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AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONOGRAFIA
AS DIVERGÊNCIAS ACERCA DAS PREMIAÇÕES POR UM BOM DESEMPENHO NO TRABALHO
Por: Vânia Peres de Aguiar
Orientador: Professora Adélia Araújo
NITERÓI
JANEIRO DE 2011
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AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONOGRAFIA
AS DIVERGÊNCIAS ACERCA DAS PREMIAÇÕES POR UM BOM DESEMPENHO NO TRABALHO
Apresentação de Monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para
obtenção do título de Pós-Graduado em
Gestão de RH.
Por: Vânia Peres de Aguiar.
NITERÓI
JANEIRO DE 2011
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AGRADECIMENTOS
Aos que sempre apoiaram minhas incursões rumo ao conhecimento.
Aqueles que não concretizaram meus sonhos mas, muito além disso,
ensinaram-me a torná-los possíveis, em especial, meu esposo, minha mãe, e
meus irmãos.
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DEDICATÓRIA
A todos aqueles que de algum modo administram pessoas, verdadeiros artistas
das organizações, neste mundo capitalista onde o lucro é a meta.
Àqueles que lutam por uma administração mais inclusiva e humana.
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RESUMO
O objetivo deste estudo é contribuir para as relações empregado/empregador,
quanto ao momento de premiar, proporcionando maior entendimento dos
efeitos provocados com os acertos e erros, dentro das organizações,
inevitáveis neste momento. A complexa natureza do homem, dificulta e
abrilhanta este processo. Seu comportamento depende de fatores internos e
externos. (motivação, emoções, atitudes, pressões do dia-a-dia, da família,
mudanças tecnológicas, necessidade de reconhecimento, etc.) O fato do
empregado não ser ouvido pela organização para a definição das metas e
objetivos, demonstra que por ele não ser incluído na organização como
membro, ainda ser visto como número, premiá-lo com confraternizações que
envolvam o ambiente e as pessoas do trabalho não vai agradá-lo. Não se pode
continuar a incentivar a administração excludente, já que o resultado quase
sempre é um ambiente desmotivador e de baixa estima nas equipes. O que
provoca baixa produtividade e conseqüentemente baixa nos lucros.
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METODOLOGIA
O foco da pesquisa consiste em análise da percepção de premiação e punição
por trabalhadores de diferentes setores e níveis funcionais. Estudo baseado
nas pesquisas sobre o tema com ênfase no campo das ciências sociais. Para
corroborar os estudos teóricos foi realizada uma pesquisa de campo com 50
trabalhadores, homens e mulheres, na faixa etária de 18 a 50 anos de idade,
que exercem suas atividades em níveis hierárquicos distintos e em empresas
de áreas diferentes, sendo todas do setor privado do município de Niterói.
Pesquisa de caráter exploratório que utiliza como fonte para coleta de dados a
pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica realizada
em livros, revistas e artigos acadêmicos, disponíveis em mídias impressas e
digitais, publicadas nos últimos 5 anos.
A pesquisa de campo realizada no período de Novembro/2010 a Janeiro/2011,
utilizando como ferramenta para coleta de dados um questionário com 11
perguntas fechadas e 5 perguntas fechadas múltiplas.
A fundamentação teórica construída basicamente a partir dos seguintes
autores: Chiavenato (1997), Jalowitzki (2007), Martinez e Paraguay (2003),
entre outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................. 7 CAPÍTULO I – A complexa natureza do homem.............................. 9
1.1 – Teoria de campo de Lewin................................................. 11
1.2 – O comportamento humano nas organizações .................. 12
1.3 - A motivação humana.......................................................... 17
CAPÍTULO II – Premiações e punições ......................................... 19
2.1 – A premiação individual e do grupo .................................... 21
CAPÍTULO III – Avaliação das recompensas: Uma pesquisa de campo no Município do Rio de Janeiro............. 23 CONCLUSÃO.................................................................................... 33 ANEXO.............................................................................................. 34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 36
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INTRODUÇÃO
Toda organização tem como objetivo o lucro. Para se alcançar o lucro é
necessário ter bons produtos e/ou negócios. Mas, quem faz a organização
funcionar são as pessoas que nela e para ela trabalha. Para que o colaborador
seja produtivo e a organização tenha sucesso é necessário que esse
colaborador se sinta parte da organização. É necessário que seus objetivos e
suas necessidades sejam atendidos.
Verificar as divergências existentes acerca das premiações por um bom
desempenho no trabalho e tentar esclarecer quais os pontos primordiais para
premiar o colaborador do ponto de vista deste, ou seja, premiações que para
ele, sejam mola motivadora do seu desempenho no trabalho.
A questão central deste trabalho será entender por que as recompensas por
um bom desempenho no trabalho para alguns parece punição.
No capítulo um falaremos sobre a complexidade na natureza humana. Do
ponto de vista desta complexidade iremos analisar o porquê um mesmo objeto,
situação ou pessoa pode ser percebidos diferentemente para cada pessoa.
No capítulo dois será verificado a questão da premiação e da punição, ou seja,
como o colaborador se sentem sendo recompensado e que comportamento ele
expressa antes, durante e depois do evento.
No capítulo três, através de uma crítica fundamentada em teorias do
comportamento humano, apresentarei pesquisa de campo para melhor
visualização do tema proposto.
