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AVALIAÇÃO DOS CÓDIGOS DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA NO BRASIL:
o conselho de administração
CLÁUDIA LÚCIA TORRES DE OLIVEIRA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Prof.: Ricardo P. Câmara Leal
D. Sc. COPPEAD - UFRJ
Rio de Janeiro
2002
ii
AVALIAÇÃO DOS CÓDIGOS DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA NO BRASIL: o conselho de administração
CLÁUDIA LÚCIA TORRES DE OLIVEIRA
Dissertação de mestrado submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD
de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de mestre.
Aprovada por:
____________________________________________ - OrientadorProf. Ricardo P. Câmara Leal, D. Sc. - COPPEAD/UFRJ
____________________________________________Prof. Antônio Carlos Vidigal, Ph. D.
_____________________________________________Prof. Agrícola de Souza Bethlem, D. Sc. – COPPE/UFRJ
Rio de Janeiro
2002
iii
Oliveira, Cláudia Lúcia Torres de
Avaliação dos códigos de boas práticas de governançacorporativa no brasil: o conselho de administração /Cláudia Lúcia Torres de Oliveira. – Rio de Janeiro, 2002.
Xi, 83 f.: il.
Dissertação de Mestrado em Administração – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD deAdministração – COPPEAD, 2002.
Orientador: Ricardo P. Câmara Leal
1. Conselho de Administração. 2. Governança Corporativa. 3.Administração – Teses. I. Leal, Ricardo P. Câmara - Orient.(. II.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD deAdministração. III. Avaliação dos códigos de boas práticas degovernança corporativa no brasil: o conselho de administração.
iv
Dedico este trabalho a toda minha família, em especial, a Hugo Mattheus,
meus pais, avós e tios Alvino e Diva.
v
AGRADECIMENTOS
A DEUS;
A todos os profissionais entrevistados e sem os quais este trabalho não seria
concluído;
A todos os meus colegas de turma, cujo apoio foi essencial para atravessar
todas as difíceis fases do curso;
Aos funcionários da instituição, em especial, aos funcionários da biblioteca e
secretaria que com muito carinho me ajudaram;
A todos os professores da COPPEAD;
Aos membros da banca;
Ao meu orientador, cuja paciência e generosidade me fizeram crescer.
vi
RESUMO
Este estudo visa analisar, qualitativamente, a possibilidade de implementar o
código de boas práticas de governança corporativa brasileira (IBGC, 2001)
relativo ao conselho de administração. Através de pesquisa bibliográfica e
entrevistas pessoais, o estudo aponta que as restrições encontradas ao código
abrangem aspectos comportamentais dos investidores e profissionais que
atuam como conselheiros. O estudo indica que as mudanças só têm um efeito
significativo quando o acionista controlador possui interesse em promover esta
profissionalização. Seria possível considerar que a fraca proteção ao investidor
retarde o desenvolvimento da governança, entretanto, a Nova Lei das SA não é
impeditiva para adoção do código. Além disso, o governo, a Bovespa e o
fortalecimento da CVM buscam promover a governança através da criação de
elementos que desenvolvam o mercado. Há evidências de que o mercado está
mudando mais rápido do que a atitude dos investidores para atender às novas
práticas de governança. Além da resistência do acionista controlador, o estudo
aponta que os conselheiros podem ter uma atitude pouco ativa com relação a
seu crescimento profissional.
vii
ABSTRACT
This work analyses qualitatively, the possibility of implementing the Brazilian
corporate governance best practices code (IBGC, 2001) relating to the board of
directors. Using bibliographical research and personal interviews, the study
points out that all restrictions founded in implementing the code involves the
behavior of investors and professionals acting as directors. The study indicates
that changes in governance are only effective when the “stockholder controller”
has interest in it. It would be possible to consider that investors’ weak protection
delays the development of corporate governance, nevertheless, the new law of
“Stock Societies” does not imply in the adoption of the code. Moreover, the
Government, Bovespa and the benefits given by the new law to the CVM is
seeking to improve governance through the creation of elements that help to
develop the market. There are evidences that the market is changing faster
then the investors’ attitude in attending the new practices of governance. The
study also points out that the directors may have an attitude less active about
their own professional development.
viii
LISTA DE SIGLAS
ADR – AMERICAN DEPOSITARY RECEIPT
BNDES – BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E
SOCIAL
BOVESPA - BOLSA DE VALORES DO ESTADO DE SÃO PAULO
CVM – COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS
GDR – GLOBAL DEPSITARY RECEIPT
IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
OECD – ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND
DEVELOPMENT.
PREVI – CAIXA DE PREVIDÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO
BRASIL
SA – SOCIEDADE POR AÇÕES
SS – SPENCER STUART
LCV – LUCIANO C. VENTURA CONSULTORIA EM GOVERNANÇA
CORPORATIVA E REPRESENTAÇÃO DE ACIONISTAS
ix
TABELAS
TABELA 1 - REMUNERAÇÃO DOS CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO DE 92 DAS 500MAIORES EMPRESAS BRASILEIRAS CITADAS PELA REVISTA EXAME (GRUPO A) ESEGUNDO 127 CONSELHEIROS PERTENCENTES A 74 EMPRESAS DE, NO MÍNIMO,US$ 250 MILHÕES DE RECEITA (GRUPO B). .................................................. 36
TABELA 2 – ENTREVISTAS REALIZADAS............................................................... 48
x
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ......................................................................................................... 11.1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11.2. OBJETIVOS ......................................................................................................... 41.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................... 4
2. FUNDAMENTOS .................................................................................................. 62.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA...................................................................... 62.2. PANORAMA DE MERCADO............................................................................. 92.3. SISTEMA LEGAL............................................................................................ 132.4. OS FUNDOS DE PENSÃO ............................................................................. 172.5. CÓDIGO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA............ 18
2.5.1. Eleição do conselho de administração..................................................... 212.5.2. Missão do conselho de administração ..................................................... 242.5.3. Competências do conselho de administração.......................................... 262.5.4. Comitês do Conselho de Administração .................................................. 272.5.5. Tamanho do Conselho ............................................................................ 282.5.6. Conselheiros – Independentes, Internos e Externos................................ 292.5.7. Avaliação do Conselho, Conselheiro e Executivo Principal ..................... 322.5.8. Qualificação do Conselheiro.................................................................... 332.5.9. Prazo do mandato e limite de idade......................................................... 352.5.10. Remuneração do Conselheiro ................................................................. 362.5.11. Presidente do Conselho, Liderança independente e Executivo Principal. 382.5.12. Porta-voz da empresa ............................................................................. 402.5.13. Introdução de novos Conselheiros .......................................................... 412.5.14. Reuniões do Conselho de Administração ................................................ 412.5.15. Relacionamento com os Auditores Independentes .................................. 432.5.16. Investidores ............................................................................................. 442.5.17. Práticas de governança corporativa......................................................... 45
3. METODOLOGIA................................................................................................. 47
4. DESCRIÇÃO DE RESULTADOS ....................................................................... 494.1. INSTITUIÇÃO DO CONSELHO ............................................................................... 494.2. INDEPENDÊNCIA................................................................................................ 534.3. FUNCIONAMENTO DO CONSELHO........................................................................ 54
Escolha de presidente do conselho e da empresa .............................................. 54Ativismo dos comitês .......................................................................................... 55Avaliação do conselho ........................................................................................ 56Avaliação do executivo principal e da diretoria.................................................... 57Reuniões do conselho......................................................................................... 58Remuneração do conselheiro ............................................................................. 58Mandato do conselheiro...................................................................................... 59
4.4. TENDÊNCIAS..................................................................................................... 59Legislação e sistema judiciário brasileiro ............................................................ 59Fatores externos de promoção da governança corporativa................................. 61Outras observações ............................................................................................ 63
5. DISCUSSÃO....................................................................................................... 645.1. CONCENTRAÇÃO DE CAPITAL............................................................................. 64
xi
5.2. INSTITUIÇÃO DO CONSELHO............................................................................... 655.3. FUNCIONAMENTO DO CONSELHO ....................................................................... 685.4. INFLUENCIA EXTERNA ........................................................................................ 71
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................. 73
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................... 77
ANEXO 1.................................................................................................................... 83
1
1. O PROBLEMA
1.1. Introdução
O Brasil vem modificando nos últimos anos sua estrutura empresarial e seu
padrão de governança corporativa. Estas mudanças são conseqüências do
processo de abertura econômica e das privatizações. Nestas circunstâncias,
ocorre o crescimento da participação de investidores estrangeiros e
institucionais. Ao mesmo tempo, as empresas familiares estão sob forte
pressão devido à crescente competitividade do mercado, à abertura comercial,
e ao custo elevado do capital no mercado interno (SIFFERT, 1999).
