avatare und soziale kompetenz von projektleiterinnen … · 2 management virtueller teams 2.1...

Number 78 / 2012

Working Paper Series

by the University of Applied Sciences bfi Vienna

Avatare und soziale Kompetenz von ProjektleiterInnen in globalen

virtuellen Projektteams

November 2012

Axel Zugschwert

Fachhochschule des bfi Wien

ISSN 1995-1469

Hinweis des Herausgebers: Die in der Working Paper Serie der Fachhochschule des bfi Wien veröffentlichten Beiträge enthalten die persönlichen Ansichten der AutorInnen und reflektieren nicht notwendigerweise den Standpunkt der Fachhochschule des bfi Wien.

Working Paper Series No. 79 1

Inhalt

1 Grundlegendes zu virtuellen Teams ............................................................................................... 2

1.1 Was sind Avatare? ..................................................................................................................... 2

1.2 Führungsverantwortung in virtuellen Teams .............................................................................. 3

2 Management virtueller Teams ........................................................................................................ 4

2.1 Kommunikation virtueller Teams ................................................................................................ 4

2.2 Unterstützung des Führungsverhaltens in virtuellen Teams mit Avataren ................................. 7

2.3 Empfehlungen für das Management virtueller Teams ............................................................... 9

3 Conclusio ...................................................................................................................................... 10

4 Quellen .......................................................................................................................................... 11

Abbildungen

Abbildung 1: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zur Aufgabenerfüllung ........................................... 5

Abbildung 2: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Prozessmanagement ..................................... 5

Abbildung 3: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Aufbau von Beziehungen .............................. 6

Abbildung 4: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Technologieeinsatz ........................................ 6

Abbildung 5 Überquerung der Schlucht ............................................................................................................. 8

Abstract

Diese Arbeit betrachtet die Bedeutung der sozialen Kompetenz von ProjektleiterInnen in globalen, virtuellen Projektteams. Anhand aktueller Studien zu diesem Thema werden die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in internationalen Projekten dargestellt. Die Erfahrung aus verschiedenen derartigen Projekten zeigt, dass neben der Fähigkeit zu klarer Zielsetzung und der Bereitschaft zu sehr häufiger Kommunikation das Verständnis für kulturelle Werte und Empathie als Grundanforderungen an ProjektleiterInnen globaler, virtueller Projektteams definiert werden müssen.

The working paper analyzes the importance of social competence of project managers of global and virtual project teams. Scientific papers are used to identify the critical success factors for project management in international projects. The experience of such projects has shown that a project manager has to be able to define clear goals and has to communicate very often. Besides that understanding of cultural values and empathy are basic skills of project managers of global virtual project teams.

2 University of Applied Sciences bfi Vienna

1 Grundlegendes zu virtuellen Teams

1.1 Was sind Avatare?

Der Begriff Avatar stammt aus dem Hinduismus und verkörpert dort ein göttliches Wesen in menschlicher

Form oder Tierform. Avatare bekämpfen das Böse in der Welt (vgl. Encyclopaedia Britannica 1966: 886 D).

Computerspiele haben sich dieses Konzept des Abbildes zunutze gemacht. Sie verwenden Avatare zur

elektronischen Darstellung des Spielers/der Spielerin, um ihn/sie in eine Rolle zu versetzen. Der Spieler/die

Spielerin kann seinen/ihren Avatar gestalten, gewünschte Eigenschaften definieren und den Avatar steuern.

In Kollaborationsplattformen, welche die Zusammenarbeit internationaler Projektteams unterstützen, werden

Avatare genutzt, um den Projektteammitgliedern die Zusammenarbeit zu erleichtern. Dadurch, dass sie ein

Abbild definieren und steuern können, soll mehr Identität mit der realen Welt geschaffen werden.

Kollaborationsplattformen versuchen durch die Personalisierung der BenutzerInnen ähnliche Bedingungen

zu schaffen, als wären die Personen präsent. So können persönliche Attribute wie Geschlecht, Ethnizität,

Gestalt, Haare und Kleidung eine Grundlage für eine gemeinsame Basis entwickeln (vgl. Clark et al. 1991:

127-149). Zusätzlich unterstützen Kollaborationsplattformen mit eigenen Kommunikationskanälen und

virtuellen Projekträumen die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten und die Zusammenarbeit der

Projektteams.

Die Zusammenarbeit in Kollaborationsplattformen zeigt auf, wie wichtig social skills der Projekt-

teammitglieder sind. Legen traditionelle Projektmanagement-Standards großen Wert auf formalisierte

Praktiken, wird in global verteilten Projektteams schnell die soziale Kompetenz der Projektleitung erkennbar.