Este estudo pretende auxiliar o empregador no momento de premiar seus
empregados para que a escolha do prêmio seja boa para todos, ou seja, que
esteja de acordo com o padrão da empresa e que, principalmente, cumpra o
seu papel de prêmio e não ao contrário, promovendo sentimento de
constrangimento, medo, vergonha e punição. Pretende também, alertar os
colaboradores para que, na medida do possível, ajudem seus empregadores,
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na escolha das premiações, promovendo um ambiente mais saudável, com
pessoas mais felizes, tornando assim, uma empresa muito mais lucrativa.
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CAPÍTULO I - A complexa natureza do Homem.
A natureza humana é um conjunto de características descritas pela filosofia,
incluindo formas de agir e pensar, que todos os seres humanos tem em
comum. Vários são os ramos da ciência que estudam a natureza humana,
incluindo sociologia, sociobiologia, psicologia, dentre outros. Filósofos e
teólogos também fazem pesquisas sobre o assunto.
De acordo com o conceito aceito pela ciência moderna, natureza humana é a
parte do comportamento humano que acredita-se que seja normal e/ou
invariável através longos períodos de tempo e de contextos culturais dos mais
variados.
O homem poder ser visto de três formas. Segundo Chiavenato (1997ap.81)
“existe o homem como um ser transacional, que não só recebe insumos do
ambiente e reage aos mesmos, mas também adota uma posição proativa,
antecipando-se e, muitas vezes, provocando as mudanças que ocorrem em
seu ambiente; existe o homem com um comportamento dirigido para um
objetivo, o que significa dizer que é capaz de ter objetivos ou aspirações e de
aplicar grandes doses de esforço no sentido de alcançá-los; e existe o homem
como um modelo de sistema aberto, onde é dirigido para objetivos,
interdependentemente do meio físico e social, e ativamente envolvido em
transações com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos.”
Diante do exposto, é fundamental que se conheça o conteúdo mental da
pessoa e a forma como esse conteúdo é adquirido, ou seja, qual a influência
cognitiva que se concebe a realidade ambiental que o envolve.
Todos nós possuímos uma atitude básica diante de nós mesmos e do mundo,
a partir da qual baseamos nossas opiniões, aspirações, reações, enfim nossas
atitudes e comportamentos. Assumimos uma posição diante da nossa
existência e da dos outros afim de alcançarmos nossos objetivos independente
do esforço que necessitamos para tal.
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Segundo Rogers, criador da Abordagem Centrada na Pessoa, "O ser humano
tem a capacidade, latente ou manifesta, de compreender-se a si mesmo e de
resolver seus problemas de modo suficiente para alcançar a satisfação e
eficácia necessárias ao funcionamento adequado" (Rogers & Kinget, 1977,
p.39).
Acredita ele que, se o homem não possui lesões ou conflitos estruturais
profundos, apresenta esta capacidade. E que esta é uma característica
inerente ao homem independe de aprendizagem. Todavia, para que esta
potencialidade logre a sua atualização, é necessário um clima de calor
humano, desprovido de ameaças ou desafios à imagem que a pessoa faz de si
mesma.
“Não possuo visão ingênua da natureza humana. Tenho bem consciência de
que para se defender e movido por medos intensos, indivíduos podem e, de
fato, se comportam de modo incrivelmente destrutivo, imaturo, regressivo, anti-
social e nocivo”. (Rogers, 1961, p.27.)
Contrariamente à opinião que vê os mais profundos instintos do homem como
sendo destrutivos, observei que, quando o homem é, verdadeiramente, livre
para tornar-se o que ele é no mais fundo de seu ser, quando é livre para agir
conforme sua natureza, como um ser capaz de perceber as coisas que o
cercam, então ele, nitidamente, se encaminha para a globalidade e a
integração. Como já disse em outra publicação (Rogers, 1961, p.105)
Apesar de sua grande confiança no homem, Rogers sabe que somente
consciente dos fatos que o cercam, poderá o indivíduo tomar decisões
acertadas.
Ao longo de sua experiência, ele constatou que muitos dos sentimentos,
considerados positivos, como o amor, a confiança e a bondade são, muitas
vezes, aqueles mais profundamente recalcados, e não somente aqueles
impulsos socialmente proibidos.
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Não resta dúvida de que a história de vida das pessoas e a maneira como
vivenciaram essa história, podem influenciar no modo como se conduzem
socialmente. O próprio Carl Rogers foi influenciado pela sua história, ao
desenvolver a teoria a respeito da natureza humana.
1.1 – Teoria de campo de Lawin
O comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções
pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na
realidade. Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la
e interpretá-la que conta.
“A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situação ou pessoa
podem ser percebidos e interpretados diferentemente por cada indivíduo.”
Chiavenato (1997 p.79).
O comportamento humano depende de dois fatores fundamentais:
O todo (gestalt) – As pessoas comportam-se perante a percepção de uma
situação total, onde envolve fatos e eventos que constituem seu ambiente.
Cada fato e evento sofrem uma inter-relação, influenciando ou sendo
influenciado por eles. É o chamado campo psicológico de cada pessoa. É pelo
campo psicológico, individual de cada um, que a pessoa percebe e interpreta o
seu ambiente externo. É notório perceber que o campo psicológico vai
demonstrar a individualidade do ser humano em suas ações, percepções,
atitudes, comportamento.
O modelo de comportamento humano segundo a teoria de campo pode ser
representado pela equação: C= ƒ (P,M) onde o comportamento (C) é o
resultado da interação (ƒ ) entre a pessoa (P) e seu meio ambiente(M).
A pessoa, nesta equação, é determinada, pelas características genéticas e
adquiridas pela aprendizagem, através do seu contato com o meio.
