avances en la investigaciÓn de las empresas andaluzas · 2017. 6. 8. · avances en la...

AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

5Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

COORDINADORES:Lorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit amet.

AUTORES:Lorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit ametLorem ipsum dolor sit amet

Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A., para la realización de este estudio.

6 7Cátedra Extenda Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

ÍNDICEPrólogo ...........................................................................................................Teresa Sáez

Nota introductoria .........................................................................................Lorem ipsum dolor

Editorial: Algunas Claves en la Investigación sobre la Internacionalización de las Empresas. ............................................................................................JM. Sánchez

1. La Actividad Exportadora: Análisis del Comportamiento de Exportación basado en el Enfoque de Recursos y Capacidades ........................................A. Espejo, J. Núñez, F. Fuentes

2. Inversión en I+D y Experiencia Internacional: Efectos sobre la Relación entre Barreras e Intensidad Exportadora bajo Distintos Niveles de Turbulencia ....................................................................................................D. Jiménez, AM. Estrella, JL. Ruiz, M. Sánchez

3. Inestabilidad Política y Pautas Desinversoras e Inversoras en la Empresa Multinacional Española en Sectores Regulados ............................L. Fernández-Méndez

4. Contribuciones de la Información de Gestión en la Calidad de las Relaciones de Exportación ............................................................................M. Vélez, JM. Sánchez, P. Araújo, R. Flórez, JM. Ramón, MC. Álvarez-Dardet

5. Aprendizaje Interorganizativo en un Contexto Internacional: Efecto sobre las Estrategias de Innovación. ..............................................................M. Sánchez, M. Hernández, C. Segovia, G. Marín

6. Localización y capacidad organizativa: un estudio empírico de las empresas manufactureras españolas y andaluzas .......................................J. Milgram

7. Consideraciones en la Internacionalización de Empresas Born Globals L. Santos, GA. Muñoz

8. Análisis de la Eficacia de los Programas Públicos de Promoción del Comercio Internacional .................................................................................JL. Ruiz, M. Sánchez

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© Catedra EXTENDA de Internacionalización

© Los autores

EDITA:Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A.

IMPRIME:Gráficas Díaz Acosta

ISBN: 978-84-694-4285-2Nº DE REGISTRO: 11/59387FECHA: 06.06.2011

DEPÓSITO LEGAL: SE 4752-2011

9Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

PRÓLOGOEl siglo XXI está marcado por la mundialización. La información; la economía y sus relaciones; el saber y, en general, la mayoría de los aspectos que determinan la evolución, progreso o estancamiento de un individuo, sociedad o país se encuentran al alcance de la mano o, simplemente, del dedo que hace un click de ratón. Este fenómeno, positivo en muchos aspectos, conlleva también efectos adversos y, a la vez que aplaudimos el hecho global, ya hablamos también sin pudor de alguno de las derivadas negativas que el mismo provoca, en forma de la llamada ‘infoxicación’, la banalización del saber o las relaciones económicas frustradas.

Por tanto, hoy más que nunca debemos valorar y destacar el papel que juegan los agentes que históricamente han desarrollado la labor de ordenar, calificar, facilitar y hacer comprender a los estamentos e individuos que componen una sociedad algo tan importante como el saber y la información. La Universidad, sin duda, es la institución por excelencia en la materia.

De ahí el valor tan importante de una obra como ésta, en la que han intervenido hasta 15 profesores de las distintas universidades andaluzas, estructurados con el rigor que caracteriza a un equipo de investigación. Coordinados a través de la Red de Cátedras Extenda de Internacionalización – ya en todas las universidades y centros universitarios andaluces—, este equipo ha trabajado conforme a una metodología internacional de publicación de casos de enseñanza-aprendizaje, la WACRA (The World Association for Case Method Research & Application).

Desde Extenda-Agencia Andaluza de Promoción Exterior entendemos desde hace tiempo que una sociedad como la andaluza, su economía, estará verdaderamente internacionalizada cuando su materia gris lo esté. De esta forma no sólo garantizaremos el relevo sino también la superación generacional, trasladando al mundo empresarial los activos y la capacidad emprendedora necesaria para que nuestro tejido productivo opere en todo el mundo con la misma naturalidad que lo hace en Andalucía. Universidad y empresa deben ir siempre de la mano. Nuestra pertenencia a la estructura de la Consejería de la Consejería de Economía, Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía deja ver que ese es el modelo sobre el que se planifica y desarrolla la acción del Gobierno andaluz.

Por ello, buena parte de nuestro programa formativo lo desarrollamos a través las universidades, por medio del programa Cátedras Extenda de Internacionalización, por el que ya han pasado cerca de 20.000 alumnos de todas las universidades andaluzas. A través de ellas no sólo se fomenta el emprendimiento y el espíritu de la internacionalización, sino que se estudia con el rigor científico que se aprecia en esta misma obra la realidad que hacia el exterior proyectan las empresas y

9. Internationalization to Emerging Markets: The Case of Luxury Hotels in China. .............................................................................................................MJ. Álvarez, W. Yan

10. Estudio del Ambiente Empresarial Transfronterizo entre las Regiones de Alentejo (Portugal) y la Provincia de Huelva ...........................................MA. Plaza, A. Vargas, A. Sousa, J. Casas

11. La Internacionalización del Español como Base del Turismo IdiomáticoI. Piédrola, C. Artacho, EJ. Villaseca

12. La Internacionalización de las Artes Escénicas: Aproximación a partir del Caso del Flamenco. ..................................................................................M.A. Rastrollo, J. Martín, S. Guirado

13. ¿Supone la internacionalización un refuerzo a la reputación de las instituciones universitarias? ........................................................................BL. Delgado, NE. Hurtado, L. Delgado, MA. Escudero

14. Examination of Entrepreneurial Courses: The Weight of the Internationalization in the Academic Courses. ..............................................G. Pérez-Bustamante

15. Estrategias Competitivas, de Innovación y de Internacionalización en las Empresas del Sector Vitivinícola de la D.O. “La Mancha” .........................F. Hernández, MV. Fernández, E. Mancebo

16. Análisis Dinámico de las Prácticas de Gestión de Recursos Humanos de los Directores Generales de las Joint Ventures Internacionales. ............ML. Fernández, MC. Camelo

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la economía andaluza, desde distintos ángulos, perfiles o enfoques, con objeto de ayudar en la toma de decisiones a las entidades públicas que ordenamos y fomentamos la acción hacia el exterior de las empresas andaluzas e incluso a las propias compañías.

Los casos que analiza la presente obra ‘están’ dentro de los que ‘son’. Otros muchos también lo ‘son’ y, por ello, ya avanzamos que esta obra científica tendrá continuidad en nuevos estudios de casos de empresas que apuestan por los mercados internacionales. Porque su ejemplo, escrutado, analizado y trasladado de forma científica a la sociedad es, sin duda, la mejor enseñanza y ejemplo para los que se plantean su presente y futuro en clave internacional.

Teresa Sáez CarrascosaDirectora General de Extenda

NOTA INTRODUCTORIA“Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande, sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. Esta cita de Ortega y Gasset bien puede expresar el espíritu de esta obra, que requiere, a nuestro modo de ver, una explicación preliminar que sitúe al lector en el contexto de cuándo, porqué y cómo nace.

El cuándo y el porqué, el momento y la razón fundamental, van muy de la mano. Aparece en un tiempo de especial dificultad (crisis financiera, económica, de empleo, social), en el que todos, incluidas las administraciones públicas (en este caso Extenda, Agencia Andaluza de Promoción Exterior) y las universidades (a través de la red de Cátedras que Extenda ha puesto en marcha en el sistema universitario andaluz) tenemos que poner lo mejor de nosotros mismos para encontrar vías que permitan construir un nuevo modelo productivo capaz de dar respuesta a los dos grandes vectores de cambio que están reconfigurando la sociedad en general y la economía en particular: los avances tecnológicos y la globalización. Dos patrones de cambio que han llegado para quedarse y que requieren de un tejido productivo dinámico, imbuido de la cultura de la innovación y con proyección internacional.

En consecuencia, el momento no puede ser más oportuno, porque permite mostrar una primera colección de casos de empresas andaluzas que han apostado por la internacionalización, trasmitiendo a los destinatarios de la obra (universitarios y profesionales) un mensaje fundamental: nuestra capacidad para competir en los mercados exteriores es clave para salir de la crisis; y es posible, porque cada vez más empresas de nuestra Comunidad lo están consiguiendo.

En lo que se refiere al cómo, este compendio de casos es fruto de una acción coordinada de la red de Cátedras Extenda en Andalucía. El trabajo académico en red, bien orientado, es generador de sinergias muy positivas, y éste es un buen ejemplo. Una parte esencial de esta estrategia deliberada ha sido la formación en la escritura de casos: buena parte de los hoy autores pasaron por el III Seminario Internacional del Método del Caso, organizado por la Universidad de Extremadura y celebrado en la ciudad cacereña de Trujillo del 26 al 28 de enero de 2010, y se trajeron los fundamentos de cómo hacerlo conforme a estándares internacionales.

En términos organizativos, esta normalización de conocimientos y habilidades a través de la referida formación, dio lugar a una cierta normalización de resultados concretada en una serie de requisitos que debían tener los casos para ser publicables. Además de tratarse, como es obvio, de empresas andaluzas, debían ajustarse a los estándares establecidos por The World Association for Case Method Research and Application (WACRA, http://www.wacra.org/), lo


que supuso una fuerte autoexigencia para situarnos al nivel de tantas otras instituciones en el mundo que han apostado por esta metodología de enseñanza-aprendizaje. Asimismo, estas normas exigen la elaboración de un documento complementario al caso en sí, denominado “Notas para la Docencia”, que aunque no se incorporan a esta publicación estarán disponibles para aquellos docentes que, acreditando tal condición, la soliciten a la red de Cátedras de Extenda.

Con los casos lo que se consigue es traer un trozo de realidad al aula, poniendo al elemento discente en la piel de quien tiene que tomar decisiones (en materia de internacionalización) en la empresa. Este es otro valor añadido de la presente obra, dado el demostrado poder de esta herramienta pedagógica -desde que la Universidad de Harvard lo introdujera en la década de los años 20 del siglo pasado- en el desarrollo de competencias directivas: el análisis de los problemas, la generación de alternativas y su evaluación, la toma de decisiones, la capacidad de síntesis para focalizarse en lo esencial, etc. Si tenemos en cuenta, por un lado, que el desarrollo de competencias profesionales es el eje central del entramado educativo del Espacio Europeo de Educación Superior -al que aún las universidades se están adaptando-, y que, por otro, existen muy pocos casos (que respondan a situaciones y protagonistas reales) escritos en nuestra lengua conforme a los mencionados estándares internacionales, podemos concluir que esta publicación viene a paliar un claro déficit, que justificará nuevas publicaciones en esta misma línea.

Un caso sólo puede ser denominado como tal si responde a una situación real (esto lo distingue de otras herramientas como los ejercicios u otro tipo de prácticas simuladas). Por ello, la complicidad de las empresas es indispensable. No es posible hacer el estudio de un caso y redactarlo sin la colaboración de los responsables de la empresa, que han de proporcionar datos, informaciones, evidencias, vivencias,…Redactar un buen caso exige a sus autores, además de conocer la técnica, muchas horas de trabajo para documentarse, pero también la apertura y dedicación de los directivos. Por tanto, vaya por delante nuestra gratitud por la atención y la generosidad demostradas. Nadie mejor que ellos saben que el tiempo es oro, pero aún así han sabido entender que este esfuerzo compartido también puede revertir en su favor. Los momentos de diálogo entre académicos y profesionales suelen generar un clima de confianza y de aprendizaje mutuo; son momentos de reflexión, en los que a veces se generan preguntas o ideas que de otra forma no hubieran surgido. Además, publicaciones como ésta, que hará que los casos circulen por todo el mundo (en papel y en formato digital, en español y en inglés) también pueden beneficiar su imagen. En suma, muchas gracias por autorizar la publicación de sus respectivos casos a (por orden alfabético): ARTEOLIVA, BODEGAS SÁNCHEZ ROMATE, ACESUR, CASTILLO DE CANENA, COVAP, CRUZBER, FRANJUBA PAN, INÉS ROSALES e INFRICO.

Como podrá descubrir el lector, son diversos los sectores de actividad y las problemáticas abordadas en torno al complejo proceso de abrir mercados en el exterior, pero lo fundamental es saber que es posible (con sus tropiezos y dificultades), que no estamos solos, y que podemos aprender de quienes lo han conseguido y siguen perseverando. Les aseguramos que ya hay una buena cartera de casos para la siguiente publicación, porque cada vez son más las empresas andaluzas (pequeñas y medianas) que están desarrollando, y con éxito, esta estrategia de crecimiento. Tengamos autoestima: hay argumentos para sostenerla, pero necesitamos valentía. Como dijo Peter Drucker en cierta ocasión: “Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. En este libro hay once que lo atestiguan: un material fascinante.

Alfonso Vargas SánchezCatedrático de Universidad y miembro del Consejo Asesor de WACRA


EDITORIAL

ALGUNAS CLAVES EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

José M. Sánchez, Universidad de Cádiz

En la última década, el proceso internacionalizador es más evidente y generalizado. La crisis financiera, la creciente interdependencia entre países, la formación de bloques regionales, el surgimiento de nuevas economías pujantes en Asia y Suramérica, así como los permanentes avances tecnológicos en todos los sectores, configuran un entorno competitivo global y cambiante. Este cambio continuo viene actuando como acelerador, resaltando como imprescindible tener una visión internacional de la actividad económica y repensar conceptos y estrategias. Como consecuencia, se constata un incremento significativo del número de empresas que operan internacionalmente, considerándolo como pilar básico para su supervivencia (Leonidou et al., 2002).

Conscientes de esta realidad, en el campo de la investigación académica han prodigado los trabajos relacionados con la internacionalización de las empresas y, por otro lado, las distintas autoridades públicas han desarrollado múltiples iniciativas para fomentar la salida al exterior de las empresas. Andalucía no podía quedar al margen de este proceso de fomento e investigación de los procesos de internacionalización. La Consejería de Economía, Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía, a través de su Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) formula políticas de promoción de las exportaciones a fin de ayudar a las empresas a desarrollar sus procesos de internacionalización. De hecho, Andalucía ha aumentado las exportaciones en un 26,09% en el primer semestre de 2011 respecto del mismo periodo del año anterior, siendo su ritmo superior al registrado a nivel nacional, y alcanzado el 10,7% del total de España como la tercera Comunidad Autónoma. Además, conocedores de que los estudiantes universitarios de hoy son los profesionales que se incorporarán el día de mañana a las empresas, Extenda ha acordado el establecimiento de once Cátedras con todas las Universidades Andaluzas. En este sentido, tanto las Universidades como EXTENDA coinciden en el análisis de la especial significación y relevancia estratégica de la internacionalización de las empresas andaluzas. Y por consiguiente desde hace más de 8 años, se diseñan y promocionan actividades de formación orientadas a los jóvenes universitarios, contribuyendo a su conexión con las instituciones y el sector empresarial.

Más recientemente, las Cátedras Extenda de las Universidades Andaluzas han comenzado a elaborar distintos proyectos de investigación, y como un paso adelante en el objetivo de aumentar y fomentar la investigación de los procesos

de internacionalización de las empresas, especialmente PYMEs y, por otra, servir de foro de discusión para investigadores y profesionales interesados en el avance del conocimiento, se ha celebrado el primer Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas, donde se recibieron cerca de 30 trabajos de los que, tras un doble proceso de revisión anónimo por parte del comité científico, se expusieron 16 trabajos, que quedan recogidos para su difusión en este volumen. En esta introducción al volumen se analiza los distintos objetivos y hallazgos que desde distintas perspectivas teóricas y utilizando diferentes metodologías empíricas se han presentado, tratando de arrojar un poco más de luz sobre el reto que supone la puesta en marcha de las actividades internacionales, poniendo de relieve la gran trascendencia que los procesos de internacionalización han adquirido entre las PYMEs andaluzas.

La teoría de los recursos y capacidades, una elección fructífera para comprender los procesos de internacionalización.

Tal y como señala Zou et al. (2003), uno de los principales marcos teóricos, que nos permiten aumentar nuestra comprensión de los procesos de internacionalización, es la teoría de los recursos y capacidades (RBV) centrada en la identificación de los recursos internos de la empresa como determinantes de su rendimiento exportador. En las últimas décadas, la literatura ha señalado la importancia de la RBV, y su énfasis en los recursos tangibles e intangibles como fuentes reales de ventajas competitivas sostenibles. En definitiva, partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1985) para entender los vectores que desde el exterior (competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la industria) influyen en las empresas, el estudio de la estrategia ha avanzado hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir. De hecho, se defiende que la RBV es una elección fructífera para comprender los procesos de internacionalización (Zou y Stan 1998; Kaleka, 2002). Para comprender la importancia de los recursos de la empresa, desde la RBV se resalta que las empresas exportadoras constituyen un conjunto de recursos (p.e., propiedades, equipos tecnológicos, reputación) e individuos que poseen distintas capacidades (p.e., en la gestión de personas, en el marketing, comunicativas). No todos los recursos tienen la potencialidad de crear ventajas competitivas para la empresa; para ello un recurso debe poseer cuatro atributos: (1) ser valioso, (2) ser raro, (3) ser difícil de imitar, y (4) no tener sustitutos equivalentes. Además no basta con la acumulación de estos factores, sino que su importancia radica en los efectos sinérgicos generados por su apropiada combinación (Amit y Schoemaker, 1993). Siguiendo esta perspectiva teórica, las empresas son idiosincráticas en términos de la mezcla de recursos que acumulan a lo largo del tiempo, y los recursos son considerados como la fuente última de ventaja competitiva.


Partiendo de estos argumentos, Kaleka (2002) ha desarrollado una clasificación de las fuentes de ventaja competitiva en los mercados de exportación. De forma amplia, existen dos tipos de fuentes necesarias para crear ventajas competitivas: recursos y capacidades:

Recursos, definidos como los stocks de conocimiento, recursos físicos, capital humano y otros factores tangibles e intangibles que la empresa posee o controla, y que le permite producir y vender bienes y/o servicios, de forma efectiva y eficiente, que son valorados por algunos segmentos del mercado. Específicamente, Kaleka (2002) define cuatro subcategorías:

a. Recursos físicos, tales como el uso de modernos equipos tecnológicos, acceso preferencial a valiosas fuentes de suministro, proximidad geográfica al mercado, y capacidad de producción.

b. La escala de operación, reflejada en elementos como el rendimiento anual, el numero de empleados a tiempo completo, y el porcentaje de empleados que realizan tareas del proceso exportador.

c. Recursos financieros, incluyendo la disponibilidad de fondos; y (d) la experiencia de la empresa en operaciones de exportación, reflejando variables como el tiempo, el numero de operaciones, el conocimiento sobre el mercado, y el rendimiento anterior.

Capacidades, relacionadas con las habilidades de una empresa para llevar a cabo sus actividades empleando sus recursos. Estas capacidades se basan en el conocimiento, principalmente implícito, entendiéndose como pautas de comportamiento regular que indican qué hacer y cómo. En relación a las empresas exportadoras, y siguiendo a Kaleka (2002), las capacidades pueden clasificarse en tres grandes grupos:

a. Capacidades informativas, incluyendo la adquisición de información concerniente al mercado, identificación de clientes potenciales, seguimiento de productos competidores, y la habilidad para recabar información relevante.

b. Capacidades relacionadas con la construcción de relaciones con clientes, concernientes a la habilidad para comprender los requerimientos de los clientes, y establecer y mantener relaciones cercanas.

c. Capacidades relacionadas con el desarrollo del producto, comprendiendo el desarrollo de nuevos productos, mejora y modificación de los existentes, y la adopción de nuevos métodos e ideas en los procesos de producción.

d. Capacidades relacionadas con la cadena de suministro, que incluye la identificación de atractivas fuentes de suministro y el establecimiento, mantenimiento y desarrollo de fuertes relaciones con los suministradores.

Siguiendo este marco teórico, los profesores Espejo, Núñez y Fuentes se centran en la identificación de las principales variables internas determinantes del comportamiento exportador de una empresa. Estos autores en su análisis llegan a clasificarlas en tres grandes grupos:

1. En primer lugar, destacan que, con respecto a las características de la empresa, el tamaño se presenta como una de las variables más estudiadas y que, aunque existe un consenso sobre su importancia en los procesos exportadores, a partir de niveles importantes su relación empieza a disminuir. Con respecto a las capacidades distintivas indican que la mayoría de los estudios analizados coinciden en destacar su relevancia al conseguir ventajas competitivas para la empresa que favorecen el proceso exportador. Por último, el grado de expansión nacional también se relaciona positivamente con un comportamiento exportador, según los estudios que han analizado. En cambio, el objetivo de estabilidad -no buscar grandes inversiones y expansión en mercado nacional- se relaciona negativamente.

2. En segundo lugar, respecto a las características de la dirección estos autores contemplan cuatro variables: edad, formación, idiomas y exposición internacional. Encuentran varias de ellas abiertas a debate, y demandando mayor investigación. La edad y los idiomas por un lado algunos estudios no encuentran relación, mientras que otros relacionan la edad negativamente, y los idiomas positivamente. Sin embargo, referente a la formación y a la exposición internacional existe un gran consenso sobre su influencia positivas en el comportamiento exportador.

3. En tercer lugar, analizan las percepciones directivas con respecto a las ventajas de la exportación y las barreras a la misma. Según los estudios analizados, se pueden dividir las ventajas: (i) la exportación mejora la competitividad de la empresa y (ii) los resultados corporativos. En cuanto a las barreras, indican que la clasificación que aparece como más completa es la de Yang, Leone y Alden (1992) que incluyen cuatro grupos de barreras: de conocimiento, de recursos, de procedimientos y exógenas.

Aunque la necesidad de internacionalizarse aumenta día a día, numerosas investigaciones siguen poniendo de manifiesto la existencia de múltiples barreras, impedimentos o limitaciones a la actividad internacional de las empresas. Siguiendo esta línea de investigación, a continuación tenemos el trabajo realizado por los profesores Jiménez, Estrella, Ruiz, y Sánchez. El trabajo realizado, utilizando datos de una muestra de 100 empresas, demuestra la existencia de una relación negativa y significativa entre las barreras percibidas y la intensidad exportadora, reforzando las contribuciones de anteriores trabajos. Además se confirma el efecto moderador positivo de la inversión en I+D sobre esta relación, y su mayor intensidad en escenarios de baja turbulencia percibida, así como la inexistencia de una influencia significativa de la experiencia internacional sobre la misma relación. Los resultados obtenidos alientan a


los directivos a invertir en actividades de I+D, especialmente cuando perciban barreras a la internacionalización. En general, concluyen que las empresas más innovadoras son las que, probablemente, sean capaces de afrontar el reto de la internacionalización con una menor percepción de obstáculos, mejorando la competitividad de los productos, y facilitando su adaptación a las exigencias de los mercados internacionales. En la misma línea, la principal implicación que deriva del papel que juega el entorno en el proceso de internacionalización es la necesidad de contar con equipos de especialistas en gestión internacional y un alto compromiso con la internacionalización, que sean capaces de implementar adecuados sistemas de información y gestión del conocimiento para minimizar la incertidumbre en los mercados, a efectos de que la inversión en I+D sirva para dar una respuesta eficiente a las múltiples y variadas demandas del exterior.

A continuación, la profesora Fernández presenta un interesante trabajo donde destaca la importancia que las capacidades políticas tienen para las multinacionales españolas, como un recurso intangible de gran valor. Para ello analiza el proceso desinversor que las multinacionales españolas pertenecientes a sectores regulados han seguido en su expansión internacional, comparándolo con su proceso inversor y considerando la inestabilidad política como un factor condicionante de las desinversiones e inversiones en el exterior. La inestabilidad política ha venido siendo considerada a lo largo de la literatura como un elemento disuasorio de la decisión de inversión de una empresa en un país. A través de varios estudios se puede encontrar evidencia empírica de cómo las empresas han tendido a evitar invertir en países de elevada inestabilidad política. Sin embargo, utilizando la Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas, este trabajo concluye que las empresas españolas de sectores regulados, además de no tener en cuenta la inestabilidad política del país destino a la hora de decidir invertir, tampoco se ven influenciadas por dicha variable en cuanto a decisiones de desinversión se refiere. Una de las principales ideas que se desprende de este trabajo es la importancia que las capacidades políticas tienen para estas empresas, permitiéndoles invertir en países políticamente inestables y mantener en el tiempo tales inversiones.

A continuación en el trabajo realizado por los profesores Vélez, Sánchez, Flórez, Ramón, Araujo y Álvarez-Dardet, se destaca el incremento en el número de empresas que mantienen relaciones a largo plazo con intermediarias foráneas para acceder a los mercados extranjeros. Sin embargo, el rendimiento de estos canales se ve negativamente afectado por la posible incongruencia o inconsistencia de objetivos derivada de la separación de la propiedad, tanto que una gestión inadecuada de la relación con las intermediarias foráneas podría llevar a un pobre rendimiento exportador. En este escenario, estos autores defienden que los sistemas de control (SC) son una de las principales fuentes de información en las organizaciones, por lo que un adecuado SC podría ayudar a mejorar la calidad de la relación entre la firma exportadora y

la intermediaria. Por consiguiente, su trabajo se centra en explorar el efecto de las características de la información de los SC en la calidad de la relación, tanto directa como indirectamente a través del uso de los SC llevado a cabo por los directivos de exportación. El estudio de 193 empresas exportadoras presenta interesantes resultados para los directivos de las empresas. Por un lado, indican que la información oportuna y de ámbito amplio tiene un efecto positivo significativo sobre la calidad de la relación. Y, cuando la información es oportuna y se emplea para establecer objetivos, evaluar comportamientos y resultados (uso diagnóstico), se favorece la calidad de la relación. Además, esta investigación concluye estableciendo una categorización más-apropiada vs. menos-apropiada, para mostrar las características de la información que se asocian con el bienestar de una relación.

El siguiente trabajo también pone de relieve que una de las consecuencias más relevantes de la globalización es el hecho de que las cadenas de suministro se hayan vuelto más internacionales y complejas, convirtiéndose en una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Los profesores Sánchez, Hernández, Segovia y Marín destacan que el aprendizaje derivado de las relaciones externas resulta especialmente relevante. En este sentido su trabajo plantea conceptuar y contrastar la Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD) como un constructo de segundo orden, analizar las relaciones establecidas entre la CAD y las estrategias de innovación de explotación y exploración, así como el efecto de estas estrategias sobre el desempeño organizativo, utilizando una muestra de 201 empresas del sector productor español de alimentación y bebidas. Los resultados revelan que:

1. Las innovaciones basadas en la explotación y la exploración ejercen distintos efectos sobre el desempeño.

2. La CAD favorece la implementación de estrategias de innovación de explotación y exploración.

3. La CAD sólo afecta al desempeño organizativo a través de la innovación.

Los resultados obtenidos constatan dicha influencia, es decir, a medida que la empresa fabricante aprende de sus distribuidores, a partir de los conocimientos y la propia gestión de la relación, desarrollará en mejor medida sus estrategias de explotación y exploración. En resumen, los resultados obtenidos ofrecen una aportación de utilidad en la investigación sobre la secuencia conceptual aprendizaje-innovación-desempeño, tanto porque hasta el momento no se habían desarrollado trabajos que extiendan este concepto al ámbito de la innovación de explotación y exploración derivada del aprendizaje desarrollado a partir de las relaciones con los distribuidores, como porque se ha evidenciado empíricamente la conveniencia de una estructura multidimensional compleja que mida el concepto CAD.


La profesora Milgram analiza la sensibilidad de la productividad total de los factores (PTF) de las empresas españolas a la actividad de las demás empresas situadas en la misma Comunidad Autónoma. Esta profesora destaca que un factor importante de crecimiento de la producción y empleo de las empresas radica en la capacidad de gestión, innovación de éstas. En particular, el acceso a la información puede ser facilitado si la empresa se encuentra situada en un entorno propicio que le permite beneficiarse de los conocimientos de las demás empresas. La PTF es una forma de medir estas capacidades de los gestores de las empresas o parte de la producción que no es explicada por la contribución directa de los trabajadores o del capital. En su análisis utiliza datos de la ESEE para una muestra de empresas españolas manufactureras que solo cuentan con una planta de producción. Sus resultados destacan que las empresas obtienen beneficios sustanciales cuando se localizan en zonas que cuentan con una importante experiencia de producción y aún mayores cuando la experiencia exportadora e importadora es importante. Las plantas pequeñas son las empresas que se benefician más de la experiencia de otras empresas en su cercanía.

Para finalizar este apartado, se presenta el trabajo realizado por los profesores Santos y Muñoz que ofrece una delimitación de los factores claves en las empresas de rápida internacionalización, born-global, del sector del mueble. En nuestros días, este tipo de empresa internacional es favorecido por aspecto del entorno mundial presente, representado por la globalización de las economías, las tecnologías de la información y la mayor accesibilidad interterritorial, se favorece el surgimiento de este tipo de empresas de acelerada internacionalización. A partir de una delimitación del concepto mediante la revisión de las aportaciones de los principales autores en el tema, exponen los resultados iniciales obtenidos a través de las entrevistas semi-estructuradas con los directivos o responsables de exportación. El trabajo finaliza aportando los factores claves observados:

1. Orientación a nichos de mercado.2. Adaptación del producto al cliente internacional.3. Una adecuada estrategia exportadora, basada en el conocimiento de la

importancia de la internacionalización y concretada en la innovación en diseño y diferenciación.

4. Una mayor flexibilidad derivada de un tamaño reducido.

En resumen, a la vista de estos trabajos que usan explícita o implícitamente conceptos y variables analizadas por la RBV se desprende la relevancia y actualidad de este marco de análisis que se desarrolló hace 3 décadas. La RBV enlaza completamente con los conceptos asociados a la gestión de recursos tangibles y no tangibles, tales como inversiones, localización, producto, flexibilidad, conocimiento, aprendizaje, adquisición de habilidades, experiencias, centrándose en la generación de capacidades distintivas (también llamadas

competencias fundamentales) a largo plazo. La internacionalización es una decisión estratégica, que deriva del análisis de la estrategia global de la empresa y de sus recursos disponibles para determinar la disposición de fuentes de ventajas competitivas en dicho mercado foráneo. La RBV es un marco teórico que es y puede ser empleado en la explicación del porqué y del cómo de esta importante decisión.

Nuevas líneas de investigación para comprender los procesos de internacionalización.

Eficacia y eficiencia de los programas de apoyo a los procesos de internacionalización:

Como se ha comentado antes, desde prácticamente la totalidad de instituciones y foros públicos se defiende y argumenta la necesidad de acelerar el proceso de internacionalización de las empresas. La lógica es sencilla: Un país moderno y dinámico necesita una elevada tasa de empresas comprometidas con el proceso de internacionalización para aprovechar con eficacia y eficiencia las nuevas oportunidades que brindan los cambios tecnológicos, institucionales y sociales en los mercados mundiales. Las empresas tiene que competir en un contexto competitivo cada vez más dinámico y globalizado, que debería ser visto como una oportunidad de negocio más que como una amenaza (Leonidou y Theodosiou, 2004). La internacionalización de las empresas contribuye al crecimiento, a la creación de empleo de calidad y a la modernización de nuestra economía. Distintos organismos y agencias públicas tienen entre sus objetivos la ejecución de políticas de fomento de la internacionalización que buscan favorecer la apertura internacional ofreciendo servicios a las empresas, verdaderas protagonistas y artífices de la internacionalización. En muchos países, comunidades y regiones, los gobiernos han impulsado la creación de organismos de apoyo al comercio exterior; sin embargo, las pymes constituyen grupos heterogéneos, con necesidades diferentes, por lo que los programas de apoyo deben adaptarse a ellas para alcanzar una mayor eficiencia. En este sentido, los profesores Ruiz y Sánchez presentan un trabajo que pone de manifiesto que a pesar del papel fundamental de los programas públicos de promoción internacional, es muy escaso el análisis sistemático de la relación causal de estos con los resultados internacionales de las empresas, presentando un modelo de análisis de la eficacia de los programas de promoción exterior de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. (EXTENDA).

Nuevos mercados, nuevos desafíos en los procesos de internacionalización:

A continuación se presenta el trabajo de los profesores Álvarez y Yan sobre la internacionalización de la industria hotelera de lujo en Pekín y Shanghai a través del boca a boca. Los resultados y recomendaciones de este estudio, con su análisis del caso de la mayor economía emergente, son especialmente útiles para las empresas hoteleras que plantean expansionarse a nuevos mercados


emergentes. Asimismo se destaca las recomendaciones que aportan basadas en los resultados de su estudio, pudiendo servir como guía para los directivos de hoteles de lujo. Por ejemplo, destacan la importancia de aumentar las competencias del personal, especialmente en idiomas y en el trato a los clientes, valorando más sus competencias que sus relaciones personales y sentimientos (Guanxi). Asimismo, recalcan la necesidad de mejorar la percepción de valor que percibe el cliente, personalizando los servicios, como medio de fomentar la su fidelidad. Por último, ponen de manifiesto las magnificas oportunidades para la cadenas hoteleras en otras grandes ciudades dada la alta concentración en Pekín y Shanghai.

Estudios sobre situaciones concretas en mercados o regiones específicos

Los estudios sectoriales, sobre un producto concreto, o sobre una zona geográfica o mercado concreto abren permanentes líneas de investigación. En este sentido, los profesores Plaza, Vargas, Sousa y Casas circunscriben su análisis a las relaciones comerciales transfronterizas entre la región portuguesa de Alentejo y la provincia de Huelva, dado que detectan que el análisis de las relaciones comerciales transfronterizas entre ambas regiones se encuentra con una dificultad principal, causada por la ausencia de información concreta y específica al respecto. A esto se une la dificultad de homogeneizar los datos (difiriendo a veces entre fuentes españolas y portuguesas, formatos diferentes, divergencia de datos dependiendo de la fuente, etc.). Esta dificultad pone de manifiesto una laguna susceptible de ser analizada y estudiada a efectos de la obtención de información precisa que facilite el control y seguimiento de las relaciones comerciales entre ambas zonas. Con la información recogida mediante un cuestionario a empresas onubenses con relaciones comerciales con la región de Alentejo y, por otro lado, a empresas alentejanas con relación comercial con Huelva, desde ambas perspectivas concluyen con la presentación de algunas recomendaciones susceptibles de ser tenidas en cuenta a la hora de potenciar la incipiente, pero satisfactoria, relaciones comercial entre ambas zonas geográficas.

El lenguaje como herramienta vehicular en los procesos de internacionalización:

El trabajo de los profesores Piédrola, Artacho y Villaseca pone de manifiesto la importancia internacional de nuestro propio lenguaje, el español, dado que el fortalecimiento de todo lo relacionado con la enseñanza del español para extranjeros puede significar nuevas oportunidades empresariales de generación de empleo a corto y medio plazo. Todas las actividades ligadas al turismo idiomático aportan elementos para que sea un sector de vanguardia, estratégico y de enorme potencial de proyección hacia mercados exteriores. La creciente difusión del español en el mundo está impulsando su papel como lengua vehicular o linking language en las empresas multinacionales, por lo que estos autores se centrar en conectar el avance de la internacionalización del

español con la creciente demanda de productos culturales (edición, turismo y cinematografía, etc.) y en la repercusión turística y económica de la enseñanza del español como lengua extranjera (ELE). Para ello realizaron un estudio empírico durante 2010, consistente en una combinación de encuestas, entrevistas personales y observaciones de campo con el objetivo de resaltar la importancia de este segmento turístico en una ciudad Patrimonio de la Humanidad como Córdoba y, al mismo tiempo, analizar el perfil del turista idiomático que elige dicha localidad como destino para su estancia lingüística y su universidad como centro de enseñanza. El estudio concluye defendiendo el papel que deben desempeñar universidades y administraciones locales, proyectando la imagen de sus respectivas ciudades en el extranjero y la importancia creciente del idioma español en todos los ámbitos.

El flamenco como patrimonio inmaterial de la humanidad en los procesos de internacionalización:

El reciente reconocimiento por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco) del arte flamenco como Patrimonio inmaterial de la Humanidad aumenta el interés y la actualidad del trabajo desarrollado por las profesoras Rastrollo y Martin. Con el objetivo de incrementar el conocimiento sobre la internacionalización de las artes escénicas, este trabajo analiza las características económicas distintivas de esta manifestación cultural y cómo influyen en el comportamiento de la oferta y la demanda, en las respuestas de las empresas en términos de organización y dirección, para finalizar estableciendo los desafíos que provocan cuando se opera en mercados internacionales. Mediante entrevistas en profundidad a los principales agentes del sector, el estudio contribuye identificando la cadena de valor sectorial a nivel internacional, así como tres características distintivas que condicionan las estrategias y el desempeño organizativo de las empresas: (1) el valor simbólico del producto escénico; (2) su peculiar estructura de costes; y (3) el rol de los recursos humanos creativos. Los resultados también ponen de manifiesto los criterios que se utilizan para medir el grado de atractivo para el artista de una actuación internacional, estimulándolo a realizarla. Las autoras concluyen resaltando la necesidad de desarrollar nuevas competencias comerciales y de gestión en las empresas del sector y demandando un cambio en el sistema de apoyo público para fomentar un modelo de gestión más competitivo internacionalmente.

Las Universidades en los procesos de internacionalización:

En una economía como la actual, basada en el conocimiento global, las propias Universidades como instituciones no escapan del proceso internacionalizador. De hecho, la dimensión internacional de la enseñanza superior durante los últimos 25 años ha recibido una atención creciente por parte de las organizaciones internacionales, los gobiernos nacionales y los responsables y


demás grupos de interés de las propias instituciones de enseñanza superior. Las instituciones de enseñanza superior se internacionalizan para ser más competitivas en el mercado educativo, para atraer a estudiantes extranjeros, para reclutar a personal docente e investigador cualificado, para apoyar colaboraciones que mejoren su investigación, y aumentar su rendimiento. En definitiva, la internacionalización de una universidad puede contribuir a mejorar su calidad docente e investigadora, así como la reputación de la misma. Ante este escenario, los profesores Delgado, Hurtado, Delgado y Escudero describen las implicaciones que la internacionalización tiene en las instituciones de enseñanza superior y analizan la relación entre reputación e internacionalización, tanto a nivel teórico como empírico a partir de la información publicada en Times Higher Education en el periodo 2007 – 2010, observando que las de mayor reputación, son también las que presentan mayores niveles de internacionalización.

La Enseñanza Universitaria en los procesos de internacionalización:

El trabajo realizado por el Profesor Pérez-Bustamante muestra que la educación universitaria en cultura emprendedora tampoco es ajena a la internacionalización. El profesor revisa y clasifica las asignaturas vinculadas con enseñanza de emprendimiento de las 42 Universidades en el Top 25 Fortune, con el objetivo de conocer los principales aspectos del emprendimiento y su aplicación al emprendimiento internacional. El estudio señala la relevancia del emprendimiento social, y del estudio de las tecnologías globales (biotecnología, energía, TIC, medioambiente) en el desarrollo del emprendimiento global.

Distintos modelos societarios, distintas estrategias de internacionalización:

Es conocida la capacidad de las empresas de economía social de crear de empleo, de dinamizar las zonas rurales y de no incurrir en fenómenos de deslocalización, por lo que se manifiesta la necesidad de aumentar la comprensión sobre sus necesidades de gestión e internacionalización. En este trabajo, los profesores Hernández, Fernández y Mancebo comparan las estrategias de negocio, de innovación y de internacionalización en empresas con distinta forma de gestión empresarial (Cooperativas, Sociedades Agrarias de Transformación y Sociedades Anónimas), todas pertenecientes al sector vitivinícola de la D.O. “La Mancha”. Del análisis de los datos recogidos mediante un cuestionario, se destaca que las empresas mercantiles poseen un mayor nivel de profesionalización, sobre todo en la dirección general y en el departamento comercial, poseyendo una mayor tendencia a desarrollar procesos de dirección estratégica formal. También, este tipo de entidades desarrolla estrategias de integración vertical, sobre todo en actividades que son capaces de generar mayor valor añadido y mayor nivel de diferenciación. De igual forma, estos autores encuentran que las empresas mercantiles se orientan en mayor medida a las estrategias de diferenciación, mientras que las empresas de economía social desarrollan en mayor medida estrategias de liderazgo en costes. En relación con la innovación, las empresas

mercantiles desarrollan en mayor medida innovación de producto y la fuente de innovación es sobre todo de tipo externo, a través de convenios con entidades especializadas de manera que es una actividad externalizada. Finalmente, el estudio muestra que la presencia en los mercados exteriores es similar en ambos tipos de empresas, las diferencias se encuentra principalmente en la existencia de departamento de exportación propio, de personal en dicho departamento, la existencia de una estrategia de expansión de mercados orientada a la diversificación de mercados que es mayor en las empresas de mercantiles y en la especialización de productos.

El equipo de alta dirección y los procesos de internacionalización:

El objetivo del trabajo realizado por las profesoras Fernández y Camelo es analizar, desde una perspectiva dinámica, los enfoques y prácticas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) del Equipo de Alta Dirección (EAD) de las Joint Ventures internacionales (JVIs). Para ello describen conceptualmente los tres enfoques que debe adoptar la GRH en el contexto de las JVIs: de control, de gestión de la diversidad y de creación de conocimiento. La autoras analizan las prácticas de GRH de los Directores Generales de las Joint Ventures (DGJVs) más adecuadas, teniendo en cuenta los objetivos, la problemática y los enfoques distintivos de cada etapa de evolución de la JV. El valor añadido del trabajo se resume en tres aspectos. En primer lugar, a pesar de la importancia y popularidad de las JVs, la investigación centrada el estudio de su gestión ha obviado la incidencia de la GRH. En segundo lugar, existe una extensa literatura que ha analizado el papel de la GRH y su incidencia en el desempeño de las empresas. Sin embargo, el análisis de la GRH del EAD de las empresas aún es un tema emergente hasta ahora escasamente contemplado en la disciplina de GRH, y más aún en la literatura de JVs, donde coexisten distintas configuraciones y modos de empleo. Finalmente, existen pocos estudios que analicen la GRH desde una perspectiva evolutiva, lo cual permite analizar de forma dinámica los distintos enfoques que deben adoptar las GRH prácticas en un tipo de empresa, la JV, que se transforma desde su creación.

A modo de conclusión final, se resalta la relevancia del proceso internacionalizador en la totalidad de los aspectos de la vida diaria, tales como las políticas de apoyo públicas, educación, lenguaje, nuevos mercados emergentes, prácticas de gestión de recursos humanos, etc., lo que permite la utilización de investigaciones de carácter multidisciplinar que arrojen luz sobre estos procesos. El avance en el conocimiento sobre los procesos de internacionalización de las empresas y organizaciones es un área de interés académico y empresarial. Especialmente en estos momentos de crisis económica mundial se repiten desde distintos foros los llamamientos para el aumento de la internacionalización de las empresas. Todos los trabajos de investigación de este volumen realizan importantes contribuciones en este campo. Pero, por supuesto, aún queda mucho por ser

26 Cátedra Extenda

investigado y examinado. Esperamos que este libro sea el precursor de muchos más en el futuro.

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LA ACTIVIDAD EXPORTADORA

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE EXPORTACIÓN BASADO EN EL ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Álvaro Espejo León, email: [email protected]

Julia M. Núñez Tabales, email: [email protected]

Fernando J. Fuentes García, email: [email protected]

Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales,Universidad de Córdoba (España)Puerta Nueva s/n, 14071.


RESUMENEl objetivo principal de esta investigación se centra en identificar todas aquellas variables internas determinantes del comportamiento exportador de una empresa, así como definir la intensidad y el sentido de su influencia en dicha actuación, basándose en la teoría de los recursos y capacidades. La clasificación que se realiza distingue entre tres grandes grupos de variables: las características de la empresa, las características de la dirección y las percepciones directivas.

Los determinantes que pueden motivar la salida al exterior de una empresa pueden clasificarse a priori en dos grandes grupos: externos e internos. Entre los factores externos destacan el entorno general y sectorial o las políticas de promoción de cada gobierno, que afectan al grado de compromiso de las empresas con la exportación (Aaby y Slater, 1989; Ford y Leonidou, 1991; Sullivan, 1994; Alonso y Donoso, 1998; Fernández, Peña y Hernández, 2006; Zou y Stan, 1998). En cuanto a los factores internos -en los que se centra este trabajo- es preciso señalar que suponen una parte importante del compromiso exportador y dentro de los cuales sobresalen diversos aspectos de la empresa, como su tamaño, la calidad de sus productos, la antigüedad o su forma jurídica. Éstos, son tan importantes como las características de su gerente o las percepciones de éste sobre la actividad exportadora (Aaby y Slater, 1989; Rossano, 2001; Del Río y Benito, 2002; Suárez, 2004; Arteaga y Medina, 2006; Prieto, 2007).

A partir de las aportaciones de Aaby y Slater, (1989), Alonso y Donoso (1998), Bilkey (1998) y Suárez (2004) se propone una clasificación propia de los determinantes o factores internos que más afectan a la actividad exportadora (véase figura 1).

La clasificación referenciada se estructura en tres grupos. El primero menciona las características de la empresa o determinantes estructurales. El segundo gran grupo, se centra en las características directivas y actitudes de la dirección -tales como edad, formación, idiomas y experiencia-. Por último, se estudian las percepciones directivas, en las que se hace referencia a las ventajas y barreras a la exportación.

1. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ENFOCADO AL COMPORTAMIENTO EXPORTADOR

La salida al mercado internacional supone una de las vías más firmes para el desarrollo de las ventajas competitivas, dado que promueve una mayor competitividad de la empresa y refuerza la posición adquirida en el mercado local.

El propósito del análisis de recursos y capacidades es el identificar el potencial de la empresa para conseguir ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los activos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Trata de explicar cómo empresas que se desarrollan en el mismo entorno competitivo, con los mismos factores de éxito en el entorno que sus competidoras pueden llegar a obtener diferentes niveles de rentabilidad. Mediante este enfoque basado en los recursos y capacidades, se identifican los mismos y se evalúan para alcanzar las ventajas competitivas, a través de un desarrollo de capacidades distintivas. Esta teoría es una herramienta que permite determinar las debilidades y fortalezas de una organización.

El enfoque de la teoría de Recursos y capacidades se fundamenta en tres ideas básicas:

1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de sus recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Así pues, las diferentes características de las mismas llevan a la heterogeneidad en cada empresa y éste debe ser el punto donde puede radicar su ventaja competitiva (Barney 1991; Peteraf 1993; Ventura 1996).

2. Hoy en día, los recursos y capacidades juegan un papel importante para definir la identidad de la empresa, necesaria para tener un estilo de empresa propia. Ante entornos turbulentos, inciertos y complejos, las empresas históricamente se preguntaban qué podían hacer para responder antes estas situaciones.

3. El beneficio de la empresa es consecuencia de las características competitivas del entorno y de la combinación de recursos de que dispone.

El análisis de la Teoría de Recursos y Capacidades es evidente que reporta soluciones al tema de estudio en cuestión, dado que el análisis de recursos y capacidades supone identificar esos potenciales de la empresa para conseguir ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los activos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Ventaja competitiva y comercio exterior conforman de esta forma un binomio que ha sido ampliamente estudiado en la literatura. Distintos autores han relacionado ambos conceptos y relacionándolos directa o indirectamente con la Teoría de Recursos y Capacidades.


Penrose (1962) señalaba ya hace cuatro décadas que: “La posibilidad de producir nuevos artículos y de entrar en nuevos mercados hace que la expansión de la empresa no dependa de la demanda de los productos que actualmente tiene, y sí de los recursos de que dispone”. Con esto, revela la importancia que tiene este análisis de recursos y capacidades sobre los mercados, si se quiere explicar las fuentes de las ventajas competitivas a largo plazo. Asimismo, se enlazaba ya la importancia y beneficios de la salida de los productos al exterior, al hablar de entrar en nuevos mercados.

En los años noventa, la aportación de J.B Barney, dio a conocer “La perspectiva de la empresa basada en los recursos”. En ésta, se consideraba a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que determinaban las estrategias de las empresas y sus diferentes niveles de rentabilidad. Por eso, Grant pensaba que las preguntas tradicionales que se hacían las empresas de “¿Quiénes son nuestros clientes? y ¿Qué necesidades pretendemos atender?” para llegar a la identidad de la empresa no eran acertadas, en tanto en cuanto, los clientes son volátiles y el entorno muy cambiante. Por eso, ante entornos de este tipo, una definición de la empresa en términos de recursos y capacidades, es decir de lo que se es capaz de hacer, ofrece unas bases más sólidas que definirse en función de las necesidades que se pretenden satisfacer.

Ante este problema del cambio externo, las empresas tienen que definir sus mercados ampliamente, en lugar de hacerlo con restricciones, es decir, hacerlo en términos de necesidades subyacentes del cliente y no en productos concretos.

Siguiendo con el autor R.M. Grant (1996), trataba a los recursos y capacidades de una empresa como fuente de beneficio. Tradicionalmente, a la hora de hablar de mayor rentabilidad se hacía referencia a dos posibles fuentes: La presencia de un sector atractivo y la consecución de una ventaja competitiva respecto a sus competidores. Este enfoque fue cuestionado por dos ideas principales: La primera hace referencia a la internacionalización, al aumentar la presión competitiva y el número de competidores y existir cada vez menos segmentos libres; y la segunda, que se basa en estudios empíricos que aseguran que los aspectos sectoriales sólo explican una pequeña proporción de las diferencias de beneficios entre empresas. Por estas razones Grant., veía como objetivo principal de estrategia el establecimiento de ventajas competitivas, a través del desarrollo y despliegue de recursos y capacidades, más que como una protección ante competidores.

Esta perspectiva de empresa basada en recursos impactó a la hora de formular la estrategia. Mientras el interés principal de la estrategia era seleccionar un sector y buscar su posición ventajosa mediante estrategias similares, ahora estaríamos ante un cambio radical donde la clave no estará en hacer lo mismo que los demás competidores, si no en diferenciarnos del resto. Para llegar a esas ventajas competitivas hay que implantar estrategias que exploten más características únicas del conjunto de los recursos y capacidades que poseen.

Asimismo, Canals (1994) afirmaba que no cabía un proceso de salida al comercio exterior sin haber sido competitivos antes en el ámbito nacional y la vía para alcanzar esa competitividad no es otra que obteniendo ventajas competitivas que podrían alcanzarse tras una previa identificación en un estudio de recursos y capacidades de la empresa.

Para Navas y Guerras (2004), el análisis de recursos y capacidades se convierte en un instrumento esencial para análisis interno y para formular estrategia con tres pasos a seguir:

1. Identificar los recursos y capacidades propios de la empresa para conocer realmente el potencial que podemos tener.

2. Evaluar el valor de inventario de esos recursos y capacidades. Nos haríamos la pregunta “¿Son adecuados o útiles estos recursos y capacidades para tener una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo?”.

3. Analizar la estrategia a seguir según la disponibilidad y el valor potencial de los recursos y capacidades de que disponemos.

Pasos para formular una estrategia que igualmente es aplicable para la salida al comercio exterior, para conocer qué recursos y capacidades tenemos y qué potencial podemos presentar para salir al exterior o empezar un proceso de internacionalización de nuestros productos o servicios.

Más adelante, Ventura (1996), hizo nuevas aportaciones. Las más relevantes se centraron en:

1. Prioriza el análisis interno de organización frente a estudios que se centraban en estudios del entorno competitivo. Esta idea nos lleva a un nuevo enfoque: Diseño de estrategias según lo que la empresa sabe hacer.

2. Según lo visto anteriormente, la empresa debe identificar, desarrollar, proteger y hacer un seguimiento de aquellos recursos y capacidades que nos lleven a ventajas competitivas, y por ende, rentas superiores en un largo plazo de tiempo.

3. Existe una mayor preocupación por comportamientos dinámicos y comportamientos organizativos a través de los cuales se desarrollan recursos y capacidades que nos proporcionan nuestra idiosincrasia, con nuestras potencialidades y limitaciones.

Por todo esto, el enfoque de recursos y capacidades tiene un enlace racional de estrategias competitivas en busca de identificar el potencial de las empresas para encontrar las ventajas competitivas, en este caso, mediante la valoración de los recursos y capacidades que posee una organización. Se propone aquí seguir una clasificación de esos determinantes internos relacionados con la actividad exportadora tras una revisión de los principales autores que trataron esta temática.


Partimos de que existen tres grupos de determinantes que explican la intención a exportar, la propensión y, por último, la intensidad de la exportación (Suárez y Álamo, 2005). En primer lugar, se definen estos tres conceptos para delimitar su significado y evitar confusiones terminológicas:

Figura 1: Determinantes internos de la actividad exportadora.

Esta figura presenta la clasificación de los determinantes internos de la empresa que afectan a la actividad exportadora de la misma. Fuente: Elaboración propia a partir de Aaby y Slater, 1989; Alonso y Donoso, 1998; Bilkey 1998 y Suárez, 2004.

• La intención de exportar, se refiere a la voluntad de querer llevar a cabo la actividad de vender en el exterior (Reid, 1983).

• La propensión a exportar es la decisión de que se va a salir a exportar, porque se cuenta con los recursos y capacidades necesarias (Suárez y Álamo, 2005; Gil y Ameur, 2003).

• Y, por último, la intensidad exportadora hace referencia al porcentaje del volumen de exportaciones según las ventas totales de la empresa (García y Avella, 2007).

Estas tres definiciones siguen un proceso u orden cronológico. (Véase figura 2).

Intención de exportar

Propensión a exportar

Intensidad de la exportación

Figura 2: Proceso de una empresa exportadora.

Esta figura muestra el orden cronológico en el que se suceden los términos: Intención de exportar, propensión a exportar e intensidad de la exportación. Fuente: Elaboración propia.

1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESAEn las siguientes líneas se presenta las características de la empresa que varios autores han evidenciado como determinantes del grado de compromiso exportador. En este grupo, se hace referencia a los recursos de la empresa por medio de su tamaño, a las capacidades distintivas de la misma y al grado de expansión nacional.

a) Tamaño de la Empresa

La primera de las características a analizar es el tamaño de la empresa, una variable tan estudiada y analizada como discutida en cuanto a su determinación a la hora de exportar. De hecho, a pesar de considerarse como un factor interno, ha sido tratado por diferentes autores como un factor independiente dada su gran relevancia como variable a considerar (Aaby y Slater, 1998; Lefebvre, Lefebvre y Bourgalt, 1998; Alonso y Donoso, 1998; Sáinz, 2001; Madrid y García, 2004; Arteaga y Medina, 2006).

El primer escollo que surge es el de su concepto. No existe un concepto claro y unívoco sobre el tamaño de una empresa y existen infinidad de definiciones propuestas. Aaby y Slater (1998) entienden por tamaño el ritmo de crecimiento de las ventas, mientras que Lefebvre et al. (1998) la disponibilidad de recursos financieros y no financieros, incluso otros autores hablan del tamaño según la cuota de mercado. La facilidad en obtener datos sobre el número de empleados o la cifra de ventas hace que a esta variable se le conceda tal importancia.

En cuanto a los resultados obtenidos y conclusiones que relacionan el tamaño empresarial con la actividad exportadora, hay que destacar que algunas investigaciones han llegado a la conclusión de que las grandes empresas tienen una ventaja a la hora de internacionalizarse (Lefebvre E., Lefebvre L.A., Bourgalt, M, 1998; Sáinz, 2001) por contar con abundantes recursos financieros y no financieros (personal, conocimiento…), pero también existen investigaciones que argumentan a favor de un comportamiento exportador más activo por parte de la pequeña y mediana empresa (Alonso y Donoso, 1998). Por otra parte, Bilkey

DETERMINANTES INTERNOS DE LA ACTIVIDAD

EXPORTADORA

Caracteristicas de la empresa

Caracteristicas de la direccíon

Percepciones directivas

- Tamaño de la empresa- Capacidades distintivas- Grado de expansión nacional

- Edad- Formación- Idiomas- Experiencia

- Ventajas de la exportación- Barreras a la exportación


y Tesar (1978), en su estudio empírico, aseguran que el tamaño en relación con la propensión exportadora es poco importante y existe de forma que el tamaño varía en proporción directa con la propensión a exportar.

En el caso español, Madrid Guijarro y García Pérez de Lema (2004) afirman que existe una relación mixta no conclusiva. Sigue su argumentación explicando que para establecer una relación positiva entre el tamaño y la propensión exportadora se reclama que las exportaciones crezcan a mayores ritmos que las ventas en el mercado doméstico a medida que el tamaño de la empresa aumenta. Alonso y Donoso en sus diversos trabajos, no encuentra una relación clara en cuanto a la propensión exportadora, pero sí ven una relación positiva con respecto a la exportación. Así, como se puede apreciar en la figura 3, la probabilidad de exportar crece a medida que se consideran tramos superiores de tamaño. Hay que resaltar como el crecimiento de la probabilidad exportadora se modera en los tramos superiores de tamaño, no existiendo mucha diferencia a partir de los 200 empleados. Por tanto, se interpreta que existe un umbral máximo de tamaño, a partir del cual el tamaño deja de tener relevancia en la decisión de exportar. Asimismo, se confirmaría la importancia que el tamaño tiene en las empresas en menores umbrales que encuentran el tamaño como una barrera para su proyección internacional. Según Gil y Ameur (2003), esto se debe a que, en algunos sectores, la mecanización sustituyó a la mano de obra y el número de empleados no refleja el volumen de negocio real de la empresa.

Figura 3: Porcentaje de empresas que exportan según tamaño.

Se recoge en esta figura el porcentaje de empresas que exportan según su tamaño, considerando éste en función del número de empleados. Fuente: Elaboración propia a partir de Alonso y Donoso 1998.

Arteaga y Medina (2006), relacionan el tamaño y la forma jurídica, mostrando una asociación significativa de tal manera que a mayor tamaño, mayor probabilidad de que la empresa adopte una forma de sociedad anónima frente a una de sociedad de responsabilidad limitada. Con respecto al margen de beneficios y al tamaño confirma la existencia de un asociación significativa, por lo que a mayor tamaño, menor será el margen de beneficios.

Por su parte, Suárez Ortega (2004), cuyo estudio se centró en las empresas vitivinícolas, relacionaba el tamaño de la empresa con la antigüedad de las bodegas. Por tanto, teniendo en cuenta sus afirmaciones en cuanto a la antigüedad, sostiene que existe una relación positiva con la exportación, es decir, las empresas más grandes tienen más experiencia en mercados internacionales, al menos en cuanto al número de años que llevan exportando.

b) Capacidades Distintivas

Los recursos necesitan ser gestionados y utilizados adecuadamente para que generen capacidades. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. En este apartado, se estudia como a través de un desarrollo de capacidades distintivas se alcanzan ventajas competitivas que favorecen la salida al exterior. Capacidades, que son también denominadas, habilidades o competencias organizativas que mediante una organización y combinación con los recursos permitan desarrollar una actividad.

Diversos autores argumentan una asociación fuerte entre el comportamiento exportador y las aptitudes del management (Aaby y Slater, 1998; Alonso y Donoso, 1998; Bilkey, 1998). Por tanto, incorporar a las planificaciones estratégicas de las empresas la actividad exportadora no depende exclusivamente de la capacidad para competir en mercados exteriores, sino que además es necesario disponer de estos aspectos motivacionales, que son los que cambian la calidad y la difusión de la decisión exportadora.

Según Suárez, Álamo y García (2002), las ventajas organizativas diferenciales no son suficientes por sí solas para iniciar el proceso de salida al exterior, pero sí son importantes en la preparación de la empresa para tal suceso. La posesión de una competencia distintiva lleva a la empresa a la explotación de los mercados internacionales debido a que el desarrollo de la competencia genera unos costes a la empresa no recuperables que tendrán que repartir de la forma más amplia posible. Por tanto, se puede concluir que las empresas que tengan capacidades distintivas exhibirán un mayor grado de compromiso exportador.

Por otro lado, Suárez (2004) aseguró en su estudio sobre los determinantes en las empresas vitivinícolas españolas, que las capacidades distintivas no confirmaban del todo que fueran influyentes con respecto al comportamiento exportador. Así, si bien la superioridad en la tecnología de producción y en el desarrollo de nuevos productos resultaron tener un claro efecto positivo en el grado del compromiso exportador, el tener un producto de calidad superior mostró relación sólo con la decisión de comenzar a exportar, y ni el mejor nivel de costes ni los precios más competitivos resultaron influir en la exportación. En cuanto a los objetivos corporativos (crecimiento y estabilidad) no encontró relación con el compromiso exportador.


Siguiendo a Suárez, Álamo y García (2002), puede añadirse que al margen de la posesión de estas capacidades distintivas, la confianza de una empresa en su ventaja competitiva también ha sido reconocida como un factor explicativo de la actividad exportadora. En la literatura sobre exportación han sido cinco los aspectos claves en los que una superioridad de la empresa respecto a sus competidores, tiene una relación positiva con el compromiso exportador: Calidad del producto, tecnología de producción, precio de los productos, desarrollo de nuevos productos y control de los costes.

Para la creación de las capacidades se necesita la unión y el acoplamiento de un conjunto de recursos, capacidades y personas que por medio del aprendizaje de repetición y su interiorización, forman las llamadas “Rutinas organizativas”.

c) Grado de Expansión Nacional

Cuando se habla de la expansión nacional se hace referencia a la amplitud con que la empresa abastece en su mercado local. Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) se refirieron al proceso de internacionalización y sus fases de desarrollo. Su supuesto se basa en que las empresas primero se desarrollaban en sus mercados y la internacionalización es la consecuencia de una serie de decisiones posteriores. Asumen que el mayor obstáculo de la internacionalización es la falta de conocimientos y recursos. Estos obstáculos son reducidos a través de un incremento del aprendizaje y de tomar decisiones en los mercados exteriores. Por tanto, una empresa que exporta a un nuevo mercado, está moviéndose en un territorio que no es familiar, a medida que vaya adentrándose en él y superando las barreras, la empresa desarrolla habilidades en la comercialización de productos y mayores grados de compromiso exportador.

Suárez Ortega (2004) también sigue esta línea admitiendo, en su estudio empírico, que existe una relación positiva entre el compromiso exportador, su expansión geográfica en España y sus objetivos de crecimiento, mientras que se verá afectado negativamente por la importancia que se conceda en la empresa al objetivo de la estabilidad.

Tabla 1: Características de la empresa. Aportaciones de los autores.

TAMAño DE LA EMPRESA

Autores Determinantes

Bilkey, W. y Tesar, G. (1978)Propensión es poco importante con el tamaño. Éste varía en proporción directa con propensión a exportar

Alonso, J. y Donoso, V. (1998) Ventajas en exportación más activo en las PYMES

Aaby, N. y Slater, S. (1998) Entiende por tamaño el crecimiento de ventas

Lefebvre, E., Lefebvre A.L, Bourgalt M. (1998) Entiende por tamaño la disponibilidad de recursos financieros y no financieros

Sáinz, A. (2001) Tamaño influye en la exportación por las ventajas en recursos financieros y no financieros

Madrid, A. y García D. (2004)Existe propensión a exportar cuando las ventas crecen a mayor ritmo que las ventas en el interior

Suárez, S. (2004) Relaciona el tamaño con la antigüedad de la bodega, también relaciona tamaño y exportación

Arteaga, J. y Medina, D. (2006) Relaciona el tamaño con la forma jurídica y el margen de beneficios

CAPACiDADES DiSTiNTiVAS


Canals, J. (1994)Destaca la ventaja competitiva en el mercado nacional como vía para ser competitivos en comercio exterior

Suárez, S., Álamo, F. y García, J. (2002) Las empresas con capacidades distintivas tendrán un mayor compromiso exportador

Suárez , S. (2004)Las capacidades distintivas,el crecimiento y estabilidad no influyen en el compromiso exportador.

Suárez, S. (2004)La tecnología y nuevos productos sí influyen positivamente pero solo a la hora de iniciarse en exportación

GRADo ExPANSióN NACioNAL


Johanson, W. y Wiedersheim-Paul, S. (1975) Las empresas exportan por consecuencia de una serie de decisiones posteriores

Suárez, S. (2004)Expansión nacional y objetivos de crecimiento relacionados positivamente con comportamiento exportador

Suárez, S. (2004) Objetivo estabilidad relacionado negativamente con comportamiento exportador

Resumen de las principales conclusiones efectuadas por aquellos autores que han considerado entre los determinantes de la actividad exportadora: el tamaño de la empresa, las capacidades distintivas y el grado de expansión nacional. Fuente. Elaboración propia.

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN

Uno de los primeros autores en tratar la relación entre el comportamiento exportador y la dirección de una empresa fue Perlmutter (1969), quien clasificó las distintas características que podía tener una empresa.


Suárez, Álamo y García (2002) y Monreal (2009), analizaron tres elementos o indicadores que ayudan a entender la orientación al mercado exterior en una empresa: La distancia psicológica, las características directivas objetivas y las características directivas subjetivas. De este modo, se centra tanto en el estudio de las características objetivas o demográficas, y las subjetivas o psicológicas. Si clasificamos ampliamente las características directivas demográficas y psicológicas, se obtienen una serie de variables que se relacionan a continuación:

- Características demográficas: Edad, nivel de estudios, conocimiento de idiomas y experiencia internacional.

- Características psicológicas: Aversión al riesgo, aversión al cambio y la falta de ambición personal.

Varios autores afirman que las características demográficas tienen más peso que las psicológicas a la hora de explicar el comportamiento exportador. Hambrick y Mason (1984), refuerzan esta teoría de la superioridad explicativa de los aspectos demográficos. Este tratamiento se debe en parte al diferente carácter de los atributos demográficos de los directivos frente a las actitudes o percepciones de éstos. Estos argumentos plantean la posibilidad de buscar un conjunto de características demográficas que expliquen el comportamiento estratégico de la empresa en la medida en que dichos aspectos son el reflejo de características psicológicas de la alta dirección. Además, como punto a su favor son más fáciles de medir. Suárez (2004) habla de tres aspectos relativos a la formación del gerente que habían sido positivamente relacionados con el compromiso exportador. Afirma, por tanto, que este compromiso exportador de la empresa aumenta con el nivel de estudios del gerente, si éste domina algún idioma y si tiene formación laboral y académica fuera de España. Del Río y Benito (2002), también siguen esta línea dándole mayor importancia y relevancia a variables como la experiencia previa en el desarrollo de actividades internacionales y el dominio de idiomas. Merino (1998) determina que la cualificación de la plantilla es uno de los factores que explican la salida al exterior de la empresa española.

a) Edad

La hipótesis de la edad, característica demográfica de la dirección, se relaciona de manera negativa con la exportación y la toma de decisiones arriesgadas. Teóricamente se ha asumido que los directivos más jóvenes tienen una mentalidad de apertura al exterior y más cosmopolita que directivos de mayor edad. Así, el porcentaje de las exportaciones sobre las ventas en el exterior debería ser más alto cuando los directivos sean más jóvenes. Así, algunos autores relacionan de manera negativa la edad con el éxito de la empresa en sus exportaciones y con la probabilidad de exportar (Madrid Guijarro y García Pérez de Lema, 2004). También en la misma línea de pensamiento estaba Prieto Cuerdo (2007), cuando afirmaba que en las empresas exportadoras los

empresarios son más jóvenes y con menos experiencia en producción, mientras que en las empresas no exportadoras los directivos eran mayores.

No obstante, también hay quien no encuentra dicha relación negativa como determinante del compromiso exportador, indicando que es una variable independiente (Suárez, Álamo y García, 2002).

b) Formación

Otra de las variables decisivas y ampliamente estudiadas a la hora de relacionar la actitud positiva de los directivos hacia el mercado exterior es el nivel de formación de éstos y la experiencia internacional (Reid, 1983). Los estudios que se han centrado en examinar la formación de los directivos lo han hecho desde dos primas: uno el nivel de educación recibida –educación primaria, secundaria, universitaria, estudios de marketing o administración etc.-; y, por otro lado, la educación relativa al conocimiento de idiomas. En este trabajo se considera por separado este factor dada la gran importancia que tiene el idioma en el ámbito del comercio exterior.

En la literatura revisada se aprecia como la formación de los directivos puede darse mediante dos procesos: uno mediante un proceso educativo formalizado, y otro a través de procesos informales de aprendizaje (Alonso y Donoso, 1998). Varios estudios han demostrado una relación positiva entre este nivel de formación y la propensión a exportar (Axinn, 1988; Madrid y García, 2004; Simpson, C. L. y Kujawa, D., 1974; Suárez, Álamo y García, 2002; Reid, 1983). Hay quien se centra exclusivamente en los conocimientos específicos del directivo (estudios de comercio exterior, de marketing, de administración de empresas, finanzas…) y los valora como una ventaja competitiva de la empresa (Jumaat, 2005). Entre los españoles, Merino (1998) cree que uno de los factores que explican la salida al exterior de las empresas españolas es la cualificación de los empleados. También hay quien no ve relación entre un nivel académico alto con un comportamiento exportador como es el caso de Belso J.A (2003).

c) Idiomas

El dominio de idiomas extranjeros es una de las características más consideradas por los directivos a la hora de explicar el rendimiento exportador de las empresas.

El conocimiento de idiomas es parte de la formación del gerente, pero como se reseñó en el apartado anterior, dada su relevancia en el tema que nos concierne, creemos que debe ser tratado en un epígrafe aparte. Bien conocido es que, hoy en día, los idiomas se han convertido en una herramienta esencial para los directivos de cualquier empresa, toda vez que se torna imprescindible especialmente cuando se trata de empresas que tienen en mente abrir mercados en el extranjero.


Precisamente por dicha razón, existe una gran cantidad de estudios que considera esta variable, además estamos ante una de las principales barreras a la exportación (Alonso y Donoso 1998).

La mayoría de trabajos muestran una relación positiva entre el conocimiento de idiomas y la propensión exportadora (Suárez, Álamo y García, 2002; Suárez 2004, Madrid y García 2004; Monreal 2009). Autores extranjeros también siguen esta línea como demostraron Dichtl, Koglmayr y Müller (1984), corroborando que es más probable el dominio de idiomas por el directivo exportador que por el no exportador. Pero también existen contradicciones en esta variable. Por ejemplo, Belso (2003) no encuentra relación entre el compromiso exportador y el número de idiomas que se conozca o Cavusgil y Naor (1987), para quienes el conocimiento de idiomas no es un factor que distinga a exportadores de no exportadores.

Estas divergencias pueden ser debidas a la diferente constitución de las muestras analizadas.

d) Exposición Internacional

Cuando se habla de la exposición internacional se hace referencia a dos variables que creemos que son, según lo revisado en la literatura, las más relevantes y más analizadas. Por un lado, los directivos pueden exponerse a países extranjeros mediante estancias y viajes al extranjero (Dichtl, Koglmayr y Müller, 1984) y, por otro lado, mediante la expansión internacional de la empresa, que servirá en parte de experiencia profesional para ese directivo (Eriksson, K., Johanson, J., Majkgard, A. y Sharma, D.D., 1997).

En cuanto a la primera de las variables propuestas, varios estudios afirman la relación positiva entre las estancias de los directivos o viajes en el extranjero y los resultados exportadores (Belso, 2003; Suárez, Álamo y García, 2002; Ditchl, Köglmayr y Müler, 1986). Hay quien va más allá y afirma que los únicos conocimientos que influyen significativamente en la propensión exportadora son los derivados de la experiencia de los decisores en el desarrollo de actividades comerciales internacionales, desechando experiencias pasadas de estancias en el extranjero o de padres extranjeros (Del Río y Benito, 2002). Aunque a pesar de parecer lógico a priori que el directivo que viaja más al extranjero y tiene mayor conocimiento por distintas culturas tenga mayor propensión a exportar, también hay quien no ve dicha relación (Simpsons y Kujawa, 1974).

Por otro lado, entrando en la segunda de las variables consideradas en este apartado, hacemos referencia a la propia expansión internacional de la empresa, donde se pone en relieve el compromiso de la dirección con los mercados internacionales durante el pasado. Tomando como referencia a Eriksson, Johanson, Majkard y Sharma (1997), podemos clasificar o delimitar tres tipos de conocimiento experimental del decisor, ya que se distingue entre:

1. Conocimiento sobre la internacionalización, entendido como el conjunto de recursos y capacidades necesarias en la organización para afrontar las operaciones internacionales.

2. Por otro lado hablaríamos del conocimiento sobre negocios en el extranjero, referido a la posesión de información sobre mercado, clientes y competidores extranjeros.

3. Y por último, el conocimiento sobre las instituciones extranjeras, que incluía información sobre la estructura institucional y de gobierno, las reglas, normas y valores que regían el comportamiento.

La posesión de cualquiera de los conocimientos arriba descritos afectaría al coste percibido en operaciones de exportación. En su análisis, Eriksson, Johanson, Majkard y Sharma (1997), concluyen que los recursos y capacidades consistentes en estudios de internacionalización facilitaban la obtención de información sobre el mercado, favoreciendo a su vez, percepciones más optimistas sobre los costes de la actividad empresarial. Este resultado reforzó la idea de que la internacionalización es una cuestión de aprendizaje práctico, pero en lugar de relacionarse directamente con el rendimiento exportador, se asocia con las percepciones que llevan a rendimientos exportadores mayores (Del Río y Benito, 2002).

Suárez y Álamo (2005) relacionan positivamente la experiencia internacional con el compromiso exportador, al afirmar que el tiempo que consumen los decisores en el extranjero se considera un factor importante que explica la intención de exportar, la propensión y la intensidad, ya que la exposición a esas nuevas culturas permite acumular unos grandes conocimientos sobre mercados internacionales.

Tabla 2: Características de la dirección. Aportaciones de los autores.

EDAD

Autores DeterminantesMadrid, A. y García, D. (2004) Relación negativa en éxito exportador y

probabilidad de exportar.

Prieto, A. (2007) Relación negativa.

Suárez, S., Álamo, F., y García (2002) No encuentra relación. Edad variable independiente.

Formación


Axinn (1988); Madrid y García (2004); Reid (1983); Simpson, C. y Kujawa, D. (1974); Suárez, S., Álamo, F. y García (2002)

Relación positiva.

Belso, J. (2003) No encuentra relación.


Alonso, J. y Donoso, V. (1998) Distingue entre el proceso educativo formalizado y procesos informalizados de aprendizaje.

Jumaat (2005) Relación positiva con los conocimientos específicos. No encuentra relación con nivel de formación general.

iDioMAS

Autores DeterminantesMadrid, A. y García, D. (2004); Monreal, J. (2009); Suárez, S., Álamo, F. y García, J. (2002); Suárez, S. (2004)

Relación positiva.

Cavusgil, S. y Naor, J. (1987); Belso, J. (2003) No encuentra relación.

ExPoSiCióN iNTERNACioNAL

Autores DeterminantesBelso, J. (2003);Del Río, M y Benítez,J. (2002); Suárez, S., Álamo, F. y García, J. (2002); Suárez, S. y Álamo, F. (2005); Ditch, E., Köglmays, G., y Müller, S. (1986)

Relación positiva de estancias o viajes de directivos

Simpsons, C. y Kujawa, D. (1974) Relación negativa

Eriksson, K., Johanson, J., Majkgard, A. y Sharma, D. (1997)

Aporta tres tipos de conocimiento experimental del decisor

Resumen de las principales conclusiones efectuadas por aquellos autores que han considerado entre los determinantes de la actividad exportadora: la edad, la formación, el dominio de idiomas y la exposición internacional. Fuente Elaboración propia.

1.3 PERCEPCIONES DIRECTIVAS

Las percepciones de los directivos representan los determinantes directos de la decisión estratégica de desarrollar la actividad exportadora. Suarez y Álamo (2005), subrayan la relevancia de las percepciones directivas en las decisiones de exportación. En lo referente a la adopción de la perspectiva innovadora de exportar, las importantes características del comportamiento directivo a la hora de explicar la iniciación a la exportación son las expectativas, creencias y actitudes hacia la exportación (Bilkey, 1978). Estas conclusiones son apoyadas por Simpson y Kujawa (1974) y argumentan que “la decisión de exportar se toma con una combinación del estímulo apropiado y la percepción adecuada de los factores implicados en el propio proceso de exportación”. Además, aportan una distinción entre las percepciones que tienen los directivos:

- Percepciones respecto a las ventajas de la actividad exportadora.

- Percepciones respecto a las barreras y obstáculos para exportar.

Por lo tanto, es consecuente esperar que una actitud del directivo favorable a la exportación tendrá una positiva influencia en la intención a exportar (Morgan and Katsikeas, 1997), en involucrarse, es decir, en la propensión a exportar (Cavusgil y Nevin, 1981) y/o en la intensidad de esa actividad (Reid, 1983).

Sin embargo, mientras gran parte de la literatura encuentra relación positiva entre las percepciones directivas y la exportación, en otros trabajos se ha encontrado una escasa relación o incluso nula, llegando en ocasiones a demostrarse la relación causal inversa entre ambas variables (Cavusgil y Naor, 1987; Reid, 1983). Del Río y Benítez (2002) tampoco encuentran diferencias significativas de propensión exportadora ni de dinamismo exportador derivadas de experiencias pasadas personales del decisor en el extranjero: estancias largas o padres extranjeros, lo cual puede deberse a la escasa presencia en la muestra de individuos con tales características. Aún así, coinciden con Suárez y Álamo (2005) al relacionar positivamente la propensión exportadora con el conocimiento de idiomas.

a) Ventajas de la Exportación

Cuanto más positivo sea la percepción de la dirección de la empresa sobre exportación (más ventajas y menos barreras), mayor será el grado de compromiso exportador de la misma. Suárez (2004), como se reseñó anteriormente, apunta a la existencia de dos ventajas asociadas a exportar: La idea de que la exportación mejora la competitividad de la empresa y los resultados corporativos.

En la misma línea se expresa Fernández y Castresana (2005), al concluir que conforme aumenten las ventas en el mercado nacional, menor será la sensación de escasez de recursos y desconocimiento del mercado extranjero. Esto provoca que aumenten las potencialidades y las ventajas para las ventas en el exterior. Continúa confirmando que las empresas que exportan tienen una mejor percepción de las potenciales ventajas que ofrece el comercio exterior.

b) Barreras a la Exportación

La percepción de las barreras a la exportación varía de acuerdo a las características organizativas mostradas por la empresa, a la estructura de propiedad, al conocimiento de la pyme y de la estrategia de exportación de la pyme (García y Avella 2007).

Fernández y Castresana (2005) concluyen en su estudio lo siguiente: en primer lugar, se revela la menor percepción de barreras a la exportación por aquellos directivos pertenecientes a empresas de un tamaño medio. Con ello puede afirmarse, que la importancia atribuida a las diferentes barreras varía en función del tamaño empresarial. A continuación, se afirma que la percepción de las barreras de la exportación variará en función del grado de experiencia acumulada por la empresa. Por último, los directivos de las empresas más


experimentadas en mercados exteriores tienen unas menores percepciones de obstáculos informativos o de sensación de escasez de recursos a destinar a la exportación.

Siguiendo a Gallo y García Pont (1996) encontramos una serie de factores que dificultan la exportación. Los factores se clasifican en tres grupos:

• En un primer bloque se encuentra la falta de preparación de los equipos directivos, la escasa experiencia internacional o la escasez de recursos como obstáculos importantes.

• Un segundo grupo de factores que relacionan como obstáculos, vino determinado por la orientación del producto hacia el mercado nacional y las posibilidades de desarrollo en el exterior.

• Por último, el tercer grupo hace referencia a un conjunto de factores por el insuficiente nivel tecnológico.

Castro González (2010) concluye que la barrera más importante es la escasez de experiencia internacional, seguida en el mismo nivel de importancia la orientación del producto al cliente nacional y la falta de preparación en los recursos humanos; a continuación, se valora la insuficiencia de los recursos financieros, seguidos de un insuficiente nivel tecnológico, para finalizar con las resistencias de la organización. Por otro lado, Alonso y Donoso (1998) consideran el idioma una barrera a la exportación.

También se ha clasificado las barreras mediante otros criterios como el que siguieron Yang, Leone y Alden (1992), que trataron de asentar las bases teóricas sobre las percepciones a las barreras. Distinguieron entre cuatro fuentes:

1. Barreras de conocimiento: relacionadas con el conocimiento exportador, tales como el conocimiento de la competencia, canales de distribución, condiciones de pago, ayudas disponibles a la exportación, etc.

2. Barreras de recursos: necesidad de un stock de recursos mínimos para poder exportar. Principalmente estaríamos hablando de recursos financieros y humanos.

3. Barreras de procedimiento: surgen durante el proceso de exportación. Estos son: el lenguaje, barreras culturales, las barreras arancelarias, documentación y permisos necesarios, controles de salubridad y seguridad, limitaciones a la importación, etc.

4. Barreras exógenas: aparecen por la incertidumbre propia del mercado internacional (inestabilidad política, riesgo de cambio, cambio de divisas etc.).

Tabla 3: Percepciones directivas. Aportaciones de los autores.

PERCEPCioNES DiRECTiVAS

Autores DeterminantesBilkey, W. (1978); Cavusgil, S. y Nevin, J. (1981); Morgan, C. Katsikeas, R. (1997); Suárez, S. y Alamo F. (2008) ; Reid, S. (1983).

Relación positiva entre actitudes/percepciones positivas con propensión, intensidad e intención de exportar

Simpsons, C. y Kujawa, D. (1974) Aporta distinción entre las perspectivas que tienen los directivos.

1.VENTAJAS DE LA ExPoRTACióN


Suárez, S. (2004) Apunta dos ventajas asocidas a la exportación: Mayor competitividad y mejores resultados corporativos.

Fernández, Z. y Castresana, J. (2005) A mayor nivel de ventas, menor sensación de escasez de recursos y desconocimiento del mercado exterior.

2.BARRERAS A LA EXPORTACIÓN

Autores DeterminantesYang, Y., Leone, R. y Alden, D. (1992) Aportan criterios para clasificar las barreras

Gallo, M y García, C. (1996) Divide en tres bloques las barreras que dificultan la exportación

Fernández, Z. (2005)Importancia de las barreras varía en función del tamaño, percepción de las barreras y experiencia de los directivos.

García, F. y Avella, L. (2007)Importancia de las barreras varía en función de la organización, de la estructura de la propiedad y del conocimiento de las estrategias de exportación.

Castro, P. (2010)

Apunta como barreras más importantes la escasez de experiencias internacionales, la orientación del producto al cliente nacional y la falta de preparación de los empleados.

Resumen de las principales conclusiones efectuadas por aquellos autores que han considerado entre los determinantes de la actividad exportadora las percepciones directivas en relación con las ventajas de la exportación y las barreras a la exportación. Fuente. Elaboración propia.

1.4 CONCLUSIONES

Las conclusiones se extraerán sobre la clasificación de partida seguida a lo largo del desarrollo de este documento. En principio, se dividieron los determinantes de la actividad exportadora de una empresa en dos grandes grupos: determinantes externos y determinantes internos. El primero incluye tanto el entorno del país como el entorno del sector de actividad, mientras que el segundo se refiere a tres apartados principales: las características de la empresa, de la dirección y las percepciones directivas sobre la actividad exportadora.