Speziell die Führung von Projektteams auf Distanz, die Kommunikation sowie die Zusammenarbeit über

verschiedene Zeitzonen stellen in internationalen Projekten weitreichende Herausforderungen gegenüber

Projekten, in welchen die Projektteams an einem Ort zusammenarbeiten. In verteilten Projektteams haben

folgende Faktoren eine größere Bedeutung als in Projekten mit physischer Präsenz (vgl. Kaulio 2008: 338-

347 und Kirsch 2000: 285-304):

Die Einbindung von Teammitgliedern

Die Entwicklung von Beziehungen

Die Führung von Teams


Es gibt noch wenige Untersuchungen (z.B. Midha und Nandedkar 2012), die den Einfluss von Avataren auf

die Zusammenarbeit erforschen. Dabei sind auf Basis der Literatur und aus praktischer Erfahrung des

Autors besonders folgende Fragestellungen von Interesse:

Wie unterscheidet sich die Führungsverantwortung in virtuellen Teams von jener in Präsenzpro-

jekten?

Wie kann man das Führungsverhalten in virtuellen Teams unterstützen?

Auf welche Bereiche des Managements sollte man in virtuellen Teams besonders achten?

Welche Empfehlungen lassen sich für das Management virtueller Teams ableiten?

1.2 Führungsverantwortung in virtuellen Teams

Konradt et al. (2002) führen eine Reihe von Faktoren an, die als Kernkompetenz für die Führung virtueller

Teams betrachtet werden können (vgl. Konradt et al. 2002: 51):

Vertrauensbereitschaft

Starke Partizipation

Empathie

Kulturelle Toleranz

Führung bedeutet, MitarbeiterInnen bei der Zielerreichung zu unterstützen. Einerseits bedeutet dies

Zielvorgabe, andererseits auch Kontrolle der Zielabweichung, um im Sinne von Controlling korrigierend

eingreifen zu können. In virtuellen Projekten ist es für den Projektleiter/die Projektleiterin jedoch schwieriger,

den Fortschritt festzustellen. Dadurch neigt er oder sie zu höherem Kontrollbedürfnis. Dieses wirkt allerdings

auf die MitarbeiterInnen wie mangelndes Vertrauen in ihre Arbeit. ProjektleiterInnen müssen also eine

höhere Vertrauensbereitschaft und ein relativ geringes Kontrollbedürfnis an den Tag legen, um nicht

den Verdacht von Misstrauen aufkommen zu lassen. Dies ist umso schwieriger, als Abweichungen auf

Grund geografischer Distanz erst sehr spät transparent werden.

Durch eine stärkere Partizipation am Projektgeschehen kann der Projektleiter/die Projektleiterin die

fehlende Präsenz etwas ausgleichen. Nebeneffekt einer höheren Anteilnahme ist auch eine bessere

Motivation der MitarbeiterInnen. MitarbeiterInnen, die spüren, dass sich ProjektleiterInnen fair gegenüber

ihnen verhalten, werden auf ihn oder sie vertrauen. Speziell bei entfernt arbeitenden MitarbeiterInnen ist

Vertrauen besonders wichtig, da wenig persönlicher Kontakt besteht. Authentisches und integeres Verhalten

des Projektleiters/der Projektleiterin und häufiger Kontakt unterstützen das Entstehen von Vertrauen.

Visionen und Ziele auf Distanz zu vermitteln und hochzuhalten ist genauso wichtig, wie konstruktives

Feedback den Teammitgliedern gegenüber. Schwierig ist dabei wieder die Kommunikation, da Worte

unterschiedlich interpretiert und auch falsch verstanden werden können.

Wenn MitarbeiterInnen an verschiedenen Orten arbeiten, werden die Bedürfnisse und das Teamklima nur im

Rahmen der selten stattfindenden Kommunikation sichtbar. Erschwert wird diese Situation dadurch, dass die

face-to-face-Kontakte so gut wie nie stattfinden. Die Sensibilität des Projektleiters/der Projektleiterin muss

daher sehr gut ausgeprägt sein, um emotionale Schwingungen aufnehmen oder zwischen den Zeilen

lesen zu können. Dazu gehört auch das Gefühl, wie man mit elektronischen Medien umgeht: Nicht nur, wie


drückt man sich aus, um keine falschen Interpretationen heraufzubeschwören, sondern auch welches

Medium ist für welchen Anlass das Richtige.