Face a essa pressão, muitos grupos empresariais nacionais perceberam que a
formação de parcerias é uma boa estratégia de resposta ao novo cenário
globalizado (SIFFERT, 1999). Esta percepção promove o surgimento de
empresas de controle compartilhado, ou controle contratado1 (FONTES FILHO,
2000), e o crescimento de grandes empresas onde há separação entre controle
e propriedade.
Desse modo, é essencial desenvolver um sistema que proporcione maior
eficiência na relação entre controladores e proprietários, resultando em
decisões estratégicas igualmente eficientes. Ou seja, hoje, é necessário
equilibrar os interesses entre acionistas majoritários, minoritários e os
executivos, face aos danos que conflitos de interesses podem causar às
organizações, incluindo atos ilícitos.
A governança corporativa surge como um sistema de controle e monitoramento
estabelecido pelos acionistas controladores de uma determinada empresa ou
corporação, a fim de supervisionar as ações dos executivos. Busca-se, desta
forma, equilibrar os conflitos de interesse em prol do bem estar da instituição.
Trata-se, portanto, de um assunto relevante para a sobrevivência da empresa
1 Representa um arranjo societário onde nenhum sócio (geralmente investidores institucionais),de forma isolada, é majoritário, sendo necessário acordos para definir estratégias empresariais.
2
definir que modelo de governança corporativa deve ser seguido dadas as
particularidades do país.
A importância deste assunto, segundo John e Senbet (1998), pode ser
observada por meio do amplo debate que ocorre sobre a eficiência dos
mecanismos de governança existentes em mercados desenvolvidos,
especialmente, em países como Estados Unidos, Inglaterra, Japão e
Alemanha. Em geral, estes países são tomados como referência nos estudos
de governança corporativa.
Este assunto não se esgota no ambiente corporativo. Por exemplo, o sistema
legal do país pode não favorecer o desenvolvimento de um modelo eficiente de
governança. Como observam John e Senbet (1998), existe um aparente
distanciamento entre as atuais práticas de governança corporativa e o suporte
dado pelo sistema legal de cada país para fortalecer a governança.
O conselho de administração é um dos mecanismos com o objetivo de
equilibrar os interesses entre os grupos, de forma a promover o
desenvolvimento da organização. Com foco neste órgão, vários países, e
mesmo organismos internacionais, têm desenvolvido os chamados “códigos de
boas práticas de governança corporativa”. Nestes códigos estão descritas
definições sobre o conselho de administração, características do conselheiro,
atribuições, objetivos e questões relevantes, a fim de desenvolver um conselho
mais eficiente. O conselho de administração é, no Brasil, um órgão obrigatório
para companhias abertas e de capital autorizado. Os códigos podem ainda
incluir recomendações para outros agentes da governança como acionistas,
diretores ou auditores.
Em conseqüência da busca de maior eficiência com relação ao conselho de
administração, Rabelo (1998) observa que os grandes investidores, como os
fundos de pensão, principalmente os fundos americanos, estão pressionando
as empresas para que adotem códigos de boas práticas específicos. Para o
3
Brasil, isto significa que, se não tivermos uma estrutura de governança
adequada, pode haver um desincentivo à realização de investimentos.
Uma evidência desta pressão é encontrada na pesquisa realizada pela
consultoria McKinsey, Investor Opinion Survey (2000), onde investidores de
todo o mundo indicam que pagariam grandes prêmios para empresas com
governança corporativa efetiva. Esta evidência é reforçada por Gregory (2000)
ao apontar que investidores europeus e americanos, em sua maioria, não
investem em empresas, ou reduzem seus investimentos, onde as práticas de
governança corporativa não são adequadas.
Em resposta ao movimento de desenvolvimento de códigos de governança no
mundo e à importância cada vez maior que o mercado atribui a quem o adota,
o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) lançou no ano 1999 o
primeiro “Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa”. Ampliado
em 2001, este documento se baseia nos principais códigos do mundo. Esta
última edição será o documento utilizado para análise neste trabalho. Trata-se,
até então, do primeiro código publicado no Brasil com o intuito de ser referência
em práticas de governança corporativa.
Considerando que o mercado brasileiro é bastante distinto da realidade norte-
americana e européia, muitos aspectos do Código Brasileiro talvez sejam
inadequados, ou mesmo pouco prováveis de serem aceitos no país. Existem
diferenças culturais, históricas e, mais especificamente, jurídicas, econômicas e
políticas, que podem alterar os resultados pretendidos pelos Códigos
Estrangeiros.
Vale salientar que é clara a existência de forças que atuam a favor da adoção
de códigos específicos, como os fundos de pensão. Outro exemplo refere-se
ao lançamento de ADR’s (American Depositary Receipts) e GDR’s (Global
Depositary Receipts) no mercado norte-americano. As empresas brasileiras,
que buscam dessa forma atrair recursos a custo mais baixo, são obrigadas a
4
adotar vários aspectos do Código Brasileiro – comuns ao código americano –
provocando mudanças internas na gestão (FONTES FILHO, 2000; ALMEIDA,
2001).
1.2. Objetivos
O principal objetivo do estudo é identificar fatores e impedimentos para
implementar o código brasileiro das boas práticas de governança corporativa
do IBGC, no país, com relação ao conselho de administração (IBGC, 2001). O
estudo analisa as características gerais do mercado e as particularidades do
empresariado brasileiro.
A identificação dos fatores contrários à implementação do Código Brasileiro,
percorre os seguintes objetivos intermediários:
! Caracterizar o mercado brasileiro, a estrutura de capital e o sistema
jurídico.
! Verificar o status quo dos atuais conselhos de administração,
segundo os aspectos apontados pelo código do IBGC(2001), e a
relação entre proprietários, administradores e membros do conselho.
! Verificar a atuação das partes interessadas, como os fundos de
pensão, no direcionamento das estruturas de governança no país.
1.3. Delimitação do estudo
O código das boas práticas de governança corporativa trata de aspectos
gerais, deixando as especificidades a cargo de cada empresa. Desta forma,
este trabalho analisará o mercado sob uma perspectiva geral, buscando traçar
um panorama da possibilidade e implementação do código no país. As
recomendações do código são sobre a propriedade, o conselho de
administração, a gestão, a auditoria, o conselho fiscal, ética e conflitos de
5
interesses. Este estudo analisa os aspectos relativos ao conselho de
administração.