En este trabajo se han pretendido relacionar todas aquellas variables internas determinantes del comportamiento exportador de una empresa, así como la intensidad y el sentido de su influencia en dicha actuación. Las conclusiones obtenidas con respecto a cada uno de los apartados de la clasificación son las siguientes:

1. Con respecto a las características de la empresa, el tamaño se presenta como una de las variables más estudiadas debido a la facilidad para obtener datos. Existe un consenso sobre su importancia en los procesos exportadores, aunque a partir de niveles importantes su relación empieza a disminuir. Con respecto a las capacidades distintivas, a pesar de que algunos estudios no encuentran relación, la mayoría coinciden en destacar su relevancia al conseguir ventajas competitivas para la empresa que favorecen el proceso exportador. Por último, el grado de expansión nacional también se relaciona positivamente, según los estudios analizados. El objetivo de estabilidad -no buscar grandes inversiones y expansión en mercado nacional- se relaciona negativamente con un comportamiento exportador positivo.

2. Las características de la dirección contempla cuatro variables: edad, formación, idiomas y exposición internacional. En la primera de ellas, se relaciona negativamente con la exportación, aunque algunos estudios no encuentran relación. Conforme una persona llega a cierto nivel de edad, prima la estabilidad de su situación para disponer de más tiempo dedicado a su familia o a ocio. En lo referente a la formación, se distinguen entre procesos educativos formales (académicos) e informales. La mayoría de estudios encuentran una relación positiva entre esta variable y la exportación. La siguiente variable es el idioma, existen estudios que no encuentran relación entre número de idiomas y la exportación y no se consideran factores distintivos, a pesar de esto la mayoría de estudios sí encuentran una clara relación positiva. Estas divergencias pueden ser debidas a las diferencias de las muestras tomadas en los estudios analizados. Por último, respecto a la exposición internacional -definida como conocimiento de la internacionalización, conocimiento de negocios en el exterior y de las instituciones extranjeras- existe un gran consenso sobre su influencia en el comportamiento exportador.

3. Las percepciones directivas se analizaron con respecto a las ventajas de la exportación y las barreras a la misma. Las ventajas se dividen en dos ideas: que la exportación mejora la competitividad de la empresa y los resultados corporativos. En cuanto a las barreras, existen cuantiosas clasificaciones según bloques. La clasificación que se concluye como más completa es la de Yang, Leone y Alden (1992) que incluye cuatro grupos de barreras: de conocimiento, de recursos, de procedimientos y exógenas.

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INVERSIÓN EN I+D Y EXPERIENCIA INTERNACIONALEFECTOS SOBRE LA RELACIÓN ENTRE BARRERAS E INTENSIDAD EXPORTADORA BAJO DISTINTOS NIVELES DE TURBULENCIADavid Jiménez [email protected]

Antonia Mª Estrella Ramó[email protected]

José Luis Ruiz [email protected]

Departamento de Dirección y Gestión de EmpresasUniversidad de Almería. Campus de Excelencia Internacional Agroalimentario (ceiA3)Ctra. Sacramento, s/n, 04120 - La Cañada de San Urbano, Almería (España)Tfno. 950214165Fax. 950015178

Manuel Sánchez Pé[email protected]


Los autores del trabajo desean expresar su agradecimiento a la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) por el apoyo prestado para su desarrollo.


RESUMENSi bien en la actualidad las empresas apuestan por una mayor apertura internacional, las barreras que perciben a lo largo de este proceso siguen siendo un importante inhibidor de su intensidad exportadora. El presente estudio examina el efecto moderador tanto de la inversión en I+D como de la experiencia internacional de las empresas sobre la relación entre barreras percibidas e intensidad exportadora. Asimismo, se analiza si estos efectos varían en función del nivel de turbulencia percibido en el entorno. Los resultados del estudio, realizado a partir de una muestra de empresas de diferentes sectores de actividad, evidencian la existencia del efecto moderador de la inversión en I+D sobre la relación directa hipotetizada y su mayor intensidad en escenarios de baja turbulencia percibida, así como la inexistencia de una influencia significativa de la experiencia internacional sobre la misma relación.

Palabras Claves: Internacionalización, barreras, inversión en I+D, experiencia internacional, regresión jerárquica.

1. INTRODUCCIÓNDel mismo modo que existen distintos factores que favorecen el proceso de internacionalización (Brouthers et al., 2009), numerosas investigaciones han puesto de manifiesto la existencia de múltiples barreras, impedimentos o limitaciones a la actividad internacional de las empresas (e.g. Aaby y Slater, 1989; Fillis, 2002; Leonidou, 1995a y b). Sin duda, la relación entre barreras percibidas a la internacionalización y la intensidad exportadora es controvertida ya que, tal y como concluyen Zou y Stan (1998) a partir de un meta-análisis, o bien se ha demostrado una relación inversa entre estas variables o bien no se ha encontrado una relación significativa entre ambas.

Estas diferencias pueden venir explicadas por la ausencia en el análisis de factores que pueden intervenir en dicha relación. Por ejemplo, Leonidou (1995b) detectó que un determinado número de características de las empresas ejercían un efecto discriminatorio sobre determinadas barreras a la internacionalización, especialmente cuando las empresas no disponían de experiencia previa o se trataba de empresas de tamaño pequeño. También la experiencia internacional ayuda a las empresas a seleccionar mejor los mercados y a adaptar la estrategia de marketing a las necesidades específicas de los mismos, por lo que puede influir en sus resultados en el exterior (Zahra et al., 2000). Otros aspectos, como la inversión en I+D de las empresas, también pueden influir sobre una menor percepción de barreras a la internacionalización (González et al., 2010), una mayor demanda exterior, el crecimiento de las exportaciones o el desempeño internacional (e.g. Bausch y Krist, 2007; Eberhart et al., 2004; Vilas-Boas y Suárez, 2007), si bien, en este último caso, existe cierta discusión, ya que en algunos trabajos se evidencia que la inversión en I+D no tiene relación directa con el rendimiento empresarial, o incluso la tiene en sentido negativo (Morbey, 1989; Graves y Langowitz, 1993). Sin embargo, este tipo de factores han sido examinados de manera aislada, ofreciendo una comprensión parcial del proceso de decisión de expansión comercial en los mercados exteriores. Situándonos en la postura que afirma la existencia de un efecto negativo de las barreras percibidas sobre la intensidad exportadora, el objetivo principal de este trabajo es analizar si las empresas con mayor inversión en I+D o mayor experiencia exportadora son capaces de reducir este efecto. Asimismo, se examina si este efecto inhibidor, de existir, es más intenso en entornos internacionales percibidos como altamente turbulentos o como poco turbulentos. La figura 1 representa el modelo conceptual.


Figura 1. Modelo conceptual

2. ASPECTOS CONCEPTUALES E HIPÓTESIS

2.1. CONCEPTOS TEÓRICOS

Las barreras a la internacionalización se definen como cualquier obstáculo actitudinal, estructural, operativo o de otro tipo, que dificulta o impide la decisión de las empresas de iniciar, desarrollar o mantener la actividad internacional (Leonidou, 1995a; Arteaga y Fernández, 2010). La literatura sobre las barreras a la internacionalización es amplia, identificando numerosos factores que son percibidos por las empresas como obstáculos a sus ventas en los mercados exteriores. En particular, Leonidou (1995a) clasifica las barreras a la internacionalización en dos grandes grupos: barreras internas y externas (ya sea en los mercados exteriores o en el entorno del mercado doméstico); Westhead et al. (2002) las agrupan en cuatro categorías: estratégicas, de información, derivadas de los procesos y operacionales; Arteaga y Fernández (2010) proponen cuatro grupos de barreras a la internacionalización: de conocimiento, de recursos, de procedimientos y exógenas.

Un tema controvertido en la literatura es la medición de la intensidad exportadora. El análisis de los diversos factores que condicionan el resultado exportador de las organizaciones ha sido uno de los temas más investigados dentro del marketing internacional (Leonidou et al., 2002). Sin embargo, el conocimiento existente sobre este tema se caracteriza por una elevada fragmentación y una ausencia de consenso sobre cuáles son los principales determinantes que afectan a los resultados obtenidos por las empresas en el desarrollo de su actividad exportadora (Losada et al., 2007), y en relación a la medida del éxito o desempeño exportador (Flor y Oltra, 2010), existiendo diferentes propuestas.

Los resultados de la relación entre barreras e intensidad exportadora no son consistentes en la literatura, ya que, o bien no se ha encontrado una relación

directa entre ambos conceptos (Madsen, 1989), o bien se ha detectado que las barreras a la internacionalización influyen negativamente en el desempeño exportador (Hisch y Adar, 1974; Kacker, 1975). Por su parte, García y Avella (2007) concluyen que, aquellas empresas con una intensidad exportadora baja, perciben como menos importantes las barreras a la internacionalización que aquellas otras que poseen una elevada intensidad exportadora; es decir, existe una relación directa y positiva entre la percepción de las barreras al comercio internacional y la intensidad de la actividad internacional de la empresa, lo cual añade aún más controversia.

La inversión en I+D da lugar a nuevos productos o procesos de producción y también contribuye a la mejora de la productividad. La intensidad de la inversión de la empresa en I+D es medida como la relación entre el gasto en I+D respecto al total de ingresos de la organización (Coff, 2003; Hsu y Boggs, 2003). Estudios recientes han puesto de manifiesto la relevancia de las actividades de I+D en el proceso de internacionalización. Así, por ejemplo, Bausch y Krist (2007) sostienen que la relación positiva existente entre la internacionalización de la empresa y sus rendimientos es moderada por la intensidad de la inversión en I+D. Por otra parte, la experiencia internacional permite a las empresas realizar una mejor selección de mercados y adaptar su estrategia de marketing a las necesidades específicas de estos, pudiendo influir, además, en sus resultados internacionales, en la medida en que una mayor experiencia internacional puede proporcionar una serie de recursos y capacidades añadidos (Zahra et al., 2000).

2.2. HIPÓTESIS

En general, unos buenos resultad os internacionales se relacionan con la existencia de escasas barreras comerciales y la percepción de una escasa influencia del entorno, si bien, la literatura pone de manifiesto resultados contradictorios acerca de la relación entre las barreras a la exportación y el desempeño exportador Dean et al. (2000). A pesar de ello, parece evidente que las actitudes y percepciones sobre el entorno internacional por parte de los directivos acaban influenciando los resultados empresariales, ya que dichas percepciones motivarán la elección de diferentes alternativas estratégicas que supondrán un mayor o menor éxito en la internacionalización de la empresa (Shamsuddoha y Ali, 2006). Las barreras al comercio internacional influyen negativamente sobre el desempeño exportador (Hisch y Adar, 1974; Kacker, 1975), a menudo definido como el porcentaje de las ventas totales que son realizadas en el exterior. Las empresas pueden percibir importantes barreras a la internacionalización debido a los elevados costes que genera la actividad internacional (e.g., investigación de mercados, seguros, transporte y distribución), lo que puede provocar una limitación de su intensidad exportadora (Chung, 2003; Da Silva y Da Rocha, 2000; Katsikeas y Morgan, 1994). Por tanto:

Barreras a la internacionalizacón

Intensidad exportadora

Experiencia internacional

Inversión I+D


H1: La percepción de barreras a la internacionalización por parte de las empresas tiene un efecto negativo sobre su intensidad exportadora (i.e., desempeño internacional).

Muchas empresas motivadas a internacionalizarse invierten en determinadas innovaciones tecnológicas que les permiten superar algunas de las barreras de internacionalización (González et al., 2010). La inversión en I+D mide el conocimiento tecnológico de las empresas (Caves, 1982), así como sus capacidades de innovación (Hitt et al., 1991). El uso de la tecnología juega un papel importante en la internacionalización de las empresas (Hollenstein, 2005; Ito y Pucik, 1993). Así, una mayor inversión en I+D facilitará la creación de productos altamente diferenciados que incrementan la competitividad de las empresas, especialmente en los mercados internacionales (Cavusgil y Nevin, 1981) y permitirá una mejor adaptación de las empresas a los mercados (e.g., Vilas-Boas y Suárez, 2007), con la consecuente reducción de la percepción de barreras a la exportación, que se trasladará a un crecimiento de las exportaciones y del desempeño de la empresa en general (Bausch y Krist, 2007; Eberhart et al., 2004; Hirsch y Bijaoui, 1985). Por tanto:

H2: Cuando la inversión en I+D es elevada, el efecto negativo de las barreras a la internacionalización sobre la intensidad exportadora se reduce.

No todas las empresas perciben, interpretan y actúan de la misma manera en un mismo entorno. Por ejemplo, existen empresas que perciben un entorno de recesión en forma de oportunidad y actúan de manera proactiva (Katila y Shane, 2005; Souitaris, 2001) invirtiendo y prediciendo beneficios, mientras que otras simplemente reducen gastos esperando que cese la recesión (Srinivasan et al., 2005) actuando de manera reactiva (Crick y Jones, 2000). Dutton y Duncan (1987) y Dutton y Jackson (1987) sugieren que el tipo de respuesta ante un cambio en el entorno depende significativamente de cómo una organización percibe este cambio. En base a estos argumentos, las empresas en proceso de internacionalización que perciben la turbulencia de una forma optimista y oportunista (i.e., escenario de turbulencia percibida baja) seguirán siendo proclives a invertir en I+D para reducir los efectos negativos de las barreras a la exportación sobre la intensidad exportadora, y viceversa, las empresas que perciben la turbulencia desde un estadio negativo, recortarán su gasto en I+D y, por tanto, el efecto positivo de esta inversión sobre la relación negativa entre barreras e intensidad exportadora, será menor. Aún en el caso de que las empresas aumentaran su inversión en I+D para hacer frente a un incremento en la hostilidad del entorno y adaptarse a sus vicisitudes con el consecuente incremento en su rendimiento, dicha intensificación de la turbulencia generaría mayores obstáculos en las operaciones internacionales, que se traducirían en mayores costes (Zahra y Garvis, 2000) en comparación a un entorno menos turbulento. Por tanto:

H3: En un escenario de menor turbulencia percibida es mayor el efecto moderador positivo de la inversión en I+D sobre la relación existente entre las barreras a la internacionalización y la intensidad exportadora.

La experiencia internacional se configura como uno de los principales recursos y capacidades de las empresas (Baldauf et al., 2000; Lado et al., 2004), siendo una posible fuente de ventajas competitivas sostenibles (Day y Wensley, 1988; Porter 1985). En concreto, el modelo de Uppsala, o modelo secuencial de internacionalización de Johanson y Vahlne (1977, 1990), se fundamenta en el proceso gradual de aprendizaje de las empresas. Aunque no existe consenso sobre la existencia de un efecto de la experiencia internacional y el aprendizaje sobre el rendimiento internacional (Dean et al., 2000), varios estudios revelan que esta relación existe (Alonso y Donoso, 1998; Katsikeas y Leonidou, 1996; Lord y Ranft, 2000; O’Cass y Julian, 2003). Posiblemente, pueda deberse a que la experiencia ayude a reducir la percepción negativa de las barreras por parte de las empresas (e.g., Buckey y Casson, 1981) y esto favorezca una mejora del desempeño (Benito y Gripsrud, 1992). Por ejemplo, el conocimiento sobre los mercados foráneos irá en aumento conforme se va adquiriendo experiencia práctica en ellos (Forsgren y Johanson, 1992), por lo que las empresas podrán realizar una mejor selección de los mismos y una adaptación más consistente de la estrategia de marketing. Esto derivará en una menor aversión a las barreras percibidas y, en consecuencia, en un incremento de su desempeño internacional (Cavusgil y Zou, 1994; Zahra et al., 2000). En sentido opuesto, las empresas con menor experiencia encuentran más dificultades en la superación de barreras a la internacionalización debido a su escasez de conocimientos sobre los mercados (Leonidou, 2000). Además, gracias a la experiencia internacional la empresa aumenta su confianza en los mercados internacionales y se reducen los costes de entrada, lo que favorece a una mayor expansión geográfica (Erramilli, 1991; Chetty et al., 2006). Por tanto:

H4: Cuando la experiencia internacional es alta, el efecto negativo de las barreras a la internacionalización sobre la intensidad exportadora se reduce.

El grado de turbulencia percibida en el entorno depende de la percepción que tengan los directivos sobre dicho entorno y de los procesos y decisiones que lleven a la práctica para gestionarlo adecuadamente (Dimitratos et al., 2004). Es razonable suponer que las empresas con mayor experiencia internacional son las que percibirán menos barreras a la hora de enfrentarse a diferentes entornos y, por tanto, seleccionarán aquellos mercados más atractivos, adaptando sus productos a las necesidades específicas de cada uno de ellos (Cavusgil y Zou, 1994). Aunque lo más común es que las empresas desarrollen un mayor aprendizaje internacional conforme vayan adquiriendo experiencia e información acerca de los nuevos mercados en los que se introducen (Johanson y Vahlne, 1990; Cavusgil, 1980), la percepción de unas condiciones muy cambiantes dificultarán que las expectativas y predicciones se cumplan, a pesar


de la experiencia alcanzada (Dowell y Killaly, 2009). Es decir, la experiencia exportadora será más efectiva para reducir la percepción de barreras que limitan la intensidad exportadora cuando la empresa percibe un entorno internacional poco turbulento. Por tanto:

H5: En un escenario de menor turbulencia percibida es mayor el efecto moderador positivo de la experiencia internacional sobre la relación existente entre las barreras a la internacionalización y la intensidad exportadora.

3. METODOLOGÍA

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Y RECOGIDA DEINFORMACIÓN

El contexto seleccionado para contrastar las hipótesis enunciadas es una economía local que ha sido reconocida por su grado de competitividad internacional en sectores como la agricultura o la piedra: Almería (Cortés, 2005; Sánchez y Segovia, 2005). La unidad muestral está constituida por empresas pertenecientes a los sectores “agroalimentario”, “industria auxiliar de la agricultura”, “piedra, extractiva y construcción” y “otras industrias”, que desempeñan parte de su actividad comercial en los mercados internacionales. La información de contacto de estas empresas fue obtenida a través de un registro regional privado. Se realizaron los contactos a través de una empresa de investigación de mercados contratada para realizar la encuesta telefónicamente utilizando la tecnología CATI. La encuesta fue dirigida a los responsables de comercio exterior de las empresas objeto de estudio. Se obtuvieron datos de 35 empresas para el sector agroalimentario, 23 del sector industria auxiliar de la agricultura, 22 del sector de la piedra, extractiva y construcción y 20 de otra industria, obteniéndose un tamaño muestral total de 100 empresas.

Tabla 1. Ficha técnica del estudio.

Universo 214 empresas

Ámbito geográfico Almería

Método de recogida de información Encuesta telefónica (CATI)

Procedimiento de muestreo Probabilístico estratificado por sectores

Tamaño de la muestra 100 empresas

Error muestral 7,2%

Nivel de confianza 95%. p = q = 0,5

3.2. VARIABLES, MEDIDAS Y VALIDEZ

Se diseñó un cuestionario para extraer la información de las empresas, que fue convenientemente revisado por académicos y expertos de los sectores analizados. En particular, se seleccionaron aquellas variables de mayor interés para el estudio y sus correspondientes escalas de medición validadas en estudios previos. A continuación, se describen las escalas utilizadas para medir los constructos del modelo propuesto.

3.2.1. Variables del modelo

Las barreras al comercio internacional se refieren a los problemas relacionados con la internacionalización con los que se topan las empresas. Para la medición de este constructo se adoptaron diversos ítems de las escalas propuestas por Katsikeas y Leonidou (1996) y Czinkota y Ricks (1983), agrupados en nueve tipos de barreras. Estos ítems son medidos a través de escala Likert de 7 puntos, donde (1) significa un bajo nivel de influencia de la barrera y (7) un alto nivel de influencia.

Aunque se ha utilizado una clasificación muy completa y amplia de barreras, se constató que muchas empresas tenían superadas parte de las barreras consideradas. Con objeto de tener en cuenta sólo aquellas barreras con una influencia significativa en el proceso de internacionalización de las empresas, se realizó un análisis previo a través de una sucesión de análisis de diferencia de medias (ANOVA) en los que se relacionó cada indicador de barrera (ítem) con la variable que representa la intensidad exportadora, que fue medida como el porcentaje de facturación procedente del comercio internacional, es decir, el valor de las ventas de la empresa en los mercados internacionales respecto a su cifra total de ventas (Pan y Chi, 1999). En particular, esta variable se midió a través de una escala interválica de seis intervalos de valor (≤ 5%; >5% y ≤ 15%; >15% y ≤ 25%; >25% y ≤ 50%; >50% y ≤ 75%; >75%). El objetivo de este primer análisis es contrastar si existen diferencias significativas entre las empresas para cada indicador según los diferentes niveles de intensidad exportadora. Para todas aquellas variables para las que se encuentra una diferencia de medias significativa (véase tabla 2), siguiendo a Nieto y Quevedo (2005), se calcula la correlación entre dichas variables y la intensidad exportadora a efectos de conocer si existe una relación o asociación lineal entre ellas. La tabla 2 muestra como 7 de las 12 barreras retenidas en el análisis anterior se relacionan significativamente con la intensidad exportadora. Esta reducción de ítems tras los análisis realizados es consistente con estudios previos que no encuentran relación entre las barreras percibidas y el desempeño exportador (véase Zou y Stan, 1998). A partir de aquí, se agregan las 7 variables en un mismo indicador que se define como la suma de los efectos de cada una de las barreras significativas sobre la variable dependiente, es decir, la intensidad exportadora.


Por tanto, las barreras a la internacionalización percibidas por las empresas se miden con un índice que agrega aquellas barreras que realmente afectan al proceso de internacionalización.

Tabla 2. Medida de barreras a la internacionalización

Barreras significativas Rho Spearman Thau Kendall

Desconocimiento general de los pasos a dar para la exportación -0,33* -0,26*

Desconocimiento de los beneficios económicos y no económicos que puede generar la exportación

-0,29* -0,24*

Desconocimiento de las prácticas de negociación en el extranjero -0,30* -0,24*

Diferencias en hábitos de consumo -0,06 -0,06Barreras legales fiscales 0,22* 0,18*intensidad de la competencia en los mercados de exportación 0,00 0,00

Dificultades para encontrar distribuidores y canales de comercialización adecuados -0,15 -0,13

Bajas expectativas de obtención de beneficios -0,40* -0,32*

Focalización en el mercado doméstico -0,48* -0,39*Escaso compromiso con la exportación -0,24* -0,20*Fortaleza de ciertas divisas 0,07 0,06Alta volatilidad en los mercados de divisas 0,06 0,05

* p < 0,05

Para la medición de la turbulencia en el entorno internacional se utilizó la escala propuesta por Menon et al. (1999), a través de una escala formativa de siete ítems adaptados del trabajo original al contexto del presente estudio. Los ítems se midieron a través una escala tipo Likert de 7 puntos donde (1) significa “total desacuerdo” y (7) “total acuerdo” con las afirmaciones propuestas. Para la comprobación de la multicolinealidad de los indicadores que forman un constructo formativo se utilizó el valor del factor de inflación de la varianza (VIF). Niveles del VIF por encima de cinco comienzan a ser problemáticos, mientras que un valor por encima de diez representa un auténtico problema (Kleinbaum et al., 1988). En el caso del constructo turbulencia se comprobó que todos los valores del VIF para cada ítem estaban por debajo del valor recomendado de cinco.

El concepto experiencia internacional se mide en función del año en que cada empresa inició la comercialización en mercados internacionales (Erramili, 1991) y la inversión en I+D se mide como el porcentaje del volumen de facturación que se dedica a I+D en la empresa (Coff, 2003; Hsu y Boggs, 2003).

3.2.2. Variables de control

Se incluyeron cuatro variables de control en el modelo. La primera fue el sector de actividad de la empresa que permitió clasificar a cada una de ellas en función de sectores que se indicaron anteriormente. El tamaño de la empresa se midió como el número de empleados en los tres últimos años de actividad de la empresa (Prasad et al., 2001). Se contempló igualmente la existencia de un departamento específico de comercio exterior, ya que es uno de los factores que caracteriza el compromiso de la empresa con la exportación (Diamantopoulos e Inglis, 1988; Katsikeas y Leonidou, 1996). Se midió como una variable dummy donde (0) significa inexistencia de departamento y (1) existencia del mismo en la empresa. Finalmente, también se incluyó una variable dummy que midiera si las empresas perciben o no algún tipo de ayuda pública (Shamsuddoha y Ali, 2006; Singer y Czinkota, 1994) para la realización de actividades de promoción internacional.

4. ANÁLISIS Y RESULTADOSEn este apartado, en primer lugar se caracteriza la muestra a partir de las variables señaladas en el apartado anterior y, a continuación, se realiza un análisis de regresión jerárquica que permitirá contrastar las hipótesis de investigación planteadas.

Los estadísticos descriptivos que se recogen en la tabla 3 muestran la información básica sobre cada variable y las correlaciones entre ellas. Para comprobar la existencia de multicolinealidad, se examinaron los valores de las correlaciones bivariadas y se calcularon los VIF. Todas las correlaciones están muy por debajo del valor 0,8, por lo que se puede afirmar que no existe multicolinealidad, es decir, que cada variable representa distintos conceptos. De igual manera, todos los VIF alcanzan valores por debajo de 2, que es el valor de corte recomendado por Neter et al. (1990). Por tanto, se puede concluir que la multicolinealidad no representa un problema en nuestro caso.


Tabla 3. Estadísticos descriptivos y matriz de correlaciones (N = 100)

Media Desviación típica 1 2 3 4 5 6 7

1 Sector de actividad 2,27 1,14

2Existencia dpto. comercio internacional

0,5 0,5 -0,31*

3 Tamaño empresarial 3,31 1,73 -0,32* 0,18

4 Ayudas públicas 0,76 0,43 -0,22* 0,19 0,05

5 Barreras a la internacionalización 3 0,94 0,19 -0,26* -0,09 -0,01

6 inversión i+D 9,48 16,02 0,04 0,06 -0,01 -0,08 -0,04

7 Experiencia internacional 10,3 8,66 -0,18 0,07 0,36* -0,09 -0,12 0

8 intensidad exportadora 3,42 1,84 -0,45* 0,28* 0,26* 0 -0,46* -0,12 0,27*

* p < 0,05

A continuación, se utiliza un análisis de regresión jerárquica para contrastar las hipótesis de investigación. Siguiendo las recomendaciones de Cohen et al. (2003), las variables se introducen en el modelo en tres pasos: primero las variables de control, a continuación las variables del efecto principal y, por último, las variables moderadoras. Los resultados se muestran en la tabla 4.

Tabla 4. Resultados del análisis de regresión (N = 100) – coeficientes no estandarizados.

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3

Sector de actividad -0,62** -0,55** -0,51**

Existencia dpto. comercio internacional

0,61* 0,30 0,23

Tamaño empresarial 0,12 0,11 -0,01

Ayudas públicas -0,51 -0,41 -0,25

Barreras a la internacionalización -0,72** -0,75**

inversión i+D -0,01

Barreras a la internacionalización x inversión i+D

0,03**

Experiencia internacional 0,03

Barreras a la internacionalización x Experiencia internacional

-0,02

R2 0,25 0,37 0,46

R2 corregida 0,22 0,34 0,40

F 7,83* 11,04* 8,46*

Cambio en R2 0,25 0,12 0,09

** p < 0,05; * p < 0,1.

El modelo de efectos directos (Modelo 2) permite testar la Hipótesis 1. Se observa una relación negativa entre las barreras percibidas y la intensidad exportadora (b = -0,72; sig = 0,000), lo que corrobora dicha hipótesis. En el Modelo 3 se introducen las variables moderadoras: inversión en I+D y experiencia internacional. Se centraron todas las variables a la media, con objeto de minimizar el problema de la multicolinealidad en ecuaciones donde se incluyen términos de interacción (Aiken y West, 1991). Para comprobar si las interacciones incluidas en la regresión contribuyen a explicar significativamente la varianza del modelo, se procedió a comparar las varianzas explicadas (valores de R2 ajustada) del modelo de efectos directos (Modelo 2) y del modelo que incluye los efectos de interacción (Modelo 3) a través de un test-F (Atuahene-Gima y Li, 2006). El incremento que se produce en R2 es significativo (VF=3,66; p<0,01) lo que demuestra que el Modelo 3 explica un porcentaje de varianza mayor que el Modelo 2. Los resultados obtenidos en el Modelo 3 indican la existencia de un efecto moderador significativo de la inversión en i+D, demostrándose que esta variable reduce el efecto negativo de las barreras a la internacionalización sobre la intensidad exportadora (b = 0,03; sig = 0,004). Por tanto, se corrobora la Hipótesis 2. Este resultado se ha representado gráficamente en la figura 2 tras aplicar el procedimiento sugerido en diversos trabajos (e.g., Aiken y West, 1991; Cohen et al., 2003; O’Connor, 1998). Como se puede observar, la relación entre la percepción de barreras y la intensidad exportadora es más negativa en empresas con baja inversión en I+D que en empresas con alta inversión en I+D, tal y como muestra la mayor inclinación de la pendiente de la recta en el primer caso. Por otra parte, los resultados del Modelo 3 también indican que la experiencia internacional no influye en la relación entre barreras percibidas a la internacionalización e intensidad exportadora (b = -0,02; sig = 0,241), por lo que la Hipótesis 4 es rechazada.


Figura 2. Efecto de interacción entre las barreras percibidas y la inversión en i+D sobre la intensidad exportadora.

Para comparar el efecto moderador de las variables inversión en I+D y experiencia internacional en escenarios de baja y alta turbulencia, se dividió la muestra en dos submuestras (baja y alta turbulencia percibida en el entorno) a partir del valor de la media del constructo turbulencia. Se realizó una regresión a partir del modelo propuesto para cada submuestra de forma independiente. La tabla 5 muestra los resultados del análisis de regresión en las dos situaciones. En particular, los coeficientes de regresión de los efectos moderadores que se examinan para cada uno de los escenarios de turbulencia se compararon mediante un contraste de diferencias (Cohen, 1983; Johnson y Wichern, 1998). Se observa que el efecto moderador positivo de la inversión en I+D en el escenario de baja turbulencia es significativamente mayor que en el escenario de alta turbulencia (t=1,41; p<0,1), corroborándose la Hipótesis 3. Estos resultados se representan en las figuras 3 y 4. Sin embargo, la variable experiencia internacional sigue sin moderar el efecto directo hipotetizado en ninguno de los dos escenarios, por lo que no se puede proceder a establecer diferencias entre coeficientes de regresión y, en consecuencia, se rechazaría la Hipótesis 5.

Tabla 5. Resultados del análisis de regresión en dos contextos de turbulencia.

(Nbaja turbulencia = 47; Nalta turbulencia = 53)

Baja turbulencia Alta turbulencia

Sector de actividad -0,35* -0,32*

Existencia dpto. comercio internacional

-0,09 0,16

Tamaño empresarial -0,03 0,08

Ayudas públicas -0,10 0,02

Barreras a la internacionalización

-0,36* -0,40*

Inversión I+D 0,09 -0,03

Barreras a la internacionalización * Inversión I+D

0,48* 0,09

Experiencia internacional

0,15 0,07

Barreras a la internacionalización * Experiencia internacional

-0,16 -0,09

R2 0,40 0,57

R2 corregida 0,23 0,49

F 2,41* 7,01*

* p < 0,05.

�

Inte

nsid

ad e

xpor

tado

ra

�Baja Inversión I+D

Alta Inversión I+D

3

9

4

5

6

7

8

Bajo nivel de barreras percibidas

Alto nivel de barreras percibidas


Figura 3. Efecto de interacción entre las barreras percibidas y la inversión en i+D sobre la intensidad exportadora en una situación de turbulencia percibida baja.

Figura 4. Efecto de interacción entre las barreras percibidas y la inversión en i+D sobre la intensidad exportadora en una situación de turbulencia percibida alta.

5. DISCUSIÓN, IMPLICACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓNEste trabajo se centra en analizar la relación directa entre barreras percibidas a la internacionalización e intensidad exportadora, así como la influencia que ejerce sobre esta relación la inversión en I+D y la experiencia internacional de las empresas en diferentes escenarios de turbulencia percibida en el entorno. Utilizando datos de una muestra de 100 empresas con actividad internacional, se demuestra la existencia de una relación negativa y significativa entre las barreras percibidas y la intensidad exportadora, reforzando las contribuciones en esa misma línea. Además se confirma el efecto moderador positivo de la inversión en I+D sobre esta relación, lo que ofrece consistencia a los resultados de trabajos como los de Hirsch y Bijaoui (1985) y Vilas-Boas y Suárez (2007), entre otros. Por el contrario, no se confirma el efecto moderador de la experiencia internacional sobre la misma relación. La justificación que subyace en el resultado anterior puede residir en el hecho de que se están desarrollando nuevos modelos de empresas, como las denominadas “Born Global”, de internacionalización acelerada (Oviatt y McDougall, 1994), que nacen ya con una vocación claramente internacional, por lo que no se cumple el modelo secuencial propuesto por Johanson y Vahlne (1977). Otros factores, como los avances tecnológicos, principalmente los relacionados con las TICs, están permitiendo que las empresas accedan más rápidamente a los mercados internacionales, sin necesidad de ser experimentadas en este campo. También el incremento de la formación en internacionalización de los directivos y la homogeneización de los hábitos de consumo pueden actuar como impulsores para que las organizaciones, desde sus orígenes, se planteen la búsqueda de oportunidades comerciales en múltiples países simultáneamente (Oviatt y McDougall, 1994).

Por otra parte, al comparar el efecto moderador de las variables inversión en I+D y experiencia internacional en escenarios de baja y alta turbulencia, se observa que el efecto de la inversión en i+D en el escenario de baja turbulencia es de mayor intensidad que en el escenario de alta turbulencia. Este resultado pone de relieve la importancia de conocer cómo las empresas perciben el entorno que las rodea, ya que su comportamiento estratégico y, en definitiva, sus resultados internacionales, pueden ser distintos en función de esta percepción, entendiendo que las empresas más proactivas presentarán posturas más optimistas ante un contexto objetivamente turbulento o una situación coyuntural complicada, por lo que buscarán oportunidades de negocio a través de políticas de inversión (e.g., inversión en I+D, marketing) con el fin de salir reforzadas de dicha situación. Sin embargo, el comportamiento esperado de las empresas más reactivas girará en torno a la supervivencia en los mercados internacionales a partir de una política de recursos más conservadora. Bajo este punto de vista, nuestro trabajo ofrece una contribución interesante para un debate que se puede extrapolar a diversos tipos de inversión y estrategias de la empresa.

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Alta Inversión I+D


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Alta Inversión I+D


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Los resultados obtenidos deberían alentar a los empresarios a invertir en actividades de I+D, especialmente cuando perciban barreras a la internacionalización. El mayor impulso a este tipo de actividades puede venir derivado de acuerdos y alianzas con otras empresas que ofrecen, a su vez, la posibilidad de superar ciertas barreras a la internacionalización, por ser un medio efectivo para compartir conocimientos y experiencia. En este sentido, sería deseable examinar con profundidad en el futuro si la cooperación interempresarial juega un papel determinante en el modelo planteado. En general, podemos afirmar que las empresas más innovadoras son las que, probablemente, sean capaces de afrontar el reto de la internacionalización con una menor percepción de obstáculos. De hecho, la inversión en I+D puede ayudar a mejorar la competitividad de los productos, así como a facilitar su adaptación a las exigencias de los mercados internacionales. En la misma línea, la principal implicación que deriva del papel que juega el entorno en el proceso de internacionalización es la necesidad de contar con equipos de especialistas en gestión internacional y un alto compromiso con la internacionalización, que sean capaces de implementar adecuados sistemas de información y gestión del conocimiento para minimizar la incertidumbre en los mercados, a efectos de que la inversión en I+D sirva para dar una respuesta eficiente a las múltiples y variadas demandas del exterior.

Este trabajo no está exento de limitaciones. En primer lugar, cabe destacar el contexto local del estudio, si bien como se argumentó anteriormente el marco analizado es representativo del modelo que se pretendía examinar. No obstante, sería deseable replicar el estudio en otras localizaciones a nivel nacional, o incluso en empresas de otros países, para observar diferencias o generalizar los resultados obtenidos. El diseño cross-seccional del estudio impide plantearse otras cuestiones cómo si una serie de fluctuaciones frecuentes en el entorno pueden alterar las percepciones de las empresas y el comportamiento estratégico analizado. En este sentido, la obtención de datos en distintos momentos del tiempo para las mismas empresas sería deseable.

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La autora agradece el apoyo financiero del Ministerio de Educación a través del programa de Formación de Profesorado Universitario (FPU). Así mismo, este trabajo se integra dentro del proyecto ECO2010-18718 del Ministerio de Ciencia e Innovación. Finalmente agradecer al profesor Esteban García-Canal los comentarios y la ayuda proporcionada.

INESTABILIDAD POLÍTICA Y PAUTAS DESINVERSORAS E INVERSORAS EN LA EMPRESA MULTINACIONAL ESPAÑOLA EN SECTORES REGULADOSLaura Fernández-Mé[email protected]

Departamento de Administración de EmpresasFacultad de Economía y EmpresaUniversidad de Oviedo (España)Av. del Cristo S/N, 33071 Oviedo


ABSTRACTEl presente trabajo pretende analizar el proceso desinversor que las multinacionales españolas pertenecientes a sectores regulados han seguido en su expansión internacional. Concretamente, se estudia el proceso desinversor de estas empresas en comparación con su proceso inversor y teniendo en cuenta la inestabilidad política de los países donde han desinvertido e invertido a lo largo de su trayectoria internacional, siendo considerada la inestabilidad política como un factor condicionante de las desinversiones e inversiones en el exterior.

Palabras clave: inversiones, desinversiones, inestabilidad política, capacidades políticas, sectores regulados.

1. INTRODUCCIÓN Y REVISIÓN DE LA LITERATURAToda decisión de expansión en el extranjero conlleva en sí misma una serie de riesgos. Uno de los riesgos que afecta a las empresas en su proceso de internacionalización es la denominada inestabilidad política, entendida esta como la posibilidad de que el gobierno del país destino cambie las reglas del juego y perjudique a la empresa extranjera (García-Canal y Guillén 2008, Henisz 2000). La literatura en dirección internacional ha venido prestando una amplia atención a los distintos factores que determinan las decisiones de inversión: factores de costes, factores de mercado, infraestructuras y factores tecnológicos, factores políticos y legales, factores culturales y sociales (Véase, por ejemplo, Galán et. al 2007). Así mismo, se han llevado a cabo estudios que analizan la expansión internacional de las empresas desde el punto de vista de las decisiones de desinversión. Este último tipo de estudios se han basado principalmente en examinar cómo la elección del modo de entrada condiciona la supervivencia de las inversiones, existiendo un amplio número de estudios que analizan el caso concreto de la supervivencia de las Joint Ventures Internacionales (Gomes Casseres 1987, Harrigan 1985, Hennart, Kim y Zeng 1998, Park y Russo 1996, Park y Ungsen 1997, Xu y Lu 2007, Yan y Zeng 1999). En este trabajo se trata de analizar desde una óptica descriptiva y de forma conjunta ambas perspectivas de estudio. En concreto se analiza hasta qué punto la inestabilidad política constituye un motivo por el cual las empresas deciden desinvertir.

2. INESTABILIDAD POLÍTICA E INVERSIONES Y DESINVERSIONES EN EL EXTERIORLa inestabilidad política ha venido siendo considerada a lo largo de la literatura como un elemento disuasorio de la decisión de inversión de una empresa en un

país. A través de varios estudios se puede encontrar evidencia empírica de cómo las empresas han tendido a evitar invertir en países de elevada inestabilidad política (Delios y Henisz 2003, Henisz 2000, Henisz y Delios 2001, Henisz y Zelner 2001, Henisz y Zelner 2005, entre otros). La inestabilidad política, además de ser un factor determinante de la decisión de inversión, puede ser también considerada como una de las causas de la decisión de desinversión en el exterior. A pesar de que existen múltiples trabajos sobre la supervivencia de las inversiones en el exterior, que tratan diversos temas como por ejemplo la elección del modo de entrada (Li 1995, Mitchell, Shaver y Yeung 1993, Mitchell, Shaver y Yeung 1994, Pan y Chi 1999, Shaver 1998, Woodcock, Beamish y Makino 1994 y Yamawaki 1994, entre otros), son muy pocos los que han analizado de una forma directa la relación entre la inestabilidad política y las decisiones de desinversión. Tendríamos que adentrarnos en el ámbito de la nueva economía institucional para encontrar estudios que analicen de una forma directa la relación existente entre la supervivencia de las inversiones y el entorno político del país destino. Sin embargo estos estudios no se centran solamente en el análisis de la inestabilidad política, sino que analizan la influencia de una variable conceptualmente más amplia como es el entorno institucional. Este término se define como “el conjunto de normas políticas, sociales y legales fundamentales, las cuales establecen las bases de la producción, el intercambio y la distribución” (North 1990). Dhanaraj y Beamish (2009) señalan la apertura política (variable que utilizan para medir el componente político del entorno institucional) como un factor determinante en la supervivencia de las inversiones y muestran como una mayor apertura política aumenta la probabilidad de supervivencia de las inversiones en el exterior. En este caso, una mayor apertura política supondría una menor inestabilidad política.

Aunque la inestabilidad política afecta a todas las empresas en mayor o menor medida, las empresas de sectores regulados (utilities, banca, telecomunicaciones y energético) se encuentran expuestas en mayor grado a este tipo de riesgo (Sarkar et al. 1999). Las empresas que prestan servicios públicos suelen verse obligadas a realizar inversiones muy elevadas que no recuperarán hasta pasado un largo período de tiempo desde su realización. Entre tanto, se ven expuestas al riesgo de que los gobiernos cambien los términos de las negociaciones iniciales e incluso lleguen en último término a expropiarlas (Ontiveros et al. 2004). Según lo expuesto anteriormente y teniendo en cuenta el caso concreto de las empresas de sectores regulados, se propone la siguiente hipótesis:

H1: las empresas de sectores regulados tienden a desinvertir en países con una media de inestabilidad política superior a la de donde han venido invirtiendo.

Sin embargo, estudios recientes han puesto de relieve como en determinados casos se rompe la tendencia general que siguen las empresas de evitar la inestabilidad política a la hora de invertir. García-Canal y Guillén (2008) han demostrado que las empresas españolas de sectores regulados poseen


preferencias distintas en cuanto a la inestabilidad política y la incertidumbre macroeconómica. Estas empresas se muestran aversas a la incertidumbre macroeconómica pero sin embargo tienden a invertir en países en los que la discrecionalidad de los políticos es mayor. Esta mayor discrecionalidad incrementa la inestabilidad política del país, por lo que el riesgo de cambios en los términos de la negociación inicial así como de una posible futura expropiación es elevado. Aun así, estas empresas deciden llevar acabo inversiones en tales países. Jiménez Palmero (2010) también encuentra evidencia en este sentido. En su estudio demuestra como las empresas españolas tienden a invertir en países de elevada inestabilidad política incluso sin poseer una experiencia acumulada por haber entrado previamente en países de características similares, lo que demuestra paralelamente que estas empresas no siguen en su totalidad el patrón de internacionalización definido por la escuela de Uppsala (Johanson y Vahlne 1977 1990, Johanson y Wiedersheim-Paul 1975, Welch y Luostarinen 1988).

En este sentido, algunos estudios han resaltado la importancia que las capacidades políticas tienen a la hora de explicar la internacionalización de las empresas de servicios públicos situándolas incluso por encima de las capacidades consideradas tradicionalmente como base de la internacionalización, como son las habilidades de marketing y tecnológicas (Henisz 2003, Henisz y Zelner 2005). Otros trabajos han mostrado evidencia empírica de cómo las empresas de sectores regulados han tendido a invertir en países de elevada inestabilidad política como consecuencia de la posesión de tales capacidades adquiridas en su país de origen (García-Canal y Guillén 2008; Holburn y Zelner 2010; Jiménez Palmero 2010). Podría considerarse que estas capacidades políticas también han permitido a estas empresas mantener sus inversiones en países políticamente inestables, en este sentido se argumenta que:

H2: las empresas de sectores regulados tienden a desinvertir en países con una media de inestabilidad política inferior a la de donde han venido invirtiendo.

3. MUESTRA Y METODOLOGÍAPara contrastar las hipótesis planteadas se analiza el conjunto de empresas españolas de sectores regulados, que en el periodo 1986-2008 hayan realizado alguna desinversión en el exterior. Se han elegido las empresas españolas como objeto de estudio fundamentalmente por dos motivos. El primero de ellos, es que estas empresas han mostrado cierta preferencia a invertir en países de elevada inestabilidad política, como es el caso de los países de Latino América; el segundo de los motivos, es que algunas de estas empresas han sufrido en estos países dicha inestabilidad política que les ha obligado en algunos casos a abandonar sus inversiones (García-Canal y Guillén 2008). Por estos dos motivos, el conjunto de empresas españolas de sectores regulados constituye una muestra

adecuada sobre la cual poder examinar de una forma descriptiva el proceso inversor y desinversor de las mismas en relación a la inestabilidad política del país destino. En concreto, la muestra se encuentra compuesta por un total de 26 empresas pertenecientes al sector bancario, sector de telecomunicaciones, sector eléctrico y del gas, sector del agua y sector de petróleo y refino.

Para la realización de este trabajo se ha utilizado la Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas promovida por el ICEX (véase Guillén y García-Canal 2007). Esta base recoge las operaciones internacionales realizadas por las empresas españolas durante el periodo 1986-2010. Para este trabajo se han utilizado únicamente las operaciones de inversión realizadas por las empresas de sectores regulados clasificando dichas inversiones en dos tipos: de un lado, las operaciones de inversión realizadas por estas empresas y que a finales de 2008 se mantenían activas; de otro, las operaciones de inversión que han sido abandonadas durante este período, es decir, las desinversiones realizadas por estas empresas entre 1986 y 2008. En este último caso se ha distinguido entre abandonos parciales y abandonos totales. Se ha realizado esta distinción ya que ambos tipos de desinversión no tienen la misma importancia ni repercusión para la empresa. Mientras que una desinversión total supone un abandono de la inversión por el cien por cien de lo invertido, una desinversión parcial únicamente implica una reducción menor en la inversión realizada, que puede ser debida simplemente a un ajuste de la cartera de inversiones de la empresa. Así mismo, se ha creado una submuestra referida sólo a las inversiones activas y abandonadas en la región de Latino América. Lo que se busca con este estudio de naturaleza principalmente exploratoria, es analizar hasta qué punto la inestabilidad política puede ser un motivo que lleve a las empresas a desinvertir en el exterior. Para ello, se analiza la diferencia entre la inestabilidad política media de los países donde estas empresas han mantenido inversiones y la inestabilidad política media de los países donde han desinvertido.

¿Cómo medimos la inestabilidad política? Existen varios índices que podrían ser utilizados para medir la inestabilidad política como son el Corruption Perception Index elaborado por Transparencia Internacional o el índice desarrollado por la revista Euromoney. Sin embargo, estos índices no se limitan únicamente a medir la inestabilidad política de un país si no que abarcan un ámbito de análisis más amplio, tratando principalmente temas relacionados con la corrupción. La inestabilidad política es entendida en este trabajo como la posibilidad de que el gobierno del país destino cambie las reglas del juego establecidas y perjudique a la empresa extranjera. En este sentido, hablamos de inestabilidad política desde el punto de vista del nivel de discrecionalidad que posea un gobierno. Definida la inestabilidad política de esta forma, el índice de estabilidad política POLCONV desarrollado por Henisz (2000) resulta ser la forma de medida más apropiada a partir de la cual construir un índice de inestabilidad. El índice POLCONV recoge


el número de ramas de poder independientes (por ejemplo ejecutiva, legislativa y judicial) con capacidad de veto sobre cambios en las políticas en cada uno de los países, considerando además la alineación que existe entre ellas. Los valores de este índice varían entre cero y uno siendo el cero el menor nivel de estabilidad política y el uno el mayor nivel. Cuanto mayor sea el número de ramas de poder con capacidad de veto y menor sea la alineación existente entre ellas (cuanto más elevado sea el índice POLCONV) mayores serán las dificultades que tengan que superar los políticos para cambiar de forma independiente las reglas establecidas. Ya que en este trabajo se analiza la inestabilidad política se ha construido un índice de inestabilidad de la siguiente forma: Inestabilidad Política= 1-POLCONV. Este índice de inestabilidad toma valores entre cero y uno, representando el cero el menor nivel de inestabilidad y el uno la máxima inestabilidad. Se han excluido del análisis aquellos países para los que no existe un valor del índice POLCONV en el último año del período de observación (es el caso de México, Andorra, República Dominicana, Puerto Rico, Rusia, Korea, Eslovaquia, Ucrania y Trinidad y Tobago).

Para contrastar las hipótesis planteadas se han distinguido dos momentos de tiempo, el momento 0 y el momento t. El primero de ellos se refiere al momento en el que se realizan las inversiones mientras que el segundo se corresponde con el momento en el que se abandonan estas inversiones. En el caso de las inversiones activas, el momento t se corresponde con el último año del período de observación ya que realmente no se ha desinvertido en ellas. Se han realizado tres pruebas para el contraste de las hipótesis. En la primera de las pruebas se compara únicamente la media de la inestabilidad política en el momento 0 (origen de la inversión) con la media de la inestabilidad política en el momento t (momento en el que se produce el abandono de la inversión) de los países donde se han producido abandonos de inversiones. En las otras dos pruebas se compara la inestabilidad política media de los países destino de ambos tipos de inversión (activas y abandonadas) en los dos momentos de tiempo determinados, en el momento 0 y t. Estas mismas pruebas también han sido realizadas considerando únicamente las inversiones abandonadas de carácter total. Así mismo este proceso se ha repetido para la muestra referida únicamente a Latino América.

4. RESULTADOSLos resultados de las tres pruebas realizadas para el conjunto de la muestra se recogen en la tabla 1. Dichos resultados aparecen en términos de inestabilidad ya que se han obtenido utilizando el índice de inestabilidad construido.

Tabla 1. Test de medias para la muestra de inversiones activas e inversiones abandonadas (incluidas totales y parciales).

Núm. casos Media Desviación Estándar

inestabilidad política media en (t) inversiones abandonadas

129 0.3582 0.2070

inestabilidad política media en (0) inversiones abandonadas

129 0.3633 0.2224

Diferencia medias: -0.005 Valor t: -0.3342 No

significativo


inestabilidad política media en (0) inversiones activas

805 0.3750 0.2437


129 0.3633 0.2224

Diferencia medias: 0.011 Valor t: 0.5502 No

significativo


inestabilidad política media en (t) inversiones activas

805 0.3858 0.2513


129 0.3582 0.2070


significativo


En ninguna de las pruebas realizadas en los distintos momentos de tiempo se obtiene soporte para las hipótesis planteadas. Teniendo en cuenta estos resultados no podemos considerar a la inestabilidad política como un factor determinante de las desinversiones en el exterior. A pesar de que los resultados no resultan significativos si es interesante analizar el signo de la diferencia. En la primera prueba este resulta ser negativo. Es decir, en el caso de las inversiones abandonadas, en el momento en el que las empresas realizaron las inversiones los países destino de dichas operaciones eran políticamente más inestables que en el momento en el que abandonaron tales inversiones. En las dos últimas pruebas, tanto comparando las medias de los dos tipos de inversión en el momento de origen de las inversiones (0) como en el momento final de las mismas (t), el signo de la diferencia es positivo. Este signo evidencia como las empresas españolas de sectores regulados han tendido a invertir en países políticamente más inestables que aquellos en los que han desinvertido. Estos resultados van en el mismo sentido que los obtenidos por una reciente línea de investigación la cual ha demostrado como algunas empresas han tendido a invertir en países de elevada inestabilidad política (García-Canal y Guillén 2008, Holburn y Zelner 2010, Jimenez Palmero 2010). En este trabajo se muestra como las multinacionales españolas de sectores regulados, además de no entender la inestabilidad política como un factor disuasorio de la decisión de invertir, tampoco consideran a esta variable como una causa determinante de las desinversiones. Estas empresas han podido mantener sus inversiones en el tiempo en entornos institucionalmente débiles. Una de las razones que permite explicar estos resultados, que van en contra de lo establecido por la literatura existente y que podrían considerarse como contraintuitivos, es la posesión de capacidades políticas. Estas capacidades políticas adquiridas en el país de origen y explotadas a nivel internacional explicarían el hecho de que estas empresas hayan tendido a invertir en países de elevada inestabilidad política (García-Canal y Guillén 2008, Holburn y Zelner 2010) proporcionándoles tales capacidades la obtención de mejores condiciones de entrada (García-Canal y Guillén 2008) y la capacidad de lidiar con dicha variable del entorno sin la necesidad de que la misma constituya una causa determinante de las desinversiones de estas empresas.

En el caso de la muestra referida únicamente a las inversiones activas e inversiones abandonadas en la región de Latino América se han obtenido los resultados recogidos en la tabla 2.

Tabla 2. Test de medias para la muestra de inversiones activas e inversiones abandonadas (incluidas totales y parciales) en la región de Latino América.



129 0.3633 0.2224


65 0.3979 0.1922


significativo



332 0.4079 0.2057

nestabilidad política media en (0) inversiones abandonadas

65 0.3979 0.1922


significativo



332 0.4623 0.2261


65 0.3801 0.1647

Diferencia medias: 0.081 Valor t: 3.4235 Significativo*

Nota: * significativo al 0.05


Considerando únicamente la muestra referida a la región de Latino América no se obtiene soporte para la primera hipótesis planteada. Sin embargo, la segunda de las hipótesis recibe soporte en la tercera de las pruebas realizadas. En dicha prueba se compara la inestabilidad política media al final del periodo de los países donde las empresas mantienen inversiones con la inestabilidad política media de los países donde se han abandonado inversiones, la diferencia resulta ser positiva y significativa. Estos resultados permiten afirmar que las empresas españolas de sectores regulados, teniendo en cuenta sólo la región de Latino América, han desinvertido en países por término medio políticamente más estables que aquellos en los que mantienen sus inversiones. Puede afirmarse que las capacidades políticas han tenido para estas empresas una mayor importancia en países pertenecientes a la región de Latino América que en el resto del mundo.

Las tablas 3 y 4 recogidas en el anexo contienen los resultados de las mismas pruebas, realizadas considerando únicamente las inversiones abandonadas totales. Los resultados obtenidos son similares a los anteriores no existiendo prácticamente ninguna diferencia entre considerar o no las desinversiones parciales. Así mismo, en el gráfico 1 se muestra la evolución media de la inestabilidad política de los países donde las empresas han venido manteniendo sus inversiones y en aquellos donde han desinvertido. De la observación del mismo no puede afirmase que se haya desinvertido en países políticamente más inestables que aquellos en los que se han mantenido las inversiones.

5. CONCLUSIONESEn este trabajo de carácter exploratorio se ha analizado el proceso inversor y desinversor que las multinacionales españolas han seguido en su expansión internacional. A través de los resultados obtenidos se ha podido ver como las empresas españolas de sectores regulados, además de no tener en cuenta la inestabilidad política del país destino a la hora de decidir invertir, tampoco se ven influenciadas por dicha variable en cuanto a decisiones de desinversión se refiere. En el caso concreto de Latino América, se ha podido contrastar como estas empresas mantienen sus inversiones en países por término medio políticamente más inestables que aquellos en los que han abandonado sus inversiones.

Una de las principales ideas que se puede desprender de este trabajo es la importancia que las capacidades políticas tienen para estas empresas. Estas capacidades les han permitido no solo invertir en países políticamente inestables si no que también les han ayudado a mantener en el tiempo tales inversiones. Las capacidades políticas son un activo intangible de gran valor para las empresas de sectores regulados ya que les permiten conseguir ventajas a la hora de entrar en un país y lo que también es importante, mantener tales ventajas en el tiempo.

Obviamente, se trata de un estudio exploratorio con todas las limitaciones que ello conlleva. Sería interesante por tanto analizar las ideas aquí planteadas mediante el análisis econométrico de supervivencia que nos permita ver la influencia de la inestabilidad política a lo largo del tiempo y el papel que finalmente han podido jugar las capacidades políticas en el proceso de expansión internacional de las multinacionales españolas.


6. ANEXORESULTADOS SOLO CON INVERSIONES ABANDONADASTOTALES

Tabla 3. Test de medias para la muestra de inversiones activas e inversiones abandonadas totales.



97 0.3585 0.2125


97 0.3630 0.2267


significativo



805 0.3750 0.2437


97 0.3630 0.2267


significativo



805 0.3858 0.2513


129 0.3582 0.2070


significativo

Tabla 4. Test de medias para la muestra de inversiones activas e inversiones abandonadas totales en la región de Latino América.



42 0.3815 0.1521


42 0.4071 0.1922


significativo



332 0.4079 0.2057


42 0.4071 0.1922


significativo



332 0.4623 0.2261


42 0.3815 0.2204

Diferencia medias: 0.080 Valor t: 3.0441 Significativo*

Nota: * significativo al 0.05.


Gráfico 1. Evolución media de la inestabilidad política de los países destino de las inversiones abandonadas y de los países destino de las inversiones activas.

Tabla 5. Número de inversiones abandonas por país.

PAiS Núm. inversiones abandonadasARGENTiNA 29iTALiA 12CHiLE 8BRASiL 7FRANCiA 7PoRTUGAL 7ESTADoS UNiDoS 7REiNo UNiDo 6BoLiViA 5FiLiPiNAS 4URUGUAY 4VENEZUELA 4ARGELiA 3MóNACo 3AUSTRiA 2SUiZA 2CoLoMBiA 2ALEMANiA 2iNDoNESiA 2MARRUECoS 2HoLANDA 2PANAMÁ 2SUECiA 2

PAiS Núm. inversiones abandonadasECUADoR 1EGiPTo 1NiCARAGUA 1PERÚ 1PARAGUAY 1

ToTAL 129

Tabla 6. Número de inversiones activas por país.

PAiS Núm. inversiones activasPoRTUGAL 89ARGENTiNA 71BRASiL 60ESTADoS UNiDoS 54CHiLE 52iTALiA 51PERÚ 42CoLoMBiA 36FRANCiA 35REiNo UNiDo 31CHiNA 26MARRUECoS 23ARGELiA 22VENEZUELA 18ALEMANiA 16GRECiA 14CUBA 12EGiPTo 12URUGUAY 10BoLiViA 9CANADA 8ECUADoR 8BÉLGiCA 7


PAiS Núm. inversiones activasREPÚBLiCA CHECA 7HoLANDA 7PoLoNiA 7KENiA 5PANAMÁ 5RUMANÍA 5

GUATEMALA 4

HUNGRiA 4

LiBiA 4

CoSTA RiCA 3

iNDoNESiA 3

LUxEMBURGo 3

SiNGAPUR 3

BULGARiA 2

GUiNEA ECUAToRiAL 2

iNDiA 2

JAPóN 2

KAZAJSTÁN 2

NÍGER 2

NoRUEGA 2

QATAR 2

ANGoLA 1

ALBANiA 1

EMiRAToS ÁRABES UNiDoS 1

AUSTRALiA 1

AUSTRiA 1

AZERBAiYÁN 1

ESToNiA 1

iRLANDA 1

PAiS Núm. inversiones activas

iRÁN 1

JoRDANiA 1

CAMBoYA 1

LiBERiA 1

LEToNiA 1

MoLDAViA 1

oMÁN 1

FiLiPiNAS 1

PARAGUAY 1

EL SALVADoR 1

SiRiA 1

TAiLANDiA 1

TÚNEZ 1

TURQUiA 1

SUDÁFRiCA 1

ToTAL 805


7. BIBLIOGRAFÍADelios, A. y Henisz, W.J. (2003): “Political hazards, experience and sequential entry strategies: the international expansion of Japanese firms, 1980–1998”. Strategic Management Journal, vol. 24, nº 11, págs. 1153–1164

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Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos de investigación SEJ-5061, y el convenio de investigación “Diseño y uso de medidas de rendimiento en canales de exportación” suscrito con la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA).

CONTRIBUCIONES DE LA INFORMACIÓN DE GESTIÓN EN LA CALIDAD DE LAS RELACIONES DE EXPORTACIÓNMaría Vélez [email protected]

José M. Sánchez Vá[email protected]

Pedro Araújo Pinzó[email protected]

Departamento de Economía Financiera y ContabilidadFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de CádizAv. Duque de Nájera, 8. 11002 Cádiz (SPAIN)

Raquel Flórez Ló[email protected]

Juan M. Ramón Jeró[email protected]ía Concepción Álvarez-Dardet [email protected]

Departamento de Dirección de EmpresasFacultad de Ciencias EmpresarialesUniversidad Pablo de OlavideCtra, Utrera, km. 1. 41013 Sevilla (SPAIN)


RESUMENEn los canales de distribución independientes, las empresas exportadoras necesitan información para gestionar problemas de marketing y para controlar las acciones de la firma intermediaria extranjera. Dado que los sistemas de control (SC) son una de las principales fuentes de información en las organizaciones, un adecuado SC podría ayudar a mejorar la calidad de la relación entre la firma exportadora y la intermediaria. Nuestro objetivo es explorar el efecto de las características de la información de los SC en la calidad de la relación, tanto directa como indirectamente a través del uso llevado a cabo por los directivos de exportación.

El estudio de 193 empresas exportadoras revela, por un lado, que la información de ámbito amplio y oportuna tiene un efecto positivo significativo sobre la calidad de la relación. Además, cuando la información es oportuna y se emplea para establecer objetivos, evaluar comportamientos y resultados (uso diagnóstico), se favorece la calidad de la relación. Esta investigación concluye estableciendo una categorización mas-apropiada vs. menos-apropiada, para mostrar una distinción clara entre las características de la información que se asocian con el bienestar de una relación.

Palabras clave: calidad de la relación, relación exportadora-intermediaria, sistemas de control, características de la información, uso de la información.

1. INTRODUCCIÓNCada vez son más numerosas las empresas que mantienen relaciones a largo plazo con intermediarias foráneas para acceder a los mercados extranjeros (Leonidou et al., 2002). Estas relaciones posibilitan a la empresa productora entrar en dichos mercados, ahorrar costes, mejorar la calidad y el rendimiento, y acceder a contactos con compradores clave o conocimientos importantes del mercado local, así como a servicios de marketing más sofisticados y adaptados al mercado concreto (Sachdev et al., 1994; Pahud y Vossen, 1999; Gençtürk y Aulakh, 2007). Sin embargo, el rendimiento de estos canales se ve negativamente afectado por la posible incongruencia o inconsistencia de objetivos derivada de la separación de la propiedad, tanto que una gestión inadecuada de la relación con las intermediarias foráneas podría llevar a un pobre rendimiento exportador.

En este contexto, las empresas exportadoras requieren de información con unas características que permitan, a través de su uso, que la dirección de exportaciones gestione a largo plazo estas relaciones (Zhang et al., 2003; Gençtürk y Aulakh, 2007). Como uno de los determinantes del éxito de las relaciones internacionales (Diamantopoulos y Souchon, 1999; Leonidou y Theodosiou, 2004), la información sobre la exportación permite a las compañías exportadoras mejorar gradualmente su conocimiento, lo que lleva a incrementar su compromiso con el proceso de internacionalización. La información desempeña varias funciones clave en el proceso exportador:

1. puede ayudar a mejorar las competencias de las empresas exportadoras, reforzando su orientación internacional, permitiéndoles establecer estrategias que les lleven a conseguir ventajas competitivas (Seringhaus, 1993).

2. puede ser decisiva en el diseño, desarrollo y control de las estrategias de internacionalización (Diamantopoulos et al., 1990).

3. puede ayudar a prever eventos, desarrollar acciones protectoras y prepararse para adaptar cambios (Hart et al., 1994).

Una vez que una empresa establece una relación con una intermediaria en un mercado extranjero, necesita información al menos por dos razones claras (Gripsrud et al., 2006). Primera, la cantidad y ámbito de la información dependerá de la división funcional de las actividades y tareas entre la exportadora y la intermediaria; cuanta menor responsabilidad se delegue en la intermediaria, la exportadora necesitará más información para tomar decisiones apropiadas. Segunda, la exportadora puede querer información que le permita controlar el rendimiento de la intermediaria.

Es importante que los directivos sean conscientes de las características de la información que prefieren para poder desarrollar sistemas ajustados al contexto


específico de la exportación y así colaborar en la gestión de las relaciones internacionales. Los sistemas de control (SC) son una de las principales fuentes de información en cualquier organización, y desarrolla las importantes funciones de coordinar y controlar el rendimiento, así como facilitar información para la toma de decisiones (Zimmerman, 2003). En un contexto exportador, los SC pueden contribuir a que los directivos de exportación influyan sobre el comportamiento de las intermediarias para que éste sea consistente con sus objetivos (Sachdev et al., 1994; Pahud de Mortanges y Vossen, 1999). Así, los SC se deberían diseñar y usar apropiadamente para gestionar la relación exportadora-intermediaria. En este sentido, la calidad de esta relación se pone de manifiesto a través de los niveles percibidos de diversas dimensiones de comportamiento interrelacionadas entre sí, tales como adaptación, compromiso, cooperación, satisfacción, confianza, comunicación y comprensión (Leonidou et al., 2006).

El propósito de este trabajo es contribuir al conocimiento del rol de los SC en el desarrollo y mejora de la calidad de las relaciones con las intermediarias extranjeras. Desde la perspectiva de la empresa exportadora e integrando la literatura sobre sistemas de control y gestión de los canales de exportación, se explora:

1. El efecto directo que las características de la información de los SC tienen sobre la calidad de la relación.

2. Su efecto indirecto a través del uso que los directivos de exportación realizan de la información de los SC para gestionar su relación con las intermediarias.

Para conseguir este objetivo, el presente trabajo lleva a cabo un análisis cuantitativo exploratorio basado en la administración on-line de un cuestionario a directivos de exportación de empresas andaluzas que exportan por medio de canales independientes. En cuanto a los SC, para las características de la información se distingue entre cuatro dimensiones -ámbito, integración, agregación y oportunidad (Chenhall y Morris, 1986; Bouwens y Abernethy, 2000), mientras que para el uso de la información se aplica la distinción entre el uso interactivo y el uso diagnóstico en función de su orientación estratégica (Simons, 1990). Con respecto a la calidad de la relación, se emplea diversas dimensiones de la misma sugeridas por Leonidou et al. (2006).

El resto del trabajo presenta la siguiente estructura. El segundo apartado se centra en la definición de la calidad de la relación exportadora-intermediaria. El tercero desarrolla los roles de los SC en el contexto de los canales de exportación independientes, respecto a las dimensiones diseño y uso de la información. En la cuarta sección, se argumentan las hipótesis que llevan al estudio empírico, que se desarrolla en el quinto apartado. Finalmente, se presentan y discuten los resultados, mostrando las principales conclusiones.

2. LA CALIDAD DE LA RELACIÓN EXPORTADOR-INTERMEDIARIA FORÁNEAUn canal de exportación externalizado se configura como un grupo de organizaciones independientes desde el punto de vista de la propiedad, pero interdependientes funcionalmente, como una alianza contractual no equitativa que no implica compartir ni crear una entidad nueva. La capacidad de una exportadora para gestionar las relaciones de negocio con las intermediarias extranjeras es un determinante crucial del éxito exportador, que explica una parte esencial del rendimiento de la empresa en los mercados internacionales (Aulakh et al., 1996; Zhang et al., 2003; Solberg, 2006), requiriéndose una mayor integración de los canales independientes (Cavusgil et al., 2004). De hecho, las empresas exportadoras se esfuerzan cada vez más en consolidar y mejorar la calidad de estas relaciones de negocio en el largo plazo (Gençtürk y Aulakh, 2007; Leonidou et al., 2006).

En este sentido, la calidad de la relación es un concepto multidimensional que comprende diversos elementos clave interrelacionados, “todos aquellos parámetros de conducta que ayudan a mantener una relación de trabajo fluida, estable y productiva” (Leonidou et al., 2006, pág. 578). Estos autores sugieren las siguientes dimensiones de la calidad de la relación como las más comúnmente aceptadas: adaptación, compromiso, comunicación, cooperación, satisfacción, confianza y comprensión. De este modo, la calidad de la relación se convierte en una medida del bienestar de la relación en el largo plazo, indicando que la relación está funcionando correctamente, que es predecible y que presenta potencial futuro (Solberg, 2006).

3. SISTEMAS DE CONTROL EN LAS RELACIONES EXPORTADORA-INTERMEDIARIA FORÁNEALa gestión de un canal de exportación es un asunto complejo que consiste en los esfuerzos que la empresa productora lleva a cabo para organizar las diferentes tareas (administrativas, comerciales y logísticas) a realizar, tanto por dicha firma como por sus intermediarias, a fin de servir a los clientes en el mercado que se trate. Después del establecimiento inicial de la relación, la gestión de la misma implica su coordinación y supervisión, funciones básicas de cualquier SC.

Los SC pueden definirse como el conjunto de procesos y mecanismos empleados sistemáticamente para asegurar que las conductas y decisiones sean consistentes con los objetivos y estrategias organizativas (Merchant y Van der Stede, 2003). Para conseguir estos propósitos, estos sistemas recogen, procesan y transmiten información, constituyéndose en el principal conductor de información dentro de la empresa. Por consiguiente, los SC también se conceptualizan como sistemas


formales diseñados para proveer de información a los directivos (Chenhall y Morris, 1986; Bouwens y Abernethy, 2000). En cualquiera de sus acepciones, los SC comprenden múltiples herramientas de control que funcionan conjunta e interdependientemente para conseguir similares fines. En el contexto de la exportación por medio de intermediarias, la información suministrada por los SC diseñados por la empresa exportadora se emplean para ayudar a la definición de su estrategia y de su implantación a través de las intermediarias, motivando que el comportamiento de estas sea congruente con sus objetivos, compensando la pérdida de control basado en la propiedad y contribuyendo a la gestión de la relación con el canal (Sachdev et al., 1994; Pahud y Vossen, 1999). La complejidad de esta gestión radica en que las actividades de ventas y marketing no se relacionan con actividades programables, y a que estas relaciones conllevan un alto riesgo y vulnerabilidad para la empresa exportadora, al tratar las intermediarias directamente, y a menudo en nombre de aquella, con los clientes. Además, estos riesgos se pueden agravar, entre otros factores, por potenciales conductas no deseadas de la intermediaria, por sus mejores o más cercanas relaciones con los clientes finales, o simplemente por el mayor conocimiento que puedan tener sobre los mercados.

Por consiguiente, los SC juegan un papel fundamental en la gestión de las relaciones con las intermediarias, afectando a la calidad de las mismas. Solberg (2008) resalta la importancia de los beneficios de un diseño apropiado de estructuras de gobierno, estudiando cómo los diferentes tipos de control afectan a la calidad de la relación con las intermediarias. Así, los aspectos relacionados con el diseño y uso de estos sistemas -sus dos dimensiones básicas (Chenhall, 2003; Ferreira y Otley, 2006)- adquieren una gran relevancia en el contexto exportador.

3.1 DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Un desafío para las empresas exportadoras es suministrar a los directivos información que, satisfaciendo las necesidades individuales de los decisores, refuerce la calidad de sus decisiones de exportación (Leonidou y Theodosiou, 2004). Por consiguiente, determinar la información que los directivos de exportación necesitan -para gestionar asuntos de marketing y para controlar las acciones de las intermediarias- es un paso crítico para desarrollar sistemas de información adecuados cuando se exporta a través de intermediarias. Como Souchon y Diamantopoulos (1996) establecen, el principal objetivo debería ser obtener información relevante y de calidad, siendo las características apropiadas de la información un requerimiento crucial para su utilización en la gestión de la relación con la intermediaria. Por consiguiente, es preciso analizar los atributos de la información para determinar si su adecuación a determinados escenarios tendría un efecto beneficioso sobre la calidad de la relación.

La literatura de sistemas de control ha desarrollado una clasificación de las características de la información en cuatro amplias dimensiones –ámbito, integración, agregación y oportunidad (Chenhall y Morris, 1986; Bouwens y Abernethy, 2000):

• El ámbito incluye tres subdimensiones: enfoque, cuantificación y horizonte temporal. El enfoque se refiere a si la información recogida recoge aspectos de dentro o fuera de la empresa (p.e., factores económicos, tecnológicos y de mercado). La cuantificación recoge si la información es financiera o no financiera, cuantitativa o cualitativa. El horizonte temporal hace referencia al grado en el que la información relaciona eventos futuros más que históricos. En conjunto, el ámbito es considerado como un continuo entre dos extremos: ámbito estrecho o limitado, y ámbito amplio. La información de ámbito limitado recoge eventos internos de la empresa, cuantificados en términos monetarios, y con datos históricos. La información de ámbito amplio se centra en el exterior de la empresa, otorgando más importancia a la información no financiera, cualitativa y orientada al futuro.

• La oportunidad se divide en dos sub-dimensiones: frecuencia y velocidad de la información. Frecuencia se refiere a la periodicidad con que la información se suministra a los directivos; velocidad recoge el tiempo entre el momento en que un directivo pide una información y el momento en que la recibe o se encuentra disponible. La oportunidad se considera también un continuo entre baja/estándar y rápida/personalizada. Los SC se consideran oportunos cuando la información se provee frecuentemente y con poca dilación entre un evento y el suministro de información sobre el mismo.

• Los SC pueden proveer información con varios niveles de agregación, desde datos básicos no procesados a una gran variedad de información agregada que contempla diferentes criterios de agrupación: por áreas funcionales, por períodos de tiempo, o mediante modelos de decisión. La agregación por períodos de tiempo permite a los directivos evaluar sus decisiones en el tiempo. La información agregada por niveles funcionales suministra información sobre resultados de las decisiones y acciones que otros han emprendido.

• Los SC también pueden integrar información. La coordinación de diferentes actores y unidades es un aspecto importante de los SC. Esta característica recoge información sobre las actividades realizadas por otros, así sobre cómo las decisiones que toman unos pueden afectar en el rendimiento de otros. Así, por ejemplo, relaciona inputs y outputs, los procesos y la tecnología. La integración ayuda a la coordinación mediante el desarrollo de objetivos precisos y el análisis del impacto que las decisiones de un área pueden tener sobre otras.


Aunque potencialmente puede haber algun grado de solapamiento entre las dimensiones (Bouwens y Abernethy, 2000), esta distinción permite examinar cómo la importancia de cada una de las dimensiones podría diferir en los canales de exportación.

3.2 USOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

La información suministrada por los SC se puede emplear de diferentes modos para gestionar la relación de exportación. De entre los distintos enfoques que se pueden adoptar a la hora de analizar cómo se emplean los SC, la distinción entre usos diagnóstico e interactivo (Simons, 1990) presenta una especial relevancia en el contexto de las relaciones entre firmas exportadoras e intermediarias foráneos motivada por las incertidumbres estratégicas derivadas de las grandes distancias físicas y culturales existentes.

El uso diagnóstico de los SC supone el establecimiento y negociación de las metas y objetivos, la alineación de las medidas de rendimiento con las metas y prioridades estratégicas, el establecimiento de incentivos en función del rendimiento y el seguimiento de las excepciones y desviaciones significativas. Este uso se asocia a la visión tradicional de vigilancia del rendimiento organizativo y de corrección de desviaciones, y, según autores como Simons (1990) y Vaivio (2004), no estimula el debate, dejando poco lugar a la reflexión o a la expresión de diferentes visiones, y pudiendo ignorar propuestas de cambio generadas en los distintos niveles de la organización. Aplicado a las relaciones entre empresas, este uso refleja un estilo de dirección centralizado, que trata de supervisar el desempeño conseguido por el socio en el establecimiento de sus objetivos para adoptar acciones correctivas.

El uso interactivo considera las incertidumbres estratégicas y fomenta la discusión de la información del sistema de control entre directivos y subordinados (Simons, 1990), permitiendo señalar cuáles son las áreas estratégicas clave, discutir los datos con los directivos responsables de forma constructiva, desafiar y debatir los datos, y establecer las asunciones y los planes de acción (Ferreira y Otley, 2006). De este modo, los SC promueven el aprendizaje sobre las incertidumbres estratégicas, facilitando que salga a la luz la necesidad de un cambio estratégico para toda la organización (Tuomela, 2005), sirviendo como elementos activos de formulación, emergencia e implantación de estrategias (Simons, 1990). Al ser más propios de un estilo de dirección participativo y proactivo, su aplicación a las relaciones entre empresas posibilita la interacción con el socio mediante el intercambio continuo de información, el aprendizaje mutuo y el dialogo entre las partes, pudiendo fomentar el desarrollo de la relación.

4. DESARROLLO DE LAS HIPÓTESISUna mejor comprensión sobre cuáles son las características de la información de los SC más importantes para que los directivos de exportación mejoren la calidad de la relación que mantienen con las intermediarias foráneas puede llevar a un incremento en la efectividad y eficiencia en el diseño de los SC. Con este objetivo, desarrollamos un primer grupo de cuatro hipótesis dirigidas a explorar el efecto de cada característica de los SC en la calidad de la relación exportadora–intermediaria.

La información de los SC puede provenir de fuentes internas de la organización (p.e., contabilidad) o de fuentes externas a la misma (p.e., intermediarias y clientes potenciales) (Leonidou y Theodosiou, 2004). Un SC de ámbito limitado suministra información que es, principalmente, interna, financiera e histórica. Como resultado, las empresas exportadoras pueden fracasar al no considerar otras variables que podrían afectar al valor de sus relaciones. Como Simon et al. (1954) defienden, los directivos en áreas tales como la de marketing perciben la información de ámbito amplio como útil. En resumen, un SC de ámbito amplio podría suministrar información de calidad de diversas fuentes sobre las empresas intermediarias y los mercados foráneos, ayudando a la toma de decisiones y a reducir la incompatibilidad entre las expectativas de ambas partes (Rosson y Ford, 1982). Esta información incluye la relacionada con la situación económica, tendencias generales y culturales, estadísticas sobre precios, volúmenes de venta, competidores, demandas, novedades en productos, preferencias de los clientes, sensibilidad a los precios, cambios en el segmento minorista, evaluación de créditos a clientes potenciales, y oportunidades en nuevos mercados, regulaciones sobre consumo, acceso a los mercados, regulaciones de comercio, y cambios en estos (Toften y Rustad, 2005), e información sobre factores exógenos, tales como regulaciones gubernamentales, tecnología, competidores y otras fuerzas del entorno. Por consiguiente, se propone que un SC con una información de ámbito amplio puede mitigar las dificultades causadas por la incertidumbre percibida, la dificultad de las tareas, y la baja centralización, y ayudar a coordinar las interdependencias de la relación. Contemplando estos argumentos, se desarrolla nuestra primera hipótesis:

H1a Hay una relación positiva entre el ámbito amplio de los SC y la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea.

La información oportuna refuerza la capacidad de los SC para comunicar sobre los eventos más recientes y proveer un rápido feedback sobre las decisiones adoptadas. Dada su alta impredecibilidad, para poder responder rápidamente a los cambios en el mercado, los directivos requieren del suministro regular y puntual de información actualizada que les permita enfrentarse a las incertidumbres de la relación y el entorno; esta información ayuda a la gestión de las interdependencias de la relación, alertando sobre la necesidad de cambios


y ajustes, y, a su vez, permitiendo ajustar las actividades y recursos (Bello et al., 2003). En sentido contrario, su falta de oportunidad podría hacerla inservible u obsoleta. Por consiguiente, se sugiere que la oportunidad de los SC puede reforzar la calidad de la relación exportadora-intermediaria, reduciendo sus dificultades, lo que motiva nuestra segunda hipótesis:

H1b Hay una relación positiva entre la oportunidad de los SC y la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea.

Los directivos tienen una capacidad limitada para procesar toda la información relevante, por lo que es necesario interpretar y sintetizar los datos de modo que facilite la toma de decisiones y permita a las empresas exportadoras obtener ventajas competivas (Toften y Rustad, 2005). Para facilitar el proceso de toma de decisiones, los directivos de exportación necesitan información especifica, precisa y clara, prefiriendo información agregada que refleje su área de responsabilidad, principalmente cuando perciben su entorno como incierto. Los procesos de exportación requieren información detallada sobre distintos factores (p.e., prácticas y actividades de las intermediarias, cultura y competencia) que podría afectar a la habilidad de la exportadora para tener éxito en los mercados extranjeros (Belich y Dubinsky, 1999). Los SC facilitarán a los directivos la identificación, el apoyo o la eliminación de las intermediarias que no alcancen los criterios pre-especificados (Mishra et al., 1998). Por consiguiente, proponemos que un apropiado nivel de agregación en los SC puede reforzar la calidad de la relación, estableciendo nuestra tercera hipótesis:

H1c Hay una relación positiva entre la agregación de los SC y la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea.

La integración se refiere a la combinación de información sobre las actividades de la empresa exportadora y de la compañía intermediaria, y acerca de cómo las decisiones tomadas por los directivos de la firma intermediaria pueden afectar al rendimiento de la exportadora. Belich y Dubinsky (1999) defienden la existencia de flujos horizontales y verticales de información como un requerimiento para coordinar diferentes actores y funciones, especialmente cuando la incertidumbre es alta. Cuando están mejor informados sobre la situación y contexto de las empresas intermediarias y sobre los cambios que están ocurriendo en el mercado foráneo, los directivos de exportación se adaptan mejor y más rápidamente tanto a sus necesidades como a las de las intermediarias (Bello et al., 2003). Belich y Dubinsky (1999) argumentan que si los directivos de exportación no integran su información en su sistema corporativo, se encuentran con más problemas al tener que depender de servicios externos. De acuerdo con Bouwens y Abernethy (2000), integrar información podría incluir informes que señalen el tipo y la cantidad de actividad realizada por otras partes, así como los costes, ingresos y precios asociados a esa actividad, de especial relevancia cuando las interdependencias crecen. Consecuentemente, se sugiere que un apropiado

nivel de integración de los SC podría mitigar las dificultades de la relación:

H1d Hay una relación positiva entre la integración de los SC y la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea.

La efectividad de los SC depende no solo de las características de la información, sino también de su uso (Bisbe y Otley, 2004; Free, 2007). Diversos autores argumentan que el uso diagnóstico (estableciendo objetivos, midiendo resultados y analizando desviaciones) de la información suministrada por los SC favorece la calidad de la relación. Solberg (2006) sugiere que, para avanzar en la relación, los SC son necesarios para conseguir y supervisar aspectos específicos de la relación. La seguridad de las partes se refuerza cuando cada una conoce lo que cada parte desea de la otra, y, cuando el feedback es positivo, esta información aumenta el deseo de mantener y desarrollar la relación. Gençtürk y Aulack (2007) argumentan que establecer objetivos y supervisarlos provee estabilidad en la conducta de las intermediarias, lo que a su vez incrementa la satisfacción de las exportadoras. Desde una perspectiva conductual, el uso diagnóstico ofrece información a la intermediaria sobre las conductas que la exportadora espera de ella. La intermediaria puede usar esta información para adaptar sus conductas o intentar modificar las expectativas de la exportadora. En cualquier caso, la información reduce la diferencia entre la expectativa de la exportadora y el comportamiento real de la intermediaria. Incluso la expectativa de la exportadora se puede mejorar, dado que el uso diagnóstico le permite alinear los incentivos con los factores de éxito, lo que a su vez incrementa la conformidad de la intermediaria con las conductas esperadas. Investigaciones previas resaltan que el uso diagnóstico se asocia positivamente con la calidad de la relación interorganizativa. Por ejemplo, Mahama (2006) evidencia que el establecimiento y supervisión de objetivos refuerza la cooperación en relaciones dentro de la cadena de suministro, y Vélez et al. (2008) muestran que los SC incrementan la confianza, y a su vez permiten que la relación progrese en canales de distribución.