Schlussendlich ist Sensibilität gegenüber und Toleranz von kulturellen Unterschieden ein

Schlüsselerfolgsfaktor. Eine Steigerungsstufe ist die Fähigkeit, zwischen Kulturen vermitteln zu können.

2 Management virtueller Teams

2.1 Kommunikation virtueller Teams

Ein Erfolgsfaktor virtueller Teams ist die Kommunikation. Speziell die Kommunikation zur Aufgabenerfüllung

hinsichtlich Umfang, Zeit, Qualität und Risiko sowie die Kommunikation über Prozesse und Koordination

stehen dabei im Vordergrund.

Wie managen virtuelle Teams ihre Projekte durch Teamprozesse, um ihre Aufgaben unter Zuhilfenahme von

Kommunikationstechnologie zu erfüllen?

Die zeitliche Verteilung des Kommunikationsverhaltens wurde anhand von 22 Teams mit jeweils fünf

StudentInnen untersucht (vgl. Beise et al. 2010: 78). Diese wurden in high performance- und low

performance-Teams eingeteilt. Aufgabenorientierter, prozessorientierter Inhalt und Beziehungsentwicklung

der Kommunikation sowie Technologienutzung wurden analysiert. Insgesamt beschäftigten sich von den

4899 Kommunikationen (vgl. Beise et al. 2010: 80)

61% der Kommunikationsinhalte mit der Aufgabe,

20% mit den Prozessen,

17% mit der Entwicklung von Beziehungen und

2% mit der Technologienutzung.

Zeitlich wurden in der Fallstudie drei Phasen unterschieden: Startphase, mittlere Phase und Endphase.

Abbildung 1 zeigt bei den Kommunikationsinhalten zur Aufgabenverteilung zwischen high performance- und

low performance-Teams keine signifikanten Unterschiede in den einzelnen Phasen (vgl. Beise et al. 2010:

82). Es fiel jedoch auf, dass persönliche Informationen wesentlich zum besseren Verständnis der

Projektteammitglieder untereinander beitrugen.


Abbildung 1: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zur Aufgabenerfüllung

Quelle: Beise et al. 2010: 82

Betrachtet man die Kommunikationsinhalte zum Prozessmanagement erkennt man, dass sich high

performance-Teams in allen Phasen mehr mit dem Prozessmanagement auseinandersetzen als low

performance-Teams (vgl. Beise et al. 2010: 83).

Abbildung 2 zeigt auch ein typisches Verhalten virtueller Teams: Am Anfang wird formalen Aspekten, wie der

Nominierung eines Teamleiters, der Vereinbarung regelmäßiger Meetings, der Dokumentation von

Kommunikation oder Entscheidungen sowie der Verteilung von Dokumenten, weniger Beachtung geschenkt.

Diese Strukturen entstehen erst, wenn die Deadlines näher rücken (vgl. Beise et al. 2010: 84f).

Abbildung 2: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Prozessmanagement


Virtuelle Teams konzentrieren sich mehr auf die Aufgabe als auf die Entwicklung von Beziehungen. Wie in

Abbildung 3 ersichtlich gibt es eingangs wenig Unterschied zwischen high performance- und low

performance-Teams. Die mittlere Phase ist durch Uneinigkeit und Umbruch gekennzeichnet und wird schon

bei Tuckman (vgl. Tuckman 1965: pp. 391-392) als storming and norming-Phase bezeichnet. Hier kommt es


häufiger zu Konflikten. Die Teams in dieser Untersuchung zeigten jedoch wenig Anzeichen dieser Art.

Gegen Ende des Projektes zeigte sich bei den high performance-Teams ein Rückgang bei den

Kommunikationsinhalten zum Aufbau von Beziehungen (vgl. Beise et al. 2010: 85).

Abbildung 3: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Aufbau von Beziehungen


Der Technologieeinsatz zeigte keinen wesentlichen Unterschied der beiden Teams in der Startphase und

während des Projektes. High performance-Teams tauschten sich etwas mehr über den Technologieeinsatz

aus als low performance-Teams (vgl. Beise et al. 2010: 86f).

Abbildung 4: Mittelwert der Anzahl der Kommunikationen zum Technologieeinsatz



Daraus lassen sich drei zentrale Erkenntnisse ableiten (vgl. Beise et al. 2010: 94f):

In virtuellen Welten führt der frühzeitige Einsatz von Projektmanagementprozessen zu klaren

Vorteilen.

Beziehungen entwickeln sich langsam, überwiegend, weil sich die Teams auf die zu erledigende

Arbeit konzentrieren. Sind Beziehungen entwickelt, kommt es zu besseren Ergebnissen.