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1.2 – O comportamento humano nas organizações.
O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, e depende
de fatores internos e externos. Fatores internos são decorrentes de suas
características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente, de atitudes, de emoções, de valores,
etc. e os fatores externos são os decorrentes das características
organizacionais. São fatores que influenciam o comportamento das pessoas
como, por exemplo: as pressões do chefe, as influências dos colegas de
trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, a pressão e
demanda da família, etc.
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas,
vamos falar da Motivação.
A motivação envolve atividades as quais nos levam a um determinado objetivo.
Podemos nos tornar motivados ou estimulados por meio de necessidades
internas ou externas que podem ser de caráter fisiológico ou psicológico.
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma
coisa, é um motivo para a ação.
A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce
de nossas necessidades interiores.
A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa
frente, algo a motivar-nos.
Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou
àquilo. Ninguém motiva ninguém.
Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é
estimular, incentivar, provocar nossa motivação
Quanto aos fatores externos, cabe-nos uma questão:
Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar
determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes,
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ilógicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parâmetros ou
desprovidas de 'glamour'?
Isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes,
interesses diferentes, organização familiar diferente, ambiente cultural
diferente, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente
que condiciona suas motivações.
Ao longo do tempo, surgiram diversas concepções e mudanças a respeito da
natureza humana e das organizações.
De acordo com as mudanças na maneira com que as organizações
administravam as pessoas, o comportamento dessas pessoas, em relação às
organizações, iam mudando também.
No início de século XX, surgiu a teoria da Administração Científica, que marcou
profundamente a maneira pela qual as organizações passaram a focalizar a
conduta humana. As pessoas trabalham apenas para ganhar dinheiro e a
maneira de motivá-las é oferecer recompensa financeira. Vê-se então a forte
tendência nos prêmios de produção e nos incentivos salariais como forma de
motivação humana.
Na década de 1930, a teoria das Relações Humanas trazia a visão do homem
motivado exclusivamente por recompensas sociais, não materiais e simbólicas.
As pessoas se esforçam para poder conviver com seus semelhantes em
grupos sociais e em organizações.
Na década de 1950, ocorre a teoria Estruturalista, ou seja, o homem como
ocupante de papeis que desempenha em várias organizações
simultaneamente. Cada pessoa desempenha um papel diferente nas várias
organizações das quais participa como membro. Ele necessita delas para obter
satisfação de todas as suas necessidades. Esta abordagem estruturalista, tenta
conciliar e integrar o homem econômico e o homem social.
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No final de 1950, surge a teoria comportamental. O homem como um
incansável processador de informações e tomador de decisões.
As pessoas estão sempre recebendo e processando informações do ambiente
que as rodeia e tomando incessantemente decisões a respeito de todos os
seus atos cotidianos e corriqueiros.
O homem administrativo toma decisões, sem procurar todas as alternativas
possíveis, pois procura apenas a maneira satisfatória e não a melhor maneira
possível de fazer um trabalho; não procura o máximo lucro, mais o lucro
satisfatório; não o preço ótimo, mas o preço acessível.
No início da década de 1970, surge a teoria da contingência. É a abordagem
do homem complexo, visualizado como um micro sistema individual e
complexo, composto de cognições, percepções, de valores e de motivações.
Homem complexo pois, em suas relações com o ambiente organizacional, são
motivador por um desejo de usar suas habilidades de solucionar problemas ou
de dominar os problemas com os quais se defrontam. E individual, pois o
padrão de valores, percepções e motivações é o resultado das características
biológicas do indivíduo com as experiências acumuladas desde a infância até a
vida adulta.
Todas essas teorias vividas desde o início do século XX, ainda nos dias de
hoje, século XXI, são vistas e sentidas nas mais diversas organizações. O
homem ainda se comporta ou é visto pela organização como objeto do
trabalho, que deve ser remunerado financeiramente à medida que o seu
trabalho esteja contribuindo para o lucro da organização. Quando esta não
mais visualiza o lucro, este homem é substituído como máquina que quebrou.
Observamos também, organizações que tem como seu maior patrimônio, o
capital humano, dando a ele oportunidades de se motivar e produzir bem estar.
Nas relações entre empregado e organização, é fixado um contrato de trabalho
que possui dois aspectos fundamentais: O contrato formal, que é aquele escrito
e assinado com relação ao cargo ocupado, conteúdo do trabalho, horário,
salário etc. e, o contrato psicológico, onde fica subentendido o que a
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organização e o indivíduo, esperam realizar e ganhar com o novo
relacionamento.
Segundo Chiavenato(1997 ap.121) “ A interação psicológica entre empregado
e organização é basicamente um processo de reciprocidade”.
A organização remunera o empregado, da status, segurança, e o empregado,
reciprocamente, responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A
organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e, por outro
lado, o empregado espera que a organização trate-o corretamente e com
justiça. Ambas as partes, organização e empregado, se orientam por diretrizes
que, definem o que é correto e o que não é.
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do empregado e da
organização e vai muito além de qualquer contrato formal de emprego, que
estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. O
contrato psicológico influencia o comportamento entre as partes.
Uma grande dificuldade nos relacionamentos entre organização e empregado é
a falta de acordos explícitos e claros. As pessoas nem sempre dizem
abertamente o que querem e do que precisam, afetando assim, o
relacionamento. E, com o relacionamento afetado, as partes se comportam de
forma diferente, atrapalhando o bom convívio social e as relações interpessoais
nas organizações.