En nuestra revisión de la literatura, no hemos encontrado estudios que analicen cómo el uso interactivo de los SC afecta a la calidad de la relación. En un escenario intraorganizativo, Hoy y Sweetland (2001) describen que la información que permite un dialogo interactivo facilita la confianza, el aprendizaje y la resolución de problemas. Free (2007) evidencia que el uso proactivo de la información incrementa la capacidad del directivo para explorar opciones en un mercado cambiante, utilizando el conocimiento y la experiencia del socio. A través de este uso, los SC incrementan la transparencia global, facilitan la comunicación y favorecen el mantenimiento de la relación. Este autor concluye que este uso proactivo guía la comunicación y la exploración de nuevas posibilidades por los socios, lo que incrementa su satisfacción y el deseo de establecer relaciones a largo plazo.


Los anteriores argumentos evidencian que el doble uso de los SC, diagnóstico e interactivo, podría favorecer diferentes dimensiones de la calidad de la relación. Dado que la efectividad de los SC depende también de su uso, se propone que el análisis simultáneo de su diseño y uso puede llevar a una mejor comprensión de su rol. Profundizando en las anteriores hipótesis, proponemos explorar si el efecto de las características de los SC en la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea se manifiesta a través de su doble uso. Para ello, establecemos nuestra última hipótesis:

H2 Hay un efecto indirecto positivo entre las características de los SC y la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea a través de sus usos (diagnostico/ interactivo).

5. ESTUDIO EMPÍRICO

5.1 RECOGIDA DE DATOS

Los datos se recogieron por medio de un cuestionario administrado a través de una plataforma on-line a directivos de exportación de empresas de Andalucía. Para superar las limitaciones asociadas con esta metodología de investigación se adoptaron una serie de precauciones. En primer lugar, se limitó el envío exclusivamente a empresas andaluzas, lo que aseguró que las organizaciones de la muestra elegida tuvieran similares características y que trabajasen en un entorno económico parecido; asimismo, el estudio se restringió a aquellas firmas exportadoras que, de forma continua y regular, utilizasen canales de exportación externalizados. Con el objetivo de controlar las diferencias entre los distintos niveles directivos, el cuestionario se dirigió exclusivamente a directivos de exportación, encargados de la gestión directa de la relación con el canal. Asimismo, se solicitó que centrasen sus respuestas en una firma intermediaria de segundo nivel, y en un producto específico exportado a un mercado concreto para favorecer la consistencia en las respuestas y evitar posibles sesgos hacia la relación más importante o más exitosa (Bello y Gilliland, 1997; Zhang et al., 2003; Skarmeas, 2006).

Para garantizar la calidad del cuestionario, este se diseñó en dos pasos, de acuerdo con Dillman (2000). En la primera etapa, se revisaron las investigaciones previas en este ámbito para obtener una adecuada aproximación a los SC asociados con los procesos de exportación. Asimismo, se mantuvieron entrevistas con académicos, así como con seis directivos de exportación1 , un directivo de una oficina de promoción de negocio en el extranjero (EXTENDA)2 , y un consultor en marketing internacional. Además, se realizaron dos forums empresariales

1.- Directivos de empresas de diferentes sectores y diferente tamaño (principalmente PYMEs) para asegurar la validez y representatividad de sus respuestas.2.- EXTENDA es la agencia pública de promoción exterior de Andalucía.

donde participaron compañías exportadoras, consultoras y directivos sobre los SC. En la segunda etapa, la información recogida en la fase anterior se utilizó para diseñar el cuestionario, adaptándolo al conjunto de la población objetivo (directivos de exportación). Un borrador se envió para su revisión a ocho investigadores del área, a tres técnicos de EXTENDA y a seis directivos, tras cuyas observaciones se modificó el cuestionario en aras a mejorar su claridad y validez.

El diseño del cuestionario se centró en la evaluación, desde la perspectiva de la empresa exportadora, de (i) las características de la información de los SC, (ii) el uso de los SC, y (iii) la calidad de la relación exportadora-intermediaria foránea. Adicionalmente, se recogió información complementaria (p.e., género, experiencia o sector). Para recabar datos sobre cada constructo, se elaboró un cuestionario multi-item empleando escalas tipo Likert de 7 puntos.

Dado el carácter multisectorial de la investigación, la población consideró todas las empresas andaluzas con exportaciones regulares a través de un canal de exportación externalizado. A la población inicial de 2.355 firmas exportadoras procedentes de la base de datos proporcionada por EXTENDA se le aplicó 3 filtros:

1. Estar en activo y localizada en el momento de la encuesta (se eliminaron 302 empresas).

2. Tener actividad regular de exportación (656 firmas eliminadas).

3. Utilizar regularmente canales de exportación externalizados (740 compañías eliminadas).

El primer filtro se estableció para eliminar posibles sesgos derivados del tiempo de encuesta, mientras que los dos siguientes pretendían asegurar que las organizaciones tenían la suficiente experiencia para disponer de un SC desarrollado.

De las 656 empresas que cumplían todos los filtros, 224 declinaron participar en el estudio, por lo que la muestra objetivo se estableció en 432. Sus directivos de exportación recibieron un e-mail que incluía una contraseña para poder cumplimentar el cuestionario a través de la plataforma on-line. Como resultado de la administración de la encuesta, se recibieron un total de 193 cuestionarios válidos, lo que supone una tasa de respuesta del 29,42% (sobre el total de la población) y de un 44,68% (sobre la muestra objetivo) que iguala o mejora la de estudios previos en este ámbito.


5.2 MEDICIÓN DE LAS VARIABLES

5.2.1 Características de la información de los sistemas de control

Para su medición se ha adaptado un cuestionario de Chenhall y Morris (1986), también aplicado por Bouwens y Abernethy (2000). Este instrumento se diseñó para evaluar la importancia de las dimensiones: (1) ámbito; (2) integración; (3) agregación; y (4) oportunidad. Estas dimensiones tratan de capturar la importancia de la información suministrada a los directivos en la toma de decisiones operativas. Los directivos de exportación contestaron en una escala Likert de 7 puntos sobre la importancia de 23 ítems; la escala iba desde “1-muy poco importante” a “7-extremadamente importante”.

5.2.2 Uso de la información de los sistemas de control

Se ha considerado la distinción entre (1) uso diagnostico, y (2) uso interactivo (Ferreira y Otley, 2006) a través de 9 afirmaciones (ítems) evaluadas mediante una escala Likert de 7 puntos, desde “1- Muy en desacuerdo” a “7- Muy de acuerdo”.

5.2.3 CALIDAD DE LA RELACIÓNEl estudio contempla 6 dimensiones de la calidad de la relación propuestas por Leonidou et al. (2006): (1) adaptación; (2) compromiso; (3) cooperación; (4) satisfacción; (5) confianza; y (6) comprensión. Los directivos de exportación indicaron su grado de acuerdo sobre una escala Likert de 7 puntos en 29 ítems, desde “1- Muy en desacuerdo” a “7- Muy de acuerdo”.

5.3 MODELO Y RESULTADOSComo paso previo al estudio de las relaciones entre las variables, se llevó a cabo un estudio de fiabilidad y validez de las distintas medidas, que permitió confirmar la ausencia de sesgo de respuesta entre los primeros y los últimos cuestionarios recibidos (α = 0,05). Asimismo, se confirmó la unidimensionalidad de los distintos constructos examinados mediante análisis factorial (AVE > 0,60; alfa de Cronbach > 0,88; KMO > 0,8; test de Bartlett < 0,01; cargas factoriales > 0,63). En el caso particular de la calidad de la relación, se observó la presencia de un factor de segundo orden, integrado por las distintas dimensiones de esta variable.

Las relaciones causales entre las características de la información, los usos de los SC y la calidad de la relación con las intermediarias se analizaron a través de un modelo path, basado en regresiones lineales estimadas mediante mínimos cuadrados ordinarios (MCO)3 (Bouwens y Abernethy, 2000).3.- Asumimos que los residuos de las variables endógenas no están correlacionados y que todas las variables están estandarizadas.

Relación analizada Efecto directo Efecto indirecto (uso diagnostico)

Efecto indirecto (uso interactivo) Efecto total p-valor

(Efecto total)

Ámbito/Calidad relación 0,357** 0,023 0,012 0,392** 0,000

Oportunidad/Calidad relación 0,300** 0,088* 0,018 0,407** 0,000

Agregación/Calidad relación -0,207 0,017 -0,002 -0,191 0,188

Integración/Calidad relación -0,069 0,082+ 0,028 0,041 0,734

El estudio de los coeficientes de los modelos de regresión que relacionan las características de la información con los usos de la SC, por un lado, así como las características de la información y los usos con la calidad de la relación, por otro, permitirá conocer la influencia directa e indirecta de las distintas características de la información intercambiada entre la empresa exportadora y la intermediaria foránea sobre la calidad de la relación (Woodward, 2007). La Tabla 1 resume las distintas relaciones examinadas.

Tabla 1. Efectos directos, indirectos y totales de las diferentes relaciones analizadas.

+ Relación débil (p < 0,1); * relación fuerte (p < 0,05); ** relación muy fuerte (p < 0,01)Nota: la significación estadística de los efectos indirectos se ha contrastado mediante el test de Sobel (Preacher y Leonardelli, 2001).

Los resultados obtenidos ofrecen un soporte a las hipótesis H1a y H1b. La evidencia confirma que la disponibilidad de información de ámbito amplio (externa, no financiera, cualitativa, orientada hacia el futuro) y suministrada de forma oportuna (frecuente, rápida) resulta crucial para mejorar las relaciones con las intermediarias de los canales de exportación (Figura 1). Estos resultados están en línea con la literatura en relaciones intra-organizativas, la cual considera que (a) el ámbito de la información es un aspecto esencial a considerar en su suministro a los responsables de las relaciones comerciales (Mia y Chenhall, 1994) y que (b) disponer de información que incluya aspectos cualitativos sobre los factores que afectan a los cambios en el mercado exterior mejora la toma de decisiones de exportación, siendo clave la oportunidad de la misma para la gestión de los canales de exportación (Toften y Rustad, 2005).


Figura 1. Efectos directos de las características de los sistemas de control sobre las dimensiones de la calidad de la relación.

La evidencia obtenida sugiere que cuando los SC proporcionan información oportuna y de ámbito amplio, se favorece el deseo de las exportadoras de invertir tiempo y esfuerzo en el aprendizaje mutuo y en la mejora de la relación, incrementando la percepción de sinceridad entre los socios y la posibilidad de hablar francamente respecto a los problemas que puedan surgir (Toften y Rustad, 2005; Vélez et al., 2008). Asimismo, el suministro de información de ámbito amplio a los directivos de exportación contribuye a incrementar su conocimiento y compromiso de los mercados internacionales, así como a mejorar la comprensión sobre el entorno y las condiciones en las que operan las intermediarias (Leonidou et al. 2006). Por su parte, el suministro de información oportuna permite a los directivos de exportación introducir cambios rápidos (Chenhall y Morris, 1986), y ajustar sus objetivos y procedimientos para responder de forma flexible a las distintas demandas (Bello et al., 2003; Langfield-Smith y Smith, 2003). La ausencia de retrasos en la información genera la percepción de que la relación funciona correctamente, mejorando el ambiente de trabajo e incrementando la satisfacción de la exportadora.

Estos resultados se completaron con el análisis de las relaciones indirectas entre las características de la información y la calidad de la relación a través del uso (diagnóstico o interactivo) de los SC (Figura 2). Los resultados soportan parcialmente la hipótesis H2, al observarse que solo el uso diagnóstico afecta de forma indirecta y significativa a la relación entre ambas variables. La calidad de la relación se incrementa cuando la información suministrada de modo oportuno se utiliza de modo diagnóstico para la gestión de la relación, es

Caracteristicas de la información de los SC

Calidad de la relación

Ámbito

Oportunidad Uso diagnostico

Uso interactivoAgregación

Integración

Caracteristicas de la información

Usos de la información

decir, para establecer, supervisar y evaluar el cumplimiento de objetivos. De esta forma, cuando los directivos de exportación utilizan los SC para negociar y establecer objetivos con las intermediarias internacionales, disponer de información oportuna facilita la comprensión de las condiciones de trabajo entre los socios e incrementa la interdependencia entre los socios. El uso diagnóstico de información oportuna facilita el análisis del cumplimiento de objetivos, incrementando la receptividad de los socios hacia el mantenimiento de una relación cooperativa.

Por último, cabe destacar que no se observaron efectos indirectos significativos entre las características de la información y la calidad de la relación a través del uso interactivo. Los resultados obtenidos sugieren así que este uso de los SC no resulta importante para mejorar la calidad de la relación en las relaciones de exportación analizadas.

Figura 2. Efectos indirectos de las características de los sistemas de control en las dimensiones de la calidad de la relación a través de los usos de la información.

6. PRINCIPALES CONCLUSIONESLos resultados del estudio sugieren que los directivos de exportación consideran que las características de la información son relevantes para mejorar la calidad de las relaciones con sus intermediarias internacionales. Estos resultados permiten obtener una categorización de los SC más y menos apropiados para la gestión de relaciones de exportación, considerando su grado de innovación -ámbito amplio, oportunidad alta- (Tabla 2). En particular, para mejorar la relación de la calidad entre la exportadora y la intermediaria, la dirección debe prestar especial atención a que los SC suministren información externa, no financiera, cualitativa y orientada al futuro, suministrada de forma frecuente y puntual.

Caracteristicas de la información de los SC

Calidad de la relación

Ámbito

Oportunidad

Agregación

Integración

(+)

(+)


Tabla 2. Características de la información asociadas con sistemas de control más y menos apropiados en un contexto internacional de exportación.

Características más apropiadas

Características menos apropiadas

Amplitud de ámbito

Información externa Externa Interna

Información no-financiera No financiera Financiera

Tipo de información Cualitativa Cuantitativa

Orientación Al futuro Histórica

OportunidadFrecuencia Frecuente No frecuenteRapidez Oportuna Obsoleta

Los resultados muestran que la calidad de la relación no se consigue por el simple intercambio de información, sino solo si los SC proporcionan información oportuna y de ámbito amplio a los directivos de exportación. Por lo que respecta al uso de la información, cuando esta se emplea para establecer objetivos, evaluar comportamientos y resultados, su ámbito resulta menos importante, pero se mantiene la relevancia de la oportunidad. Ahora bien, cuando la información del SC se emplea para discutir estrategias y planes de futuro entre los socios, el diseño particular de sus características no resulta relevante para mejorar la calidad de la relación.

Los resultados contribuyen a incrementar el conocimiento sobre el rol que los SC desempeñan en la calidad de la relación con intermediarias internacionales; asimismo, consideramos que este estudio puede servir de guía para ayudar a los directivos de exportación y controllers a diseñar y emplear SC con características y modos de uso que mejoren la calidad de las relaciones, pudiéndose aplicar tanto por organizaciones privadas como por organismos públicos que presten apoyo a la exportación. El interés de este estudio para los directivos proviene de la dificultad de gobernar estas relaciones que surge de la separación física y cultural entre diferentes organizaciones. De acuerdo con Leonidou et al. (2006), las firmas exportadoras que operan en entornos inciertos necesitan minimizar la incertidumbre de la relación a través del diseño y uso de información amplia y oportuna que les informe sobre la conducta y competencias de las intermediarias, el funcionamiento de la relación, y sobre el mercado final. Por un lado, los directivos de exportación deben ser conscientes de la necesidad de invertir esfuerzos y recursos en el diseño de SC ajustados a sus necesidades para establecer y mantener relaciones de trabajo con las empresas intermediarias en mercados extranjeros. Por otro lado, los controllers deberán involucrarse

activamente en los procesos de exportación, siendo necesario establecer equipos multidisciplinares para el diseño de SC que permitan (1) explorar la posibilidad de establecer nuevas relaciones en mercados internacionales, (2) supervisar la calidad de las relaciones existentes, y (3) examinar cuáles de ellas se deben reforzar, evitar o finalizar.


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Este trabajo de investigación ha sido financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación (proyecto SEJ2007-67125/ECON) y cofinanciado por Fondos FEDER.Universidad de Almería. Campus de Excelencia Internacional Agroalimentario, ceiA3.

APRENDIZAJE INTERORGANIZATIVO EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL

EFECTO SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓNManuel Sánchez Pé[email protected]

Cristina Segovia Ló[email protected]

Gema Marín [email protected]

Departamento de Dirección y Gestión de EmpresasUniversidad de AlmeríaFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de AlmeríaCarretera de Sacramento, s/n04120 Almería (SPAIN)

Miguel Herná[email protected]

Departamento de Comercialización e investigación de MercadosFacultad de Economía y EmpresaUniversidad de MurciaCampus Universitario de Espinardo30100 Espinardo, Murcia (SPAIN)


RESUMENLa importancia de la innovación como fuente de ventaja competitiva para las empresas está claramente justificada en la literatura (Adner y Kapoor, 2010; Song y Thieme, 2009). En particular, el aprendizaje derivado de las relaciones externas resulta especialmente relevante (Bierly et al., 2009). Al mismo tiempo, una de las consecuencias más relevantes del fenómeno de globalización de los mercados radica en el hecho de que las cadenas de suministro se han vuelto progresivamente más internacionales y complejas (Monczka y Trent, 2005), convirtiéndose en una de las principales fuentes de ventaja competitiva en términos de disponibilidad de competencias tecnológicas y organizativas y el acceso a unos menores costes operativos (Pagano, 2009). Los objetivos de este trabajo son conceptuar y contrastar la Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD) como un constructo de segundo orden, analizar las relaciones establecidas entre la CAD y las estrategias de innovación de explotación y exploración, así como el efecto de estas estrategias sobre el desempeño organizativo. Para el contraste del modelo conceptual se utiliza una muestra de 201 empresas del sector productor español de alimentación y bebidas. Los resultados revelan que: (1) las innovaciones basadas en la explotación y la exploración ejercen distintos efectos sobre el desempeño; (2) la CAD favorece la implementación de estrategias de innovación de explotación y exploración; y (3) la CAD sólo afecta al desempeño organizativo a través de la innovación.

Palabras clave: innovación, aprendizaje interorganizativo, aprovisionamiento internacional, explotación/exploración, desempeño.

1. INTRODUCCIÓNLos avances tecnológicos, la liberalización de los mercados y la difusión de los sistemas de producción global han generado importantes oportunidades y desafíos para las empresas actuales (Creazza et al., 2010). Una de las consecuencias más relevantes de este fenómeno de globalización radica en el hecho de que las cadenas de suministro se han vuelto progresivamente más internacionales y complejas (Monczka y Trent, 2005), convirtiéndose en una de las principales fuentes de ventaja competitiva en términos de disponibilidad de competencias tecnológicas y organizativas y el acceso a unos menores costes operativos (Pagano, 2009). El aprovisionamiento internacional tiende a considerarse cada vez más como una herramienta estratégica que persigue aprovechar las anteriores ventajas, reconociéndose en la literatura la importancia de que las empresas promuevan sus capacidades organizativas relacionales en este sentido (Kotabe y Murray, 2004).

La globalización de los mercados ha generado un importante fenómeno de reorganización de la distribución. Así, es posible identificar en la literatura numerosos trabajos sobre la globalización de la distribución minorista (p.e.,Vida et al, 2000; Gielens y Dekimpe, 2001). Por su parte, la globalización de las empresas fabricantes se encuentra estrechamente vinculada con la globalización de las actividades de distribución (Mattsson, 2003). De otra manera, la coordinación internacional de la fabricación debe estar vinculada a la coordinación internacional de la distribución. Andersson (2002) postula que la internacionalización de los intermediarios mayoristas es interdependiente de la internacionalización de sus proveedores y clientes. Es posible afirmar así que la globalización de las empresas minoristas impulsa la globalización de las empresas fabricantes, en la medida en que éstas últimas se verán influenciadas por las condiciones de abastecimiento de los mercados de destino, las posibilidades de abastecer nuevos mercados, o la amenaza de ser reemplazados por posibles proveedores alternativos (Ruiz, 2000, Etemad, 2004). En este escenario, fabricantes, suministradores y distribuidores comparten el objetivo común de responder a las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales de la forma más satisfactoria posible.

La naturaleza de las relaciones que los fabricantes establecen con sus suministradores y distribuidores a menudo influye y dictamina sus opciones estratégicas a la hora de competir en los mercados, ya que son importantes para acceder a los canales de distribución ya establecidos, además de servir cómo un medio para atenuar los costes de entrada al mercado, reducir los riesgos y acortar el tiempo del proceso de aceptación del producto. Además, se consideran importantes para acceder al conocimiento del mercado local y obtener una credibilidad inicial (Coviello y Munro, 1995).


En este contexto, la capacidad de búsqueda, absorción y transferencia de conocimientos de los acuerdos de colaboración se ha convertido en un aspecto crucial. La empresa que destaca por su capacidad de aprendizaje interorganizativo goza de una mayor capacidad para obtener y mantener ventajas competitivas, obteniendo un mayor rendimiento financiero a largo plazo, ya que son más capaces de adaptarse a los cambios dinámicos del entorno y, además, mediante la colaboración con otras empresas, la organización puede mejorar su capacidad para cumplir con los requisitos del cliente internacional, anticiparse a los intentos estratégicos de sus competidores. (Osland y Yaprak, 1995) y explotar nuevas oportunidades relativas al nuevo conocimiento en el mercado (Bouwen y Fry, 1991).

La colaboración y la cercanía con los socios del canal de distribución permiten capitalizar los canales como sistemas verticales de valor añadido que generan innovaciones y ventajas competitivas (Stern et al., 1996; Sethi et al., 2001). En particular, el aprendizaje derivado de las relaciones interorganizativas resulta especialmente relevante, ya que permite ampliar la base de conocimientos de la empresa (Bierly et al., 2009). La habilidad de las empresas para reconocer el valor de la información nueva, procedente de sus relaciones externas, y su aplicación a fines comerciales, que conforma la denominada “capacidad de absorción de la empresa” (Cohen y Levinthal, 1990), se asocia cada vez en mayor medida al éxito de las innovaciones (p.e., Lane et al., 2006; Spithoven et al., 2010; Zahra y George, 2002). Todo ello pone de relieve la importancia que las fuentes de conocimiento externas poseen para el desarrollo de la capacidad de innovación de una empresa (Li y Tang, 2010), y es que el aprendizaje organizativo ha sido siempre visto como un aspecto importante del proceso emprendedor (Lumpkin y Lichtenstein, 2005).

Esta realidad es especialmente destacada en la industria de alimentación y bebidas, caracterizada por un fuerte énfasis en las innovaciones de producto y proceso. Esta industria es un claro ejemplo de una industria orientada a la demanda, por lo que los inputs de conocimiento sobre los mercados y las tendencias, constituyen elementos centrales de sus innovaciones (Stewart y Martínez, 2002). Como resultado, el canal de distribución adquiere una gran relevancia como fuente externa de innovación para los fabricantes del sector de alimentación y bebidas (Hauknes, 2001). Este tipo de relación de colaboración basada en la innovación entre distribuidores y fabricantes, ha sido reconocida en la literatura como una importante tendencia de las cadenas de suministro (Ganesan et al., 2009).

Los objetivos de este trabajo son conceptuar y contrastar la Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD) como un constructo de segundo orden, constituido a partir de tres capacidades de primer orden (la adquisición de conocimientos de los distribuidores, el aprendizaje de la colaboración con los distribuidores y los conocimientos derivados de la gestión con los distribuidores),

analizar las relaciones establecidas entre la CAD y las estrategias de innovación de explotación y exploración, así como el efecto de estas estrategias sobre el desempeño organizativo.

Para el contraste del modelo conceptual de aprendizaje-innovación-desempeño propuesto, se utiliza una muestra de 201 empresas del sector productor español de alimentación y bebidas, a las que se proporcionó un cuestionario construido a partir de escalas empleadas en la literatura de marketing y dirección de empresas. Para la realización del análisis empírico se utiliza el paquete estadístico LISREL en su versión 8.54.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y PROPUESTA DE HIPÓTESIS

2.1 CAPACIDAD DE APRENDIZAJE DE LOS DISTRIBUIDORES

La visión basada en recursos centra su atención en los factores organizativos internos como determinantes de la posición estratégica y del desempeño organizativo, ocupando una posición especialmente destacada los activos intangibles, dadas sus particulares características intrínsecas. Dentro de estos activos, ocupa un lugar preferente la capacidad de aprendizaje organizativa (Hult et al., 2001), en la medida en que puede ser considerada una capacidad dinámica que, bajo la utilización de dos pilares fundamentales, como el conocimiento y los recursos humanos de la empresa, contribuye al desarrollo y mejora de las capacidades organizativas y a la generación de ventajas competitivas sostenibles. En la medida en que los procedimientos de aprendizaje responden a procesos sistemáticos, podrían ser considerados como capacidades dinámicas de segundo orden (Zollo y Winter, 2002). Por ello, el aprendizaje puede y debe ser considerado como una capacidad organizativa crítica para sostener, de forma permanente, la consistencia entre las exigencias del entorno y los activos de conocimiento. Para que el conocimiento organizativo sea una verdadera fuente de valor, debe ser captado e institucionalizado por el sistema organizativo (Levitt y March, 1988; Grant, 1996).

En particular, el aprendizaje derivado de las relaciones externas puede constituir una importante fuente de innovación y ventaja competitiva, en la medida en que permite la incorporación de inputs adicionales al proceso de aprendizaje, que generan nuevas oportunidades para el acceso al conocimiento que facilite el desarrollo de innovaciones (Amara et al., 2008), lo cual mejora la probabilidad de obtener ganancias económicas (Bierli et al., 2009). La capacidad de absorción de la empresa (Cohen y Levinthal, 1990) ha sido crecientemente relacionada en la literatura con la innovación y el desempeño derivado de la misma (Lane et al., 2006;Zahra y George, 2002; Spithoven et al., 2010). Esto pone de manifiesto


el importante papel que desempeñan las fuentes externas de conocimiento con respecto al desarrollo de la capacidad de innovación de una empresa (Li y Tang, 2010).

Bajo el supuesto de que los recursos críticos de una empresa, incluidos los conocimientos, se pueden extender más allá de los límites de la empresa (Dyer y Singh, 1998) la capacidad de la empresa para aprender de sus relaciones interorganizativas, y en particular de sus distribuidores, se considera una capacidad dinámica clave con notables efectos sobre la innovación y sus resultados (Ellonen et al., 2009).

Dentro del contexto de las relaciones específicas que los fabricantes establecen con sus distribuidores, se observa cómo durante los últimos años hemos venido asistiendo a una creciente influencia de las organizaciones de distribución comercial sobre las empresas productoras en el sector de alimentación y bebidas (Cosgrove, 2003), provocada, entre otros factores, por el considerable incremento del tamaño de los operadores de distribución comercial y su desplazamiento hacia el establecimiento de relaciones directas con los fabricantes (Deromedi y Körcher, 2003). Esta industria es un claro ejemplo de una industria orientada a la demanda y, en consecuencia, los inputs de conocimiento relativos a los mercados y tendencias constituyen elementos básicos para el desarrollo de innovaciones (Stewart y Martínez, 2002). Como resultado, el canal de distribución adquiere una gran relevancia como fuente externa de innovación para las empresas fabricantes de alimentos y bebidas (Hauknes, 2001).

Un elevado número de trabajos sobre aprendizaje organizativo han estudiado este fenómeno bajo el supuesto de que las relaciones entre empresas responden a entidades de aprendizaje únicas (Holmqvist, 2009). Sin embargo, el aprendizaje de la empresa derivado de sus relaciones interorganizativas ha sido caracterizado en la literatura como una cuestión polifacética. Kale et al. (2000) resumen las anteriores investigaciones sobre el fenómeno del aprendizaje en las alianzas entre empresas, diferenciando tres aspectos distintos: el aprendizaje procedente de la relación interorganizativa, el aprendizaje de colaboración, y la capacidad relacional ó (i) la adquisición de conocimientos de los distribuidores, (ii) el aprendizaje de la colaboración con los distribuidores; y (iii) los conocimientos derivados de la gestión con los distribuidores.

La literatura sugiere así que deberían considerarse tres constructos interrelacionados, para cualquier modelo que se proponga en relación con el conocimiento derivado de las relaciones interorganizativas con el sector de la distribución (Kale et al., 2000; Hibbert y Huxham, 2005). Por este motivo, en esta investigación se aplica una consideración multidimensional en cuanto a la descripción del aprendizaje en las relaciones de la empresa con sus distribuidores, utilizando para ello la propuesta de Kale et al. (2000). Las tres dimensiones consideradas en este caso son las siguientes: el aprendizaje

derivado de las relaciones con los distribuidores, las relaciones con los distribuidores y la capacidad relacional.

2.2 APRENDIZAJE DERIVADO DE LAS RELACIONES CON LOS DISTRIBUIDORES

La adquisición de conocimientos procedentes de los distribuidores alude al beneficio privado obtenido por el fabricante como consecuencia de las relaciones con sus distribuidores (e.g., Khanna et al., 1998), consistente en “el acceso y/o la internalización de ciertas informaciones, capacidades ó habilidades clave de sus socios (Kale et al., 2000: 219)”. Nos referimos así a la adquisición de información crítica (Khana et al., 1998) de los distribuidores como una fuente de información que afecta y condiciona la disposición de las competencias organizativas de la empresa (Lukas et al., 1996).

Este conocimiento, procedente de la especialización vertical en elcanal de distribución, permite ofrecer una perspectiva diferente a la actual base de conocimientos del fabricante (Grant y Baden-Fuller, 2004). El uso de los conocimientos externos provenientes de los distribuidores en la cadena de suministro conforma un instrumento vital para el proceso de desarrollo del conocimiento de mercado (Sinkula, 1994), como medio para implementar una verdadera orientación al mercado que genera una ventaja competitiva y crea valor para los consumidores (Hult et al., 2000).

2.3 RELACIONES CON LOS DISTRIBUIDORES

Un segundo tipo de aprendizaje, escasamente estudiado en la literatura, es aquel que obtienen las empresas como resultado del establecimiento de estrechas relaciones de colaboración con los distribuidores en relación con “los objetivos planificados e incipientes de sus socios, la redefinición conjunta de las tareas a lo largo del tiempo, y cómo gestionar la interfaz interorganizativa (Kale et al., 2000: 220)”. Este aprendizaje de colaboración con los distribuidores alude a la adaptación de los procesos y estructuras de colaboración de la empresa a medida que la relación evoluciona (Ring y Van de Ven, 1994; Jap, 1999). A medida que la relación progresa, las empresas poco a poco aprenden sobre la forma de operar de los distribuidores, por ejemplo, sus estructuras de organización interna y sus estilos de toma de decisiones (Mayer y Argyres, 2004), sus objetivos y procesos de colaboración, su idioma, cultura, tradiciones y procedimientos, sus fortalezas (o debilidades) distintivas y recursos (Hibbert y Huxham, 2005), su entorno externo e interno, las tareas implicadas en la relación, los procesos de interacción, las habilidades del socio (Doz, 1996).

Este tipo de conocimiento hace referencia al contexto de colaboración concreto que tiene lugar durante la relación de colaboración (Hibbert y Huxham, 2005)


y resulta fundamental para gestionar la cooperación interorganizativa con los distribuidores (Child, 2001), ya que deja entrever las mejores maneras de llevar a cabo el proceso de colaboración (Doz, 1996). Como bien ha sido reconocido en la literatura, una eficaz colaboración con los distribuidores juega un papel muy importante en la capacidad de creación de valor para el consumidor final (Anderson y Narus, 1990).

2.4 CAPACIDAD RELACIONAL

Por último, una creciente corriente de investigación sobre alianzas se ha dedicado al estudio de la capacidad de las empresas para el establecimiento de alianzas (e.g., Draulans et al., 2003; Kale et al., 2002).La extensión del concepto a cualquier tipo de relación entre empresas, incluidas las establecidas con los distribuidores, describe la capacidad de establecer relaciones con los distribuidores como parte de los mecanismos y rutinas que la empresa implementa para acumular, integrar y difundir el conocimiento organizativo relevante sobre la gestión de los distribuidores (Kale et al., 2002). En consecuencia, una parte de este conocimiento procede de la transferencia de experiencias de colaboración de una relación hacia otras, tanto del pasado como del momento presente.

El hecho de que la adquisición de conocimientos de los distribuidores, el aprendizaje de colaboración con los distribuidores y la capacidad relacional respondan a tres dimensiones distintas, pero estrechamente relacionadas con un concepto más amplio relativo a la capacidad general de la empresa para aprender en sus relaciones con los distribuidores, nos lleva a considerar un concepto único, al que denominamos Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD).

Todo lo anterior permite establecer que la CAD es un constructo de orden superior compuesto por tres dimensiones, planteándose la siguiente hipótesis:

H1. La CAD es un concepto con estructura multidimensional compuesto por tres dimensiones: aprendizaje derivado de las relaciones con los distribuidores, relaciones con los distribuidores y capacidad relacional.

2.5 LA CAD Y LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN BASADAS EN LA EXPLOTACIÓN Y LA EXPLORACIÓN

La CAD como capacidad dinámica influye la habilidad de la empresa para construir otras capacidades organizativas que pueden conformar la base sobre la que alcanzar una ventaja competitiva que proporcione a la empresa un rendimiento superior (Teece et al., 1997). Entre ellas, la literatura pone de relieve la importancia de la innovación y la flexibilidad estratégica (Barney,

1991), ya sea a través de la exploración o la explotación (García et al., 2003; He y Wong, 2004). Por lo tanto, bajo el supuesto de que los recursos fundamentales de una empresa, incluido el conocimiento, se pueden extender más allá de la propia empresa (Dyer y Singh, 1998) la capacidad de la misma para aprender de sus relaciones interorganizativas, y, en particular, de los distribuidores, se considera en esta investigación una capacidad dinámica clave con efectos sobre la innovación y sus resultados (Ellonen et al., 2009).

Por este motivo, mediante el presente trabajo, pretendemos examinar la relación existente entre el aprendizaje derivado las relaciones interorganizativas de la empresa con sus distribuidores y: (i) la mejora o el perfeccionamiento de los productos y procesos existentes (innovaciones basadas en la explotación) y (ii) el desarrollo de nuevas tecnologías, productos o servicios que podrían dejar a los actuales obsoletos o no competitivos (innovaciones basadas en la exploración) (Bierly et al., 2009).

March (1991: 85) entiende por explotación “la mejora y extensión de las competencias, tecnologías y paradigmas existentes”, mientras que con el término exploración alude a la “experimentación con nuevas alternativas y la generación de nueva información y conocimiento, cuyos rendimientos se caracterizan por ser inciertos, lejanos, e incluso negativos”. En consecuencia, la innovación de exploración implica la puesta en práctica de estrategias que demandan competencias tecnológicas o de marketing nuevas para la empresa (Benner y Tushman, 2003; Danneels, 2002), mientras que la innovación de explotación alude a las estrategias basadas en la aceleración de los procesos de innovación que utilizan las competencias tecnológicas y de marketing existentes. La exploración normalmente genera innovaciones radicales o discontinuas, mientras la explotación tiende a producir innovaciones más incrementales (O’Reilly y Tushman, 2004; Tushman y Anderson, 1986).

El aprendizaje derivado de los procesos de colaboración con los distribuidores previsiblemente favorecerá el desarrollo de estrategias de explotación, motivadas y coordinadas precisamente por otras relaciones interorganizativas. El desarrollo de una colaboración más avanzada y mejor adaptada a la relación entre productores y distribuidores vendrá motivada por la existencia de recursos, habilidades y conocimientos complementarios, capaces de generar rentas a través de la especialización (Teece, 1992) y las economías de la colaboración (Larsson et al., 1998; Rothaermel y Deeds, 2004).

Por otra parte, la adquisición de conocimientos implica su internalización por parte de la empresa, mediante el empleo de procesos que implican buscar, encontrar y modelar el conocimiento de los distribuidores en función del conocimiento, valores e ideas preconcebidas de los fabricantes (Zahra y George, 2002). Por lo tanto, parece previsible el hecho de que la adquisición de conocimientos de los distribuidores influya positivamente las innovaciones basadas en la explotación.


Demsetz (1991) entiende la empresa como una institución para la integración del conocimiento, y postula en este sentido que una integración eficiente debe preservar las eficiencias de la especialización en la adquisición y acumulación de conocimientos. Por otra parte, el conocimiento acumulado y la experiencia derivados de la capacidad relacional de la colaboración interorganizativa (Kale et al., 2002) conducen a la integración y consolidación de un conjunto de competencias que tenderán a perpetuarse en el largo plazo. Todo ello nos permite establecer la siguiente hipótesis:

H2. La CAD influye directa y positivamente el desarrollo de estrategias de explotación.

Puesto que la estrategia de exploración implica la experimentación de nuevas alternativas (March,1991), la adquisición de conocimientos derivados de las relaciones interorganizativas puede constituir una fuente de nuevas ideas y de inspiración para situarse al frente del mercado (Levinthal y March, 1993), favoreciendo la implementación de estrategias de exploración. Bajo este enfoque, Grant y Baden-Fuller (2004) postulan que los entornos altamente dinámicos, inciertos y competitivos promueven la búsqueda más intensa de relaciones interorganizativas con el fin de poder obtener e integrar nuevos conocimientos.

El aprendizaje de colaboración determina la habilidad del fabricante a la hora de utilizar los recursos, capacidades y conocimientos del distribuidor para complementar sus propios recursos y capacidades en el proceso de creación de valor de colaboración (Grant y Baden-Fuller, 2004; Hibbert y Huxham, 2005). Las innovaciones más radicales o de exploración surgirán como resultado de este proceso combinatorio. Soportando esta idea Im y Rai (2008) señalan que a medida que las relaciones maduran, los socios son más propensos a experimentar una mayor necesidad de abordar problemas nuevos y descubrir nuevas fuentes de valor procedentes de la innovación de exploración.

En segundo lugar, la innovación basada en la exploración es más arriesgada, puesto que su aceptación última por parte de los consumidores es incierta, y al mismo tiempo, y los distribuidores pueden jugar un papel fundamental en este cuestión, mediante el correspondiente apoyo al producto dentro del canal de distribución (Sikdar y Prakash, 2010). Se formula así la siguiente hipótesis:

H3. La CAD influye directa y positivamente el desarrollo de estrategias de exploración.

2.6 ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y DESEMPEÑOORGANIZATIVO

El desempeño organizativo se define como el grado de consecución por parte de una empresa de sus metas y objetivos organizativos. Puesto que estos objetivos pueden ser heterogéneos y en ocasiones incluso contradictorios, la empresa debe intentar conseguir un umbral de logro razonable de cada meta, sin

obstaculizar el logro de los demás (Quinn y Rohrbaugh, 1983). En este trabajo, siguiendo el planteamiento de Quinn y Rohrbaugh (1983) utilizamos el criterio de eficacia organizativa al considerar dos dimensiones diferentes del rendimiento, los cuales pasamos a definir brevemente a continuación.

El Modelo del Sistema Abierto postula que las empresas participan en procesos que promueven la aceptación de sí mismas y de sus actividades (Buckley, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). El desempeño de la empresa como sistema abierto alude al grado en que la empresa fabricante logra su aceptación externa y la adaptación a las condiciones cambiantes del entorno. Esta perspectiva hace a las empresas partícipes de procesos que amplían el sistema, tales como el crecimiento, el aprendizaje y la diferenciación (Buckley, 1967). Por tanto, consideramos que la eficacia organizativa bajo la perspectiva de la empresa como sistema abierto se asocia con el crecimiento, la legitimidad externa, y la adaptación organizativa.

En el extremo opuesto, el Modelo del Objetivo Racional considera que la empresa se encuentra en manos de una serie de unidades de decisión racionales, los cuales persiguen la consecución de un conjunto de objetivos concretos (Scott, 1987). Según este planteamiento, las empresas actúan de forma lógica, tanto en la selección de sus objetivos como en la elección de las estrategias y acciones para alcanzar los objetivos predeterminados con la máxima eficiencia (Scott, 1987). En consecuencia, los principales objetivos de una empresa de acuerdo con este modelo son la productividad y la eficiencia o, dicho de otra manera, la maximización de resultados en relación con las condiciones pertinentes (Quinn y Rohrbaugh, 1983).

La capacidad de innovación destaca claramente como uno de los principales determinantes del desempeño organizativo, como así lo han reconocido numerosos estudios empíricos en la literatura, al evidenciar la existencia de una relación significativa entre ambos conceptos (e.g., Calantone et al., 2002). La innovación exitosa exige que la empresa explote sus competencias actuales, y al mismo tiempo, trate de evitar los efectos derivados de su posible rigidez disfuncional, mediante su renovación y restitución por otras competencias totalmente nuevas (Leonard-Barton, 1992). Tal y como afirman Levinthal y March (1993: 105), “el principal problema al que ha de enfrentarse una empresa es desarrollar los suficiente la explotación como para garantizar su viabilidad actual y, al mismo tiempo, dedicar la energía suficiente a la exploración para asegurar su viabilidad futura”. He y Wong (2004) postulan que el desempeño se sustenta en la explotación continua así como en las innovaciones basadas en la exploración. Se formulan en este sentido las siguientes hipótesis:

H4. Las estrategias de explotación influyen directa y positivamente el desempeño organizativo de la empresa como sistema abierto.


H5. Las estrategias de explotación influyen directa y positivamente el desempeño organizativo racional de la empresa.

H6. Las estrategias de exploración influyen directa y positivamente el desempeño organizativo de la empresa como sistema abierto.

H7. Las estrategias de exploración influyen directa y positivamente el desempeño organizativo racional de la empresa.

3. METODOLOGÍA Y RESULTADOSEl escenario escogido para realizar el estudio empírico que va a permitir las anteriores hipótesis es el sector productor español de alimentación y bebidas. La industria agroalimentaria española ocupa el quinto lugar en la Unión Europea, tras Alemania, Francia, Reino Unido, e Italia (MITYC, 2011). Su producción ascendió en 2010 a 81.369 millones de euros, lo que equivale al 7,66% del Producto Interior Bruto (PIB) español. La muestra quedó finalmente por 201 empresas, y la recogida de los datos se realizó mediante entrevistas personales previamente concertadas con el director comercial de la compañía. La tabla 1 muestra las fuentes bibliográficas empleadas para la obtención de los ítemes utilizados para la medición de los distintos conceptos teóricos.

Tabla 1. Modelo de medida: Análisis factorial confirmatorio y fiabilidad de las escalas.

Ítemes λ Valor de la t

Fiabilidad (SCRa, AVEb)

Aprendizaje de los distribuidores (adaptado de Weerawardena et al., 2006 y Kale et al., 2000)

SCR=0.91AVE=0.71

KA1. (*) ----

KA2. 0.86 15.06

KA3. 0.86 14.88

KA4. 0.92 16.81

KA5. 0.73 11.85

Relaciones con los distribuidores(inspirada en by Doz, 1996).

SCR=0.92AVE=0.74

LC1. 0.88 15.63

LC2. (*) ----

LC3. 0.86 15.06

LC4. 0.88 15.54

LC5. 0.82 13.92

LC6. (*) ----

Capacidad relacional(adaptada de Draulans et al., 2003)

SCR=0.86AVE=0.62

RC1. 0.76 12.27

RC2. 0.87 15.12

RC3. 0.72 11.43

RC4. (*) ----

RC5. 0.78 12.75

innovación basada en la explotación(adaptada de Atuahene-Gima, 2005).

SCR=0.86

AVE=0.60

1. (*) ----

2. 0.75 11.83

3. 0.83 13.55

4. 0.79 12.73

5. 0.72 11.12

innovación basada en la exploración(adaptada de Atuahene-Gima, 2005).

SCR=0.92AVE=0.74

1. 0.82 13.98

2. 0.88 15.55

3. 0.88 15.59

4. (*) ----

5. 0.86 15.01

Desempeño de la empresa como sistema abierto(adaptada de Kumar et al., 1992 y Quinn y Rohrbaugh, 1983).

SCR=0.76AVE=0.51

1. 0.68 9.94

2. 0.66 9.67

3. 0.81 12.46

Desempeño organizativo racional(Kandemir et al., 2006, Kumar et al., 1992 y Quinn y Rohrbaugh, 1983).

SCR=0.81AVE=0.77

1. 0.92 16.54

2. 0.94 17.09

3. 0.77 12.59

Indicadores de ajuste del modelo de medida con 26 indicadores y constructos: χ2(278)= 596.22; GFI= 0.82; RMSEA= 0.071; SRMR= 0.058; CFI=0.97; TLI (NNFI)= 0.96. a SCR = Fiabilidad compuesta (ρc=(∑λi)2 var (ξ)/[(∑λi)2 var (ξ) + ∑θii]; (Bagozzi y Yi, 1998)). b AVE = Varianza media extraída (ρc=(∑λi

2 var (ξ))/[∑λi2 var (ξ) + ∑θii]; (Fornell y Larcker, 1981).

c valores: 0= muy en desacuerdo; 10= muy de acuerdo. (*) Ítemes eliminados durante el proceso de validación de la escala.

Para evaluar la unidimensionalidad de cada constructo, se realizó un análisis factorial confirmatorio de los siete conceptos teóricos, constituidos a partir de un total de 26 ítemes (Anderson y Gerbing, 1988). El modelo de medida muestra un ajuste razonable a los datos (tabla 1), encontrándose los indicadores de ajuste dentro de los niveles recomendados.


La consistencia interna de cada una de las escalas ha sido determinada mediante el cálculo de los índices de fiabilidad compuesta (Bagozzi y Yi, 1988) y varianza media extraída (Fornell y Larcker, 1981). Los niveles alcanzados por los siete conceptos superan los valores aconsejados de 0,6 para la fiabilidad compuesta y 0,5 para la varianza extraída (Bagozzi y Yi, 1998).

Además, todos los ítemes cargan en sus respectivos factores, y las estimaciones son todas positivas y significativas (el menor valor de la t es 9,67), lo cual evidencia la existencia de validez convergente para las escalas empleadas (Bagozzi y Yi, 1998).

En relación con la validez discriminante, los resultados que se presentan en la tabla 2 evidencian su existencia entre cada par de constructos latentes, salvo en el caso de las relaciones con los distribuidores y la capacidad relacional. Si bien estos dos conceptos, junto con el aprendizaje de los distribuidores, se entiende forman parte de un mismo constructo de orden superior, como ha sido ha sido planteado en la teoría.

La tabla 3 presenta los resultados obtenidos con la especificación del modelo de segundo orden, que confirma que las tres dimensiones propuestas responden a un constructo de orden superior, confirmando así la primera de las hipótesis.

Tabla 2. Estadísticos de los constructos.

Constructo Media S. D. C

1 2 3 4 5 6 71. Aprendizaje de los distribuidores 5.81 1.90 .71 .67 .61 .15 .14 .19 .01

2. Relaciones con los distribuidores 6.25 1.84 .82 0.74 .79 .21 .15 .20 .04

3. Capacidad relacional 6.01 1.94 .78 .89 .62 .18 .23 .20 .04

4. Estrategias de explotación 6.58 1.63 .39 .46 .43 .60 .00 .17 .01

5. Estrategias de exploración 5.09 2.62 .37 .39 .48 .07 .74 .26 .14

6. Desempeño de la empresa como sistema abierto 6.98 1.45 .43 .45 .45 .41 .51 .76 .31

7. Desempeño organizativo racional 6.13 2.00 .10 .20 .20 -.09 .37 .56 .77

*Las correlaciones entre cada par de constructos (phi) se muestran debajo de la diagonal. La varianza media extraída de cada constructo se indica en la diagonal. Las correlaciones cuadradas entre los constructos se muestran sobre la diagonal.

Tabla 3. Análisis factorial confirmatorio del constructo de segundo orden capacidad de aprendizaje de los distribuidores.

Constructo ÍtemPrimer orden Segundo orden

Carga estandarizada

Valor de la t

Carga estandarizada

Valor de la t

Aprendizaje de los distribuidores

KA2 0,86 -a

0,85 12,03KA3 0,85 15,78

KA4 0,92 18,09

KA5 0,74 12,45

Relaciones con los distribuidores

LC1 0,88 -a

0,97 14,46LC3 0,86 16,86

LC4 0,88 17,39

LC5 0,82 15,24

Capacidad relacional

RC1 0,76 -a

0,92 11,19RC2 0,87 12,87

RC3 0,72 10,40

RC5 0,77 11,22

Indicadores de ajuste para el modelo de medida con 12 indicadores y 3 constructos: χ2(51)= 173.46; GFI= 0.89; SRMR= 0.044; CFI= 0.97; TLI (NNFI)= 0.97; a Parámetro fijo.

El modelo estructural propuesto se detalla en la figura 1, en el que se resumen las hipótesis planteadas. Para su estimación se utilizó el método de máxima verosimilitud (Jöreskog y Sörbom, 1996). El ajuste del modelo es satisfactorio. Sus resultados se muestran en la tabla 4.

Se confirman las hipótesis H2 y H3, en la medida en que la capacidad de aprendizaje procedente de los distribuidores por parte de las empresas fabricantes, ejerce un efecto directo y positivo sobre la implementación de estrategias de innovación basadas en la explotación (β=0,48, p<0,01), corroborándose la hipótesis H2 del modelo; y sobre el desarrollo de estrategias de innovación de exploración (β=0,45, p<0,01), lo que confirman la hipótesis H3.

También se ha verificado que el desarrollo de estrategias de exploración ejerce una influencia positiva sobre el desempeño organizativo para las dos dimensiones consideradas, es decir, sobre el desempeño organizativo de la empresa como sistema abierto (β=0,49, p<0,01) y sobre el desempeño organizativo racional (β=0,38, p<0,01). Estos resultados confirman así las hipótesis H6 y H7.

Los resultados corroboran también que la implementación de estrategias de explotación afecta positivamente al desempeño organizativo de la empresa como sistema abierto (β=0,38, p<0,01), lo que confirma el cumplimiento de la hipótesis H4. Sin embargo, no se ha hallado soporte empírico a la hipótesis H5,


que planteaba la influencia de la estrategia de explotación sobre el desempeño racional organizativo de la empresa.

Figura 1. Modelo aprendizaje-estrategias de innovación-desempeño.

Tabla 4. Resultados del modelo estructural.

Relaciones propuestas en el modeloEstimación de los parámetros

estandarizados

Parámetro Estimación Valor de la t

H2. CAD > Explotación γ41 0,48 5,91***

H3. CAD > Exploración γ51 0,45 5,88***

H4. Explotación > Desempeño organizativo sistema abierto β64 0.38 4.66***

H5. Explotación > Desempeño organizativo racional Β74 -0.11 -1,48

H6. Exploración > Desempeño organizativo sistema abierto β65 0.49 5,86***

H7. Exploración > Desempeño organizativo racional Β75 0.38 5,09***

*** p<0.01. Indicadores de ajuste: χ2(288)= 611.82; GFI=0.82; RMSEA=0.072; SRMR= 0.064; CFI=0.97; TLI (NNFI)=0.97.

η1Aprendizaje distribuidores

η2Relaciones

distribuidores

η3Capacidad relacional

ξ1CAD

η4Estrategias de explotación

η5Estrategias de exploración

η6Des. Sist. Abiert

η7Des. Racional

H2

H3

H4

H5

H6

H7

H1

4. CONCLUSIONESEn general, en este trabajo se subraya la importancia y necesidad de la aplicación de enfoques de marketing a la gestión de las relaciones interorganizativas entre fabricantes y distribuidores, dada la notable influencia que el aprendizaje derivado de las mismas ejerce sobre el desarrollo de estrategias de innovación. La innovación constituye en la actualidad una de las principales herramientas estratégicas para el sostenimiento de la ventaja competitiva de la empresa (Adner y Kapoor, 2010) y uno de los principales elementos que pueden contribuir a su éxito es el conocimiento (García et al., 2003). En este sentido, dado el elevado poder que en la actualidad concentran los agentes de distribución y su mayor proximidad al mercado de consumo final, el desarrollo de una adecuada gestión del conocimiento obtenido a partir de las relaciones con la distribución se revela como un elemento clave el área de marketing para el desarrollo de nuevos y mejorados productos y procesos.

En resumen, los resultados obtenidos suponen una aportación de utilidad en la investigación sobre la secuencia conceptual aprendizaje-innovación-desempeño, tanto porque hasta el momento no se habían desarrollado trabajos que extiendan este concepto al ámbito de la innovación de explotación y exploración derivada del aprendizaje desarrollado a partir de las relaciones con los distribuidores, como porque se ha evidenciado empíricamente la conveniencia de una estructura multidimensional compleja que mida el concepto CAD.

Hemos pretendido demostrar la influencia del aprendizaje derivado del establecimiento de relaciones interorganizativas con el sector de la distribución comercial, sobre las elecciones estratégicas de las empresas en materia de innovación, en línea con los planteamientos desarrollados por varios investigadores que defienden la necesidad de profundizar en la relación aprendizaje-estrategia (e.g., Jiménez et al., 2008; Cohen y Levinthal, 1990; Kogut y Zander, 1992). En particular, se propuso que la CAD afectaría positivamente al desarrollo tanto de estrategias de explotación como de exploración. Los resultados obtenidos constatan dicha influencia, es decir, a medida que la empresa fabricante aprende de sus distribuidores, a partir de los conocimientos y la propia gestión de la relación, desarrollará en mejor medida sus estrategias de explotación y exploración. Nuestra aportación refuerza el papel de la capacidad de aprendizaje organizativa como antecedente de la formulación e implementación de las estrategias de innovación en la empresa, en línea con las contribuciones existentes en la literatura (e.g., Hurley y Hult, 1998; Sinkula, 1994; Weerawardena, 2003), realizando una contribución empírica en la literatura a estos planteamientos.

Respecto a las consecuencias y posibles efectos de las estrategias de innovación (de explotación y exploración) sobre el desempeño organizativo, nuestro trabajo supone una aplicación analítica de la propuesta de Quinn y Rohrbaugh (1983). En


este sentido, los resultados obtenidos demuestran la contribución que ambas estrategias realizan al desempeño de la empresa como sistema abierto, es decir, a la aceptación de la propia empresa en el mercado y de sus actividades de negocio.

Sin embargo, se aprecia un cierto desequilibrio en la contribución que ambos tipos de estrategias realizan al desempeño racional organizativo. Los resultados revelan la existencia de una relación entre las estrategias de exploración y el desempeño racional, pero niegan la influencia que las estrategias de explotación podrían ejercer sobre este componente del desempeño organizativo. Este resultado puede venir explicado por el hecho de que la escala empleada para la medición del desempeño de la empresa como sistema abierto está constituida a partir de un conjunto de indicadores que reflejan resultados de la innovación de carácter intermedio, los cuales se encuentran escasamente relacionados con el entorno competitivo de la empresa (e.g., calidad de los productos, mejora de la imagen de la empresa). Estos resultados pueden ser alcanzados a través del desarrollo de innovaciones de tipo incremental, propias de la estrategia de explotación. Sin embargo, los resultados finales considerados en la escala del desempeño organizativo racional (e.g., cuota de mercado, rentabilidad) son altamente dependientes del contexto competitivo de la empresa, por lo que, a la luz de los resultados obtenidos, el desarrollo exclusivo de una estrategia de explotación no resulta suficiente para garantizar la consecución de este tipo de resultados. Todo ello nos permite afirmar que la estrategia de innovación basada en la exploración resulta más adecuada para el logro de mejores indicadores de desempeño organizativo racional.

Los resultados obtenidos confirman que los conocimientos externos procedentes de las relaciones verticales son relevantes para los directivos de las empresas, tal y como defendían Grant y Baden-Fuller (2004). En este sentido, el hecho de convertir el conocimiento en competencias organizativas para la innovación conforma un importante reto para el equipo directivo de cualquier empresa (Kogut y Zander, 1992). De esta manera, centrando nuestra investigación en el estudio de la relación entre el aprendizaje derivado de los distribuidores y la innovación, contribuimos a responder a este reto, ofreciendo una nueva perspectiva sobre el papel que las capacidades aprendizaje desempeñan en las relaciones verticales con los distribuidores.

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LOCALIZACIÓN Y CAPACIDAD ORGANIZATIVA

UN ESTUDIO EMPÍRICO DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS ESPAÑOLAS Y ANDALUZASJuliette Milgram [email protected]

Departamento de Estructura Economica y Economia PublicaFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de Granada (España)Campus de la Cartuja s/n, 18011 GRANADA


RESUMENUn factor importante de crecimiento de la producción y empleo de las empresas radica en la capacidad de gestión, innovación de éstas. El conocimiento de los mercados, de la competencia de las redes de distribución o la colaboración con proveedores y clientes juega un papel fundamental en mejorar estas capacidades. En particular, el acceso a la información puede ser facilitado si la empresa se encuentra situada en un entorno propicio que le permite beneficiarse de los conocimientos de las demás empresas. En este estudio, analizamos la sensibilidad de la productividad total de los factores (PTF) de las empresas españolas a la actividad de las demás empresas situadas en la misma Comunidad Autónoma. La PTF es una forma de medir estas capacidades de los gestores de las empresas o parte de la producción que no es explicada por la contribución directa de los trabajadores o del capital. Nuestro análisis utiliza datos de la ESEE para una muestra de empresas españolas manufactureras que solo cuentan con una planta de producción. Mostramos que las empresas obtienen beneficios sustanciales cuando se localizan en zonas que cuentan con una importante experiencia de producción y aún mayores cuando la experiencia exportadora e importadora es importante. Las plantas pequeñas son las empresas que se benefician más de la experiencia de otras empresas en su cercanía.

En la región de Andalucía, las empresas son en general más pequeñas que en el resto de España y están también menos integradas en los mercados internacionales. En este caso, la política debe centrarse en la reducción de los costes de exportación e importación a los que se enfrentan las empresas andaluzas para promover la aparición de nuevos exportadores e importadores. Sin embargo, hay algunas empresas en Andalucía que obtienen muy buenos rendimientos en determinadas industrias. La localización de pequeñas empresas que operan en estos sectores y en los demás cerca de estas “buenas” empresas, contribuiría a desarrollar sus capacidades organizativas.

Palabras clave: productividad total de los factores, externalidades, exportación, importación, aglomeración, empresas, Andalucía, España.

1. INTRODUCCIÓNUn factor importante de crecimiento de la producción y empleo de las empresas radica en la capacidad de gestión, innovación de éstas. El conocimiento de los mercados, de la competencia de las redes de distribución o la colaboración con proveedores y clientes juega un papel fundamental en mejorar estas capacidades. En particular, el acceso a la información puede ser facilitado si la empresa se encuentra situada en un entorno propicio que le permite beneficiarse de los conocimientos de las demás empresas. Incentivar el clustering y la internacionalización de las empresas son políticas que siempre han despertado un gran interés por parte de los diseñadores de políticas económicas, siendo la política de clustering (Porter, 1990) la política preferida por los gobiernos regionales y la de internacionalización una predilección de los gobiernos centrales. Sin embargo, estas dos políticas han sido generalmente tratadas de forma separada. Por un lado, los responsables políticos están preocupados por el aumento de las exportaciones y de las inversiones directas extranjeras (IDE) para equilibrar la balanza de pagos. Por otra parte, los responsables políticos a nivel local, se involucran en políticas de clúster con la convicción de que las ganancias en términos de productividad, producción y crecimiento del empleo compensarán los importantes costes de tales políticas.

Las ganancias de productividad pueden surgir de una amplia gama de procesos como el aprendizaje fruto de acumular experiencia, la innovación tecnológica, en particular las innovaciones que se obtienen mediante las importaciones de bienes intermedios y de capital y la formación del personal, entre otros. La localización de la empresa también puede influir en su productividad. Al ubicarse cerca de otras empresas de la misma actividad, en una región con una actividad densa o próxima a clientes y proveedores, las empresas pueden beneficiarse de ciertas ventajas que mejoren su productividad y en particular la capacidad de gestión o de organización. Al agruparse, los productores logran especializarse con mayor facilidad en diferentes etapas complementarias del proceso de producción, consiguen atraer proveedores de bienes intermedios especializados, así como trabajadores especializados. Además, la concentración de productores les permite ejercer mayor presión en la defensa de los intereses del sector, adecuación de las infraestructuras y formación adecuada a sus necesidades. Finalmente, el intercambio de información y las relaciones entre las empresas miembros de un cluster ayuda el proceso de innovación.

Aunque numerosos estudios han señalado la existencia de algunos efectos indirectos positivos de este tipo, el efecto global de la aglomeración no está claro. En particular, esas ganancias podrían ser anuladas si la aglomeración provoca importantes problemas de congestión, como los asociados a los problemas medioambientales, pero también costes importantes para la empresa como la subida del precio de las instalaciones y de los costes laborales, incremento de la


competencia, problemas de transporte, etc. En el caso de Francia por ejemplo, Martin et al. (2008) concluyen que algunas agrupaciones podrían generar beneficios sustanciales. Pero el tamaño de las agrupaciones no debe superar un cierto umbral porque entonces los costes de congestión tienden a superar los beneficios asociados a la aglomeración.

Dado que estos fenómenos dependen en gran medida de las decisiones de las empresas y de cómo reaccionan a su entorno, se trata de procesos microeconómicos en esencia. Los análisis basados en datos de empresas permiten una mejor comprensión de estos fenómenos y arrojan nueva luz sobre cómo articular las políticas antes mencionadas. La literatura reciente basada en estudios micro econométricos ha aportado nuevos elementos de gran interés. Tiende a mostrar que las empresas que exportan son más productivas que las demás; las empresas que importan son también más productivas que las que no lo hacen; en cambio, la aglomeración no siempre garantiza una mejor productividad. Por lo tanto, los éxitos de las políticas antes mencionadas dependen de cómo interactúan la aglomeración, la internacionalización y la productividad de las empresas, relaciones que no están del todo clarificadas.

Nuestro análisis se basa en una muestra de empresas españolas manufactureras que solo cuentan con una planta de producción. También analizamos las características de las empresas andaluzas comparándolas con la media española. Confirmamos que las empresas que comercian a nivel internacional, es decir las que exportan pero sobre todo las que importan bienes intermedios y de capital son casos especiales. Son diferentes de las demás empresas en el sentido de que tienen una escala de producción mayor y registran niveles superiores de productividad.

Sin embargo, el “club de los exportadores” es un grupo reducido de empresas. Numerosas empresas encuentran dificultades para insertarse en las redes de producción y distribución internacional. La literatura sugiere que la falta de financiación, la baja productividad y el desconocimiento de los mercados extranjeros plantean dificultades para cumplir con las exigencias de los compradores internacionales o entrar en contacto con proveedores internacionales. Estudiamos si la aglomeración puede contribuir indirectamente a la internacionalización mediante la mejora de la productividad.

Estudiamos la sensibilidad de la productividad de las empresas a la presencia de otras empresas en la misma Comunidad Autónoma (CCAA). Nos centramos en la productividad total de los factores (PTF) que refleja la capacidad organizativa de los factores por ser la medida menos tangible de la productividad de la empresa y más susceptible de ser influenciada por el entorno y de servir de motor de cambio en la empresa. Además, la productividad del trabajo y del capital están más directamente ligadas a la cantidad y calidad de estos factores de producción. Medimos la aglomeración desde diferentes perspectivas diferenciando las

agrupaciones horizontales de la actividad (empresas de un mismo sector) de las agrupaciones verticales que reúnen en un mismo lugar a proveedores y clientes. Comparamos el impacto de la concentración de la producción, el empleo, las exportaciones y las importaciones sobre la capacidad de organización de las empresas españolas medida por la PTF.

Nuestros resultados confirman que las empresas son susceptibles de obtener beneficios sustanciales cuando se ubican a proximidad de otras empresas. A nivel regional, aumentar la producción de determinado sector, las exportaciones y sobretodo las importaciones, aumentaría la PTF de las empresas situadas en esta región. Las plantas pequeñas son las empresas que se benefician más de la experiencia de otras empresas en su cercanía, y especialmente de la experiencia de los exportadores.

En la sección 2 se presenta el marco teórico y empírico de nuestro análisis. En la sección 3, presentamos la situación de las empresas españolas y andaluzas incluidas en nuestra muestra. En la sección 4 comentamos la metodología seguida en este estudio y nuestros resultados. Por último, se presentan en la sección 5 algunas conclusiones e implicaciones de nuestro estudio.

2. CONTEXTO TEÓRICO Y EMPÍRICO: FACTORES EXTERNOS SUSCEPTIBLES DE MEJORAR LA PTFLos modelos teóricos han puesto de relieve diferentes procesos susceptibles de mejorar la productividad. Exponemos a continuación las propuestas de la literatura teórica y sus validaciones empíricas. Los principales procesos externos a la empresa que permitirían alcanzar ganancias de productividad son la apertura al comercio internacional, la presencia de empresas extranjeras o la concentración geográfica de empresas (aglomeración).

2.1 APERTURA AL COMERCIO INTERNACIONAL

El comercio internacional ofrece, a nivel macroeconómico, una mejor división internacional de la producción y conlleva ganancias de largo plazo inherentes a la especialización. A nivel de las empresas, el comercio internacional amplia su escala de producción a través de la exportación y reduce sus costes unitarios cuando esas empresas operan con rendimientos crecientes de escala (ver Krugman (1979) y Helpman and Krugman (1985). Más recientemente, Melitz (2003) mostró que la apertura podía generar ganancias de productividad en los sectores expuestos a la competencia extranjera fruto de una reasignación de los recursos hacia las empresas más eficientes y en detrimento de las menos eficientes. Es decir que la liberalización comercial mejoraría la productividad a costa de la salida del mercado de las empresas menos eficientes.


En lo que se refiere a la productividad a nivel de empresas, la literatura señala que puede ser afectada positivamente por la liberalización comercial de forma indirecta: la competencia extranjera modifica los incentivos a innovar y el comercio internacional incrementa la variedad de productos intermedios o bienes de capital a disposición de las empresas por lo que podría incrementar las transferencias de tecnología. Estas predicciones teóricas han sido, en general, respaldadas por los estudios empíricos basados en datos de empresas1. En particular, los estudios microeconometricos que estudian estos fenómenos destacan el papel muy positivo jugado por las importaciones de bienes intermedios y de capital en las ganancias de eficiencia y destacan que no todas las empresas reaccionan a la competencia extranjera de la misma forma.

2.2 PRESENCIA DE EMPRESAS EXTRANJERAS

La presencia de empresas extranjeras y la participación extranjera en el capital de empresas domesticas son otras fuentes potenciales de externalidades positivas2 . Por un lado, las inversiones directas extranjeras (IDE) pueden ser una fuente importante de transferencia de tecnología, conocimiento, técnicas de marketing y de organización, etc. Se espera por tanto que las IDE generen trasferencias de conocimiento hacia empresas locales que operan en el mismo sector, es decir, fomenten externalidades de carácter horizontal. Sin embargo, las verificaciones empíricas no confirman esta hipótesis, al menos en el caso de los países en desarrollo como lo subrayan Holger Gorg y Eric Strobl (2001) puesto que las multinacionales pueden no tener interés en compartir información con sus competidores locales. En cambio, podrían estar más interesadas en transferir conocimientos a sus proveedores locales. Las externalidades generadas por las IDE son más susceptibles de ser de tipo vertical que horizontal como lo argumenta y demuestra Javorcik (2004). Dicho de otro modo, los contactos entre los proveedores locales de bienes intermedios y sus clientes multinacionales pueden obligar a incorporar nuevas tecnologías, servicios y procedimientos y así incrementar la productividad de las empresas domesticas. De forma simétrica, las multinacionales pueden actuar como proveedor de empresas domesticas aportando bienes intermedios novedosos o proveyendo servicios adicionales y favoreciendo la productividad de las empresas domésticas clientes. Varios estudios empíricos recientes3 , utilizando datos a nivel de empresa, encuentran que la actividad de las empresas extranjeras parece efectivamente tener efectos positivos sobre sus proveedores locales aunque no todas las empresas nacionales son capaces de sacar partido de la misma manera de estas relaciones.

1.- Estudios de este tipo son los de Pavcnik (2002), Fernandes (2007) Schor, 2004; Topalova, 2004; Amiti y Konings, 2008; y Dovis y Milgram, 2009.2.- Ver por ejemplo Rodriguez-Claré (1996) y Markusen y Venables (1999).3.- Estudios de este tipo son los de Javorcik, 2004; Gorodnichenko, 2007, Blalock and Gertler, 2008; Barrios et al., 2009 Chudnovsky et al., 2008.

2.3 EFECTOS DE AGLOMERACIÓN

Otra fuente de ganancia de productividad señalada por la literatura se refiere a los beneficios que una empresa puede obtener al localizarse cerca de otras empresas. Las externalidades positivas que puedan surgir de diferentes fuentes: un acceso a mercados de trabajo especializados (Krugman, 1991), una difusión de información y tecnología (Glaeser et al. 1992), una mejor adecuación de sus necesidades en materia de insumos (Ciccone &Hall, 1996) y reducción de costes de transporte y de transacción gracias a la puesta en común de las infraestructuras y el intercambio de conocimientos, en particular en las actividades de I + D que puede ser facilitado por la proximidad (Porter, 1990). Además, la concentración de productores permite ejercer mayor presión en la defensa de los intereses del sector.

Es habitual distinguir las economías de urbanización de las economías de localización. Las primeras se refieren a las ganancias que se derivan de la concentración local de los productores, independientemente de sus actividades (Jacobs, 1969) y que surgen principalmente de los vínculos verticales mientras que las segundas se refieren a los efectos colaterales que obtienen empresas que operan en el mismo sector (Marshall, 1920), calificados de horizontales. Las externalidades de tipo horizontal y vertical sugieren políticas regionales de diferente índole: la presencia de externalidades de localización implica que las políticas deben promover los “clusters” es decir agrupar empresas que realizan actividades similares en una misma zona, mientras que la presencia de economías de urbanización indica que el acceso a la mayor variedad de bienes intermedios, contacto entre proveedores y clientes son importante factores de ganancias de productividad. Se debería velar por un desarrollo equilibrado de actividades complementarias, localizadas proximas unas de otras o con buenas comunicaciones entre ellas y facilidades de contacto.

Recientemente se ha subrayado también la relación indirecta que puede existir entre la aglomeración y la internacionalización ya que las economías de aglomeración pueden afectar indirectamente a la posibilidad de las empresas para competir en los mercados extranjeros. En primer lugar, las interacciones entre empresas permiten el intercambio de información valiosa acerca de sus socios comerciales, sobre el funcionamiento los mercados extranjeros, las normas administrativas, normas técnicas, etc. En segundo lugar, la concentración de los productores hace más rentable una especialización vertical a través del intercambio de bienes intermedios y les permite llegar a los requisitos de escala necesarios para competir en mercados internacionales. Las relaciones empresariales a nivel local pueden constituir redes que fomentan la productividad, la exportación y, en general, la capacidad de gestión.

Aunque los procesos de aglomeración han sido subrayados y detallados a nivel teórico, las validaciones empíricas son escasas. Existen dos dificultades


importantes a la hora de medir las externalidades que puedan surgir del proceso de aglomeración. En primer lugar, las empresas situadas en una región con actividad densa podrían ser más productivas porque esta región posee características que favorecen la productividad de las empresas (infraestructuras, acceso al mar, factores culturales, geográficos o históricos). En este caso, las empresas serían naturalmente atraídas por este lugar y aglomeradas en esta región. Esto se conoce como el problema de la simultaneidad o “selección espacial” y fue subrayado en primer lugar por Ciccone y Hall (1996). En segundo lugar, las empresas no son todas iguales y el margen de productividad de las empresas localizadas en zonas de actividad densa podría reflejar un proceso de auto-selección. Dicho de otro modo, las empresas que deciden localizarse cerca de otras podrían ser, las que son más productivas y capaces de resistir a la competencia de las demás empresas ex ante o empresas que disponen de cualidades que les permite sacar mejor provecho de la especialización en determinadas etapas del proceso de producción o de los conocimientos de los demás, etc.

Son escasos los trabajos que intentan tener en cuenta parte o la totalidad de estos problemas. Muestran que efectivamente existe un problema de causalidad a tener en cuenta. Parte de los beneficios que pueden obtener las empresas en términos de productividad son internalizados por las empresas, es decir ya tenidos en cuenta a la hora de elegir sus niveles de input. Aun así, es decir, teniendo en cuenta estos beneficios esperados, las empresas se benefician de externalidades positivas al localizarse en la cercanía de otras empresas. Cainelli (2008) muestra con datos de empresas italianas que la pertenencia a un distrito industrial y las innovaciones de producto son factores clave en el crecimiento de la productividad de las empresas. Békés et al. (2008) encuentran que la prima en términos de capacidad empresarial (PTF) obtenido por aglomerarse es importante en el caso de las empresas húngaras. Martin et al. (2008) para las empresas francesas concluyen que existen economías de localización significativas mientras que las economías de urbanización no parecen tener un impacto significativo. Estos autores subrayan que las ganancias de aglomeración podrían ser contrarrestadas por los costes de la congestión pasado cierto nivel de concentración.

3. PRODUCTIVIDAD E INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

3.1 DATOS EMPLEADOS

Hemos utilizado datos de empresas manufactureras españolas procedentes de la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE) realizada por la SEPI. La ESEE incluye información exhaustiva acerca de la producción, empleo, balance,

Comunidad Autónoma (CCAA) donde se encuentra localizada y sector en el que opera la empresa. Aquí, nos centramos sólo en empresas que disponen de una sola planta de producción ya que en el caso de las empresas con múltiples plantas no disponemos de los datos de producción, empleados etc de las diferentes plantas sino de los del conjunto y estas plantas están a veces localizadas en diferentes áreas. Las CCAA son unidades muy extensas para este tipo de estudio por lo que no somos capaces de capturar un efecto “urbano” real de aglomeración. Este problema no tiene solución pero debe de tenerse en cuenta a la hora de interpretar los resultados.

Utilizamos diferentes tipos de indicadores de aglomeración a nivel de cada CCAA y a nivel de cada sector y CCAA. El cuadro 1 muestra algunos indicadores de la repartición de la actividad entre las regiones españolas. La producción se concentra principalmente (70%) en cinco regiones: Cataluña, Madrid, Comunidad Valenciana, País Vasco y Andalucía. Sin embargo, estas regiones tienen un tamaño muy diferente. La densidad de la actividad (medida por la producción por kilómetro cuadrado) es especialmente destacable en Madrid (4,4 veces la media), País Vasco (3,7 veces la media), seguida de Cataluña y Comunidad Valenciana con una menor distancia a la media ya que estas zonas son más grandes. El reparto de las exportaciones se corresponde aproximadamente con el reparto de la producción, salvo en el caso de Cataluña que aparece como más orientada a la exportación que las demás. En cuanto a la estructura de las importaciones, existe también una importante heterogeneidad entre las regiones. En particular, las CCAA de Madrid y Cataluña importan más en proporción de lo que producen mientras que el peso de las demás CCAA en las importaciones es inferior al de su producción.

Cuadro 1: indicadores de aglomeración de la actividad manufacturera por CCAA, 2002.

CCAA PRoDUCCioN (%)

PRoDUCCioN / KM2 (/MEDiA

NACioNAL)

ExPoRTACioNES (%)

iMPoRTACioNES (%)

HoRAS TRABAJADAS

(%)

Cataluña 26,8 2,2 32,3 34,6 24,9

Madrid 13,1 4,4 11,5 23,3 10,2

C. Valenciana 11,2 1,3 12 9 13,8

Pais Vasco 10,1 3,7 11,1 6,4 8,6

Andalucia 8,1 0,2 5,9 4,5 9,0

Castilla-La Mancha 5,7 0,2 2,3 2 5,1

Galicia 5 0,5 5,9 4,3 6,2

Aragon 3,9 0,2 3,8 3 4,0

Castilla-Leon 3,2 0,1 3,9 3,6 4,5

Navarra 3,1 0,8 3,5 2,3 2,6

Asturias 2,2 0,6 1,6 1 2,0


Murcia 2,2 0,5 2,1 1,3 2,8

Cantabria 1,4 0,7 1,5 1 1,3

Canarias 1,2 0,5 0,2 2,1 1,5

La Rioja 1,1 0,6 1 0,5 1,2

Baleares 0,8 0,4 0,8 0,6 1,1

Extremadura 0,7 0,0 0,6 0,4 1,1

Total 99,8 1,0 100 99,9 100

Source: INE, Contabilidad regional de España; Dirección general de aduanas y Wikipedia.

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS ESPAÑOLAS

En los siguientes cuadros presentamos algunas estadísticas que resumen las características de las empresas de nuestra muestra. Comparamos, para varios tipos de empresas y de localizaciones, la productividad del trabajo, el número de empleados y los ratios de exportación e importación sobre la producción. La ilustración 1 resume el ranking entre empresas en función de sus características.

ilustración 1: Ranking entre empresas en función de sus características.

Ranking de productividad del trabajo (Valor añadido por empleado entre paréntesis) :

- NO internacionalizadas (19) < Exportadoras (23) < Importadoras (26) < Exportadoras e Importadoras (35)

- NO internacionalizadas Domesticas (19) < NO internacionalizadas Extranjeras (29) < Internacionalizadas Domesticas (29) < Internacionalizadas Extranjeras (45)

- NO internacionalizadas Pequeñas (19) < NO internacionalizadas Grandes (24) < Internacionalizadas Pequeñas (26) < Internacionalizadas Grandes (39)

- Localizadas en regiones con actividad: MENOS densa que la media nacional (27) < MENOS densa que la media nacional en el MISMO SECTOR (28) < MÁS densa que la media nacional (32) < MÁS densa que la media nacional en el MISMO SECTOR (33)

Ranking de tamaño (nº de empleados entre paréntesis):

- NO internacionalizadas (27) < Exportadoras (35) < Importadoras (55) < Exportadoras e Importadoras (201)

- NO internacionalizadas Domesticas (26) < Internacionalizadas Domesticas (105) < NO internacionalizadas Extranjeras (155) < Internacionalizadas Extranjeras (383)

- Localizadas en regiones con actividad: MÁS densa que la media nacional en el MISMO SECTOR (126)< MÁS densa que la media nacional (131) <MENOS densa que la media nacional (146) < MENOS densa que la media nacional en el MISMO SECTOR (156)

En promedio, las empresas de la muestra tienen 138 empleados, una tasa de exportación del 17% y una tasa de importación del 8% (Cuadro 2). Alrededor de tres cuartas partes de las empresas comercian a nivel internacional (empresas internacionalizadas) lo que significa que exportaron o importaron al menos una vez durante el período 1996-2004. Las empresas que tanto exportaron como importaron tienen una productividad del trabajo aproximadamente dos veces mayor que la productividad de las que ni exportan ni importan. Las empresas que sí exportan pero no importan tienen una posición intermedia en la escala de la productividad del trabajo detrás de las empresas que importan, pero nunca exportaron.

Ese ranking también se mantiene para el tamaño: las empresas no internacionalizadas son más pequeñas que las empresas que sólo exportan, y éstas, a su vez, son más pequeñas que las que importan, mientras que las empresas internacionalizadas son las más grandes. Nuestros datos confirman la existencia de empresas “superestrellas”, como fueron calificadas por Mayer y Ottoviano (2008), que son superiores en productividad, más grandes y están bien insertadas en las redes internacionales, exportando un 27% de su producción e importando un 12% de sus bienes intermedios y de capital.

Ranking tasa de importación (importación / Producción, %)

- Internacionalizadas Domesticas (7) < Internacionalizadas Extranjeras (22)

- Pequeñas (6) < Grandes (14)

Ranking tasa de exportación (Exportación / Producción, %)

- Internacionalizadas Domesticas (17) < Internacionalizadas Extranjeras (37)

- Pequeñas (12) < Grandes (32)


Cuadro 2: Características de los importadores, no importadores, exportadores y no exportadores.

No iMPoRTADoRES iMPoRTADoRES ToTAL

No Exportadores

Nº obs. 2.074 1.024 3.098

Prod. del trabajo 19 26 21

Empleados 27 55 36

Tasa de exportación 0 0 0

Tasa de importación 0 7 2

Exportadores

Nº obs. 933 6.653 7.586


Empleados 35 201 180



Total

Nº obs. 3.007 7.677 10.684





Fuente: ESEE, Cálculos del autor. Periodo 1996-2004.

La participación de capital extranjero (Cuadro 3) es también una característica diferenciadora importante. Las empresas con más del 10% de capital extranjero en el total de su capital social tienen cuatro veces más empleados, tienen una mayor productividad del trabajo, exportan tres veces más e importan cinco veces más que las empresas domésticas. Sin embargo, este tipo de empresas representa menos del 20% de nuestra muestra. Las empresas “domesticas e internacionalizadas” (empresas con menos de 10% de capital extranjero) tienen un peor rendimiento y son más pequeñas que las empresas “extranjeras e internacionalizadas” que se insertan en la cadena internacional de manera diferente.

Cuadro 3: Características de las empresas domesticas y extranjeras, internacionalizadas y no internacionalizadas.

EMPRESAS DoMESTiCAS

EMPRESAS ExTRANJERAS ToTAL

Empresas no internacionalizadas

Nº obs. 2.060 16 2.076


Empleados 26 155 27



Empresas internacionalizadas

Nº obs. 6.740 1.870 8.610





Total

Nº obs. 8.800 1.886 10.686





Fuente: ESEE, Calculos del autor. Periodo 1996-2004.

En cuanto al tamaño de las plantas (Cuadro 4), observamos que las pequeñas tienen una productividad del trabajo más baja en promedio que las empresas grandes: 26 contra 39. Las empresas pequeñas comercian también una menor proporción de su producción que las grandes. Sin embargo, las grandes empresas que no comercian tienen una productividad del trabajo media de 24, es decir similar a la de las empresas pequeñas que comercian. Esto significa que a pesar de su reducida escala de producción, las pequeñas empresas internacionalizadas consiguen alcanzar niveles de productividad del trabajo tan alta como algunas empresas grandes. La cuestión es saber si es la internacionalización lo que les permite alcanzar este nivel de productividad (hipótesis del aprendizaje a través de la exportación) o si existe un efecto de autoselección que hace que sólo las más productivas consiguen exportar. La segunda hipótesis está altamente corroborada por la literatura empírica mientras que la internacionalización suele garantizar ganancias de productividad sobretodo a las empresas que exportan hacia mercados con niveles de desarrollo mucho mayor que el del mercado domestico.


Cuadro 4: Características de las empresas pequeñas y grandes, internacionalizadas y no internacionalizadas.