Die Nutzung von Technologie führt zu besseren Ergebnissen.

2.2 Unterstützung des Führungsverhaltens in virtuellen Teams mit Avataren

Ungefähr 80% aller Informationen werden mit den Augen wahrgenommen (vgl. Seiderman & Marcus, 1989,

p. 6). Dies zeigt, wie wichtig Visualisierungen sind. In vielen internationalen Projekten werden deshalb

Kollaborationsplattformen genutzt, um Ergebnisse gemeinsam zu erarbeiten. Aber neben dem Erlebnis, ein

Ergebnis gemeinsam als Team erarbeitet zu haben, drücken Avatare in diesen Kollaborationsplattformen

viel mehr aus.

Einerseits vermittelt das Projektteammitglied durch die Gestaltung des Aussehens des Avatars einiges über

seine Werte. Wie möchte ich gesehen werden, wer möchte ich sein? Durch das Äußere wird erkennbar,

welcher Altersgruppe ich mich am meisten verbunden fühle, welches Auftreten ich für mich in Anspruch

nehme, wie ich mich meiner Umwelt mitteilen will.

Auch die Bewegung im Raum, die Kommunikation mit anderen Avataren und die Reaktionen auf

beabsichtigte oder nicht-beabsichtigte Situationen verraten viel über die Wertestruktur der Teammitglieder

und ProjektleiterInnen: Gehe ich auf andere Avatare zu, oder ignoriere ich sie? Wende ich mich beim

Sprechen ihnen zu bzw. halte ich Abstand? Wie verhalte ich mich bei einem Missgeschick?

Selbst wenn den ProjektteilnehmerInnen im ersten Moment nicht bewusst ist, dass sie durch Avatare viele

Signale aussenden, werden diese vom ersten Moment an von den anderen Projektteammitgliedern

interpretiert. Und da den wenigsten Personen bewusst ist, dass sie Emotionen ausdrücken bzw. das

Umgehen mit den Avataren erst lernen, kann es zu einer Reihe von Fehlinterpretationen kommen.

Betrachtet man nun abgesehen vom Erscheinungsbild und der Interaktion mit Anderen das eigene

Führungsverhalten, sprechen wir damit die dritte Dimension der Signale an andere virtuelle Teammitglieder

an. Darunter fallen die aktive Führung, die Form der Kommunikation und das Konfliktverhalten.

Anhand eines abgeänderten Spiels aus Second Life®, Crossing the Ravine (Überquerung der Schlucht),

wurde das Führungsverhalten der TeilnehmerInnen mit Avataren untersucht (Lewis et al., 2010: 10). Jedem

der farblich markierten Teammitglieder wurde ein gleichfarbiger Stein zugeordnet. Dieser musste so platziert

werden, dass eine Brücke entstand.


Abbildung 5 Überquerung der Schlucht

Quelle: Lewis et al. 2010:11

Von den 36 TeilnehmerInnen eines Konzerns waren 20 US-AmerikanerInnen und 16 ChinesInnen. Die

TeilnehmerInnen waren 21 bis 50 Jahre alt und kannten sich nicht. 67% hatten Arbeitserfahrung in virtuellen

Teams, 89% hatten keine Erfahrung in Second Life®. Alle sprachen fließend Englisch. Es wurden 12 Teams

mit 2-5 Mitgliedern gebildet, jedes Team enthielt mindestens ein amerikanisches und ein chinesisches

Teammitglied. 58% der Teams hatten ein amerikanisches Teammitglied mehr, die anderen Teams hatten

ausgeglichene Nationalitäten. Es wurden drei Runden gespielt: Die erste diente dem Kennenlernen des

Spiels, die zweite und dritte Runde wurde mit einem amerikanischen oder chinesischen Teamleiter gespielt.

18 Spiele konnten ausgewertet werden (vgl. Lewis et al. 2010: 11).

Eine Varianzanalyse der Teams, der Positionen der Spieler, des Geschlechts des Teamleiters/der

Teamleiterin und der Nationalität des Teamleiters/der Teamleiterin ergab bis auf die Nationalität des

Teamleiters/der Teamleiterin keinen signifikanten Unterschied: Amerikanische TeamleiterInnen benötigten

durchschnittlich 55% länger zur Fertigstellung der Aufgabe (945,8 Sekunden) als chinesische

TeamleiterInnen (611,87 Sekunden) (vgl. Lewis et al. 2010: 12).

59% der Instruktionen der ProjektleiterInnen waren in Befehlsform, der Rest in höflicher Form ausgedrückt.