Para tal, foram ouvidos advogados, consultores e conselheiros. Os
profissionais internos foram deixados de lado, pois podem expressar apenas
experiências pontuais, excetuando-se os que já atuaram em outras empresas.
O comprometimento dos internos com a empresa em que trabalham restringe
de maneira mais forte, se comparado a profissionais externos, a expressão de
suas opiniões.
Deve-se ressaltar que alguns setores produtivos podem se adequar melhor ao
código que outros. Empresas que participem ativamente do mercado de ações
podem apresentar uma predisposição maior para a adoção de boas práticas de
governança corporativa que outras empresas.
As consultorias pesquisadas para a obtenção de dados sobre os conselhos
brasileiros são aquelas com alguma presença significativa no país ou que, de
alguma forma, atuam diretamente sobre os conselhos de administração.
6
2. FUNDAMENTOS
2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa refere-se ao controle das corporações (SIFFERT,
1998; JOHN, SENBET, 1998). As instituições que a compõem incluem o
conselho de administração, os acionistas, os administradores, a auditoria
independente e o conselho fiscal. Siffert (1998) a define como sistema de
controle e monitoramento estabelecido pelos acionistas controladores de uma
determinada empresa. O objetivo é que os administradores atendam aos
interesses dos proprietários nas decisões de alocação dos recursos da
empresa.
Sob outra perspectiva, La Porta et al. (1999) consideram que a governança
corporativa, em sua visão mais ampla, é um conjunto de mecanismos através
dos quais os investidores externos se protegem contra a expropriação efetuada
pelos administradores ou pelo acionista controlador. Outros autores
consideram, além dos investidores externos, os stakeholders, que incluem
funcionários, prestadores de serviços e a comunidade.
Estes conceitos têm como base os chamados problemas de agência. Jensen e
Meckling (1976) definem o relacionamento de agência como um contrato sob o
qual uma ou mais pessoas (o principal) contratam outra pessoa (o agente) para
realizar algum serviço em seu benefício, que envolve delegar ao agente
alguma autoridade para a tomada de decisão. Se as partes buscam maximizar
valor, há razões para acreditar que o agente nem sempre irá atuar em prol dos
interesses do principal.
O principal pode limitar as divergências de interesses estabelecendo incentivos
apropriados para o agente e incorrendo em custos de monitoramento para
limitar as atividades “inapropriadas” do mesmo. Zingales (2000) observa que
este tipo de conflito também poderia ser evitado por meio de um contrato
completo onde estariam previstas todas as possíveis situações de conflito.
7
Como isto é impossível, torna-se importante a existência de instituições que
determinem quem de fato detém os direitos de controle em cada situação
específica (chamado direito de controle residual).
Os sistemas de controle podem ser externos ou internos (RABELO, 1998).
Países onde predominam sistemas de controle externo caracterizam-se pelas
seguintes propriedades: grande número de empresas listadas em bolsas de
valores; mercados de capitais líquidos nos quais os direitos de propriedade e
controle são freqüentemente negociados; e pouca propriedade cruzada de
ações entre as corporações. Nos países onde predominam sistemas de
controle interno há um número relativamente pequeno de empresas listadas
em bolsa; mercados de capital com pouca liquidez, nos quais controle e
propriedade não são comumente negociados; e sistemas complexos de
propriedade cruzada de ações entre as corporações.
Rabelo (in OLIVEIRA, 1998) destaca três dos mecanismos de controle: o
mecanismo clássico é o aparato jurídico que garante a proteção aos
acionistas e aos credores da organização; o conselho de administração cria
eficiência na administração do patrimônio, estabelece a estratégia da empresa
e orienta os negócios; e as aquisições hostis removem os executivos
ineficientes. Cada país possui um modelo próprio de controle e monitoramento,
envolvendo mecanismos externos e internos. Destacam-se, porém, os modelos
de governança: nipo - germânico, onde o controle ocorre através de
mecanismos internos formados por participações cruzadas entre corporações;
e anglo - saxão, caracterizado pelo controle acionário pulverizado e
mecanismos de controle externo atuando via mercado de capitais
(CHARKHAM, 1994).
O modelo anglo – saxão refere-se principalmente ao modelo norte-americano.
Segundo Rubach e Sebora (1998), nos Estados Unidos o mercado é bastante
sofisticado, geralmente há separação entre controle e propriedade e os
acionistas não possuem muita influência na tomada de decisão. A governança
8
enfatiza a transparência de informações devido à necessidade dos investidores
em monitorar o desempenho das empresas (RUBACH e SEBORA, 1998). Há
tendência de enfocar o longo prazo e o reconhecimento dos demais
stakeholders (RUBACH e SEBORA, 1998; LETHBRIDGE, 1997). Segundo Lodi
(2000), em muitos estados americanos o poder dos stakeholders parece ser
maior que o dos acionistas.
A governança corporativa em países como Japão e Alemanha é baseada nas
relações entre os proprietários e administradores (RUBACH e SEBORA, 1998).
Em particular, no Japão, o stakeholder principal não é o grupo controlador, a
rede de negócios tem maior importância. A existência de participações
cruzadas é uma tática defensiva contra aquisições hostis e preserva as
relações de longo prazo. Os bancos, em geral, e outros investidores
institucionais, pouco atuam na governança, agindo apenas como monitores,
sendo mais efetivos apenas em casos de baixo desempenho. A característica
deste sistema é a passividade dos acionistas e a predominância de insiders.
Na Alemanha, os bancos desempenham o papel principal e é comum a
participação dos funcionários da empresa no conselho de administração
(RUBACH e SEBORA, 1998). Na década de 80, a governança centralizada nos
bancos foi freqüentemente considerada superior pois permitiria que as
empresas focassem suas decisões de investimento no longo prazo (LaPORTA,
1999b).
Mesmo com estas características, Rubach e Sebora (1998) afirmam que os
sistemas japonês e alemão são considerados lentos na tomada de decisões e
não conseguem prover um mecanismo que reduza os custos de agência. Nos
anos 90, a economia japonesa desacelerou e na Alemanha observou-se a má
influência dos bancos (LaPORTA, 1999b). Desse modo, os sistemas baseados
no mercado (anglo-saxões) voltaram a ganhar peso, principalmente após seis
anos de crescimento contínuo da economia norte – americana (SIFFERT,
1998).
9
No Brasil, onde há concentração de propriedade, as aquisições hostis não
ocorrem. O controle normalmente muda de mãos por meio de negociação
privada de blocos de ações (VALADARES e LEAL, 2000). Portanto, no país
predominaria o sistema de controle interno, baseado na gestão pelos
controladores. Os controles externos e internos, porém, não necessariamente
são substitutivos. Segundo John e Senbet (1998), as aquisições hostis podem
servir como controle externo sobre o conselho de administração.
A discussão sobre governança corporativa no país iniciou com a mudança na
estrutura de mercado e na estrutura de capital das empresas (SIFFERT, 1998).
Estas mudanças são decorrentes do processo de privatização e da abertura
econômica de nosso país. Almeida (2001) afirma que até meados de 1994 as
condições estruturais da economia brasileira não permitiam o desenvolvimento
dos mercados de ações e de renda fixa. Mesmo após o Plano Real, Almeida
(2001) observa que o setor empresarial brasileiro se caracteriza por uma baixa
alavancagem financeira e excessiva dependência do autofinanciamento. Hoje,
muitos órgãos e instituições reconhecem a importância das boas práticas de
governança corporativa e as buscam promover. O governo, por exemplo, abriu
uma linha de financiamento especial junto ao BNDES (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social) para empresas que se enquadram em
determinados critérios de boas práticas de governança.