EMPRESAS No iNTERNACioNALiZADAS

EMPRESAS iNTERNACioNALiZADAS ToTAL

Empresas grandes

Nº obs. 130 4.225 4.355





Empresas pequeñas

Nº obs. 1.946 4.385 6.331


Empleados 20 24 23



Total

Nº obs. 2.076 8.610 10.686






Los datos anteriores demuestran que existe una clara relación entre productividad del trabajo e internacionalización. Estos resultados se corresponden con las hipótesis de los modelos teóricos presentados en la sección anterior que señalan al comercio internacional como una posible fuente de ganancia de productividad, insistiendo en las transferencias de tecnología y conocimiento que se pueden obtener a través de las importaciones de los bienes intermedios. Nuestros datos también confirman que las empresas extranjeras suelen tener mayor productividad que las domésticas. Existe por tanto una posibilidad de que las empresas situadas a proximidad o que son clientes o proveedores de estas empresas extranjeras se beneficien de su conocimiento, como sugiere también la literatura teórica.

Nos centramos ahora en la tercera hipótesis que considera que la localización de una empresa en una zona con actividad densa podría generar externalidades de tipo horizontal (para empresas del mismo sector) o vertical (para empresas de otros sectores). Para ello, comparamos las características de las empresas en función de la densidad de la actividad de la CCAA donde se encuentran implantadas. La densidad se calcula como la producción por km2 y se califica como alta si supera la media nacional y como baja si está por debajo de esa media. Se ha calculado la densidad de la actividad en general y también la

densidad del sector en el que opera la empresa. Los resultados, presetnados en el cuadro 5, muestran que las empresas tienen una mayor productividad del trabajo en las regiones con actividad densa. La densidad de la producción en el mismo sector y la misma región hacen también más productivos a los trabajadores. Sin embargo, es la densidad global (no sólo la del sector en el que opera la empresa) la que importa para la productividad del trabajo de la empresa. Esto apunta a un predominio de las economías de urbanización en el caso español, más que de las economías de localización. En todo caso, las diferencias entre empresas situadas en regiones densas o no son menores que entre las empresas internacionalizadas o no, tanto si nos interesamos por la productividad del trabajo como por el tamaño como por las tasas de importación y de exportación.

Cuadro 5: Carcterísticas de las empresas y densidad de la actividad.

DENSiDAD DE LA REGióN EN LA MiSMA ACTiViDAD

BAJA ALTA ToTAL

Densidad de la región

Baja

Nº obs. 130 4.225 4.355





Alta

Nº obs. 1.946 4.385 6.331


Empleados 20 24 23



Total

Nº obs. 2.076 8.610 10.686






También se observa a nivel de sectores (Cuadro 6) la misma correlación entre productividad alta, tamaño grande y apertura al comercio internacional. En particular, las industrias de productos químicos, equipos eléctricos y equipos de transporte tienen mayores niveles de valor añadido por empleado, plantas más


grandes y tasas de exportación e importación más elevadas que la de los demás sectores.

Cuadro 6: Características de las empresas por sectores.

SECToRES Nº oBS. PRoD. DEL TRABAJo. EMPLEADoS TASA DE

ExPoRTACioNTASA DE

iMPoRTACióN

Alimentación, bebidas, tabaco 1,352 27 110 10 4

Textiles, cuero y productos textiles

1,389 21 82 16 9

Madera, papel 1,268 29 97 8 7Productos químicos 570 45 190 21 16

Caucho y materias plásticas

645 30 107 15 9

otros productos minerales no metálicos

679 32 133 19 3

Metales básicos y fabricantes de productos metálicos

1,541 33 121 19 7

Maquinaria y equipo mecánico 856 33 132 24 9

Equipos eléctricos y ópticos

820 35 160 21 11

Material de transporte 688 35 490 32 15

otros productos manufacturados 878 20 67 15 5

Total 10,686 30 138 17 8


3.3 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO LOCALIZADAS EN ANDALUCÍA

La Comunidad Autónoma de Andalucía concentra el 8% de la producción manufacturera nacional. Dada su superficie, la densidad de las actividades manufactureras es sin embargo baja. Los cuadros 7 a 10 muestran las características de las empresas de nuestra muestra situadas en Andalucía. Sin embargo, deben ser interpretados con cautela dado que no se trata de una muestra exhaustiva de todas las empresas de la región y podrían estar sobrerepresentadas las empresas grandes que sí son encuestadas de forma casi exhaustivas.

En cuanto a las empresas andaluzas incluidas en nuestra muestra, se observa la misma jerarquía entre las empresas internacionalizadas y las que no intercambian con el extranjero que las subrayadas anteriormente en el caso nacional. Nuestra muestra incluye cerca de 85 empresas de una sola planta con sede en esta región. En comparación con el promedio nacional, las empresas andaluzas son más pequeñas (76 empleados contra 138) y exportan solo 13% de su producción frente al 17% en la media nacional. También importan menos (5% frente al 8%). Un rasgo distintivo se refiere a las empresas extranjeras instaladas en Andalucía. Registran una mayor productividad del trabajo que las empresas extranjeras con sede en otra parte de España, también son más grandes y exportan e importan una fracción mayor de su producción.

Nuestra muestra reúne un número mayor de pequeñas empresas que de grandes. Las grandes empresas con sede en Andalucía muestran una productividad media del trabajo similar a la de las grandes empresas con sede en otra parte de España. Sorprendentemente, las grandes empresas que no comercian a nivel internacional tienen una mayor productividad. Sin embargo, debemos ser cautelosos en la interpretación de este resultado porque en la muestra disponemos de muy pocas observaciones para este tipo de empresas. Otra característica importante es que las pequeñas empresas en Andalucía están más orientadas a la exportación que las plantas pequeñas del resto de España.

La situación de las empresas por sectores es más heterogénea en el caso andaluz que en el nacional. Así, la dispersión de los niveles de valor añadido por trabajador y las tasas de exportación y de importación son mayores que para el conjunto nacional. Las tres industrias que funcionan mejor son las industrias de productos químicos, productos minerales no metálicos, metales básicos y equipos eléctricos. La industria de material eléctrico se compone de grandes instalaciones que exportan casi la mitad de su producción. La industria de productos químicos funciona con una productividad del trabajo que es superior a la observada en esta industria a nivel nacional. Cabe destacar que esta industria exporta cerca del 30% de su producción.


Cuadro 7: Características de los importadores, no importadores, exportadores y no exportadores, Andalucía.

No iNPoRTADoRES iNPoRTADoRES ToTAL

No Exportadores

Nº obs. 303 33 336Prod. del trabajo 18 27 19Empleados 35 62 37Tasa de exportación 0 0 0Tasa de importación 0 2 0

Empresas pequeñas


Total



Cuadro 8: Características de las empresas domesticas y extranjeras, internacionalizadas y no internacionalizadas, Andalucia.

EMPRESAS DoMESTiCAS

EMPRESAS ExTRANJERAS ToTAL

Empresas no internacionalizadas

Nº obs. 304 304Prod. del trabajo 18 18Empleados 35 35Tasa de exportación 0 0Tasa de importación 0 0

Empresas internacionalizadas


Total




Cuadro 9: Características de las empresas por sectores, Andalucía.

SECToRES Nº oBS. PRoD. DEL TRABAJo. EMPLEADoS TASA DE

ExPoRTACioNTASA DE

iMPoRTACióN

Alimentación, bebidas, tabaco 145 27 57 11 4

Textiles, cuero y productos textiles

76 15 64 11 1

Madera, papel 78 18 52 0 1Productos químicos 37 59 134 31 16

Caucho y materias plásticas

34 26 94 8 4

otros productos minerales no metálicos

76 34 55 8 1

Metales básicos y fabricantes de productos metálicos

101 32 132 20 9

Maquinaria y equipo mecánico 23 15 67 5 1

Equipos eléctricos y ópticos

26 30 232 49 22

Material de transporte 31 21 58 6 8

otros productos manufacturados 105 15 33 17 1

Total 732 25 76 13 5


Cuadro 10: Características de las empresas pequeñas y grandes, internacionalizadas y no internacionalizadas, Andalucía.

EMPRESAS No iNTERNACioNALiZADAS

EMPRESAS iNTERNACioNALiZADAS ToTAL

Grandes


Pequeñas


Total


Fuente: ESEE, Cálculos del autor. Periodo 1996-2004.


4. IMPACTO DE LA AGLOMERACIÓN SOBRE LA PTFEn esta sección, se cuantifica el impacto de la aglomeración de la actividad a nivel de las CCAA sobre la PTF de las empresas ubicadas en estas regiones. Explicamos brevemente la metodología empleada. Luego se presentan los resultados de diversos conjuntos de estimaciones. En primer lugar, se estudia la sensibilidad media de la PTF de las empresas españolas a los diferentes indicadores de aglomeración detallados en la sección anterior. En segundo lugar, se comprueba la existencia de posibles asimetrías entre las empresas en cuanto a su reacción a la aglomeración local. Nuestros resultados muestran que las reacciones varían dependiendo del tamaño de las empresas y de su actividad internacional.

4.1 METODOLOGÍA

Tradicionalmente, la PTF se estima como un residuo de una función de producción determinada. En general se elige una función de producción Cobb-Douglass y dos factores de producción : el capital y el trabajo. Este residuo es la contribución a la producción que no es explicado por los niveles de los dos factores estándares y observados de producción que son el capital y el trabajo. Representa la capacidad empresarial y de gestión de la empresa que permite combinar de forma más o menos eficiente estos factores de producción. Para medir la contribución de las demás empresas del entorno a esta capacidad empresarial, se pueden utilizar varias metodologías y métodos de estimación. La dificultad consiste en tener en cuenta los posibles sesgos de endogeneidad y simultaneidad expuestos anteriormente. Este problema es similar al que plantea el hecho de que las empresas eligen la cantidad de factores de producción necesarias para producir, en función de su propia capacidad empresarial, por lo que esta última no se puede considerar como totalmente exógena. Para superar estas dificultades, utilizamos un método propuesto por Olley and Pakes (1996) y lo adaptamos para tener en cuenta los indicadores de aglomeración que hemos construido. En resumen, consideramos que la experiencia de las demás empresas en la misma CCAA en la que opera la empresa es un tipo de factor de producción e intentamos medir su contribución a la PTF de las empresas españolas.

Cuadro 11: indicadores de aglomeración

agglom "Producción del sector: Regional / Nacional”

agglom2 "Producción todos los sectores: Regional / Nacional”

xagglom "Exportaciones del sector: Regional / Nacional”

xagglom2 "Exportaciones todos los sectores: Regional / Nacional”

magglom "Importaciones del sector: Regional / Nacional”

magglom2 "Importaciones todos los sectores: Regional / Nacional”

Fuente: INE, Contabilidad regional de España; Dirección general de aduanas and Wikipedia.

Para cuantificar la experiencia de las demás empresas, es necesario encontrar indicadores que reflejan los posibles efectos de aglomeración. La producción de las demás empresas es el indicador más general de la fuente potencial de efectos colaterales. Nosotros utilizamos el peso de la producción a nivel regional en el nivel nacional para tener en cuenta el nivel relativo de la producción de la región.

La capacidad de gestión es también susceptible de ser mejorada en contacto con proveedores y clientes extranjeros. En particular, las empresas situadas en las cercanías podrían compartir información acerca de su experiencia internacional que podría beneficiarles mutuamente. Para capturar esta fuente potencial de transferencia de tecnología, consideramos también el nivel de importaciones y exportaciones a nivel regional para todos los sectores y a nivel regional en el mismo sector de actividad que la empresa.

4.2 PREMIO DE AGLOMERACIÓN PARA UNA EMPRESA REPRESENTATIVA

La primera columna del Cuadro 12 nos muestra cómo las diferentes medidas de aglomeración afectan a la PTF de las empresas españolas. Se han obviado los coeficientes obtenidos para el capital y el trabajo ya que son resultados estándares y relativamente estables entre las estimaciones. Los resultados están disponibles en el documento de trabajo.

En general, los resultados son significativos y el coeficiente de la medida de aglomeración es positivo. La metodología utilizada controla por el sesgo de endogeneidad, es decir por el hecho de que las empresas pudieran haber anticipado a la hora de decidir el tamaño de su planta de producción (capital y empleados) los beneficios que podían obtener de esta localización. Es decir, si para el mismo nivel de input, localizar en una región le va a reportar mejor productividad de estos factores de producción, será capaz de producir más con la misma cantidad por lo que internalizará estos beneficios eligiendo un nivel de input menor o produciendo más. El hecho de que los indicadores de aglomeración sean significativos, confirma que, además del beneficio que las empresas podrían haber, al menos en parte, internalizado, la aglomeración tiene un efecto adicional.

De ser el coeficiente del indicador de aglomeración positivo, significaría que el tipo de aglomeración analizado ha generado externalidades positivas mientras


que si es negativo, sugiere que existen deseconomías de aglomeración o que los costes de congestión superan los beneficios. En general, los coeficientes significativos son positivos sugiriendo que las empresas obtienen beneficios adicionales cuando se localizan en zonas que cuentan con una experiencia importante, sea o no similar a la que la empresa desarrolla. Tanto los indicadores calculados a nivel regional como los calculados para el sector en el que opera la empresa son, en general, significativos y positivos, demostrando que tanto los vínculos horizontales como los verticales tienen efectos positivos sobre la productividad de las empresas involucradas. Analizamos a continuación con más detalle los diferentes tipos de indicadores que matizan ligeramente estos resultados y muestran que la experiencia productiva no genera los mismos efectos sobre las demás empresas que la experiencia de internacionalización.

El peso de la producción regional en la producción nacional para el sector manufacturero (agglom2) no tiene ningún impacto significativo. Luego, un mayor tamaño de la industria manufacturera de la media nacional no es una condición suficiente para una empresa para que su capacidad de gestión se beneficie de los vínculos con clientes y proveedores.

El peso de la producción regional en la producción nacional en el mismo sector (agglom) tiene un impacto positivo significativo en la producción. Si la producción regional del sector en el que la empresa opera dobla su peso en la producción nacional de este sector, la PTF de las empresas se incrementaría en un 55%.

La apertura tiene un efecto positivo más evidente en la producción después de controlar por la contribución de los factores de producción estándares. Tanto el volumen exportado como el importado a nivel del sector tienen un efecto similar al del volumen producido localmente por este sector. En cuanto a la apertura general de la región, independientemente del sector, doblar el peso de las exportaciones regionales en las exportaciones nacionales incrementaría en un 44% la producción, mientras que el mismo aumento de las importaciones aumentaría la producción en un 100%.

En cuanto a los vínculos horizontales, nuestros resultados muestran que existen economías de localización positivas y significativas. Existen efectos indirectos significativos y positivos de la actividad de las empresas sobre la productividad de las empresas con actividades similares, tanto si medimos esa actividad en términos de producción como de exportación o de importación. La unidad geográfica utilizada en este estudio es muy amplia dado que se corresponde con las CCAA. El nivel de agregación sectorial utilizado también es demasiado impreciso. Por ello, no estamos en condiciones de concluir sobre la adecuación de políticas de cluster que actúan a un nivel muy especializado y en unidades geográficas muy delimitadas. Sin embargo, nuestros resultados demuestran que, incluso a estos niveles, existen efectos indirectos positivos de la aglomeración en un determinado sector. Fomentar la especialización en determinados sectores,

evitando pasar el umbral decisivo en términos de densidad de concentración de la actividad podría tener efectos positivos para la PTF de las empresas en esta actividad.

El aumento de las importaciones a nivel regional en un sector específico conduciría a beneficios similares a los de un aumento de la producción en la misma proporción, en términos de PTF de las empresas que compiten en esta industria. Un aumento de las importaciones en un sector determinado también tiene implicaciones positivas para la PTF de las empresas que operan en otras actividades, mientras que este efecto es menos evidente para la producción. La actividad exportadora representa un caso intermedio. Como para las importaciones, las exportaciones en una actividad específica tienen un impacto positivo en la productividad de las empresas en esa misma actividad (pero menos que la producción y las importaciones).

4.3 COMPARANDO LOS PREMIOS DE AGLOMERACIÓN PARA DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS

Repetimos las estimaciones anteriores para diferentes grupos de empresas en función de si las empresas están internacionalizadas o no, cuentan con capital extranjero o no y si son pequeñas o grandes. Los resultados se muestran en el Cuadro 12.

Una hipótesis importante en la literatura sobre la integración es que la productividad puede ser mejorada cuando las empresas acceden a los mercados extranjeros debido a que la exposición a las innovaciones tecnológicas facilita la difusión tecnológica y fomentan una organización más eficiente de las empresas. Por todas estas razones, suponemos que las empresas que comercian a nivel internacional sacan un provecho diferente de la experiencia de otras empresas, ya que pueden tener una capacidad de absorción diferente. Repetimos las estimaciones anteriores para empresas internacionalizadas y no internacionalizadas de forma separada.

Otra importante fuente de asimetrías entre las empresas se refiere al origen del capital. Las empresas que cuentan con participación extranjero en su capital cuentan con diferentes habilidades y técnicas de gestión. Con nuestros datos no podemos comprobar si la presencia de empresas extranjeras tiene una influencia positiva sobre la PTF de las empresas situadas en las cercanías, dado que los datos relativos al número de empresas extranjeras o su producción o empleo no están disponibles a nivel de la contabilidad regional. En cambio, comprobamos si las empresas extranjeras tienen una capacidad de absorción diferente que les hace capaces de sacar diferentes ventajas de la concentración de clientes, proveedores o empresas a nivel local. Para ello, se repite el mismo ejercicio para las empresas extranjeras y nacionales por separado.


Por último, se dividió la muestra en dos grupos, dependiendo del tamaño de la planta, medido por el número de empleados. Nosotros dividimos la muestra según si éstas tiene un número de empleados mayor o menor que cincuenta personas.

Cuadro 12: impacto de los indicadores de aglomeración sobre la PTF de las empresas españolas.

ToD

AS

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AS

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RN

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Nota: Sólo reportamos los coeficientes de la variable Aglomeración; los coeficientes de las variables capital y trabajo están disponibles dirigiéndose al autor.

Errores estandares entre parentesis * significativo al 10%, **al 5%; ***al 1%.

Se desprende del análisis que las empresas internacionalizadas y las grandes empresas se benefician de manera muy similar de la aglomeración. En general, son menos sensibles a los indicadores de aglomeración calculados a nivel regional, es decir a las economías de urbanización que de localización. El hecho de que se beneficien más de la densidad de la actividad en su sector y sean menos sensibles a los vínculos verticales se explica en el caso de las empresas internacionalizadas por el hecho de que las empresas que exportan o importan son menos dependientes de las empresas de su entorno como proveedores y clientes. En cierta medida, lo mismo se podría afirmar para las empresas grandes ya que el tamaño de su planta les permite abarcar más etapas del proceso de producción y no ser tan dependientes de las relaciones con empresas de otros sectores para su abastecimiento o para la salida de sus productos. Nuestros resultados muestran sin embargo que, las grandes empresas, sí son sensibles al tamaño de la producción regional en su conjunto.

Las pequeñas empresas se comportan de una manera diferente. Las plantas pequeñas se ven muy positivamente afectadas por cualquier tipo de aglomeración. Suponemos que las pequeñas plantas toman sus decisiones en materia de localización de manera independiente a las características generales geográficas, históricas y otras de la región, ya que en muchas ocasiones su ubicación se decidirá en función del lugar de residencia de los socios. Sin embargo, la elección sobre su actividad puede ser influenciada por la actividad de otras empresas del mismo sector, ya que pueden ser más sensibles a la competencia. Por otra parte, su decisión puede estar influenciada por las decisiones de las empresas en otras industrias, ya que deben actuar como proveedores o clientes de otras empresas situadas en las cercanías. En realidad, las pequeñas empresas aparecen como afectadas positivamente por la densidad de la producción de la región, al igual que las empresas que no comercian.

Una característica común a todo tipo de empresas es que el volumen importado en general y a nivel del sector en particular afecta positivamente y en gran medida a todas las empresas, con la excepción de las empresas extranjeras. El volumen exportado por el sector también afecta a todas las empresas de manera positiva a excepción, de nuevo, de las empresas extranjeras. Sin embargo, la cantidad exportada en general no tiene ningún efecto significativo sobre las grandes empresas y las empresas internacionalizadas.

Las empresas extranjeras son las empresas que tienen un comportamiento más extraño. No son sensibles a ningún indicador de aglomeración calculado a nivel del sector. En cambio, su PTF se ve influida positivamente por la experiencia de producción y el volumen exportado de la región en general. La PTF de las empresas extranjeras se beneficia positivamente de la experiencia de la región


en general, mientras que la experiencia en actividades similares a la desarrollada por la propia empresa o no afecta a su capacidad de gestión o ya se ha tenido en cuenta al elegir la ubicación y el nivel de sus factores de producción.

Las empresas pequeñas son las que aprenden más de otras empresas. Puesto que operan con menor escala, el intercambio de experiencias con otras empresas es vital para ellas. Aprenden de otras empresas y, en particular de los exportadores acerca de cómo hacerlo mejor. Esto apunta a las ventajas de fomentar, en particular, la aglomeración de pequeñas empresas, su crecimiento y su internacionalización.

Nuestro estudio muestra, por tanto, que no todas las empresas se benefician de la misma manera de la experiencia de otras empresas situadas en su cercanía, probablemente porque tienen diferentes capacidades de absorción. En particular, las empresas con actividad internacional y las grandes empresas, comparten la mayoría de características y se comportan de manera diferente que las pequeñas empresas y sus competidores que no comercian. Pero una característica común a todos los tipos de empresas es que la cantidad importada en general, y a nivel del sector en particular, afecta muy positivamente a su productividad (excepto para las empresas extranjeras).

5. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES EN TÉRMINOS DE POLÍTICA ECONÓMICALos datos a nivel de empresas nos proporcionan una valiosa información para comprender el comportamiento de las empresas y sus reacciones a la aglomeración Hemos confirmado que las empresas que comercian a nivel internacional, es decir las que exportan pero, sobre todo, las que importan bienes intermedios y de capital desde el extranjero son casos especiales. Son diferentes de las demás empresas en el sentido de que tienen una escala de producción mayor y registran niveles superiores de productividad. Otros estudios han puesto de relieve que este margen de productividad les permite hacer frente a los costes hundidos asociados a la exportación (véase, por ejemplo, Blanes et al. (2008) o Mañez et al (2008) en el caso español) y otros estudios demuestran que las actividades de importación de la empresa implican un aprendizaje que también fomenta la productividad de las empresas (Dovis y Milgram, 2009) o aumenta su probabilidad de seguir exportando (Castillo y Requena. 2007 en el caso español). Estudios como los de Eaton et al. (2004) y Mayer y Otttoviano (2008) para otros países, muestran que el aumento de las exportaciones se debe generalmente a un aumento en el número de nuevos exportadores, más que a un incremento del volumen exportado por los actuales exportadores aunque la mayor parte de las exportaciones las realiza un número reducido de empresas.

Los resultados anteriores tienen importantes implicaciones políticas. Las políticas que facilitan la entrada de nuevos exportadores, más que las que favorecen a los exportadores actuales, permiten incrementar más el volumen exportado. Para crear las condiciones para que aparezcan nuevos exportadores, es importante contribuir a reducir los costes del comercio internacional y los costes irrecuperables asociados a la actividad exportadora e importadora. Para poder insertarse en las redes de producción internacionales es necesario ayudar a las empresas a solventar sus problemas de financiación, reducir las barreras formales (procedimientos, aranceles, restricciones cuantitativas) e informales (asimetría de información, barreras culturales, idioma, etc) que constituyen obstáculos a la exportación y a la importación. Paralelamente, es de vital importancia proveer a las empresas un marco adecuado para que mejore su productividad para que las empresas sean capaces de superar estos costes específicos de exportar e importar. Promover la conexión internacional a nivel sectorial para acceder a proveedores extranjeros de bienes intermedios y bienes de capital tendrá un efecto positivo sobre la PTF. Este tipo de política es un complemento natural de todos los esfuerzos para fomentar la especialización en algunas actividades específicas o políticas de formación y políticas de I + D que afectan más directamente a la productividad.

Este estudio aporta nuevos elementos a este debate. Numerosos gobiernos locales han desarrollado políticas de clúster con la convicción de que la productividad de una empresa aumenta cuando se concentran a proximidad de otras actividades similares. Dado que una importante barrera para las empresas para emprender actividades a nivel internacional es la baja productividad y la falta de información sobre los mercados extranjeros, la aglomeración también podría promover indirectamente la internacionalización mediante la mejora de la productividad. Nuestros resultados muestran que las empresas localizadas en regiones que exportan e importan de forma sustancial se benefician de un premio de productividad. Nuestro análisis sugiere que incentivando el comercio internacional de la región, se incentivaría indirectamente la capacidad de gestión de las empresas. Para ello, es necesario facilitar a las empresas el acceso a proveedores y clientes extranjeros limitando las barreras formales e informales a las que las empresas se enfrentan a la hora de exportar pero sobretodo de importar. Ello permitiría que más empresas puedan superar los costes hundidos de exportar e importar y se integren en los mercados internacionales. La internacionalización podría a su vez generar beneficios adicionales en términos de rentabilidad.


ilustración 2.

↑Productividad total de los factores de las empresas↓Costes de

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Nuevos exportadores e importadores

↑Importaciones y exportacionesa nivel regional

y↓Barreras

al comercio internacional

↑Productividad total de los factores de las empresas↓Costes de

exportar e importar

Nuevos exportadores e importadores

↑Importaciones y exportacionesa nivel regional

y↓Barreras

al comercio internacional

Nuestros resultados confirman que los beneficios que se obtienen de la localización son, al menos en parte, internalizados por la empresa cuando elige su ubicación. Pero además de estos beneficios esperados, obtiene beneficios adicionales cuando se localiza en zonas que cuentan con una experiencia importante sea o no similar a la que la empresa desarrolla. En definitiva, tanto los vínculos horizontales como los verticales tienen efectos positivos sobre la productividad de las empresas involucradas, en especial de las pequeñas y de las que no comercian a nivel internacional.

Para regiones como Andalucía, cuyas empresas son en general más pequeñas y menos internacionales que la media nacional, sería recomendable reducir los costes de exportar e importar a los que se enfrentan las empresas para promover la internacionalización de su actividad. Debido a la baja densidad de las actividades manufactureras en esta región, las políticas que promueven la localización de las pequeñas empresas cercanas a otras empresas, en particular las que desarrollan actividades similares o las empresas internacionalizadas independientemente de la actividad que desarrollen, contribuirá a desarrollar las capacidades de gestión de estas empresas. En Andalucía, hay cuatro sectores que obtienen muy buenos rendimientos según nuestros datos: las industrias de productos químicos, productos minerales no metálicos, metales básicos y equipos eléctricos. Las empresas de estos sectores son más grandes, más orientadas a la exportación y tienen una productividad más alta que la media. Las pequeñas empresas en estas industrias y en otras tienen mucho que aprender de

ellas. Nuestros resultados muestran que las grandes empresas y las empresas internacionales también se beneficiarían de un aumento en la producción y la internacionalización de las empresas, en especial si desarrollan actividades en el mismo sector. Parece existir más beneficios que perjuicios a localizarse cerca de sus competidores y compartir información acerca de proveedores y clientes extranjeros, acceso a mercados de trabajo e infraestructuras.

Promover la aglomeración no es una condición suficiente para promover la productividad, pero nuestros resultados confirman que las empresas tienen mucho que aprender unas de otras. Los resultados dependen en gran medida del nivel de internacionalización de la región y de la empresa, el tamaño de la producción del sector y de la región y de la escala de producción de la empresa.

Nuestro estudio se ha centrado en la PTF, ya que es un motor importante para la producción a medio plazo, el crecimiento y la productividad del trabajo. Pero obviamente, el crecimiento de la PTF no se traduce automáticamente en crecimiento del empleo. El estudio de esta última relación debería recibir mayor atención. Otra cuestión complementaria a nuestro estudio es el papel desempeñado por la innovación de productos, el número de productos exportados o producidos por empresas y por regiones. En realidad, la calidad y la diversificación pueden desempeñar un papel importante en la generación de efectos colaterales entre las empresas. En la misma línea, sería importante estudiar el efecto del número de productores, importadores y exportadores (como complemento de los indicadores de cantidad que se han utilizado en este estudio).


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CONSIDERACIONES EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS “BORN GLOBALS”Luna Santos Roldá[email protected]

Sandra Mª Sánchez Cañ[email protected]

Pablo Rodríguez Gutié[email protected]

Guzmán Antonio Muñoz Ferná[email protected]

Departamento de organización de EmpresasFacultad de Derecho y Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de Córdoba (España)Puerta Nueva s/n, 14071, Córdoba

Debemos dejar constancia de nuestro agradecimiento por la ayuda recibida de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior Extenda.


RESUMENEste artículo ofrece una delimitación de la realidad de los factores claves en las empresas de rápida internacionalización del sector del mueble. Esta industria ha experimentado un rápido crecimiento que exige con premura un replanteamiento de las estrategias de actuación basado en la orientación hacia otros mercados. En una primera parte se realizará la delimitación del concepto mediante la revisión de las aportaciones de los principales autores en el tema. En la investigación se abordarán los retos a los que se enfrentan las empresas que están apostando por una acelerada internacionalización. Se expondrán los resultados iniciales obtenidos a través de las entrevistas semi-estructuradas con el jefe de exportaciones o en caso de la inexistencia de esta figura con los directivos o responsables de exportación a través de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior Extenda, y se recopilarán en las conclusiones más relevantes: orientación a nichos de mercado, adaptación del producto al cliente internacional, planificada estrategia exportadora, innovación en diseño y diferenciación, moderado tamaño y mayor experiencia internacional.

Palabras claves: rápida internacionalización, sector mueble.

1. INTRODUCCIÓNEl comercio exterior ha sido el motor de fomento al desarrollo y al crecimiento que ha significado un superior nivel de vida. Existe un acuerdo generalizado en que toda economía necesita exportar bienes para poder generar ingresos, pudiendo sostener así el coste de las importaciones de los productos que no pueden ser fabricados en el mercado interno (Coutts y Godley, 1992). Desde los escritos de los primeros economistas, el comercio internacional siempre ha ocupado un lugar destacado en la teoría y en la política económica, en especial por el hecho de su importancia para el bienestar económico de una nación y su consiguiente desarrollo. Este énfasis se hace aún mayor con el acaecimiento de la sociedad global, que encuentra su naturaleza en un fenómeno eminentemente económico, aconteciendo así un mercado global de vocación internacional. Tomamos como punto de partido este término de globalización para conectarlo a las empresas “born globals”, conocidas de esta forma, como más adelante se desarrollará, por su rápida internacionalización.

Son numerosos los estudios conducidos hacia los factores que afectan el desarrollo exportador, entendido en su concepción más amplia, muchos de ellos han sido revisados por Aaby y Slater (1989), Zou y Stan (1998), Leonidou et al. (2002) o Wheeler et al. (2008). El modelo primario que contempló los factores independientes que influían en el desarrollo exportador fue el “Strategic Export Model” de Aaby y Slater (1989), en él se explicaba el desarrollo exportador a partir de tres factores internos: las características de la empresa, su estrategia y sus competencias. Los factores asociados al éxito empresarial son muy diversos y están influidos por factores de índole interna y externa (Lussier, 1996). Tales recursos podrán ser de muy diversa naturaleza, desde recursos humanos y físicos, hasta recursos financieros, organizacionales y relacionales (Barney, 1991). Con una revisión de la literatura se puede observar una gran variedad, se ha señalado que el éxito empresarial en comercio exterior está en una solidez financiera, en factores organizacionales, en la figura del directivo, o de los empleados, en el tamaño, en la experiencia, en factores de marketing, en la capacidad productiva vinculada al nivel de tecnología implantado, de las oportunidades del entorno, de las relaciones con los otros actores implicados. No hay un acuerdo en torno a estos factores, ni se dispone de un constructo universal para su medición. Probablemente, esto se deba a que cada empresa y mercado tiene sus características propias.

En este trabajo se estipulan los factores propios de las “born globals”, que llevan a la obtención de una ventaja competitiva en dicho comercio, siendo el principal punto de este estudio intentan dilucidar por qué algunas firmas andaluzas pueden internacionalizarse más rápido que otras. Son pocos los estudios en esta materia explicativos de cómo las empresas derivan su competitividad en el comercio exterior de los recursos, capacidades o relaciones, y cómo


estas competencias mejoran el desarrollo exportador. De manera concisa, se considera que una entidad tiene una ventaja competitiva cuando ejecuta una actividad mejor que sus competidores. Aquellas empresas que sean capaces de acumular recursos exiguos, valiosos y únicos alcanzarán una ventaja competitiva (Rumelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991). Y como cualquier contribución desde el ámbito académico a la práctica empresarial ha de perseguir una fuerte especialización hacia el sector estudiado, los autores han desarrollado el presente estudio dentro del marco del sector del mueble en Andalucía. Aglomerando lo hasta aquí tratado, podemos considerar que la pregunta a investigar es: ¿qué constituye la configuración de un proceso de “born global” en algunas empresas del mueble andaluzas?

2. CONCEPTO DE EMPRESA “BORN GLOBAL”Algunos autores llaman a este fenómeno “New International Ventures” (Oviatt y McDougall, 1994), otros “Born Global firms” (Knight y Cavusgil, 1996; Knigt, 1997; Madsen y Servais, 1997) y otros “Instant Internationals firms” (Miles et al., 1999; Fillis, 2001). Desde los noventa hasta ahora, hay un número considerable de Pymes conocidas como “born globals” o “International New Ventures”, estas empresas tienen características particulares que las diferencian de las clásicas Pymes, principalmente en su enfoque estratégico, alcanzan los mercados internacionales desde el mismo tiempo de su fundación o en un tiempo breve desde ésta. El tiempo necesario para el proceso de internacionalización queda reducido y el conocimiento requerido se obtiene de forma más rápida.

Oviatt y McDougall (1994: 49) definen “New International Ventures” como sigue: “Definimos International New Ventures como la organización empresarial que, desde su origen, trata de tener ventajas competitivas significantes a partir del uso de recursos y la venta de sus productos en múltiples países. La característica distintiva de estas nuevas empresas está en que su origen es internacional, como queda demostrado con sus compromisos de recursos (material, de personas, financiero, de tiempo) en más de una nación”.

Knigt y Cavusgil (1996: 11) las conceptualizan como “pequeñas empresas orientadas a la tecnología que operan en mercados internacionales desde los primeros días de su establecimiento”.

Para concebir a un empresa como “born global” se atiende al tiempo que ha tardado en realizar su primera venta en el exterior, en este punto no existe una idea armonizada en la literatura, existen diferentes opiniones sobre el período representativo de una rápida internacionalización: en tres años desde su fundación (Knight y Cavusgil, 1996) o en seis años (McDougall et al., 2003). Parece ser que el límite de los seis años es el más admitido en los textos (Apelund, et al., 2007).

3. PECULIARIDADES EN LAS “BORN GLOBALS”La primera divergencia entre las “born globals” y las clásicas Pymes radica en que las primeras, siendo conscientes de las necesidades del mercado, fabrican una concreta gama de producto (en el mercado mobiliario objeto de estudio en este trabajo, este dato vendría ejemplificado por la fabricación de gamas muebles de oficina, de baño, muebles específicos para el sector infantil, etc.). Con este modus operandi evitan una mayor competencia y tratan de centrarse en un particular sector del mercado. Dada la juventud de estas empresas son de un tamaño razonablemente pequeño, de restringida financiación, escaso personal y recursos tangibles. En un nicho de mercado, estas empresas tienen una mejor capacidad de suministro, al ser Pymes de limitados recursos, operan mejor en mercados estrechos donde los clientes buscan productos personalizados. Estos tipos de nichos de mercado que surgen en algunos mercados resultan ser el promotor de las “born globals”. Dalgic y Leeuw (1994: 40) definen la estrategia de nicho de mercado como “un pequeño mercado consistente en un consumidor individual o un reducido grupo de consumidores con similares características o necesidades”. Ellos afirmaron que cuando una firma adopta una estrategia basada en un nicho de mercado, estudian detenidamente lo que el consumidor necesita y lo que la empresa debe de vender para satisfacerle, se convierten en un fuerte competidor frente a la amenaza del exterior. Knight y Cavusgil (2004) señalaron que debido a su juventud y a su pequeño tamaño, las “born global” que alcanzan el éxito internacional lo hacen desarrollando ofertas diferenciadas orientadas a nichos de mercados transnacionales. Moen (2000) declaró que las Pymes son más tendentes a estrategias de nichos de mercado, sobre todo en pequeños países. Aspelund et al. (2007) apuntaron que atendiendo a su insuficiencia de recursos y a la dificultad para establecer filiales, las “International New Ventures” van en busca de los nichos de mercado.

A tenor de lo expuesto, contrariamente a lo que pueda esperarse, estas empresas no ofrecen un específico producto diferente al ofrecido en el mercado doméstico. El mismo tipo y diseño se vende a escala nacional e internacional. Esto es así precisamente por la anterior aserción de que las “born globals” intentan descubrir el nicho de mercado más concordante con sus productos. Con esta técnica, encuentran clientes por todo el mundo con una necesidad en común, aquella que se ajuste al producto ofrecido por la empresa “born global”. Sin un enfoque de nicho de mercado no sería esto posible porque si destinan sus productos a cualquier mercado, la empresa tendría que adaptarlos continuamente pues los gustos y hábitos de consumo cambian cada vez con mayor celeridad. Algo muy difícil para las Pymes y algo prácticamente imposible para las Pymes de sectores manufactureros, como resulta ser la industria del mueble. Sin embargo, no debemos confundir el tener una adaptación del producto al mercado con la orientación internacional, este no ajuste no es discordante con otro aspecto de


las “born globals”, como es el organizar sus productos, recursos y estructura a nivel mundial.

Otra divergencia viene representada en la elección de la estrategia de entrada en los mercados extranjeros. Las “born globals” prefieren una estrategia basada en la inversión en innovación y diseño. Saben que su mercado doméstico es el mercado mundial, y para ello tienen que expandir a la globalidad su mercado objetivo, reduciendo el riesgo. Saben que la internacionalización no es una actividad pasajera ni puntual, ni siquiera la solución a problemas actuales del entorno, como la vigente crisis. Si el proceso de internacionalización no cuenta con una planificada estrategia en su bagaje no resultará eficaz. Esto conecta con el hecho de que en las clásicas Pymes de muebles andaluzas, no calificables como “born globals”, el departamento de exportaciones realiza su mayor esfuerzo en la búsqueda de distribuidores y agentes. Saben de la dependencia a estos intermediarios para vender al exterior. Por su parte, los departamentos de exportación de las “born globals” del sector objeto de este estudio, encuentran su actividad más tediosa en el seguimiento administrativo de pedidos y pagos, así como en el cierre de ventas con los clientes internacionales. Las preocupaciones de este departamento de las empresas nacidas globales muestran que están en una fase más avanzada de internacionalización.

Si bien, el hecho de planificar una adecuada estrategia de internacionalización queda a expensas de la disposición de unos trabajadores cualificados en esta materia. Knight y Cavusgil (1996) realzan la importancia de los empresarios en las “born globals”. Igualmente, Belso (2003) destaca la importancia de la actitud de los directivos para eliminar algunas etapas del proceso, y Toral (2009) enfatiza el protagonismo de las decisiones de los directivos en el inicio del modelo de la Escuela Escandinava.

La última divergencia entre los dos tipos de empresas es el criterio de selección de mercado. Las Pymes internacionalizadas siguiendo un largo proceso y completando cada etapa, suelen atender en esta cuestión a la distancia, a cómo de lejos está ese mercado, seleccionando los mercados internacionales por su proximidad. Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) introdujeron el término de distancia “psicológica” para referirse a los factores que dificultan el flujo de información entre el mercado y la empresa. Johanson y Vahlne (1977) afirmaron que algunos de estos factores son las diferencias en el idioma, sistema educativo, hábitos empresariales o culturales y el desarrollo industrial. La distancia “psicológica” suele venir acompañada de diferencias culturales (Brewer, 2007), si un país tiene similares costumbres, la empresa lo percibirá más fácil de acceder a su mercado porque es un territorio “familiar” (Dunning, 2003). Empero, una vez más, las “born globals” tienen mayor visión estratégica, ignoran la distancia y los criterios de selección de mercados son estratégicos: tienen un producto diferenciado por su alta calidad, y buscan al consumidor que puede adquirir su producto. Tratan de encontrar a aquella persona con el perfil

preciso para convertirse en cliente del producto que ellos venden, relegando a un último plano el territorio donde viva.

4. CONCLUSIONES. HACIA UN MAYOR NúMERO DE “BORN GLOBALS”Como ya se ha señalado, las “born globals” habitualmente tienen limitados recursos debidos a su corta edad, también suelen tener una limitada capacidad de producción y una única visión del mercado como una entidad, son conscientes de que el cliente es una persona internacional, de cualquier nacionalidad. De comportamiento proactivo, las “born globals” intentar anticiparse a los cambios de entorno y consumo.

En nuestros días, estas empresas no son consideradas como una rareza, cada vez es más frecuente encontrar a directivos con este deseo. En efecto, las “born globals” empiezan a ser otro tipo de organización, no la excepción. Brenes y León (2008) señalan que en el entorno mundial presente, representado por la globalización de las economías, las tecnologías de la información y la mayor accesibilidad interterritorial, se favorece el surgimiento de este tipo de empresas de acelerada internacionalización.

Son varios los factores que se señalan como propiciadores del surgimiento de este tipo de empresa, el cuadro 1 muestra los resultados del análisis bibliográfico de estos determinantes.

Cuadro 1. Variables que favorecen el surgimiento de empresas “born globals”.

Factores promotores del surgimiento de las “born globals” Autores

Mayor orientación internacional

Rennie (1993), Oviatt y McDougall (1995), McAuley (1999), Harveston et al. (2000), Moen (2002), Pla y Cobos (2002), Dimitratos y Plakoyiannaki (2003), Etemad (2004), Gabrielsson et al. (2004), Knight et al. (2004), Gabrielsson (2005), Kundu y Renko (2005), Mort y Weerawardena (2006).

Mayor experiencia internacional previa a la fundación de la empresa

Oviatt y McDougall (1995), Bloodgood et al. (1996), McDougall y Oviatt (1996), Harveston et al. (2000), Etemad (2004), Rocha et al. (2004), Evangelista (2005), Gabrielsson (2005), Kundu y Renko (2005), Loane (2006)


Mayor educación exterior

Oviatt y McDougall (1994) y (1995), Bloodgood et al. (1996), Etemad (2004), Johnson (2004), Evangelista (2005), Knight y Cavsugil (2005), Rialp et al., (2005)

Mayor conocimiento especializado

McDougall et al. (1994), Oviatt y McDougall (1994) y (1995), Hellman (1996), Rasmussen et al. (2001), Dimitratos y Jones (2005), Evangelista (2005), Kundu y Renko (2005),

Mayores redes sociales o “network”

Coviello y Munro (1995) y (1997), Johanson y Mattsson (1998), Andersson y Wictor (2003), Rocha et al. (2004), Arenius (2005), Dimitratos y Jones (2005), Evangelista (2005), Harris y Wheeler (2005), Rialp et al., (2005), Coviello (2006), Loane (2006)

Fuente: Elaboración propia a partir de Dib et al. (2010).

Existen también algunas desventajas a confrontar por parte de las “born globals” de todos los sectores en general, como puede ser el desafío de competir en un entorno internacional, y hacerlo sin la experiencia ni los recursos que puede tener una empresa que previamente ha alcanzado ya el éxito en su mercado doméstico. No sólo tendrán que hacer frente al problema de ser pequeñas y jóvenes empresas, sino también esos otros inconvenientes por ser una empresa extranjera, que aparecen cuando cualquier firma entra en un mercado distinto al nacional, lo que supondrá costes adicionales (Toral, 2009).

Para finalizar, los factores claves observados para los “born globals” por tanto han sido una orientación a nichos de mercado, adaptación del producto al cliente internacional, una adecuada estrategia exportadora, basada en el conocimiento de la importancia de la internacionalización y concretada en la innovación en diseño y diferenciación, y una mayor flexibilidad derivada de un tamaño reducido. En general, la falta de conocimiento de otros mercados y la experiencia son consideradas como grandes obstáculos insalvables, lo que conduce a grandes divergencias entre las clásicas empresas internacionalizadas y las “born globals”, en relación con su experiencia internacional y conocimiento especializado.

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Los autores del trabajo desean expresar su agradecimiento a la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) por el apoyo prestado para su desarrollo.

ANÁLISIS DE LA EFICACIA DE LOS PROGRAMAS PúBLICOS DE PROMOCIÓN DEL COMERCIO INTERNACIONAL

ANALYSIS OF THE EFFECTIVENESS OF STATE PROGRAMMES FOR THE PROMOTION OF BUSINESS IN INTERNATIONAL MARKETSJosé Luis Ruiz [email protected]


Manuel Sánchez Pé[email protected]



RESUMENEs un hecho la importancia creciente que ha ido adquiriendo el comercio exterior durante las últimas décadas, como un modo de expansión de las economías nacionales. Las pymes ven en los mercados internacionales una forma de crecer y de mejorar sus resultados. Los gobiernos han impulsado la creación de organismos de apoyo al comercio exterior; sin embargo, las pymes constituyen grupos heterogéneos, con necesidades diferentes, por lo que los programas de apoyo deben adaptarse a ellas para alcanzar una mayor eficiencia. Aunque los programas públicos de promoción internacional tienen un papel fundamental en el estímulo de la actividad internacional de las empresas, es muy escaso el análisis sistemático de la relación causal de estos con los resultados internacionales de las empresas. En este proyecto de tesis se presenta un modelo de análisis de la eficacia de los programas de promoción exterior de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. (EXTENDA).

Palabras claves: Internacionalización, programas de promoción exterior, eficacia, eficiencia, Agencia andaluza.

1. INTRODUCCIÓN: JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOSLa importancia creciente del comercio exterior para las economías nacionales es evidente. Dado que las exportaciones proporcionan a las naciones una forma de mejorar su tasa de empleo y el nivel de vida, muchos gobiernos han desarrollado numerosos planes de promoción comercial para impulsar las actividades de exportación (Racela et al., 2007). No todas las pymes constituyen un único grupo homogéneo, por lo que los programas deberán adaptarse a las diferentes situaciones de las empresas, de cara a lograr una mayor eficiencia (Czinkota, 1982; Cavusgil, 1983; Seringhaus, 1987). En España, la progresiva apertura de su economía y el mayor grado de internacionalización de sus empresas durante las últimas décadas han provocado importantes cambios, tanto cuantitativos como cualitativos, en los servicios de apoyo al comercio exterior que las empresas demandan de la administración (Audera y Buisán, 2009).

El asesoramiento y mejora de la estrategia de promoción de las exportaciones a nivel nacional se ha convertido en uno de los temas emergentes dentro de la investigación en comercio internacional (Czinkota, 2002). Existe suficiente literatura que conceptualiza y justifica los planes públicos de promoción exterior (Alonso y Donoso, 1996; Diamantopoulos et al., 1993; Hibbert, 1990; Salazar, 1995; Seringhaus y Rosson, 1991), si bien presenta ciertas deficiencias (Manera y Martín, 2006), especialmente relacionadas con la verificación de si los objetivos iniciales de las entidades públicas se están cumpliendo, y si realmente están cubriendo las necesidades de las empresas usuarias. Aunque los programas públicos de promoción internacional desempeñan un papel clave en el estímulo de la actividad exterior de las empresas (Seringhaus y Rosson, 1990), es muy escaso el análisis sistemático de la relación causal de estos con los resultados internacionales de las empresas (Shamsuddoha y Ali, 2006), y apenas existen trabajos que analicen el impacto de dichos programas sobre los beneficios de las empresas y que presenten un examen sistemático de la relación causal de estas variables.

Los principales motivos que justifican llevar a cabo un control sobre la eficacia de los diferentes programas de promoción de las actividades de exportación son numerosos; entre otros, podemos citar los siguientes: necesidad de legitimar a los organismos de promoción; justificación de la utilidad de los fondos públicos; adaptación a las necesidades de las empresas, buscando la satisfacción del cliente; comprobar el grado de conocimiento y uso de los programas.


2. LA FORMACIÓN DEL RESULTADO EN LA ACTIVIDAD INTERNACIONAL DE LA EMPRESAEl estudio de los factores determinantes del resultado internacional de la empresa es una de los temas de mayor relevancia en el ámbito del comercio internacional (Shoham, 1999), si bien esta literatura está caracterizada por la fragmentación, la diversidad y la inconsistencia. La carencia de una teoría comprehensiva que permita explicar los resultados de las exportaciones dificulta la integración de las conclusiones alcanzadas por los diferentes trabajos realizados (Sousa et al., 2008). Temas relevantes, como la relación existente entre la estrategia de expansión internacional de la empresa y el éxito en el desarrollo de su actividad exportadora, no están claros (Zou y Stan, 1998). El éxito de la empresa en los mercados internacionales está condicionado por factores diversos, como la planificación y organización de la actividad exportadora (Axinn et al., 1996; Beamish et al., 1999; Bodur, 1994; Shoham, 1999), el compromiso exportador de la empresa (Beamish et al., 1999, Cavusgil y Zou, 1994), las motivaciones, percepciones y grado de orientación internacional de la dirección de la empresa (Axinn, 1988; Czinkota y Ursic, 1991; Diamantopoulos y Schlegelmilch, 1994; Gray, 1997), las competencias y capacidades de la empresa (Cavusgil, 1984; Cooper y Kleinschmidt, 1985; Piercy et al., 1998), la adaptación de los programas de marketing-mix a las necesidades de los mercados internacionales (Cavusgil y Kirpalani, 1993; Donthu y Kim, 1993; Koh, 1991), o el mantenimiento de buenas relaciones con los distribuidores e intermediarios extranjeros (Bilkey, 1987; Lee y Jang, 1998). La investigación acerca de los principales aspectos influyentes en los resultados de la exportación constituye un elemento esencial, principalmente para tres colectivos: los responsables políticos, los directivos y los investigadores (Katsikeas et al., 2000; Sousa, 2004).

Desde la perspectiva tradicional del marketing-mix, se ha escrito acerca de la influencia de los factores internos y externos a la empresa sobre los resultados internacionales. Los factores internos tienen su justificación en la teoría basada en los recursos, según la cual la heterogeneidad en los recursos y capacidades de la empresa explican las variaciones en los resultados de la firma. Según este paradigma, los resultados tendrán mucho que ver con el tamaño de la empresa, su experiencia y las capacidades alcanzadas. Los factores externos están respaldados por la teoría contingente, que sugiere que los elementos del entorno influyen en las estrategias de las empresas y en sus resultados. El contexto específico de la empresa tendrá, por tanto, una elevada influencia en los resultados de las exportaciones. El paradigma contingente considera que la exportación es una respuesta estratégica de la empresa a la interacción que se produce entre los factores internos y externos (Robertson y Chetty, 2000). Podemos encontrar trabajos sobre: estrategias de precios (Cavusgil y Zou, 1994), país de destino (Sriram y Manu, 1995), tamaño de la empresa (Samiee y Walters,

1990), investigación de mercados exteriores y el empleo de la información (Souchon y Diamantopoulos, 1996), promoción (Madsen, 1989), estrategia de producto (Cavusgil y Zou, 1994), canales de distribución (Koh, 1991), o sobre la posible estandarización del marketing-mix (Aulakh et al., 2000). Los trabajos mencionados giran en torno al concepto de la gestión de marketing, y al debate sobre estandarización o adaptación a los mercados internacionales.

Existe una segunda perspectiva, denominada teoría interorganizacional (Racela et al., 2007); ésta se centra en el complejo modelo de interacciones existentes entre las organizaciones, y las que se producen internamente, dentro de cada una de ellas.

Estas dos teorías, de forma conjunta, ayudan a explicar cómo un modelo complejo de interacciones interorganizacionales puede llevar a un conjunto de adaptaciones tal, que puede definir expectativas y dependencias mutuas.

La percepción de los directivos sobre las ventajas de exportar es un elemento significativo del éxito empresarial (Ogunmokun y Ng, 2004). La influencia de un fuerte compromiso de los directivos es clara en los diferentes indicadores del éxito internacional de la empresa (Gençtürk y Kotabe, 2001): eficiencia, eficacia y competitividad. En este sentido, los programas de promoción internacional, que proporcionan formación e información a las empresas, desempeñan una labor muy destacada. Las teorías existentes sobre internacionalización y resultados de las exportaciones sostienen que los programas de apoyo están correlacionados con las actitudes de los responsables internacionales de las empresas, con el nivel de compromiso, conocimientos y capacidades (Aaby y Slater, 1989; Cavusgil y Zou, 1994; Johanson y Vahlne, 1977; Wang y Olsen, 2002).

Por otro lado, la perspectiva de la interacción reconoce que las relaciones entre las empresas no se producen sólo mediante el intercambio de recursos, como productos/servicios, dinero, e información, sino también a través de intercambios sociales derivados de los contactos y relaciones interpersonales entre individuos que desempeñan diferentes funciones dentro de la empresa exportadora y del distribuidor que compra (Van Bruggen et al., 2005). También aquí los programas de promoción son importantes, en la medida en que son facilitadores de redes internacionales de contactos para las empresas.

Los programas públicos de promoción internacional contribuyen a la adquisición de competencias por parte de la empresa, a la mejora de la percepción de los directivos y a su actitud y compromiso hacia las exportaciones, todo lo que influirá, a su vez, sobre la estrategia de exportación de la empresa y sobre sus resultados (Barney, 1991; Johanson y Valhne, 1977, 1990; Singer y Czinkota, 1994). Shamsuddoha y Ali (2006) afirman que el conocimiento de la empresa sobre comercio internacional tiene un impacto positivo sobre la percepción que tienen los directivos acerca del entorno exportador, así como sobre el compromiso exportador y sobre la estrategia exportadora. Sin embargo, no existe una


influencia directa sobre los resultados internacionales, sino que esta se produce a través de los factores anteriormente citados, lo que es consistente con la teoría del proceso de internacionalización, que respalda que la adquisición gradual de conocimientos, por parte de la empresa, la lleva a un mayor compromiso exportador y al desarrollo de una adecuada estrategia exportadora, lo que se traducirá en mejores resultados internacionales (Johanson y Valhne, 1977, 1990). El uso de programas públicos de promoción internacional proporciona a los directivos más información y una mayor experiencia, lo que les ayuda a superar las barreras a la exportación, y a incrementar su nivel de actividades previas a la exportación (Shamsuddoha y Ali, 2006; Singer y Czinkota, 1994). Aunque el número de etapas o fases del proceso de internacionalización de las empresas difiere entre los diferentes modelos existentes, la descripción del esquema evolutivo es básicamente igual entre ellos (Kotabe y Czinkota, 1992). Así, Moini (1995) mide el compromiso exportador de las empresas, presentando un modelo de desarrollo en cuatro etapas.

3. LA PROMOCIÓN INTERNACIONAL Y LAS ENTIDADES DE APOYO AL COMERCIO EXTERIORSi bien en marketing se considera la promoción como una de las decisiones más importantes para desarrollar la demanda (Kotler et al., 2000), el concepto de promoción internacional incluye otras dimensiones a las consideradas dentro de la promoción comercial, pudiendo ser entendida como el conjunto de medidas públicas que incrementan la actividad exportadora de la empresa, industria o país (Root, 1971). Las políticas públicas de apoyo a la internacionalización tienen como objeto primordial la mejora de las posiciones competitivas de la empresa en el exterior, fundamentalmente a través del precio, la imagen del país y la estrategia empresarial (Alonso y Donoso, 1996). La mayoría de los Estados centrales y de los Gobiernos regionales, o federales, han desarrollado diferentes tipos de programas de promoción y apoyo al desarrollo de las exportaciones, a través de diversas instituciones, como las Agencias de promoción internacional, (Martincus y Carballo, 2008).

Los gobiernos, ya sean nacionales o autonómicos, actúan como la principal fuente externa de información para las empresas, permitiéndoles adquirir conocimientos y experiencia, y aportándoles de esta manera la posibilidad de mejorar su competitividad y opciones de alcanzar unos mejores resultados en los mercados internacionales. El uso de programas públicos de promoción internacional proporciona a los directivos más información y una mayor experiencia, lo que les ayuda a superar las barreras a la exportación, y a incrementar su nivel de actividades previas a la exportación (Shamsuddoha y Ali, 2006; Singer y Czinkota, 1994). Además, un mayor conocimiento puede ayudar a las empresas a seleccionar sus mercados internacionales, y a formular

y poner en práctica estrategias proactivas de marketing de manera más efectiva (Cavusgil y Zou, 1994).

4. METODOLOGÍA: VARIABLES OBJETO DE ESTUDIOEl objetivo último de este trabajo es conocer el desempeño de los programas de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. (EXTENDA) para la promoción de la actividad internacional de las empresas andaluzas, con la finalidad de establecer una serie de conclusiones que sirvan de orientación a otras empresas andaluzas, especialmente aquellas que están en una fase inicial del comercio internacional, o las que se plantean profundizar en su proceso de internacionalización, así como a los organismos de apoyo al comercio exterior. Además, se pretende realizar también el estudio a nivel sectorial, desglosando los resultados para la totalidad de los sectores andaluces internacionalizados, con distinto peso según provincias.

Los programas objeto de estudio son, concretamente:

• Diagnóstico

• Jóvenes andaluces para la internacionalización (JAPI)

• Programa de ayuda a las marcas andaluzas (PAMA)

• Reflexión Estratégica

• Desarrollo Integral

• Implantación Exterior

A tal fin, se diseñó una encuesta dirigida a los responsables de comercio exterior de una base de datos formada por 782 empresas ubicadas en Andalucía, con actividad internacional y que hubieran participado en alguno de los programas de EXTENDA objeto del presente estudio. A partir de la clasificación de sectores económicos de actividad utilizada por EXTENDA, la presente investigación se centra en cuatro grandes sectores: agroalimentario, con 230 empresas (29,41% del total), bienes de consumo, con 235 empresas (30,05%), bienes industriales, con 245 empresas (31,33%) y servicios, con 72 empresas (9,21%), recogiendo la totalidad de los sectores andaluces internacionalizados, con distinto peso según provincias.

Se llevó a cabo un diseño muestral estratificado por sectores, siendo el tamaño muestral de 199 empresas (figura 1). Así, para el sector agroalimentario se recogieron datos de 60 empresas (30,15%), 59 del sector bienes de consumo (29,65%), 61 del sector bienes industriales (30,65%) y 19 del sector servicios (9,55%).


Figura 1. Distribución sectorial y provincial de las empresas de la muestra.

Sector Agroalimentario Sector Bienes de Consumo Sector Bienes Industriales Sector Servicios TOTALAlmería 3 2 9 1 15 7,54%Cádiz 9 4 2 1 16 8,04%Córdoba 9 17 10 0 36 18,09%Granada 6 4 6 1 17 8,54%Huelva 5 3 0 0 8 4,02%Jaén 7 3 3 0 13 6,53%Málaga 4 7 7 3 21 10,55%Sevilla 17 19 24 13 73 36,68%

TOTAL 60 59 61 19 19930,15% 29,65% 30,65% 9,55%

La recogida de información, realizada entre marzo y abril de 2010, se hizo empleando el sistema CATI de encuesta telefónica.

4.1 VARIABLES OBJETO DE ESTUDIO. CUESTIONARIO

Para el diseño del cuestionario se seleccionaron aquellas variables de mayor interés y sus correspondientes escalas de medición, utilizadas en publicaciones nacionales e internacionales. El cuestionario se estructuró en cuatro grandes bloques de preguntas (figura 2): características de las empresas, comportamiento estratégico internacional, influencia de la situación del entorno internacional (turbulencia) y valoración de los programas de promoción del comercio exterior. Para la evaluación de los programas públicos de apoyo a la internacionalización de las empresas hemos optado por un modelo mixto derivado de los enfoques de Gençtürk y Kotabe (2001) y Nyberg (1987). Se trata de conocer la percepción de los directivos de las empresas que han utilizado alguno de los programas de EXTENDA, para poder valorar su eficacia, eficiencia, impacto y aportación a la posición competitiva.

Figura 2: Variables medidas en el cuestionario.

El primer bloque de preguntas, características de las empresas, pretende llevar a cabo un completo análisis descriptivo. Para caracterizar las empresas internacionalizadas, se utilizaron variables de clasificación, como son: la experiencia internacional de las empresas, su nivel tecnológico, tamaño y grado de internacionalización. Se hacen preguntas abiertas acerca del año en que la empresa inició la comercialización en mercados internacionales, así como el número de países en los que sus productos tienen presencia. Esto nos permite tener conocimiento sobre el nivel de experiencia de las empresas (Erramili, 1991). Posteriormente se pregunta sobre las áreas geográficas concretas en las cuales comercializan sus productos.


A continuación, se analiza el nivel tecnológico de las empresas. Las interacciones y la coordinación entre el departamento de marketing y el resto de funciones de la empresa son importantes porque ayudan a crear ventajas competitivas sostenibles, cumplir con sus objetivos estratégicos y satisfacer mejor las necesidades de los múltiples grupos de interés (Cadogan et al., 2005). Es por esta razón por la que se analiza el nivel tecnológico de las empresas que conforman nuestra muestra, descubriendo el grado de coordinación entre diferentes actividades, no sólo la exportadora. Además, algunos resultados indican que la fuerza tecnológica de las empresas se relaciona positivamente con su tendencia a la exportación (Katsikeas et al., 1996). Para ello se analiza el porcentaje del volumen de facturación que se dedica a I+D+i y el porcentaje de su facturación internacional realizada mediante comercio electrónico.

Para caracterizar las empresas de la muestra se recogen también datos sobre el número medio de trabajadores durante los tres últimos años y el volumen medio de facturación en ese mismo período. Finalmente, para determinar el grado de internacionalización de la empresa, se solicita información acerca del porcentaje de ventas realizadas en mercados internacionales respecto de la cifra total de facturación (adaptado de Moini, 1998 y Prasad et al., 2001). Para conocer la evolución de este dato, se pregunta a la empresa sobre la evolución de dicho porcentaje durante los últimos ocho años.

El segundo bloque de preguntas recoge información sobre el comportamiento estratégico internacional de las empresas. En primer lugar, se analizan los factores de éxito en el comercio exterior percibidos por las empresas que se internacionalizan. Algunos factores internos y externos a las empresas han sido identificados como influyentes en el buen comportamiento y rendimiento de las exportaciones de dichas empresas; estos factores se denominan factores de éxito (Katsikeas et al., 1996). Se trata de aquellos factores que influencian el éxito de las exportaciones hacia mercados foráneos (Brouthers et al., 2009). Para identificar los factores de éxito que intervienen en el proceso de internacionalización de las empresas andaluzas se establecen 10 ítems, uno para cada factor de éxito considerado, que miden su grado de influencia mediante una escala Likert de 7 posiciones, indicando una baja (1) o alta (7) influencia del factor. Los factores de éxito considerados son los siguientes:

• Motivación elevada e implicación del personal directivo en el proceso.

• Elaboración y desarrollo de un plan estratégico de política comercial exterior.

• Conocimiento profundo de los diversos entornos de los nuevos mercados.

• Obtención de un equilibrio entre calidad/servicio/precio de los productos exportados.

• Buena imagen de marca en los mercados exteriores.

• Disponibilidad de personas en puestos claves con niveles de formación y mentalidad internacional adecuados.

• Optimización del conocimiento, relación y uso de las Administraciones Públicas relacionadas con el sector exterior.

• Diseño e implantación de estrategias financieras específicas para el proceso exportador.

• Proceso de exportación entendido como una actividad permanente dentro del funcionamiento global de la empresa.

• Selección adecuada de los canales de comercialización.

A continuación se tratan las barreras al comercio internacional, referidas a los inhibidores del desarrollo, rendimiento y éxito de las exportaciones; es decir, a los problemas relacionados con la actividad exportadora con los que se topan las empresas (Katsikeas et al., 1996; Czinkota y Ricks, 1983). Se recoge información acerca de la percepción de los directivos sobre en qué medida los diferentes programas de promoción exterior de EXTENDA, en los que han participado las empresas, han contribuido a la superación de las barreras mencionadas. En el cuestionario, dichas barreras se agrupan en 11 tipos, para cada una de las cuales se emplea una escala Likert de 7 posiciones, indicando una nula (1) o muy elevada (7) contribución a la superación de las barreras, para cada uno de los programas. Las barreras, siempre relacionadas con el comercio exterior, se agrupan de la forma siguiente:

• Desconocimiento general de los pasos a dar.

• Desconocimiento de las ayudas disponibles.

• Escaso conocimiento de los mercados de destino.

• Escasez o falta de recursos.

• Barreras de apoyo privado y logístico.

• Barreras culturales.

• Barreras legales.

• Barreras de adaptación al mercado.

• Barreras de adaptación del producto.

• Barreras internas.

• Barreras exógenas.

Posteriormente se analizan los recursos y capacidades de la empresa para competir, así como la capacidad de ésta para adaptarse a los cambios del entorno, en relación a sus principales competidores, siguiendo a Hooley et al. (2005).


Para ello, se presentan cuatro grupos de preguntas, relacionadas con: recursos, volatilidad del entorno, capacidades dinámicas y ventajas competitivas, según el enfoque sobre capacidades dinámicas y ventajas competitivas propuesto por Wu (2010).

El primer grupo, recursos de la empresa, está integrado por 4 ítems. Para su medición se emplea una escala Likert de 7 posiciones, para indicar la posición de la empresa respecto de la media del sector:

• Nivel de especialización de los recursos de la empresa.

• Capacidad de la dirección de la empresa.

• Experiencia de la empresa en alianzas cooperativas.

• Capital de la empresa.

El grupo sobre volatilidad del entorno está formado por 4 ítems. Se utiliza una escala Likert de 7 posiciones. para valorar el grado de conformidad con las siguientes afirmaciones:

Ciclo de vida del producto muy corto, en el principal sector en que opera mi empresa.

• Resulta casi imposible pronosticar con exactitud los frecuentes cambios en la demanda y gustos de los consumidores.

• Las actividades de mis principales competidores son impredecibles y la competencia es intensa.

• Los cambios tecnológicos, en el principal sector en que opera mi empresa, ocurren con mucha rapidez.

El tercer grupo tiene relación con las capacidades dinámicas de la empresa. Está formado por 3 ítems, para cuya medición se utiliza una escala Likert de 7 posiciones, indicando el grado de suficiencia o insuficiencia de la empresa en cuanto a su capacidad para:

• Integrar los recursos.

• El aprendizaje.

• Reconfigurar los recursos.

El último grupo recoge información sobre las ventajas competitivas de la empresa, es decir, la evaluación de la posición de la empresa en relación a la competitividad en el mercado exportador (Katsikeas et al., 1996). Está formado por 4 ítems. Se utiliza una escala Likert de 7 posiciones, para indicar la posición de la empresa respecto de la media del sector. Los ítems son:

• Capacidad de respuesta de mi empresa ante las necesidades de los mercados.

• Eficacia productiva de mi empresa.

• Calidad de nuestros productos.

• Ritmo de innovación y mejora de nuestros productos.

La siguiente cuestión recoge información acerca de la estrategia seguida o perfil estratégico de la empresa. Para su estudio, se aplica la clasificación de Miles y Snow (1978), por su visión de la organización como un sistema complejo e integrado en interacción dinámica con su entorno, además de considerarse académicamente bien aceptada e internamente consistente (Conant et al.; 1990). Para encuadrar a las empresas en alguna de las tipologías de Miles y Snow (1978) se presenta a los directivos cuatro opciones, correspondientes a una orientación estratégica de tipo defensiva, exploradora, analizadora o reactiva, y se les solicita que indiquen cuál de ellas se ajusta mejor a la situación de su organización.

Respecto a factores asociados a la organización del negocio internacional, se busca información sobre la estructura organizativa para el comercio exterior, es decir, si la empresa posee un departamento específico de comercio exterior, como indicador del nivel de compromiso de la empresa con la exportación (Diamantopoulos e Inglis, 1988; Katsikeas et al. 1996). Asimismo, se hace una pregunta abierta para conocer cuántos empleados se dedican a realizar exclusivamente actividades propias del comercio exterior (adaptado de Diamantopoulos e Inglis, 1988).

Finalmente, para el análisis de la estrategia de internacionalización seguida por las empresas, se estudian los canales de distribución internacional empleados, las actividades de promoción internacional desarrolladas y las estrategias de marcas internacionales por las que han optado; es decir, se analizan distintos factores internos relacionados con la estrategia de internacionalización de la empresa. Alcanzar el éxito en los mercados internacionales es una tarea compleja, en parte debido a la naturaleza múltiple y diversa de dichos mercados, por lo que ciertos factores, como la distribución y la estrategia de promoción de la empresa, se identifican como favorecedores del éxito de ésta en sus operaciones de comercio internacional (Leonidou et al.; 2002).

En cuanto al análisis de la estrategia de distribución empleada por las empresas, se solicita que indiquen cuáles de los siguientes canales de distribución emplean en los mercados internacionales:

• Exportación.

• Empresa distribuidora independiente.

• Agentes comisionistas.

• Delegación o filial propia.


• Franquicia.

• Cesión de licencias de fabricación y/o distribución.

• Consorcios y grupos de exportación.

• Alianzas y acuerdos con clientes exteriores.

• Otros.

Las alternativas con las que cuenta la empresa como formas de entrada en los mercados exteriores son numerosas y de características variadas, además de no excluyentes, puesto que en cada mercado se puede optar por una diferente (Munuera y Rodríguez; 2007). Por ello, y dado que las respuestas pueden ser múltiples, para conocer el peso específico de cada uno de los canales de distribución empleados por la empresa se pide que se indique también el porcentaje de ventas de cada canal, en relación con el total de facturación internacional de la empresa.

En relación a la estrategia de promoción internacional empleada por las empresas, hay que señalar que los programas de promoción del comercio exterior son diseñados y desarrollados por los gobiernos para ayudar a las empresas, en especial a las pequeñas y medianas, en su actividad internacional, habiéndose obtenido cierta evidencia empírica del éxito de dichos programas (Moini, 1998; Francis y Collins-Dodd, 2004). Así, se solicitó a las empresas que señalaran, entre 7 actividades de promoción internacional, cuáleshabían realizado durante los tres últimos años, así como con qué instituciones las han llevado a cabo (EXTENDA, ICEX o Cámaras de Comercio). Se añadió, además, la opción “Otras”. Las actividades especificadas fueron las siguientes:

• Misiones comerciales directas.

• Misiones comerciales inversas.

• Misiones comerciales de estudio y/o prospectivas.

• Participación en ferias internacionales.

• Seminarios y jornadas técnicas.

• Acciones formativas y/o informativas.

• Promociones en puntos de venta.

• Otras.

Finalmente, y para abundar en el conocimiento del grado de compromiso internacional de la empresa, se analizó su estrategia de marcas internacionales. A tal efecto, se dieron tres opciones a las empresas, para que indicaran con cuál de ellas se identificaban mejor. Éstas eran:

• Misma marca en todos los mercados.

• Variantes de la misma marca en los diferentes mercados.

• Un nombre completamente diferente en algunos mercados.

El tercer bloque de preguntas, influencia de la situación del entorno internacional, está formado por una única cuestión, que tiene relación con el dinamismo o turbulencia del entorno internacional. Cadogan et al. (2005) identifican las turbulencias o cambios en el mercado, además de los cambios tecnológicos, como variables moderadoras de la relación entre las funciones organizativas y el rendimiento de las exportaciones; es decir, consideran que los cambios del mercado y los cambios tecnológicos influyen en la relación entre la propia organización y el rendimiento de sus exportaciones. Por su parte, Solberg (2008), identifica factores que generan un rendimiento ambiguo en las organizaciones que exportan, a saber, la distancia cultural (incertidumbre externa) y la complejidad del producto (incertidumbre interna).

En el cuestionario, mediante un conjunto de 7 ítems que representan el mismo número de factores de dinamismo del entorno internacional, se mide el grado de acuerdo o desacuerdo mediante una escala Likert de 7 posiciones (Menon et al., 1999). Dichos factores son:

• Las oportunidades que han surgido en nuestros mercados internacionales han ido cambiando de forma rápida.

• Las tecnologías de producción y procesos en nuestro sector han cambiado bastante rápido.

• Se ha producido mucha innovación en los productos y servicios de nuestro sector.

• Las actividades de investigación y desarrollo (I+D) evolucionan bastante rápido en nuestro sector.

• Las restricciones políticas y legales han ido cambiando de forma dinámica.

• La intensidad competitiva ha ido cambiando bastante rápido.

• Las preferencias y expectativas de los clientes cambian rápidamente.

El cuarto y último bloque de preguntas que conforman este cuestionario es el de valoración de los programas de promoción del comercio exterior. Se trata de conocer la percepción de los directivos de las empresas que han utilizado alguno de los programas de EXTENDA, para poder valorar su eficacia, eficiencia, impacto y aportación a la posición competitiva. A tal efecto, se plantean 9 cuestiones, siempre referida a los programas de EXTENDA objeto del presente estudio, con la intención de recoger información sobre el nivel de conocimiento y uso de los programas por parte de los directivos de las empresas internacionalizadas, así


como de su nivel de satisfacción como consecuencia de su uso, en relación a diversos aspectos.

Existen varias dimensiones relacionadas con la evaluación de los resultados. Es necesario, por tanto, complementar las medidas estrictamente económicas o financieras con otras de carácter estratégico, relacionadas con los diversos objetivos de la empresa. La empresa tiene que desarrollar una serie de criterios para medir los resultados que permitan valorar las actividades de marketing y la situación financiera, como resultado del conjunto de sus actividades (Katsikeas et al., 2000). Además, la medición de los resultados ha de realizarse teniendo en cuenta la fase de internacionalización de la empresa.

Para la evaluación de los programas públicos de apoyo a la internacionalización de las empresas hemos optado, en aras a incluir diversas dimensiones del desempeño empresarial, por emplear un modelo híbrido entre las propuestas de Gençtürk y Kotabe (2001) y Nyberg (1987).

Gençtürk y Kotabe (2001) proponen la medición de los resultados obtenidos en la internacionalización de la empresa en relación a tres conceptos diferentes: eficiencia, eficacia y posición competitiva. La eficiencia se refiere a la relación existente entre los recursos empleados por la organización y los resultados obtenidos; la eficacia tiene que ver con el éxito de un negocio, comparado con sus competidores en el mercado; y la competitividad refleja la posición de fuerza de una empresa, que está ligada a su nivel de diferenciación de la competencia, su estilo de dirección, o la forma de implementar los recursos. Por su parte, Nyberg (1987) considera que la medición de los programas de apoyo a la internacionalización debe tener en consideración los siguientes aspectos: eficiencia, eficacia e impacto. Concede a la medición del impacto de los programas un papel muy importante en el nivel de éxito de éstos, si bien reconoce la dificultad de realizar una evaluación de forma aislada del resto de factores que forman parte del entorno de la empresa. Nyberg (1987) se refiere al impacto como la relación causal existente entre una determinada actividad de promoción internacional y sus resultados. Para poder realizar una evaluación óptima de los programas de promoción internacional, éstos deberían recoger, desde el primer momento, no sólo las actividades planificadas, sino también sus objetivos en cada uno de los tres planos indicados por Nyberg, tratando de que sean objetiva y cuantitativamente medibles, siempre que sea posible. No obstante, reconoce que ciertas actividades y programas pueden ser medidos de forma cualitativa y cuantitativa.

Lo primero a estudiar fue el nivel de conocimiento de la existencia de los diferentes programas de EXTENDA por parte de los directivos de las empresas internacionalizadas. Para ello, se pregunta a los encuestados si conocían cada uno de los programas objeto de estudio, así como si habían participado en ellos (Moini, 1998; Gençtürk y Kotabe, 2001). Asimismo, se preguntó si utilizarían o no

los programas una vez eran conscientes de su existencia (Moini, 1998). Pahud de Mortanges y Van Gent (1991) entienden la medición del grado de conocimiento y del nivel de empleo de los programas de promoción del comercio internacional como un indicador de su éxito.

Para medir la eficacia de cada uno de los programas de promoción analizados adaptamos escalas empleadas por Gençtürk y Kotabe (2001), Tesform y Lutz (2008) y Madsen (1998). Tesform y Lutz (2008) afirman que la eficacia de los programas de promoción internacional depende en gran medida de cómo asignan las organizaciones los recursos escasos, como los recursos financieros y el tiempo, para ofrecer el apoyo a las Pymes. Para su medición es necesaria una evaluación sistemática y periódica. La medición de la eficacia de cada uno de los programas de promoción analizados se realiza adaptando las escalas empleadas por Gençtürk y Kotabe (2001), Tesform y Lutz (2008) y Madsen (1998), a través del conocimiento del nivel de cumplimiento de las expectativas de la empresa, aumento de sus ventas en mercados internacionales y número de nuevos clientes.

Los programas de apoyo no siempre resultan en un incremento automático de las ventas sino que, en ocasiones, se traducen en una mejora del conocimiento por parte de la empresa, en un incremento de sus recursos y capacidades, o en una mejora de sus competencias relacionadas con el desarrollo de los mercados internacionales (Gençtürk y Kotabe, 2001; Tesform y Lutz, 2008). El método de valoración parte del concepto tradicional del marketing, según el cual, la evaluación descansa en la medición del nivel de satisfacción alcanzado por los clientes. Siguiendo con este argumento, para la medición de la eficacia de los programas de promoción internacional recurrimos a un análisis perceptual, atendiendo a las percepciones sobre el nivel de cumplimiento de las expectativas de los directivos de las empresas sobre la eficacia de los programas en cuanto a criterios económico-financieros, relacionados con el mercado, a través de la realización de operaciones y obtención de clientes, y relacionados con la capacidad competitiva de la firma, atendiendo a una escala de 7 puntos.

En cuanto a la medición de la eficiencia de los programas de apoyo, siguiendo a Gençtürk y Kotabe (2001), y a Kotabe y Czinkota (1992), se solicita a los directivos que indiquen el nivel de contribución de cada uno de programas de promoción internacional a la rentabilidad de las ventas internacionales de su empresa y al desarrollo de sus capacidades, en relación a la rentabilidad de las ventas nacionales. Se emplea una escala Likert de siete puntos.

La utilización de marcas propias o específicas en el exterior se entiende como una señal de compromiso internacional y de éxito de las empresas. Dado que las empresas pueden trabajar con más o menos marcas dependiendo de su tamaño y del sector en el que se mueven, para conocer el peso de las marcas específicas se pregunta a las empresas cuál es el porcentaje de marcas propias (específicas)


en el exterior en relación con las marcas de otras firmas comercializadas por la empresa, para cada programa de EXTENDA.

Por su parte, Gençtürk y Kotabe (2001) miden la eficacia de los programas atendiendo al incremento de la cuota de participación de las ventas de la empresa en los mercados internacionales respecto a sus ventas totales, o bien en función del aumento de sus ventas en mercados internacionales. Dado que las ventas de la empresa pueden verse afectadas por la situación del entorno, Gençtürk y Kotabe (2001) utilizan una escala referida al porcentaje que representan las ventas internacionales respecto a la facturación total de la empresa, así, se solicita este dato a las empresas, para un período de 8 años (2002-2009), adaptando el modelo a una escala Likert de 7 posiciones, que indica una nula o muy alta contribución de los programas de promoción a la realización de ventas en los mercados internacionales.

Para medir el impacto recurrimos a Shoham (1998), para quien los resultados de las exportaciones se miden en función de tres criterios: ventas, rentabilidad y evolución de ambas variables. Para conocer el impacto de los programas, se solicitó a los directivos de las empresas encuestadas que indicaran la intensidad de sus exportaciones a través de las cifras absolutas de ventas internacionales de su empresa en los últimos 8 años, así como su rentabilidad y cuota de mercado en los productos y mercados más relevantes para cada empresa.

Finalmente, la posición competitiva se midió analizando en qué medida contribuye la internacionalización de la empresa a los cambios producidos en sus capacidades, su estilo de gestión y su nivel de competitividad (Gençtürk y Kotabe, 2001). Al no existir escalas estándar para medir la posición competitiva de las empresas, se empleó una escala de 3 ítems en función de los beneficios competitivos de las exportaciones percibidos por los directivos, a los cuales se les preguntó por su grado de conformidad sobre si la internacionalización ha contribuido al crecimiento de la empresa, a mejorar el nivel general de calidad de la dirección de la empresa, y a mejorar la posición relativa de la empresa, haciéndola más competitiva.

La participación en los programas de promoción por parte de las empresas representa también un coste para éstas, puesto que tienen que disponer de recursos tanto económicos, como humanos y materiales. Una de las formas de medir la eficiencia es mediante la valoración de la relación entre el coste de cada programa de promoción en el que participa la empresa y el beneficio obtenido derivado de dicha participación (Gençtürk y Kotabe, 2001). Para ello, se pregunta a las empresas acerca de su valoración de la relación existente entre el coste para la empresa y el beneficio obtenido en cada uno de los programas de EXTENDA en los que han participado, lo que nos permitirá conocer el rendimiento del programa en cada estadio del proceso de internacionalización. Esto permitirá conocer si cuando las empresas en diferentes estadios de internacionalización utilizan los

programas de promoción tienen una relación coste/beneficio diferente. Para la valoración coste/beneficio de cada programa se utiliza una escala Likert de 7 posiciones, desde una relación “poco satisfactoria” a “muy satisfactoria”.

El número de nuevos clientes como consecuencia de la participación de la empresa en un determinado programa de promoción es otro indicador de la eficacia de estos. Para obtener esta información, planteamos a las empresas una pregunta abierta acerca del número de nuevos clientes que se han incorporado a la empresa, con cada programa.

Finalmente, a modo de valoración general sobre la satisfacción de las empresas en cuanto a su participación en los diferentes programas de EXTENDA, utilizamos una escala Likert de 7 posiciones, siendo el valor inferior (1) un nivel de satisfacción “muy bajo” y el valor superior (7), “muy alto”.


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Este estudio ha sido parcialmente financiado por los proyectos de investigación NEIVECON (Ministerio de Ciencia y Educación 2006-04046-002), ENVINOVA (DGUCM, Dirección General de Universidades de la Comunidad de Madrid, 2008-00033-001) y 2011-00033-001 por el Ministerio de Ciencia y Educación. El contenido de esta publicación es de exclusiva responsabilidad de los autores.

INTERNATIONALIZATION TO EMERGING MARKETS

THE CASE OF LUXURY HOTELS IN CHINAMaría José Álvarez [email protected]

Wei [email protected]

Departamento de Economía de la EmpresaFacultad de Ciencias Sociales y JurídicasUniversidad Carlos III de Madrid(España)c/ Madrid 126, 28903, Getafe, Madrid


RESUMENLa internacionalización de la industria hotelera, sobre todo de la hostelería de lujo, ha tenido rápidos desarrollos en los últimos años. Como el marcado emergente más importante y el segundo consumidor más grande de los artículos de lujo, China está recibiendo una creciente cantidad de inversiones extranjeras en el sector de hoteles de lujo. Este artículo estudia los hoteles de lujo en China a través del boca a boca (word of mouth, WOM) que han dejado los clientes después de su estancia en los hoteles de cinco estrellas en Pekín y Shanghai. Hemos analizado los WOM desde tres perspectivas: páginas web de reserva directa vs. páginas web de meta-search; hoteles occidentales y de Hong Kong/ Macau/ Taiwan/ Singapore (HMTS) vs. hoteles chinos; hoteles en Pekín vs. hoteles en Shanghai. Estas tres perspectivas tratan respectivamente de los factores incentivos, culturales, y geopolíticos que afectan la evaluación de los hoteles de lujo. Hemos concluido que globalmente los hoteles occidentales han recibido mejores WOM que los hoteles chinos, y que las páginas web de reserva directa tienen la inclinación de ofrecer mejores WOM que las de meta-search. Y en cuanto al factor geopolítico, no hemos encontrado ningún resultado significativo que distinga las dos ciudades estudiadas. Los resultados y recomendaciones de este estudio, con su análisis del caso de la mayor economía emergente, serán útiles para las empresas que plantean su expansión en los mercados emergentes.