Na troca de ofertas e de recursos, os contratos psicológicos se desenvolvem e
então, prevalece o sentimento de reciprocidade. Cada um avalia o que está
oferecendo e o que está recebendo em troca. E quando essa troca de
recursos, quando o sentimento de reciprocidade desaparece ou diminui, ocorre
uma modificação dentro do sistema (organização e empregado).
As pessoas se organização ou fazem parte de alguma organização porque,
esperam que, sua participação na organização satisfaça algumas
necessidades pessoais. Para que essa satisfação aconteça, as pessoas estão
dispostas a fazer algum esforço pessoal ou dispostas a incorrer em certos
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custos dentro da organização. Elas esperam satisfazer suas necessidades
pessoais, utilizando o menor esforço possível. É através de seu sistema de
valores que as pessoas avaliam se, suas satisfações estão maiores que os
custos despendidos.
De acordo com Chiavenato(1997 ap.107) “ O comportamento das pessoas
apresenta, em síntese, as seguintes características: 1 O homem é pró-ativo. O
comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas
necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações...
... 2 O homem é social. A participação em organizações é muito importante na
vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas em
grupos ou em organizações...
... 3 O homem tem diferentes necessidades. Os seres humanos, são motivados
por grande diversidade de necessidades...”
Numa organização, as pessoas são vistas como portadoras de habilidades,
capacidades, conhecimentos, motivações de trabalho etc. Porém, nunca
devemos esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, possuem
características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias
particulares etc. que as tornam únicas, indivíduos. Porém, se observarmos
essas características genéricas das pessoas como pessoas, poderemos
melhorar e muito, o comportamento humano nas organizações.
“ Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para
formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: Fatores higiênicos: Estão elencados
salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão,
relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de
nos causar insatisfação, mas não chegam a nos causar satisfação. Fatores
motivacionais: Dizem respeito a nossos sentimentos de auto-realização e
reconhecimento. São considerados eficazes na motivação dos indivíduos para
um esforço e desempenho superior e compreendem realização,
reconhecimento, conteúdo do trabalho, responsabilidade e crescimento
profissional. Se presentes, causam-nos satisfação. Se ausentes, deixam de
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causar satisfação, mas não chegam a nos causar insatisfação”. ( Fonte:
VIOLIN, Fábio Luciano. Auto-satisfação. Disponível em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Psicologia/Auto%20Satisfacao.h
tm>. Acesso em: 22 dezembro 2010).
Satisfação no trabalho tem sido definida de diferentes maneiras, dependendo
do referencial teórico adotado. As conceituações mais freqüentes referem-se a
satisfação no trabalho como sinônimo de motivação, como atitude ou como
estado emocional positivo havendo, ainda, os que consideram satisfação e
insatisfação como fenômenos distintos, opostos.
Segundo Fraser (1983). Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de
difícil definição. Uma parte dessa dificuldade decorre de a satisfação no
trabalho ser um estado subjetivo em que a satisfação com uma situação ou
evento pode variar de pessoa a pessoa, de circunstância para circunstância, ao
longo do tempo para a mesma pessoa e estar sujeita a influências de forças
internas e externas ao ambiente de trabalho imediato.
1.3- A motivação humana
“... a motivação esta relacionada com o sistema de cognição do indivíduo.”
Chiavenato(1997 p.82).
Cognição: Representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre
o ambiente que as rodeia.
Motivo: É tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou,
pelo menos, que da origem a um comportamento específico.
Segundo Chiavenato(1997 ap.83) “ Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele
age daquela forma, está-se entrando na questão da motivação. E a resposta
relativa a motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras,
traduzidas em palavras do “desejo” e “receio”...”
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
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hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa
que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em
seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.
Poucas ou nenhuma pessoa, procurará reconhecimento pessoal e status se
suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. (SERRANO, Daniel Portillo.
Teoria de Maslow: a hierarquia das necessidades. Disponível em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>. Acesso em: 19
dezembro 2010).
Na década de 1940 Maslow (1970) estruturou esta teoria, que propõe que as
necessidades humanas são passíveis de serem hierarquizadas em cinco níveis
ascendentes: (1) necessidades fisiológicas – relacionadas à sobrevivência e à
homeostase do organismo; (2) necessidades de segurança – relacionadas à
segurança tanto física como emocional, familiar e social; (3) necessidades
sociais – representadas pelo desejo de interagir socialmente, ser estimado e
aceito, de pertencer a um grupo, necessidades de amizade e de amor; (4)
necessidade de estima – diz respeito à necessidade do indivíduo em manter a
auto-estima e ter a estima de outros, de desenvolver sentimentos de confiança,
valor, capacidade, poder, prestígio, de ser útil e necessário; e (5) necessidades
de auto-realização (ou auto-atualização) – dizem respeito ao auto-
desenvolvimento e à tendência dos indivíduos em tornar reais os seus
potenciais.
À medida que as primeiras, ou seja, as necessidades mais básicas, fossem
satisfeitas, surgiriam às necessidades dos níveis seguintes, até se chegar às
mais elevadas. Porém, esta hierarquia não é rígida, as necessidades mais
elevadas podem surgir antes das mais básicas terem sido completamente
satisfeitas, pois estes níveis podem ser interdependentes e justapostos.
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Capítulo II – Premiações e punições
A organização dita de excelência é aquela que, capta e aplica seus recursos
humanos adequadamente e, principalmente, àquela que os mantêm na
organização.
Manter os recursos humanos de uma organização exige uma série de
cuidados. Lidar com o capital humano é algo mágico e ao mesmo tempo
melindroso, uma vez que, pensamos de forma diferente, agimos de forma
distinta, mesmo sob o mesmo estímulo.