2.2. PANORAMA DE MERCADO
A natureza da propriedade e a identidade dos controladores têm efeitos sobre o
desempenho das empresas, pois os posicionamentos estratégicos dependem
do alinhamento de interesses entre as partes contratantes (SIFFERT, 1998;
JOHN, SENBET, 1998). Diferentes estruturas resultam em diferentes
problemas de agência e em diferentes mecanismos que garantam a eficiência
das organizações (VALADARES, LEAL, 2000).
10
Segundo Valadares e Leal (2000), o problema de agência depende do grau de
concentração da propriedade. Quanto mais concentrado, maior o incentivo aos
proprietários em monitorar ou participar diretamente da administração da
empresa. A origem dos benefícios está em reduzir a ação de administradores
atuando em benefício próprio (VALADARES, LEAL, 2000).
Nos países anglo-saxões, a propriedade difusa dificulta ações individuais dos
acionistas. Nos Estados Unidos, 66% dos maiores proprietários detêm menos
de 10% do capital votante das empresas (SIFFERT, 1998). Segundo Rabelo
(1998), os investidores institucionais do Reino Unido raramente possuem
interesses controladores nas empresas nas quais investem.
Ao contrário do mercado norte americano, no Japão e Alemanha há grande
presença de bancos e empresas não-financeiras na estrutura de propriedade
(SIFFERT, 1998). Apesar do maior acionista possuir menos de 10% do capital
votante em 61,1% das empresas no Japão, segundo Siffert (1998), as relações
entre os investidores descaracteriza o mercado como pulverizado. A teia de
relacionamentos entre as empresas restringe a negociação livre de papéis.
Na Alemanha, segundo Siffert (1998), percebe-se a maior participação de
empresas não financeiras na propriedade de empresas (42%). Há
concentração de capital, 73,2% das empresas possuem um acionista com mais
de 50% das ações. Segundo Rabelo (1998), as corporações alemãs detêm
interesses em outras empresas de mais de 25%.
No Brasil predominavam grandes empresas estatais, empresas privadas com
controle familiar e filiais de empresas estrangeiras (SIFFERT, 1998). As
alterações ocorridas sobre a estrutura de propriedade nos anos 90 são
decorrência principalmente das privatizações. Entre as características mais
marcantes do processo de mudança destacam-se dois aspectos: a expansão
do padrão de controle societário, com base no compartilhamento do controle
11
entre sócios nacionais e estrangeiros, e a formação de alianças estratégicas
entre grupos nacionais (SIFFERT, 1999, VALADARES et al., 2000).
No controle compartilhado, nenhum sócio, de forma isolada, é majoritário,
sendo necessário acordos para definir estratégias empresariais. Este novo
perfil de propriedade tem efeitos sobre o desempenho da empresa, pois os
posicionamentos estratégicos dependem do acordo entre os investidores.
Entretanto, no Brasil, a propriedade dispersa continua não sendo significativa.
Valadares e Leal (2000) observam que o maior acionista possui, em média,
41% do capital social, enquanto que os cinco maiores acionistas possuem
61%. Siffert (1999) ainda acrescenta que em 1997, com relação ao Japão e
Estados Unidos, entre as 100 maiores empresas do Brasil, nota-se uma
proporção de cinco a oito vezes maior no número de empresas familiares.
Esta concentração permite a extração de benefícios de controle consideráveis
e desencoraja pequenos investidores (MELLO Jr, s.d.). Segundo Valadares e
Leal (2000), a concentração ocorre por meio de ações com direito a voto, 62%
das empresas apresentam um único acionista com mais de 50% do capital
votante. Este único acionista são companhias holding (VALADARES e LEAL,
2000); os demais acionistas são indivíduos (15%) e estrangeiros (8%),
considerando apenas empresas privadas. Estes resultados indicam que a
estrutura de propriedade e controle brasileiro se assemelha, entre outros
países, à Alemanha (VALADARES, LEAL, 2000), confirmando o estudo anterior
de Stiffert (1999).
Como conseqüência desta concentração de propriedade e controle, o maior
problema de agência ocorre entre acionistas majoritários e minoritários
(VALADARES, LEAL, 2000; OKESENBERG, s.d.). Daí a necessidade de
estudar regras para melhor monitorar o comportamento dos acionistas
majoritários de modo a evitar atividades expropriadoras com relação aos
minoritários.
12
A presença freqüente de estruturas de propriedades piramidais2 (VALADARES,
LEAL, 2000), somada à antiga legislação brasileira que permitia deter o
controle da empresa com 16,7% do capital acionário, reduz,
consideravelmente, os custos de obtenção do controle no país. Entretanto,
para Valadares e Leal (2000), apesar de freqüente, o principal objetivo das
estruturas piramidais não parece ser a obtenção do controle a custos baixos.
Para Bovespa (2002), o número de empresas abertas no Brasil tende a se
reduzir. Esta tendência abrange todo o segmento de empresas de capital
aberto. A reversão observada entre 1995 e 1998 é, segundo a BOVESPA
(2002), ilusória pois
“(...) muitas empresas criadas neste período eram empresas estatais e
consórcios ligados à privatização, empresas que abriram capital para a
emissão de ADRs, empresas de securitização e leasing, e empresas que não
fizeram emissão superior a R$ 1 milhão.” (BOVESPA, 2002)
Em 2001 houve uma redução de 18,8% no volume de transações com relação
ao ano anterior. Menos da metade das empresas de capital aberto tem ações
negociadas na bolsa de valores.
Ao mesmo tempo, a empresa familiar nacional encontra-se sob forte pressão,
seja pelas dificuldades de estabelecer uma adequada estrutura de capital com
capital acionário no financiamento de investimentos, seja pelas dificuldades
inerentes a uma economia com maior exposição aos capitais externos
(SIFFERT, 1998). Somam-se a estes fatores os problemas que envolvem
questões como sucessão, gestão profissional e abertura de capital, sem
invalidar as qualidades da gestão familiar, principalmente por seu
comprometimento de longo prazo para com as instituições (LETHBRIDGE,
2 Esta estrutura se configura quando várias empresas são controladas pelo mesmoempreendedor por meio de uma cadeia de relações proprietárias e de controle (RABELO,1998).
13
1997). Há uma maior demanda por profissionalização da gestão e para
estabelecer alianças estratégicas.
Siffert (1998) observa que quando uma empresa cresce, diminui a
probabilidade de o controle acionário permanecer familiar, seja porque os
administradores são financeiramente incapazes de suportar o risco da
propriedade, seja porque os proprietários não possuem o conhecimento ou a
habilidade requerida para administrar a empresa. Conseqüentemente, há
separação entre propriedade e controle administrativo.
2.3. SISTEMA LEGAL
As leis e a qualidade de seu cumprimento são elementos essenciais da
governança (La PORTA et al., 1999). Na maioria dos países, leis e
regulamentos se fazem valer em parte pelo mercado, em parte pelos tribunais
e em parte pelos próprios participantes do mercado.
Segundo LaPorta et al. (1999b), as regras legais dos sistemas da lei de
costumes – Inglaterra, e suas ex colônias, incluindo Estados Unidos, Canadá,
Austrália e Nova Zelândia – são usualmente feitas por juízes, baseados em
precedentes e inspirados por princípios gerais como a obrigação fiduciária.
Espera-se que os juízes avaliem novas situações aplicando estes princípios
gerais, mesmo em uma situação não especificada na lei. Com relação à
expropriação, há a flexibilidade do juiz em determinar se alguma conduta viola
a obrigação fiduciária. A expansão dos precedentes legais às violações
adicionais da obrigação fiduciária, e o medo da expansão destas violações,
limita a expropriação.