Palabras clave: internacionalización, China, hoteles de lujo, boca a boca

ABSTRACTInternationalization in the hotel industry, especially in the luxury hotel sector, has witnessed rapid growth in recent years. As the most important emerging market and the second biggest luxury goods consumer, China has been receiving a growing amount of foreign investment in luxury hotels. This paper studies China’s luxury hotel industry in terms of its customers’ word-of-mouth (WOM) on hotel staying experiences in five-star hotels of Western and Chinese origins in Beijing and Shanghai. Analyses on the WOM are made from three perspectives: online booking site vs. online meta-search site; Western and Hong Kong/ Macau/ Taiwan/ Singapore (HMTS) hotels vs. Chinese hotels; and hotels in Beijing vs. hotels in Shanghai. These three perspectives respectively draw on the incentive, cultural, and geopolitical factors in evaluating luxury hotels in China. It is concluded that, overall, Western luxury hotels are receiving better WOM than their Chinese counterparts, and that the online booking sites tend to report better customer reviews compared with the meta-search sites. As to the geopolitical factor affecting hotels, no significant difference was found between Beijing and Shanghai. Results and recommendations of this study are useful for companies undergoing or planning internationalization in emerging markets by providing the most updated insights from the most vivid case of the emerging economies.

Keywords: internationalization, China, luxury hotels, word-of-mouth

1. INTRODUCTIONThe word “luxury” originates from the Latin word “luxus” meaning “soft or extravagant living, indulgence, excess or opulence” (Merriam-Webster’s, 2008). However, luxury or luxury goods is quite a complex term to define because of the strong involvement of human element and value recognition from others.

In economics, a luxury good is a good for which demand increases more than proportionally as income rises, and is a contrast to a “necessity good’’, for which demand is not related to income. In marketing, a luxury good is a good with a specific (i.e., higher-priced) tier of offer in almost any product or service category (Dubois and Laurent, 1995).

Luxury goods consumption in China has been growing dramatically since the last decade. According to World Luxury Association, China will replace Japan as the world’s top consumer of luxury goods by as early as 2012. This implies tremendous incentives for companies in the luxury sector to develop their business in China. Indeed, companies in this sector have been putting unprecedented emphasis on China in their internationalization plan, which can be evidenced by the almost same luxury brands that consumers can find in Shanghai and in New York.


Luxury goods include both luxury products and services. This original study deals with an important type of luxury service—luxury hotels—by assessing the word-of-mouth (WOM) among customers. The paper uses the case of the most important and fast-growing emerging market—China, to analyze luxury hotel staying experiences. This is a market of growing importance, as nowadays virtually all Western hotel chains and brands have entered China and are facing fierce competition from local hotels. How to adapt their service and products to local customers, and how would local customers rate the staying experience compared with local hotels, are key issues to understand in the process of Western hotels’ internationalization.

In this study, analyses were done from various perspectives using online reviews of hotel guests, and the online reviews have been analyzed based on three groups of comparisons: Western and Hong Kong/ Macau/ Taiwan/ Singapore (HMTS) hotels vs. Chinese hotels; hotels in Beijing vs. hotels in Shanghai; and most notably, online booking site vs. online meta-search site, which are the two major types of websites people use to get informed and make reservations for travels. Important issues such as information asymmetry, incentive level, cultural and geopolitical influences are discussed. It is concluded that online booking sites tend to report better customer reviews compared with meta-search sites, and according to customers’ reviews, Chinese luxury hotels somewhat underperform their foreign counterparts operating in China. Implications of this study provide valuable insights and recommendations for luxury hotels operating in China and other emerging markets.

The rest of the paper is organized as follows. Part 2 and 3 give the background knowledge of the luxury hotel industry in China and the WOM used to evaluate the hotels’ service. Part 4 reviews the literature and proposes the hypotheses. Part 5 and 6 draw on the data and methodology used in this study as well as the main results. Conclusion, recommendations, limitations and areas for further research are provided in part 7 and 8.

2. GROWTH OF HOTEL INDUSTRY IN CHINAThe development of the hospitality industry in China has been dramatic since the last two decades. According to China National Tourism Administration (CNTA), the hotel industry of China has been growing rapidly from only 137 star-rated hotels in early 1980s to 14,237 in 2009. In 2010, the country received 55.7 million international tourists, ranking third in the world (after United States and France), which generated $45.8 billion USD income, ranking it fourth in the world (CNTA). Indeed, as the World Travel and Tourism Council (WTTC) predicted, China would become the number one tourism destination of the world in 2020. The domestic tourism market of China is even larger; it is estimated to be at least 10 times larger than the international inbound tourism (CNTA). Such a huge volume and

dramatic growth rate have made China the biggest domestic tourist market in the world.

In the sector of luxury hotels, tremendous growth has been witnessed as well—from virtually 0 five-star hotel in 1970s to more than 400 in 2010 (CNTA) thanks to the opening-up policy of the government and the investment of both Chinese and Western corporations. The number of private and exclusive resorts in scenic or rural areas has also skyrocketed since the last decade. Though many of those luxury resorts remain unknown for most people, they do attract a growing number of international travelers who are keen to discover the authentic Chinese-style luxury in places less explored. As to urban luxury hotels, which were mostly visited by foreign travelers, are nowadays meeting more and more local Chinese guests thanks to their increasing purchasing power and demand for luxury services.

On the other hand, Internet using in China is also growing at a rapid rate. China already has the greatest number of “netizens” in the world. According to Internet World Stats, as of December 2010, China has 460 million Internet users, which represents 23% of the whole world’s Internet users. Along with the increasing number of both hotel and Internet users, the way that people reserve or purchase travel services and products is undergoing profound changes. While travel service suppliers have traditionally used intermediaries such as travel agents to facilitate the distribution process, the growing importance of the Internet as an electronic medium has led to the emergence of various forms of online travel distribution channels (Law et al. 2007).

The rapid growth of Internet applications on the hospitality industry in turn leads to an enormous and ever-growing amount of consumer-generated online reviews on travel products and services. According to Gretzel and Yoo (2008), more than three-quarters of travelers have considered online consumer reviews as an important information source when planning their trips.

3. WORD-OF-MOUTH (WOM)Word-of-mouth (WOM) refers to the interpersonal communications among consumers concerning their personal experiences and evaluations of a product or a brand (Richins, 1983). While electronic word-of-mouth (eWOM) refers to those same interpersonal communications but taken place via an electronic platform, usually via the Internet. Since WOM is a consumer-made channel of information communications where the author of the evaluation is independent of the product or service provider, it is therefore perceived to be more credible and reliable by consumers than firm-generated information or advertising messages (Schiffman & Kanuk, 1995). Moreover, through multiple exchanges among consumers, a single WOM message can reach and potentially influence an ever growing number of consumers (Lau & Ng, 2001).


WOM can have a powerful influence on consumers’ purchase behavior especially for experience goods such as products and services of the hospitality industry (Murray, 1991). An experience good is a product or service where its characteristics such as quality are difficult to observe prior to consumption (Pine and Gilmore, 1998). Consumers tend to rely on WOM to reduce their perceived uncertainty on those experience goods.

The influence of eWOM can be directly applied to the hospitality industry as online user-generated reviews have become an important source of information for travelers. Since consumers may not fully know about a hotel before consumption, they might seek WOM information from an experienced and trusted source. Therefore, the eWOM offers consumers an efficient solution to the “intangibility” of such products (Klein, 1998). Moreover, as Gretzel and Yoo (2008) stated, online travel reviews are often perceived as more likely to provide up-to-date and reliable information than reviews posted by travel service suppliers. And since negative consumer opinions can substantially influence customers’ perception of a company’s image, online WOM exchange platforms may be used by consumers as an important instrument of power. Thus, WOM exchange can work as a mechanism to shift power from companies to consumers, particularly in cases where criticism is expressed by multiple consumers simultaneously. It is therefore important for companies’ managers to know about their current and potential customers’ opinions towards their products and services so as to develop stronger knowledge asset on customers’ preferences and improve their service quality.

4. HYPOTHESES PROPOSING

4.1 INCENTIVE FACTORS

Due to their perishable nature, hospitality products are particularly suitable for online distribution channels (Rong et al., 2009). Among all online channels, there are two major types of online travel sites: online travel-booking sites, and online travel meta-search sites.

Online travel-booking sites are traditional online travel intermediaries that sell hotel rooms from a number of different hotels in order to offer a full range of products and services to potential hotel guests. Customers directly choose and book from the travel-booking site the hotel that meets their budget and comfort needs, and in most cases, no more transactions take place until their arrival to the hotel booked. Examples of online travel-booking sites include Expedia, Travelocity, Orbitz, Pricelines, ctrip, etc.

Travel meta-search sites are vertical search engines focused on finding and comparing travel products and their prices from multiple sources with a single

query. Meta search engines differ from traditional online booking sites in that they do not directly process booking transactions. Instead, they link consumers to the travel supplier (usually the service’s direct provider or a traditional online booking site) where the actual booking transaction will take place. The meta-search sites are then compensated for the role they play in the booking process; usually through commissions based on pay-per-click models. Examples of travel meta-search sites include Kayak, Side Step, daodao, etc.

Based on the different transaction schemes of the two types of websites, the issue of independence and incentives of the information provider can be discussed. Incentive misalignments can arise from the inverse relationship between rewards and the quality of the report from the information provider: Travel-booking sites, which earn commission from the intermediary role they play in the transaction, may have incentives to cheat on the ratings; while meta-search sites, which do not earn compensation through guests’ bookings, may not have incentives to do so. Although concern on the value of the reputational capital can prevent opportunism from taking place (Williamson, 1983), when incentives are attractive enough, opportunism can still happen.

Hypothesis 1: Online travel-booking websites are reporting better customers’ WOM on luxury hotels than meta-search websites.

4.2 CULTURAL FACTORS

Chinese hotels, many of them state-owned ones, are growing at a rapid rate especially since the past two decades. With the ongoing economic reforms, Chinese hotels have been gradually transformed from government-orientated to market-orientated. However, gaps still exist when compared with their international competitors. Externally, Chinese hotels are generally considered to be hindered from multiform ownership, fierce competition, and a sophisticated legal system. Internally, Chinese hotels often lack qualified and skillful personnel and the know-how in operations and capital management.

Pine and Phillips (2005) stated in their studies that hotels in mainland China lagged behind their counterparts in Hong Kong, Macau, and Taiwan, and that Chinese chain hotels tended to outperform individually owned domestic hotels since chain hotels were applying international best practice and knowledge adapted to local conditions.

On the other hand, international hotel groups (including Western, Hong Kong/ Macau/ Taiwan/ Singapore hotels) are developing upscale and luxury hotels in forms of wholly owning, joint ventures, or management contracts to take advantage of the enormous business opportunities in China (Pine, 2002). Virtually all top international hotel groups have already entered China. Despite the barriers preventing international hotels’ development, which can be foreign


currency control, local government interference, and in particular, lack of personal relationships and networking known as “guanxi” (Heung et al., 2008), international luxury hotels tend to have more competitive advantages resulted from economy of scale, brand prestige, management expertise and IT platforms. Indeed, as found by Pine and Phillips (2005), international hotels in China have achieved higher occupancy, profit, and brand awareness compared with their Chinese counterparts.

Apart from the quality superiority of international hotels, there are also historical reasons behind it. Despite thousands of years’ economic and technological superiority the Chinese enjoyed in the golden past, China had lagged behind major industrialized countries since the Industrial Revolution. Western products have since represented technological advances, and “imported” almost becomes synonym of superiority among Chinese consumers.

This shared and generalizable preference among the Chinese towards Western products also applies to the hotel industry. This preference among customers, together with the technological and managerial advantages of the Western hotels, would therefore lead to the following hypothesis:

Hypothesis 2: Western and Hong Kong/ Macau/ Taiwan/ Singapore luxury hotels are receiving better WOM than Chinese luxury hotels.

4.3 GEOPOLITICAL FACTORS

Another perspective of the research is the geopolitical differences of the cities in which hotels are located. The two most important Chinese cities—Beijing and Shanghai—are compared here. The two cities are overall quite similar in terms of dimension, population, level of development, as well as hospitality products and services provided. However, differences exist in their function, orientation, and level of control.

Beijing, the Chinese capital, is the political and cultural center of the country. On one hand, it enjoys the most direct governmental and political preferences and advantages. On the other hand, it is also more directly controlled by the central government. Shanghai, the economic and financial center of China, has somewhat less direct governmental control compared with the capital, and has a slightly higher level of economic autonomy and freedom, which can be evidenced by its higher volume of FDI in the last decade.

An important constraint of state-owned hotels, which are more common in Beijing than in Shanghai, is the non-commercial objectives which somehow prevent their reform and affect their competitiveness. Moreover, business objectives are often unclear in state-owned hotels of China (Heung et al., 2008), as the development of luxury hotels is often related to the status and aspirations

of local entrepreneurs and politicians (there are significantly more in Beijing), with somewhat less concerns over the real market needs (Dai, 2006).

Hotels in cities with less direct governmental control and more economic freedom and thus more focus on customers’ needs are more likely to offer better hospitality products and therefore receive better customers’ reviews.

Hypothesis 3: Luxury hotels in Shanghai are receiving better WOM than luxury hotels in Beijing.

5. DATA AND METHODOLOGYFor this study, Beijing and Shanghai are chosen because they are the most important Chinese cities receiving most visits from either domestic or international, business or leisure travelers. Moreover, these two cities represent the latest and most vivid image of modern China and are therefore, updated with the latest trend and standard of hospitality products and services.

Two Chinese travel websites are chosen for this study: ctrip.com, the country’s most important travel-booking site with over 40 million members and a network of over 32,000 hotels worldwide, and daodao.com, one of the most popular meta-search sites among the Chinese, with more than 20 million members and over 40 million online ratings by real travelers. Both websites are nationwide considered as most popular and reliable sites. These sites are often identified as opinion leaders and help accelerate the information diffusion.

In total, data from 202 five-star hotels in Beijing and Shanghai (of which 109 in Beijing and 93 in Shanghai) are used, and hotels used on both websites are exactly the same ones. All ratings are on a scale of 1 to 5. Rating providers are predominantly Chinese. The ratings were manually collected during July and August of 2011. A demographic summary is provided in Table 1. As can be seen in this table, there is an obvious imbalance among the three types of hotels: luxury hotels in Beijing and Shanghai are overwhelmingly Chinese or Western, with a fairly weak presence of HMTS hotels. This is due to the absolute number of luxury hotel chains and brands that HMTS have, which is limited compared to Western and Chinese ones. Another aspect that deserves special attention is the distribution difference of Chinese and Western hotels in the two cities: there are significantly more Chinese luxury hotels in Beijing, and significantly more Western hotels in Shanghai. This imbalance can be explained by what we have argued in proposing Hypothesis 3, that is, Beijing is more governmental oriented, which brings more local entrepreneurs and politicians into the sector; while Shanghai is commercially more liberal, and thus attracts more foreign investors.

To compare the ratings between websites, cities, and types of hotels, mean difference and two-sample t-test were conducted. As presented in the following


tables, the types of hotels are classified into Chinese, Western, and HMTS (Hong Kong/ Macau/ Taiwan/ Singapore). Note here that non-Chinese hotels are divided into two groups: Western and HMTS, that is because HMTS hotels are culturally Chinese though they are closer to Western style when it comes to managerial issues. By dividing them into a separate group, more insights are expected to be provided.

Apart from the overall ratings used to test the hypotheses, categorized ratings (e.g., service, location, cleanliness) were also obtained from the websites. The average value for Chinese and Western luxury hotels in Beijing, Shanghai, and both cities were obtained. These rating, as the overall ratings, are also in the 1 to 5 Likert scale. Results of the categorized ratings are expected to help Chinese and Western luxury hotels to gain better knowledge of their strengths and weaknesses.

6. RESULTSTo test Hypothesis 1 (online travel-booking websites are reporting better customers’ WOM on luxury hotels than meta-search websites), comparisons in terms of rating differences between ctrip.com and daodao.com (ctrip ratings minus daodao ratings) were done on each type of the hotels (Chinese, HMTS, and Western) plus the combined types. As Table 2 demonstrates, four groups of comparisons concerning hotels in Beijing, in Shanghai, and in both cities were conducted. Results are surprisingly similar among the four groups (Chinese, HMTS, Western, and combined). That is to say, ctrip.com provides significantly better ratings than daodao.com for luxury hotels in Beijing and Shanghai regardless of the origin of the hotels. These results give evidence to what has been argued previously on the incentive issue and thus supports Hypothesis 1.

For Hypothesis 2 (Western and HMTS luxury hotels are receiving better WOM than Chinese luxury hotels), analyses were done on both websites, and mean difference and two-sample t-test were obtained. As can be seen in Table 3, which is for ctrip.com, three groups of comparisons were conducted. And for each group, hotels in Beijing and hotels in Shanghai were treated separately and combinedly. Comparing Chinese hotels and Western hotels, negative mean differences were obtained, and the t-test demonstrates that all those differences are significant. Similar results were obtained when comparing Chinese hotels and HMTS hotels. For the comparison between Western and HMTS hotels, no significant results were obtained. For daodao.com (Table 4), very similar results were obtained. Therefore, Hypothesis 2 is supported.

Finally, to compare hotels in Beijing and hotels in Shanghai for Hypothesis 3, similar analyses were conducted. As Table 5 shows, comparisons based on different websites as well as different types of hotels were done. Results in this

table are the differences between Beijing and Shanghai in each of the hotel types and websites. For ctrip.com, no statistically significant results were found, and for daodao.com, the only significant result is that Western and HMTS hotels are slightly doing better in Beijing than in Shanghai. But overall, no significant results were obtained. Therefore, Hypothesis 3 (luxury hotels in Shanghai are receiving better WOM than those in Beijing) cannot be supported.

In terms of the categorized ratings, as can be seen in Table 6, among all the six categories included in the study: Cleanliness, Service, Location, Facilities, Comfort, and Value (value for money), Western hotels have obtained better results than their Chinese counterparts in both cities. This result coincides with our Hypothesis 2 that Western luxury hotels are receiving better WOM than Chinese luxury hotels.

However, rating difference exists among the six categories with Cleanliness rated highest and Value rated lowest. This difference, especially the lowly rated Value, deserves additional attention. It is the only category rated below 4 out of the 1 to 5 Likert scale, and it implies that consumers would pay less for the service and product they got or, demand something more for the money they paid. This result has a lot of managerial importance: although consumers are satisfied with the overall hotel staying experience, for future stays they might think twice whether it is totally worth it to spend that money. This uncertainty could lead to a weakened loyalty and hurt the business stability of the hotel in the long term.

7. CONCLUSION AND RECOMMENDATIONSThis study draws on the issue of WOM differences in terms of reservation website, hotel origin, and location. It has been found that the traditional online booking site (ctrip.com) in China provides significantly better WOM than the novel meta-search site (daodao.com), which coincides with our hypothesis that the former is more incentive-driven and less independent as information provider.

It has also been found that, overall, Chinese luxury hotels underperform their Western and HMTS counterparts in China, giving space for further improvements and reforms towards a more customer-oriented business model. As to location difference, no significant WOM difference was found between Beijing and Shanghai, which implies that difference in political and functional orientations does not necessarily lead to difference in service providing in the hospitality industry. And in terms of the categorized ratings, for both Chinese and Western luxury hotels, customers are globally satisfied with aspects such as cleanliness and service, although many of them would expect a better value for money.

Based on the findings of this study, a few recommendations for luxury hotel managers in China can be made:


1. Enhance personnel’s skills. For both Chinese hotels and Western hotels operating in China, the lack of highly qualified and competent personnel has always been a major concern. Many luxury hotels in China, both Chinese owned and foreign owned, can easily beat its counterparts outside China in tangibles terms with bigger and more comfortable rooms, newer facilities, etc., but when it comes to the intangible terms, namely service, they may not be doing so well. The most common complaint among foreign guests is the English level of hotel’s personnel; and among Chinese guests, many are complaining that hotel’s personnel are treating foreigners more attentively. It is therefore a fundamental task for luxury hotels to improve their personnel’s skills and competence either by training continuously their own personnel or hiring more competent personnel.

2. Go beyond Beijing and Shanghai. There has been an extreme imbalance in the distribution of luxury hotels in China. The great majority of luxury hotels and international hotel chains are concentrated in Beijing, Shanghai, and to a lesser extent, Guangzhou and a few other metropolises. Once outside these important metropolitans, it can be difficult to find five or four star hotels. There are several provinces in China with more than 50 million’s population that have less than five five-star hotels. As many of those provinces are attracting a growing number of foreign investment and tourists, luxury hospitality services can have a huge market there. Those who move there early will find opportunities that are no longer available in Beijing and Shanghai.

3. Create better value for money. As it is been discussed previously, Western luxury hotels were rated high in every category except value for money, though Chinese hotels were not doing any better in this aspect. This founding is of alerting importance, as consumers nowadays tend to have a great amount of options, and competition among hotels is becoming ever fierce with more players entering the business. Only those who manage to make consumers feel that what they get is really worth what they pay can retain their customers and have a promising outlook in the long term. It is understandable that the running cost of luxury hotels is high and can hardly be cut down, yet hotels can focus more on how to differentiate their service and products from their competitors, and make extra effort to fully understand what customers really want through a more personalized and localized touch.

4. Use less “guanxi”. It is almost impossible, for whatever sector, to operate without guanxi in China. It is a sad truth that guanxi has already become an intrinsic part of the Chinese way of doing business that can hardly be left behind. It often does a lot of harm to the fairness and health of the market and society. For the hotel industry in China, many of its weaknesses are directly or indirectly related to the practice of guanxi. For instance, an important reason for the lack of competence among hotel’s personnel is that in many cases guanxi somehow replaced the required skills to work in a certain position. Less guanxi and more true skills and capabilities would undoubtedly improve the service level of the

hotel industry in China, although this is a task that is unlikely to accomplish in a short term.

8. CONTRIBUTIONS AND LIMITATIONSThere are several novelties and contributions of this study. The two types of the above mentioned travel websites are studied in conjunction, which is few, if not none, in the literature. And studies of this combination were especially scarce for China, one of the most important markets for tourism in the world. Moreover, cultural factors in this study are drawn from the opposite direction of the majority of the literature, where cultural diversity lies in service receivers, while here the cultural diversity arises from service providers. Finally, managerial implications and recommendations for luxury hotels of China are provided, which is a valuable knowledge asset for strategic and operational improvements for both Chinese and non-Chinese players in this sector.

However, there are also some limitations for this study. First, the size of the samples is limited. A greater number of samples would enrich the study by extending the scope (to other areas of China) and the scale (to four-star hotels). Moreover, since all data were collected at a same period, evolutions of the data were not able to be taken into account. This could be improved by using longitudinal data, which would complement the study by observing the dynamics and evolutions of the results. As to the methodology, the validity and reliability of the results would be enhanced if more advanced statistic methodologies were used.

As to areas for further research, since WOM behavior is likely to change over the customer life cycle, long-term effects of WOM communication and effects on the Internet can be studied using longitudinal data. Meanwhile, similar studies on other sectors of the tourism industry such as airlines and catering sectors can be carried out. Furthermore, the scope of this study can be extended beyond China by studying and comparing cases in other emerging markets.


9. TABLESTable 1. Sample demographics.

City origin N Percentage

Beijing

Chinese 63 57.8%Western 35 32.1%

HMTS 11 10.1%Subtotal 109 100%

Shanghai


HMTS 8 8.6%Subtotal 93 100%

Combined


HMTS 19 9.4%Total 202 100%

Table 2. Mean Difference (t-test) between websites (ctrip – daodao).

Chinese Western HMTS combined

BJ + SH .2494737 (6.2157***) .2772727 (8.3055***) .2263158 (2.8939**) .2594059 (9.8734***)

Beijing .2380953 (4.5979***) .2599999 (4.6856***) .2272727 (2.6236**) .2440367 (6.1907***)

Shanghai .271875 (4.4526***) .2886792 (7.0545***) .2250001 (1.6550*) .2774193 (8.2535***)

Table 3. Mean difference (t-test) among hotels types (ctrip).

ctrip.com Chinese – Western Chinese – HMTS Western - HMTS combined

Beijing + Shanghai -.1764115 (-4.3165***) -.1957895 (-2.5539**) -.019378 (-0.3226) .2594059 (9.8734***)

Beijing -.2425397 (-3.8859***) -.2916306 (-2.8460**) -.0490909 (-0.6420) .2440367 (6.1907***)

Shanghai -.0949882 (-1.7018*) -.046875 (-0.4172) .0481132 (0.5157) .2774193 (8.2535***)

Table 4. Mean difference (t-test) among hotels types (daodao).

daodao.com Chinese – Western Chinese – HMTS Western - HMTS combined

Beijing + Shanghai -.1486125 (-4.4779***) -.2189474 (-3.7472***) -.0703349 (-1.3137*) .2594059 (9.8734***)

Beijing -.220635 (-4.2863***) -.3024531 (-3.8233***) -.0818181 (-1.0272) .2440367 (6.1907***)

Shanghai -.078184 (-1.7915*) -.0937499 (-1.1335) -.015566 (-0.2186) .2774193 (8.2535***)

Table 5. Mean difference (t-test) between cities (Beijing-Shanghai).

ctrip.com daodao.com

Chinese -.0856647 (-1.2685) -.0518849 (-1.0135)

Western .0618868 (1.2321) .0905661 (2.0032*)

HMTS .1590909 (1.3169) .1568182 (1.6498*)

Combined -.0365197 (-0.8968) -.003137 (-0.0934)

Table 6. Categorized ratings (average value).

Western Cleanliness Service Location Facilities Comfort Value

Beijing 4.67 4.40 4.35 4.45 4.26 3.90

Shanghai 4.63 4.27 4.30 4.38 4.19 3.84

BJ+SH 4.64 4.32 4.32 4.41 4.22 3.86

Chinese Cleanliness Service Location Facilities Comfort Value

Beijing 4.44 4.10 4.21 4.13 4.02 3.85

Shanghai 4.54 4.14 4.23 4.28 4.11 3.84

BJ+SH 4.48 4.11 4.22 4.18 4.05 3.85


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CONCLUSIONESEste artículo trata de las diferencias del WOM en cuanto al tipo de la página web, el origen del hotel, y la ubicación del hotel. Se puede concluir que las páginas web de reserva directa tienen más incentivos de manipular los WOM de los clientes, lo cual coincide con nuestra hipótesis de que las páginas web de reserva directa son menos independientes como proveedor de información. También hemos encontrado que los hoteles occidentales tienen un performance mejor recibido que los hoteles chinos, que podrán mejorar su WOM a través de un modelo de business más orientado hacia las necesidades reales de los clientes. En cuanto a la ubicación de los hoteles, aunque no se han obtenido resultados significativos sobre la diferencia entre Pekín y Shanghai, esto puede implicar que las diferencias en las orientaciones políticas y funcionales no necesariamente conducen a las diferencias en los servicios que ofrecen en el sector de hostelería. Para las evaluaciones detalladas en distintos aspectos como la limpieza, y el servicio, los resultados son globalmente buenos para la mayoría de esos aspectos tanto en los hoteles chino como en los extranjeros, aunque muchos de los clientes esperaban un mejor ratio calidad precio.

Este estudio tiene varias novedades y contribuciones. En primer lugar, los dos tipos de páginas web que se utilizan para hacer reservas de hotel han sido estudiado conjuntamente, lo cual ha sido muy escaso en la literatura, sobre todo para China, uno de los mercados más importantes en hostelería y turismo. En segundo lugar, los factores culturales es este estudio han sido tratados desde una perspectiva contraria de la literatura, donde la diversidad cultural consiste en los que reciben el servicio, y en este estudio, esta diversidad consiste en los que ofrecen el servicio. En tercer lugar, unas implicaciones y recomendaciones prácticas para el sector de hoteles de lujo han sido ofrecidas en este estudio, lo cual puede ser valioso para la toma de decisiones y la mejora de operaciones de las empresas chinas o occidentales que operan o plantean operar en este sector.


Los autores del trabajo desean expresar su agradecimiento a Extenda por su financiación del proyecto de investigación y a las empresas onubenses y alentejanas que desinteresadamente participaron en el estudio.

ESTUDIO DEL AMBIENTE EMPRESARIAL TRANSFRONTERIZO ENTRE LAS REGIONES DEL ALENTEJO (PORTUGAL) Y LA PROVINCIA DE HUELVA (ESPAÑA)António João de Sousa, PhD- Presidente de la Junta Directiva de la Companhia das Lezírias, S.A. y de la Fundação Alter Real (2010 – 2011)- Director del Departamento de Gestión de la Universidad de Évora (2007 – 2010)[email protected]

Jorge Luís Casas Novas, [email protected]

Profesor del Departamento de Gestión - Universidad de Évora (Portugal)Miembro del CEFAGE - Centro de Estudios y Formación Avanzada en Gestión y Economía

Mª Angeles Plaza Mejí[email protected]

Alfonso Vargas Sánchez- Catedrático de Organización de [email protected]

Departamento de Dirección de Empresas y MarketingFacultad de Ciencias EmpresarialesUniversidad de HuelvaPza. de la Merced, s/n. 21002 Huelva (Spain)


RESUMENEl análisis de las relaciones comerciales transfronterizas entre la región portuguesa de Alentejo y la provincia de Huelva se encuentra con una dificultad principal, causada por la ausencia de información concreta y específica al respecto.

Con un área de 31.551 Km cuadrados, Alentejo es la región más amplia de Portugal ocupando el 34,3% de la superficie total del país y el 35,5% de su territorio continental (excluidas las Azores y Madeira), se trata sin duda de una región que siendo consciente de sus puntos débiles, presenta también grandes potencialidades. Ello la convierte en una región a tener muy en cuenta por el sector empresarial onubense a efectos de ampliar sus relaciones comerciales con Portugal.

El objetivo de este trabajo es presentar los principales resultados obtenidos de la realización de un estudio empírico descriptivo desarrollado mediante encuestas a empresas onubenses con relaciones comerciales con la región de Alentejo y empresas alentejanas con relación comercial con Huelva durante el periodo comprendido entre Julio 2009-Marzo 2010. Dicho estudio ha sido realizado en el marco de un contrato 68/83 firmado entre la Universidad de Huelva y Extenda.

Entre las principales conclusiones del trabajo se pone de manifiesto una alta valoración media de los resultados de la relación comercial entre ambas regiones, así como la intención de incrementarla, dado que ha permitido claramente descubrir nuevas oportunidades de negocio.

Palabras claves: comercio exterior, Alentejo, Huelva.

1. LA REGIÓN PORTUGUESA DE ALENTEJOEl conocimiento de una determinada región es imprescindible para acometer cualquier proyecto comercial. Con un área de 31.551 Km cuadrados, Alentejo es la región más amplia de Portugal ocupando el 34,3% de la superficie total del país y el 35,5% de su territorio continental (excluidas las Azores y Madeira). Presenta 432 kilómetros de frontera terrestre con España, repartidos entre Galicia, Extremadura, Castilla-León y Andalucía.

La región del Alentejo se divide en cinco zonas: Alentejo Litoral (5 municipios), Alto Alentejo (15 municipios), Alentejo Central (14 municipios), Baixo Alentejo (13 municipios) y Lezíria do Tejo (11 municipios).

El Alentejo Litoral ocupa el 16,7% de la superficie del Alentejo, el Alto Alentejo el 19,8%, el Alentejo Central el 22,9%, el Baixo Alentejo el 27% y la zona de Lezíria do Tejo el 13,5%.

Pueden consultarse los Anuarios Estadísticos de la Región de Alentejo en http://www.ine.pt (apartado de “Información Estadística” epígrafe “Publicaciones”. Disponible O território - Região Alentejo – 2009 (año edición 2011)


Es posible caracterizar la región del Alentejo a partir de la identificación de los principales factores que la diferencian a escala nacional, transfronteriza/ibérica, europea y mundial.

FACToRES DE AFiRMACióN DE LA REGióN DE ALENTEJo

PAiSAJE Y MoDELo DE URBANiSMo

Extensión y armonía del paisaje (uniformidad de las planicies, dimensión del sistema de propiedad, sistema de culturas, baja densidad demográfica y modelo de urbanismo).

Buena coexistencia y equilibrio entre patrimonio edificado y espacios naturales.

Calidad medioambiental y clima cálido y seco.

RESERVA ESTRATÉGiCA DE AGUA DE ALQUEVA

Mayor lago artificial de Europa (perímetro de 1100 km)

En épocas de escasez de agua garantiza el abastecimiento para diversos usos (abastecimiento público, agricultura, industria, energía, turismo) de buena parte del sur de Portugal y de la zona fronteriza española.

Es elemento de revitalización y dinamización de la activación económica y de fijación de las poblaciones

PATRiMoNio NATURAL CLASiFiCADo

Un cuarto del territorio de Alentejo tiene potencial para integrar la red europea de conservación de la naturaleza (Red Natura 2000).

Existencia en la región de algunas de las especies más amenazadas en Europa y el Mundo (lince ibérico, saramugo, aves esteparias) y hábitats de relevancia europea y mundial (estuaria de Sado y lagunas de Santo Andrés y de Sancha).

ZoNA CoSTERAProbablemente uno de los mejores y más diversos litorales europeos con vocación turística (175 km).

Escasa urbanización

RECURSoS ExTRACTiVoS

A nivel nacional el Alentejo es referente de piedra ornamental, por su volumen extraído y por su valor.

Junto a la faja pirítica ibérica, el Alentejo tiene una de las mayores reservas mundiales de sulfuros polimetálicos

PUERTo DE SiNES

Puerto de aguas profundas con servicios equivalentes a los puertos españoles de Valencia o Algeciras, y superior al resto de puertos portugueses.

Especializado en productos energéticos.

Posición geoestratégica privilegiada para las rutas marítimas mundiales (Norte-Sur y Este- Oeste).

PLATAFoRMA iND. LoGÍSTiCA DE SiNES

Posibilidad de ocupación de hasta 2000 hectáreas.

Relevancia nacional por sus empresas relacionadas con la petroquímica, refino de petróleo y producción de energía eléctrica, áreas orientadas a albergar actividades industriales, logísticas y de servicios.

AERoPUERTo DE BEJA

Contribuye significativamente al posicionamiento de la ciudad de Beja respecto al resto de la región y con el Algarbe y Andalucía (a través de las IP8 e IP2).

Facilita la dinamización de las actividades económicas con potencial exportador, así como la actividad turística.

CoRREDoR LiSBoA-ELVAS-MADRiD Principal elemento de comunicación terrestre (carretera y ferroviario) de unión entre las capitales de Portugal y España.

CoRREDoR SiNES-BEJA-ANDALUCÍA

Principal elemento de comunicación y transporte terrestre de unión entre la costa alentejana y Andalucía.

PRoDUCCióN AGRÍCoLA

Uno de las espacio de mayor relevancia agrícola de Portugal, con productos de buena calidad que contribuyen a la obtención de productos agroalimentarios de calidad reconocida en el resto del país y en Europa

SiSTEMAS CULTURALES MEDiTERRÁNEoS

Las singularidades y características del clima y cultura mediterráneos favorece el desarrollo de la actividad turística.

PRoDUCToS REGioNALES

Productos con calidad e imagen reconocida, sustentados por sistemas de certificación, organismo de control y de apoyo técnico.

Alentejo es el mayor productor mundial de corcho con una calidad reconocida internacionalmente.

PATRiMoNio CULTURAL Y URBANo

El patrimonio material e inmaterial de Alentejo presenta gran riqueza y variedad.

Évora (turismo cultural), Mértola (turismo cultural, I+D).

El cante Alentejano presenta fuerte potencialidades de desarrollo regional.

Tabla: Factores existentes y previstos de afirmación supraregional del AlentejoFuente: Elaboración propia a partir de PROT Alentejo. Comisión de Coordinación y Desarrollo Regional del Alentejo. 2008.

Se trata sin duda de una región que siendo consciente de sus puntos débiles, presenta también grandes potencialidades que la convierten en una región a tener en cuenta por el sector empresarial onubense a efectos de ampliar sus relaciones comerciales con Portugal.

El análisis de las relaciones comerciales transfronterizas entre la región portuguesa de Alentejo y la provincia de Huelva se encuentra con una dificultad principal, causada por la ausencia de información concreta y específica al respecto. A esto se une la dificultad de homogeneizar los datos (difiriendo a veces entre fuentes españolas y portuguesas, formatos diferentes, divergencia de datos dependiendo de la fuente, etc.). Esta dificultad pone de manifiesto una laguna susceptible de ser analizada y estudiada a efectos de la obtención de información precisa que facilite el control y seguimiento de las relaciones comerciales entre ambas zonas.

2. ESTUDIO EMPÍRICO: AMBIENTE EMPRESARIAL TRANSFRONTERIZO ENTRE LAS REGIONES DE ALENTEJO (PORTUGAL) Y LA PROVINCIA DE HUELVAEl objetivo de este trabajo es presentar los principales resultados obtenidos de la realización de un estudio empírico a 18 empresas onubenses con relaciones comerciales con la región de Alentejo y 11 empresas alentejanas con relación comercial con Huelva.


Para el trabajo de campo realizado se optó por la utilización de un cuestionario conformado por 17 apartados (ver estructura en tabla más abajo) que fue realizado en el periodo comprendido entre los meses de Julio 2009-Marzo 2010 mediante entrevista personal. Para el tratamiento estadístico de los datos se utilizó el programa SPSS 10.0

Para la selección de la población de empresas onubenses a encuestar se utiliza como referencia el Catálogo de Exportadores 2007 de la Provincia de Huelva editado por la Cámara Oficial de Comercio. Dicha guía permitió identificar un total de 97 empresas onubenses con relaciones comerciales de exportación con Portugal . Un total de 23 empresas onubenses afirman tener relaciones comerciales con Alentejo, lo que supone aproximadamente un 24% del total de empresas con relaciones con Portugal. Finalmente se consigue respuesta del 18 empresas.

Para la selección de la población alentejana a encuestar se utilizó como referencia la Base de Datos de Operadores de Comercio Internacional 2009 del Instituto Nacional de Estadística de Portugal. Dicha base de datos permitió identificar un total de 116 empresas del Alentejo con relaciones comerciales con

1.Características de la empresa2.Características del entrevistado3.Percepción de oportunidades de negocio4.Impulsores de ámbito institucional5.Dificultades de tipo institucional6.Nivel de confianza entre onubenses y alentejanos7.Cultura de internacionalización y oportunidades que una región ofrece a la región vecina8.Finalidad de la actividad transfronteriza9.Capacidad exportadora e importancia relativa del país vecino10.Motivaciones de la actividad exportadora para la región vecina11.Estructura organizativa de la actividad exportadora12.Motivaciones de la actividad importadora13.Estructura organizativa de la actividad importadora14.Fabricación en la región vecina15.Estructura organizativa de la actividad de fabricación16. Contratación de personal de la región contigua y transferencia de personal de la región de origen17. Valoración y efectos de la actividad transfronteriza

España. Se identifican un total de 16 empresas que afirman tener relaciones comerciales con la Provincia de Huelva, lo que supone un 13,8% del total, de las cuales han contestado 11.

EMPRESAS oNUBENSES PARTiCiPANTES EN EL ESTUDio LoCALiDAD

ARANCE HUELVA, S.A. HUELVA

BODEGAS CONTRERAS RUIZ, S.L ROCIANA DEL CONDADO

COVEFEX, S.L MOGUER

FAMIDAN SL CARTAYA

FERTIBERIA, S.A. HUELVA

FRESSAN DE LEPE, SL LEPE

GAT FERTILIQUIDOS, S.A NIEBLA

GONZALO CARRIÓN E HIJOS ARACENA

GRENCO IBERICA, S.A HUELVA

HARINAS SANCHEZ PALENCIA SL LA PALMA DEL CONDADO

JESUS Y VICENTE VAZQUEZ, S.L. EL REPILADO

LUIS CARLOS CARRIÓN E HIJOS S.L ARACENA

MARMOLES ARTISTICOS GAMEZ, S.L.U AYAMONTE

MATERIALES DE CONSTRUCCION Y TRANSPORTE MARÍA LUISA PAYMOGO

MONTAJES E INSTALACIONES PLÁSTICAS (MOPLAS) HUELVA

S.C.A OVIPOR HUELVA

SUDYGON S.A HUELVA

VIVEROS DEL ATLANTICO SUR S.A GIBRALEON

EMPRESAS ALENTEJANAS PARTiCiPANTES EN EL ESTUDio LoCALiDAD

ALMENBOR – CONSTRUÇÕES METÁLICAS, S.A. BORBA

ANTÓNIO GALEGO & FILHOS – MÁRMORES, S.A. BENCATEL

BELCHIOR, LDA. CASTRO VERDE

DAMICARNES – TRANSFORMAÇÃO DE PORCO ALENTEJANO, LDA. SERPA

FERTIPRADO, LDA VAIAMONTE

J. & J. MORGADO – SOCIEDADE DE COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES, S.A. VENDAS NOVAS

MARVISA – MÁRMORES ALENTEJANOS, LDA. VILA VIÇOSA

NOVADELTA – COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE CAFÉS, S.A. CAMPO MAIOR

SOCIEDADE AGRÍCOLA VALE DE OURO, S.A. FIGUEIRA DOS CAVALEIROS

SULREGAS – SOCIEDADE DE COMERCIALIZAÇÃO E MONTAGEM DE MOTORES E BOMBAS PARA REGA E CAPTAÇÃO DE ÁGUA, LDA. ÉVORA

TUBACERO – TUBOS E ACESSÓRIOS, LDA. SINES


El 100% de las empresas onubenses encuestadas realizan actividades de venta/exportación a Alentejo, el 22,2% realiza, junto a las anteriores, operaciones de compra/importación, y sólo el 5,5% realiza actividades a través de la creación de una sociedad con sede en Alentejo. Es por ello, que queda claramente de manifiesto que el principal interés de la empresa onubense por el mercado Alentejano es fundamentalmente como vía de “colocación” de sus productos, más que como vía de abastecimiento.

Por su parte, el 72,7% del total de las empresas alentejanas encuestadas realizan actividades de venta/exportación a Huelva, el 45,5% realizan operaciones de compra/importación, no existiendo registros de realización de actividades a través de la creación de una sociedad con sede en Huelva. Es observable la acumulación de actividades (venta/exportación y compra/importación) por parte de dos empresas. Es decir, 18,2% de las empresas encuestadas son, simultáneamente, exportadoras para e importadoras de Huelva. En todo caso, queda claro el interés del mercado de Huelva para las empresas, sea como destino de venta, sea como de destino de abastecimiento.

Gráfico: relaciones comerciales entre las empresas onubeses y alentejanas (% de empresas). Fuente: elaboración propia.

100

225,5

72,7

45,5

00

20406080

100120

EX

PO

RTA

CIO

NE

S

IMP

OR

TAC

ION

ES

FAB

RIC

AR

EN

EL

OTR

O P

AÍS

EMPRESAS DEHUELVAEMPRESAS DEALENTEJO

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

EMPRESAS HUELVA EMPRESAS ALENTEJO

3. RESULTADOS

3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS PARA LAS ACTIVIDADES DE COMERCIO EXTERIOR

1. Instituto de Comercio Exterior de España( ICEX)

2. EXTENDA

3. Cámara de Comercio de Huelva

4. F.O.E.

5. Asociaciones Empresariales de Huelva

6. Asociaciones Empresariales de Alentejo

7. Instituto de Comercio Exterior de Portugal (ICEP)

8. Visitas a ferias, exposiciones

9. Consulta de informes, revistas y otras publicaciones sobre el mercado de Alentejo/Huelva

10. Asistencia a cursos, conferencias, etc. sobre oportunidades de negocios en la región vecina

11. Apoyo de Empresas especializadas en la preparación de informes relacionados con el mercado vecino

12. Realización de investigación propia

13. Internet

14. Información de colegas, proveedores, clientes, amigos, etc.

15. Conocimiento previo a través de viajes turísticos o de negocios a la región vecina

16. Por iniciativa de empresas de la región vecina que solicitaron encomiendas a mi empresa.

Gráfico: Ranking de fuentes de información para el comercio exterior utilizadas por las empresas onubeses y alentejanas. Fuente: elaboración propia


3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4

4,1

Satisfacción con la información recibida

EMPRESAS HUELVA

EMPRESASALENTEJO

Gráfico: Satisfacción media (entre 1 y 5 puntos) con las fuentes de información para el comercio exterior utilizadas por las empresas onubeses y alentejanas. Fuente: elaboración propia.

3.2 FACILITADORES INSTITUCIONALES Y LIMITADORES DE LA ACTIVIDAD DE EXPORTACIÓN

RANKiNG DE MEDiAS DE FACiLiTADoRES DE TiPo iNSTiTUCioNAL A LA VENTA/ExPoRTACióN

Media Huelva

Media Alentejo

Eliminación de aranceles, libre circulación de capitales, etc. 4,50 4,00

Mejora de transportes y comunicaciones 4,22 3,82

Reducción del riesgo por implantación del euro 3,89 3,91

Simplificación de la burocracia en las operaciones comerciales 3,67 3,64

Confianza en las instituciones del país vecino 3,06 3,09

Ayudas y subvenciones de las autoridades del país vecino por establecerse en él 3,00 2,00

Aprovechar las ventajas de una fiscalidad más favorable en en país vecino 3,00 --

Aprovechar la facilidad y rapidez en constituir sociedades en el país vecino 3,00 --

Aprovechar ventajas de una normativa laboral más ventajosa en el país vecino 3,00 --

Ayudas y subvenciones del país de origen a la exportación 1,65 --

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


1. Eliminación de aranceles, libre circulación de capitales, etc.

2 .Mejora de transportes y comunicaciones

3. Reducción del riesgo por implantación del euro

4. Simplificación de la burocracia en las operaciones comerciales

5. Confianza en las instituciones del país vecino

6. Ayudas y subvenciones de las autoridades del país vecino por establecerse en él

7. Aprovechar las ventajas de una fiscalidad más favorable en en país vecinao

8. Aprovechar la facilidad y rapidez en constituir sociedades en el país vecino

9. Aprovechar ventajas de una normativa laboral más ventajosa en el país vecino

10. Ayudas y subvenciones del país de origen a la exportación

Gráfico: Ranking de facilitadores institucionales a la exportación/venta (media entre 1 y 5 puntos). Fuente: elaboración propia.


3.3 DIFICULTADES DE TIPO INSTITUCIONAL

RANKiNG DE MEDiAS DE DiFiCULTADES DE TiPo iNSTiTUCioNAL

Media Huelva

Media Alentejo

Falta de información práctica y concreta sobre oportunidades de negocio 3,38 2,64

Adaptación a los medios de pago y usos comerciales en Alentejo 1,81 1,64

Adaptar las instalaciones o productos a las normas de seguridad laboral, medioambiental, de la región vecina 1,56 1,45

Adaptación de los productos que importa/exporta a las normas sanitarias, de calidad, etiquetado, etc. de Alentejo 1,31 1,55

Legislación laboral y de seguridad social compleja o muy diferente a la de mi país 1,00 --

Normas fiscales muy complejas o diferentes a las de mi páis 1,00 --

Normas mercantiles complejas o muy diferentes a las de mi país 1,00 --

Lentitud, complejidad y exceso de burocracia en la resolución de trámites de apertura de sociedad o contratación de personal 1,00 --

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


1. Falta de información práctica y concreta sobre oportunidades de negocio

2. Adaptación a los medios de pago y usos comerciales en en país vecinao

3. Adaptar las instalaciones o productos a las normas de seguridad laboral, medioambiental, de la región vecina

4. Adaptación de los productos que importa/exporta a las normas sanitarias, de calidad, etiquetado, etc. la región vecina

5. Legislación laboral y de seguridad social compleja o muy diferente a la de mi país

6. Normas fiscales muy complejas o diferentes a las de mi páis

7. Normas mercantiles complejas o muy diferentes a las de mi país

8. Lentitud, complejidad y exceso de burocracia en la resolución de trámites de apertura de sociedad o

contratación de personal

Gráfico: Ranking de limitadores a la exportación/venta (media entre 1 y 5 puntos). Fuente: elaboración propia.

ASPECToS A MEJoRAR EN LAS RELACioNES CoMERCiALES CoN ALENTEJo Frecuencia %

Ayudas y apoyo técnico y financiero 5 27,8Información sobre potenciales clientes/proveedores 9 50,0Facilitar contactos con potenciales clientes/proveedores 2 1,1Armonizar sistemas de pago 1 0,9Garantizar los cobros 1 0,9Mejora de las comunicaciones (especialmente vía ferrocarril) 1 0,9

Aprendizaje del Portugués 1 0,9ASPECToS A MEJoRAR EN LAS RELACioNES CoMERCiALES CoN LA PRoViNCiA DE HUELVA Frecuencia %

Concretizar asociaciones con empresas onubenses 1 9,1Mayor divulgación de los productos 2 18,2Mayor proximidad de los vendedores externos con los clientes 1 9,1

Nota: La suma de los porcentajes del cuadro anterior no será igual a 100 porque las empresas han podido indicar

más de una alternativa o actuación.

3.4 NIVEL DE CONFIANZA ENTRE ONUBENSES Y ALENTEJANOS

RANKiNG DE MEDiAS DEL NiVEL DE CoNFiANZA ENTRE SoCioS

Media Huelva

Media Alentejo

La proximidad geográfica facilita los negocios 4,78 3,91El uso de un idioma similar facilita los negocios entre andaluces y alentejanos 4,67 4,18

Percibo que los clientes/proveedores de la región vecina confían en mi empresa 4,61 4,09

Los clientes/proveedores de la región vecina me dan un trato correcto 4,61 4,00


Las relaciones con los socios de la región vecina suelen ser equilibradas 4,28 4,09

En general los socios de la región vecina son confiables 4,22 3,55Los clientes/proveedores de la región vecina se preocupan fundamentalmente de la calidad del producto, su presentación,…

4,17 3,55

Las relaciones con los vecinos suelen ser estables 4,17 3,55Las negociaciones son relativamente sencillas y breves. Llegamos pronto a acuerdos satisfactorios 3,89 3,45

Los socios de la región vecina son próximos, conectamos con facilidad 3,83 3,73

No aprecio diferencias relevantes en la forma de negociar 3,61 3,00

Son metódicos y ordenados 3,61 3,18Las relaciones comerciales con los socios vecinos me han servido para aprender nuevas técnicas, clientes, mercados

3,44 3,45

Los clientes/proveedores de la región vecina asumen riesgos, emprenden nuevos negocios, ponen en práctica nuevas ideas

2,78 3,64

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


1. La proximidad geográfica facilita los negocios

2. El uso de un idioma similar facilita los negocios entre andaluces y alentejanos

3. Percibo que los clientes/proveedores de la región vecina confían en mi empresa

4. Los clientes/proveedores de la región vecina me dan un trato correcto

5. Las relaciones con los socios de la región vecina suelen ser equilibradas

6. En general los socios de la región vecina son confiables

7. Los clientes/proveedores de la región vecina se preocupan fundamentalmente de la calidad del producto, su presentación,…

8. Las relaciones con los vecinos suelen ser estables

9. Las negociaciones son relativamente sencillas y breves. Llegamos pronto a acuerdos satisfactorios

10. Los socios de la región vecina son próximos, conectamos con facilidad

11. No aprecio diferencias relevantes en la forma de negociar

12. Son metódicos y ordenados

13. Las relaciones comerciales con los socios vecinos me han servido para aprender nuevas técnicas, clientes, mercados

14. Los clientes/proveedores de la región vecina asumen riesgos, emprenden nuevos negocios, ponen en práctica nuevas ideas

Gráfico: Ranking de medias del nivel de confianza entre socios (media entre 1 y 5 puntos. Fuente: elaboración

propia.

3.5 CULTURA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

RANKiNG DE MEDiAS CULTURA DE iNTERNACioNALiZACióN DE LA EMPRESA

Media Huelva

Media Alentejo

Conocemos muy bien las posibilidades de nuestros productos en el mercado vecino 4,22 4,00

Las actividades internacionales forman parte de la estrategia general de la empresa 4,17 4,27

Nuestra empresa dedica los recursos y la atención necesaria al desarrollo de las actividades internacionales 3,94 3,64

Seguimos con atención la evolución de las preferencias de los consumidores de la región vecina para adaptarnos a su demanda 3,61 3,36

En el ámbito del proceso de internacionalización solicitamos con frecuencia información sobre apoyos técnicos y financieros 2,44 2,82

Recibimos información periódica sobre programas/proyectos comunitarios de apoyo a la internacionalización 1,72 3,00


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6

EMPRESAS HUELVA

EMPRESASALENTEJO

1. Conocemos muy bien las posibilidades de nuestros productos en el mercado vecino

2. Las actividades internacionales forman parte de la estrategia general de la empresa

3. Nuestra empresa dedica los recursos y la atención necesaria al desarrollo de las actividades internacionales

4. Seguimos con atención la evolución de las preferencias de los consumidores de la región vecina para adaptarnos a su demanda

5. En el ámbito del proceso de internacionalización solicitamos con frecuencia información sobre apoyos técnicos y financieros

6. Recibimos información periódica sobre programas/proyectos comunitarios de apoyo a la internacionalización

Gráfico: Ranking de medias de la cultura de internacionalización de las empresas onubenses y alentejanas (media

entre 1 y 5 puntos. Fuente: elaboración propia.

3.6 FINALIDAD VENDEDORA/EXPORTADORA: CUANTIFICACIÓN, MOTIVACIONES Y ESTRUCTURAORGANIZATIVA

RANKiNG DE MEDiAS DE LAS MoTiVACioNES PARA ExPoRTAR AL PAiS VECiNo

Media Huelva

Media Alentejo

La imagen de mi país en Portugal es positiva y ayuda a vender 4,25 3,00La empresa procura la expansión de negocios ya existentes 3,94 4,25Mis productos son de mayor calidad que los producidos por competidores de Alentejo 3,87 4,00

El cliente del país vecino tiene gustos similares 3,87 3,38No existe en el mercado del país vecino un producto comparable al de mi empresa 3,69 3,63

La competencia en le mercado nacional me impulsa a lograr ventas adicionales 3,63 3,75

Diversifico riesgos al vender en varios mercados 3,56 4,13Los precios de venta de mis productos en el país vecino son interesantes 3,50 3,63

Aumentar las ventas porque el país vecino es una región turística y tiene un mercado con potencialidades 3,37 3,75

Mis productos son más baratos que los producidos por competidores del país vecino 3,06 2,88

El aumento de ventas en el otro país me permite ocupar mi capacidad de fabricación y reducir costes de fabricación 3,00 4,00

Salvar la empresa en momento de dificultad 2,81 3,00Permite el acceso a otros mercados de habla española/portuguesa 2,75 3,25

La empresa procura integrar procesos de obtención de sinergias con empresas del país vecino 2,47 3,38

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

EMPRESAS HUELVAEMPRESAS ALENTEJO

1. La imagen de mi país en Portugal es positiva y ayuda a vender

2. La empresa procura la expansión de negocios ya existentes

3. Mis productos son de mayor calidad que los producidos por competidores de Alentejo

4. El cliente del país vecino tiene gustos similares

5. No existe en el mercado del país vecino un producto comparable al de mi empresa

6. La competencia en le mercado nacional me impulsa a lograr ventas adicionales

7. Diversifico riesgos al vender en varios mercados

8. Los precios de venta de mis productos en el país vecino son interesantes

9. Aumentar las ventas porque el país vecino es una región turística y tiene un mercado con potencialidades


10. Mis productos son más baratos que los producidos por competidores del país vecino

11. El aumento de ventas en el otro país me permite ocupar mi capacidad de fabricación y reducir costes de fabricación

12. Salvar la empresa en momento de dificultad

13. Permite el acceso a otros mercados de habla española/portuguesa

14. La empresa procura integrar procesos de obtención de sinergias con empresas del país vecino

Gráfico: Ranking de medias de las motivaciones para exportar al país vecino (media entre 1 y 5 puntos). Fuente: elaboración propia.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3 4 5 6 7 8

EMPRESAS HUELVA

EMPRESASALENTEJO

1. Venta directa al cliente de la región vecina

2. Representantes (comisionistas) por cuenta propia que pertenecen a la región de origen

3. Red comercial propia total o mayoritariamente poseída (puntos de venta al consumidor final).

4. Distribuidor de la región vecina

5. Representantes (comisionista) por cuenta propia que pertenecen al país vecino.

6. Oficina de representación o delegación comercial (total o mayoritariamente poseída) en la región vecina.

7. Red comercial (puntos de venta dirigidos al consumidor final) compartida con socios de la región vecina

8. Canguros/corsarios

Gráfico: Estructura organizativa de la actividad exportadora (porcentajes). Fuente: elaboración propia.

3.7 FINALIDAD COMPRADORA/IMPORTADORA: MOTIVACIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVANota: cuatro de las dieciocho empresas onubenses analizadas realiza actividad compradora/importadora con el Alentejo. Cinco de las once empresas alentejanas analizadas realizan actividad compradora/importadora con Huelva.

FiNALiDAD CoMPRADoRA/iMPoRTADoRA%

Importadoras Huelva

% Importadoras

Alentejo

Diversificar fuentes de aprovisionamiento habituales a fin de evitar desabastecimiento. 50,0 60,0

Diversificar fuentes de aprovisionamiento habituales a fin de tener más referencias y mayor capacidad de negociación frente a proveedores habituales.

50,0 80,0

Recurrir a proveedores de la región vecina porque ofrecen un producto más barato que los proveedores domésticos 50,0 60,0

Recurrir a proveedores del país vecino cuando la capacidad de fabricación está saturada. 25,0 --

Explotar nuevos negocios 0,0 40,0Recurrir a proveedores de la región vecina porque ofrecen un producto de mayor calidad (diseño, gama, servicio, etc.) que los proveedores domésticos.

0,0 40,0

Externalizar fases o piezas que antes fabricaba internamente 0,0 --Obtención de sinergias con empresas de la región vecina 0,0 --Garantizan buena asistencia posventa 0,0 --

3.8 FABRICACIÓN EN LA REGIÓN VECINA: MOTIVACIONESY ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Sólo dos empresas onubenses de las dieciocho participantes en el estudio desarrollan una relación comercial con el Alentejo a partir de la fabricación “in situ” en la región vecina. No existe respuesta entre las empresas Alentejanas en este apartado.

RANKiNG DE MEDiAS DE LAS MoTiVACioNES DE LA EMPRESA oNUBENSE PARA LA FABRiCACióN EN LA REGióN VECiNA Media

Existencia de una red de proveedores eficientes y próximos a mi instalación en el país vecino. 4

La proximidad de la región vecina con mis instalaciones o las de mis clientes permite ahorrar costes de transporte y servir con rapidez. 4

Permite utilizar una red de distribución eficiente ya existente 4Normativa laboral más flexible. 3Subvenciones por establecerse en el país vecino. 3Suelo industrial barato o/y abundante 3Impuestos más bajos 3Bajo coste de la mano de obra 3


El producto ha de fabricarse cerca de las zonas de extracción de la materia prima. 3

Utilizar la mano de obra muy experimentada en la actividad de mi empresa 3La fabricación en la región vecina permite acompañar la evolución de las preferencias locales. 3

ESTRUCTURA oRGANiZATiVA DE LA ACTiViDAD DE FABRiCACióN EN PoRTUGAL Sí %

Constitución de una nueva sociedad total o mayoritariamente poseída con la finalidad de fabricar en Alentejo 1 50,0

Compra de una empresa alentejana (total o mayoritariamente poseída) 1 50,0

Constitución de una nueva sociedad en la que participo minoritariamente 0 0,0

Compra de una empresa alentejana en la que participo minoritariamente 0 0,0

Sucursal de mi empresa de Huelva 0 0,0

¿Ha trasladado/contratado personal de

su país para trabajar en su establecimiento

en Alentejo?

Frec% con

empresa en Alentejo

¿Ha contratado trabajadores

alentejanos para trabajar en su

establecimiento portugués?

Frec% con

empresa en Alentejo

Sí 2 100,00 Sí 1 50,00No - 0,00 No 1 50,00

Total 2 100,00 Total 1 100,00Ns/Nc 16 Ns/Nc 16

Perfil del personal trasladado/contratado personal de su país para trabajar en su establecimiento en Alentejo Sí

% Con empresa

en Alentejo

Personal directivo 1 50,0Operarios o técnicos cualificados 2 100,0Trabajadores no cualificados 0 0,0

Razones para trasladar/contratar personal de su país para trabajar en su establecimiento en Alentejo Sí

% Con empresa en

AlentejoNo divulgar la tecnología de fabricación - 0,0Desconocimiento del mercado de trabajo alentajano. Lo que se traduce en dificultades para reclutar a los candidatos adecuados

- 0,0

El personal trasladado desde mi país transmite los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar las tareas y controlar el negocio

1 50,0

En general, el personal de mi empresa o país de origen está mejor cualificado que el de Portugal 1 50,0

3.9 EXPERIENCIA TRANSFRONTERIZA

Valore los resultados de su experiencia transfronteriza con la región vecina

EMPRESA HUELVA

EMPRESA ALENTEJo

Media (de 1 a 5 puntos) 4,5 4,7

Gráfico: Valoración media de la satisfacción de la experiencia comercial con la región vecina (media entre 1 y 5 puntos. Fuente: elaboración propia.

4,4

4,45

4,5

4,55

4,6

4,65

4,7

4,75

VALORACION MEDIAEXPERIENCIATRANSFRONTERIZA(Huelva)VALORACION MEDIAEXPERIENCIATRANSFRONTERIZA(Alentejo)


EXPERIENCIA TRANSFRONTERIZA EMPRESA HUELVA (%)

EMPRESA AENTEJO

(%)% de empresas que sí piensa incrementar

sus actividades transfronterizas en el futuro 93,3 100,0

% de empresas a las que las relaciones comerciales con la región vecina le han

permitido descubrir nuevas oportunidades de negocios al otro lado de la frontera

(vender a nuevos clientes/ vender otros productos/comprar, etc.)?

68,8 80,0

% de empresas para las que las relaciones comerciales con la región vecina han sido

su primera experiencia internacional38,9 66,6

Gráfico: Experiencia transfronteriza (media entre 1 y 5 puntos. Fuente: elaboración propia.

020406080

100120

% de empresasque sí piensa

incrementar susactividades

transfronterizas enel futuro

% de empresas alas que lasrelaciones

comerciales con laregión vecina lehan permitido

descubrir nuevasoportunidades de

% de empresaspara las que las

relacionescomerciales con laregión vecina han

sido su primeraexperienciainternacional


4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESSe presentan algunas recomendaciones susceptibles de ser tenidas en cuenta a la hora de potenciar la relación comercial entre ambas zonas. A efectos de facilitar la comparativa de los resultados obtenidos del estudio empírico realizado entre el empresariado onubense y el alentejano respecto a las relaciones comerciales existentes entre ambas regiones, se presenta tabla síntesis.

4.1 PRINCIPALES CONCLUSIONES OBTENIDAS DEL ESTUDIODE EMPRESAS ONUBENSES CON RELACIÓN COMERCIALCON EL ALENTEJO

La relación comercial entre Huelva y el Alentejo se encuentra en una fase incipiente y, por tanto, llena de posibilidades siempre y cuando se determinen actuaciones concretas para facilitarlas.

La valoración de la actividad comercial con el Alentejo resulta en una actitud proactiva para incrementar las relaciones comerciales futuras, toda vez que ha permitido al empresario onubense identificar nuevas oportunidades de negocio en Portugal.

Las fuentes de información formales deben tener presente esta situación y tomar las medidas para asegurar que la información disponible, tanto respecto a sus líneas de actuación/programas como a la identificación de oportunidades de negocio llega a las empresas.

La predisposición de las empresas onubenses encuestadas para incrementar sus relaciones comerciales con el Alentejo se verá favorecida por toda actuación que desde la administración se ponga en marcha para:

• La mejora de las infraestructuras de transporte y comunicaciones con esta región fronteriza.

• La mejora de las ayudas y subvenciones a la exportación.

• Mejorar la confianza en las instituciones del país vecino.

• Simplificación de la burocracia en las operaciones comerciales.

Las instituciones nacionales, regionales y provinciales, responsables de impulsar el comercio exterior, deben poner especial empeño en facilitar especialmente información que permita detectar las oportunidades de negocio en el país vecino.

La positiva imagen que en general tiene el empresario onubense del alentejano, debe aprovecharse para impulsar los negocios con la zona. Quizá la realización


de monográficos sobre Portugal y sus diversas regiones, su capacidad emprendedora, su nivel de innovación tecnológica en cada sector, sus estilos de negociación, etc., permita reducir el impacto que sobre las relaciones comerciales pudiera tener la percepción de un alentejano menos arriesgado, emprendedor e innovador de lo que resultaría deseable para el onubense.

En general, la empresa onubense dedica tiempo y recursos a una actividad de comercio internacional que forma parte de su estrategia, reconociendo un gran nivel de conocimiento sobre las posibilidades de su producto. Es por ello que no suelen recurrir a servicios oficiales y/o asociaciones empresariales para solicitar ayudas técnicas y/o financieras (aspecto éste que por otra parte fue identificado como poco impulsor de la actividad comercial internacional). El aspecto más débil de la cultura de internacionalización de la empresa se encuentra nuevamente en la falta de información (concretamente sobre programas/proyectos comunitarios de apoyo a la internacionalización). Nuevamente, por tanto, es la información, pilar básico de la actividad comercial con el exterior, el aspecto que requiere ser reforzado a efecto de mejorar y/o potenciar la actividad de internacionalización.

La actividad comercial con el Alentejo podría catalogarse de incipiente, como podría deducirse por el hecho de las estructuras comerciales tan sencillas diseñadas para ello (venta directa/compra directa), así como por el hecho de que, en los pocos casos en los que se ha creado una sociedad, se haya recurrido a la contratación/traslado de personal español a Alentejo (principalmente operarios o técnicos cualificados), como forma de facilitar la transmisión del know-how y por considerar una mayor cualificación del personal español.

Las motivaciones de la empresa onubense para vender en Alentejo se basan fundamentalmente en el aprovechamiento de la imagen positiva de España, la creencia de una superioridad de la calidad de los productos onubenses (aunque no tanto en mejores precios) y el aprovechamiento de la similitud en gustos de los clientes de ambas regiones.

Sin embargo, es susceptible de mejora la percepción de las nuevas oportunidades de negocio que puede suponer trabajar con el Alentejo, por ejemplo, de cara a acceder a otras regiones/países de habla portuguesa, así como la posibilidad de integrar procesos de producción con empresas de Alentejo para obtener sinergias. Este último aspecto resulta muy importante, pues permitiría el diseño de estrategias conjuntas, al disponerse de un mayor y más exacto nivel de información y conocimiento (aspecto éste identificado como un elemento clave para favorecer las relaciones comerciales internacionales).

La relación comercial que mantiene la empresa onubense con Alentejo es fundamentalmente de carácter exportador/vendedor. Por tanto, es aún posible trabajar para crear relaciones comerciales más complejas que incluyan la compra y/o la creación de sociedades. La información es la clave para poder percibir

las ventajas derivadas de estas nuevas formas de cooperación transfronteriza. Entre estas ventajas podrían citarse la diversificación de aprovisionamientos y/o la mejora de costes de abastecimiento/producción/distribución.

4.2 PRINCIPALES CONCLUSIONES OBTENIDAS DEL ESTUDIODE EMPRESAS ALENTEJANAS CON RELACIÓN COMERCIALCON HUELVA

Una primera constatación es el reducido número de empresas alentejanas con actividad internacional (venta/exportación y compra/importación) con la Provincia de Huelva (14% de las empresas del Alentejo con relaciones comerciales con España). Aún así, reportan experiencias exitosas en este dominio, dejando alguna confianza en cuanto al mantenimiento/refuerzo de su actividad internacional en la Provincia de Huelva y en cuanto a la posibilidad de que otras empresas alentejanas sigan sus pasos y se atrevan con experiencias semejantes. Es también significativo que la actividad comercial con la Provincia de Huelva ha permitido a las empresas alentejanas identificar nuevas oportunidades de negocio en España.

Para algunas empresas la actividad exportadora representa una parcela muy significativa de sus ventas totales, lo que quiere significar que tendrán ya una actividad internacional consolidada y un importante capital de conocimiento y experiencia internacional/transfronteriza acumulada, que puede también apoyar nuevas actividades internacionales, no sólo en España/Provincia de Huelva.

Queda claro que las empresas alentejanas privilegian las fuentes informales como vehículo para la identificación de oportunidades de negocio en el exterior y obtención de información, con excepción de las ferias, exposiciones y otras iniciativas similares. Las fuentes de información formales deben, pues, tener presente esta situación y tomar las medidas para asegurar que la información disponible respecto a sus líneas de actuación/programas y la identificación de oportunidades de negocio llega a las empresas.

La predisposición del empresario alentejano para emprender iniciativas comerciales con empresas onubenses se ha visto positivamente influenciada por factores de proximidad lingüística, geográfica y cultural, así como por un clima de confianza y respeto mutuo, lo cual se sedimenta en un histórico de equilibrio y cumplimiento de los acuerdos firmados entre las partes. Es necesario preservar y sedimentar este capital de confianza y saber sacar partido del mismo en el futuro. Es necesaria más divulgación sobre las relaciones comerciales con los onubenses, que pongan de manifiesto las potencialidades y los factores a que habrán de atender los empresarios que decidan emprender una iniciativa internacional en la Provincia de Huelva. Se cree, pues, que la predisposición de


las empresas alentejanas encuestadas para iniciar/incrementar sus relaciones comerciales con la Provincia de Huelva se verá seguramente favorecida por toda actuación que desde la administración se ponga en marcha para:

• Desarrollar y hacer accesible información práctica y concreta sobre los mercados (redes de transporte, modelos de distribución, publicidad y promoción, aspectos legales).

• Desarrollar y hacer accesible información sobre las oportunidades de negocio o que permita detectar oportunidades de negocio.

• Seguir mejorando las infraestructuras de transporte y comunicaciones con las regiones transfronterizas y, por ende, con la Provincia de Huelva.

• Mejorar de las ayudas y subvenciones a la exportación.

• Mejorar la confianza en las instituciones del país vecino.

• Simplificación de la burocracia en las operaciones comerciales.

Es un hecho que las empresas alentejanas entienden sus iniciativas internacionales, y en particular las realizadas con la Provincia de Huelva, como actividades estratégicas. La inclusión de esas actividades en la estrategia general de la empresa, la dedicación de los recursos y la atención prestada a las mismas, y el conocimiento de los mercados en los cuales operan, lo ponen de manifiesto fehacientemente. Ello conforma un factor determinante en términos de desarrollo de una cultura de internacionalización que, en complemento con lo antes referido (especialmente en cuanto a la expresión de las ventas exteriores sobre el total de ventas), consideramos se extiende a la mayoría de las empresas encuestadas. Aun así, cabe enfatizar la reducida importancia de las entidades oficiales y de las asociaciones empresariales en ese proceso. La indiferencia manifestada por las empresas alentejanas respecto a esas entidades, comprobada por la escasez de solicitudes de información sobre apoyos técnicos y financieros y por la falta de información sobre programas/proyectos comunitarios de apoyo a la internacionalización, lo pone de relieve.

Las empresas alentejanas optan por estructuras comerciales sencillas, con todo lo que esa opción puede comportar de positivo y de negativo. Es necesario tener en cuenta que una parte significativa de las empresas objeto de estudio han tenido en España su primera experiencia internacional, por lo que no extraña el recurso al apoyo de terceros (representantes, distribuidores, etc.) en lugar de la creación de una estructura comercial en el destino, sea propia o compartida con otras empresas alentejanas/portuguesas y/o onubenses/españolas. Las estructuras de apoyo a la actividad internacional son, pues, incipientes y, por tanto, susceptibles de evolución hacia estructuras más complejas, propias o compartidas, si bien la tradición de acciones de cooperación empresarial no es una característica de las empresas/empresarios de la región del Alentejo.

Las motivaciones de las empresas alentejanas para exportar a España se relacionan con el intento de expandir negocios ya existentes, la posibilidad de diversificar riesgos al vender en varios mercados, la posibilidad del incremento de ventas asociado a la exportación a España, permitir una mayor ocupación de la capacidad de fabricación y reducir los costes de producción, y la calidad de sus productos por comparación con los producidos por competidores de la Provincia de Huelva, al contrario de lo que ocurre con los costes de producción, factor que los empresarios alentejanos asumen como punto débil en comparación con los competidores de la Provincia de Huelva. Un aspecto interesante es la convicción de los empresarios alentejanos de que la imagen de Portugal en España no resulta un factor favorable a las exportaciones.

Por último, la reducción de la dependencia de los proveedores, y con ello la reducción del riesgo asociado, y la adquisición de productos a precios más reducidos, son los factores que más determinan la opción de compra/importación en la Provincia de Huelva.

Relaciones comerciales HUELVA-ALENTEJo

Relaciones Comerciales ALENTEJo-HUELVA

1. PERCEPCióN DE oPoRTUNiDAD DE NEGoCioA través de ….

Principalmente fuentes informales:

- Información suministrada por colegas, proveedores, clientes, amigos (36%).

- Conocimiento previo a través de viajes turísticos o de negocios (36%).

- Iniciativa de empresas alentejanas (22,2%).

Fuentes formales:

- Realización de investigaciones propias (27,8%).

- Nulo uso de Internet.

SATISFACCIÓN MEDIA CON LA INFORMACIÓN OBTENIDA: 3,6 sobre 5

Principalmente fuentes informales:

- Información suministrada por colegas, proveedores, clientes, amigos (63,6%).

- Conocimiento previo a través de viajes turísticos o de negocios a la Provincia de Huelva (45,5%).

- Internet (36,4%).

- Iniciativa de empresas onubenses (36,4%).

Fuentes formales:

- Participación en ferias, exposiciones y iniciativas similares (63,6%).

- Consulta de informes, revistas y otras publicaciones sobre el mercado de Huelva (18,2%).

- Instituto de Comercio Exterior de Portugal (ICEP) / Agencia de Inversiones y Comercio Exterior de Portugal (AICEP) (18,2%).

SATISFACCIÓN MEDIA CON LA INFORMACIÓN OBTENIDA: 4,0 sobre 5


2. iMPULSoRES: MARCo iNSTiTUCioNAL FoRMALLos factores de tipo institucional facilitadores de la venta/exportación son…

Eliminación de aranceles, libre circulación de capitales, etc. (4,5 sobre 5).

Mejora de transportes y comunicaciones (4,2 sobre 5).

Reducción del riesgo de cambio por implantación del euro (3,8 sobre 5).

Las ayudas y subvenciones del país de origen a la exportación se perciben como poco impulsoras (media de 1,6 sobre 5).

Eliminación de aranceles, libre circulación de capitales, etc. (4,0 sobre 5).

Reducción del riesgo de cambio por implantación del euro (3,9 sobre 5).

Mejora de transportes y comunicaciones (3,8 sobre 5).

Simplificación de la burocracia en las operaciones comerciales e inversiones en el exterior (3,6 sobre 5).

Ayudas y subvenciones del país de origen a la exportación o al establecimiento en el país vecino (media de 2,0 sobre 5).

3. DiFiCULTADES DE TiPo iNSTiTUCioNALfactores de tipo institucional limitadores de la venta/exportación

En general son relativamente bajas las dificultades de tipo institucional percibidas (medias por debajo de 2 sobre 5).

Principal factor limitador: La falta de información práctica y concreta sobre oportunidades de negocio en el territorio vecino (media de 3,3 sobre 5).

En general son relativamente bajas las dificultades de tipo institucional percibidas (medias por debajo de 2 sobre 5).

Principal factor limitador: La falta de información práctica y concreta sobre oportunidades de negocio en el territorio vecino (media de 2,6 sobre 5).

4. NiVEL DE CoNFiANZA EN LoS SoCioSEn general el nivel de confianza es elevado. Los principales factores determinantes de la relación positiva:

- Proximidad geográfica (media 4,8 sobre 5).

- Idioma similar (media 4,7 sobre 5).

- Los alentejanos confían en su empresa (media 4,6 sobre 5).

- Trato correcto recibido de los alentejanos (media

4,6 sobre 5).

El aspecto que menos favorece la confianza en los alentejanos:

- Percepción de poco asunción de riesgo, emprendimiento e innovación (media de 2,7 sobre 5).

En general el nivel de confianza es elevado. Los principales factores determinantes de la relación positiva son:

- Idioma similar (media de 4,2 sobre 5).

- Las relaciones con los onubenses suelen ser equilibradas (media de 4,1 sobre 5).

- Los onubenses confían en su empresa (media 4,1 sobre 5).

- Trato correcto recibido de los onubenses (media 4,0 sobre 5).

- Proximidad geográfica (media 3,9 sobre 5).

Los aspectos que menos favorecen la confianza en los onubenses son:

- Percepción de inexistencia de diferencias relevantes en la forma de negociar de los onubenses frente a las empresas portuguesas (media de 3,0 sobre 5).

5. CULTURA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESAFactores que más favorecen la cultura de internacionalización:

- Buen conocimiento de las posibilidades de la empresa en el mercado de Alentejo (media 4,6 sobre 5).

- Integración de las actividades internacionales en la estrategia general de la empresa (media 4,2 sobre 5).

- Aplicación suficiente de recursos y atención (media 3,9 sobre 5).

Factor que menos favorece la cultura de internacionalización con Alentejo:

- Recepción de información periódica sobre proyectos comunitarios de apoyo a la internacionalización de las empresas (media 1,7 sobre 5).

Factores que más favorecen la cultura de internacionalización:

- Integración de las actividades internacionales en la estrategia general de la empresa (media 4,3 sobre 5).

- Buen conocimiento de las posibilidades de la empresa en el mercado de la Provincia de Huelva (media 4,0 sobre 5).

- Aplicación suficiente de recursos y atención (media 3,6 sobre 5).

Factor que menos favorece la cultura de internacionalización con la Provincia de Huelva:

- Apoyo técnico y financiero por parte de las entidades oficiales y de las asociaciones empresariales al proceso de internacionalización (media de 2,8 sobre 5).

- Recepción de información periódica sobre proyectos comunitarios de apoyo a la internacionalización de las empresas (media 3,0 sobre 5).

6.FINALIDAD VENDEDORA/EXPORTADORAPorcentaje exportaciones sobre ventas totales:

25% empresas menos del 10% ventas totales; 20% más del 50%.

Porcentaje exportaciones a Portugal sobre el total de exportaciones:

40% empresas entre el 50-100% exportaciones; 33% empresas el 100% exportaciones.

Porcentajes exportaciones a Alentejo sobre total exportaciones Portugal:

25% empresas menos del 10% exportaciones a Portugal; 25% empresas entre el 10-25% exportaciones a Portugal; 31,3% empresas el 100%.

Motivaciones para exportar a Alentejo:

- imagen positiva de España que ayuda a vender (media 4,2 sobre 5).

- forma de expansión de negocios existentes (media de 3,9 sobre 5).

- Productos de mayor calidad que los de Alentejo (media de 3,8 sobre 5).

- Gustos similares de los alentejanos (media de 3,8 sobre 5).

Porcentaje exportaciones sobre ventas totales:

37,5% de las empresas entre el 10-25% de las ventas totales; 12,5% entre el 25-50%; 50% entre el 50-100%.

Porcentaje exportaciones a España sobre el total de exportaciones:

12,5% de las empresas menos del 10%; 25% entre el 25-50%; 50% entre el 50-100%; 12,5% la totalidad de las exportaciones.

Porcentajes exportaciones a la Provincia de Huelva sobre total exportaciones a España:

71,4% de las empresas menos del 10%; 14,3% entre el 10-25%; 14,3% entre el 50-100%.

Motivaciones para exportar a la Provincia de Huelva:

- Forma de expansión de negocios existentes (media de 4,3 sobre 5).

- Diversificación de riegos al vender en varios mercados (media de 4,13 sobre 5).

- Ocupación de la capacidad de fabricación y reducción de costes de fabricación por incremento de las ventas (4,0 sobre 5).

- Productos de mayor calidad que los de la Provincia de Huelva (media de 4,0 sobre 5).


- Lograr ventas adicionales debido a la competencia en el mercado nacional (media de 3,8 sobre 5).

7. FINALIDAD COMPRADORA/IMPORTADORAMotivaciones para comprar/importar de Alentejo:

- Diversificación de fuentes de aprovisionamiento para evitar desabastecimiento.

- Diversificación de fuentes de aprovisionamiento para tener más referencias y mejorar capacidad negociadora.

- Precios más baratos.

Motivaciones para comprar/importar de la Provincia de Huelva:

- Diversificación de fuentes de aprovisionamiento para tener más referencias y mejorar capacidad negociadora.

- Diversificación de fuentes de aprovisionamiento para evitar desabastecimiento.

- Precios más baratos.

8. FINALIDAD FABRICACIÓN EN LA REGIÓN VECINAMotivaciones para fabricar en Alentejo:

- Posibilidad de ahorrar costes de transporte y servir con rapidez.

- Existencia de una red de proveedores eficientes y próximos a mis instalaciones.

Ninguna de las empresas alentejanas encuestadas dispone de cualquier estructura de fabricación en la Provincia de Huelva.

9. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ACTIVIDAD VENDEDORA/EXPORTADORA

Uso de estructuras que no requieren grandes recursos: venta directa (77% de los casos).

Estructuras en general sencillas, poco exigentes en cuanto a la disponibilidad de recursos: distribuidor español (75%); venta directa (50%); representantes (comisionistas) por cuenta propia de la Provincia de Huelva (37,5%); canguros/corsarios (25%); red comercial propia total o mayoritariamente poseída (25%); red comercial compartida con otros socios de Alentejo o de Portugal (12,5%).

10. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ACTIVIDAD COMPRADORA/IMPORTADORA

Uso de estructuras que no requieren grandes recursos: compra directa (75% de los casos).

Estructuras sencillas, poco exigentes en cuanto a la disponibilidad de recursos: compra directa (80%); un representante (comisionista) compra para la empresa en la Provincia de Huelva (20%).

11. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA FABRICACIÓN EN LA REGIÓN VECINA

Constitución de una nueva sociedad total o mayoritariamente controlada y compra de una empresa alentejana (total o mayoritariamente controlada).

Ninguna de las empresas alentejanas encuestadas dispone de cualquier estructura de fabricación en la Provincia de Huelva.

12. PERSONAL- Contratación/traslado de personal español a Alentejo(100% de los casos). 100% operarios o técnicos cualificados, 50% además, personal directivo. Motivos: facilidad de transmisión del know-how y consideración de una mayor cualificación del personal español

- Contratación de personal Alentejano para trabajar en el negocio en Portugal (50% de casos)

No aplica.