Während 58% der Instruktionen der AmerikanerInnen in Befehlsform geäußert wurden, wurden chinesische

Instruktionen zu 61% in Befehlsform ausgedrückt. Die Nationalität hatte also keinen Einfluss auf die

Führungsform. Chinesische und amerikanische TeamleiterInnen mit Führungserfahrung nutzten zu 81% eine

höfliche Form, um zu führen. 61% der lobenden Äußerungen stammten ebenfalls von TeamleiterInnen mit

Führungserfahrung (vgl. Lewis et al. 2010: 12f).

Wie reagierten die Geführten?

27% stimmten der Instruktion zu, 11% widersprachen, wobei von diesen 11% drei Viertel AmerikanerInnen

und ein Viertel ChinesInnen waren (vgl. Lewis et al. 2010: 13f).

Was lässt sich daraus ableiten?


Amerikanische TeamleiterInnen benötigen wesentlich länger als chinesische TeamleiterInnen für die

Instruktion in einem Spiel mit Avatar-Teammitgliedern. Führungserfahrung bringt einen höflicheren und

lobenderen Umgangston mit sich. Die Akzeptanz der TeamleiterInnen ist insgesamt hoch ausgeprägt,

Widerspruch kommt nur zu einem Viertel von chinesischen Teammitgliedern.

Interessant war auch, dass die Nationalität durch die Avatare verschleiert wurde: 72% der chinesischen

Teammitglieder glaubten, dass nicht-chinesische Teammitglieder in ihrem Team waren, wogegen nur 20%

der amerikanischen Teammitglieder dachten, dass Teammitglieder einer anderen Kultur in ihrem Team

waren. Aus chinesischer Sicht wurde dies an der direkten Sprache und dem Verhalten erkannt (vgl. Lewis et

al. 2010: 15).

Olson und Olson stellen fest (Olson et al. 2000: 139-178):

“Global companies are being populated by sophisticated internationalists who have taken classes on

cultural differences and are more sensitive to differences. But even for such sophisticates their own

cultural habits and viewpoints are the natural and automatic ones. It takes effort to maintain culturally

neutral behaviors in the midst of intense interactions. Such sophisticates lose track of their culture-

spanning turn taking rules in the heat of discussion.”

2.3 Empfehlungen für das Management virtueller Teams

Erfolgreiche Projektdurchführung in virtuellen Projektteams ist im Wesentlichen von zwei Faktoren abhängig

(vgl. Verburg et al. 2012: 7):

Der Kommunikation / Kollaboration innerhalb des Teams und

Der Unterstützung durch die Organisation

Klare Regeln für Kommunikation und Zusammenarbeit wie Vereinbarungen von Abstimmungen,

Lieferzeitpunkten und Lieferumfang, Verhaltensregeln, Ablagestruktur von Informationen ermöglichen

effiziente Projektdurchführung. Schnellere Projektdurchführung hängt gemäß dieser Untersuchung von

klaren Projektstrategien, Projektwerkzeugen, einer entsprechenden Infrastruktur sowie einem

Belohnungssystem ab.

Lepsinger umreißt die wesentlichen Erfolgsfaktoren virtueller Teams ähnlich (vgl. Lepsinger 2010: 52-57):

Bekenntnis und Einsatz

Gemeinsame Entscheidungsprozesse

Die richtige Information bei den richtigen Leuten

Vertrauen

Zusammenarbeit

Die wesentliche Frage für ProjektmanagerInnen in virtuellen Welten ist: Wie steuere ich diese

Erfolgsfaktoren?


Als Voraussetzungen für die Bildung von Vertrauen können einige Postulate gesehen werden (vgl. Hunsaker

et al. 2008: 86-108):

1. Vertrauen zur Führungsperson entsteht meist durch die Vereinbarung gemeinsamer Ziele. Hier geht

es jedoch um mehr Offenheit bei der Gestaltung der Ziele. Bieten in traditionellen Projekten

Vorgaben Sicherheit, sind in internationalen Projekten verschiedene kulturelle Einflüsse im

Zieldefinitionsprozess bemerkbar. Diesen verschiedenen Ausgangspunkten ist ausreichend Zeit zu

widmen. Die Unterschiede fallen viel schneller auf als die Gemeinsamkeiten. Doch gerade auf das

Verbindende kommt es an. Virtuelle Welten helfen hier durch die Möglichkeit der Kollaboration, den

Einsatz von Visualisierungen und die Gestaltung von virtuellen Projekträumen.