As organizações possuem um sistema de recompensas, isto é, incentivos para
estimular certos comportamentos. Mas também, possuem as punições, ou seja,
castigos, penalidades para coibir certos tipos de comportamento.
Vejamos então que, a organização, através desses mecanismos, tenta moldar
o seu material humano para retirar dele, o lucro esperado ao final do período.
“O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a
organização coloca a disposição dos seus funcionários. São salários, férias,
promoções de cargos, benefícios.
O sistema de Punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a
orientar o comportamento das pessoas que se desvie dos rumos esperados.
São elas: advertências verbais ou escritas, suspensão do trabalho ou
desligamento. ((Chiavenato (1997 p.374).
Tanto o sistema de recompensas como o de punições, são fatores básicos que
fazem com que o funcionário trabalhe em benefício da organização.
“A teoria da expectativa de Victor Vroom baseia-se em que o esforço realizado
para conseguir um alto desempenho deve ser recompensado com resultados
que façam com que o esforço tenha valido a pena”. (Traduzido por Navil
García Alfonso – Referência:
http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_teoria_de_las_expectati
vas_de_vroom/16110-11).
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Esta teoria relaciona desempenho com recompensa.
Se considerarmos que, ao passarmos a noite na frente de um computador,
nosso chefe nos elogiará – e isso é o que todos queremos – então, viraremos a
noite. Se considerarmos que ele não dará a menor atenção a isso, dormiremos.
Observamos, portanto, uma grande necessidade de reconhecimento.
Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for, colocamos nele nosso
raciocínio, nossas emoções, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos
no trabalho.
Nesse sentido, o trabalho nos pertence, já que nele colocamos nosso esforço.
Por outro lado, é natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser
reconhecidos. Se assim for, queremos a recompensa pelo esforço que
despendemos.
Quando o reconhecimento acontece, dá-se a plenitude. Aí ocorre uma coisa
fantástica. Somos capazes de liberar potencialidades, competências,
características pessoais que nem nos dávamos conta de que possuíamos.
Mas, quando não percebemos o reconhecimento pelo esforço desempenhado,
tudo parece perder o sentido. Passamos a nos programar para que nossa
energia não seja desperdiçada novamente. Nos programamos, para conter
nossas potencialidades, competências e atitudes, passamos então a fazer
nosso trabalho arrastado, simplesmente para o cumprimento do contrato de
trabalho.
“ Infelizmente, para alterar-se o desempenho, a punição é usada mais
freqüentemente que a recompensa.” (Chiavenato (1997 p.376)
Com base no conceito de Skinner de que o comportamento é determinado
pelas suas conseqüências, então vemos as pessoas procurando desempenhar
suas atividades da maneira pela qual obtêm maiores recompensas e por outro
lado, as recompensas possuem um papel importante, que é o de reforçar, cada
vez mais, a melhoria do desempenho.
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Quando se utiliza a estratégia da punição para melhorar o desempenho,
segundo Skinner, faz com as pessoas passem a produzir outro
comportamento, e muitas vezes, essa pessoa só estava tentando, se
esforçando, para construir algo novo, melhor, inovador, algo que, segundo ela,
iria facilitar o seu trabalho e com isso conquistaria elogios e daria maior
produtividade para a organização. Acaba de ocorrer um erro de utilização da
punição que poderá ter conseqüências graves e eternas para o funcionário que
tentou desempenhar sua função.
Quando o reconhecimento não se dá, dá-se o contrário da plenitude – a
frustração, o vazio. Como não podemos enfrentar o vazio, buscamos preenchê-
lo por meio de mecanismos de defesa.
Todos nós usamos desses mecanismos para proteger nossa auto-imagem, o
que é bastante comum em nossa vida diária. Temos necessidade de uma auto-
imagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e justificá-lo quando
necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de
processos inconscientes, iludindo-nos e alterando os fatos reais, de modo a
preservar a nossa auto-imagem.
São vários os mecanismos que o indivíduo pode usar para realizar a
deformação da realidade. São esses mecanismos que vão regular o
comportamento para um padrão ajustado ao desajustado, dependendo da
intensidade em que ele reprime certas emoções, e/ou fatos que ele não queira
ou não saiba lidar.
Então, o uso desses mecanismos é de fundamental para a preservação da
auto-imagem e também promover com sucesso uma integração entre o
indivíduo e o mundo externo.
2.1 – A premiação individual e do grupo
“Fala-se em desenvolvimento de equipes e contempla-se o empregado-
padrão.” Jalowitzki (2007 p.114)
Quando pensamos em formas de premiação em uma organização,
visualizamos a forma de premiação individual. Isso em muitas organizações
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não existe. Pois, essas acreditam que premiar alguns seria incentivar o
restante a conquista do seu premio. Neste pensamento, certamente não foi
levado em conta, as características humanas. As sabotagens, as omissões de
informação, a depreciação provocada pelo ciúme e pela inveja. Acreditou-se
que premiar um terço dos empregados acenderia nos demais a chama da
competição e que isso, saudavelmente, conduziria todos a uma corrida pelo
pódio.
Várias organizações levam um tempo para entender que premiar é importante,
desde que a premiação abranja a equipe e não somente alguns colaboradores.
Imaginamos que ao final do período, o colega que “trabalha menos que eu”,
receba igualmente a premiação por um bom desempenho no trabalho.