13. EXPERIENCIA TRANSFRONTERIZAValoración media de los resultados de la relación con Alentejo: 4,5 sobre 5.

Intención de incrementar actividad con el Alentejo: Sí el 93,3%.

Los negocios con Alentejo han permitido descubrir nuevas oportunidades de negocio en Portugal: Sí el 68,8%.

¿La relación comercial con Alentejo es la primera experiencia internacional?.

No el 58,8 % de los casos.

Valoración media de los resultados de la relación con Huelva: 4,7 sobre 5.

Intención de incrementar actividad con Huelva: Sí el 100,0%.

Los negocios con la Provincia de Huelva han permitido descubrir nuevas oportunidades de negocio en España: Sí el 80,0%.

¿La relación comercial con Huelva es la primera experiencia internacional?.

No el 33,3% de los casos.


5. BIBLIOGRAFÍACámara de Comercio Industria y Navegación de Huelva. Bases de datos.

Coelho Paquete, B. (2006) “La cooperación empresarial Algarbe-Huelva. Situación actual, potencialidades y perspectivas futuras”. Tesis Doctoral. Universidad de Huelva.

Coelho Paquete, B., Vargas Sánchez, A. (2008) Cooperação empresarial transfronteriça Algarve/Huelva. Oportunidades perdidas?, INUAF STUDIA (11), p. 9-28.

Comisión de Coordinación y Desarrollo Regional del Alentejo. Diagnóstico Prospectivo Regional (PROT Alentejo), noviembre 2007. (http://prot.ccdr-a.gov.pt/area-publica/prot-documentos)

ICEX, Instituto de Comercio Exterior de España. Bases de datos.

INE, I.P., Portugal, 2007. O Território: Região Alentejo.

(http://www.ine.pt)

INE, I.P., Portugal, 2009, Anuário Estatístico da Região Alentejo 2008.

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Vargas Sánchez, A. (2001). La cooperación empresarial entre Huelva y Portugal. III Seminario Hispano-Luso de Economía Empresarial.

Vargas Sánchez, A. (2003). O Algarve, a Província de Huelva e a cooperação empresarial, Dos Algarves, p. 43-49.

Vargas Sánchez, A., Coelho Paquete, B. (2005) A cooperação entre empresas da provincia de Huelva e da região do Algarve: una abordagem empírica., VII Encontro Hispano-Luso de Economía Empresarial. Compêndio da Investigação Apresentada., Faro, Universidade do Algarve, ESGH, p. 12-21.


Este estudio ha sido parcialmente financiado por los proyectos de investigación NEIVECON (Ministerio de Ciencia y Educación 2006-04046-002), ENVINOVA (DGUCM, Dirección General de Universidades de la Comunidad de Madrid, 2008-00033-001) y 2011-00033-001 por el Ministerio de Ciencia y Educación. El contenido de esta publicación es de exclusiva responsabilidad de los autores.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL ESPAÑOL COMO BASE DEL TURISMO IDIOMÁTICOinmaculada Piédrola [email protected]

Carlos Artacho [email protected]. de Estadística, organización de Empresas y Economía AplicadaFacultad de Ciencias del TrabajoUniversidad de Córdoba.C/ Adarve, 30 ,14071 Córdoba (SPAIN)

Eduardo J. Villaseca [email protected].

Dpto. de Estadística, organización de Empresas y Economía AplicadaFacultad Derecho y Cienc. Eco. y Empr.Universidad de CórdobaPuerta Nueva S/N 14071-Córdoba (SPAIN)


RESUMENLa creciente difusión del español en el mundo está impulsando su papel como lengua vehicular o linking language en las empresas multinacionales. En esta investigación nos centramos en conectar el avance de la internacionalización del español con la creciente demanda de productos culturales (edición, turismo y cinematografía, etc.) y en la repercusión turística y económica de la enseñanza del español como lengua extranjera (ELE).

En este último sentido, se realizó un estudio empírico durante 2010, consistente en una combinación de encuestas, entrevistas personales y observaciones de campo con el objetivo de resaltar la importancia de este segmento turístico en una ciudad Patrimonio de la Humanidad como Córdoba y, al mismo tiempo, analizar el perfil del turista idiomático que elige dicha localidad como destino para su estancia lingüística y su universidad como centro de enseñanza.

Los resultados del trabajo muestran que este tipo de turismo presenta una mayor duración de estancia que el turismo convencional, y que los visitantes quedan muy satisfechos, tanto con la ciudad como con la universidad que les acoge.

Palabras clave: Internacionalización español / lengua vehicular / turismo idiomático / Córdoba.

1. LA RELEVANCIA DEL IDIOMA ESPAÑOL

1.1 INTRODUCCIÓN

Según Alonso y Gutiérrez (2007), el consumo de los recursos naturales implica un proceso de agotamiento. Por el contrario, la lengua no sólo no se desgasta ni agota, sino que se enriquece. Su valor se acrecienta a medida que se expande su consumo. (Jiménez Jiménez, 2006; Jiménez Redondo, 2006) En el gráfico 1 quedan recogidas las principales características económicas de la lengua.

Gráfico 1. Características económicas de la lengua.

Fuente: Alonso Rodríguez (2006).

El español es en la actualidad la segunda lengua de comunicación internacional. Siguiendo a López Morales (2006), son varios los factores que contribuyen a ello, entre los que cabe destacar sus condiciones demolingüísticas, su peso demográfico y su relativa homogeneidad. Si se entiende que la misión fundamental de una lengua es propiciar la comunicación, resulta evidente que ese valor de uso se verá incrementado de acuerdo con el número potencial de canales de comunicación y de las comunicaciones que se hagan en esa lengua (Dalmazzone, 2000).

Por lo tanto, como vehículo de comunicación el español está ligado al número de personas que lo hablan, como lengua nativa unificada en veintidós países, con una población de hispanohablantes en EEUU. que ronda los cuarenta millones de residentes y unos diez más en situación irregular.

Por otra parte, su relevancia económica está asociada a su uso en la actividad empresarial. En consecuencia, el mercado potencial de estudiantes de español, su uso como segunda lengua, el desarrollo económico de los países de habla hispana y la internacionalización de sus empresas, condicionarán su potencial económico (Durán Herrera, 2006).

UN BIEN NO APROBABLE

UN BIEN SIN COSTE DE PRODUCCIÓN

UN BIEN CON COSTE ÚNICO DE ACCESO

UN BIEN QUE NO SE AGOTA CON SU USO

UN BIEN CON VALOR DE USO QUE SE INCREMENTA CON EL

NÚMERO DE USUARIOS

CARACTERÍSTICAS DE LA LENGUA


1.2 LA ECONOMÍA DEL ESPAÑOL

Aunque resulta prácticamente imposible cuantificar el valor económico de una lengua, Martín Municio (2003) en proyección a 2004, estimó su valor en el 15% del PIB de España, sumando todas las actividades relacionadas con la lengua; es decir, aproximadamente 150.000 millones de euros (Cancino, 2006). A partir de estos datos, y con nuevas y más amplias perspectivas de análisis sobre el valor económico del español, algunos autores (Alonso Rodríguez, 2007 y 2009) y (García, Alonso y Jiménez, 2010) con proyecciones hasta 2010 confirman, con importantes matices y ampliaciones, lo entonces aportado.

Se han utilizado dos técnicas complementarias: la primera, basada en la selección de productos y la posterior determinación de su valor de mercado; la segunda supone una novedad metodológica, sustentada en la selección de colectivos de trabajadores que, dentro de las empresas, realizan tareas para las cuales el idioma es materia prima esencial. El resultado combinado de ambas técnicas revela de un modo más preciso y fundamentado la importancia que tiene el idioma español para el crecimiento económico, en términos de renta y empleo.

Desde 2000 a 2007 el valor económico del español en el PIB aumentó en un punto porcentual, del 14,6% al 15,6%; lo que ha significado un alto incremento en términos monetarios (de 92.000 millones de euros en 2000 a 164.000 en 2007).

En términos de empleo, las cifras son más elocuentes. En esos años se habría pasado de casi 2,6 millones de puestos de trabajo relacionados con el español en 2000 (el 15% de la ocupación) a cerca de 3,5 millones en 2007 (el 16,2%); esto es, unos 900.000 puestos de trabajo más en sólo siete años.

En el Congreso Internacional sobre “El español como valor y recurso cultural, turístico y económico” celebrado en Salamanca en noviembre de 2008, la profesora Sanz Sáiz (2008) expuso un estudio realizado por la Universidad de Granada (UGR) para determinar la repercusión económica del turismo idiomático en Granada (centrado en los alumnos que eligen la UGR como centro de enseñanza de español). Así, se pudo comprobar que el 10% del Producto Interior Bruto de la provincia era debido al alto número de alumnos foráneos que se matriculaban en dicha universidad –tanto nacionales como extranjeros–; cifra comparable al PIB generado por el sector granadino de la Construcción.

1.3 GLOBALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DELESPAÑOL

La globalización, entendida como el proceso de mundialización de la economía y, por tanto, del mercado de la información, la comunicación y la cultura, afecta a los ámbitos de relación y las formas de interacción que garantizan la

cohesión interna de cada comunidad lingüística. (Simón Ruiz, 2010). El proceso de globalización económico y cultural es un hecho ineludible, por los menos desde los últimos veinte años, y está ocasionando una homogenización cultural, que necesariamente provoca la desaparición de culturas y lenguas minoritarias; como muchas de las pertenecientes a los grupos autóctonos americanos.

También Jacob Marschak (1965), reconocido como el padre de la Economía de la lengua, concebía a ésta como el sistema más desarrollado de comunicaciones entre las organizaciones humanas. Es decir, es un medio de intercambio, una especie de moneda única cuyo uso reduce los costes de transacción (Jiménez y Narbona, 2007).

En una economía globalizada (integrada) sobresalen muchos dominios lingüísticos. Uno de carácter global, –el inglés (Garrido Medina ,2010)–, y otros como el francés, portugués, chino, japonés, alemán, italiano, ruso, etc., en los que el español va ganando proyección exterior como segunda lengua (Brasil, EEUU) por encima del francés y otras lenguas muy habladas.

Según García, Alonso y Jiménez (2010) el grupo de dominio nativo del español, pronto alcanzará al del inglés y crece más rápido que el chino, de lejos la lengua con el mayor grupo nativo del mundo; sólo el árabe crece significativamente más que el español. El español, lengua hablada por 440 millones de personas en todo el mundo, y cuyo poder de compra atribuyéndoles la renta media de sus países- pueden cifrarse en torno del 9% del PiB mundial, se convierte en un poderoso argumento de interrelación económica para el conjunto de países de habla hispana. En el caso de España, una vez alcanzada la madurez de su tejido empresarial, precisa una proyección activa hacia el exterior, es muy relevador del aprovechamiento de esa ventaja.

Desde una perspectiva internacional se puede señalar que el español ocupa el tercer lugar, por detrás del inglés a poca distancia del francés (que es la lengua oficial en 27 países) y por delante del hindú, el ruso y el chino.

Si el español ha de desempeñar algún papel en el mundo del futuro, será por su capacidad de atracción como segunda lengua, que brota no solo de las dimensiones del grupo de sus hablantes, sino además de su utilidad económica y su prestigio cultural.

Siguiendo a Ruiz Zambrana (2009) y García Delgado, et al. (2010) podemos resumir en los siguientes puntos el fenómeno de la internacionalización del español:

• El elevado índice de natalidad en Iberoamérica. (Molina Sánchez, 2006).

• El avance del proceso de globalización económica, política y cultural, con una amplitud que en nuestra época va mucho más allá de lo alcanzado en cualquier momento histórico. La creciente apertura de las economías


iberoamericanas, acompañada de una fuerte internacionalización empresarial en los casos de España, México, Chile, Argentina y Colombia.

• El despliegue de la sociedad del conocimiento, cuyo principal soporte-–de lo que se sabe y de cómo se transmite lo que se sabe– es la lengua. La hegemonía de la red de redes lo ilustra inequívocamente; no en vano, la semilla, la clave fundacional de Internet es la idea de intercambio de información y conocimiento.

• El interés por el español –tanto comercial como cultural– de los países no hispano-hablantes (Instituto Cervantes, 2006).

• El mantenimiento como idioma oficial en instituciones internacionales clave.

Además de estas razones, podemos tener en cuenta otras como:

• Se trata de una lengua con una tradición literaria muy importante.

• Es un idioma relativamente uniforme por su sistema vocálico simple o por tener un léxico básico compartido.

• Es una lengua geográficamente compacta: la mayor parte de los países hispano-hablantes ocupan territorios contiguos.

1.4 EL PROCESO DE GENERACIÓN DE EMPRESAS MULTINACIONALES

Siguiendo a Jiménez y Narbona (2010) hay dos factores esenciales en los que se fundamentan los modelos de gravedad que pueden servir para medir del valor del español y, haciendo un símil con la cosmología newtoniana: “Dos países mantendrán unas relaciones económicas tanto más intensa cuanto mayor sea su tamaño y menor la distancia que los separa”.

A priori, el idioma constituye una plataforma potencial para el desarrollo de las fuerzas globalizadoras en ámbitos como: los movimientos migratorios, inversiones y desarrollo de proyectos empresariales. Esta idea es apoyada por la evidencia de corrientes migratorias recientes (entre España y América Latina) e importantes flujos de movimientos de capitales (inversiones de España e implantación de empresas españolas en América Latina).

La distancia cultural puede ser un factor desencadenante del proceso de internacionalización de la empresa (y de su nivel de multinacionalización). Las empresas comienzan su fase de internacionalización a través de los países más próximos culturalmente hablando. La experiencia ganada en éstos como empresa multinacional puede constituir un factor favorable para su expansión en lugares más distantes desde el punto de vista cultural e institucional.

En resumen, podemos destacar que una lengua común crea redes de confianza e identidad cultural. En una palabra, podemos decir que aproxima.

Esta aproximidad cultural y lingüística facilita la entrada y penetración de mercados, ya que exige una menor inversión en adaptaciones a lo local. Las barreras lingüísticas entre el país de origen –sede central de la empresa matriz– y los países de destino de las filiales –con diferentes idiomas– pueden tener múltiples efectos: conflicto de relaciones matriz-filial, efectividad en la transmisión y difusión del conocimiento, efectividad en la formación de personal, etc.

También hay que tener en cuenta que a través de la lengua es como se determinan y desarrollan las estrategias y las políticas de la empresa. En una empresa multinacional de localización multilingüe, la elección del idioma o idiomas de comunicación intraempresa ha de ser parte integrante de su organización y de su estrategia internacional. Una buena selección puede mejorar la comunicación en red, el aprendizaje y la creación de valor.

Siguiendo a Tamames Gómez (2009), las lenguas se han convertido en la “materia prima” de una enorme industria de alta rentabilidad y valor estratégico, favorecidas por el crecimiento exponencial de la interacción en un mundo globalizado.

1.5 LA LENGUA Y SU RELACIÓN CON EL CAPITAL SOCIAL

En el contexto de su caracterización económica, la lengua puede ser tratada como un bien preferente y, por lo tanto, se puede considerar como la precondición para la existencia del Capital Social. Éste es un atributo de las clases dominantes que lo utilizan para mantenerse en el poder y conservar sus privilegios. Tiene una connotación positiva para aquéllos que lo poseen, pero negativa para los excluidos, convirtiéndose en un instrumento de dominación y de perpetuación de determinadas relaciones sociales.

Por otra parte, ese capital social provoca que la pertenencia a un grupo tenga efectos beneficiosos para sus miembros, promueve la confianza y la reciprocidad en la interacción entre los miembros de la sociedad; lo cual sucede en casos de agregados humanos diversos, como una empresa, un barrio o una ciudad. Estos efectos beneficiosos se traducen en mejoras de la eficiencia productiva en el caso de empresas y mejoras en el estatus socioeconómico de los individuos. El lenguaje, por tanto, tiene un papel importante en la creación de capital social, y esto es especialmente importante en el caso de los inmigrantes que residen en un país con una lengua distinta a la suya.


1.6 EL POTENCIAL DEL ESPAÑOL COMO RECURSOTURÍSTICO

En este contexto anteriormente señalado, cabe apuntar que el aprendizaje del español es una necesidad básica y un mecanismo de integración de Iberoamérica, por lo tanto, posee un considerable potencial de desarrollo.

Según Turespaña (2008), de la definición de turismo de la Organización Mundial del Turismo (OMT) en 1991, podemos definir el turismo idiomático como “las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno natural por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con el fin de hacer una inmersión lingüística en un idioma distinto al de su entorno natural”.

De todos es conocido que una de las principales fortalezas de la economía española radica en su sector turístico (Güemes Barrios, 2001). Aunque la actividad turística en nuestro país se suele identificar normalmente con sol y playa, existen diferentes vertientes emergentes entre las que destaca el turismo idiomático.

El auge de este nuevo segmento del sector turístico tiene repercusiones económicas positivas, no sólo en el empleo, sino también en todos aquellos aspectos relacionados con el turismo en general –transporte, hostelería, restauración, etc. –.

Los extranjeros que visitan nuestro país con el fin de aprender español demandan servicios similares a los solicitados por los turistas convencionales. La mayor parte de ellos son jóvenes de edades comprendidas entre los 14 y los 30 años –aunque también es significativo el número de los mayores de 55 años–, que combinan las actividades formativas con el conocimiento de la gastronomía y la cultura del entorno (Montero et al, 2010).

El sector público tiene un papel relevante en el desarrollo de las políticas de promoción y calidad que son necesarias para el desarrollo de ELE.

Según García Delgado et al (2010), el Programa Erasmus debe ser considerado dentro del ámbito de ELE, ya que supone una cifra muy importante de potenciales y reales estudiantes de español (más de 25.000 alumnos anuales con una estancia media de 6,5 meses por alumno que gastan en España 135 millones de euros), lo que les sitúa en el escalón más alto de toda la enseñanza ELE.

Los principales países que proporcionan turistas idiomáticos a España son Alemania, Estados Unidos y Francia, aunque se prevé que países de la Unión Europea como Polonia, República Checa y Hungría aporten en el futuro estudiantes con gran interés por el aprendizaje del español. Otros países muy importantes como clientes potenciales son los formados por el acrónimo BRIC (Brasil, Rusia, India y China), las cuatro economías emergentes.

El turismo idiomático no es una actividad originaria de España, ya que países como el Reino Unido, Francia o Alemania llevan mucho tiempo incluyéndolo en su actividad promocional, considerándolo un sub-segmento del turismo cultural (Huete, 2008). No obstante, en nuestro país, según datos de Turespaña (2008) y FEDELE (2009), se ha pasado de 130.000 turistas idiomáticos en el año 2000 a 237.600 en 2007. Es decir, el incremento de esta modalidad de turismo ha tenido un crecimiento medio del 9% anual. Las razones de este incremento se deben a las importantes campañas de comunicación llevadas a cabo, así como a la notoriedad que ha tenido Internet como canal de búsqueda de información.

En la actualidad, el turismo idiomático representa la llegada a España de alrededor de 200.000 turistas al año con un gasto medio diario superior al del turista estándar. El gasto promedio anual de los estudiantes de español es cercano a los 300 millones de euros y la estancia media de estos estudiantes es alta (3-4 semanas). Junto con la alta estancia media, destaca el alto gasto medio de los turistas idiomáticos.

Aunque se registra durante todo el año, este tipo de turismo tiene especial incidencia en los meses de primavera y verano. Esta circunstancia evidencia que el turismo idiomático –al igual que el turismo convencional– tiene un comportamiento estacional, pero menos acusado que este último (Baralo Ottonello, 2007).

Un rasgo fundamental del turismo idiomático es que su demanda se suele concentrar en los destinos urbanos, sobre todo en los que poseen una gran riqueza patrimonial y/o cultural. De esta manera, el posicionamiento de la imagen del destino (Taboada de Zuñiga, 2010) es un factor decisivo a la hora de su elección por parte de los turistas.

1.7 UNA OPORTUNIDAD PARA CÓRDOBA

El fortalecimiento de todo lo relacionado con la enseñanza del español para extranjeros puede significar nuevas oportunidades empresariales de generación de empleo a corto y medio plazo, debido a que Córdoba atesora el mejor pasado para afrontar el futuro En este sentido, gracias a su candidatura a la Capitalidad Cultural Europea 2016, la ciudad ha ido retomando de nuevo su esencia cosmopolita e integradora de culturas; avalada por una gran historia de tolerancia y convivencia multirracial.

Así, el viajero que llegue a la ciudad para aprender el idioma se encontrará inmerso en un entorno con una gran historia de tolerancia y convivencia multicultural. Por ello, es necesario conocer quién es el turista idiomático que elige nuestra ciudad para su estancia lingüística y cuáles sus motivaciones, para intentar adecuar los recursos turísticos a sus aspiraciones.


Córdoba posee grandes fortalezas que debe aprovechar para diversificar su modelo turístico y adaptarse a las nuevas tendencias de los mercados; donde las posibilidades de desarrollo económico local están estrechamente unidas a la especialización de la oferta de servicios. Por tanto, el objetivo principal de la presente investigación es analizar el perfil del turista idiomático que visita la ciudad, sus motivaciones y preferencias en los cursos ofertados.

En un estudio realizado por el Consorcio de Turismo de Córdoba (2009), se analizó la posición competitiva de Córdoba frente a cuatro ciudades de características similares (Sevilla, Granada, Salamanca y Toledo) que basan su posicionamiento general en un turismo cultural y urbano muy parecido al de Córdoba.

En casi todas las magnitudes cuantitativas manejadas se aprecia un claro dominio de la ciudad de Sevilla. No obstante, la ciudad con mayor poder de atracción para los turistas idiomáticos es Salamanca, seguida muy de cerca por Sevilla y Granada y, muy alejadas de éstas, Córdoba y Toledo. Es decir, no basta ser ciudad Patrimonio de la Humanidad para atraer más turismo.

El número de recursos monumentales y de arquitectura civil promocionados es muy similar entre Córdoba, Salamanca y Granada. La oferta en museos, desde el punto de vista cuantitativo, también es muy similar entre estas ciudades, a excepción de Toledo que se sitúa bastante por debajo del resto.

En cuanto a Andalucía, las ciudades analizadas poseen recursos turísticos naturales de diversa índole que pueden contribuir a la complementariedad de la oferta cultural existente. Son de destacar los casos de Córdoba y Granada. En el primero, por las sierras de Cardeña-Montoro, el parque de Hornachuelos y la Subbética; y en el segundo, por Sierra Nevada, las Alpujarras y la zona costera, entre otros. Sevilla, por su parte, ha sabido aprovechar las cuencas fluviales del Guadalquivir para crear diversos productos turísticos de interés en torno al río.

Por otra parte, el Consorcio de Turismo recoge un total de siete centros donde es posible estudiar español como lengua extranjera en Córdoba. Estos centros, como veremos, se ajustan a lo establecido en el siguiente apartado. Hay seis escuelas que podrían integrarse en el grupo de “Centros Privados de Español para Extranjeros” y un centro vinculado a la Universidad de Córdoba (UCOIDIOMAS), acreditado para realizar los exámenes preceptivos para la obtención del Diploma de Español como Lengua Extranjera (DELE).

De los datos que se ofrecerán más adelante, la oferta privada en la ciudad representaría tan solo el 4,37% de la oferta andaluza, lo que significa un porcentaje muy bajo en el contexto de la Comunidad Autónoma, líder en el campo del turismo idiomático a nivel nacional.

2. METoDoLoGÍA DEL ESTUDio EMPÍRiCoLa ausencia de un estudio exhaustivo del sector en Córdoba, que sirva de base para la definición de estrategias de marketing con las que poder atender a la demanda existente y potenciar la demanda futura en la ciudad, condujo a la puesta en marcha de esta investigación.

El análisis y diagnóstico del sector se ha realizado según un plan consistente en varias etapas. En primer lugar se realizó una revisión de la literatura científica; seguida de un trabajo de campo consistente en una combinación de encuestas, entrevistas y observaciones de campo. Dicho trabajo de campo se llevó a cabo durante el año 2010.

Tabla 1 Ficha técnica de la encuesta.

Ámbito geográfico Córdoba capital.

Universo de referencia Turistas idiomáticos que eligen la Universidad de Córdoba como centro de aprendizaje del español.

Población total 628 alumnos.

Tipo de encuesta Cuestionario semiestructurado (preguntas abiertas y cerradas).

Pre-test Pre-test de 20 encuestas para detectar posibles desviaciones y errores.

Procedimiento de muestreo Estratificación de la población por país de procedencia.

Trabajo de campo Enero-diciembre de 2010.

Tamaño de la muestra 221 casos válidos.

Error muestral 5,3 % (nivel de confianza α del 95%).

En cuanto a la encuesta, se diseñó con el objetivo de definir, analizar y evaluar la situación del turismo idiomático que elige como destino la ciudad de Córdoba y como centro de enseñanza la Universidad de la capital.

Las encuestas se basaron en un cuestionario de 22 ítems, que abordaban el perfil sociodemográfico del turista encuestado, la motivación para elegir Córdoba para su estancia lingüística en España, la valoración de los recursos turísticos de la ciudad, los aspectos más valorados de su estancia y el diseño deseable de los cursos de español. Las encuestas fueron difundidas a través de los Profesores de Español para Extranjeros, Coordinadores de Másteres Universitarios y por correo electrónico. El número de encuestados fue de 221, con un error muestral del 5,3 %.


3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNEl perfil sociodemográfico se define en la tabla 2 en la que se analiza las variables género, edad, situación laboral, país de origen y nivel de estudios finalizados.

Tabla 2. Características sociodemográficas de las personas encuestadas.

Variable % Variable %

Sexo

Varón 30,80%

Nivel máximo de estudios

Primaria 1,40%

Mujer 69,20% Secundaria 37,90%

Universitaria 51,60%

Postgrado 8,60%

Doctorado 0,50%

Edad

17-20 años 30,20%

País de origen

Alemania 13,10%

21-25 años 55,50% China 5,40%

26-30 años 10,90% Francia 5,40%

más de 30 3,40% Italia 9,00%

Marruecos 1,40%

Polonia 5,00%

Reino Unido 2,30%

Rusia 0,90%

Túnez 2,70%

USA 43,90%

Otros 10,90%

Para incrementar su oferta, la Universidad de Córdoba viene colaborando desde hace tiempo con diferentes instituciones de varios países:

• Virginia Commonwealth University (VCU, USA) para la realización del programa lengua y cultura en el verano de 2009.

• Universidad Sichuan (China), a través de Gestión Consultores, para un curso anual de español (cursos de inmersión con vistas a su integración en Grados de la UCO).

• CHINA VISTA EDUCATION GROUP.

• ADELANTE Osaka Japan.

• BRIDGES EDUCATION ABROAD. USA.

• Universidad de California.

• Virginia Commonwealth University (Richmond, USA).

En cuanto al sexo de los encuestados, no se ha detectado asociación con la edad (coeficiente de contingencia = 0,442; p = 0,079), ni con nivel de formación (coeficiente de contingencia = 0,234; p = 0,189), ni con el país de procedencia (coeficiente de contingencia = 0,429; p = 0,254.

Los alumnos procedentes de Alemania, Estados Unidos y China destacan por su dominio del inglés –en primer lugar–, seguidos por el español y el francés. En general, el 41,1% de los estudiantes encuestados dominan, además de su lengua materna, el inglés (26,9%), el español (12,3%), el francés (19,50%) y el italiano (2,3%).

Gráfico 2. Principales razones para realizar un curso de español.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Idioma de futuro

Cultura española

Futuro profesional

Mejorar pronunciación

Ciudad económica

Clima

Hospitalidad

POCO MEDIO BASTANTE

Como se puede observar en el gráfico 2, uno de los principales motivos que lleva a los alumnos a realizar un curso de español es el interés por la cultura española, seguido de la concienciación de que es un idioma de futuro y de la posible repercusión en su futuro profesional.

Para el 51,4% de los encuestados el número de horas ideales para un curso de español estaría comprendido entre 5 y 15 horas semanales, siendo la estancia ideal de tres a seis meses (49,6%) y de más de seis meses en el 39,3% de los casos. No se encuentran diferencias significativas por país de origen. Estos datos confirman los resultados obtenidos por Güemes Barrios (2001), en el sentido de que la estacionalidad de los turistas idiomáticos es mayor que la de los turistas convencionales.

Asimismo, cabe resaltar que el nivel de español de los alumnos es avanzado, en un 12,1% de los casos, y medio en un 68,2%.


3.1 PRINCIPALES RAZONES PARA ELEGIR CÓRDOBA COMODESTINO TURÍSTICO

Uno de los objetivos básicos de esta investigación es la valoración de las razones claves para elegir Córdoba como destino de turismo idiomático. Se presentaron en una escala de Likert de 5 puntos (1-poca importancia, 5-mucha importancia) diferentes aspectos relacionados con la elección del destino turístico. La valoración media de cada aspecto se presenta en el gráfico 3.

Como en comparaciones anteriores, no se ha detectado asociación entre las distintas variables del gráfico y el sexo de los estudiantes. Los valores del estadístico F de Snedecor para cada razón han sido de 0,522, 0,927, 0,408, 0,089 y 1,429, respectivamente, con un valor p asociado de 0,471, 0,338, 0,524, 0,766 y 0,235 (no significativo).

Gráfico 3. Valoración de las diferentes razones para elegir el destino turístico.

3.2 PRINCIPALES ACTIVIDADES QUE LE GUSTA REALIZARFUERA DE CLASE

Se preguntó a los encuestados acerca de las actividades preferidas en su tiempo de ocio. Se presentaron en una lista cerrada elaborada al efecto, mediante una escala tipo Likert de 5 puntos (1-baja preferencia, 5-alta preferencia). La valoración media de cada aspecto queda reflejada en la tabla 3.

Tabla 3. Actividades extraacadémicas preferidas.

En el gráfico 4 se muestran las actividades más atractivas para el alumno encuestado de acuerdo con su sexo. Como se puede observar, no existen diferencias significativas entre el género y las preferencias; salvo en el interés por el baile, literatura y cine, que son más valorados por las mujeres.

Gráfico 4. Actividades más atractivas según sexo.

No se ha encontrado asociación entre las variables y el sexo. El estadístico F de Snedecor toma el valor, respectivamente para cada razón, 0,522, 0,927, 0,408, 0,089 y 1,429, y tiene un valor p asociado de 0,471, 0,338, 0,524, 0,766 y 0,235 (no significativo). Con esto concluiríamos nuestra evaluación, diciendo que las razones para elegir Córdoba como ciudad para realizar una estancia de estudios y el sexo de los alumnos no muestran asociación.

En el gráfico 5 se muestran los canales de información más utilizados por los estudiantes. De acuerdo con el gráfico, en cuanto a las fuentes de información utilizadas para la elección del destino, destacan el centro de estudios como

Actividades MediaHablar en español con otros estudiantes 4,49Hacer excursiones 4,09Realizar visitas culturales 4,09Escuchar música en español 3,80Ver películas en español 3,67Aprender bailes típicos españoles 3,48Practicar deportes 3,40


principal canal con un 66,97%, Internet con un 15,38% y en tercer lugar las referencias de amigos y familiares con un 10,41%.

Gráfico 5. Canales de información utilizados para la elección del destino.

Para finalizar este epígrafe, hay que destacar el alto nivel de satisfacción del turista con su estancia lingüística en Córdoba. La información fue obtenida mediante una escala tipo likert de 5 puntos (1, poco satisfecho; 5, muy satisfecho). La valoración media fue de 4,15 puntos (véase gráfico 6).

Gráfico 6. Grado de satisfacción con la oferta idiomática de Córdoba.

La ciudad de Córdoba, tal y como se aprecia en los resultados derivados de los trabajos de campo, cuenta con un conjunto de elementos que la configuran como un destino turístico atractivo con un gran potencial. En la situación actual, el desarrollo de este potencial requiere de una clara definición estratégica, que incluya la selección de objetivos, la conceptualización de productos por segmentos y la selección de mercados prioritarios. La gama de productos turísticos que se ofrezca en un futuro debe ser amplia, abarcando desde productos muy completos y muy estructurados hasta productos más flexibles, que permitan una mayor autonomía.

4. CONCLUSIONESTodas las actividades ligadas al turismo idiomático aportan elementos para que sea un sector de vanguardia, estratégico y de enorme potencial de proyección hacia mercados exteriores en Córdoba. Por lo tanto, los centros de educación de Córdoba tienen que aprender a vender su docencia en la enseñanza de español. Es decir, usar el marketing para darse a conocer más y para que se aprecie lo que se está haciendo, ligando todo a la calidad y el prestigio.

Si el factor decisivo para emprender una estancia lingüística en España es la ciudad de destino, la ciudad debe darse a conocer mucho más en el exterior. Tarea que le corresponde principalmente a la Administración local. El efecto multiplicador de turistas es un hecho que está presente en el turismo lingüístico, que lo diferencia, caracteriza y lo hace más atractivo. La permanencia de largas estancias en el destino del turista idiomático provoca que muchos de ellos reciban visitas de otros turistas (familiares, amigos, compañeros de trabajo, etc.), que a su vez comunican a otros los atractivos que atesora el destino (el turista visitado a su vez por otros turistas y más turistas que visitan a los anteriores).

En este sentido, las universidades y las administraciones locales deben jugar un papel primordial, proyectando la imagen de sus respectivas ciudades en el extranjero y la importancia creciente del idioma español en todos los ámbitos. Por otra parte, no hay que olvidar el impacto que este tipo de turismo puede tener sobre la creación de puestos de trabajo, ya que el turismo idiomático está incluido −aunque de forma indirecta− en los llamados “Nuevos yacimientos de empleo” (NYE).

La posición de España como puente o nexo entre Europa y el resto de la comunidad hispanohablante puede colocarnos en una situación de privilegio con respecto al mercado europeo −o incluso el norteafricano, que pronto se acercará más a España después de su liberación política−. Existe un amplio margen para actuaciones globales entre las que pueden figurar, aparte de otras, los acuerdos para la realización de actividades de promoción y/o enseñanza de ELE de forma conjunta entre las universidades iberoamericanas y las españolas y la defensa conjunta del español en organismos internacionales.


Respecto al estudio realizado en la presente investigación, podemos afirmar que la ciudad de Córdoba cuenta con un conjunto de elementos que la configuran como un destino atractivo para los turistas idiomáticos, aunque lejos todavía de los niveles alcanzados por Sevilla, Málaga o Granada. Por esta razón, se hace necesaria una clara definición estratégica, que incluya la fijación de objetivos, la conceptualización de productos por segmentos y la selección de mercados prioritarios. La gama de productos turísticos que se ofrezca en un futuro debe ser amplia, abarcando desde productos muy completos y muy estructurados hasta productos más flexibles, que permitan una mayor autonomía.

Una universidad de reconocido prestigio como la de Córdoba1 debe incidir de forma directa en el turismo idiomático de la ciudad. Entre otros aspectos, la UCO debería fomentar:

1. La colaboración bilateral en más mercados internacionales: como los países del Este, países nórdicos, países árabes (con atención a su gastronomía Halal), Asia, etc., y también en diversos estados de Norteamérica, en los que el español está adquiriendo cada vez más protagonismo social.

2. El Programa ERASMUS2 , ya que según demuestran diferentes estudios (Otero y McCoshan, 2006; Carrera, Bonete y Muñoz, 2007; y Baralo Ottonello, 2007), puede suponer una cifra muy importante de potenciales alumnos de español.

3. Que los estudiantes no sólo vengan a cursar estudios de Grado, sino que también estén presentes en los estudios de Posgrado y en las prácticas de empresa.

En definitiva, el turismo idiomático puede ser de gran utilidad para hacer más atractiva la oferta turística de Córdoba, y así poder hacer frente a uno de los grandes problemas del turismo nacional y local: la estacionalidad.

1.- En 2009, el Instituto de Análisis Industrial y Financiero (IAIF) de la Universidad Complutense de Madrid evaluó la docencia e investigación en las 69 universidades presenciales españolas. El estudio analizó 32 variables agrupadas en 10 factores: recursos humanos, medios informáticos, libros por alumno, tesis, patentes, proyectos de I+D...La Universidad de Córdoba fue la primera universidad pública de España en ese ranking de calidad, precedida sólo por la Universidad privada de Navarra.2.- Según García et al. (2010), el programa Erasmus debe ser considerado dentro del ámbito de la ELE, ya que supone una cifra muy importante de potenciales y reales estudiantes de español (más de 25.000 alumnos anuales con una estancia media de 6,5 meses por alumno que gastan en España 135 millones de euros), lo que le sitúa en el escalón más alto de toda la enseñanza ELE.

5. LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN

1. Una de las limitaciones es que existe poca información en relación a este sector y, la que existe proviene de fuentes poco fiables, ya que carece de homogeneidad en función de la institución que la recopila y la pública, lo que dificulta la comparación y la extracción de información fiable.

2. Si tenemos en cuenta que el turismo idiomático en España es un producto que se encuentra generalmente, en su fase de introducción y desarrollo todavía existe poca información con respecto a él. Por ello es necesaria una mayor investigación en este campo, con el objetivo de conocer la oferta y la demanda de este tipo de turismo.

3. Se debe conocer con mayor precisión la determinación de su repercusión total en la economía española a efectos del PIB o del empleo.

4. Se plantea analizar el enriquecimiento multicultural y la convivencia de los estudiantes durante sus estancias de inmersión lingüística.


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LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS ARTES ESCÉNICAS

APROXIMACIÓN A PARTIR DEL CASO DEL FLAMENCOMª Angeles Rastrollo [email protected]

Julia Martín [email protected]

Departamento de Economía y Administración de EmpresasFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de MálagaCampus el Ejido s/n29071 Málaga


RESUMENEl objetivo de este trabajo es incrementar el conocimiento sobre la internacionalización de las artes escénicas a partir del caso concreto del flamenco. Se analizan las características económicas distintivas de esta manifestación cultural y cómo influyen en el comportamiento de la oferta y la demanda, en las respuestas de las empresas en términos de organización y dirección, para finalizar estableciendo los desafíos que provocan cuando se opera en mercados internacionales. Se aborda un análisis exploratorio que utiliza la metodología cualitativa mediante entrevistas en profundidad a los principales agentes del sector. El estudio ha permitido identificar la cadena de valor sectorial a nivel internacional, así como tres características distintivas de esta actividad que condicionan las estrategias de estas empresas e influyen en su desempeño organizacional: el valor simbólico del producto escénico, su peculiar estructura de costes y el rol de los recursos humanos creativos. Se pone también de manifiesto la necesidad de desarrollar nuevas competencias comerciales y de gestión en las empresas del sector y un cambio en el sistema de apoyo público para fomentar ese modelo de gestión más eficiente y competitivo internacionalmente.

Palabras clave: internacionalización artes escénicas, características distintivas

1. INTRODUCCIÓNDurante los últimos años, diversos organismos e instituciones públicas han reconocido el valor que atesora el patrimonio histórico y cultural europeo para mejorar la competitividad económica y generar actividad productiva, con el consiguiente incremento de rentas y empleos. Este crecimiento de la producción económica de las actividades culturales ha ido acompañada de un proceso de apertura de mercados, y el comercio internacional de bienes y servicios culturales ha ido experimentando un gran dinamismo en los últimos años (Unctad, 2008). Sin embargo, las artes escénicas, por sus características distintivas, presentan un nivel de internacionalización menor que otras actividades culturales como los programas de televisión, las películas de cine o la distribución de música, aunque existen representaciones escénicas muy activas en los mercados internacionales (Les Misérables, The Phantom of the Opera, Cirque du Soleil,…).

La importancia creciente del sector cultural está incentivando su estudio desde un punto de vista económico y empresarial, si bien son escasas las referencias publicadas en el subsector de las artes escénicas, reclamándose desde el ámbito de la dirección y gestión de empresas el desarrollo de nueva literatura explicativa del comportamiento de las empresas culturales (Kotler, 2005). Existe la creencia de que las organizaciones artísticas poseen una serie de características que las hacen diferentes, citándose frecuentemente que el proyecto artístico prevalece sobre su producción y/o difusión, por lo que nuevas fórmulas de gestión son necesarias para hacer posible la convivencia entre las tensiones artísticas y gerenciales (Abdallah, 2007).

En el campo de la literatura en International Business, la revisión bibliográfica que hemos realizado no nos ha deparado ninguna publicación sobre artes escénicas, existiendo algunas investigaciones concretas sobre la internacionalización de los medios de comunicación (Doyle, 2006), o la producción de películas estadounidenses (Gornostaeva & Brunet, 2009), entre otras.

Este trabajo pretende contribuir al conocimiento de la internacionalización de las empresas de artes escénicas. Siguiendo la sugerencia de Javalgi y Martin (2007), es desde el estudio de actividades concretas como se podrán ir aportando y creando un nuevo marco conceptual para la internacionalización del sector servicios, por lo que el estudio del proceso de internacionalización en distintos subsectores de servicios es un tema prioritario de investigación.

El flamenco, recientemente declarado como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad por la UNESCO, forma parte del legado cultural español, tiene un alto reconocimiento en el exterior fruto de su larga trayectoria en los mercados internacionales, siendo un subsector dinámico en el panorama internacional de las artes escénicas españolas, aunque diversas voces que señalan que esta manifestación artística no está explotando todo su potencial más allá de nuestras


fronteras1. Por ello, se ha considerado oportuno realizar un análisis exploratorio de su actividad internacional que complemente al análisis bibliográfico en la caracterización de la internacionalización de las artes escénicas.

El objetivo de la investigación es incrementar nuestro conocimiento sobre la internacionalización de las artes escénicas a partir del caso concreto del flamenco. Pretendemos identificar las características económicas distintivas de esta manifestación cultural y cómo influyen en el comportamiento de la oferta y la demanda, en las respuestas de las empresas en términos de organización y dirección, para finalizar estableciendo los desafíos que provocan cuando se opera en mercados internacionales.

La investigación se presenta en 4 apartados. El primero se aborda el marco teórico sobre características de las artes escénicas de cara a su internacionalización y se especifican los aspectos metodológicos. El segundo se centra en el caso del flamenco, presentando el análisis exploratorio sobre la organización del sector y su comportamiento en los mercados exteriores; en el tercer apartado se discuten las implicaciones de las características distintivas de las artes escénicas para la internacionalización y las estrategias que adoptan las empresas, seguido de las conclusiones y limitaciones de la investigación.

2. MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICOLas artes escénicas son aquellas manifestaciones culturales que se ejecutan en vivo sobre un escenario para los usuarios finales, la audiencia. Estas expresiones culturales presentan una amplia gama de modalidades (teatro, danza, lírica, música...) y se pueden catalogar en dos grandes bloques dependiendo de si su naturaleza es puramente dramático o musical, aunque también existen híbridos entre ambos.

Desde un punto de vista económico, Baumol y Bowen (1966) caracterizaron a las artes escénicas con su «enfermedad de costos». La caducidad de sus producciones y el factor trabajo como elemento intensivo e insustituible, hacen de esta actividad cultural un fenómeno económico cada vez menos competitivo. La incapacidad de trasladar esta constante subida de costes reales2 a los precios en taquilla, la ausencia de economías de escala y la limitada aplicabilidad de avances tecnológicos (iluminación, sonido, montaje…) han conducido a buscar alternativas en su financiación para garantizar la viabilidad económica de sus producciones. Una solución consiste en el apoyo de instituciones filantrópicas que cubran ese déficit a base de fondos (Weinstein, 2010); si bien Rapetti y Oliveri (1998) señalan que las organizaciones culturales apenas tienen personal que 1.- “Hay muchísimo mercado por explotar pero hace falta muchísima organización y explicar a la gente el producto”, apunta Daniela Lazary de Arte Movimiento Producciones. “Hay un mundo por explotar, el flamenco es el producto andaluz más fácil de exportar, y esto no se aprovecha”, señala Antonio Montoya, presidente de la Asociación Andaluza de Empresarios Andaluces y promotor de Montoya Producciones invalid source specified.2.- Derivadas del, cada vez, mayor coste de vida que se traslada a los salarios de estas organizaciones.

se dediquen a buscar este tipo de ayudas y, por tanto, apenas se lleva a cabo. Por otro lado, Heilbrun (2003) propone aminorar este incremento de costes con la renuncia de obras artísticas innovadoras, cuyo riesgo de fracaso en taquilla es mayor; sin embargo, esta alternativa choca frontalmente con el fin último de estas organizaciones: el arte en sí mismo (Colbert, Bilodeau, Brunet, Nantel, & Rich, 2007). Por último, la vía más expandida y especialmente en España, es la que las Administraciones Públicas asuman ese déficit, bien a través de la creación de organizaciones culturales sin ánimo de lucro económico (Throsby, 2001; Caves, 2000; Hansmann, 1986), bien mediante la concesión de subvenciones a las empresas artísticas.

Desde un punto de vista organizativo, las escasas publicaciones existentes sobre artes escénicas se centran en justificar la adopción de nuevas fórmulas de gestión que conduzcan a la convivencia de los valores artísticos y gerenciales (Abdallah, 2007) para superar la prevalencia del arte sobre su producción y/o difusión (Colbert, Bilodeau, Brunet, Nantel, & Rich, 2007).

Con vistas a identificar las características del sector de artes escénicas que pueden condicionar su comportamiento internacional, hemos recurrido a la literatura en marketing de servicios que ha sido muy prolífica en el establecimiento de clasificaciones de las actividades de servicios en función de sus aspectos distintivos (Zeithaml, 1981; Berry & Parasuraman, 1993) siendo las características más tradicionales utilizadas para explicar su impacto en la internacionalización la intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y caducidad. Considerando estas características, Erramilli y Rao (1990) diferencian los servicios en dos categorías, hard y soft, perteneciendo las artes escénicas a la segunda categoría al ser intangible, perecedero, inseparable y heterogéneo.

Sin negar la importancia que la intangibilidad o el carácter heterogéneo e inseparable tenga sobre la gestión internacional, aspectos que han sido ya analizados en otros sectores (Cloninger, 2004; Sánchez-Peinado, Pla-Barber, & Hébert, 2007), creemos que lo interesante es identificar las características distintivas procedentes de la naturaleza de la actividad.

Existe una creencia entre numerosos autores de que las industrias culturales presentan unas características distintivas (Caves, 2000; Lamp, 2000) presentando un listado de características que no son exhaustivas, a veces son redundantes, e incluso se mezclan características de la actividad con comportamientos de la demanda o estrategias de las empresas. Se necesita avanzar en las características económicas distintivas que conllevan unos principios económicos y de gestión y formas de regulación de la actividad, que tienen implicaciones para el desempeño en mercados internacionales, ya sea sobre las formas de entrada, el nivel de rentabilidad de los mercados exteriores, los obstáculos e incentivos a la internacionalización, y las estrategias de las empresas para superar estos desafíos.


2.1 METODOLOGIA DE INVESTIGACION

Para alcanzar nuestro objetivo de identificar las variables que influyen en el desempeño internacional de las organizaciones culturales de artes escénicas, y ante la falta de literatura ad hoc, se ha requerido realizar un trabajo de campo específico. La manifiesta escasez de información estadística, el reducido tamaño de las empresas y la elevada presencia de economía irregular (Cantero Martínez & Hernández Pavón, 2009) han sido los principales obstáculos para acometer esta investigación empírica, lo que ha aconsejado adoptar una metodología cualitativa para realizar un análisis exploratorio.

Se han realizado entrevistas en profundidad a productores de flamenco especializados en el ámbito internacional, a empresas intermediarias que representan en exclusiva a artistas reconocidos internacionalmente, y a otros intermediarios con escasa experiencia internacional, que están poniendo en marcha acciones para acometer esa expansión a otros mercados. También se ha recogido la opinión de los responsables públicos de apoyo al flamenco y a la internacionalización de las empresas de Andalucía. En este análisis se pretende responder a las siguientes preguntas de investigación: ¿Cómo se está realizando la internacionalización del flamenco-artes escénicas y cuáles son los factores claves en ese proceso? ¿Qué motivos estimulan la salida a mercados exteriores? ¿quiénes son los agentes en la cadena de valor internacional y qué roles desempeñan?, ¿y cuáles son los desafíos a nivel sectorial y de organización de la empresa?.

Las entrevistas en profundidad a representantes del sector han permitido:

1. Describir la cadena de valor sectorial a nivel internacional, identificando y caracterizando a los agentes y su rol en la exportación de espectáculos.

2. Determinar las decisiones clave que configuran el comportamiento internacional en relación con los factores claves de competitividad en el ámbito financiero, de creación del producto, de las prácticas sectoriales de gestión de recursos humanos y de organización de la actividad.

3. De especial interés es conocer su percepción de las barreras y desafíos que presentan los mercados exteriores a estas organizaciones artísticas, y las medidas que proponen para afrontarlas.

3. ANÁLISIS EXPLORATORIO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL FLAMENCO-ARTES ESCÉNICAS

3.1 LA CADENA DE VALOR

En la ilustración 1 se presenta una cadena de valor realizada para explicar de forma esquemática las actividades y los agentes económicos que configuran el sector de las artes escénicas. Se distinguen las siguientes «actividades primarias» o imprescindibles para llevar el proyecto, que son:

1. La creación, que es llevada a cabo por escritores, coreógrafos, compositores y el propio artista.

2. La producción; el productor del espectáculo es el agente que asume el riesgo financiero en la creación y puesta en marcha del espectáculo, asumiendo costes artísticos, técnicos y de comercialización. Organiza el elenco de dirección e interpretación artística, así como al resto de personal técnico (luces, sonido…). Los productores pueden ser las propias compañías de flamenco, agentes independientes, o bien las organizaciones de exhibición (teatros).

3. La comercialización del espectáculo, a través de agentes en orígen y en ocasiones también en destino (los denominados agentes locales), representantes de las compañías, etc.

4. La exhibición, donde aparece la figura del programador que suele ser el director del teatro, y que se puede asimilar al minorista porque gestiona la sala donde se representa la obra ante el público.

Si la obra la produce directamente la compañía de flamenco, pueden ser necesarios agentes para contactar con el programador, para organizar el viaje o gestionar los imprevistos. En algunos países los programadores trabajan exclusivamente con agentes locales, por lo que se alarga la cadena (ejemplo en Estados Unidos (Barbieri, 2004), donde la distribución de productos escénicos está más profesionalizada y estructurada).

Otra serie de actividades longitudinales, o «de apoyo», cohesionan y apoyan estas actividades. Son actividades como la obtención de fondos extraordinarios o la administración de la organización. El artista no delega fácilmente y sólo lo hace con integrantes de su círculo personal más íntimo: la familia. De esta forma, la mayoría de las actividades no las desempeñan especialistas profesionales y se traslada en una menor calidad artística (en creación, coreografía…), económica y comercial de la producción.


ilustración 1: La cadena de valor de las artes escénicas.

Fuente: Elaboración propia

La tipología de relaciones en la cadena es amplia, encontrándose todo tipo de formas de gobierno de las relaciones entre los artistas y los agentes intermediarios en el flamenco, desde transacciones puntuales (acuerdos de mercado) donde el precio y el potencial económico del espectáculo son las variables determinantes de la negociación entre las dos partes, hasta acuerdos de cooperación a largo plazo, basados en el interés común y en la confianza entre las partes. El problema surge cuando un mismo artista mantiene acuerdos de varios tipos para el mismo mercado, creando confusión y generando conflictos internos entre los intermediarios. Esta práctica deriva de la creencia de muchos artistas flamencos de que el intermediario es “una persona que cobra una comisión”. El papel del agente/intermediario como «creador de mercados» propio de mercados maduros y profesionales (Barbieri, 2004), queda aquí devaluado lo que se manifiesta también en su inexistente papel en la creación / planificación de la producción.

También es importante valorar el grado de relación que mantienen los agentes con los programadores internacionales. Cuando el artista principal de la obra

no es muy conocido fuera de nuestras fronteras, la contratación internacional depende en gran medida del clima de confianza que a lo largo del tiempo ha establecido el agente intermediario con el programador. Aquí, el contexto relacional juega un rol determinante.

3.2 LA ACTIVIDAD INTERNACIONAL

Formas de entrada y mercados. En las artes escénicas, la exportación3 es la forma de entrada utilizada por las compañías de flamenco al no existir economías de escala (Baumol & Bowen, 1966) y, por tanto, tampoco ventajas derivadas de la inversión directa en el extranjero4. No son frecuentes las coproducciones que sí se producen en otros subsectores culturales como la de contenidos de televisión. Concretamente, la internacionalización del flamenco se realiza a través de alguna de las siguientes formas de entrada:

1. Festivales, específicos de flamenco, o generales. Está compuesto por varias producciones artísticas y se celebran en el mismo ámbito geográfico durante un periodo determinado de tiempo. El festival, en contraposición a las ferias comerciales, va dirigido al público general.

De producción española, destaca por su prestigio el “Flamenco Festival” de Londres y Estados Unidos, anuales hasta el momento. De producción extranjera, son notables los anuales y consolidados “Festival Mont de Marsan”, “Festival Flamenco Nîmes” y “Larachi Flamenco Paris” en Francia. En menor medida, aunque también de producción extranjera, destacan el “Flamenco Biennale” en los Países Bajos y “Flamenco Festival Berlin”.

Se han revelado como muy importantes en la expansión internacional del flamenco, por la capacidad de convocatoria de los artistas más innovadores y prestigiosos del género, y por atraer el interés del público y la prensa que los convierten en un producto cultural de primera categoría. Sin embargo, su puesta en marcha requiere una gran capacidad de organización y de asunción de riesgo financiero porque los costes son muy elevados al implicar la participación de una amplia variedad de compañías.

2. Giras. Consiste en representar una misma producción artística en diferentes espacios geográficos y, por lo tanto, no tiene el carácter ensamblador de distintas compañías que posee el festival. Se considera

3.- Otros conceptos artísticos se han establecido de manera permanente fuera de sus fronteras, como es el caso del Cirque du Soleil. Sin embargo, han tenido que desarrollar otras líneas de negocios paralelas para alcanzar su viabilidad económica (http://www.cirquedusoleil.com/es/help/merchandising/merchandising.aspx).4.- Se descartan como explicativas, para las artes escéncias, las teorías de internacionalización basadas en la relación positiva sobre sus rendimientos en inversión y/o ventas (Vernon, 1971), en el aprovechamiento de las economías de escalas producidas (Kogut, 1985) o en ventajas de propiedad, ubicación o internalización producidos por las inversiones directas efectuadas en ese país de destino (Dunning, 1981; 1988; 1993).


que un modelo de actuación internacional rentable para los mercados internacionales porque permite amortizar determinados costes como los de vuelos trasatlánticos, de creación y puesta en escena, de producción, etc.

3. Las actuaciones individuales, normalmente se realizan para la inauguración de un evento importante5 o dentro de un ciclo cultural de relevancia. Son más frecuentes en países cercanos, como Francia o Bélgica, porque desde una perspectiva económica, el coste de desplazamiento de los artistas encarece los costes de transportes por lo que recomendable que la compañía artística consiga la contratación de varias actuaciones.

Junto a los mercados tradicionales del flamenco, como Francia, Bélgica, Italia o Japón y los países de América del Sur (Argentina, Colombia, México o Venezuela, entre otros), en la última década se ha iniciado una importante diversificación geográfica, como es el caso de los Estados Unidos, el Reino Unido, y en menor medida, se están empezando a realizar actuaciones en otros mercados de Asia y Oceanía que presentan un alto potencial de desarrollo (Shangai, Pekin, Hong-Kong o Sidney).

¿Cómo se inicia el proceso de internacionalización?. Con excepción de los festivales flamencos con tradición, es el agente el que busca el mercado. Los teatros internacionales que programan flamenco por iniciativa propia son casos excepcionales. Tan sólo el programador hace una petición concreta a la compañía para que cree un espectáculo especificando ciertos valores artísticos y estéticos y así puede diferenciarse de su competencia.

Las motivaciones. La rentabilidad de los mercados internacionales para las compañías de flamenco no está asegurada, al menos, con las prácticas profesionales y los métodos de gestión actuales. Si bien la reducción del mercado doméstico parece ser un estímulo en la actualidad para plantearse la búsqueda de nuevos mercados, hasta ahora han prevalecido otros motivos menos económicos y más personales.

Uno de los hallazgos del trabajo de campo ha sido conocer los criterios que se utilizan para medir el grado de atractivo para el artista de una actuación internacional, y cuya presencia estimula al artista a realizarla, accediendo incluso a rebajar el caché, mientras que en su ausencia es muy difícil para el promotor encontrar incentivos para convencerle de su participación. Existen, a nivel internacional, una serie de teatros que son considerados como la mejor carta de presentación para una compañía de artes escénicas como, por ejemplo, el Carnegie Hall o el Lincoln Center de Nueva York. En segundo lugar

5.- Como son las realizadas por el año España y China en 2007 (http://spanish.china.org.cn/culture/txt/2008-04/15/content_14954630.htm) o más recientemente por el Mundial de Fútbol en Sudáfrica (http://www.informador.com.mx/cultura/2010/207562/6/el-flamenco-llega-a-la-localidad-sudafricana-de-soweto.htm)

y directamente relacionado con lo anterior, está la cobertura de medios de comunicación: la opinión de los expertos es fundamental de cara a establecer la calidad de un espectáculo, y conseguir una reseña en periódicos de reputación, como el New York Times, es clave. También se valora el número de asistentes al espectáculo y el prestigio del productor, especialmente en el caso de los Festivales. Por último, hay una serie de ciudades que tienen marca en el ámbito de las artes escénicas, y conceden al artista un alto prestigio actuar en cualquier espacio escénico de ciudades como Nueva York, Londres, París, Tokio, Singapur o Miami.

La experiencia internacional del artista no sólo le proporciona un valor intangible de prestigio, sino que es necesaria para poder seguir accediendo a mercados exteriores. Por ello, la presencia de alguno de esos factores pueden hacer rebajar, hasta la mitad, el caché neto del artista en el extranjero si lo comparamos con lo que obtiene en España.

4. CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS ARTES ESCÉNICAS E IMPLICACIONES PARA SU INTERNACIONALIZACIÓNHemos identificado tres características distintivas que creemos ayudan a entender los desafíos en los mercados internacionales: el valor simbólico del producto, la peculiar estructura de costes, y la importancia de los recursos humanos creativos. Estas características generan una serie de desafíos en la gestión internacional de estas empresas, por su impacto en la valoración de la calidad del producto, en la incertidumbre de la demanda, en el rol de la financiación pública, en un incremento del poder de negociación de los artistas y dificultades para controlar el proceso de producción que explican la tradicional tensión entre creación de arte y rentabilidad económica.

4.1 VALOR SIMBÓLICO DEL PRODUCTO

Estamos de acuerdo con Scott (1999) cuando afirma que los productos culturales proporcionan significado social y autoafirmación además de demanda estética para ornamentación o entretenimiento. Los bienes culturales se caracterizan por su valor simbólico, por las ideas que transmiten, por ello tienen un valor social que tampoco es fácil que se capture en el precio de mercado. Su consumo genera un número importante de externalidades positivas en el bienestar, adquiriendo una creciente importancia en la economía del conocimiento. En consecuencia el mercado no es eficiente en la provisión de dichos bienes y la intervención del Estado se requerirá para producir un volumen suficiente de bienes y servicios culturales.


Un espectáculo es una innovación por su propia naturaleza, la vocación del creador es producir algo original que transmita un significado nuevo. El grado de innovación ciertamente puede variar, entre aquellos que suponen una ruptura con la tradición o los que la continúan con versiones propias de obras ya conocidas. Pero el proceso de creación es incierto respecto a la calidad del producto final. El promotor y programador toman decisiones en un contexto de alto riesgo, contratan el espectáculo con dos años de antelación cuando todavía no está finalizado, cuando aún es un proyecto. Aquí el riesgo es más importante que en otras actividades de servicios porque no hay tiempo para ajustarse al público. Si el grado de satisfacción de los espectadores el primer y segundo día es bajo, no se puede compensar en días sucesivos y se convierte en un fracaso.

Este valor simbólico determina que el producto escénico sea un bien de experiencia, el espectador busca la experiencia estética, cargada de emociones, de significado. Esta experiencia de consumo determina que la evaluación de la calidad a priori del producto sea difícil, pero también a posteriori, cuando el producto es muy innovador y hace uso de códigos que no puede apreciar el público. La valoración de la calidad del espectáculo depende mucho del grado de conocimiento y experiencia previa del consumidor. También de la valoración que realicen los creadores de opinión, es decir, los críticos de arte de los principales medios de comunicación. Y esta es una de las actividades que tiene que garantizar a priori el agente o el promotor a nivel internacional, el contar con la presencia en el espectáculo de los principales críticos.

En definitiva, la demanda final de estos productos es incierta, fruto de su doble naturaleza como bien de experiencia e innovador. Por ello, en mercados internacionales, para evitar ese riesgo uno de los criterios de valoración previa de la calidad antes de contratar es el grado de éxito del espectáculo en el mercado doméstico. La experiencia internacional previa de la compañía también es un activo valioso de cara a conseguir contratos internacionales, así como los testimonios de la crítica local e internacional. También es más fácil penetrar en los mercados extranjeros cuando se hace en el marco de una gira que con actuaciones aisladas, por la importancia de los costes de transporte, por la imagen que proyecta y porque transmite confianza a los programadores el saber que otros han contratado el espectáculo. En cierta medida reduce el riesgo percibido del programador extranjero, al tiempo que reduce el coste de ejecución. Otra estrategia es contratar espectáculos de alta notoriedad por la celebridad de los artistas.

Nos cuestionamos el tradicional dilema del Marketing Internacional «estandarización -vs- adaptación» del producto. Se argumenta que una de las características de la gestión del producto cultural es que se crea sin pensar en el público; esto es, la representación escénica debe ser fiel al espíritu artístico de la obra y no a la demanda del mercado. En este sentido, la función del marketing es detectar y trabajar con el público potencialmente interesado en demandar ese

producto cultural (Colbert, 2001). Un ejemplo de esta preservación del producto lo encontramos en Japón, donde a pesar de la distancia cultural, el flamenco es un arte muy valorado (Shikaze, 2004). Sin embargo, para el resto de mercados, la opinión de los agentes intermediarios difiere de este postulado. La motivación artística como único referente en el proceso de creación de un espectáculo flamenco parece que no se está revelando como adecuada para ofrecerse en mercados internacionales, y se demanda por el contrario, que desde el principio de concepción de la obra se tenga en consideración los criterios de mercado y las características del público internacional, sin que eso implique, necesariamente, renunciar a la esencia y pureza del arte.

Este razonamiento entronca con la importancia que en la valoración de la calidad del espectáculo tiene el conocimiento previo del espectador, que en mercados exteriores no suele ser muy elevado excepto en Japón, donde a pesar de la distancia cultural, los propios japoneses han difundido este arte a través de su revista “Paseo” y de sus más de seiscientas academias de baile (Shikaze, 2004).

4.2 PECULIAR ESTRUCTURA DE COSTES

Lo que hace peculiar a la estructura de costes de las artes escénicas, en relación con otros productos culturales, es su baja proporción de costes fijos de creación del espectáculo en relación con los costes variables de representación. La intensidad de capital es relativamente baja, por lo que los costes operativos y de personal son proporcionalmente más importantes, especialmente en el mercado internacional por el desplazamiento y estancia de los artistas. La necesaria movilización y hospedaje del equipo humano necesario para las producciones internacionales incide sustancialmente en el escandallo de costes. De esta forma, la gira compuesta por varias actuaciones en la misma región se presenta como mejor opción frente a la actuación única, si bien, como se argumentará después, existen diversas prácticas sectoriales que dificultan las realizaciones de giras internacionales, convirtiéndose en uno de los principales retos para la internacionalización del flamenco.

Esta estructura de costes y el valor simbólico que determinan que los bienes culturales sean bienes públicos y sociales, conducen a que las subvenciones públicas sean fundamentales en la estructura financiera de estas organizaciones. Existe una fuerte creencia en el sector sobre el rol ambivalente de los fondos públicos en la competitividad internacional de estas empresas. De una parte son necesarias para su supervivencia, de otra pueden tener un efecto negativo al inducir efectos inflacionistas en el caché de los artistas y, por ende, en los costes de producción.

El diseño del sistema de subvenciones públicas puede convertirse en un desincentivo para la búsqueda de rentabilidad en mercados exteriores. En el mercado español, la tradicional vinculación del flamenco-arte escénica con la


Administración Pública ha acarreado una cierta correlación de la agenda de trabajo de las compañías con la agenda política. Las subvenciones públicas se suelen destinar al montaje de nuevos espectáculos, que normalmente son presentados en eventos organizados por la Administración y cuyo rédito político lo obtienen en ese estreno. Existe una cierta inercia en el sector a dedicar esfuerzo a la preparación de nuevos espectáculos, aprovechando la existencia de subvenciones, y menos a la posterior explotación comercial, que implicaría el dotarse de una estructura organizativa con capacidades de comercialización y gestión. Se considera que ha sido la relativa facilidad de mantener un nivel de rentabilidad determinado en el mercado doméstico un desincentivo para explorar mercados más lejanos.

De este modo, un instrumento que busca apoyar la debilidad económica de estas pequeñas empresas puede contribuir, indirectamente, a mantener un modelo de negocio ineficiente, desincentivando la salida a mercados exteriores, que son más competitivos. En la actualidad, en un entorno de reducción de las subvenciones a la cultura, y de contracción de la demanda nacional, los mercados internacionales, se presentan como una oportunidad para mantener las cifras ingresos y el mantenimiento de la actividad.

Otro impacto, derivado del anterior, es el relativo a la influencia de las subvenciones en el coste de producción por el incremento del caché de los artistas, que no obedece a criterios de mercado. La imposibilidad de que resulten económicamente viables las actuaciones sufragadas únicamente por los ingresos de taquilla ha conducido a que numerosas administraciones públicas y cajas de ahorros sean las que promuevan y contraten las actuaciones del flamenco en vivo. Esta contratación pública en España ha tenido un efecto excesivamente inflacionario, superando su caché –en la mayoría de las ocasiones– al de otros géneros más conocidos en el circuito internacional como son el Jazz o la Ópera. En los espectáculos de flamenco predominan las producciones “restringidas”, que son legitimadas por un número reducido de espectadores y en las que se concede al artista un gran poder para establecer el valor artístico de las obras según criterios subjetivos ligados a sus concepciones estéticas, al significado que quiere transmitir. Pero en otros mercados más competitivos, como el estadounidense, se buscan producciones mayores que se valoran por la capacidad para atraer público y generar valor económico.

Un tercer impacto negativo del sistema de financiación público de las artes escénicas es que puede modificar las condiciones de competencia y puede agravar los conflictos existentes en los agentes del sector. El acceso a los recursos financieros públicos constituye un reto clave y una fuente de incertidumbre real. Las organizaciones públicas, ya sean de producción o de difusión, tienen asegurada de forma estructural su financiación de funcionamiento. Por ello tienen que responder a las exigencias de sus financiadores (creación y difusión en zonas rurales, promoción de la cultura local) aunque conservando su autonomía

artística. Para el resto, la subvención acordada por los organismos públicos se concede a través de convocatorias públicas en régimen de competencia, por lo que no se sabe si se va a obtener la subvención en el momento de iniciar el proceso de producción.

La incertidumbre ligada al entorno institucional es importante en los negocios internacionales, donde la subvención es importante para acometer grandes proyectos, y básica como soporte para empezar a organizar una gira cerrando contratos a precios competitivos con teatros de diferentes localidades, que es la forma de internacionalización más rentable y que permite amortizar los altos costes de desplazamiento. Cuando los proyectos de representación escénica se organizan anualmente, hay que renegociar cada año con la administración pública, y justificar el interés y la rentabilidad del proyecto.

4.3 ROL DE RECURSOS HUMANOS CREATIVOS

En los espectáculos de flamenco, y en general, en las artes escénicas, el intérprete no es sólo un medio de producción sino parte del producto en sí mismo (Nollenberger, 2003), lo que genera un gran desequilibrio en el poder de negociación del artista en relación con el productor. Por otra parte, el artista mantiene una lógica de singularidad, se identifica como un sujeto que tiene un don individual, vocación, inspiración, que no puede respetar las normas para poder crear. En principio, valores opuestos a la coordinación necesaria para poner en marcha proyectos organizativos. Estas características tiene un impacto directo en la dicotomía entre valores artísticos y económicos y en la autonomía de estos profesionales (Daigle & Rouleau, 2010).

Este poder de negociación de los creativos supone un incremento constante de los costes de producción del espectáculo. Si bien en otras artes escénicas, como la Ópera, se considera que es la búsqueda de una mayor calidad artística la que explica los crecientes costes de producción, en lo que se conoce como una estrategia de sobrecalidad, en el flamenco es la inflación producida por unas prácticas de fijación de caché no basadas en criterios de mercado y de capacidad para generar ingresos de taquilla.

Desde el punto de vista de eficiencia, la reducción de los costes de producción sin que la calidad artística se vea afectada pasa necesariamente por reducir el caché de los artistas. La substitución de la contratación por bolos, por contrataciones semanales o superiores parece ser el mecanismo que han adoptado en otras ramas de las artes escénicas para controlar los costes de personal, a la vez que se garantiza que los recursos humanos mantienen un nivel de ingresos anual por su trabajo. Esta reducción de costes de producción es condición necesaria para poder acceder a los mercados internacionales, donde la competencia es muy intensa, y los precios medios de los espectáculos flamencos están por encima del precio normal de mercado. Pero se produce un círculo vicioso: el agente


puede empezar a diseñar y contratar una gira si el precio del espectáculo es competitivo, pero el artista no quiere bajar el precio hasta que no tenga asegurada la gira. Los artistas no quieren asumir riesgos ya que ellos vinculan su prestigio y su propio valor artístico al caché, y el cálculo de los beneficios de la actividad, quedan en un segundo plano. La racionalidad económica queda relegada por la “lógica individual del artista”. En el caso del flamenco, la problemática es más compleja ya que no existen referencias aproximadas de los cachés. El contratista internacional que desea producir flamenco se encuentra con una incógnita como punto de partida y debe contactar, artista por artista, para poder realizar un estudio inicial de viabilidad. Como consecuencia, son pocas las grandes agencias internacionales que deciden apostar por espectáculos flamencos y se deciden por productos más transparentes.

La tensión arte-gestión. La fragilidad económica de esas empresas, la lógica de los artistas, y sobre todo, la dificultad de controlar el proceso creativo están en el origen de esta dicotomía arte-gestión.

Desde fuera del sector cultural, parece evidente que la creación y ejecución de obras artísticas, al igual que la concepción de una obra arquitectónica o de cualquier otro producto, requiere desplegar capacidades organizativas que permitan gestionar proyectos complejos en todas sus dimensiones: humanas, técnicas, temporal, artística y económica. Sin embargo, sigue estando muy extendida la idea de que la gestión es incompatible con la creación artística, y esta es una de las debilidades que aparece reflejada en cualquier diagnóstico sobre las industrias culturales. ¿El antagonismo entre arte y gestión es real o supuesto? Conviene interrogarse sobre el origen de este antagonismo y sus consecuencias.

Se puede observar un fenómeno profesionalizador de la función del manager en numerosos sectores de la cultura, incluído en las artes escénicas. No se trata tanto de importar las herramientas de gestión de las empresas industriales como de generalizar la noción de eficacia, como un concepto operativo y estructurador de la gestión de la actividad.

Se identifica un desequilibrio entre la creación y la difusión de espectáculos, reflejando la incapacidad de los distintos componentes de la cadena de valor sectorial para regular sus transacciones. Una de las principales barreras para el incremento de la actividad internacional es el grado de desestructuración y desconfianza entre los agentes de la cadena de valor. Los artistas no perciben el rol de los intermediarios, y los agentes se quejan de la poca visión comercial del artista. Estas fricciones entre artistas e intermediarios nos llevan a una cuestión teórica importante en la investigación sobre regulación de las transacciones en el canal de distribución: si el modelo de equilibrio debe basarse en el poder de negociación o por el contrario en la puesta en práctica de procesos cooperativos basados en la confianza mutua de los participantes.

En el trabajo de campo se ha puesto de manifiesto las dificultades del productor, que asume un riesgo importante, para controlar el proceso de representación y garantizar que el artista realice todas las actividades necesarias para promocionar y garantizar los objetivos de taquilla. Los contratos en artes escénicas, aunque cada vez más complejos, son por naturaleza imperfectos y el elevado poder de negociación del artista aconsejan que el instrumento para ofrecer credibilidad ante las exigencias de los mercados interiores sea fijar la remuneración del artista en función de los ingresos de taquilla, compartiendo los riesgos con los productores.

Los artistas consideran que la autonomía en el trabajo se extiende a todas las fases, no solo la creación del producto. La tradicional consideración de que los productos culturales requieren creatividad ha generado escasa atención a la planificación y sistematización de la producción, dejando una puerta abierta a la improvisación. Las artes escénicas requieren tanto de recursos creativos como rutinarios (Caves, 2000), y aunque el proceso de creación de la obra requiera mayor flexibilidad, hay otras muchas actividades que han de realizarse siguiendo un programa de producción, como el cumplimiento de las fechas de actuación y las acciones de promoción. No obstante, las producciones flamencas adolecen de esta planificación y los expertos consultados afirman que muy pocas pueden cumplir con las previsiones exigidas por los grandes escenarios internacionales.

5. CONCLUSIONESEl análisis de la literatura existente sobre internacionalización de las artes escénicas y el estudio exploratorio realizado en el sector flamenco, nos ha permitido poner de manifiesto cuáles son las características distintivas y sus implicaciones en la internacionalización de las artes escénicas. Existe una creencia generalizada de que se trata de un sector excesivamente subvencionado, con bajo perfil de profesionalizacíon en sus empresas derivado de la incompatibilidd entre arte y gestión, entre cultura y eficiencia. Nuestra investigación aporta luz al identificar tres carácterísticas económicas dintintivas de esta actividad que condicionan las estrategias de las empresas e influyen en su desempeño organizacional.

Por una parte, el valor simbólico del producto escénico determina que sea un bien innovador y de experiencia, con la consiguiente dificultad en la evaluación de su calidad por parte del consumidor, exigiendo a las empresas la adopción de estrategias que contribuyan a disminuir el riesgo percibido en la contratación internacional. Si se añade el carácter de bien público y social se explica la necesidad de la subvención pública para garantizar un nivel de provisión adecuado. Es interesante constatar que el rol contradictorio que el apoyo público está ejerciendo en el nivel de internacionalización del flamenco,


al ser fundamental para la viabilidad de las giras internacionales y a la vez desincentivar la salida a mercados exteriores.

La peculiar estructura de costes, con un bajo nivel de capitalización y la importancia de los recursos humanos creativos en el producto escénico explican el alto poder de negociación de estos artistas y la tensión entre creación y gestión. Esto genera una descoordinación entre los agentes de la cadena de valor que dificulta el equilibrio entre criterios artísticos y económicos. Se configuran así unas prácticas de gestión sectoriales que tienen implicaciones directas para la contratación internacional: en la adaptación del producto a los mercados, en el encarecimiento de su coste de producción, pero sobre todo, en la capacidad de las compañías para transmitir confianza en el cumplimiento del contrato, aspecto básico para reducir la incertidumbre y cumplir con las garantías exigidas por los grandes escenarios internacionales.

En la actualidad, las dificultades presupuestarias de los poderes públicos estén poniendo en cuestión el modelo de gestión de las artes escénicas, centrado en la creación de espectáculos de corta difusión en mercados domésticos para un cliente público. Se considera necesario desarrollar nuevas competencias comerciales y de gestión de cara a diversificar la fuente de ingresos, reducir los costes de personal mediante nuevas prácticas de contratación y de fijación de cachés, más acordes con los precios de mercado, y un cambio en el sistema de apoyo público para fomentar ese modelo de gestión más eficiente y competitivo internacionalmente.

Desde el punto de vista teórico, esperamos que este proyecto contribuya a enriquecer el debate sobre las teorías de internacionalización de servicios, especialmente, en la explicación del desempeño internacional de las artes escénicas. Las implicaciones de gestión se espera que sean de interés tanto para directivos de organizaciones privadas como para gestores de la Administración Pública, en la medida que les proporcione las claves para ajustar el modelo de gobernanza alineando la estrategia de expansión internacional con los factores externos de contexto.

Dado el carácter exploratorio de esta investigación, presenta una serie de limitaciones, derivadas de la técnica utilizada. Las conclusiones deben ser tomadas con cautela ya que utiliza muestras reducidas de las que se obtiene un conocimiento muy profundo, pero no es posible asegurar la representatividad de toda la población que si podría obtenerse mediante un análisis cuantitativo. Consideramos necesario continuar este análisis exploratorio con la contrastación de las opiniones vertidas por los agentes entrevistados mediante reuniones de grupo en las que todas las partes implicadas puedan debatir sus puntos de vista.

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¿SUPONE LA INTERNACIONALIZACIÓN UN REFUERZO A LA REPUTACIÓN DE LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS?Blanca L. Delgado-Má[email protected] Delgado-Má[email protected]

Departamento de Economía internacional y de EspañaFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de Granada (España)Campus de Cartuja s/n, 18071, Granada

Nuria E. [email protected]

M. Ángeles [email protected]

Departamento de organización de EmpresasFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de Granada (España)Campus de Cartuja s/n, 18071, Granada


ABSTRACTEn el actual contexto educativo, caracterizado por una elevada globalización, tener una buena reputación constituye una variable crucial para las instituciones de enseñanza superior. Son muchos los factores que pueden afectar a la reputación de una universidad: el tamaño de la institución, la excelencia de la docencia, grado de cobertura de financiación, diversidad de estudiantes, mora l del campus, visibilidad institucional, entre otros. En nuestro caso consideramos que la internacionalización de una universidad también puede contribuir a mejorar la reputación de la institución. Por ello describimos las implicaciones que la internacionalización tiene en las instituciones de enseñanza superior y analizamos la relación entre reputación e internacionalización, tanto a nivel teórico como empírico.

Palabras clave: internacionalización, reputación, instituciones de enseñanza superior, sistemas de clasificación de la enseñanza superior.

1. INTRODUCCIÓNEn una economía como la actual, basada en el conocimiento global, las instituciones de enseñanza superior ostentan una gran relevancia. Las universidades constituyen “el medio más importante que facilita una amplia gama de relaciones transfronterizas y de flujos globales continuos de personas, información, conocimiento, tecnologías, productos y capital financiero“ (OCDE, 2009: 18). En los últimos 25 años, la dimensión internacional de la enseñanza superior ha pasado a ser un aspecto clave en el día a día de las organizaciones internacionales y los gobiernos nacionales, las instituciones de enseñanza superior y sus representantes, las organizaciones de estudiantes y las agencias de acreditación. En este contexto, el fenómeno de la internacionalización de las universidades está recibiendo una atención creciente. La internacionalización ha pasado de ser una estrategia reactiva, a constituir una estrategia proactiva para muchas universidades a nivel mundial (De Wit, 2011). En definitiva, podemos afirmar que la dimensión internacional de la enseñanza superior es reconocida como un aspecto clave para los grupos de presión del sistema educativo, tales como estudiantes, profesorado, investigadores e instituciones directa o indirectamente vinculadas al sistema educativo superior, entre otros.

La internacionalización puede ser descrita como “el proceso de integración de la dimensión internacional, intercultural o global en los objetivos, las funciones o la prestación de servicios de educación post-secundaria” (Knight, 2003: 2). Los factores que determinan las condiciones de las instituciones de enseñanza superior para internacionalizarse son diversos. A nivel micro, Agnew y van Balkom (2009) identifican la motivación de los estudiantes, la demanda por parte de la institución de experiencias internacionales y el grado en el cual los

docentes participan en actividades internacionales como los principales factores explicativos. A nivel medio, se reconoce que entre los aspectos más importantes están el apoyo financiero con el que se cuenta, así como la misión de la propia institución y su relación con la cultura corporativa. Por último, a nivel macro se señalan factores tales como la financiación específica otorgada por el Estado, la preparación de los estudiantes para desempeñar trabajos a nivel mundial y el grado en el cual los planes de estudios incluyen el desarrollo de la comunidad internacional (Ramírez-Iñiguez, 2011).

Por otro lado, la internacionalización de las enseñanzas de educación superior en un entorno cada vez más competitivo ha traído consigo la aparición de sistemas de clasificación de universidades a nivel mundial, con el objetivo de favorecer el desarrollo de análisis de carácter comparativo entre las distintas instituciones. Estos sistemas de clasificación, conocidos popularmente como rankings, toman como referencia variables vinculadas a resultados educativos y/o valoraciones subjetivas sobre la reputación de la universidad, y ejercen una gran influencia entre todos los grupos de presión implicados en este sector (Marginson, 2007).

Dada la relevancia que para una institución educativa tiene alcanzar una buena reputación, este artículo sirve para explorar si la internacionalización de las instituciones universitarias guarda relación con la reputación de las mismas a nivel mundial. Con este objetivo, comenzamos describiendo las implicaciones que la internacionalización tiene en las instituciones de enseñanza superior para, a continuación, analizar la relación entre reputación e internacionalización, tanto a nivel teórico como empírico.

2. INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOREl término internacionalización, si bien no constituye un concepto novedoso, ha comenzado a ser aplicado en el ámbito de la educación superior en los últimos años (De Wit, 1995). Aún hoy día no existe una delimitación unánimemente aceptada, hecho que supone un problema importante para los investigadores y profesionales. Una definición amplia fue la propuesta por De Wit (2002), que delimitó la internacionalización como “movilidad académica, cooperación internacional, estudios en el extranjero, e intercambio internacional”, además de considerar que la internacionalización también implicaba incluir “los contenidos de los planes de estudios relacionados con: enseñanza multicultural, enseñanza intercultural, enseñanza crosscultural, enseñanza para la comprensión internacional, educación para la paz, enseñanza global, estudios transnacionales, y estudios globales” (De Wit, 2002: 103).


La tabla 1 muestra una clasificación de las definiciones de internacionalización propuesta en la literatura, según cuatro perspectivas genéricas establecidas por Knight (1997): actividad, capacidad, ética y proceso.

Tabla 1. Perspectivas de la internacionalización en el contexto de las instituciones de enseñanza superior.

1. Perspectiva Actividad

Se centra en las actividades de enseñanza superior que promueven una dimensión intercultural, incluyendo la presencia de estudiantes internacionales, plan de estudios, e intercambio de estudiante/facultad.

Harari (1992) Klasek (1992)Arum y Van de Water (1992) Mestenhauser (1998)Green y Olson (2003)Javalgi et al. (2003)Green y Shoenberg (2006)

2. Perspectiva Capacidad

Enfatiza el desarrollo de habilidades, conocimiento, actitudes, y valores que son importantes para competir en el mercado global.

Soderqvist (2002)Van der Wende (2007)Ayoubi y Massoud (2007)McGowan y Potter (2008)Elkin et al. (2008)Lipsett (2009)

3. Perspectiva Ética

Enfatiza la creación de una cultura o clima que valore o apoye perspectivas o iniciativas interculturales/internacionales.

Pickert y Turlington (1992)

Hanson y Meyerson (1995)

4. Perspectiva Proceso

Enfatiza la integración de una dimensión internacional e intercultural dentro de la enseñanza, investigación, y servicio a través de una combinación de actividades, políticas y procedimientos.