Em contraste, ainda segundo LaPorta et al. (1999b), as regras dos sistemas de
leis civis – França, Espanha e suas ex colônias (incluindo toda a América
Latina) – são feitas por legisladores, e espera-se que os juizes exerçam suas
funções segundo o que está escrito. Como conseqüência, o indivíduo que
14
encontrar uma forma de expropriar, que não seja explicitamente proibida por
lei, pode prosseguir sem medo de sofrer alguma ação judicial.
Ou seja, em países como o Brasil, o controle adquire maior valor pois os
direitos dos investidores estariam fracamente protegidos. Nestes casos, os
investidores são mais vulneráveis à expropriação mesmo com os direitos e
poderes adquiridos no ato do financiamento (La PORTA et al., 1999).
A importância da proteção é evidenciada por LaPorta et al. (1999a; 1999b). Os
autores observam que com o aumento da proteção legal os investidores estão
dispostos a pagar mais pelos ativos, pois a expropriação se torna cada vez
mais complexa e cara. Johnson et al. (2000) mostram em seu estudo sobre o
impacto da crise asiática (1997-98) em 25 mercados emergentes, incluindo a
América Latina, que a perda de confiança na proteção dos investidores teve um
impacto significativo na depreciação das taxas de câmbio e na queda das
bolsas.
Algumas das regulamentações cruciais para proteger os investidores são as
regras de transparência de informações e de contabilidade (LaPORTA et al,
1999b). A CVM tem sido bastante ativa com relação à proteção dos
investidores (OKSENBERG, s.d.), cuja base legal encontra-se na Lei das S.A.
e na Lei de Falências. Desde a sua criação, o órgão edita normativos a fim de
melhorar a transparência das transações e prevenir o abuso de acionistas
controladores e administradores de companhias de capital aberto (ALMEIDA,
2001). Mas até 2002, a CVM tinha que aprovar um orçamento anual junto ao
Tesouro Nacional. Esta restrição de recursos financeiros, somada à restrição
de pessoal inerente ao fato de ser um órgão público, dificultou sua atuação. A
falta de apoio técnico especializado da CVM junto ao Ministério Público3 é
apontada pela BOVESPA (2002). Hoje, a Lei das SA concede mais poderes à
3 É o Ministério Público que adota as medidas judiciais necessárias para evitar prejuízos eobter ressarcimento para os participantes do mercado mobiliário, através de ofício ouatendendo a pedido da CVM (Lei no 7.913/89).
15
CVM e a torna auto-financiada. Considerando o crescimento dos fundos de
pensão, a instituição terá recursos suficientes para se auto-equipar.
No Brasil, a legislação societária se baseia na Lei das Sociedades por Ações
(Lei 6.404/76). Sua última alteração, Lei no 10.303/01, entrou em vigor em
março de 2002. Para alguns, esta última alteração representa um importante
passo para um mercado de capitais eficiente e justo (ALMEIDA, 2001). Nas
alterações, busca-se: reduzir a proporção de ações preferenciais; aumentar a
participação do minoritário nas decisões da assembléia de acionistas e no
conselho de administração; e fortalecer a CVM como autoridade independente
e com função reguladora do mercado.
Segundo Ronaldo Veirano (in OLIVEIRA, 1998), a lei das SA prevê que o
acionista controlador deve usar o poder para que a empresa realize seu
objetivo e cumpra sua função social, seus deveres e responsabilidades para
com os demais acionistas, os que nela trabalham e a comunidade em que
atuam, cujos direitos e interesses devem lealmente respeitar e atender (Art.
117, BRASIL, 1999). Mas Aragão (in OLIVEIRA, 1998) considera que as
questões de direito societário tornaram-se cada vez mais complexas e
delicadas, exigindo algum tipo de especialização do Poder Judiciário. Aragão
afirma que são raros os casos de decisões judiciais teoricamente relevantes
para orientar a administração de uma sociedade anônima.
Oksenberg (s.d.) acrescenta que o judiciário brasileiro não tem mostrado
condições de atender ao volume de processos e demandas judiciais
apresentados. Portanto, talvez o que deva ser debatido no país seja o
cumprimento da lei e, em segundo plano, sua reforma. Para muitos
profissionais, a Lei das S.A. permite que o Brasil aprimore a governança
corporativa sem necessidade de alteração legislativa significativa (VEIRANO,
CANTIDIANO, CAMARGO in OLIVEIRA, 1998). A questão levantada é a
disposição das empresas em fazê-lo.
16
Outro aspecto importante apontado por Ventura (in OLIVEIRA, 1998) é a falta
de conhecimento, em especial dos acionistas minoritários, dos direitos
previstos em lei. Para a grande massa de acionistas é impensável recorrer à
justiça também porque os custos de uma ação judicial superam o valor a ser
recuperado. Mas observa-se uma progressão significativa no número de
inquéritos na CVM. Segundo o órgão (CVM, 2002), a cada ano, entre 1994 e
1996, o número de inquéritos instaurados e julgados dobrou.
O Novo Mercado, lançado em dezembro de 2000 pela Bovespa (2001), pode
trazer algumas mudanças. Trata-se de um segmento de listagem onde são
inseridas apenas empresas que adotam boas práticas de governança
corporativa. O objetivo é a valorização e o aumento da liquidez das ações
através do aumento do grau de segurança concedida aos acionistas e a melhor
qualidade e transparência de informações. Acredita-se que esta diferenciação
entre as empresas, influindo diretamente nos custos de captação de recursos,
promova o desenvolvimento das boas práticas de governança corporativa no
país (BOVESPA, 2001).
A adesão voluntária de uma empresa ao Novo Mercado pode ocorrer em dois
níveis diferentes. As empresas de nível 1 se comprometem com melhorias na
prestação de informações ao mercado e com a promoção da dispersão
acionária (BOVESPA, 2001). As principais práticas adotadas pelas empresas
de nível 2, complementares ao nível 1, referem-se ao uso das normas do US
GAAP ou IAS GAAP, proteção dos minoritários na venda de controle, mandato
do conselho de administração, oferta de compra de ações nas hipóteses de
fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociação neste nível,
direito de voto às ações preferenciais em algumas matérias e adesão à
Câmara de Arbitragem para resolução de conflitos societários (BOVESPA,
2001).
A Câmara de Arbitragem, à qual o nível 2 se refere, tem a finalidade de atuar
na solução dos conflitos que possam surgir nestes segmentos de listagem da
17
Bovespa. Trata-se de uma alternativa mais ágil, econômica e especializada
para a solução de conflitos. Sua atuação ocorre por meio de regras próprias,
mas que se somam às da Lei das S.A., aos estatutos, às normas editadas pelo
Conselho Monetário Nacional, pelo Banco Central do Brasil e pela CVM
(BOVESPA, 2001). Como sua criação é recente, não há dados que possibilitem
a avaliação do desempenho da Câmara de Arbitragem com relação à proteção
dos investidores.
2.4. OS FUNDOS DE PENSÃO
Com o objetivo de aplicar seus recursos a prazos compatíveis (longos) com a
captação4, muitos fundos de pensão adquiriram participações acionárias
permanentes e relevantes em empresas (VENTURA, 1993). Este aumento da
participação reflete uma tendência observada em países como os Estados
Unidos e a Inglaterra (FONTES FILHO, 2000).
Segundo vários autores, os fundos têm adotado cada vez mais uma posição
ativa frente às empresas, buscando estabelecer boas práticas de governança
corporativa (FONTES FILHO, 2000; RABELO, 1998; LODI, 2000). Mas há
dúvidas quanto ao interesse ou capacidade destes investidores em exercer um
monitoramento efetivo. Os únicos exemplos de postura ativa por parte dos
fundos de pensão vêm dos Estados Unidos e, em menor grau, do Reino Unido.