Certamente, esse fato não despertará a vontade de melhorar para também
conseguir, no próximo período, o que, outra vez, apenas alguns receberão.
Esse fato ocasiona naqueles que receberam a premiação, medo de não
receber no próximo período; temor em apresentar o resultado obtido, para não
receber a hostilidade dos colegas que não foram premiados e sentimento de
culpa por ter recebido o premio e “tirado” do colega-amigo a oportunidade de
receber.
Enquanto que, naqueles que não receberam a premiação, ocasiona
sentimentos de inveja, frustração, falta de credibilidade na organização; medo
de não receber no próximo período.
As organizações devem perceber que não se pode continuar a premiar de
forma individual. Não se pode continuar a incentivar a competição excludente,
vista como avaliação de um bom gerenciamento já que o resultado quase
sempre é um ambiente desmotivador e de baixa estima nas equipes. O que
provoca baixa produtividade e conseqüentemente baixa nos lucros.
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Capítulo III – Avaliação das recompensas: Uma pesquisa de campo no Município do Rio de Janeiro.
Para corroborar os estudos teóricos, onde o foco consiste na análise
da percepção de premiação e punição por trabalhadores de diferentes setores
e níveis funcionais, e de faixa etária que variou entre 21 anos e 54 anos, foi
realizada uma pesquisa de campo com 50 trabalhadores homens e mulheres,
que exercem suas atividades em níveis hierárquicos distintos e em empresas
de áreas diferentes, sendo todas do setor privado do município de Niterói.
A pesquisa de campo foi realizada no período de Novembro/2010 a
Janeiro/2011, utilizando como ferramenta para coleta de dados um
questionário com 11 perguntas fechadas e 05 perguntas semi-abertas.
APRESENTAÇÃO E COMENTÁRIO DOS RESULTADOS
Ø Análise das questões fechadas
Variável: A Empresa
Perguntas
Sim
Não
O clima de trabalho na sua empresa é bom? 40 10 A empresa em que trabalha tem programa de recompensa por meta realizada? 24 26 Você acha que sua chefia avalia seu trabalho de forma justa? 22 28 Seu superior imediato aceitaria sugestões para mudança na forma de premiação? 13 37
25
Conforme o gráfico acima, podemos observar que a maioria das pessoas
entrevistadas, ou seja, 40 pessoas (80%), acham bom o clima de trabalho nas
suas empresas. Quanto a ter programa de recompensa, 52% das pessoas não
têm programa de recompensa por meta realizada nas empresas. 56% sentem-
se avaliado injustamente pelas chefias e 74% afirmam que seus superiores
imediatos não aceitariam sugestões para mudanças na forma de premiação.
Variável: A participação do empregado na empresa.
Perguntas
Sim
Não
Você participa do programa de recompensa oferecido pela empresa? 20 30 Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
17
33
40
10
2426
22
28
13
37
05
1015202530354045
SIM NÃO
O Clima de trabalho na sua empresa é bom?
A empresa em que trabalha tem programa de recompensa por meta realizada?
Você acha que sua chefia avalia seu trabalho de forma justa?
Seu superior imediato aceitaria sugestões para mudança na forma de premiação?
26
De acordo com o gráfico acima, 80% dos entrevistados participa do programa
de recompensa oferecido pela empresa por um bom desempenho no trabalho,
porém, somente 44% participa da definição das metas e dos objetivos
relacionados ao seu trabalho.
Variável: Sentimentos de recompensa
Perguntas
Sim
Não
Você se sente recompensado quando realiza um bom trabalho? 26 24 Você gosta da forma de recompensa utilizada pela sua empresa? 16 34 Você se sente satisfeito com os prêmios oferecidos pela Empresa? 10 40 Você acha que o evento de premiação prejudica o seu convívio social e familiar?
19 31 Você já recebeu algum prêmio que considerou descabido, constrangedor ou desapropriado?
10
40
40
10
2228
0
10
20
30
40
50
SIM NÃO
Você participa do programa de recompensa oferecido pela empresa?
Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
27
De acordo com o gráfico acima, podemos verificar que as opiniões se dividiram
quase que ao meio. 52% dos entrevistados disseram que Sim, que se sentem
recompensados e 48% disseram que Não, que não se sentem recompensados
quando realizam um bom trabalho.
Grande parte, 68% não gostam da forma de recompensa utilizada pelas
empresas onde trabalham, porém 80% estão satisfeitos quanto aos prêmios
oferecidos pelas empresas.
Lembrando que somente 20 pessoas participam do programa de recompensa,
a metade, ou seja, 50% acham que sim e a outra metade acham que não
prejudica o convívio social e familiar.
A maioria, ou seja, 80% dos entrevistados disseram que nunca recebeu
nenhum tipo de prêmio que tenha achado descabido, constrangedor ou
desapropriado.
2624
16
34
10
40
10 1010
40
05
1015202530354045
SIM NÃO
Você se sente recompensado quando realiza um bom trabalho?
Você gosta da forma de recompensa utilizada pela sua empresa?
Você se sente satisfeito com os prêmios oferecidos pela Empresa?
Você acha que o evento de premiação prejudica o seu convívio social e familiar?
Você já recebeu algum prêmio que considerou descabido, constrangedor ou desapropriado?