Knight (1994) Schoorman (1999)

De Wit (2002)

Fuente: Elaboración propia a partir de Delgado-Márquez, Hurtado-Torres & Bondar (2011).

Debido a la ausencia de una definición comúnmente aceptada para la internacionalización de la enseñanza superior, la literatura señala diferentes indicadores que pueden contribuir a la medición del grado de internacionalización en las instituciones de enseñanza superior. Cada indicador destaca un aspecto

estratégico vinculado a la internacionalización. Por consiguiente, podemos señalar que debido a la amplia variedad de variables involucradas en los procesos de internacionalización, alcanzar un consenso sobre cuáles deberían ser los indicadores más relevantes constituye todavía una cuestión no resuelta. Así por ejemplo, uno de los indicadores más utilizados para medir la internacionalización es la proporción de estudiantes internacionales frente a estudiantes nacionales. Tomando esto como base, trabajos recientes señalan que las universidades con mayor reconocimiento a nivel mundial (p. ej. Harvard, MIT, Yale o Cambridge) presentan altas puntuaciones en este indicador. Sin embargo, cuando la población de estudiantes de tales universidades es desagregada según el nivel de enseñanza, a nivel de grado sólo el 16 % de la población estudiantil es internacional, mientras que el porcentaje asciende hasta el 41 % si se considera a los estudiantes matriculados a nivel de master y doctorado (Horta, 2009).

Sin embargo, a pesar de que la dimensión internacional está siendo reconocida cada vez más como el aspecto clave, aún tiene un peso reducido en los sistemas de clasificación de las instituciones de enseñanza superior (Delgado, Hurtado- y Bondar, 2011). De hecho, algunos sistemas de clasificación – p. ej. Academic Ranking of World Universities (ARWU)- directamente no contemplan la inclusión de aspectos vinculados a la internacionalización. No obstante, otros sistemas de clasificación – p. ej. Times Higher Education Supplement (THES)- recogen indicadores específicos de internacionalización. En el caso de THES, la variable empleada es la proporción de profesores y estudiantes internacionales.

Por último, resulta preciso señalar que la relación entre la enseñanza superior y la internacionalización es de naturaleza compleja. Por un lado, la internacionalización de las universidades es un fenómeno en auge, como consecuencia de los efectos derivados de la globalización y como respuesta a las demandas del mercado mundial de enseñanza superior. Por otro lado, determinadas funciones de la enseñanza superior – tales como reforzar las culturas nacionales, desarrollar las capacidades críticas y contribuir al desarrollo más igualitario de las sociedades en contextos regionales – se ven obstaculizadas por el desarrollo de espacios de enseñanza internacionalizada (Ramírez-, 2011).

3. REPUTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOREn términos generales, la reputación organizativa está relacionada con la siguiente pregunta: ¿Qué piensan, en realidad, los grupos de presión sobre una organización?. A lo largo de los años son varias las definiciones propuestas de este concepto. Barnett et al. (2006), tras realizar una exhaustiva revisión de la literatura existente, concluyeron que la reputación puede considerarse como


una evaluación global de la organización y que puede ser definida en términos de juicios colectivos de los observadores de una organización- juicios que son evaluativos en su propia naturaleza. Esta conceptualización implica que la reputación corporativa descansa en una evaluación general y global (p. ej., buena versus mala). La reputación corporativa refleja la historia de la organización en sus interacciones con los grupos de presión (Dutton y Dukerich, 1991; Freeman, 1984). Por tanto, la reputación corporativa sólo puede ser construida durante un largo período de tiempo, convirtiéndose en una fuente significativa de ventaja competitiva sostenible para la organización, dado que los competidores que no la posean tardarán mucho en conseguirla.

Por su parte, Elsbach (2006) define la reputación como “la clasificación del status, duradero, de la calidad de una organización, percibida por el público externo y los grupos de presión” (p. 17). En definitiva, la reputación corporativa es un juicio global, temporalmente estable, que implica la evaluación de una organización y es compartido por múltiples grupos de interés (Highhouse et al., 2009). En relación a las instituciones educativas, la reputación de una universidad puede definirse como las “representaciones colectivas que los múltiples implicados en dicha universidad – internos y externos, incluyendo los medios de comunicación – sostienen sobre la misma a lo largo del tiempo” (Alessandri et al., 2006: 261).

Alcanzar una buena reputación como institución educativa supone normalmente un proceso largo y arduo que requiere además un compromiso con la excelencia en la enseñanza y la calidad investigadora (Arambewela y Hall, 2009; Zabala et al., 2005). No obstante, una alta reputación también implica numerosas ventajas para la institución. Por ejemplo, la reputación puede incidir a la hora de atraer profesorado más cualificado (Lemmink et al., 2003). Asimismo, gozar de una elevada reputación es relevante para los estudiantes, dado que es de esperar que estudiar en una institución con buena imagen y prestigio pueda traducirse en mejores oportunidades profesionales futuras para los mismos. Además, algunas investigaciones han evidenciado que la reputación influye en el grado de satisfacción de los estudiantes (Palacio et al., 2002: 498), y también puede afectar a la decisión o no de abandonar los estudios de educación superior. De hecho, las universidades de mayor reconocimiento (p. ej. Oxford y Cambridge) ostentan tasas de abandono de estudiantes muy bajas (Select Committee on Education and Employment, 2001).

Trabajos previos han señalado que son varios los factores que pueden afectar a la reputación de una universidad (Arpan et al., 2003): tamaño de la institución, posición, apariencia, excelencia de la facultad, grado de cobertura de financiación, diversidad de estudiantes, moral del campus, destreza atlética, servicios a la comunidad, visibilidad institucional, entre otros. En nuestro caso consideramos que la internacionalización de una universidad también puede contribuir a mejorar la reputación de la institución.

En este sentido, en el tercer Informe de Estudio Global de la Asociación Internacional de Universidades (IAU, por sus siglas en inglés), publicado en septiembre de 2010, se ha identificado “la mejora en la reputación” como la tercera razón más importante de la internacionalización de las universidades (Beelen, 2011).

Altbach y Knight (2007) mencionan que algunos países admiten cada vez más estudiantes internacionales en sus universidades para conseguir prestigio y aumentar sus ingresos. En la Unión Europea, por ejemplo, la internacionalización académica es parte de la integración económica y política. Actualmente, el Plan Bolonia ha armonizado las cuestiones académicas para asegurar estructuras compatibles, créditos transferibles y reconocimiento en las calificaciones. En la Declaración de Bolonia de 1999 y la Estrategia de Lisboa de 2000, la internacionalización se relaciona con cooperación y con competición. Por un lado, se acentúa que debería haber más cooperación con objeto de desarrollar un área europea para la enseñanza superior y la investigación: crear ‘Una Europa de Conocimiento’. Por otro lado, se pone énfasis en el argumento de que esta cooperación es necesaria para hacer frente a la competencia de Estados Unidos, Japón y, cada vez más, China, así como de otras economías emergentes.

En conclusión, si bien a nivel teórico se reconocen las ventajas que se derivan para las universidades del hecho de tener mayores niveles de internacionalización, no existen estudios empíricos que aborden la posible influencia de la internacionalización en los niveles de reputación de las instituciones universitarias.

4. INTERNACIONALIZACIÓN Y REPUTACIÓN: UNANÁLISIS EMPÍRICO A PARTIR DE LA INFORMACIÓN PUBLICADA POR TIMES HIGHER EDUCATIONPara analizar a nivel empírico la relación entre la internacionalización y la reputación de las Universidades, hemos utilizado la información publicada por Times Higher Education para el periodo 2007 - 2010. Las clasificaciones mundiales de universidades publicadas por Times Higher Education (THE) son muy utilizadas por los grupos de interés universitarios para tomar decisiones. Los estudiantes se apoyan en estas clasificaciones a la hora de seleccionar la universidad donde cursar sus estudios, los académicos las consideran al decidir entre sus opciones de carrera profesional, los equipos de investigación las revisan para identificar nuevos colaboradores, y los responsables universitarios las utilizan como punto de referencia para su funcionamiento y para establecer sus prioridades estratégicas.


La información publicada por THE nos permite valorar la internacionalización y la reputación de las universidades. Durante los años 2007, 2008 y 2009, THE utilizó dos indicadores para valorar la internacionalización, el primero relativo a los estudiantes y el segundo al personal docente e investigador de la universidad. En el año 2010, se produce un cambio en la metodología empleada y se publica un solo indicador que tiene en cuenta de forma conjunta la internacionalización de los estudiantes y del personal docente e investigador de la universidad. Por su parte, la reputación de la universidad, ha sido valorada a través del indicador publicado por THE en 2011. Dicho indicador mide la reputación de una universidad, tanto en enseñanza como en investigación y se desarrolló a partir de una encuesta de opinión realizada a más de 13.000 académicos universitarios con amplia experiencia y provenientes del mundo entero.

Partiendo de la información disponible, hemos de señalar que nuestro análisis se centra en las universidades que ocupan los 200 primeros puestos de la clasificación cada año. A partir del puesto 201 THE publica sólo un indicador global de la universidad con todas las variables agregadas, por lo que no es posible identificar la puntuación asignada a la internacionalización de estas universidades de forma aislada. Es importante destacar que nuestra muestra está compuesta por 275 universidades, ya que durante estos cuatro años ha habido universidades que se han mantenido siempre entre las 200 primeras posiciones y otras que sólo han estado entre las 200 primeras durante uno, dos o tres años, de los 4 analizados.

La tabla 2 recoge la información disponible sobre estas universidades por procedencia geográfica y permanencia en el ranking. Podemos observar que 139 universidades se han mantenido entre las primeras 200 posiciones durante los 4 años analizados. Por otro lado, 47 universidades forman parte de las 200 primeras durante tres de los cuatro años considerados y 22 universidades han estado dos años. Asimismo, se aprecia que 67 universidades han estado entre las 200 primeras un solo año: 10 en 2007, 4 en 2008, 5 en 2009 y 48 en 2010. Hay que destacar que en 2010, año en el que se produce el cambio en la metodología del ranking de THE, entran un mayor número de universidades a ocupar por primera vez una posición entre las 200 mejores.

Adicionalmente, analizamos el tiempo de permanencia en el ranking en función del país de origen de la universidad. Para ello, hemos considerado tres zonas geográficas con marcadas diferencias culturales: USA-Canadá, Europa y resto del mundo. De las 275 universidades, Europa ha tenido posicionadas entre los 200 primeros puestos de dicha clasificación 116 universidades, USA-Canadá 91 y el resto del mundo 68. Además es interesante observar que, aunque el número total de universidades de USA-Canadá que han estado en alguno de estos cuatro años en los primeros puestos es menor que en el caso de Europa, el número de ellas que han permanecido los cuatro años (57) es mayor que el de Europa

(56). El nivel de rotación es mucho más elevado en el caso de las universidades pertenecientes a países no ubicados en USA-Canadá y Europa.

Tabla 2. Distribución de las universidades en función de la zona geográfica y su permanencia en el ranking.

Zona USA-Canadá Europa Resto del mundo Total

Número de universidades siempre en ranking

57 56 26 139

Número de universidades en ranking sólo 2010

17 22 9 48


0 2 3 5


1 2 1 4


0 6 4 10

Número de universidades en ranking 2 de los 4 años analizados

6 7 9 22

Número universidades en ranking 3 de los 4 años analizados

10 21 16 47

Total 91 116 68 275

Fuente: Elaboración propia.

Antes de analizar la relación entre internacionalización y reputación mostramos el nivel de internacionalización de las universidades en función de su localización (ver tabla 3).

Tabla 3. Nivel de internacionalización de las universidades en función de la zona geográfica.

N Media Desviación típica

internacionalización del personal docente e investigador 2009

USA y Canadá 65 50,98 24,78

Europa 83 70,66 22,65

Resto del mundo 52 56,19 32,84

Total 200 60,51 27,62


internacionalización de los estudiantes 2009

USA y Canadá 65 54,08 22,73

Europa 83 72,23 20,99


Total 200 61,07 26,54


USA y Canadá 70 47,99 22,75

Europa 82 69,79 23,93


Total 201 58,55 27,77


USA y Canadá 70 53,27 21,30

Europa 82 71,65 21,08


Total 200 60,15 26,29


USA y Canadá 68 46,93 24,91

Europa 86 70,36 21,87


Total 200 59,04 27,72


USA y Canadá 68 54,37 21,69

Europa 86 71,34 21,80


Total 201 61,57 26,59

internacionalización 2010 USA y Canadá 77 44,38 19,86

Europa 78 63,63 21,30


Total 191 54,39 24,02


Durante los años 2007, 2008 y 2009, como ya hemos señalado, la internacionalización se ha valorado utilizando dos indicadores diferentes. Considerando el nivel de internacionalización del personal docente e investigador de la universidad, las universidades más internacionalizadas han sido las europeas con unos valores medios del citado índice de 70,36 (2007), 69,79 (2008) y 70,66 (2009). Por otro lado,

50,98 47,99 46,93

70,66 69,79 70,36

56,19 54,84 55,87

0

20

40

60

80

USA EUROPA RESTO DEL MUNDO

200920082007

las menos internacionalizadas han sido las de USA-Canadá con unos valores medios de 46,93 (2007), 47,99 (2008) y 50,98 (2009) (ver gráfico 1 y tabla 3).

Gráfico 1. Nivel de internacionalización del personal docente e investigador de la universidad en función de la zona geográfica en el periodo 2007-2009.

Sin embargo si consideramos el segundo indicador, la internacionalización de los estudiantes, aunque también siguen siendo las universidades de la zona Europea las más internacionalizadas, 71,34 (2007), 71,65 (2008) y 72,23 (2009), son las universidades del resto del mundo las que presentan los valores más bajos de internacionalización 54,11 (2007), 50,73 (2008) y 52,00 (2009). Conviene señalar que en el año 2007 hay muy poca diferencia entre la internacionalización de los estudiantes en la zona USA-Canadá (54,37) y la zona resto del mundo (54,11) (ver gráfico 2 y tabla 3).

Gráfico 2. Nivel de internacionalización de los estudiantes de la Universidad en función de la zona geográfica en el periodo 2007-2009.

01020304050607080

USA-Canadá EUROPA RESTO DEL MUNDO

54,08

72,23

5253,27

71,67

50,7354,37

71,34

54,11

200920082007

En el año 2010, tomando como base el único indicador que recoge de forma agrupada la internacionalización de los estudiantes y del personal docente e investigador de la universidad, los datos (gráfico 3 y tabla 3) muestran que siguen siendo las universidades de la zona Europea las que están más internacionalizadas por término medio (63,63). Las universidades de USA-Canadá continúan siendo las menos internacionalizadas (44,38). Por tanto, observamos que a pesar del cambio en la metodología empleada por THE, los resultados siguen mostrando que las universidades europeas son las que presentan mayores grados de internacionalización a nivel mundial.


Gráfico 3. Nivel de internacionalización de las universidades en función de la zona geográfica en 2010.

44,38

63,6355,76

010203040506070

USA-Canadá EUROPA RESTO DEL MUNDO

Para analizar la relación entre internacionalización y reputación, partimos de los datos publicados en 2011 por Times Higher Education en cuanto a reputación de las universidades, tal y como hemos comentado con anterioridad. Esta clasificación mundial de las universidades según su reputación recoge sólo las universidades que ocupan las 100 primeras posiciones. La estructura que presenta esta clasificación es la siguiente: para las 50 primeras posiciones hay, además de un indicador global de reputación, datos desagregados de reputación de la enseñanza y reputación de la investigación. Sin embargo, para las 50 restantes posiciones no se publican datos de reputación sino que éstas están agrupadas en cinco intervalos de posición: 51-60, 61-70, 71-80, 81-90 y 91-100. Por tanto, en base a esta información hemos dividido las 200 universidades consideradas cada año en tres grupos: un primer grupo constituido por las universidades que ocupan los 50 primeros puestos de la clasificación (de las que disponemos de información precisa sobre su nivel de reputación), un segundo grupo formado por las 50 restantes universidades de la clasificación y de las que tenemos una información más limitada (intervalo en el que se encuentran), y un tercer grupo que incluye el resto de las universidades que aparecen en la clasificación mundial de universidades de THE y de las que no tenemos información sobre su reputación, al no encontrarse entre las 100 universidades de mayor reputación. En la tabla 4 se recoge el nivel de internacionalización en función de la categoría en la que se encuentra la universidad atendiendo a su nivel de reputación.

Posición en ranking de reputación

Entre las 50 primeras De la 51 a la 100 De la 101

a la 200 Total

Media Desv. típica Media Desv.

típica Media Desv. típica Media Desv.

típica

internacionalización 2010 59,78 24,40 53,72 25,03 52,24 23,27 54,39 24,02

internacionalización del personal 2009 60,49 30,24 61,44 24,69 60,15 27,78 60,51 27,62


66,72 26,83 56,49 25,95 60,45 26,46 61,07 26,54



64,33 27,37 55,87 24,85 60,07 26,34 60,15 26,29



66,96 26,20 56,33 25,64 61,45 26,95 61,57 26,59


En el gráfico 4 observamos que las universidades con menor reputación presentan mayores niveles de internacionalización a nivel de personal docente e investigador durante los años 2007 y 2008, siendo respectivamente (60,59) y (59,09). En el año 2009, son las universidades posicionadas en el ranking de reputación entre los puestos 51-100 las que presentan mayores niveles de internacionalización de su personal docente e investigador (media 61,44). Durante los dos primeros años de nuestro análisis, 2007 y 2008, las universidades que ocupan las 50 primeras posiciones del ranking son las que presentan un menor nivel de internacionalización de su personal docente e investigador (56,68 el año 2007, y 57,04 el año 2008). Sin embargo, en 2009, aumenta el grado de internacionalización de su personal situándose por encima de las universidades con menos reputación (60,49 en 2009).

Gráfico 4. Nivel de internacionalización de las universidads en función de su posición en el ranking de reputación en el periodo 2007-2009.

60,49

75,04

56,6861,44 58,87 57,83 60,15 59,09 60,59

0

10

20

30

40

50

60

70

80

ENTRE 1-‐50 ENTRE 51-‐100 ENTRE 101-‐200

2009

2008

2007

En lo referente a la internacionalización de los estudiantes, vemos en la tabla 4 y el gráfico 5 como la mayor internacionalización corresponde a las universidades que presentan mayores niveles de reputación (posición en ranking 1-50). En este


sentido, en 2007 el grado medio de internacionalización se situó en 66,96, en 2008 alcanzó 64,33 y en 2009 se situó en 66,72. Además, podemos destacar que las menos internacionalizadas, en lo que respecta a sus estudiantes, son las universidades que ocupan en el ranking de reputación las posiciones 51-100. En este caso se observa que en el año 2007 se alcanza un grado medio de 56,33, en el año 2008 se produjo una reducción en el citado indicador situándose en 55,87 y en el año 2009 se produce un aumento del nivel de internacionalización situándose por encima del valor alcanzado en 2007 (56,49).

Gráfico 5. Nivel de internacionalización de los estudiantes en función de la posición en el ranking de reputación de la universidad en el periodo 2007-2009.

66,72 64,3366,9656,4955,8756,33

60,45 60,0761,45

0

10

20

30

40

50

60

70

ENTRE 1-‐50 ENTRE 51-‐100 ENTRE 101-‐200

200920082007

En el año 2010 (ver tabla 4 y gráfico 6) las universidades con mayor grado de internacionalización son las que ocupan las 50 primeras posiciones de la clasificación de reputación (59,78). Por tanto, es relevante destacar que las universidades con mayor reputación son también las que presentan actualmente mayores niveles de internacionalización. Además, estas universidades también presentaban durante 2007, 2008 y 2009 los mayores niveles de internacionalización de los estudiantes. Por otro lado, mientras que en los tres primeros años analizados (2007, 2008 y 2009), las universidades que ocupan las posiciones entre la 51 y la 100, presentaban menores niveles de internacionalización, en 2010, dichas universidades han aumentado sus niveles de internacionalización, superando a las universidades con menores niveles de reputación.

Gráfico 6. Nivel de internacionalización de las universidades en función de la zona geográfica en 2010.

59,7853,72 52,24

010203040506070

ENTRE 1-50 ENTRE 51-100 ENTRE 101 y 200

Por último, para completar nuestro análisis y enriquecer nuestras conclusiones, estudiamos las 50 universidades que ocupan las primeras posiciones de la clasificación de reputación. Tal y como hemos comentado con anterioridad, en este caso disponíamos del dato exacto que medía su nivel de reputación. Eso nos permitió identificar cuál es el valor medio de reputación alcanzado por esas 50 universidades y dividir esta muestra de universidades en 2 categorías, aquéllas que situándose entre las 50 primeras, tienen una reputación por encima o igual que la media (20,95) y aquéllas con un nivel de reputación por debajo de la media. Podemos observar (ver tabla 5) que existen diferencias significativas entre las universidades que están por encima y por debajo de la media (20,95) en los años 2007 y 2008 pero que estas diferencias significativas desaparecen en los años 2009 y 2010.

Tabla 5. Distribución de las universidades en función de los indicadores de internacionalización y del grado de reputación.

Reputación N Media Desv. típ. t-student

internacionalización 2010≥20,95 12 62,38 23,31

0,437< 20,95 34 58,87 25,048

internacionalización del personal 2009

≥20,95 12 70,17 32,921,215

< 20,95 35 57,17 29,01


≥20,95 12 76,50 25,481,519

<20,95 35 63,37 26,81


≥20,95 12 71,33 32,891,801+

<20,95 36 52,28 28,00


≥20,95 12 75,92 24,591,828+

<20,95 36 60,47 27,47


≥20,95 12 69,17 32,941,575

<20,95 35 52,40 28,34



≥20,95 12 81,25 20,752,572*

<20,95 35 62,06 26,32


+ p < .10

* p < .001

5. CONCLUSIONESLa dimensión internacional de la enseñanza superior durante los últimos 25 años ha recibido una atención creciente por parte de las organizaciones internacionales, los gobiernos nacionales y los responsables y demás grupos de interés de las propias instituciones de enseñanza superior.

Las instituciones de enseñanza superior se internacionalizan para ser más competitivas en el mercado educativo, para atraer a estudiantes extranjeros, para reclutar a personal docente e investigador cualificado, para apoyar colaboraciones que mejoren su investigación, y aumentar su rendimiento. En definitiva, la internacionalización de una universidad puede contribuir a mejorar su calidad docente e investigadora, así como la reputación de la misma. Analizando las universidades que ocupan las 200 primeras posiciones en el ranking THE hemos observado que las de mayor reputación, son también las que presentan mayores niveles de internacionalización. Además, estas instituciones de máxima reputación a nivel mundial han ido aumentando su nivel de internacionalización en los últimos 4 años. Es importante destacar que la internacionalización ha sido valorada exclusivamente a través de la internacionalización de su personal docente e investigador y la internacionalización de sus estudiantes. Sería interesante tener acceso a variables adicionales que reflejen todos los aspectos estratégicos implicados en los procesos de internacionalización. Además, el análisis realizado se centra en las universidades situadas en las 200 primeras posiciones del ranking publicado por THE. Consideramos que la información contenida en los planes estratégicos de las universidades permitirá realizar análisis complementarios sobre el papel de la internacionalización en la reputación de la enseñanza superior de las instituciones.


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Este trabajo forma parte de las actividades de investigación y docencia de la Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores Universidad de Oviedo.

EXAMINATION OF ENTREPRENEURIAL COURSES:

THE WEIGHT OF INTERNATIONALIZATION IN THE ACADEMIC COURSESGuillermo Pérez-Bustamante [email protected]

Departamento de Administración de EmpresasFacultad de Economía y EmpresaUniversidad de Oviedo (España)Av. del Cristo 45, 33007 Oviedo


RESUMENEn la docencia empresarial, la investigación académica es precursora de los contenidos docentes. La educación emprendedora no es ajena a dicha tendencia y, en un campo tan novedoso como el emprendimiento internacional, el estudio de los programas académicos de las Universidades líderes en emprendimiento revela líneas de investigación de interés para la disciplina.

Motivaciones personales, la explotación de una oportunidad técnica o la apertura de nuevos mercados originan una actividad emprendedora. Con el objetivo de conocer los principales aspectos del emprendimiento y su aplicación al emprendimiento internacional, en este trabajo se revisan y clasifican las asignaturas vinculadas con enseñanza de emprendimiento de las 42 Universidades en el Top 25 Fortune en el año 2011 en sus categorías de pregrado, postgrado, empresa familiar y emprendimiento social. Comparándose el marco general de emprendimiento y el internacional. El estudio es eminentemente descriptivo y señala la relación que tienen dos campos incipientes como son el emprendimiento social y el emprendimiento internacional. Asimismo, el estudio de las tecnologías globales (biotecnología, energía, TIC, medioambiente) ocupan lugares importantes en el desarrollo del emprendimiento global, dando lugar a la caracterización de estas empresas junto a las de emprendimiento social como start ups globalizadas desde su nacimiento.

Palabras clave: Emprendedor, enseñanza universitaria emprendedora, emprendimiento internacional, emprendimiento social, tecnologías globales.

1. EXAMINATION OF ENTREPRENEURIAL COURSES: THE WEIGHT OF INTERNATIONALIZATION IN THE ACADEMIC COURSES

1.1 INTRODUCTION

Entrepreneurship is an economic and social phenomenon, a research object and, increasingly, an academic and teaching subject. While entrepreneurship is an integral part of the renewal process of a society leading to technological change and productivity growth, it does not necessarily require a technical component.

Entrepreneurship emphasizes on how to assess an industry and it environment for entrepreneurial opportunities, on the commercial potential of an idea or innovation, and on the need to develop a sustainable and complete business plan that includes organizational, marketing and financial forecasts. It provides an understanding of the process of opportunity detection for profit that may lead to new venture creation. Thus, entrepreneurship integrates the knowledge and experiences gained in other academic disciplines.

In order to understand which are the main aspects of entrepreneurship, this paper reviews the topics involved in entrepreneurship and their interrelation with international, global organizations in the USA educative system. The main descriptors of courses on entrepreneurship at 42 USA universities in the top 25 Fortune ranking for entrepreneurial studies are analyzed. The paper is descriptive in nature because its purpose is to find out the most popular topics on the courses offered at undergraduate or graduate levels. Then, an analysis of the main entrepreneurial topics of the courses with an international content is presented.

The paper is structured in four sections. After this, the definition of entrepreneurship and to differentiate between teaching and educating entrepreneurship is presented. Then, the possible dimensions of entrepreneurial courses are presented. Section four presents the descriptive analysis of the content of the courses and section five presents the pedagogical aspects of teaching entrepreneurship.

1.2 THE CONCEPT OF ENTREPRENEURSHIP

Before discussing entrepreneurship education, it is important to find out what is meant by entrepreneurship and what are the main topics covered by this discipline. However, due to the fact that “there are fundamentally different conceptions and


interpretations of the concept of entrepreneur and the entrepreneurial role, consensus on a definition of the field in terms of the entrepreneur is perhaps an impossibility’’ (Venkataraman, 1997: 120). This section addresses this problem, covering the main characteristics of entrepreneurship and how to teach and educate it. The dimensions covered by this discipline will be addressed further bellow in section 3.

The field of entrepreneurship is “the scholarly examination of how, by whom and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated and exploited” (Shane and Venkataraman, 2000, p. 218). Nevertheless, entrepreneurship is a relatively new discipline -formally gaining its own distinct divisional status within the United States Academy of Management in 1987- (Hindle, 2007). Entrepreneurship typically refers to a process or a behavior for opportunity detection and its exploitation; while definitions of entrepreneurs focus instead on the founder of the venture.

The groundbreaking development of the concept of entrepreneurship is due to Cantillon (1680–1734), who described the individual as a rational decision maker who assumed the risk and provided management for the firm (Kilby, 1971). The seminal contribution of Schumpeter (1934) led to an analysis of entrepreneurship as an innovative social driving force (Dees, 1998: 2f) that benefits society in the form of new and valuable goods, services, and jobs, that can have transformative social impacts. Examining the writings of these scholars, the entrepreneur is a risk-taker and innovator who, when successful, contributes fundamentally to creating economic value. According to the Schumpeterian innovation based perspective of entrepreneurship, it is about devising and implanting new ideas and practices and improving old ones. The entrepreneur is characterized by a preference for creating activity, manifested by some innovative combination of resources for profit (Carland et al. 1984) This perspective has anchored much of the entrepreneurial research and teaching activities to the concepts of technology and innovation. In fact, entrepreneurship has been considered a process of fundamental transformation from opportunity and discovery of new innovative ideas (Venkataram, 1997) that creates new organizations (Gartner, 1998) and then develops competitive behaviors that drive the market process (Kirzner, 1973; pp. 19-20) and personal, shareholder or social wealth. While early studies on entrepreneurship were centered on the question of how the personality or background of the entrepreneur determines entrepreneurial behavior, today recognizing and exploiting opportunity are the essence of entrepreneurial behavior as well as the defining processes of entrepreneurship (Shane and Venkataraman, 2000).

Davidsson, (2003) proposes that entrepreneurship is a societal phenomenon through which resources are put to a more effective or efficient use (Davidsson, 2003; pp. 318). Entrepreneurial behavior is spawned when environmental shifts create information asymmetries or gaps in an industry (Aldrich and Cliff, 2003)

that are seen as an opportunity by would-be entrepreneurs. Entrepreneurship should make a difference regardless a new venture is set up (Davidsson, 2003).

A main question remains unresolved: are entrepreneurs born or can an entrepreneur be crafted and developed? The answer could be found analyzing the motivations of entrepreneurs to become so. Entrepreneurs may arise from family links to entrepreneurial activities (inheritors of businesses or people who have seen their parents pursuing an entrepreneurial career), from individuals who seek in an entrepreneurial experience a self-reinforcing survival mechanism, self-employment, or from people who want to exploit a commercial, social or technological opportunity and who feel they can gather the necessary resources to do so effectively. “The vocational aspects of entrepreneurship can be taught. Some of these aspects are the same or very similar to the vocational aspects of management: skills in accountancy, finance, marketing, strategy, organizational behavior, and so on. Some are specific to entrepreneurship (in the sense of practicing innovation and creating new organizations to pursue an opportunity) as distinct from management (optimizing resources and relationships within an existing organization). Such specific skills of entrepreneurial capacity include opportunity evaluation and entrepreneurial business planning. (…). There should be no trouble to accept that the skills of entrepreneurship can be taught even if the aptitude and motivation to be a great entrepreneur cannot” (Hindle, 2007; pp. 108-109).

It is possible to differentiate between teaching and educating entrepreneurship. Teaching refers to the creation of contexts of knowledge transfer of entrepreneurial themes and dimensions, business skills and the practical know-how and abilities to create, manage, assess and sustain new ventures. It is done in a highly contextualized environment set by a specific entrepreneurial project. Entrepreneurial education has as objective the development of individuals’ entrepreneurial spirit, to make them more entrepreneurial, first in their minds and then through their actions. It must create awareness and positive perceptions of entrepreneurship but it must also transmit knowledge about the risks and the sacrifices that assume entrepreneurs (Pérez-Bustamante, 2010).

Myles Mace taught the first entrepreneurship course in the United States at Harvard’s Business School in February 1947. It drew 188 of 600 second-year MBA students (cited in Katz, 2003; pp 283)….. From that first class in 1947, an American infrastructure has emerged consisting of more than 2200 courses at over 1600 schools (Katz, 2003; pp 283-284). Universities are also being ranked on the basis of their entrepreneurial academic programs by several institutions. In this paper the perspective is on teaching entrepreneurship and the analysis made is for USA universities. Before analyzing the topics covered in USA universities entrepreneurial programs, it is important to analyze the diverse dimensions of entrepreneurship because these should be present in the design of academic courses. Section number 3 addresses these dimensions.


1.3 THE DIMENSIONS OF ENTREPRENEURSHIP

There are at least eleven dimensions or concerns of entrepreneurship that should be considered when analyzing entrepreneurial courses. Knowing them beforehand allows for a better analysis of their importance and incidence and of the concept of internationalization within this discipline.

First, the entrepreneur as an individual is the central element of the entrepreneurial process. It cannot be forgotten that the ability to recognize and exploit opportunities created by environmental shifts is essential to entrepreneurship (Shane and Venkataraman, 2000) and venture creation. Two very important aspects in the early life of a new venture –despite the legal form it takes- are how to identify and validate the opportunity (which is based on entrepreneurial creativity and innovation) and how to plan, gather resources, and manage the right team of people for successfully launching and sustaining the new business or activity (entrepreneurial management). Entrepreneurs should possess a set of capabilities that differentiate them from other individuals, amongst which stand: autonomy, not being risk adverse, being creative, possess long-sighted market or technical vision, be leaders and capable to manage social networks, people and other resources (Fayolle, 2006). These are personality traits that are usually addressed in psychology courses. Opportunity recognition as a dimension of entrepreneurship is the only one that could be considered an independent domain of the scholar entrepreneurial field.

Second, entrepreneurship is an essential capitalist mechanism for people to enter the economic mainstream and their access to the pursuit of economic success (Kuratko, 2005). Entrepreneurship can thus be addressed from a social-science and sociological perspective. These disciplines allow for an understanding and appreciation of the role of entrepreneurship to create social and economic wealth. A sociological entrepreneurship analysis examines how people, the industry, and the social environment interact to identify, create, shape and develop entrepreneurial opportunities allowing for the introduction of socio-demographic factors such as race, gender, migration and ethnicity, regardless the various forms it may assume: self-employment, small and family businesses, or building new firms to exploit market opportunities.

Third, organizations must also be entrepreneurial if they are to survive in times of increased globalization and tremendous market and technological change. Corporate entrepreneurship involves the study of entrepreneurial processes and principles as applied in established organizations.

In larger organizational contexts, selecting the best innovation target is critical because stagnation and inertia tend to pull established firms away from the leading edge over time. Managerial efforts should be thus aimed at the creation of an organizational environment that is supportive of such entrepreneurial

behaviors as the identification, development and exploitation of technical and organizational innovations, the management of new product or process developments, stimulating and preserving creativity and innovation and effective new venture management in the context of large corporations.

Fourth, entrepreneurship concerns the management of changing businesses (either in new ventures or in small or established firms). This may lead to confusion between management, entrepreneurial venturing and small and family business management. Scholars and researchers still continue to write about and to examine the characteristics and competencies describing entrepreneurs and who could be an entrepreneur. “The question remains: are entrepreneurs only those owners or founders of firms who are innovative and who create something unique with value and open new markets? Or could those people who are not owners nor founders or who only perform routinely several managerial tasks be named entrepreneurs?” (Solomon, 2007).

The tendencies towards assimilating entrepreneurship with technological change made some authors suggest that the critical factor distinguishing small business and entrepreneurial owners is innovation (Carland, et al; 1984). Entrepreneurial types show more innovative combination of resources to achieve a profit, originating and developing thus new growth ventures with an emphasis on high profitability and rapid growth. Meanwhile, in small business, the focus is on stability, income substitution with a return on capital, job creation, independence or ownership and control, all in relation with growth within an existing business. Conclusively, new ventures are related to start up processes and growth should be concerned with small businesses and family businesses.

Family firms are associated with weak risk bearing attributes that harm longevity and efficiency and may suffer from strategic inertia and become risk averse due to the high concentration of ownership (Chandler, 1990). In family firms, the management tends to have most of its wealth invested in the firm and so bears the full financial burden of failed investments (Gedajlovic, et al., 2004). Consequently, necessary but risky strategic decisions, such as international expansion, the launch of a new product, or committing resources to R&D, -which could be considered basic to entrepreneurship- are postponed due to concerns about the safety of the family wealth created over a long period of time (Sharma et al., 1997; Schulze, et al., 2002).

Fifth, financing of entrepreneurial new ventures is key. Most new businesses fail within their first years of existence, fundamentally because they run out of financing. The financial life of a start up high-risk company passes through successive stages of various kinds of private equity financing. The venture capital cycle goes from opportunity recognition to the exit of the investor. The main equity financing mechanisms are self-financing, bank or commercial loans, Angel financing, Venture Capital (VC), Growth Capital, LBO, and the venture sale,


merger or initial public offering. Under high-risk environments that characterize new ventures, high-rewards are needed, so entrepreneurial firms should adapt their financing and financial contracts to the information asymmetry problems, the high degree of uncertainty, and the conflicts of interest associated with start-ups. The importance of finance within the survival of an entrepreneurial venture has made it one of the most addressed topics of entrepreneurial studies.

Sixth, some individuals cannot build or recognize an opportunity or do not desire to start a company from scratch. Acquiring a small business or franchising it can provide a direct route to running and growing a business based on the experience of others (franchising) or trying to improve its management (mergers and acquisitions). The acquisition of these ventures requires negotiation skills and financial capability. However, venture acquisitions can also be a purposely strategy performed by firms that want to expand via corporate venturing. They usually either acquire existing ventures or develop ventures internally. Another alternative is corporate venture funding; that is, investing in independent start-ups, which is used by corporations that want to be entrepreneurial but still maintain their autonomy (Dess and Lumpkin, 2005).

Seventh, there is a new trend of entrepreneurship based on the capability and process to identify opportunities, organize resources and leadership to solve “people and the planet’s” problems while generating societal and economic value. In fact, through business entrepreneurial philanthropy, non profit enterprises combine the energy and discipline of private enterprises with the inclusiveness and far-sightedness of public enterprise and generate social value in a triple way: social return to mission customers, operational performance return for sustainability and donor return. In business entrepreneurship, social wealth is a by-product of the economic value created (Venkataraman, 1997); in social entrepreneurship, the main focus is on social value creation. However, there is always the risk that social wealth creation may be a by-product rather than the target of the entrepreneurial effort, which is the real and distinctive domain of social entrepreneurship.

From a social entrepreneurship perspective, in these organizations, entrepreneurship per se could also be the basis of new solutions to many societal problems, which if are being attacked entrepreneurially, might originate opportunities for launching businesses that simultaneously generate profits and alleviate societal problems. In line with this, actual businesses should be sustainable and environmentally friendly. Thus, the environment may fuel a new entrepreneurial field, environmental entrepreneurs.

Eighth, advances in science and technology have always been a source for entrepreneurs and entrepreneurial ventures. Competition at a global scale has made essential for developed countries and organizations to foster the invention of breakthroughs and to collaborate internationally in more or less open

innovation communities. New entrepreneurial opportunities for start ups arise from university technology transfer and from scientific discoveries in such fields as genomics, nanotechnology, communications and information technology, clean energy, biomedical or transportation. The need to be at the front-edge of scientific fields is not enough and it is essential to build commercialization capabilities to exploit economically the scientific breakthroughs and to finance the role of advances in science and technology that can form new industries or transform the nature and the population of firms in existing industries.

Ninth, Entrepreneurial Marketing, addresses the marketing positioning and price, brand, or market channel strategies used by start-up, early-stage companies, and small-business enterprises to grow. Entrepreneurial marketing has specific topics that deal with the uncertainty and risks of entrepreneurial settings such as new product development and how to obtain market data and determine customer demand. It also addresses marketing to investors, how to market products/services without a marketing budget, low-budget or no-budget market research, successful strategic alternatives for small business and alternatives to high-cost advertising. Two large fields also form part of entrepreneurial marketing: new product design development that moves the idea into a product sufficiently mature to launch an entrepreneurial start-up and commercialization of high tech products.

Tenth, legal issues confront critical decisions of start-up and emerging growth companies. Legal aspects such as employment law, taxation, international trade, confidentiality, managing contracts, intellectual property and legal aspects of raising capital are common to any business. However, start ups should use the law strategically to manage risk, deploy resources and maximize shareholder value because initial decisions are key to the future development of the firm.

Eleventh, and final, the international dimension of businesses is also becoming increasingly relevant in entrepreneurship. Internationalization is a complex, challenging and costly process, so companies can no longer simply export their domestic business practices to foreign markets and expect to reap the full benefits of internationalization. Success in global markets requires companies to be entrepreneurial in deciding when, how, and where to expand internationally (Dess et al. 2003). International entrepreneurship is “the process of creatively discovering and exploiting opportunities that lie outside a firm’s domestic markets in the pursuit of competitive advantage” (Zahra and George, 2002). It refers to the innovative perspective of opening new markets or forming and operating a venture, that is global from a very early stage. New ventures or established firms should then be innovative, make proactive choices, and take risks to enter international markets, which is an entrepreneurial behavior.

There are unique opportunities and problems associated with internationalization and the particular countries being targeted, such as the constraints to


entrepreneurs, the ways in which they obtain financing or the specific country legal regulation and its culture. Additionally, global entrepreneurs should possess analytical and communication skills in approaching and resolving international issues. For Born Global Enterprises, the entrepreneurial role is not (exclusively) based on their innovative behavior, but on their focus on international activities such as design, production, financing or commercialization on the one hand and the founder’s vision, connections and access to international networks, on the other hand. McDougall and Oviatt (2000) list the following topics as belonging within the domain of international entrepreneurship: cooperative alliances, corporate entrepreneurship, economic development activities, entrepreneur characteristics and motivations, exporting and other market entry modes, new ventures and IPOs, transitioning economies, and venture financing. If there is a positive relationship between the entrepreneur’s international attitude, experience, and network and the international profile of a company, internationalization should play an important role in entrepreneurial education providing an international dimension to some of the topics proposed by McDougall and Oviatt.

After considering the previous dimensions of entrepreneurship and, in order to analyze the strategic relevance of the international curriculum in this field, in section number 4, the exploratory analysis of the courses offered within the domain of entrepreneurship is being presented.

1.4 THE PRESENCE OF ENTREPRENEURIAL DIMENSIONS INUS ENTREPRENEURIAL ACADEMIC PROGRAMS

The empirical analysis within the paper is double. First, it focuses on what is being taught as part of entrepreneurship courses and then, how entrepreneurial education is linked to internationalization processes of either born global or export-oriented firms. The objective is to highlight what is considered in the academic teaching domain of entrepreneurship. In 1985, Vesper (1985) described that the initial entrepreneurship courses, labeled variously “Entrepreneurship” or “New Venture Creation,” had “standard” contents such as “(I) venture design projects, (2) case studies, (3) readings and (4) lectures by guest speakers and the instructor”. It was a hands-on experiential method of presenting the topic and his research was more pedagogical than content based. Then, additional courses were derived from the original entrepreneurship course in two different ways: one direction was a course in field studies only, to investigate the feasibility of initiating a new venture; another direction was a combination of entrepreneurship and different functional areas, e.g., “New Venture Financing” and “Entrepreneurship Marketing” (Hills, 1988).

Today, entrepreneurship is a field more than 60 years old and “it is safe to say that the life cycle of entrepreneurship education in United States business schools is

at the threshold of the maturity stage with two widely recognized and consistent approaches: entrepreneurship (wealth-creation focused courses) and small business (firm-creation focused courses)” (Katz, 2003; pp 294). Actual university entrepreneurship programs “should begin by recognizing the importance of constant relationship with the real arena of business: the outside world. The focus in an entrepreneurship program should be different from the focus in counterpart subjects in a program based on managing established businesses (marketing, organizational behavior, accounting, finance, and other important skill areas) so many of the left-brain skills needing teaching will be the same. Other courses, in areas such as opportunity evaluation, creativity management and commercialization of intellectual property, may lack any counterpart in the traditional MBA regime” (Hindle, 2007; pp. 120).

Reviewing the literature on entrepreneurial courses McMullan and Long (1987) described the following ones: Entrepreneurship Awareness, Innovation and Creativity, Opportunity Identification and Analysis and Management (Feasibility Analysis, Business Planning, Resource Assembling, Assessment and Management of Risk, New Venture Initiation, Standardizing Operations, Expansion Strategies, Professionalizing Management Roles and Evaluation of Results and Reformulation of Plans). Fiet (2000) analyzing 18 entrepreneurial syllabi that encompass 116 different topics, found six leading topical coverage areas: Strategy/competitive analysis; Managing growth; Discovery/idea generation; Risk and rationality; Financing and Creativity. In 2004, the European Foundation for Entrepreneurship Education analyzed entrepreneurship programs at European Universities and Business Schools, detecting the following teaching topic areas : Entrepreneurship (Start-ups and Business Plan Writing), SMEs, Family Business, Business Strategy (Finance/VC, HR, Marketing, and Internationalization), Innovation (Technology and Healthcare), Policy/legislation and entrepreneurial environment, Gender/minority issues and Socially responsible entrepreneurship (Wilson, 2004).

The paper is essentially descriptive, since it seeks to know what the reality is about and, precisely, knowing what is taught and with what intensity it may be possible to highlight the essentials in entrepreneurship and how to integrate it with other existing streams of literature.

The descriptions and course names of 946 undergraduate and postgraduate courses were analyzed. Information was gathered through the World Wide Web among the 42 USA universities ranked in the top 25 Fortune US rank for entrepreneurial studies (which is divided in undergraduate, postgraduate, social and family business courses). Information was obtained in August 2011.

The courses taken into consideration for the study were those courses required or advised for entrepreneurship majors/minors, specializations or certificates, as well as all those that showed in their description or course name the


epistemological word entrepreneur. In this paper, an inclusiveness perspective of entrepreneurship has been followed. Entrepreneurship refers to a collection of academic disciplines and specialties such as entrepreneurship awareness, new venture creation, entrepreneurial finance, small business, family business, private enterprise, high-technology business, new product development, microenterprise development, professional practice studies, women’s entrepreneurship, minority entrepreneurship, ethnic entrepreneurship (Katz, 2002). Some topics have been added in this paper, such as corporate, social and international entrepreneurship innovations in different economic sectors; law and taxation, marketing and commercialization of high tech, research activities, entrepreneurial skills, buying mergers and acquisitions, franchising and the design of business plan, which sometimes is defined as a pedagogical method rather than for a course.

Therefore, the courses were classified into 25 different topics. It was considered that the courses could simultaneously address several teaching topics (up to three and the business plan method). In this case, each topic was incorporated. The analysis is made on 1.741 course classifications for 946 courses.

INSERT TABLE 1

Table 1 presents first the distribution of the topics of the courses into the 25 initial categories and the percentage that those topics represent on the total number of topics covered by the courses.

110 courses use the business plan design as a pedagogical methodology (6.73%). Then, not surprisingly, the management dimension and organizational design is the most relevant one, representing 12.48% of the topics. Most of them are also related to starting up a business 130 courses (7.95%) or managing its high growth (5.20%). Despite sharing common aspects, entrepreneurship and management are substantially different. Entrepreneurship is neither necessarily an outcome of business or managerial education, nor an exclusive activity of business students. Entrepreneurship aims “to generate more quickly a greater variety of different ideas on how to exploit a business opportunity, to project a more extensive sequence of actions for entering business” (Vesper and McMullen, 1998) and to create awareness of its positive social and economic impacts. Management focuses in the effective running of an existing business and how to make successful and profitable decisions. Management analyses the economic disciplines based on business organization, marketing, production or finance.

The finance topic, with 138 courses 8.44% follows. Again, this finding shows the main problems of an entrepreneur, the raising of capital. However, the Schumpeterian innovative perspective is clear in the aggregated value of technology courses (science and technology development, and management of technology) that account for 15.36 % of the courses. 107 courses, 6.54% of

topics address some international dimensions of the entrepreneurial process and represent a larger proportion of course than other, more traditional and core entrepreneurial courses such as Marketing new product development and high tech commercialization 6.30%, Innovation creativity 4.28%¸ Entrepreneurial awareness or personality of the entrepreneur 2.63%, Opportunity recognition 1.10% or Entrepreneurial skills 1.04%. Other modern topics of entrepreneurship also lie behind the international dimension such as social entrepreneurship 4.95%; Corporate entrepreneurship 2.26%, Family business 1.65% small business 1.28% or Buying a business, mergers and acquisitions and franchising 1.41%. The importance of international issues over social entrepreneurship, family business, small business or personality and entrepreneurial traits, confirms the importance of entrepreneurship in a global economy and in the field of entrepreneurship.

INSERT TABLE 2

Table 2 presents the same data for the 107 courses that are classified in 154 topics and that have any international component (11, 31% of the courses and 8, 28% of the topics). Annex 1 presents the list of courses analyzed. In a research performed by Vesper and Gartner in 1997 it was found that only 9 out 517 undergraduate courses in the entrepreneurial catalogue dealt with international venturing. In the graduate catalogue, the proportion was not better, with 6 courses out of 376 dealing with internationalization. However, in this paper the international dimension does not necessarily mean international venturing per se, but an international dimension or perspective of the course.

This analysis provides more information about the links between topics and internationalization of entrepreneurship. Surprisingly, 24 courses dealing with internationalization and social entrepreneurship (14.47% of the topics) are the most relevant ones. However, when added together, technology represents 15.10% of the topics. Analyzing in depth this result for social entrepreneurship, it can be confirmed that social entrepreneurship has a clear international perspective, through the social purpose of alleviating global poverty, performing sustainable development and providing coaching to companies in less developed countries. of course, social entrepreneurship or philanthropic non for profit businesses do also address topics without an international perspective. 21 international courses (13.21%) concern the international development of innovations in such sectors as ITC, health care industries, hospitality, biotechnology, agribusiness or other bio-industries. Management topics (10.95%) and finance follow (10.06%), in a same trend as in the general entrepreneurship courses. The interrelationship between the core entrepreneurial courses and internationalization is rather weak. In fact, 9 courses deal with innovation creativity (5.66%), 2 courses on entrepreneurial awareness or entrepreneur’s personality (1,26%) and 1 course with entrepreneurial skills (0.63%), which show the still nascent perspective of entrepreneurial internationalization.


No courses deal with opportunity recognition at an international level and 11 courses (6.92%) use as a methodological perspective the design of a business plan in a global international perspective.

Academic disciplines gain relevance if academic research is performed. In this case, special seminars, special courses or research activities have been classified under the item research academics. 45 courses, 2.75% of the topics provide the possibility of performing a research on an entrepreneurial topic. Only one course out of these 45 reflects some international aspect, which confirms that global or international entrepreneurship is not among the most attractive topics to pursue a research course.

Small businesses and family businesses, that represent 1,285% and 1,65% of the topics of the courses do not show any relation to internationalization, signaling thus the relative irrelevance given to internationalization by these disciplines, which are more focused in their local markets.

INSERT TABLE 3

Table 3, presents the comparative on the relative weight of courses (the international dimension has been taken away in the general trend to make comparisons possible). Data confirms that international entrepreneurship considers more than general entrepreneurial courses the social dimension, financing the venture and its expansion through mergers and acquisitions, corporate entrepreneurship, creativity and the innovations in sectors dimension. The explanation for these findings lies in the fact that entrepreneurial internationalization is not so much concerned with global entrepreneurship, but rather with the future development of the firm, either through internal innovation or market expansion. The fact that the innovation in sectors dimension weights more, and that this dimension is linked to “global” technologies, makes it very appealing to focus on born global organizations for key technologies such as bio-sciences, media, telecommunications or iTC, which are the technologies without boundaries and that can sustain the future economic development of firms. The relative higher weight of innovation creative signals the importance granted in the development of this skill of considering a global perspective.

1.5 FINAL CONSIDERATIONS

The purpose of this paper was twofold. First, to know the actual trends in the teaching entrepreneurship among USA top entrepreneurial universities. Second, to know how entrepreneurial internationalization is being taught. The analysis of what is actually being taught and of the topics dealt with, in the different courses, reflects the importance granted by universities to the academic discipline of entrepreneurship.

The data has confirmed the relevance of three main topics: innovation, management and financing. The first two topics represent a traditional approach of innovative venture management. Meanwhile, financial issues remain key in the ignition and survival of the entrepreneurial venture.

According to the importance of the topics in the course descriptions, entrepreneurial internationalization is more relevant than corporate or social entrepreneurship. These are the most recent trends of entrepreneurship and internationalization is seldom mentioned in the literature as a new trend. However, when courses dealing with international entrepreneurship are analyzed in depth, the social entrepreneurship topic becomes the second most important (behind innovation and technology). This finding shows the relevance of combining the new trends of entrepreneurship.

Regarding the global entrepreneurship perspective in the courses taught, it can be claimed that the future development of the firm, either through internal innovation or market expansion counts more than the deployment of an international and global organization from the first moment. However, the fact that the innovation in sectors dimension weights more in the international course than in the general courses, and that this dimension is linked to “global” technologies, makes it very appealing to focus on born global organizations for key technologies such as bio-sciences, media, telecommunications or ITC., which are the technologies without boundaries and that can sustain the future economic development of firms.

The paper is basically descriptive. Its objective is to detect the reality and to know what is being taught –and how- as a proxy of what is important for the entrepreneurial discipline. It can be improved in future revisions in the following ways:

First analyze the methodology and topics dealt with in entrepreneurial courses in European, and Asian Universities to compare the results with the US Universities. Then introduce in the analysis third persons, to avoid subjectivity in the analysis of the courses. It could be possible to contrast if there are differences between courses offered in the undergraduate and graduate levels (though, the analysis has reflected the fact that graduate courses are more specialized).


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Table 1. Distribution of entrepreneurial courses according to disciplines (topics).

ToPiCS Number % AGGREGATED %Business plan 110 6.73 Business plan 6.73

Start up 130 7.95 Start up 7.95

Growth 27 1.65 Growth 1.65

Start up+ growth 58 3.55 Start up+ growth 3.55

Management 179 10.95 Management 12.48

Organisation/leadership 25 1.53

Finance 138 8.44 Finance 8.44

Technology 119 7.28 Technology 15.36

Technology management 68 4.16

Science 37 2.26

ITC 27 1.65

International 107 6.54 International 6.54

Social 81 4.95 Social 4.95

Innovation creativity 70 4.28 Innovation creativity 4.28

Innovations in sectors 62 3.79 Innovations in sectors 3.79

Law 58 3.55 Law 3.85

Tax/accounting 5 0.31

Marketing 50 3.06 Marketing 6.30

Commercialisation of high tech 32 1.96

Research academics 45 2.75 Research academics 2.75

Awareness/personality 43 2.63 Awareness/personality 2.63

Corporate 37 2.26 Corporate 2.26

Family Business 27 1.65 Family Business 1.65

Small Business 21 1.28 Small Business 1.28

Launching/opportunity recognition 18 1.10 Launching/opportunity recognition 1.10

Entrepreneurial skills 17 1.04 Entrepreneurial skills 1.04

Buying M&A 17 1.04 Buying M&A 1.41

Franchising 6 0.37

Total topics 1635 100.00 100.00

Table 2. Distribution of entrepreneurial courses with an international content according to disciplines.

ToPiCS Number % AGGREGATED %Business plan 11 6.92 Business plan 6.92

Start up 8 5.03 Start up 5.03

Growth 5 3.14 Growth 3.14

Start up+Growth 2 1.26 Start up+Growth 1.26

Social 23 14.47 Social 14.47

Innovation in sectors 21 13.21 Innovation in sectors 13.21

Finance 16 10.06 Finance 10.06

Management 15 9.43 Management 10.95

Organisation/leadership 2 1.52

Technology 11 6.92 Technology 15.10

Technology management 6 3.77

Science 4 2.52

ITC 3 1.89

Innovation creativity 9 5.66 Innovation creativity 5.66

Corporate 5 3.14 Corporate 3.14

Law 5 3.14 Law 3.14

Tax/accounting 0 0.00

Commercialisation of high tech 3 1.89

Marketing 2 1.26 Marketing 3.15

Product innovation 0 0.00

Awareness /personality 2 1.26 Awareness /personality 1.26

Buying M&A 2 1.26 Buying M&A 2.52

Franchising 2 1.26

Entrepreneurial skills 1 0.63 Entrepreneurial skills 0.63

Research academics 1 0.63 Research academics 0.63

Small Budines 0 0.00 Small Business 0.00

International 0 0.00 International 0.00

Family Business 0 0.00 Family Business 0.00


Launching/opportunity recognition 0 0.00 Launching/opportunity recognition 0.00

Total topics 159 100.00 100.00

Table 3. Comparison of entrepreneurial courses and those with an international content according to disciplines.

All ToPiCS ALL ToPiCS % iNTERNATioNAL%

Business plan 7.20 6.92

Start up 8.51 5.03

Growth 1.77 3.14

Start up+ growth 3.80 1.26

Management (*) 13.35 10.95

Finance 9.03 10.06

Technology (*) 16.43 15.10

International ------- -----

Social 5.30 14.47

Innovation creativity 4.58 5.66

Innovations in sectors 4.06 13.21

Law (*) 4.12 3.14

Marketing (*) 6.74 3.15

Research academics 2.95 0.63

Awareness/personality 2.81 1.26

Corporate 2.42 3.14

Family Business 1.77 0.00

Small Business 1.37 0.00

Launching/opportunity recognition 1.18 0.00

Entrepreneurial skills 1.11 0.63

Buying M&A (*) 1.51 2.52

Total topics 100.00 100.00

(*) aggregated topics



ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, DE INNOVACIÓN Y DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA DE LA D.O. “LA MANCHA”Felipe Hernández [email protected]

Cátedra de Estudios CooperativosDepartamento de Administración de EmpresasFacultad de Ciencias Jurídicas y SocialesUniversidad de Castilla-La ManchaSan Pedro Mártir, s/n 45071 Toledo (Spain)

Maria Del Valle Fernandez [email protected]

Departamento de Administración de EmpresasFacultad de Derecho y Ciencias SocialesUniversidad de Castilla-La ManchaCampus Universitario, 13071 (Ciudad Real)

Esteban Mancebo [email protected]

Cátedra de Estudios CooperativosFacultad de Ciencias Jurídicas y SocialesUniversidad de Castilla-La ManchaSan Pedro Mártir, s/n (Toledo, Spain)San Pedro Mártir, s/n 45071 Toledo (Spain)


RESUMENEn este trabajo realizamos un análisis de las estrategias de negocio, de innovación y de internacionalización entre empresas de economía social y empresas mercantiles pertenecientes al sector vitivinícola de la D.O. “La Mancha”. Al margen de los resultados que pudieran obtenerse de la confrontación de las rentabilidades, nuestro objetivo se ha centrado en la comparación de las estrategias de negocio, de innovación y de internacionalización seguido por las bodegas de la D.O. “La Mancha” con distinta forma de gestión empresarial (Cooperativas, Sociedades Agrarias de Transformación y Sociedades Anónimas). Para ello, se ha enviado un cuestionario postal a los gerentes y/o presidentes del Consejo Rector en caso de Cooperativas, dividido en tres bloques: el primero, centrado en la estrategia competitiva, para cuya medida hemos optamos por los veintidós factores desarrollados por Robinson y Pearce (1988); el segundo, la innovación tecnológica ha sido considerado como un concepto multidimensional (Zahra y Das, 1993) determinado por un conjunto de dimensiones, de forma que se configura como la suma de las decisiones adoptadas por la empresa con respecto a dichas dimensiones (Zahra y Covin, 1994a). En nuestro caso, basándonos en el trabajo de Zahra y Das (1993), se consideraron la orientación tecnológica, la innovación en producto y en proceso, las fuentes internas y externas de innovación y el esfuerzo innovador. El tercero, referido a la estrategia de exportación. En este caso, se han considerado la experiencia exportadora –número de años transcurridos desde que la empresa comenzó a operar en los mercados internacionales-, el compromiso con las actividades de exportación –existencia en la empresa de una unidad específica dedicada al comercio exterior-, la estrategia de expansión –concentración vs. diversificación-, la estrategia competitiva en los mercados exteriores, la estrategia de marketing internacional –adaptación vs. estandarización- y la actitud hacia la estrategia de exportación -barreras a la exportación-.Finalmente, en cuanto a la estrategia competitiva en los mercados exteriores, la medida utilizada en nuestro trabajo ha consistido en una escala multi-ítem, para cuyo desarrollo hemos llevado a cabo una revisión de los constructos utilizados en diversos estudios (Dess y Davis, 1984; Namiki, 1988; Robinson y Pearce, 1988; Kim y Lim, 1988; Morrison y Roth, 1992; Flor, Camisón y Oltra, 2004).

Una vez codificada, tabulada y verificada la información recogida en el cuestionario, se efectuaron diferentes análisis de comparación de valores a través del programa SPSS versión 19.

Del análisis de los datos, podemos destacar los siguientes resultados: las empresas mercantiles poseen un mayor nivel de profesionalización de la gestión, sobre todo en la dirección general y en el departamento comercial. Este hecho, provoca que dichas empresas posean una mayor tendencia a desarrollar procesos de dirección estratégica formal. También, este tipo de entidades

desarrolla estrategias de integración vertical, sobre todo en actividades que son capaces de generar mayor valor añadido y mayor nivel de diferenciación.

Respecto a las estrategias de negocio, encontramos diferencias significativas en ambos tipos de sociedades: las empresas mercantiles se orientan en mayor medida a las estrategias de diferenciación, mientras que las empresas de economía social desarrollan en mayor medida estrategias de liderazgo en costes.

En relación con la innovación, las empresas mercantiles desarrollan en mayor medida innovación de producto y la fuente de innovación es sobre todo de tipo externo, a través de convenios con entidades especializadas de manera que es una actividad externalizada.

Finalmente, la internacionalización, la presencia en los mercados exteriores es similar en ambos tipos de empresas, las diferencias las encontramos en la existencia de departamento propio, de personal en dicho departamento, la existencia de una estrategia de expansión de mercados orientada a la diversificación de mercados que es mayor en las empresas de mercantiles y en la especialización de productos.

No existen muchos trabajos que intenten realizar una comparación entre diferentes formas de propiedad según se trate de empresas mercantiles o de economía social, y muchos menos en el sector vitivinícola.

Las principales implicaciones para la dirección de las empresas cooperativas es que si quieren ser más competitivas deben profundizar más en la profesionalización de la dirección, en la confección formal de procesos de dirección estratégica, en el desarrollo combinado de estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación, en la formalización e implantación de estrategias de innovación de productos y de procesos. Dichas empresas, también precisan aumentar los esfuerzos para desarrollar, en mayor medida, estrategias que las permitan abordar con éxito mercados exteriores, atendiendo a las características especificas de cada uno de ellos.

Palabras clave: Estrategias de negocio, de innovación y de internacionalización, Empresas de economía social; empresas mercantiles; comportamiento estratégico.


1. INTRODUCCIÓNExiste un amplio reconocimiento de la eficacia de las empresas de economía social para dar respuesta a importantes problemas en situaciones en las que las empresas mercantiles se han mostrado incapaces (Bueno, 1993). Sus características hacen que sean consideradas valiosos instrumentos para la puesta en práctica de políticas de desarrollo económico y bienestar social en comunidades locales (Vara, 1994), para lo cual se hace imprescindible una gestión eficiente de las mismas como organizaciones empresariales. Esto ha motivado que cada vez exista una mayor preocupación por el estudio de las cooperativas y de la Economía Social en general, por lo que este tipo de entidades se han convertido en un campo destacado de investigación en diferentes ámbitos de estudio, no pudiendo ignorarse el debate existente en torno a las posibilidades de un funcionamiento empresarial eficiente de estas organizaciones, con posturas enfrentadas.

Sin entrar en la consideración de cuestiones como la mayor o menor eficiencia productiva (Salazar y Galve, 2007), la competitividad (Bruque, Hernández, Moyano y Vargas, 2002), la capacidad de adaptación (Bernabeu, 2002), etc. de las formas cooperativas frente a las sociedades mercantiles, este trabajo analiza la vinculación entre la estructura de propiedad y el comportamiento estratégico en el contexto de las bodegas de la Denominación de Origen “La Mancha”. Por tanto, los análisis que efectuamos a continuación estarán encaminados a responder a la cuestión de si existen diferencias entre el comportamiento estratégico de las empresas de economía social, regidas por principios de gestión y control democráticos y las empresas mercantiles.

2. ALGUNOS DATOS SOBRE EL COOPERATIVISMO AGRARIO: EL PAPEL DEL SECTOR VITIVINÍCOLAEl cooperativismo agrario en España es una realidad social y económica, que ha tenido un fuerte desarrollo empresarial. De acuerdo con los datos disponibles más recientes proporcionados por la Confederación de Cooperativas Agrarias de España (CCAE), las más de 4.000 empresas asociativas agrarias en el sector agroalimentario español y que representan un 12,6% del total de las empresas de la industria agroalimentaria, movieron un volumen de negocio de, aproximadamente, 14.200 millones de euros, lo que representa un incremento del 30% respecto al año 1997, significando más del 40% de la producción final agraria. Además, su importancia social se refleja en el hecho de que más del 80% de las explotaciones agrarias españolas está ligado al movimiento cooperativo, bien porque comercializan sus producciones a través de las cooperativas o bien porque adquieren de forma colectiva los insumos que necesitan. No obstante, el cooperativismo agrario en España se caracteriza por su alto grado

de fragmentación y heterogeneidad interna, con predominio de modelos de cooperativas de pequeña y mediana escala –cuya esfera de actividad no traspasa las fronteras locales o como mucho las de la provincia donde están ubicadas sus oficinas técnicas y administrativas- junto a un minoritario, aunque importante en términos económicos, grupo de grandes cooperativas.

La consideración de datos por sectores de actividad muestra el grado de integración cooperativa en la agricultura española, demostrando la importancia económica del cooperativismo en cada rama productiva. Así, más del 30% de las empresas asociativas agrarias españolas se dedican a la adquisición de medios de producción para la agricultura (suministros). Los siguientes grupos de actividad por orden de número de empresas, son el aceite de oliva, la transformación y comercialización de frutas y hortalizas, el sector vitivinícola, la comercialización de cereales, oleaginosas y las proteaginosas y los sectores ganaderos. Respecto a la facturación, más del 25% corresponde al sector hortofrutícola, seguido por los sectores ganaderos (más del 21%). Cabe asimismo resaltar que las cooperativas agrarias concentran, en muchos casos, la mayor parte de la producción de un determinado cultivo. En el caso del vino el sector cooperativo concentra el 70% de la producción (Pardal, 2005).

En Castilla-La Mancha, aunque las cooperativas agrarias abarcan, prácticamente, todos los ámbitos agrarios y ganaderos, es el sector vitivinícola el que más sociedades reúne (219). Le siguen el aceite de oliva (123), cultivos herbáceos (91), suministros (89), hortofutícolas (58), piensos (49), sector lácteo (34), ovino-caprino (12) y frutos secos (7), además de otros sectores con menor implantación. Es indudable que la actividad agraria en Castilla-La Mancha es determinante en su aportación al Valor Añadido Bruto, ocupando el cooperativismo un importante lugar en su industria agroalimentaria, así como en el sector vitivinícola (como se refleja en la Tabla 1, Castilla-La Mancha es una de las regiones donde mayor presencia tiene el cooperativismo que está centrado sobre todo en la vinicultura). En palabras de la Unión de Cooperativas Agrarias de Castilla-La Mancha (UCAMAN), muchas de las cooperativas vitivinícolas son líderes de la economía regional y, en su conjunto, constituyen el mayor grupo agroalimentario de la región por su importancia social, el empleo que generan y por el nivel de inversión en sus instalaciones.

Tabla 1. Numero de Bodegas en función de su forma jurídica.

Provincias/CC.AA. S.A. S.L. S. CiViL C.B. P.F. CooP. Y SAT ToTAL

Andalucía 54 32 3 14 75 40 285

Aragón 42 56 8 2 12 52 172

Asturias - 5 - - - - 5

Baleares 6 20 2 - 19 7 54


Canarias* - - - - - - 241

Cantabria 1 - - - - - 1

Albacete 12 41 1 2 16 39 111

Ciudad Real 28 74 - 13 38 54 207

Cuenca 8 20 - 1 19 49 97

Guadalajara 1 3 - - - 1 5

Toledo 15 61 - 7 46 76 205

C a s t i l l a - L a Mancha 64 199 1 23 119 219 625

Castilla y León 92 311 2 13 53 63 534

Cataluña 128 235 27 4 148 101 643

C. Valenciana 19 73 - 2 25 94 213

Extremadura 14 38 1 22 87 45 207

Galicia 26 144 7 11 197 26 411

Madrid 2 13 1 2 14 16 48

Murcia 8 37 - 2 16 7 74

Navarra 30 55 1 1 13 41 141

País Vasco 43 103 158 15 461 13 596

Rioja 80 239 51 60 260 48 739

ToTAL 596 1561 261 169 1.291 775 4.980

P* Datos no facilitados.

Fuente: Elaboración propia a partir del censo de 2010 de elaboradores de la D.G.A.

La observación de los datos de producción de las empresas vitivinícolas de Castilla-La Mancha nos permite apreciar que la mayor parte de la vinificación está en manos de cooperativas, que en la última de las campañas consideradas en este trabajo han producido más del 70% del total, correspondiendo un 28,9% de la producción al resto de sociedades. Por productos, podemos hablar de la superioridad de las empresas de economía social en la producción de vinos de mesa. Así, en la última campaña, del total de vino de mesa producido en Castilla-La Mancha la producción a cargo de las cooperativas y SAT supuso un 74,1%, mientras que la producción correspondiente al resto de sociedades alcanzó un 25,9%. Manteniendo esta misma tendencia, dentro del grupo de vinos de mesa, para la categoría de vinos de la tierra los porcentajes de producción correspondientes a empresas de economía social y resto de empresas fueron respectivamente un 68,3% y 31,7%.

Tabla 2. Producción de las Bodega de Castilla-La Mancha (Miles Hl.).

Campaña

CooPERATiVAS y SAT oTRAS BoDEGASTotal

(Coop. y SAT + otras

bodegas)

Vino de mesa

Vcprd ToTAL

Vino de mesa

Vcprd ToTALExcluido de la tierra

De la tierra

Excluido de la tierra

De la tierra

2003/2004 12.870,9 1.029,1 600,614.500,6

(73,2%)3.988,5 423,8 892,3

5.304,6

(26,8%)19.805,2

2004/2005 12.828,4 841,6 694,314.364,3

(69,8%)4.921,4 441,2 865,5

6.228,1

(30,25)20.592,4

2005/2006 10.765,3 1.001,1 750,112.516,5

(71,1%)3.637,5 465,6 977,0

5.080,1

(28,9%)17.596,6

2006/2007 11.235,5 914,8 663,912.814,3

(68,3%)4.355,0 699,7 900,7

5.955,4

(31,7%)18.769,7

2007/2008 8.931,9 1.119,4 763,510.814,8

(67%)3.713,8 570,8 1.048,5

5.333,0

(33,0%)16.147,9

2008/2009 11.068,1 1.236,9 790,113.095,1

(70,6%)3.824,0 566,5 1.056,7

5.447,2

(29,4%)18.542,3

Fuente: Consejería de agricultura, JCCM (2010).

Por el contrario, para los vinos vcprd la producción de las cooperativas y SAT constituyó el 43,4%, frente a la producción del resto de empresas vitivinícolas que representó el 56% del total de vcprd. Es reseñable para las cooperativas y SAT el incremento del 20% que ha tenido lugar, desde la campaña 2003/04 hasta la campaña 2005/2006, en la producción de vino vcprd. Esto es síntoma de la mayor orientación de este colectivo hacia una producción de mayor calidad y, por tanto, de vinos con un mayor valor añadido.

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA COOPERATIVA: ESTRATEGIAS DE NEGOCIO, DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y DE EXPORTACIÓNEl problema genérico de una empresa es determinar la conversión de sus recursos para optimizar la realización de los objetivos que se fijen. Así, las decisiones estratégicas han de tratar de determinar y encontrar una respuesta sobre la misión y los objetivos de la organización (Guarnizo, 2004).

La estrategia constituye el instrumento para alcanzar los fines o propósitos de las personas que integran la empresa: es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas


metas (Andrews, 1984). Efectivamente en toda empresa subyace un propósito o finalidad determinada, que es compartida y entendida por todos sus miembros y cuya definición se lleva a cabo a través del diseño del sistema de objetivos (Miles y Snow, 1978). El propósito estratégico pretende establecer como va a ser la posición de la empresa en el futuro, así como los criterios a tener en cuenta para fijar el camino a seguir.

Al igual que cualquier otra organización, las sociedades cooperativas han de formular un propósito, que será el resultado de un proceso de negociación y consenso, sobre la base de su propia filosofía, entre las personas integrantes. Esta filosofía, que ha de regular el comportamiento de la cooperativa para definir su propósito, tiene su base en los Principios Generales del Cooperativismo (PGC), que no son simples normas o criterios a aplicar por una cooperativa, sino que constituyen los fundamentos en los que se apoya la propia filosofía cooperativa.

Pero los principios que realmente marcan la diferencia entre las empresas cooperativas y de mercado son el principio de distribución de los excedentes (constituye uno de los aspectos del principio de participación económica de los socios, junto con la remuneración limitada al capital) y el de control democrático. Aunque estos principios van a suponer una ventaja potencial de las empresas a las que se aplican frente al resto de sociedades, ello no garantiza una ventaja competitiva real, pues además se necesita explotar convenientemente dichas potencialidades.

Hemos de tener en cuenta que los principios cooperativos han condicionado el comportamiento estratégico de este tipo de empresas desde sus inicios. A continuación basándonos en las aportaciones de Sanchis (1995, 2000), así como en las entrevistas mantenidas con gerentes y presidentes de diversas cooperativas vitivinícolas y profesionales del sector, nos referimos a las estrategias competitivas de negocio, de innovación y de exportación para este tipo de sociedades.

3.1 ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La determinación de la ventaja sobre la que las cooperativas tratan de fundamentar su posición competitiva, nos va a permitir discriminar las opciones estratégicas seguidas por estas en el ámbito de negocio. Existen dos alternativas básicas para competir (Porter, 1982): producir a un coste unitario inferior al de los competidores o basarse en la diferenciación a la hora de ofertar sus productos. Es habitual que las cooperativas vitivinícolas elaboren a unos costes unitarios de producción inferiores a los de las bodegas mercantiles para elaborados similares y comparables en calidad. Se trata de una actividad verdaderamente especializada, en el sentido de que en cada ejercicio los socios de la cooperativa aportan toda su cosecha en un intervalo de tiempo reducido (período de vendimia), disfrutando de una financiación de la que no se benefician el resto de

bodegas, y que podría suponer que las cooperativas fueran más competitivas en costes. Por tanto, se constituyen en una fuente de ventaja competitiva para las cooperativas vitivinícolas las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros, así como el establecimiento de las relaciones entre socios y cooperativa, que les van a permitir abaratar los costes fijos.

Como otra fuente de ventaja competitiva podemos señalar el efecto derivado de su localización. Puede afirmarse que la mayoría de las cooperativas vitivinícolas están presentes masivamente, de forma que no existe prácticamente ningún núcleo de población, por pequeño que sea, en el que no exista una cooperativa. Esto les va a permitir disponer de un gran stock de producción, a la vez que una menor dependencia de las oscilaciones de los preciso de la uva.

Sin embargo, no resulta así para otros factores a través de los cuales la empresa puede adquirir una posición de ventaja en costes, como el volumen o tamaño empresarial, la tecnología de proceso y de diseño de producto o la capacidad directiva y la eficacia organizativa de la empresa. Por lo que, considerando las características formuladas para la estrategia de liderazgo en costes, y en relación con los aspectos señalados, podemos decir que se trata de una estrategia de difícil aplicación por parte de las empresas cooperativas, puesto que exige volúmenes de inversión y de producción elevados. En general, teniendo en cuenta que el tamaño de la mayoría de las cooperativas es reducido cabría apuntar que este tipo de estrategia no es considerado como el más adecuado, sobre todo por las dificultades financieras a las que suelen enfrentarse estas sociedades, así como la reducida cuota de mercado que controlan. En cambio, si sería posible y adecuada en un proceso de integración de cooperativas, por crecimiento externo, a través de un proceso de integración vertical de las actividades.

Con respecto a la estrategia de diferenciación, para las empresas cooperativas existe la posibilidad de competir en diferenciación, especialmente a través de la fabricación y comercialización de productos y servicios de calidad. Este tipo de estrategia, por tanto, se podría considerar más adecuado, si tenemos en cuenta su carácter especializado y reducido y su larga tradición en los sectores industriales en los cuales trabajan. Por tanto, la diferenciación que establecen estas sociedades se basa, principalmente, en la calidad, por lo que en ocasiones, vinos elaborados por cooperativas han obtenido premios en reconocimiento a ésta, ya que, en general, las cooperativas suelen disponer de recursos técnicos que les permiten una elaboración correcta, ajustada a unos estándares determinados.

Un elemento clave para que se produzca el efecto de la diferenciación1, es que las diferencias aportadas por el producto, reales o ficticias, sean percibidas como

1.- Desde la óptica de la dirección estratégica, la propuesta de Porter considera que un elemento clave en la explicación del fenómeno de la diferenciación, lo constituye la información que poseen los consumidores: la diferenciación de los productos es el resultado de las elecciones de los consumidores, que dependen de los atributos de los productos y de la acumulación de información que los consumidores tienen sobre ellos.


tales por los clientes. Las condiciones requeridas para que pueda tener lugar tal diferenciación son que las empresas utilicen distintas tecnologías de las que resulte su oferta específica, y que los consumidores manifiesten preferencias heterogéneas que les permitan ordenar los productos ofrecidos de acuerdo con sus características de calidad, localización, disponibilidad, etc.

Si bien es cierto que la actividad de negocio de las bodegas cooperativas ha estado tradicionalmente orientada hacia la producción y escasamente hacia el mercado, actualmente se empieza a manifestar una actitud comercial que trata de aproximarse en mayor medida a las características específicas demandadas por los clientes.

A pesar de que todas las empresas comparten una misma tecnología básica impuesta por la tecnología natural del proceso, a lo largo de todo el ciclo productivo se pueden introducir ciertas variaciones que conducen a la obtención de productos finales diferentes desde el punto de vista de sus atributos físicos y organolépticos, así como también desde la percepción del cliente. Tales variaciones pueden establecerse a partir de la intervención en alguna de las siguientes variables:

• La variedad de uva empleada, aspecto diferenciador especialmente relevante en estos momentos en el contexto del mercado internacional.

• El color de los vinos: tintos, blancos y rosados.

• El sistema de elaboración utilizado: cabe distinguir por ejemplo entre elaborados con uva despalillada o de maceración carbónica, que se traduce en productos con características muy diferentes.

• La añada o cosecha de procedencia de la uva.

• El tipo de envase utilizado.

• La presentación y en especial la marca.

La posibilidad de combinación de todos estos criterios para concretar un tipo específico de producto, hace que surja un importante número de opciones cuya elección determinará el grado de amplitud y profundidad de la oferta comercial de cada empresa.

De lo anteriormente expuesto, se deduce que las cooperativas pueden desarrollar, incrementar y mejorar su actividad, fundamentalmente, en la diversificación de la oferta de calidad y en la comercialización de sus vinos, porque el resto de su actividad empresarial está resuelto de forma bastante solvente. Es decir, las cooperativas a corto plazo tenderán a la consecución de distintos tipos de vino, de mesa, con indicación geográfica y de DO, incluso con procesos de crianza, de modo que podrán incrementar sus ingresos mediante la especialización de su oferta, en el pasado reducida, prácticamente, a los

precios intervenidos por el Estado. La aludida diversificación implica, sin duda, la dotación comercial que lleva a término la oferta dentro y fuera del mercado nacional de forma individual cada cooperativa o bien con la puesta en escena de cooperativas de segundo grado, que precisamente dedican su actividad solo a la comercialización especializada de los elaborados de sus cooperativas, incluso se han llevado a cabo proyectos (Baco) para la comercialización de embotellados, que han permitido la consecución de mayores márgenes de comercialización y el acceso a mercados antes inexistentes para ellos.

En cuanto a la estrategia de enfoque, tradicionalmente, la segmentación del mercado y la especialización de productos y servicios han constituido las estrategias adoptadas por las empresas cooperativas, motivado en parte por su carácter social y por sus características empresariales (tamaño reducido, escasa cuota de mercado, bajas rentabilidades, etc.). Estas estrategias se apoyan en uno de los principios cooperativos, el interés por la comunidad en la que se inserta la cooperativa, así como en las exigencias impuestas en las leyes de cooperativas, acerca de la obligatoriedad de que estas empresas destinen una parte de sus actividades a sus socios y a otras cooperativas asociadas.

Podemos considerar dos tipos de especialización en el caso de las empresas cooperativas: especialización sectorial y especialización geográfica. La especialización sectorial se corresponde con el hecho de que estas empresas operan dentro de un sector económico determinado, de forma que se pueden identificar distintas clases en función de la actividad que realizan: cooperativas de consumo, de crédito, agroalimentarias, etc. En cuanto a la especialización geográfica, fundamental en el proceso de desarrollo y crecimiento de estas organizaciones, se debe a que el cooperativismo en España se ha especializado en los distintos ámbitos geográficos, en función del tamaño y de la actividad desempeñada: cooperativismo local, comarcal, provincial, autonómico, nacional, europeo e internacional.

Por tanto, teniendo en cuenta sus orígenes y su larga tradición, y que el cooperativismo se fundamenta en la satisfacción de necesidades concretas de unas personas y en unos lugares determinados, podemos decir que en este ámbito las cooperativas presentan expectativas a considerar. La adopción de esta estrategia significa desarrollar y continuar una labor de tipo social, que se verá reforzada por la aplicación de técnicas modernas de gestión empresarial, por la adopción de tecnologías innovadoras y por la colaboración intercooperativa.

3.2 ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

En sentido amplio, tecnología es cualquier método para resolver un problema previamente identificado, pudiendo aplicarse la tecnología al desarrollo de nuevos productos y a la mejora de los procesos de producción. El concepto tecnológico involucra a los medios vinculados a un procedimiento para hacer


algo, a los materiales que se transforman y a los conocimientos aplicados. A su vez, se entiende por innovación tecnológica todo procedimiento mediante el que se accede a nuevos productos o procesos, enteramente nuevos o parcialmente mejorados.

No cabe duda de que las cooperativas, en general, encuentran limitaciones considerables en el desarrollo de grandes proyectos de I+D, pero por ello no debemos considerarlas como empresas poco innovadoras, ya que el concepto de innovación es más amplio que el simple esfuerzo en dichas actividades. En la Tabla 3 se recoge una síntesis de las ventajas y desventajas de las sociedades cooperativas para gestionar su estrategia de innovación tecnología.

En términos generales, las deficiencias indicadas hacen referencia tanto a las tecnologías tangibles como a las intangibles (Coque, 2002). Como señala dicho autor, (2002: 9), las carencias en tecnología intangible resultan preocupantes, agudizándose en relación con los problemas de administración empresarial, llegándose, en algunos casos, a que la gerencia y los socios directivos de las cooperativas ignoran incluso las preguntas que deben formular a las entidades proveedoras de tecnología, reduciéndose el proceso de transmisión tecnológica a meros contratos de compraventa. Asimismo, las sociedades cooperativas, por su reducida capacidad financiera y sus escasos recursos para acceder a las fuentes de información, no presentan las características más adecuadas para llevar a cabo innovaciones. Sin embargo, dichas debilidades pueden enfocarse como fortalezas si se considera su capacidad de supervivencia, tomando como base la cultura organizativa cooperativa que sintetiza los principios cooperativos de la Alianza de Cooperación Internacional (1995). De este modo, los tamaños moderados en combinación con ciertos grados de flexibilidad y participación ponen de manifiesto características hacia las que tienden muchas empresas no cooperativas cuando persiguen la capacidad de innovación tecnológica.

Tabla 3. Puntos fuertes y débiles de las Sociedades Cooperativas para acceder a la tecnología.