O estímulo fundamental para estes casos, segundo Rabelo (1998), foi a
percepção por parte de alguns fundos de que assuntos relativos à governança
podem estar relacionados com o desempenho corporativo.
Para Rabelo (1998), não haveria interesse de envolvimento na gestão das
empresas e em informações detalhadas sobre os processos decisórios do
conselho. Haveria interesse de garantir assentos a conselheiros
4 Os fundos de pensão (instituídos por empresas estatais e privadas) buscam administrar osrecursos dos participantes de forma a assegurar o pagamento de aposentadorias. Os recursos sãodepositados, em média, por trinta anos fazendo o fundo buscar aplicações a prazos semelhantes.
18
independentes, obter informações mais precisas sobre a remuneração dos
executivos e em estabelecer votações secretas de resolução do voto por
procuração. Ainda assim, Monks (citado em RABELO, 1998) observa que
apesar dos fundos de pensão americanos serem proprietários de quase um
terço das ações disponíveis no país, nenhum fundo individual possui posição
suficientemente grande a ponto de tornar economicamente racional a coleta de
informações e adotar uma postura mais ativa.
Para Rabelo (1998), os fundos de pensão americanos adotam uma postura
mais incisiva quanto à governança corporativa fora de seu país de origem,
talvez pelo menor temor de represárias políticas, legais ou comerciais.
Segundo Lodi (2000), os europeus estão caminhando mais rápido para o
padrão de conduta inglês e americano talvez pela pressão destes fundos. Isto
indica que a captação de recursos americanos pelas empresas brasileiras pode
lhes impor a adoção de certas práticas de governança corporativa. Segundo
Lodi (2000), 42% do total de US$432 bilhões do capital de investidores norte-
americanos fora dos Estados Unidos são detidos por 25 fundos de pensão.
No Japão e Alemanha, o papel dos fundos de pensão, segundo Rabelo (1998),
é bastante limitado pelas restrições de voto, pela influência dos acionistas
corporativos, pela falta de informações financeiras detalhadas e pelos direitos
assegurados de outras partes (empregados, fornecedores, credores) de
representação no conselho.
2.5. CÓDIGO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇACORPORATIVA
A criação dos códigos de boas práticas de governança corporativa foi motivada
pelo desejo de auto-regulamentação a fim de evitar a intervenção do governo
na promoção de questões como transparência, independência do conselho de
19
administração e proteção do acionista minoritário (MACLEAN, s.d.; SISON,
2000). Como o Código Brasileiro indica, a idéia é que sua aplicação seja
voluntária (IBGC, 2001). Não há penalidades se não for adotado, pelo menos
não formalmente, mas o mercado as pode fazer existir através do aumento do
custo de capital.
Estima-se que existam cerca de 50 códigos de boas práticas de governança
corporativa espalhados pelo mundo (ALMEIDA, 2001). Em geral, estes códigos
buscam preservar a autonomia e particularidades de cada empresa (SISON,
2000), assim como o Código Brasileiro. Segundo Almeida (2001), os códigos
de melhores práticas existem em três formas básicas, que mesmo sendo de
diferentes origens, todos compartilham dos mesmos princípios básicos. Estes
tipos são:
" Normas por país ou indústria, a exemplo dos códigos propostos pelos
comitês Cadbury, Greenbury e Hampel (Inglaterra), e o CódigoBrasileiro (2001).
" Regras propostas por grandes investidores institucionais, a exemplo
do TIAA-CREF e CalPERS (fundos de pensão).
" Códigos criados por empresas, a exemplo do código da General
Motors.
Apesar do aumento no número de códigos publicados pelo mundo, acredita-se
que há um movimento de unificação internacional. O “OECD Principles of
Corporate Governance”, publicado em 1999 pela OECD (Organization for
Economic Co-operation and Development), constitui o principal reconhecimento
da relevância da governança corporativa para economia global (ICGN, 1999).
Os princípios da OECD muito se assemelham aos códigos americanos,
mostrando a forte influência deste mercado.
O Código Brasileiro aponta como principal objetivo indicar caminhos para que
todos os tipos de empresa possam melhorar seu desempenho e facilitar o
20
acesso a capital. Faz recomendações aos proprietários e define suas principais
competências. Considera como linhas mestras a transparência, a eqüidade e a
prestação de contas dos agentes da governança corporativa5 a quem os
elegeu. A transparência refere-se ao fornecimento de informações necessárias
aos proprietários, aos conselhos de administração e fiscal, aos auditores
independentes, partes interessadas e ao público em geral. A eqüidade significa
o tratamento justo e equânime entre os agentes de governança e as diferentes
classes de proprietários.
Os aspectos relativos ao conselho de administração são detalhados a seguir.
Com relação aos vários estudos que analisam diferentes aspectos dos
conselhos brasileiros, destacam-se quatro trabalhos. No primeiro, realizado
pelo IBGC (1998), foram feitas entrevistas pessoais em 120 empresas de
“primeira grandeza” no cenário nacional (representante de parcela significativa
do PIB brasileiro) com conselhos de administração formalmente constituídos.
As empresas entrevistadas representam um patrimônio superior a US$ 27
bilhões. Quanto à estrutura de capital, 62,2% são empresas de capital aberto e
35,1% de capital fechado.
O segundo trabalho, realizado pela consultoria Spencer Stuart – SS (1999),
foram analisados os questionários respondidos por 92 das 500 maiores
empresas brasileiras listadas pela revista Exame. Neste caso, pode haver um
viés no resultado, pois é possível que apenas as empresas melhor estruturadas
em termos de governança tenham respondido aos questionários.
O terceiro estudo foi realizado pela empresa LCV (VENTURA, 2000) através
dos dados de 438 empresas abertas ativas na Bolsa (75% do universo), IAN/99
disponíveis na CVM. Este estudo abrange uma diversidade maior de empresas,
se comparada às duas pesquisas anteriores.
5 Conselho de administração, executivo principal e a diretoria, auditores independentes econselho fiscal.
21
O quarto estudo refere-se à pesquisa realizada pela McKinsey&Company eKorn/Ferry International (2001). Neste estudo foram enviados questionários a
127 conselheiros de empresas públicas e privadas com receita superior a US$
250 milhões, representando 74 empresas, e foram feitas 14 entrevistas com
conselheiros. Em média, os três maiores acionistas das empresas, onde os
conselheiros estão inseridos, detêm 85% do total das ações ordinárias.
A pesquisa da McKinsey&Company e Korn/Ferry International, do IBGC e da
consultoria Spencer Stuart podem ser bastante representativas da atual
condição das grandes empresas brasileiras. A seguir são descritas as quatro
pesquisas e demais artigos encontrados, observando as recomendações do
código.
2.5.1. Eleição do conselho de administração
O princípio básico da governança é a eleição do conselho de administração
pelos acionistas e a eleição dos principais executivos pelo conselho (JOHN e
SENBET, 1998). No Brasil, o artigo 140 da Lei das SA determina que o
conselho é eleito e destituído pela assembléia-geral a qualquer tempo
(BRASIL, 1999). A Lei também assegura que o estatuto da empresa pode
prever a participação de representantes dos empregados no conselho,
escolhidos por estes através de eleição direta em conjunto com as entidades
sindicais que os representem. Até março de 2002, somente acionistas eram
elegíveis.