2. Vertrauen entsteht im Team dadurch, dass man die Teammitglieder kennt. Dies ist natürlich am

besten durch persönlichen Kontakt erzielbar. In virtuellen Welten kann eine Kollaborationsplattform

diesen Kontakt nicht komplett ersetzen, aber wesentlich unterstützen. Dabei ist ein Avatar nur eine

sehr eingeschränkte Möglichkeit. Zusätzliche persönliche Informationen, Bilder, Erfahrungen und

Interessen geben ein individuelleres Bild als rein technische Informationen. Je kreativer diese

gestaltet werden können, umso lieber teilen Teammitglieder diese meist mit.

3. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten helfen sich zurechtzufinden, wenn die anderen

Teammitglieder nicht im selben Raum sind. Die Synergie der Teams wird dadurch stärker spürbar.

Ist die Aktivität nicht sichtbar, weiß man nicht, wie die anderen Teammitglieder erreichbar sind; ist

der Prozess intransparent, zerbricht ein Team schnell. Gerade in der Virtualität besteht hier eine

große Gefahr.

4. Die aktive Kommunikation der Teammitglieder auch abseits des Projektes hat einen hohen

Stellenwert. Dabei werden soziale Medien wie Facebook und Skype immer mehr auch für berufliche

Zwecke und bewusst für Abstimmprozesse genutzt. Medien wie Skype bieten gepaart mit Webcams

fast so viele Möglichkeiten wie Videokonferenzen.

5. Häufiges und direktes Feedback ist für die einzelnen Personen, aber auch für das Team als Ganzes

wichtig, um zu wissen, wie es allen geht und wie der Fortschritt ist.

6. Formale Kontrollen erzeugen Misstrauen. Für einen Projektleiter/eine Projektleiterin ist es wichtig,

zwischen den Zeilen lesen zu können. Gespräche orientieren sich daher besser am allgemeinen

Klima und dem Gefühl bzw. der Befindlichkeit der Projektteammitglieder.

7. Und last but not least ist kulturelles Verständnis meist die größte Herausforderung in virtuellen

Teams. Auch wenn im Vordergrund Ähnlichkeiten bestehen, basieren diese auf unterschiedlichen

Werten. Unterschiedliche Sprachen tragen ihr Übriges dazu bei. Wenn ich meine Meinung, meine

Werte nicht ausdrücken kann, entsteht im besten Fall Verunsicherung, im schlimmsten Fall resultiert

daraus der Rückzug in die eigene, sichere Welt oder die Demotivation.

3 Conclusio

Unterschiedliche Studien über virtuelle Projektteams kommen zu ähnlichen Ergebnissen.

Kollaborationsplattformen helfen zwar in der Zusammenarbeit, viel mehr jedoch ist die soziale Kompetenz

des Projektleiters/der Projektleiterin gefordert. Sehr schnell wird dabei erkennbar, wie gut ProjektleiterInnen

es verstehen, global zusammenarbeitenden Projektteammitgliedern klare Ziele zu vermitteln, Vertrauen

aufzubauen, ausreichend zu kommunizieren und das Verständnis für kulturelle Unterschiede aufzubringen.


Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Entscheidend ist, wie häufig kommuniziert wird, welche

Medien dafür eingesetzt werden und wie klar, höflich und kulturell angepasst kommuniziert wird.

In virtuellen Welten fehlt das unmittelbare Feedback. Fehlendes Vertrauen, schlechte Kommunikation oder

kulturelles Unverständnis wirken sich oft erst später im Projektablauf aus. Die Konflikte daraus sind

schwerwiegender als bei Präsenzteams und weniger leicht auszuräumen. Daher ist auf die soziale

Kompetenz des Projektleiters/der Projektleiterin verstärkt zu achten. Aus diesem Grund sollte der

Entwicklung dieser Komponente des Projektmanagements verstärkt Rechnung getragen werden.

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Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien

2012 erschienene Titel

Working Paper Series No 68 Wolfgang Aussenegg / Christian Cech: A new copula approach for high-dimensional real world portfolios. Wien Jänner 2012

Working Paper Series No 69 Roland J. Schuster: Aus der Praxis für die Praxis: Didaktik Best Practice aus dem Studiengang TVM. Praxisbeispiele zum LV-Typ Projekt(arbeit). Wien März 2012

Working Paper Series No 70 Björn Weindorfer: QIS5: A review of the results for EEA Member States, Austria and Germany. Wien Mai 2012

Working Paper Series No 71 Björn Weindorfer: Governance under Solvency II. A description of the regulatory approach and an introduction to a governance system checklist for the use of small insurance undertakings. Wien August 2012

Working Paper Series No 72 Johannes Jäger: Solvency II. Eine politökonomische Perspektive auf die europäischen Regulierungen im Versicherungssektor. Wien Juli 2012