PUNToS DÉBiLES PUNToS FUERTES

Poca diferenciación entre los factores capital, trabajo y gestión.

Escasa división en el trabajo: todo el mundo tiende a hacer de todo.

Informatización de actividades.

Técnicas de producción intensivas en mano de obra pero demasiado simples.

Flexibilidad ante los cambios del entorno, dada por el tamaño productivo moderado y por la organización participativa basada en el factor mano de obra que, además comparte la propiedad del capital social y la eventual distribución de beneficios.

Bajos niveles de tecnología intangible (competencias: conocimientos y habilidades)

Poco tiempo y poca disposición para buscarlo, para la formación técnica.

Métodos de formación inadecuados, por demasiado generales, para los socios o trabajadores de muchas SC.

Especial importancia que el movimiento cooperativo da a la formación, en particular, y a la educación, en general.

Escasez de recursos financieros, tanto para generar como adquirir la tecnología, actividades ambas intensivas en capital.

Facilidad que las sociedades cooperativas tienen para articularse entre sí mediante redes (intercooperación) y con otras entidades públicas o privadas, para acceder a fuentes de financiación.

Falta de información de gerencia y socios directivos para decidir estratégicamente en medio de los continuos cambios tecnológico.

Lentitud decisoria.

Facilidad que las sociedades cooperativas tienen para articularse en redes entre sí y con otras entidades públicas y privadas, proveedoras o demandantes de tecnología.

Fuente: adaptado de Coque (2002).

3.3 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN

Finalmente, en el contexto de la internacionalización de la economía europea, las empresas españolas se enfrentan a dos posturas: competir a nivel internacional para mantener la eficiencia o mantener las ventajas de especialización frente a la competencia externa. La primera postura se basa en consideraciones de economía de escala, es decir se basa en la creencia de que las ventajas a conseguir de un tamaño superior que desborda al mercado local superan a los inconvenientes. De este modo, la primera postura responde a una estrategia de internacionalización, mientras que la segunda defiende una estrategia de negocio local que es tradicional en las cooperativas.

Cuando las ventajas del tamaño internacional superan a los costes, la estrategia de internacionalización es adecuada. Cuando las economías de escala son bajas y los costes elevados, habrá que adoptar una estrategia local. Los motivos más importantes que incentivan la internacionalización son: la búsqueda de nuevos mercados con demanda insatisfecha, la búsqueda de ventajas en coste, la existencia de un tamaño mínimo eficiente que limita la capacidad de crecimiento de la empresa en un mercado determinado y la globalización de las industrias.

Las formas que puede adoptar una estrategia de internacionalización son muy variadas. Podemos señalar la existencia de un proceso gradual, en el que se distinguen varias etapas: exportación ocasional, exportación experimental, exportación regular, establecimiento de filiales de venta en el extranjero y establecimiento de subsidiarias. Las tres primeras etapas corresponden a una actividad exportadora, que es la que abordamos en nuestro estudio, a través de la cual la empresa va introduciéndose gradualmente en el mercado exterior


con el objeto de ir colocando parte de su producción. Actualmente existe un importante número de cooperativas que se dedican a la actividad exportadora, no solo se trata de grandes cooperativas, sino también de cooperativas de reducido tamaño. Concretamente, para el caso de las bodegas vitivinícolas, que son las que constituyen nuestro objeto de interés, consta (UCAMAN) que es habitual para los vinos de mesa a granel, que las mayores cooperativas los exporten fuera del mercado doméstico como base para embotellados en terceros países, incluso para la elaboración de espumosos, como es el caso de Alemania.

4. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓNLas organizaciones cooperativas han alcanzado un alto grado de madurez, tanto por la experiencia acumulada, como por los importantes problemas resueltos en situaciones en las que las empresas mercantiles se han mostrado incapaces. Esto ha motivado que cada vez exista una mayor preocupación por el estudio de las cooperativas y de la Economía Social en general, por lo que este tipo de entidades se han convertido en un campo destacado de investigación en diferentes ámbitos de estudio.

Castilla-La Mancha es una de las regiones donde mayor presencia tiene el cooperativismo, que está centrado sobre todo en la vinicultura. Somos conscientes de la importancia que el sector vitivinícola tiene en Castilla-La Mancha, de sus implicaciones socioeconómicas y del papel que las cooperativas ejercen en este contexto, así como de la necesidad ante la turbulencia del entorno del análisis estratégico de la empresa cooperativa, tradicionalmente acostumbrada a administrar de forma intuitiva y espontánea, que la obliga a sistematizar la visión estratégica de sus negocios. Así, el hecho de que las entidades cooperativas, a diferencia del resto de sociedades, actúen según las necesidades de los socios y que su finalidad principal no sea maximizar el beneficio, sino prestar a aquellos el máximo y mejor servicio con el menor coste, es lo que nos lleva a preguntarnos por la disparidad que pudiera existir en relación con las estrategias seguidas por este tipo de entidades frente al resto, por lo que planteamos como objetivo la comparación entre los dos grupos de empresas considerados, de economía social y mercantiles, en función de las estrategias de negocio, de innovación tecnológica y de exportación seguidas por las mismas.

El ámbito de estudio escogido para desarrollar la presente investigación se circunscribe a un grupo de empresas pertenecientes al sector vitivinícola como es el correspondiente al subsector de vinos de calidad, y dentro de este a las integradas en un ámbito muy preciso como es el configurado por una Denominación de Origen, concretamente la DO La Mancha.

4.1 RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN

En nuestro trabajo la recogida de la información se ha realizado mediante el envío de una encuesta postal dirigida al gerente de la empresa. Con la finalidad de aumentar el número de respuestas, en algunos casos se hizo necesario la realización de contactos telefónicos, así como la visita personal a algunos de los encuestados.

En total se obtuvieron 102 respuestas válidas, lo que representa una tasa de respuesta del 35% respecto al total de empresas a las que se envío el cuestionario, cifra que puede considerarse razonable en cuanto a la representatividad del conjunto.

Para determinar el sesgo de no respuesta, esto es, para comprobar que no existe un patrón de comportamiento diferente entre las empresas que respondieron y las que no lo hicieron, acudimos a la prueba t para establecer una comparación en cuanto al tamaño de las empresas que respondieron más rápidamente y las más retardadas, puesto que el comportamiento de las últimas en contestar suele equipararse al de las que no contestan (Armstrong y Overton, 1977). Comprobamos que no existían diferencias significativas entre dichos grupos para la variable considerada, de lo que se deduce que no existe un sesgo significativo derivado de la no respuesta.

4.2 MEDIDA DE LAS VARIABLES

Para la medida de la estrategia competitiva hemos optamos por los veintidós factores desarrollados por Robinson y Pearce (1988), utilizando la valoración realizada por el gerente de la empresa de la importancia de dichos factores para el desarrollo de la estrategia. Para su inclusión en el cuestionario utilizamos una escala Likert de cinco puntos, en la que los extremos 1 y 5 indican “muy poco importante” y “muy importante”, respectivamente. Los valores intermedios permiten valoraciones comprendidas entre los dos extremos.

La innovación tecnológica constituye un concepto multidimensional (Zahra y Das, 1993) determinado por un conjunto de dimensiones, de forma que la estrategia de innovación se configura como la suma de las decisiones adoptadas por la empresa con respecto a dichas dimensiones (Zahra y Covin, 1994a). En nuestro caso, basándonos en el trabajo de Zahra y Das (1993), se consideraron la orientación tecnológica, la innovación en producto y en proceso, las fuentes internas y externas de innovación y el esfuerzo innovador. Para valorar cada una de las variables correspondientes a las diferentes dimensiones consideradas se desarrollaron escalas a partir de la adaptación de las utilizadas por Zahra y Das (1993) y Zahra (1996a, 1996b), tomando los distintos ítems valores comprendidos entre “1”, correspondiente a “una importancia muy baja” y “5”, correspondiente


a una “importancia muy alta”, permitiendo los valores centrales la elección de posiciones intermedias entre los extremos.

Por lo que respecta a la estrategia de exportación se consideraron la experiencia exportadora –número de años transcurridos desde que la empresa comenzó a operar en los mercados internacionales-, el compromiso con las actividades de exportación –existencia en la empresa de una unidad específica dedicada al comercio exterior-, la estrategia de expansión –concentración vs. diversificación-, la estrategia competitiva en los mercados exteriores, la estrategia de marketing internacional –adaptación vs. estandarización- y la actitud hacia la estrategia de exportación -barreras a la exportación-.

En cuanto a la estrategia competitiva en los mercados exteriores, la medida utilizada en nuestro trabajo ha consistido en una escala multi-ítem, para cuyo desarrollo hemos llevado a cabo una revisión de los constructos utilizados en diversos estudios (Dess y Davis, 1984; Namiki, 1988; Robinson y Pearce, 1988; Kim y Lim, 1988; Morrison y Roth, 1992; Flor, Camisón y Oltra, 2004). Para medir cada uno de los ítems se solicitó a los encuestados una valoración de los mismos según una escala de cinco puntos, variando desde 1 “nada importante” hasta 5 “muy importante. El grado de diversificación de las actividades exportadoras ha sido determinado estimando la preferencia por la organización en cuanto a concentrar los recursos en pocos mercados o acceder al mayor número de mercados posibles, preguntando asimismo a los encuestados sobre el número de países en los que comercializan sus productos. La estrategia de marketing internacional será medida a partir de cuatro escalas, una para cada una de las variables -política de producto, precios, distribución y promoción-, con una serie de ítems que varían en un continuo, desde la total estandarización a la total adaptación. Los ítems utilizados para la medición de la estrategia de marketing internacional han sido extraídos de los trabajos revisados por Theodosiou y Lenidou (2003). En concreto hemos considerado aquellos aspectos que con un carácter más repetitivo han sido recogidos en la investigación empírica, y que a su vez se adapten a las características del sector. Finalmente, hemos hecho efectiva la actitud hacia la estrategia exportadora a través de la valoración por los encuestados de la medida en que las distintas barreras planteadas dificultaban la iniciación o expansión de la actividad exportadora, haciendo uso para ello de una escala Likert de cinco puntos, desde “no dificulta” a “dificulta mucho”. Para la determinación de las barreras a la exportación que consideramos en este trabajo se tomó como referencia el de Leonidou (2004), para incluir aquellas que se repiten de una manera más reiterada.

Por último, otras variables consideradas fueron el tamaño empresarial, medido como la capacidad conjunta de fermentación y crianza, así como por el número de empleados; la categoría profesional, como el número de directivos, técnicos, administrativos, comerciales y operarios; cualificación de la plantilla, como el número de titulados superiores, medios y con estudios profesionales

y elementales; cualificación del personal directivo, como el número de directivos con titulaciones de grado medio y superior, estudios profesionales y estudios elementales; antigüedad de la empresa, como el número de años transcurridos desde su fundación; grado de expansión, como el área geográfica de distribución de sus productos; grado de integración vertical, medido a través de la valoración, según una escala graduada en torno a cinco niveles desde “1” no lo hacemos, hasta “5” lo hacemos totalmente, del nivel de realización por la propia empresa de las actividades de cultivo de la vid, vendimia, crianza y distribución; y existencia de planificación estratégica formal.

5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL Y EMPRESAS MERCANTILESUna vez codificada, tabulada y verificada la información recogida en el cuestionario, se procedió a su análisis con el fin de alcanzar el objetivo propuesto. Para ello diferenciaremos dos grupos, uno constituido por las empresas de economía social, es decir agrupando aquellas organizaciones con forma cooperativa y sociedades agrarias de transformación y el otro, que contempla las sociedades consideradas mercantiles por excelencia, integrado por las restantes formas jurídicas no cooperativas.

Inicialmente, efectuamos la comparación entre los dos grupos de sociedades para las variables tamaño empresarial, número de empleados, categorías profesionales y cualificación de la plantilla, cualificación del personal directivo, antigüedad, grado de expansión nacional, distribución de las ventas por segmentos geográficos, grado de integración vertical, certificaciones de calidad y planificación estratégica, lo que nos permitirá conocer las características más notables de cada uno de ellos, así como las discrepancias más relevantes entre ambos colectivos.

Comenzamos con el tamaño empresarial. En la Tabla 4 recogemos la distribución de las empresas en función de su capacidad conjunta de fermentación y crianza, diferenciando entre sociedades mercantiles y de economía social. Tal y como se desprende de dicha información, la distribución de las empresas de los dos grupos en las distintas clasificaciones por tamaño es bastante similar. Las diferencias que se observan a la hora de comparar las distintas agrupaciones son bastante reducidas. El análisis de los porcentajes por columnas nos permite señalar que para los dos colectivos de empresas la categoría más numerosa corresponde a la de pequeñas empresas –capacidad de fermentación entre 1.000 y 25.000 hl. y capacidad de crianza entre 1.000 y 10.000 hl.- y medianas empresas –capacidad de fermentación entre 25.000 y 200.000 hl. y capacidad de crianza entre 10.000 y 50.000 hl.-.


Tabla 4. Distribución de las Empresas de Economía Social y las Mercantiles según la capacidad de fermentación y crianza.

Categoría de empresas

EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL EMPRESAS MERCANTiLES

Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje

Micro 4 8,0 6 11,5

Pequeña 27 54,0 26 50,0

Mediana 14 28,0 17 32,7

Grande 5 10,0 3 5,8

Total 50 100,0 52 100,0


Tabla 5. Distribución de las Empresas de Economía Social y las Mercantiles según el número de trabajadores.


Para el caso en el que se utilizó como medida de la dimensión empresarial el número de empleados (Tabla 5), puede decirse, al igual que en el caso anterior, que los resultados son muy similares para las dos muestras, existiendo un predominio de las empresas pequeñas y medianas (94% y 84,6% para sociedades de economía social y mercantiles, respectivamente), correspondiendo los porcentajes más reducidos para las empresas de gran tamaño2.

En la siguiente tabla mostramos la distribución de empleados por categorías, para ver si existen diferencias entre los dos colectivos de empresas considerados. Lo más destacable es la diferencia de peso que puede apreciarse entre las empresas de economía social y el resto de empresas en las categorías de directivos (10,91% y 15,36% respectivamente) y comerciales (6,50% y 12,10%). También se observa como las empresas de economía social tienen una proporción

2.- Estos resultados son consistentes con la realidad del tejido empresarial español, el cual está integrado en su mayoría por pequeñas y medianas empresas. De acuerdo con los datos del INE, el 51% de las empresas, más de un millón y medio, no tiene ningún asalariado, mientras que otras que representan aproximadamente el 28% del total tienen entre uno y dos empleados. Si se considera sólo a las empresas con asalariados, las compañías con uno o dos empleados representan el 56,7% del total, mientras que las compañías que emplean a 20 o más trabajadores sólo suponen el 5,4% del total.

Nº de empleados



Hasta 9 31 62,0 30 57,7

10-25 16 32,0 14 26,9

>25 3 6,0 8 15,4

Total 50 100,0 52 100,0

Total 50 100,0 52 100,0

más elevada de técnicos y administrativos que el resto de empresas, así como de operarios.

Tabla 6. Distribución de las Empresas de Economía Social y las Mercantiles según las categorías de la plantilla.

CATEGoRÍAS PLANTiLLA

EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL

EMPRESAS MERCANTiLES t

% MEDiA % MEDiA

Directivos 10,91 0,98 15,36 1,36 -1,825*

Técnicos 12,07 1,08 10,83 0,96 0,639

Administrativos 16,40 1,48 13,10 1,16 1,124

Comerciales 6,50 0,26 12,10 1,07 -2,952***

operarios 54,12 5,22 48,62 4,29 0,900

Significación: *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01


Para comprobar si estas diferencias son significativas analizamos el valor del estadístico t. Los resultados nos muestran que las diferencias encontradas sólo son significativas para el número de directivos (t=-1,825; p=0,071) y el número de comerciales (t=2,952; p=0,004). Estos resultados permitirían caracterizar a las sociedades mercantiles, como empresas más orientadas hacia el desarrollo de una actividad de dirección y comercialización más eficiente, y enfocadas hacia el mercado.

Respecto a la cualificación de la plantilla, la información disponible aparece recogida en la Tabla 7, a partir de la cual puede señalarse la existencia en ambos grupos de un porcentaje similar de titulados universitarios (superiores y medios). Así mismo, se aprecia un porcentaje superior de trabajadores con estudios primarios en las empresas de economía social con respecto al resto de sociedades mercantiles, así como un porcentaje inferior de empleados con estudios profesionales. En ningún caso estas diferencias fueron significativas.

Tabla 7. Distribución de las Empresas de Economía Social y las Mercantiles según la cualificación de la plantilla.

CUALiFiCACióN PLANTiLLA EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL EMPRESAS MERCANTiLES

Titulación superior 13,27% 15,04%

Titulación media 13,50% 12,53%

Estudios profesionales 17,48% 31,83%

Estudios elementales 55,75% 40,60%



Por lo que respecta a la cualificación del personal de dirección (Tabla 8), tampoco se observaron diferencias significativas entre los dos grupos de sociedades, como pone de manifiesto la similitud en los porcentajes (superiores al 50%) de directivos con estudios universitarios, superiores y medios, siendo el único dato destacable el correspondiente a la proporción más elevada de empresas de economía social cuyo personal de dirección cuenta únicamente con estudios primarios.

Tabla 8. Distribución de las Empresas de Economía Social y de las Mercantiles según la cualificación de los directivos.

CUALiFiCACióN DiRECTiVoS EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL EMPRESAS MERCANTiLES

Estudios superiores 41,02 44,62

Titulación media 24,49 22,10

Estudios profesionales 19,21 23,04

Estudios elementales 15,28 10,24


Con respecto al año de creación (Tabla 9), matizar que en el quinquenio 1986-1990 se produjo el mayor incremento en la constitución de nuevas empresas, tanto de economía social (20%) como de empresas que adoptaron otras formas jurídicas (17,3%), siendo la antigüedad media de las primeras -47 años- superior a la del resto de empresas -36 años- (t=4,652; p<0,01).

Tabla 9. Distribución de las Empresas de Economía Social y de las Mercantiles según el aña de fundación.

Año DE FUNDACióN



Hasta 1900 1 2,0 2 3,8Entre 1901 y 1930 3 6,0 3 5,8Entre 1931 y 1950 9 18,0 5 9,6Entre 1951 y 1960 5 10,0 6 11,5Entre 1961 y 1970 8 16,0 4 7,7Entre 1971 y 1980 3 6,0 5 9,6Entre 1981 y 1985 2 4,0 4 7,7Entre 1986 y 1990 10 20,0 9 17,3Entre 1991 y 2000 7 14,0 11 21,1Entre 2001 y 2005 2 4,0 3 5,8Total 50 100,0 52 100,0

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al grado de expansión nacional, la tabla siguiente recoge el porcentaje de empresas, de Economía Social y Mercantiles, según el área geográfica de distribución de sus productos dentro de España, que consideren como principal. Así, los grupos mayoritarios corresponden a las empresas que compiten a escala nacional, constituyendo además un grado de expansión importante para la DO la comunidad autónoma. Además, es destacable el porcentaje superior de sociedades mercantiles frente al de sociedades de economía social compitiendo en el ámbito nacional, tendencia que se invierte conforme se consideran ámbitos competitivos más pequeños. Podemos observar como más del 50% de las empresas de economía social compiten en un ámbito más reducido al nacional (regional, provincial, local), frente a un 38,5% de las sociedades mercantiles. En definitiva, encontramos que las formas jurídicas que compiten en mayor medida a escala nacional se corresponden con las incluidas en el grupo de sociedades mercantiles, frente a la tendencia de las empresas con formas asociativas a competir en ámbitos más limitados.

Tabla 10. Distribución de las Empresas de Economía Social y de las Empresas Mercantiles según el grado de expansión nacional.

PRiNCiPAL DESTiNo GEoGRÁFiCo

EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL EMPRESAS MERCANTiLESt

Núm. % Núm. %

Local 7 14 1 2 2,271**

Provincial 7 14 5 9,6 -0,538

Comunidad Autónoma 15 30 14 26,9 0,341

Mercado Nacional 21 42 32 61,5 -1,293**

Total 50 100 52 100,0

Significación: *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01

* Significativo p<0,10; ** Significativo p<0,05; *** Significativo p<0,01


El análisis de la distribución de las ventas por segmentos geográficos, diferenciando entre empresas de Economía Social y Mercantiles, nos ha permitido obtener la información que aparece en la Tabla 11. Como podemos observar, las empresas mercantiles presentan unos porcentajes de las ventas claramente superiores a los de las empresas de economía social en los mercados de ámbito provincial, nacional, e internacional, y al contrario, es decir los porcentajes son inferiores, en los mercados de competencia local y regional.


Tabla 11. Distribución de las ventas de las Empresas de Economía Social y de las Mercantiles por segmentos geográficos.

ÁREA DE MERCADo EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL EMPRESAS MERCANTiLES

Mercado local 12,66% 6,03%

Mercado provincial 12,81% 15,83%

Comunidad Autónoma 28,80% 23,24%

Mercado nacional 33,87% 35,26%

Unión Europea 11,12% 14,68%

Resto de países 0,74%** 5,22%**

T = -2,191; ** Significativa p<0,05


Con respecto al grado de integración vertical, y con la finalidad de indagar en la posibilidad de que las empresas de Economía Social y Mercantiles se comportaran de forma diferenciada según el nivel de realización de las actividades de la cadena de valor del sector vitivinícola, en la Tabla 12 recogemos las puntuaciones medias para cada una de dichas actividades. Como puede observarse, los resultados parecen indicar la existencia de diferencias significativas entre los valores medios alcanzados por las empresas de economía social y mercantiles en cuanto al grado de integración vertical de las actividades de cultivo de la vid, vendimia, crianza y distribución.

Tabla 12. Grado de realización por las empresas de Economía Social y las Mercantiles de las actividades relacionadas con la elaboración de vinos.

ActividadesMedia

tEmpresas de Economía Social

Empresas mercantiles

Cultivo de viñedo 4,06 3,12 2,186**Vendimia 4,02** 3,26** 2,391**Prensado de la uva 4,50 4,32 0,535Fermentación del mosto 4,81 4,58 0,991Crianza 3,46 4,70 2,593***Envasado y etiquetado 4,13 4,32 0,674Distribución 4,18** 4,89** 2,214*** Significativo p<0,10; ** Significativo p<0,05; *** Significativo p<0,01


En cuanto a la obtención de certificaciones de calidad ( ISO-9000, ISO-9001 e ISO-9002), como se advierte de la observación de la Tabla 13, el 20% de las empresas mercantiles elaboran sus productos conforme a alguna de estas normas de calidad, frente a un 11,5 por cien de las empresas de economía social.

Tabla 13. Distribución de las Empresas de Economía Social y las Mercantiles en función del cumplimiento de normas de calidad.

HAN oBTENiDo CERTiFiCACioNES DE CALiDAD

EMPRESAS DE ECoNoMÍA SoCiAL (%)

EMPRESAS MERCANTiLES (%)

Si 11,5 20,0

No 88,5 80,0a Variable binaria, por lo que el valor medio que se compara corresponde al porcentaje de empresas que realizan la actividad expresada por la variable

t= -1,166; Sig.= 0,247


Otra cuestión que hemos considerado ha sido la realización o no realización en la empresa de planificación estratégica formal. Los resultados aparecen recogidos en la tabla 14. De acuerdo con ellos, podemos señalar que las empresas mercantiles realizan de forma significativa planes estratégicos formales en mayor medida (un 51%) que las empresas de economía social (19,2%). Con referencia al horizonte temporal de la planificación estratégica –tabla 15-, puede decirse que un porcentaje elevado de empresas de economía social y mercantiles (80% y 72%, respectivamente) la realizan con un horizonte temporal a más de un año.

Tabla 14. Planificación estratégica en las Empresas de Economía Social y las Mercantiles.

LA EMPRESA REALiZA PLAN ESTRATÉGiCoa



Si 19,2 51,0

No 80,8 49,0a Variable binaria, por lo que el valor medio que se compara corresponde al porcentaje de empresas que realizan la actividad expresada por la variable

t= -3,50; Sig.= 0,01



Tabla 15. Horizonte de la Planificación Estratégica en las Empresas de Economía Social y las Mercantiles.

HoRiZoNTE TEMPoRAL DE LA PLANiFiCACióN



1 año 20,0 28,0Más de 1 año 80,0 72,0a Variable binaria, por lo que el valor medio que se compara corresponde al porcentaje de empresas que realizan planificación estratégica con un horizonte temporal de un año

t= -0,477; Sig.= 0,637


Para llevar a cabo la comparación de las estrategias de negocio, innovación tecnológica y exportación, aplicamos el contraste de medias, a partir del cual trataremos de comprobar si los valores promedio de las variables que definen las citadas estrategias no resultan iguales cuando se consideran uno u otro tipo de organizaciones.

La prueba de comparación de medias t de Student para muestras independientes permite contrastar hipótesis referidas a la diferencia entre dos medias independientes. La realización de esta prueba paramétrica exige cumplir el requisito de normalidad de la distribución de las poblaciones. No obstante, el estadístico t es muy potente ante las desviaciones de la normalidad de las distribuciones, de tal forma que es posible su aplicación aun cuando las poblaciones no sean normales, si los tamaños muestrales de ambas muestras son superiores a 30 (Peña y Romo, 1997: 326), ya que en este caso la medida de discrepancia entre las medias se aproxima a una distribución normal estándar3. En cualquier caso, la realización de la prueba de Kolmogorov-Smirnov nos lleva a que no podamos rechazar la hipótesis de normalidad, garantizándonos la adecuación del empleo de dicha prueba, cuyos resultados se muestran a continuación.

En primer lugar efectuamos el análisis para la estrategia de negocio, en el que las variables objeto de contraste y que definen las distintas estrategias de negocio vienen dadas por la media aritmética de los ítems agrupados en cada uno de los factores - liderazgo en costes, diferenciación en marketing, diferenciación en producto-enfoque, diferenciación e servicio - resultantes del análisis factorial4.

A la vista de los resultados (Tabla 16), los valores medios para las variables diferenciación en marketing, diferenciación en producto-enfoque y diferenciación 3.- A medida que el tamaño muestral se acerca a 100 la distribución de la t de Student se acerca a la normal (Sánchez Carrión, 1999).4.- A partir del análisis factorial se extrajeron los 4 factores indicados, los cuales permiten explicar el 79,048% de la varianza. Todas las variables adquirieron puntuaciones superiores a 0,5 y las comunalidades obtenidas fueron elevadas. Por tanto, los factores han contribuido a explicar una proporción elevada de las mismas.

en servicio de las empresas mercantiles son superiores a los que presentan las del otro grupo. Mientras que la relación se invierte para el caso de la estrategia de liderazgo en costes. Para comprobar si estas diferencias son significativas analizamos el valor del estadístico t. Este dato nos muestra que las diferencias encontradas son significativas para las estrategias de liderazgo en costes, diferenciación en producto-enfoque y diferenciación en marketing.

Tabla 16. Prueba de igualdad de medias para la estrategia de negocio en función de la forma jurídica de la empresa en dos categorías.

ActividadesMedia

tEmpresas Mercantiles

Empresas de Economía Social

Liderazgo en costes 3,35 3,70 -1,892*

Diferenciación en marketing 2,91 2,60 -2,686*

Diferenciación en producto-enfoque 3,19 2,72 -1,967***

Diferenciación en servicio 3,52 3,31 -1,649

* Significación p<0,1; ** Significación p<0,05; *** Significación p<0,01


Para el caso de la estrategia de innovación tecnológica, efectuamos la comparación de medias para cada una de las dimensiones consideradas. Este análisis aparece recogido en la Tabla 17. Como podemos observar, si bien las puntuaciones medias obtenidas para todas las variables son superiores para el colectivo de sociedades mercantiles, estas diferencias son muy reducidas, alcanzando únicamente significatividad en cuanto a la importancia concedida a las innovaciones de producto, lo que a su vez es muestra del mayor número medio anual de productos nuevos o mejorados desarrollados por la empresa, así como a las fuentes de innovación externa.

Tabla 17. Prueba de igualdad de medias para la estrategia de innovación tecnológica en función de la forma jurídica de la empresa en dos categorías.

VariablesMedia



Postura tecnológica 3,28 3,22 0,558innovación de producto 3,68 3,49 1,393*innovación de proceso 3,53 3,50 0,435Fuentes de innovación internas 2,79 2,85 -0,630Fuentes de innovación externas 3,71 3,47 1,722**


Esfuerzo innovador 3,29 3,18 0,652Nº medio anual de productos nuevos o mejorados 1,23 0,76 -2,035**

Nº medio anual de procesos nuevos o mejorados 0,55 0,51 0,542

* Significación p<0,1; ** Significación p<0,05


En cuanto a la comparación del perfil exportador de los dos grupos de empresas consideradas, presentamos el análisis descriptivo de la información recogida en la investigación de campo que se ha realizado en relación con la actividad exportadora. Para valorar la significación de las diferencias observadas en las variables explicativas del resultado exportador de las empresas, se han realizado los correspondientes contrastes de medias, obteniéndose los resultados que se presentan en la Tabla 18.

Tabla 18. Prueba de igualdad de medias de las variables explicativas de la estrategia de exportación en función de la forma jurídica de la empresa en dos categorías.

VariablesMedia



Tamaño (nº de trabajadores) 10,87 10,67 -0,683

Experiencia exportadora 12,87 12,95 0,295

Existencia de un departamento/órgano específico para la exportacióna

0,37 0,33 -0,681

Preferenciab 0,24 0,68 2,159**

Número de mercados 10,69 6,45 -2,017***

Diferenciación en marketing 3,29 3,23 0,675

Capacidad de producción 3,69 3,57 0,540

Especialización en productos 3,69 3,48 1,418*

Reputación-productos de prestigio 3,45 3,39 0,629

Adaptación de producto 3,87 2,86 4,92

Adaptación de la promoción 3,24 2,89 1,064

Adaptación del precio 3,01 3.25 0,891

Adaptación de la distribución 2,05 2,46 1,114

Barreras de procedimiento 2,85 2,64 -0,762

Barreras exógenas 2,98 2,74 -1,02

Barreras de conocimiento 2,52 2,73 0,96

* Significación p<0,1; ** Significación p<0,05; *** Significación p<0,01.a Variable binaria, por lo que el valor en la columna de medias corresponde al porcentaje de empresas que realizan la actividad expresada por la variable.b Variable binaria donde 1= concentrar recursos; 0= no concentrar, por lo que el valor en la columna de medias es el porcentaje de empresas que concentran recursos


Así, en cuanto al proceso de internacionalización, ambos colectivos llevan en promedio 13 años en los mercados exteriores. Con respecto al tamaño, los valores medios de la plantilla (11 trabajadores) de los dos grupos de empresas tampoco presentan diferencias. Por otra parte, el 33% de las empresas de economía social han manifestado la existencia en sus organizaciones de un departamento o unidad específica encargada de la actividad exterior, frente al 37% para el resto de empresas, aunque esta diferencia no ha resultado significativa.

En cuanto a la estrategia de expansión de mercados, se han observado planteamientos distintos según el colectivo investigado. Las bodegas pertenecientes al grupo de empresas de economía social tienden a comercializar sus productos en un número más reducido de mercados exteriores que las sociedades mercantiles, orientándose de este modo hacia una estrategia de concentración de mercados. Por otro lado, el colectivo de bodegas mercantiles se caracteriza por un planteamiento estratégico orientado fundamentalmente hacia la diversificación de mercados. Tal como destaca el test de medias para la variable preferencia, las diferencias observadas resultan significativas y favorables al colectivo de empresas de economía social, confirmando una mayor concentración de las ventas para este colectivo: un 68% de las empresas de este grupo han manifestado llevar a cabo una estrategia de de concentración de recursos, frente a un 24% de sociedades mercantiles, que también lo hacen.

Con respecto a las tácticas competitivas aplicadas en los mercados exteriores, el contraste de medias nos permite señalar la existencia de diferencias para la variable especialización en productos. Más concretamente, hemos obtenido, para un nivel de significación p<0,1, que las empresas mercantiles muestran una mayor capacidad de desarrollo de productos nuevos, especializados y diferenciados para los mercados de exportación que las empresas de economía social. Finalmente, en relación con las estrategias de producto, promoción, precio y distribución, no se han apreciado diferencias significativas.

6. CONCLUSIONESEl trabajo realizado ha tomado como base la forma jurídica adoptada por las empresas agrarias, en particular las empresas vitivinícolas, partiendo de su agrupación en sociedades mercantiles y sociedades de economía social. Al


margen de los resultados que pudieran obtenerse de la confrontación de las rentabilidades de ambos tipos de sociedades, nuestro objetivo se ha centrado en la comparación del comportamiento estratégico seguido por las bodegas de la DO La Mancha con distinta forma de gestión empresarial, motivado por las diferencias impuestas por su diversa naturaleza: hemos de tener en cuenta que los principios que guían a las entidades de economía social han condicionado el comportamiento de estas entidades desde sus inicios.

En primer lugar, con respecto a las características generales de ambos grupos de empresas, podemos señalar que: no existen diferencias en cuanto a la dimensión empresarial; las sociedades mercantiles presentan una mayor proporción de personal directivo y de comercialización; la antigüedad media de las sociedades mercantiles es inferior a la de las empresas de economía social; las empresas mercantiles compiten en ámbitos geográficos superiores a los elegidos por las empresas de economía social; las empresas mercantiles presentan mayor grado de integración vertical hacia las actividades de crianza y distribución, mientras que las empresas de economía social manifiestan una mayor integración vertical hacia las actividades de cultivo de la vid y vendimia, y finalmente, son las empresas mercantiles las que realizan en mayor medida procesos de planificación estratégica.

Por lo que respecta al comportamiento estratégico, en términos generales, puede decirse que las empresas de economía social se orientan hacia una estrategia basada en el liderazgo en costes, mientras que las empresas mercantiles se basan en la diferenciación. A partir del contraste efectuado para las variables que definen la estrategia competitiva, encontramos que la importancia concedida por las empresas de economía social al liderazgo en costes en el desarrollo de su estrategia de negocio es superior a la otorgada por las empresas mercantiles, siendo significativa esta diferencia. En efecto, puede decirse que las cooperativas disfrutan con respecto a las sociedades mercantiles de una reducción en los costes de transacción, derivada de su capacidad de abastecimiento con materias primas procedentes de sus socios, sin necesidad de acudir al mercado. De esta forma, consiguen una reducción en los costes de transacción sin aumentar los costes de propiedad, lo que les permite ser mucho más flexibles, siendo otro aspecto positivo la obtención de una mayor flexibilidad en cuanto al momento y cuantía del pago por la materia prima entregada a la cooperativa, ya que éste puede ser aplazado en el tiempo, reducido o incluso, en circunstancias extremas, puede que no tenga lugar en el caso de una situación económica desfavorable de la cooperativa (Salazar y Galve, 2007). Esta ventaja de la empresa cooperativa se producirá en la medida que la empresa capitalista no esté totalmente integrada y utilice en algún grado el abastecimiento externo, sin que exista frecuencia en las transacciones entre las partes, como es el caso de las empresas mercantiles de la muestra, que presentaron diferencias significativas en cuanto al grado de integración vertical hacia atrás con respecto a las empresas de economía social.

Para la diferenciación en servicio, aunque la valoración media de las empresas mercantiles es superior a la del colectivo alternativo, la diferencia no es significativa. Sin embargo, no puede decirse lo mismo con respecto a la diferenciación en marketing y a la diferenciación en producto-enfoque. Para dichos factores competitivos, las empresas mercantiles presentan unos valores medios superiores, siendo estas diferencias significativas. Es decir, por un lado, podemos señalar que las sociedades mercantiles realizan un mayor esfuerzo comercial que las sociedades cooperativas y SAT dirigido a lograr una marca identificable y una reputación en el mercado, a través de una promoción y publicidad superiores a la media del sector y de la mejora de la calidad de la publicidad, manifestando, asimismo, una mayor influencia en los canales de distribución. Por otra parte, destacan en la fabricación de productos especializados y de alto precio, así como en la especialización en segmentos geográficos y en el mantenimiento de bajos niveles de inventario, confiriendo una gran importancia al desarrollo de nuevos productos y a la mejora de los existentes. Aspecto, este último, que adquiere mayor consistencia al analizar la estrategia de innovación tecnológica.

En este sentido, las sociedades mercantiles destacan de forma significativa para las dimensiones de innovación de productos y fuentes de innovación externa. Asimismo, estas sociedades han introducido en los tres últimos años un mayor número de innovaciones de producto que las empresas de economía social.

En cuanto al proceso de internacionalización, puede señalarse que ambos colectivos llevan en promedio 13 años en los mercados exteriores, no existiendo diferencias en cuanto al tamaño medio de la plantilla (11 trabajadores). Un 33% de las empresas de economía social han manifestado la existencia en sus organizaciones de un departamento o unidad específica encargada de la actividad exterior, frente al 37% para el resto de empresas, aunque esta diferencia no ha resultado significativa.

En cuanto a la estrategia de expansión de mercados, se observan planteamientos diferentes entre los grupos investigados. Así, mientras las empresas de economía social se orientan hacia una estrategia de concentración de mercados, las sociedades mercantiles han mostrado un planteamiento estratégico orientado fundamentalmente hacia la diversificación de mercados. En este caso, las diferencias observadas resultaron significativas y favorables al colectivo de empresas mercantiles, confirmando una mayor dispersión de las ventas para este colectivo.

Para las tácticas competitivas aplicadas en los mercados exteriores, únicamente se encontraron diferencias significativas para la variable especialización en productos. Para el resto de variables de marketing-mix no se apreciaron diferencias estadísticamente significativas.


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ANÁLISIS DINÁMICO DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LOS DIRECTORES GENERALES DE LAS JOINT VENTURES INTERNACIONALES

THE DYNAMIC ANALYSIS OF THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES OF THE INTERNATIONAL JOINT VENTUREGENERAL MANAGERSMaria de la Luz Fernández [email protected]

María del Carmen [email protected]

Departamento de organización de EmpresasFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de CádizAv. Duque de Nájera, 8. 11002 Cádiz (SPAIN)


RESUMENEl objetivo del trabajo es analizar, desde una perspectiva dinámica, los enfoques y prácticas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) del Equipo de Alta Dirección (EAD) de las Joint Ventures internacionales (JVIs). Para ello se describen conceptualmente los tres enfoques que debe adoptar la GRH en el contexto de las JVIs: de control, de gestión de la diversidad y de creación de conocimiento. Se analizan las prácticas de GRH de los Directores Generales de las Joint Ventures (DGJVs) más adecuadas, teniendo en cuenta los objetivos, la problemática y los enfoques distintivos de cada etapa de evolución de la JV. La evidencia teórica revela que la línea de investigación que aborda la gestión eficiente de las JVs desde una perspectiva de las prácticas de GRH de los DGJVs es prometedora. El valor añadido del trabajo se resume en tres aspectos. En primer lugar, a pesar de la importancia y popularidad de las JVs, la investigación centrada el estudio de su gestión ha obviado la incidencia de la GRH. En segundo lugar, existe una extensa literatura que ha analizado el papel de la GRH y su incidencia en el desempeño de las empresas. Sin embargo, el análisis de la GRH del EAD de las empresas aún es un tema emergente hasta ahora escasamente contemplado en la disciplina de GRH, y más aún en la literatura de JVs, donde coexisten distintas configuraciones y modos de empleo. Finalmente, existen pocos estudios que analicen la GRH desde una perspectiva evolutiva, lo cual permite analizar de forma dinámica los distintos enfoques que deben adoptar las GRH prácticas en un tipo de empresa, la JV, que se transforma desde su creación.

Palabras claves: gestión de recursos humanos, joint ventures, equipo de alta dirección, control, diversidad, faccionalismos, creación y migración de conocimiento

1. INTRODUCCIÓNEn el entorno competitivo actual, la cooperación se ha convertido, en ocasiones, en la única alternativa que tienen las organizaciones para acceder a recursos y desarrollar las competencias necesarias para el logro de ventajas competitivas (Albrecht et al., 1996; Adobor, 2004).

Las joint ventures (JVs) son una de las formas de cooperación entre empresas más populares e importantes, pero también el tipo de alianza más compleja, ya que puede llegar a integrar empresas e individuos, no sólo de entornos políticos, económicos y culturales diferentes, sino además organizaciones con distintos objetivos y expectativas (Shenkar y Zeira, 1987b; Albrecht et al., 1996; Johnson, 1999; Illes y Yolles, 2002; Adobor, 2004; Schuler y Tarique, 2007; Lu y Bjorkman, 2007). A esta complejidad se le une el hecho de que desde su creación las JVs se van transformando a lo largo de diversas etapas de evolución, debido a que los niveles de confianza y el grado de compromiso de sus empleados, el control que ejercen las empresas madres o los procesos de aprendizaje cambian constantemente, es decir, son un tipo de empresa que coevoluciona en el tiempo (Yan y Gray, 1994; Inkpen y Curral, 2004). Todo lo anterior explica no sólo el fracaso de muchas de las JVs, en términos de su incapacidad para lograr los objetivos para las que fueron creadas, sino incluso su bajo ratio de supervivencia, es decir, la desaparición de la JV antes de la finalización del acuerdo. Por ello, en los últimos años, el estudio de la gestión de las JVs ha suscitado un creciente interés. Sin embargo, son escasas las investigaciones que analizan las JVs desde una perspectiva dinámica y que centran su interés en el estudio de las prácticas de gestión más adecuadas para sus equipos de dirección (Yan y Gray, 1994).

En las investigaciones de las JVs una de las variables fundamentales de estudio es la Gestión de Recursos Humanos (GRH), ya que el modo en que los empleados son gestionados es uno de los factores determinantes para su éxito y rendimiento (Geringer y Frayne, 1990; Wang y Satow, 1994; Zeira y Parker, 1995; Albrecht et al., 1996; As-Saber et al. 1998; Illes y Yolles, 2002; Leung y Kwong, 2003; Adobor, 2004). Tal es así que son muchos los autores que afirman que el fracaso de muchas de las JVs creadas se explica por una pobre atención a los asuntos de GRH (Albrecht et al., 1996; Leung y Kwong, 2003; Kabst, 2004). La incidencia positiva de la GRH sobre el desempeño de las empresas es un tema ampliamente tratado en la literatura. En el caso de las JVs esta relación es aún más acusada, ya que la JV es una forma de cooperación que integra hasta once tipos distintos de empleados y diferentes formas y configuraciones de GRH, y es por ello que en este contexto la gestión de personal desempeña un papel crucial (Zeira y Shenkar, 1990; As-Saber et al., 1998; Björkman y Lu, 2001; Illes y Yolles, 2002; Lepak y Snell, 2002; Li et al., 2002; Schuler y Tarique, 2007). No obstante, a pesar de la importancia que tanto en la literatura como en el contexto


global están adquiriendo las JVs, y de la relevancia que la GRH tiene sobre su desempeño, destaca la escasez de trabajos que analicen el fenómeno de las JVs desde una perspectiva de GRH (Shenkar y Zeira, 1987a; Björkman y Lu, 2001; Li et al., 2002; Adobor, 2004; Kabst, 2004). Además, la mayoría de los estudios que analizan la JV desde un enfoque de GRH se ha desarrollado en el contexto chino o indio (Tsang, 1994; Wang y Satou, 1994; As-Saber et al., 1998; Björkman y Lu, 2001; Li et al., 2002; Leung y Kwong, 2003; Selmer, 2009), por lo que la reflexión sobre este fenómeno de una manera acontextual puede constituir una aportación. Por todo lo anterior, la GRH se enfrenta a nuevos retos, erigiéndose como una línea de investigación prometedora en el ámbito de las JVs (Pucik, 1988).

A las limitaciones anteriores se le une el hecho de que las investigaciones previas han analizado la GRH de las JVs de una manera agregada, sin discriminar entre los distintos tipos de empleados y configuraciones de RRHH presentes. Tal agregación añade simpleza, pero igualmente enmascara aspectos potencialmente importantes de cómo los diferentes grupos de empleados son gestionados de forma estratégica. Este hecho es especialmente preocupante en el caso de las JVs, ya que son el claro ejemplo de empresas donde pueden hallarse las cuatro configuraciones definidas por Lepak y Snell (2002) (Shenkar y Zeira, 1987b). Ello evidencia el interés que supone analizar y reflexionar, en el contexto de la JV, sobre las prácticas de gestión más adecuadas diferenciadas según el tipo de empleado. De los diferentes empleados presentes en una JV, destaca el papel que desempeñan los directivos que integran el Equipo de Alta Dirección (EAD) (Petrovic et al., 2006).

Por su carácter único y su valor estratégico, los directivos de las JVs (DGJVs) son considerados recursos claves para su éxito, y por ello deben ser gestionados de forma diferente a otros empleados (Lepak y Snell, 2002). Petrovic et al. (2006) destacan la importancia del EAD, no sólo porque reflejan la estructura de propiedad de la JV, sino además porque éstos representan los intereses de los socios, asegurando las buenas relaciones en el consejo (Johnson, et al., 2002). Así, el estudio de la GRH del EAD de las JVs se presenta como una oportunidad, siendo casi inexistente la literatura centrada en este asunto.

Los argumentos anteriores nos conducen a plantear el objetivo de este trabajo, el cual es analizar conceptualmente, y desde una perspectiva dinámica, el modo en que deben gestionarse los DGJVs. La primera contribución del trabajo es que existen pocos trabajos que ofrezcan una revisión completa del tópico de la GRH del EAD en el contexto de las JVs. En segundo lugar, esta investigación analiza la GRH del EAD, colectivo hasta ahora escasamente contemplado en la disciplina de GRH (Martell y Carroll, 1995; Flood et al., 1996) y más aún en la literatura de JVs. En este sentido, la mayoría de las investigaciones han analizado el éxito de las JVs a través de las relaciones que mantienen las empresas madres, sin embrago, se han obviado las relaciones de confianza, el compromiso o el conflicto

que surgen entre los DGJVs que integran el EAD, y que ejercen una influencia fundamental en el desarrollo y éxito de estas organizaciones. Finalmente, existen pocos estudios que analicen la GRH desde una perspectiva dinámica, lo cual permite analizar los enfoques y prácticas que debe adoptar GRH en las distintas etapas de evolución de la JV (Yan y Gray, 1994).

El trabajo se estructura se la siguiente manera. Tras esta introducción se presentan los argumentos teóricos que postulan la necesidad de gestionar al equipo directivo de las JVs. Posteriormente se analizan los enfoques de GRH del EAD más adecuados para las diferentes etapas evolutivas que caracterizan a estas organizaciones. A continuación se analizan las principales prácticas de GRH del EAD que deben ser aplicadas, teniendo en cuenta los enfoques a adoptar en cada una de las etapas descritas. Finalmente se presentan las principales conclusiones del trabajo.

2. PROBLEMÁTICA DE LOS DGJVS ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE SU GESTIÓN?Hambrick et al. (2001:1035) definen the DGJVs como “el grupo, relativamente pequeño, de los directivos de más alto nivel de la JV”. Los DGJVs presentan ciertas peculiaridades, por su composición y por las características distintivas de su labor directiva, respecto a las de las empresas tradicionales. Estos dos factores-composición y labor directiva- pueden dificultar la consecución de los objetivos fundacionales de las JVs, y es por ello, que algunos autores han señalado la necesidad de gestionar estos equipos de una manera especial y diferenciada, al objeto de favorecer su efectividad (Hambrick et al., 2001).

Composición de los DGJVs. Existen fundamentalmente dos características que presentan los equipos directivos de la JV que dificultan su funcionamiento y efectividad: su naturaleza coalicional y el elevado grado de diversidad que presentan.

La formación de coaliciones dentro de los DGJVs se debe, en parte, a la naturaleza interorganizativa, de estos equipos. Los directivos que forman la alta dirección en la JVs, habitualmente, no únicamente deben buscar el logro de los objetivos planteados en la constitución de la JV, sino también se espera de ellos que protejan los intereses de las empresas de las que proceden, y velen para que no aparezcan comportamientos abusivos u oportunistas por parte de los directivos que representan a los otros socios (Hambrick et al., 2001).

Esta propensión a formar coaliciones o subgrupos se da especialmente en las JVs de control compartido en las que los socios ejercen un alto grado de influencia sobre el rango de decisiones de la empresa. En este tipo de JVs las empresas socias buscarán situar sus propios delegados en tantos puestos directivos como puedan (Child y Yan, 1999; Hambrick et al., 2001). En general se pueden


identificar dos implicaciones negativas para el desempeño del equipo derivadas de las facciones o coaliciones: (i) los miembros de las diferentes facciones pueden estar más inclinados a representar los intereses de las matrices y no los de la JV. Esto afectará tanto al nivel de consecución de los objetivos planteados para la JV, como a los niveles de compromiso y confianza entre los miembros (Li y Hambrick, 2005; Pearce, 1997); (ii) la comunicación se verá afectada por la formación de las coaliciones, de manera que en los procesos de toma de decisiones podría instaurarse importantes niveles de conflicto y desconfianza (Pearce, 1997).

La segunda característica distintiva de estos equipos es su elevado grado de diversidad. Esto se debe a que cada socio puede tener culturas diferentes y propias, proceder de diferentes países o incluso tener procesos de gestión personalizados incluyendo práctica de reclutamiento y selección de directivos (Hambrick et al., 2001; Li y Hambrick, 2005). Como consecuencia de estas diferencias existentes entre las madres, la probabilidad de un elevado grado de diversidad entre los directivos en las JVs es mayor. Estas diferencias se darán en características demográficas observables –nacionalidad, lenguaje, edad-, atributos demográficos menos visibles - educación, background, antigüedad-, o atributos psicológicos -valores, creencias.

El grado de diversidad existente en el equipo afectará a cómo los miembros intercambian información y conocimiento e interpretan dicha información (Hambrick et al., 2001; Li y Hambrick, 2005), y por ello, tendrá una incidencia relevante sobre los procesos internos del grupo. Sin embargo, las principales consecuencias de la diversidad sobre los procesos y dinámica del grupo depende del conflicto que se derive de dicha diversidad dentro de los JVMGs. Aunque el conflicto es esencial para una efectiva toma de decisiones, también es peligroso ya que puede minar los esfuerzos del equipo por intercambiar información y alcanzar el consenso (Amason y Sapienza, 1997). La literatura ha demostrado que el conflicto es un fenómeno multidimensional, en el cual dos dimensiones pueden ser claramente identificadas, el conflicto cognitivo (CC) conflicto el conflicto afectivo (CA), ambos tienen consecuencias distintas sobre el desempeño. CC promueve el intercambio de ideas, el surgimiento de asunciones y la síntesis de diversas perspectivas en decisiones equilibradas y razonadas, por lo que se le atribuye consecuencias positivas sobre el desempeño de los equipos. Por otro lado, CA existe cuando existen incompatibilidades interpersonales. El efecto más directo de CA sobre los miembros del EAD son la suspicacia, la desconfianza, la hostilidad, la tensión y fricciones.

En las JV la probabilidad de que la diversidad composicional genere CA es particularmente mayor debido a la naturaleza coalicional de los grupos y la tendencia a la categorización social de estos, así como el hecho de que los miembros de las diferentes coaliciones se identifiquen más con éstas que con la JV (Hambrick et al., 2001). Por ello, su naturaleza coalicional y la diversidad

demográfica y psicológica entre ambas las coaliciones genera mayor probabilidad de que se creen esterotipos dentro y fuera del grupo, produciéndose CA entre las coaliciones que se verán como adversarios. Li y Hambrick (2005) señalan que la consecuencia de esto es la producción de faccionalismos, los cuales incidirán en la dinámica del equipo pues produce desconfianza y falta de colaboración, comunicación y entendimiento, en definitiva genera CA.

Características del trabajo directivo en la JV. Como anteriormente ha sido señalado, DGJVs constituyen equipos interorganizativos compuesto por miembros que representan a diferentes compañías, y cuyo comportamiento está determinado por el conjunto de expectativas de las mismas (Adobor, 2004). En consecuencia, DGJVs no sólo deben administrar el día a día como cualquier grupo de directivos, sino que también tienen la labor de gestionar la relación con las compañías madres, prestar atención a sus exigencias, tratar de construir consenso y consolidar una sola estrategia a partir de los diversos objetivos de cada firma (Adobor, 2004b). Las anteriores características, propias de la naturaleza de las JV, sugieren de alguna manera que este tipo de organizaciones es más difícil de gestionar.

El tratamiento de las características del trabajo directivo en una JV se ha efectuado desde una diversidad de enfoques. Sintetizando las diversas aportaciones, el trabajo de los DGJVs se puede caracterizar por ser interdependiente, complejo, ambiguo, por la existencia de conflicto de roles, un alto grado de control externo y una constante actividad negociadora y política (Shenkar y Zeira, 1987b; Pearce, 1997; Li et al., 1999; Adobor, 2004).

Ante el panorama descrito, el establecimiento de adecuadas prácticas de GRH de DGJVs puede constituir un factor clave que corrija o mitigue los efectos negativos, que tanto la composición como las características del trabajo de estos equipos pudieran tener sobre el objetivo para el que ha sido constituida la JV (Li et al., 1999). En este sentido, el diseño de un sistema de gestión adecuado para los directivos de la JV es considerado, por algunos investigadores, de gran importancia, ya que constituye un mecanismo que afecta a la dinámica y efectividad de los procesos del grupo (Pearce, 1997; Li et al., 1999; Adobor, 2004).

3. ENFOQUES DE GRH EN EL CONTEXTO DINÁMICO DE LAS JVSLos enfoques de GRH predominantes en la literatura de JV han estado orientados fundamentalmente al logro de tres objetivos: el control, la gestión de la diversidad y la creación de conocimiento. Las investigaciones que analizan la GRH desde la perspectiva del control y de la gestión de la diversidad, especialmente para gestionar el choque cultural, han sido las más desarrolladas en la literatura, sin embargo la de compartir conocimiento y la migración es la que se presenta como más prometedora (Schuler, 2001; Illes y Yolles, 2002).


Con relación al primer enfoque, la investigación se ha centrado en el análisis de las prácticas de GRH que tienen por objeto que los socios controlen a los DGJVs para evitar la aparición de comportamientos oportunistas y faccionalistas, los cuales pueden impedir que se alcancen los objetivos perseguidos con la cooperación. A esta corriente se le denomina GRH con una perspectiva de control (Geringer y Hebert, 1989; Geringer y Frayne, 1990; Zeira y Shenkar, 1990; Albrecht et al., 1996; Kumar y Seth, 1998; Petrovic y Kakabadse, 2003). En ocasiones, las empresas socias poseen objetivos y expectativas, muchas veces inconfesables, que no siendo contradictorias con los de la JV, pueden ser diferentes, lo que hace que los directivos de cada empresa socia inviertan gran parte de su tiempo y esfuerzo en el logro de objetivos particulares. Para evitar que surjan estas coaliciones que derivan en los consiguientes comportamientos disfuncionales (Adobor, 2004), es necesario el diseño de ciertas prácticas de GRH cuyo objetivo es controlar los comportamientos de los directivos, al objeto de guiarlos en la misma dirección para el logro de objetivos comunes. Normalmente, durante las primeras etapas de funcionamiento de la JV las prácticas ejercen un control explícito o formal, los cuales se transforman en implícitos o sociales en las etapas posteriores de evolución de la JV, cuando los niveles de confianza y compromiso que tienen los socios en los DGJVs son mayores, reduciéndose el riesgo de comportamientos faccionales.

Una segunda orientación de la investigación en GRH es la que tiene por objeto gestionar la diversidad (Zeira y Shenkar, 1990; Tsang, 1994; Björkman y Lu, 1999; Illes y Yolles, 2002) y centra su interés en las prácticas de GRH que pueden mitigar los problemas que pueden surgir con la creación en la JV de EAD diversos y heterogéneos. Los efectos negativos de la diversidad normalmente surgen como consecuencia de la distancia cultural y las diferencias en gestión que existen entre las empresas madres, y que probablemente pueden trasladarse al equipo de dirección responsable de la gestión de la JV (Barkema et al., 1997; Adobor, 2004).

Finalmente, una incipiente línea de investigación que relaciona las JVs y la GRH es la centrada en el modo en que la GRH propicia el desarrollo en estas organizaciones de un contexto adecuado para que se den procesos de compartir conocimiento, así como la migración de conocimiento a las empresas madres (Illes y Yolles, 2002). En los entornos competitivos actuales, un importante número de alianzas, en general, y de IJVs, en particular, son creadas con el objetivo de generar nuevos conocimientos y aprender de los socios. Es por ello que la investigación en GRH necesita desarrollar un enfoque alternativo que motive a los empleados de la JV a compartir lo que saben y a participar en el proceso de creación de conocimiento. Este enfoque se denomina GRH para crear conocimiento. Desde este enfoque, se analizan las prácticas de GRH que pretenden, no sólo fomentar la creación de un contexto propicio para la creación de conocimiento, sino además promover las condiciones que permiten

transferir el conocimiento creado a las empresas socias (Illes y Yolles, 2002; Minbaeva et al., 2003; Riusala y Suutari, 2004; Minbaeva, 2005). Algunos autores señalan que se han hecho pocos esfuerzos por analizar las prácticas de GRH en las JVs, y menos aún por estudiar las prácticas que fomentan la transferencia de conocimiento dentro del contexto de las JVs, a pesar de la importancia que tienen (Li et al., 2002; Inkpen y Currall, 2004; Minbaeva, 2005). Para el nivel de análisis objeto de nuestra atención, es relevante enfocarse en aquellas prácticas que pueden incentivar a los DGJVs desarrollar este contexto para la creación y migración de conocimientos hacia las empresas madres.

Señalados los enfoques de GRH más relevantes que deberían ser aplicados a la gestión de los equipos de dirección de las JVs, a continuación se contextualiza el papel que desempeñan estos enfoques en función de la etapa de evolución en la que se encuentren estas organizaciones.

Al objeto de identificar las etapas de evolución de la JV, se ha considerado el modelo multietapas propuesto por Schuler (2001), que ha sido un referente en la literatura de GRH y JV (Illes y Yolles, 2002). Schuler (2001) define cuatro etapas: formación, desarrollo, implantación y avance, no obstante, en este trabajo se han agrupado las dos primeras fases, pues desde la perspectiva del EAD parece oportuno analizarlas conjuntamente, ya que en los inicios de la JV se produce tanto el reclutamiento y selección de los directivos de la JV como su asignación a la empresa.

ETAPA 1: FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LA JV

El asunto de mayor relevancia en esta etapa respecto a la gestión de los DGJVs es el diseño de la composición del EAD, la cual condicionará el éxito futuro de la JV (Hambrick et al., 2001; Schuler, 2001). Es por ello que la GRH deberá centrar sus esfuerzos en reclutar y seleccionar a los directivos más adecuados, quienes tendrán la responsabilidad de dirigir a estas organizaciones.

Un primer problema al que se enfrenta la GRH en esta etapa es el vinculado con la inherente diversidad que pueden presentar los directivos del EAD de la JV. Como anteriormente ha sido señalado, los DGJVs pueden presentar perfiles, características demográficas, valores y estilos de gestión heterogéneos (Albrecht et al., 1996; Johnson et al., 2002). Esta diversidad puede derivar, en numerosas ocasiones, sobre todo en IJVs, en una fuerte distancia cultural que si no se gestiona adecuadamente puede desencadenar en facciones, CA y falta de compromiso para con la JV (Hambrick et al., 2001; Schuler, 2001; Li y Hambrick, 2005).

Un segundo problema está relacionado con los bajos niveles de confianza que tienen los DGJVs, que aumentan las probabilidades de generación de conflictos, los comportamientos oportunistas y las facciones dentro del EAD. Como se ha


señalado, el carácter coacional del EAD se debe a la intervención de las empresas madres en el proceso de reclutamiento y selección de los directivos de la JV, que a través de su poder de influencia tiene como fin proteger sus intereses, y asegurarse que no existan comportamientos abusivos u oportunistas por parte de los otros socios (Hambrick et al., 2001). Los argumentos anteriormente expuestos y el hecho de que los directivos no tienen experiencia en trabajar juntos, hace que el nivel de confianza entre ellos sea bajo, lo que genera serias dudas acerca del comportamiento de éstos en la relación cooperativa, y más concretamente del modo en que los directivos de las empresas madres trabajarán para el logro de los objetivos de la JV.

Es por ello que en la etapa de formación y desarrollo de la JV, cuando existe alta diversidad y la confianza es reducida, el enfoque de control en la GRH debería ser el predominante, al objeto de evitar que los directivos orienten su trabajo al logro de objetivos particulares o de la empresa socia. Quizás en al caso de la JV de control compartido, a menos que se pacte por parte de las empresas madres, las prácticas de reclutamiento y selección de los directivos no siempre van a ser efectivas. Sin embargo, lo que si es indudable es que ambas partes estarán interesadas en introducir mecanismos de control que aseguren el logro de los objetivos pactados por parte de DGJVs.

Los dos argumentos anteriores derivan en que los enfoques de GRH a desarrollar en esta etapa sean los del control y los de gestión de la diversidad.

ETAPA 2: IMPLANTACIÓN DE LA JV

En esta etapa de evolución de la JV se persiguen dos objetivos. El primer propósito es conseguir que converjan los intereses y las orientaciones del DGJVs, de manera que dentro del EAD los directivos trabajen para el logro de un objetivo común, el de la JV (Gong et al., 2005). Para ello la GRH debe ir orientada a mantener e incrementar la confianza construida en la etapa anterior, garantizando el compromiso de directivos con los objetivos de la JV. Como apunta Jan (2003), “un papel de la GRH es asistir a la gestión de la IJV’s para la convergencia de las orientaciones estratégicas entre socios de diferentes orígenes y alcanzar la operatividad del negocio”. El segundo objetivo consiste en motivar a los DGJVs para que creen un contexto adecuado para que se desarrollen procesos de compartir conocimiento entre los empleados de la JV (Inkpen y Dinur, 1998).

Partiendo de estos propósitos, el principal problema con el que se puede enfrentar la GRH en esta etapa es que persista una falta de comunicación e interacción entre los miembros del EAD, debido a que los directivos sientan lealtad hacia sus empresas de origen, no hacia la JV. La composición del EAD definida en la etapa de formación y desarrollo de la JV no es garantía de que el equipo de directivos va a trabajar para el logro de objetivos comunes, por ello la GRH debe seguir actuando como mecanismo de control. No obstante, debido a que los niveles

de confianza dentro del EAD serán mayores, el control pasará de ser explícito a implícito. El enfoque GRH como mecanismo de control debe además lograr altos niveles de compromiso. En este sentido, Taylor et al. (2008) señalan que son las prácticas de alto rendimiento las que están positivamente relacionadas con el compromiso de los directivos y el rendimiento de la empresa. Finalmente, puesto que el aprendizaje está siempre presente en este tipo de relación cooperativa, una vez construidos los cimientos de confianza, y superados los problemas inherentes a la diversidad del EAD, los directivos también deberán ser gestionados para fomentar los procesos de compartir conocimiento.

En resumen, los enfoques de control y de compartir conocimiento son los que deben predominar en esta etapa.

ETAPA 3: CONSOLIDACIÓN DE LA JV

En esta etapa los directivos son los responsables, no sólo del continuar impulsando y manteniendo un contexto para que entre los empleados de la JV sigan desarrollándose comportamientos de compartir conocimiento, sino además de la transferencia y migración de los conocimientos creados en el seno de la JV hacia las empresas socias (Inkpen y Dinur, 1998; Illes y Yolles, 2002).

Al igual que en las fases anteriores, esta etapa no está exenta de ciertos problemas. Los inconvenientes que pueden surgir, con relación al EAD, están vinculados con la evaluación, la gestión de los incentivos y el diseño de las carreras de los directivos y la orientación de sus comportamientos hacia el aprendizaje y la migración. Cuando los sistemas de evaluación, la retribución y la carrera no tienen en cuenta el comportamiento de los directivos hacia el compartir conocimiento y la transferencia, entonces éstos dejan de presentar este tipo de comportamiento, inhibiendo estos procesos. Ello puede ocasionar no sólo una negativa predisposición del EAD a la migración del conocimiento, sino lo que es peor, hacia el compartir conocimiento dentro de la JV. Por ello en esta etapa el enfoque más relevante es el de GRH para la transferencia del conocimiento. Así, dentro de este enfoque deben introducirse prácticas de GRH que apoyen, fomenten y recompensen en el EAD los comportamientos cooperativos y orientados al equipo, claves para la transferencia de conocimiento e información, la asunción de riesgos y la flexibilidad, y los desempeños vinculados al aprendizaje (Schuler, 2001).

Identificados los enfoques y las etapas de evolución en la JV, a continuación se analizan, desde una perspectiva dinámica, las prácticas de GRH de los DGJVs más adecuadas teniendo en cuenta los objetivos y los enfoques de las etapas señaladas.


4. ANÁLISIS DINÁMICO DE LAS PRÁCTICAS DE GRH DE LOS DGJVS

4.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Esta práctica se erige como una práctica relacional, es decir, una práctica que conecta y tiene relación con la JV y las empresa socias (Gong et al., 2005), es por ello que adquiere especial relevancia en las etapas de formación y desarrollo de las JVs. En esta etapa, como anteriormente se ha señalado, los enfoques de GRH deben estar orientados al control y a la gestión de la diversidad. Con respecto al primer enfoque, son numerosos los trabajos que han analizado los procesos de reclutamiento y selección como mecanismos formales de control (Geringer y Frayne, 1990; As-Saber et al., 1998; Petrovic y Kakabadse, 2003; Lin, 2007). La selección, por parte de las empresas socias, de los directivos que ocupan posiciones estratégicas en la JV es clave, ya que es la garantía que tienen los socios de que en el EAD de la JV van a estar representadas las empresas socias, y de que los directivos asignados a la JV van a trabajar por el logro de objetivos de la empresa socia (Petrovic et al., 2006). En esta etapa la aparición de comportamientos oportunistas es más que probable, sobre todo en el caso de las JVs no equitativas, por tanto, en este tipo de JV es donde el reclutamiento y selección de los directivos debe intervenir en mayor medida como mecanismo de control explícito.

En cuanto al segundo enfoque, el perfil de los directivos seleccionados para formar parte del EAD de la JV debe ser cuidadosamente seleccionado, por el impacto que tiene su composición en el desempeño de la JV (Adobor, 2004). En líneas generales, con relación a la diversidad y composición del equipo, algunos investigadores han recomendado que los DGJVs presenten el siguiente perfil: experiencia internacional (multiculturalidad), experiencia en cooperación y trabajo en equipo, y capacidad de negociación y resolución de conflictos (Frayne y Geringer, 1992). Este background es especialmente relevante cuando se trata de mitigar el CA que puede derivarse de la heterogeneidad y de ir creando un contexto de confianza que favorezca en el futuro los procesos de aprendizaje en el seno de la JV (Adobor, 2004).

4.2 SOCIALIZACIÓN

Si bien la importancia de esta práctica está justificada en cualquier empresa de nueva creación, en el caso de la JV su relevancia es aún mayor, ya que introduce y refuerza objetivos y políticas de la JV en un equipo, como el EAD, que por naturaleza es coalicional y heterogéneo (Geringer y Frayne, 1990; Pak y Park, 2004). Como propone Adobor (2004:166), “las empresas necesitan crear una cultura compartida en la JV que aglutine las culturas de las empresas socias”.

La socialización favorece las interacciones entre los directivos y la comunicación entre ellos, permitiendo en la etapa de formación y desarrollo no sólo la construcción de un ambiente de confianza que indirectamente evite la formación de coaliciones y faccionalismos, sino además garantizando en la fase de implantación el compromiso e identificación del EAD con los objetivos de la JV con independencia de su afiliación de procedencia. En este sentido, la socialización permite aglutinar a miembros diversos, mitigando las consecuencias negativas que la heterogeneidad podría desencadenar. Por otro lado, la asunción, por parte del EAD, de la nueva cultura de la JV en la etapa de formación y desarrollo es fundamental, ya que ellos son los responsables de la culturización en la etapa de implantación de la JV, y por tanto, la creación de coaliciones en los inicios podrían poner en peligro el éxito de la JV (Adobor, 2004). También en la etapa de implantación, la socialización tiene una importancia clave pues puede reducir el conflicto y ambigüedad propias del trabajo de los directivos (Shenkar y Zeira, 1987b; Adobor, 2004). En conclusión, la socialización se erige como un potente mecanismo de control y de gestión de la diversidad.

4.3 FORMACIÓN Y DESARROLLO

Debido a la confluencia en la JV de directivos de diversa procedencia, es especialmente relevante en la etapa de formación y desarrollo y de implantación de la JV la inversión en formación. El objetivo prioritario de esta práctica en la primera fase es gestionar la diversidad consecuencia de la heterogeneidad del EAD, mientras que en la etapa de implantación la formación persigue que los directivos se orienten y trabajen hacia el logro de los objetivos de la JV, es decir, la formación actúa en esta etapa como mecanismo informal de control (Geringer y Frayne, 1990). La formación enfocada a la gestión de la diversidad debe estar orientada al desarrollo de determinadas habilidades. Por un lado habilidades multiculturales (Pucik, 1988; As-Saber et al., 1998) y habilidades para el trabajo en equipo (As-Saber et al., 1998). Este tipo de formación mejora el grado y calidad de la comunicación dentro del EAD, favoreciendo el proceso de toma de decisiones interno del EAD y la gestión de la JV, especialmente cuando la heterogeneidad del equipo es elevada (Adobor, 2004). Además, la formación en estas habilidades permite reducir el CA, lo cual ayuda a ser más conscientes de los intereses de la JV y la integración de los directivos para su logro. Por otro lado, también es relevante la formación en habilidades de negociación y resolución de conflictos. Como algunos estudios empíricos han señalado, CC siesta generalmente asociado positivamente con el CA, demostrando que ambos tipos de conflicto están estrechamente relacionados, surgiendo con frecuencia conjuntamente. Es por ello, que algunos estudios han sugerido que el EAD debería promover el CC a la vez que evitar el CA para producir decisiones estratégicas de calidad, construyendo simultáneamente el compromiso y la coordinación necesaria para implantar de forma efectiva esas decisiones. Por


los argumentos esgrimidos es fundamental que a los directivos se les formen en el desarrollo de estas habilidades de negociación y resolución de conflictos que genere la capacidad en el equipo de gestionar el CC canalizando sus efectos positivos hacia la búsqueda de soluciones de mayor calidad e innovadoras, evitando, en la medida de lo posible, que surja el CA que perjudique el logro de decisiones compartidas y consensuadas. Además, esta formación ayudará a mitigar los efectos negativos del rol complejidad y ambigüedad inherente en el trabajo del directivo del EAD (Adobor, 2004).

Finalmente, en las etapas de formación y desarrollo e implantación, la formación debe integrar a todos los directivos de la JV, con independencia de su procedencia, ello reducirá la probabilidad de creación de faccionalismos, producirá comportamientos cooperativos que facilitarán la orientación de sus trabajos a objetivos comunes, la construcción de confianza y el compromiso con objetivos compartidos (Pearce, 2000; Adobor, 2004). En este sentido, la formación puede ser utilizada para mantener las lealtades de la JV al margen de los intereses particulares de las empresas socias, evitando la aparición de problemas de lealtades compartidas entre la JV y las empresas madres.

Por último, en la etapa de avance, la práctica de formación debe reunir dos características al objeto de que los DGJVs puedan propiciar el contexto de creación de conocimiento descrito anteriormente (Minbaeva et al., 2003; Minbaeva, 2005). Primero, con relación al tipo de formación, los directivos deben recibir formación para que se fomente la interacción, el intercambio, la cooperación y la comunicación, todas ellas condiciones básicas que garantizan resultados satisfactorios en un contexto de cooperación (Zárraga y Bonache, 2003). Puesto que los estilos de dirección tienen un impacto significativo en la habilidad y deseo de la empresa por aprender, la formación debe ir orientada a que el aprendizaje implique apertura en los directivos y menor control. En segundo lugar, en cuanto a la duración, la formación debe ser continuada, ya que “cuanta mayor es la calidad del EAD, mayor es su habilidad para gestionar las operaciones […] y mayor la probabilidad del aprendizaje y la transferencia de conocimiento ” (Schuler, 2001:30).

4.4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETRIBUCIÓN

La importancia de la evaluación y la retribución de los directivos está ampliamente soportada en la literatura, y el análisis conjunto de ambas prácticas se justifica porque los directivos deben percibir una clara conexión entre los desempeños que son evaluados y los que son retribuidos (Geringer y Frayne, 1990; Schuler, 2001; Li et al., 2002). Los procesos de evaluación del desempeño y retribución del EAD en la etapa de implantación de la JV persiguen un doble objetivo. Por un lado, controlar que el comportamiento de los directivos esté orientado al logro de objetivos de la JV, y por otro, evaluar e incentivar el desempeño de los DGJVs

orientados a la creación del contexto que en un futuro fomentará los procesos de aprendizaje en la JV. Con respecto a la implantación de estas prácticas como mecanismo de control, la JV logrará que los directivos trabajen para sus objetivos y no para sus propios intereses o los de sus empresas socias cuando el desempeño a evaluar y retribuir esté vinculado a la JV. Cuando los directivos conozcan y perciban que los desempeños valorados y retribuidos van a ser los de la JV, orientarán sus esfuerzos y trabajo al logro de estos objetivos, ello reducirá la probabilidad de comportamientos faccionales, fomentando la interacción, la cohesión y comunicación entre los miembros del EAD, y consiguiendo que el grado de identificación y lealtad de los DGJVs con la JV sean mayores (Geringer y Frayne, 1990; Pearce 1997; Johnson, 1999; Adobor, 2004). Pearce (1997:210) afirma que “aunque los subgrupos puedan formarse con diferencias en los objetivos y/o filosofías, el diseño de un sistema de retribución puede aumentar o disminuir los efectos divisivos de esas diferencias”.

Para lograr el segundo objetivo, la JV deberá evaluar y retribuir los desempeños del EAD relacionados con la creación de un contexto que en el futuro fomente los procesos de compartir conocimiento (Lin, 2006). Como señalan Minbaeva et al. (2003) y (Schuler, 2001:42), “la transferencia de conocimiento y el aprendizaje dentro de la organización puede facilitarse por los sistemas de evaluación y recompensa”. Concretamente son seis las condiciones que deben satisfacer las prácticas de evaluación y retribución: i) se deben centrar en el logro de objetivos y desempeños de la JV y orientados al largo plazo (Bartol y Srivastava, 2002; Minbaeva et al., 2003). Schuler (2001) propone que los sistemas de recompensas que están más enfocados aspectos relacionados con el largo plazo como la confianza, la colaboración y las relaciones son más consistentes con los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento.; ii) los criterios de evaluación deben tener en cuenta la orientación de los comportamientos y desempeños hacia el proceso de aprendizaje; (iii) deben basarse en el trabajo colectivo del EAD (Bartol y Srivastava, 2002; Minbaeva et al., 2003). Cuando la evaluación y retribución es cooperativa, el trabajo en equipo, la interacción, y por tanto el contexto para fomentar los procesos de compartir conocimiento es más propicio que en el caso de retribuciones con orientación competitiva (Zárraga y Bonache, 2003). En estos términos, Schuler (2001) propone que los sistemas de recompensas deben alinearse con los comportamientos orientados al equipo y la cooperación, los cuales favorecen los procesos de aprendizaje y transferencia del conocimiento. En este sentido, los desempeños suelen tener un enfoque grupal, por lo que deben implantarse sistemas de evaluación basados en el desempeño del equipo; iv) la evaluación tiene que tener en cuenta la competencia multicultural de los directivos. Este perfil multicultural afectará positivamente a los procesos de compartir conocimiento, por tanto en la medida en que se valore su presencia se fomentarán indirectamente los procesos de aprendizaje; (v) deben introducirse retribuciones de tipo no financieras, que son las que crean confianza y compromiso más que competición; (vi) finalmente, no debe


haber diferencias significativas en la retribución y la evaluación de los directivos que integran el EAD, ya que en caso de gaps, se producirán percepciones de inequidad, insatisfacción y fricciones entre los directivos (Gong et al., 2005).

Finalmente, en la etapa de avance tanto la evaluación como la retribución deben fomentar la migración del conocimiento creado en la JV a las empresas socias. Como señala Schuler (2001), surge la paradoja de la doble lealtad de los directivos, ya que para que se de la migración, la lealtad y compromiso del directivo para con las empresas socias deben ser altos. Por tanto, la evaluación y los incentivos de los DGJVs deben tener dos componentes: uno vinculado con el logro de objetivos de la JV, lo cual facilitaría los procesos de compartir conocimiento, el segundo relacionado con los objetivos de las empresas socias, de modo que la migración del conocimiento estará garantizada.

4.5 CARRERA

Al objeto de conseguir en la etapa de implantación el compromiso de los directivos para con la JV y sus objetivos, es fundamental que exista un plan de carrera a largo plazo y desarrollado dentro de la JV. Esta práctica, al igual que la de reclutamiento, es de tipo relacional, al evidenciar las conexiones entre la JV y las empresas socias (Gong et al., 2005). Cuando los directivos de la JV saben que a largo plazo sus perspectivas de carrera no están vinculadas a la JV sino a la empresas socias de la que proceden, entonces su compromiso con los objetivos de la JV es menor, y más probable la aparición de coaliciones (Li et al, 2002). Por el contrario, si la carrera está vinculada con la JV, será con ésta con la que se identificarán los gerentes con más fuerza. Por tanto, la carrera puede actuar con una finalidad de control.

Por otro lado, puesto que el segundo objetivo en esta etapa es motivar la creación de un contexto que fomente los procesos de compartir conocimiento, es esencial que los caminos de carrera estén vinculados con los logros alcanzados en este asunto, por ello, esta práctica debe estar estrechamente vinculada con las de retribución y evaluación del desempeño (Minbaeva, 2005).

En la etapa de avance, el diseño de la carrera de los DGJVs es fundamental no sólo para aumentar la probabilidad de transferir conocimientos dentro de la JV, sino para propiciar la migración del conocimiento de la JV a las empresas socias. Esta práctica puede promover los procesos de transferencia si se dan dos circunstancias. Primero, los planes de carrera deben conducir al aprendizaje y a fomentar un clima de transferencia. Promocionar a los empleados dentro de la empresa aumenta su motivación para trabajar más duro, el tener un plan de carrera es además signo de que la empresa invierte en ellos, y por tanto es síntoma de compromiso (Minbaeva et al., 2003). Pero la existencia de un plan de carrera a largo plazo en la JV facilitaría los procesos de compartir conocimiento, pero no necesariamente su migración. Por ello es conveniente en

esta etapa poseer un proceso de repatriación de los directivos de la JV hacia las empresas socias. Los planteamientos teóricos presentados pueden recogerse gráficamente en la siguiente figura.

Figura 1. Enfoques y prácticas de recursos humanos en el EAD según las etapas de desarrollo de las JVs.

ETAPA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

ConfliCto afeCtivo EADfaCCionalismo EAD

ReClutamiento y seleCCión

soCializaCión

foRmaCión

ContRol explíCito ContRol implíCito ContRol implíCito

Confianza CompRomiso CompRomiso

ConfliCto Cognitivo CompaRtiR ConoCimiento migRaCión y tRansfeRenCia ConoCimiento

peRspeCtiva basada en gRH paRa el ContRol

peRspeCtiva basada en gRH paRa gestionaR la diveRsidad

ETAPA DE AVANCE

faCCionalismos EAD

CompRomiso EAD

foRmaCión

evaluaCión del desempeño

RetRibuCión

CaRReRa

peRspeCtiva basada en gRH paRa CReaR y migRaR

el ConoCimiento

ETAPA DE IMPLANTACIÓN

faCCionalismos EAD

CompRomiso EAD

soCializaCión

foRmaCión

evaluaCión del desempeño

RetRibuCión

CaRReRa

peRspeCtiva basada en gRH paRa el ContRol

peRspeCtiva basada en gRH paRa CReaR ConoCimiento

ETAPAS JVs

PRoBLEMAS DEL EAD EN LAS JVs

PRÁCTiCAS GRH

PRÁCTiCAS GRH

ENFoQUES GRH


5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONESLa revisión de la literatura que analiza el fenómeno de las JVs es extensa, no obstante, adolece de una perspectiva de GRH que analice su gestión eficiente desde una óptica interna. El análisis interno de la JV desde el enfoque de GRH constituye una aportación, ya que gran parte de la investigación se han enfocado en el análisis de las relaciones entre las empresas socias y la JV. Por otro lado, el estudio de las GRH prácticas del EAD es un asunto olvidado en las investigaciones de GRH que adquiere vital importancia en el contexto de la JV, no sólo por su valor y carácter estratégico, sino por sus características distintivas.

Por su naturaleza, los DGJVs constituyen equipos diversos y heterogéneos, con una tendencia al faccionalismo y a la formación de coaliciones. Estos condicionantes requiere esfuerzos para la construcción de confianza y de compromiso dentro del EAD, por lo que la gestión de los directivos se convierte en un asunto clave determinante para el futuro de la JV.

Basándonos en estos antecedentes, el objetivo de esta investigación ha sido reflexionar teóricamente acerca de qué prácticas de GRH de los DGJVs deberían ser diseñadas al objeto de lograr no sólo los objetivos perseguidos en cada etapa de evolución de la JV, sino además para reducir la probabilidad de que surjan los problemas inherentes a cada una de estas etapas. Para ello, y dada la naturaleza evolutiva de la JV, se ha realizado un análisis dinámico que pretende identificar, desde la perspectiva de los DGJVs, qué objetivos y qué dificultades deben hacerse frente al objeto de diseñar prácticas de gestión eficientes.

Las principales conclusiones del estudio podrían resumirse en las siguientes consideraciones: Primero, las prácticas de GRH son una herramienta clave para el logro de los objetivos que requiere cada etapa de evolución de la JV. El control, ya sea explícito o implícito, la gestión de la diversidad para conseguir CC, la integración para orientar al EAD a objetivos comunes, la creación de un contexto que permite transferir y migrar el conocimiento. Segundo, las GRH practicas permiten, además, solventar muchos de los problemas vinculados a la gestión del EAD de las JV. La heterogeneidad y diversidad del EAD que ocasiona falta de confianza, la generación de coaliciones internas, CA y bajos niveles de compromiso puede ser reconducida hacia el logro de objetivos comunes de la JV mediante adecuadas prácticas de GRH. Tercero, en línea con las investigaciones precedentes en la literatura de GRH que estudian el ajuste, se presenta un análisis donde se ajustan las prácticas de GRH y los enfoques que ésta puede adoptar a cada etapa de evolución de la JV. Cuarto, la JV se presenta como una unidad de estudio especialmente interesante no sólo por constituir una unidad dinámica que evoluciona en el tiempo, sino además por confluir en ella multitud de tipos de empleados, los cuales deben ser gestionados desde unas perspectivas y prácticas diferenciadas. En este caso se presenta un análisis de la GRH diferenciado, enfocado al estudio de la gestión del EAD, que además

realiza una importante contribución a la GRH desde su perspectiva estratégica e internacional.

Finalmente, señalar que las recomendaciones y reflexiones que se presentan en este trabajo constituyen argumentos teóricos de gran valor tanto para directivos como para investigadores.


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408 Cátedra Extenda

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