A eleição do conselho no Brasil é em geral feita através de votos múltiplos
(MONACO, 2000). Este tipo de eleição é de aplicação facultativa, mas tornar-
se impositiva se requerida6 (BRASIL, 1999). Neste caso, o número de votos a
que cada acionista tem direito é o resultado da multiplicação do número de
ações votantes detidas e o número de membros do conselho. O acionista pode
6 O requerimento pode ser feito por acionistas que representem, no mínimo, um décimo docapital com direito a voto (Lei 6404/76, Art 141).
22
atribuir seus votos a um ou mais candidatos de seu interesse. Segundo
Monaco (2000), “Esse procedimento permite que estratégias de votação
concedam representatividade na composição do conselho aos diversos grupos
de interesse, algo não viável fora do voto múltiplo.”
No voto múltiplo, a lei prevê a possibilidade de minoritários, que não tenham
participado da eleição, eleger ou destituir um membro do conselho e seu
suplente através da agregação, ou não, de suas ações. A votação é em
separado da assembléia. Neste caso, a lei assegura aos acionistas com mais
de 50% das ações votantes o direito de eleger conselheiros em número igual
ao dos eleitos pelos demais acionistas, mais um, independente do número de
conselheiros descrito no estatuto.
O Código Brasileiro recomenda que todos os conselheiros devem ser eleitos ao
mesmo tempo, sem especificar o tipo de eleição. No voto múltiplo, quando há
destituição de qualquer membro do conselho, ou vaga do cargo, os demais
membros são destituídos e a assembléia-geral procede a eleição de todo o
conselho (Lei 6404/76, Art. 141, §3°).
Apesar da lei determinar a eleição do conselho pela assembléia geral, não
apenas os acionistas participam do processo de eleição. Segundo o IBGC
(1998), os conselheiros são escolhidos basicamente pelos acionistas (48,7%) e
executivo principal (17,9%). Os demais grupos identificados na escolha de
conselheiros são comitês, estatutários e conselho. A presença do executivo
principal na escolha de conselheiros pode ser feita através da recomendação
de candidatos, ou quando o mesmo é detentor de uma parcela das ações com
direito a voto. Nos Estados Unidos existem casos em que a assembléia geral
só considera candidatos apresentados pelo executivo principal, seja porque ele
é na verdade o acionista controlador, seja porque não há outro responsável
pela busca desse profissional (JOHN e SENBET, 1998; LORSH e MacIVER,
1989). Em conseqüência, há uma séria dúvida sobre a real capacidade dos
23
conselhos norte-americanos exercerem suas funções de monitoramento dos
executivos (ROSENSTEIN, WYATT, 1990).
Para o IBGC (1998), o conselho representa os acionistas em 51,2% dos casos.
As outras entidades representadas são sindicatos (7,0%), instituições (11,6%),
fornecedores (14,0%) e outros grupos. Uma participação ainda maior de
empregados foi encontrada no estudo da SS (1999), 18,60%. Segundo o IBGC
(1998), a não procura por representantes de sindicatos parece visar evitar
conflitos de interesse. A presença de fornecedores, sindicatos e outros grupos
entre os representados aparenta uma contradição para com a lei que
preconizava para o cargo de conselheiro detentores de ações (MONACO,
2000).
Resta questionar quais acionistas o conselho representa. Segundo o estudo da
McKinsey&Co. e Korn/Ferry, 50% são representantes dos acionistas
majoritários ou são titulares de ações ordinárias, e apenas 10% representam
minoritários ou são titulares apenas de ações preferenciais. A divergência entre
a Lei das SA, que estabelecia que cada conselheiro deveria possuir ações, e a
existência de conselheiros não acionistas foi estudada por Monaco (2000).
Através da análise dos dados de 647 empresas abertas (CVM IAN/1996) o
autor observou que 71,9% dos conselheiros listados de sua amostra não são
acionistas. Esta discrepância com a Lei das SA anterior foi esclarecida através
do contato direto do autor com a CVM. Segundo o mesmo:
“Na circunstância em que um membro não acionista se verificanecessário, uma possibilidade seria constituir conselheirosprocuradores. Esta alternativa mostra-se inviável, pois inibe aresponsabilidade legal das decisões de conselheiro. (...) Assim,ao invés de redigir-lhe uma procuração, uma ação é transferidaao candidato, permitindo-lhe exercer o cargo.”
(MONACO, 2000)
Monaco observou que, em média, 15,13% dos conselheiros são “externos
acionistas”, 55,34% são “externos não acionistas”, 12,8% são “empregados
acionistas” e 16,66% são “empregados não-acionistas”. Ou seja, existe um alto
24
predomínio de conselheiros externos, média de 70,44%, que pode significar um
forte potencial de independência em relação aos gestores. Entretanto, como
indica o autor, o predomínio dos “externos não-acionistas” e a similaridade
entre a proporção das outras categorias de conselheiros mostram que a lei não
é suficiente para fortalecer a legitimidade do conselho como representante de
todos os proprietários.
O acordo de acionistas é usado em não mais do que 16,8% dos casos
analisados por Monaco. Segundo os resultados, conselhos de empresas com
acordo de acionistas têm em média 14% a mais de conselheiros externos não-
acionistas que as que não têm acordo de acionistas. Para o autor isto “parece
relegar ao conselho um plano inferior entre os instrumentos de controle”.
Segundo o autor, a composição predominante de externos não acionistas e a
concentração acionária sugerem um papel consultivo para conselhos de
empresas privadas e político para as estatais. A idéia do papel consultivo dos
conselhos de administração no Brasil também é partilhada por Camargo (in
OLIVEIRA, 1998).
A conclusão de Monaco (2000) é que o instrumento concentração de
propriedade mostrou-se o preferido para o exercício do controle. Outro dado
importante obtido neste estudo é que, em média, 29,4% dos membros do
conselho estão sujeitos à autoridade do executivo principal. A identidade do
executivo principal não foi analisada no estudo. O acionista controlador pode
desempenhar esse papel.
2.5.2. Missão do conselho de administração
Em sua primeira edição (IBGC, 1999) o Código Brasileiro adotou a prática
americana como referência para a definição da missão do conselho. Sob o
ponto de vista norte-americano, o conselho de administração tem a função de
monitoramento para o benefício dos acionistas porque os mesmos encontram
25
certa dificuldade em exercer o controle, dada a dispersão da propriedade no
mercado de capitais (JOHN e SENBET, 1998).
Hoje, o Código Brasileiro expõe como missão do conselho a proteção do
patrimônio e a maximização do retorno dos investimentos dos proprietários,
zelando pela manutenção dos valores da empresa, crenças e propósitos dos
mesmos. O uso do termo “proprietários” permite que esta missão abranja
empresas de capital fechado ou aberto, segundo diferentes estruturas
(acionistas, quotistas, etc.).
Camargo (in OLIVEIRA, 1998) sugere ainda que os interesses dos acionistas
também devem ser conjugados com os interesses dos demais participantes da
organização, principalmente os funcionários, como na Alemanha e Japão, em
razão do nosso problema social. A participação de representantes dos
empregados no conselho não é abordada no Código Brasileiro.
Dada a forte concentração de capital nas empresas brasileiras, segundo
Monaco (2000), McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), é natural que exista
alinhamento de interesses entre conselheiros e acionistas controladores. No
estudo do IBGC (1998) 73,0% dos respondentes qualificam o relacionamento
das companhias com os acionistas como excelente ou bom. O ativismo dos
investidores é reconhecido em 45.9% das respostas. Mas estes dados não
revelam se o alinhamento envolve os acionistas minoritários. No estudo da
McKinsey&Co. e Korn/Ferry, 27% dos conselheiros disseram que suas
empresas pouco consideram, ou ignoram, os interesses dos acionistas
minoritários. Segundo os autores, nem todas as empresas que afirmaram
considerá-los (65%) o fazem efetivamente. O percentual restante refere-se à
não existência de minoritários (8%).