Working Paper Series No 73

Silvia Helmreich: Solvency II. Derzeitige und künftige Anforderungen an das Meldewesen der Versicherungen. Wien August

2012

Working Paper Series No 74 Christian Cech: Die Eigenmittelanforderungen an Versicherungen im Standardansatz von Solvency II. Wien September 2012

Working Paper Series No 75 Christian Steinlechner: Konzept zur Datenhaltung für Forschungszwecke. Wien Oktober 2012

Working Paper Series No 76 Alois Strobl: Immobilienindizes als Zeitreihe und als Funktion makroökonomischer Variablen. Wien Oktober 2012

Working Paper Series No 77 Björn Weindorfer: A practical guide to the use of the chain-ladder method for determining technical provisions for outstanding reported claims in non-life insurance. Wien Oktober 2012

Studien

Roman Anlanger / Luis Barrantes / Gerhard Karner: Vertriebscontrolling. Wissenschaftliche Studie 2012. Status quo des Vertriebscontrolling. Wien April 2012

Roland J. Schuster: Schriften zur Interventionswissenschaft. Wien April 2012

Elisabeth Kreindl / Gerhard Ortner / Iris Schirl: Outsourcing von Projektmanagement-Aktivitäten. Wien März 2012


Working Paper Series No 63 Roland J. Schuster: Zur Methode der psychoanalytischen Organisationsbeobachtung. Wien Juli 2011

Working Paper Series No 64 Björn Weindorfer: Solvency II. Eine Übersicht. Wien August 2011

Working Paper Series No 65 Elisabeth Brunner-Sobanski: Internationalisierung und berufsbegleitendes Studieren. Wien August 2011

Working Paper Series No 66 Roland J. Schuster / Anton Holik / Edgar Weiss: Aus der Praxis für die Praxis – Didaktik Best Practice aus dem Studiengang TVM – Teamteaching. Wien Dezember 2011

Working Paper Series No 67 Grigori Feiguine: Versicherungswirtschaft in Russland. Chancen und Risiken der ausländischen Unternehmen auf dem russischen Versicherungsmarkt. Wien Dezember 2011

Studien

Elke Holzer / Rudolf Stickler: Die österreichische Versicherungswirtschaft. Struktur, Wirtschaftlichkeit und Entwicklung. Wien April 2011

Elisabeth Kreindl / Ina Pircher / Roland J. Schuster: Ein kritischer Blick auf die (Un)Tiefen des Begriffs Kultur im Projektmanagement. Wien Dezember 2011


Working Paper Series No 58 Grigori Feiguine: Einflüsse der internationalen Finanzkrise auf den Finanzsektor Russlands. St. Petersburg 2010

Working Paper Series No 59 Johannes Jäger: Bankenregulierung in der Krise. Wien April 2010

Working Paper Series No 60 Günter Strauch: Gibt es Zwilligskompetenzen? Untersuchung 2010 mit dem KODE® System. Wien September 2010

Working Paper Series No 61 Elisabeth Kreindl: Virtuelle Arbeitsumgebungen. Zukünftige Arbeitswelten von geographisch verteilten Projektteams?. Wien Dezember 2010

Working Paper Series No 62 Ina Pircher: Motivationsfördernde Maßnahmen und Anreizsysteme für Projektpersonal an Hochschulen am Beispiel der Fachhochschule des bfi Wien. Wien Dezember 2010

Studien

Wolfgang A. Engel / Roman Anlanger / Thomas Benesch: Technischer Vertrieb. Panelstudie 2010. Status quo des technischen Vertriebs. Wien Mai 2010


Working Paper Series No 54 Mario Lehmann / Christoph Spiegel: Analyse und Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI. Wien April 2009

Working Paper Series No 55 Nathalie Homlong / Elisabeth Springler: Attractiveness of India and China for Foreign Direct Investment: A Scoreboard Analysis. Wien Juni 2009

Working Paper Series No 56 Thomas Wala / Barbara Cucka / Franz Haslehner: Hohe Manager/innengehälter unter Rechtfertigungsdruck. Wien Juni 2009

Working Paper Series No 57 Thomas Wala / Franz Haslehner: Unternehmenssteuerung in der Krise mittels Break-Even-Analyse. Wien Dezember 2009

Studien

Roman Anlanger / Wolfgang A. Engel: Technischer Vertrieb. Panelstudie 2009. Status quo des technischen Vertriebs. Wien Juli 2009


Working Paper Series No 42 Thomas Wala / Franz Haslehner: Was ist eine Diplomarbeit? Wien Februar 2008