28
Ø Análise das questões fechadas múltiplas
Fatores motivacionais
Foi perguntado aos participantes qual o tipo de recompensa motivaria mais. E foi sugerido os itens conforme tabela abaixo:
Itens: 1º.
lugar
2º.
lugar
3º.
lugar Geral Classificação
Dinheiro 37 7 3 74% 1º.lugar
Presente 2 11 6 --- ---
Jantar/Almoço com toda equipe 1 5 5 --- ---
Jantar/Almoço com a família 0 6 16 32% 3º.lugar
Viagem 3 17 15 34% 2º.lugar
Evento de premiação em
auditório
2 0 2 --- ---
Notamos que em primeiro lugar, com 74%, ficou o dinheiro como fator de maior
motivação entre os entrevistados. Em segundo lugar (34%) a viagem e em
terceiro (32%) jantar ou almoçar com seus familiares.
Dinheiro74%
Viagem34%
Jantar/Almoço com a família
32%
1o. Lugar
2o. Lugar
3o. Lugar
29
Forma de recompensa: toda equipe ou somente o líder.
Foi perguntado aos entrevistados se na empresa em que trabalham é
recompensado por um bom desempenho no trabalho, toda a equipe ou
somente o líder. E disponibilizado três opções de escolha sendo: toda a equipe;
somente o líder ou não são recompensados.
Conforme gráfico acima. foi verificado que 22 pessoas, ou seja, 44% responderam que
na empresa onde trabalham toda a equipe é recompensada e 18 pessoas, ou seja,
36% responderam que somente o líder é recompensado por um bom desempenho no
trabalho. Verificamos que, 20% dos entrevistados não são recompensados pelas
empresas em que trabalham.
Sentimento de recompensa em equipe
Foi perguntado como o trabalhador se sente quando, somente uma pessoa
recebe a premiação, que foi fruto de muito trabalho de toda a equipe. E
disponibilizamos três opções sendo: motivado; desmotivado ou indiferente.
44%
36%
20%Toda a Equipe
Somente o Líder
Não são recompensados
30
A maioria, ou seja, 44 pessoas (88%) disseram se sentirem desmotivadas
quando somente uma pessoa recebe a premiação, que foi fruto de muito
trabalho de toda a equipe.
Horário para premiar
Perguntou-se em que horário a empresa costuma fazer eventos de premiação, e foi
disponibilizado os seguintes itens como opção: Expediente; Pós-expediente ou parte
expediente e parte pós-expediente.
Motivado
Desmotivado
Indiferente
Motivado
Desmotivado
Indiferente
11 Pessoas
14 Pessoas
16 Pessoas
Expediente
Pós-expediente
Parte expediente e parte pós-expediente
31
Conforme o gráfico acima, se verificou que 16 pessoas (32%) disseram que a
empresa em que trabalha costuma utilizar parte do expediente e parte pós-
expediente para os eventos de premiação, enquanto que 14 pessoas (28%)
disseram ter eventos de premiação somente pós-expediente e 11 pessoas
(22%) disseram que fazem os eventos de premiação no horário do expediente
de trabalho.
Sentimento de recompensa
Foi perguntado como a pessoa se sente quando premiada pela empresa. E
apresentado uma escala conforme quadro abaixo:
Escala Pontuação Percentual
Muito mal 0,1 0,1%
Mal 8 16%
Indiferente 4 8%
Bem 25 50%
Muito bem 12 24%
Metade das pessoas entrevistadas, ou seja, 50% dos empregados disseram
sentirem-se bem quando premiados pela empresa que trabalham.
1 Pessoa
8 Pessoas
4 Pessoas
25 Pessoas
12 Pessoas
Muito Mal
Mal
Indiferente
Bem
Muito Bem
32
Podemos concluir que, mesmo a maioria dos entrevistados, convivendo em um
bom clima de trabalho, e possuindo programa de recompensa em suas
empresas, não são convocados a participar com sugestões e sentem-se
injustiçados quanto à avaliação do seu trabalho.
Observa-se também que a maioria é incluída no programa de recompensa,
porém somente uma pequena parte é ouvida quando da definição das metas e
objetivos. Isso se dá uma vez que as chefias estão fechadas para ouvir
sugestões de um modo geral.
Evidencia-se então, uma das causas de produção do sentimento de
desmotivação entre dos colaboradores, o que faz com que o trabalho seja
mecânico e realizado sem o benefício do sentimento de prazer.
Quanto aos sentimentos de recompensa, a metade das pessoas entrevistadas
sente-se recompensadas e a outra metade não se sente recompensadas
quando executam um bom trabalho ou alcançam suas metas.
Grande parte gosta da forma de recompensa utilizada e estão satisfeitos com
os prêmios oferecidos pelas empresas que trabalham.
Quanto ao evento de premiação prejudicar o convívio social e familiar as
opiniões se dividiram ao meio. E a maioria nunca recebeu nenhum tipo de
prêmio que tenha achado descabido, constrangedor ou desapropriado.
Entre os itens sugeridos o dinheiro ficou em primeiro lugar como tipo de
recompensa que motivaria mais o trabalhador seguido de viagem e jantar ou
almoçar com a família.
Verificou-se que ainda é maior o número de pessoas que são recompensadas
juntamente com toda a equipe, pelos trabalhos realizados. Porém, um número
bem expressivo, ou seja, 36% responderam que nas empresas, somente o
líder é recompensado pelo trabalho de toda a equipe e 20% das pessoas
entrevistadas disseram que as empresas não recompensam pelas metas
alcançadas.
A maioria das pessoas sente-se desmotivadas quando somente uma pessoa
recebe a premiação, que foi fruto de muito trabalho de toda a equipe.
33
O horário escolhido pelas empresas para premiar os funcionários ficou dividido
sendo que, o mais utilizado foi parte expediente e parte pós-expediente. E,
metade dos entrevistados sente-se bem quando premiados pela empresa.