Working Paper Series No 43 Vita Jagric / Timotej Jagric: Slovenian Banking Sector Experiencing the Implementation of Capital Requirements Directive. Wien Februar 2008

Working Paper Series No 44 Grigori Feiguine / Tatjana Nikitina: Die Vereinbarung Basel II – Einflüsse auf den russischen Finanzsektor. Wien Februar 2008

Working Paper Series No 45 Johannes Rosner: Die Staatsfonds und ihre steigende Bedeutung auf den internationalen Finanzmärkten. Wien März 2008

Working Paper Series No 46 Barbara Cucka: Prävention von Fraudhandlungen anhand der Gestaltung der Unternehmenskultur – Möglichkeiten und Grenzen. Wien Juni 2008

Working Paper Series No 47 Silvia Helmreich / Johannes Jäger: The Implementation and the Consequences of Basel II: Some global and comparative aspects. Wien Juni 2008

Working Paper Series No 48 Franz Tödtling / Michaela Trippl: Wirtschaftliche Verflechtungen in der CENTROPE Region. Theoretische Ansätze. Wien Juni 2007

Working Paper Series No 49 Andreas Breinbauer / August Gächter: Die Nutzung der beruflichen Qualifikation von Migrantinnen und Migranten aus Centrope. Theoretische Analyse. Wien Juni 2007

Working Paper Series No 50 Birgit Buchinger / Ulrike Gschwandtner: Chancen und Perspektiven für die Wiener Wirtschaft im Kontext der Europaregion Mitte (Centrope). Ein transdisziplinärer Ansatz zur Regionalentwicklung in der Wissensgesellschaft. Eine geeschlechtsspezifische Datenanalyse. Wien Februar 2008

Working Paper Series No 51 Johannes Jäger / Bettina Köhler: Theoretical Approaches to Regional Governance. Theory of Governance. Wien Juni 2007

Working Paper Series No 52 Susanne Wurm: The Economic Versus the Social & Cultural Aspects of the European Union. Reflections on the state of the Union and the roots of the present discontent among EU citizens. Wien September 2008

Working Paper Series No 53 Christian Cech: Simple Time-Varying Copula Estimation. Wien September 2008

Studien

Michael Jeckle: Bankenregulierung: Säule II von Basel II unter besonderer Berücksichtigung des ICAAP. Wien Juli 2008

Alois Strobl: Pilotstudie zu: 1. Unterschiede im Verständnis des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen und 2. Unterschiede im Verständnis der Auswirkungen des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen in Österreich. Wien Juli 2008

Roman Anlanger / Wolfgang A. Engel: Technischer Vertrieb Panelstudie 2008. Aktueller Status-quo des technischen Vertriebes. Wien Juli 2008

Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas Wala: Internationale Produktionsverlagerungen österreichischer Industrieunternehmen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Wien Dezember 2008


Working Paper Series No 35 Thomas Wala / Nina Miklavc: Reduktion des Nachbesetzungsrisikos von Fach- und Führungskräften mittels Nachfolgemanagement. Wien Jänner 2007

Working Paper Series No 36 Thomas Wala: Berufsbegleitendes Fachhochschul-Studium und Internationalisierung – ein Widerspruch? Wien Februar 2007

Working Paper Series No 37 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stefan Szauer: Was spricht eigentlich gegen Studiengebühren? Wien April 2007

Working Paper Series No 38 Thomas Wala / Isabella Grahsl: Moderne Budgetierungskonzepte auf dem Prüfstand. Wien April 2007

Working Paper Series No 39 Thomas Wala / Stephanie Messner: Vor- und Nachteile einer Integration von internem und externem Rechungswesen auf Basis der IFRS. Wien August 2007

Working Paper Series No 40 Thomas Wala / Stephanie Messner: Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Wien August 2007

Working Paper Series No 41 Christian Cech: An empirical investigation of the short-term relationship between interest rate risk and credit risk. Wien Oktober 2007

Studien

Robert Schwarz: Modellierung des Kreditrisikos von Branchen mit dem Firmenwertansatz. Wien Februar 2007

Andreas Breinbauer / Michael Eidler / Gerhard Kucera / Kurt Matyas / Martin Poiger / Gerald Reiner / Michael Titz: Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter Produktionsbetriebe in Ostösterreich. Wien September 2007

Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22Tel.: +43/1/720 12 86Fax.: +43/1/720 12 86-19E-Mail: [email protected]

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avatare und soziale kompetenz von projektleiterinnen … · 2 management virtueller teams 2.1...

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