34
CONCLUSÃO
As divergências acerca das premiações por um bom desempenho no trabalho
ficam evidentes, quando analisamos a complexidade do homem, e nos
deparamos com a sua individualidade existente em suas ações, percepções,
atitudes, comportamentos.
Cada indivíduo percebe e interpreta diferentemente um mesmo objeto, situação
ou pessoa através do seu campo psicológico. O campo Psicológico é individual
de cada um e é através dele que a pessoa percebe e interpreta o seu ambiente
externo, neste caso a organização.
Diante de tal complexidade, percebemos a dificuldade em administrar pessoas.
O comportamento do ser humano na organização depende de fatores internos,
que são características da sua personalidade, atitudes, emoções e de fatores
externos que são as pressões do dia-a-dia, da família, mudanças tecnológicas,
etc...
Percebemos que os colaboradores sentem necessidade de participação com
opniões, de se sentirem incluídos, fazendo parte da organização.
Acredita-se que um indivíduo satisfeito trabalhe com mais entusiasmo do que o
insatisfeito. Um colaborador que não se sente engajado, fazendo parte da
organização, não encontra motivação para produzir. Ele simplesmente executa
seu trabalho de forma mecânica e realizado sem o benefício do sentimento de
prazer.
De acordo com a pesquisa de campo, evidenciou-se que o dinheiro esta em
primeiro lugar como fator da motivação no trabalho.
Acredita-se que a perspectiva de maiores retribuições financeiras motive o
trabalhador, porém o dinheiro proporciona status, e isto seja a verdadeira
causa de sua motivação.
As empresas já estão começando a entender que motivar e integrar seus
colaboradores com os objetivos da empresa significa a forma mais eficaz de
atingir o máximo de produtividade.
35
ANEXO
Segue modelo do questionário utilizado para a pesquisa.
Idade ____________ Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
A seguir estão relacionadas algumas perguntas sobre sua Empresa. Por favor, leia cada item e marque com um “X” no quadro à frente para sim ou para não. Marque somente uma resposta.
Perguntas
Sim Não
1- O clima de trabalho na sua empresa é bom?
2- A empresa em que trabalha tem programa de recompensa por meta realizada?
3- Você participa do programa de recompensa oferecido pela empresa?
4- Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
5- Você acha que sua chefia avalia seu trabalho de forma justa?
6- Você se sente recompensado quando realiza um bom trabalho?
7- Você gosta da forma de recompensa utilizada pela sua empresa?
8- Seu superior imediato aceitaria sugestões para mudança na forma de premiação?
9- Você se sente satisfeito com os prêmios oferecidos pela Empresa?
10- Você acha que o evento de premiação prejudica o seu convívio social e familiar?
11- Você já recebeu algum prêmio que considerou descabido, constrangedor ou desapropriado?
12- Que tipo de recompensa te motivaria mais? Marque com o nr. (1) a sua 1ª. opção, com o nr. (2) a sua 2ª. opção e com o nr. (3) a sua terceira opção. ( ) Dinheiro ( ) Presente ( ) Jantar/Almoço com toda equipe ( ) Jantar/Almoço com a família ( ) Viagem ( ) Evento de premiação em auditório
13 – A empresa em que trabalha recompensa por um bom desempenho no trabalho, toda a equipe ou somente o líder? ( ) toda a equipe ( ) Somente o líder ( ) Não são recompensados
Prezado Colaborador,
Este questionário tem o objetivo de coletar sua opinião sobre as recompensas oferecidas por um bom desempenho e/ou meta realizada. Suas respostas serão utilizadas na elaboração de um trabalho acadêmico de conclusão do curso de Gestão de RH. Não existe uma resposta certa ou ideal.
Suas respostas serão totalmente confidenciais e anônimas, sendo analisadas de forma agrupada e em conjunto com as respostas de outro participante
Agradecemos a sua colaboração.
36
14- Como você se sente quando somente uma pessoa recebe a premiação, fruto de muito trabalho de toda a equipe? ( ) motivado ( ) desmotivado ( ) Indiferente 15- Em que horário sua empresa costuma fazer eventos de premiação? ( ) Expediente ( ) Extra-expediente ( ) parte expediente, parte extra-expediente 16- Como você se sente quando premiado pela Empresa? ( ) Muito Mal ( ) Mal ( ) Indiferente ( ) bem ( ) Muito bem
37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos – Ed. Compacta, 4. Ed. - São
Paulo: Atlas, 1997.
JALOWITZKI, Marise. Lidando com vampirismo – São Paulo: Madras, 2007.
MARTINEZ, Maria Carmen e PARAGUAY Ana Isabel B. Bezerra – Satisfação e
saúde no trabalho – aspectos conceituais e motodológicos - Cadernos de
Psicologia Social do Trabalho, 2003, vol 6, PP 59-78.
ROGERS, C. R. & KINGET, G. M. - Psicoterapia e Relações Humanas -
Interlivros, BH, 1961, 2ª ed. vol.I, II)
SERRANO, Daniel Portillo. Teoria de Maslow: a hierarquia das necessidades.
Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>.
Acesso em: 19 dezembro 2010.
VIOLIN, Fábio Luciano. Auto-satisfação. Disponível em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Psicologia/Auto%20Satisfacao.h
tm>. Acesso em: 22 dezembro 2010).
VROOM, Victor - A teoria da expectativa - Traduzido por Navil García Alfonso
– Disponível em:
http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_teoria_de_las_expectati
vas_de_vroom/16110-11).