Tendo os majoritários maior influência nas decisões do conselho e a
possibilidade dos conselhos serem consultivos, questiona-se qual é a missão
adotada pelos conselhos: defender os interesses do acionista controlador ou
26
cumprir a missão descrita no código. A defesa dos interesses do acionista
controlador não é, necessariamente, conflitante com o código. Entretanto sua
ação retira a independência do conselho e o torna consultivo.
2.5.3. Competências do conselho de administração
O artigo 142 da Lei das S.A. (BRASIL, 1999) determina as competências do
conselho de administração, são elas: orientar os negócios da companhia;
eleger, destituir e fixar as atribuições dos diretores, observando o que dispuser
o estatuto; fiscalizar a gestão do Ministério Público, os livros e papéis da
companhia, solicitar informações sobre contratos e quaisquer outros atos;
convocar a assembléia-geral; manifestar-se sobre o relatório e contas da
diretoria; manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto
assim exigir; deliberar sobre a emissão de ações ou de bônus de subscrição,
quando autorizado pelo estatuto; autorizar, se o estatuto permitir, a alienação
de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de
garantias a obrigações de terceiros; escolher e destituir os auditores
independentes, se houver.
O Código Brasileiro reforça estas determinações e recomenda a normatização
das atividades de competência em regimento interno, de modo a tornar claras
as atribuições e prevenir situações de conflito com a Diretoria Executiva. O
código também atribui ao conselho a responsabilidade de aprovar o código de
ética da empresa.
Apesar das competências estarem definidas, segundo o estudo do IBGC
(1998), em 81,1% das empresas as funções dos conselheiros não estão
escritas. Para a maioria das empresas (97,3%) o conselho está envolvido no
planejamento estratégico, assim como seus conselheiros têm influência neste
planejamento. O IBGC afirma que o assunto dominante, em ordem de
importância, é o planejamento estratégico (70,2%) e o desempenho corporativo
(62,1%). Para SS (1999), os temas de debate mais freqüentes são: os
27
resultados da empresa, o desempenho da direção, a economia do país, fusões,
aquisições e expansão.
Resta a questão levantada com relação à missão do conselho: até que ponto o
acionista controlador permite que o conselho exerça suas competências? Ao
que parece, o exercício pleno da função de conselheiro, conforme descrito no
código e na Lei das SA, depende do acionista controlador.
2.5.4. Comitês do Conselho de Administração
Segundo o Código Brasileiro, diferentes comitês devem ser formados para
estudar assuntos específicos e preparar propostas para as reuniões do
conselho pleno7. Esta idéia soluciona o problema de disponibilidade do
conselho e permite tratar problemas complexos de maneira mais eficiente
(LORSCH e MacIVER, 1989). Mas mesmo enfatizando que o conselho precisa
de análises profundas em várias atividades, o Código apenas recomenda que
cada empresa deve pelo menos formar um comitê de auditoria.
Segundo o IBGC (1998), o Comitê de Planejamento Estratégico tem uma maior
atividade (presente em 24,3% das empresas de sua amostra). Observou-se
também a existência dos comitês de Nomeação (16,2%), Executivo (13,5%),
Auditoria (13,5%) e Remuneração (18,9%). Entretanto, roteiros por escrito são
encontrados apenas nos comitês de Auditoria e Remuneração. Os comitês
mais freqüentemente encontrados por SS (1999) são os de investimentos,
finanças, auditoria, remuneração e recursos humanos, executivo, estratégico,
ética, meio ambiente e risco. O estudo não indica o percentual.
Além da pouca utilização de comitês nos conselhos, para o IBGC (1998), os
comitês existentes reúnem-se com uma freqüência muito baixa. O estudo
destacou os comitês de Auditoria (5,1% mensal e 5,4% quadrimestral);
Nomeação (2,7 % igualmente distribuídos para mensal, trimestral e anual);
7 Apenas o conselho pleno pode tomar decisões.
28
Remuneração (10,8% semestral) e Executivo (5,4% mensal). Esta freqüência
parece indicar a menor importância dada aos comitês. De fato, pelo estudo da
McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), 44% dos membros de conselho
responderam que não existem comitês. Apenas 11% consideram-se satisfeitos
com os “processos atuais” (McKINSEY&Co. e KORN/FERRY, 2001).
A composição dos comitês não é abordada no código. Entretanto John e
Senbet (1998) mostram que existe uma relação entre o percentual de
conselheiros externos nos comitês de monitoramento e fatores associados ao
benefício de monitoração. Da mesma forma, existiria uma relação entre
percentual de conselheiros internos e os comitês de produtividade. A proporção
ótima de conselheiros externos ou internos em diferentes comitês não é
definida.
2.5.5. Tamanho do Conselho
O Código Brasileiro recomenda que o tamanho do conselho deve variar entre 5
a 9 membros conforme o perfil da empresa. A Lei das SA indica um mínimo de
três conselheiros (BRASIL, 1999). John e Senbet (1998) observam que o
aumento no número de conselheiros não necessariamente aumenta a
capacidade de monitoramento. Na medida que o conselho cresce, pode haver
aumento do custo de uma comunicação mais fraca e da tomada de decisão
associada a grandes grupos. Monaco (2000) também expressa uma idéia
semelhante ao abordar a lei dos rendimentos decrescentes para exprimir a
redução da eficiência do conselho, após um pico de desempenho, com o
aumento do número de membros.
Para o IBGC (1998), os Conselhos no Brasil não são considerados muito
grandes (70,3%). Existe uma pequena preferência para que eles sejam
maiores. O número ideal de conselheiros, de acordo com os entrevistados, fica
na faixa de 7 a 8, com maior tendência para 7 (35,1%).
29
Em uma amostra maior, LCV (VENTURA, 2000) observa que o tamanho dos
Conselhos é muito pequeno, mais de 35% tem o tamanho mínimo legal (3
membros) e apenas 50% estão de acordo com o Código do IBGC. Observando
os números mais recentes de grandes empresas, através do estudo da
McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), 27% dos conselhos possuem até 5
membros, 67% entre 6 e 10, e 33% mais de 11 membros. O tamanho médio
dos conselhos segundo SS (1999) é de 6,76 membros.
Embora algumas empresas necessitem de ajustes no número de membros, no
estudo do IBGC não se prevê ajustes significativos já que nos dois anos
anteriores ao estudo 91,9% das empresas não reduziram os Conselhos e não
havia planos para fazê-lo em 1998. Monaco (2000) observou que a natureza do
controle talvez influencie no tamanho dos conselhos. Na amostra estudada por
ele, os conselhos de empresas estatais têm mais membros do que os
conselhos de empresas privadas nacionais. Para o autor, isto reforça a idéia do
papel político dos conselhos.
2.5.6. Conselheiros – Independentes, Internos e Externos
O Código define as três classes de conselheiros. Os conselheiros externos são
aqueles que não trabalham na empresa, mas não são independentes. Os
conselheiros internos são diretores ou empregados da empresa. O conselheiro
independente é aquele que:
" Não tem qualquer vínculo com a empresa exceto eventual participação de
capital.
" Não foi empregado da empresa ou de suas subsidiárias.
" Não oferece serviço ou produto à empresa.
" Não é empregado de alguma entidade que esteja oferecendo algum serviço
ou produto à empresa.
" Não tem cônjuge ou parente até segundo grau de algum diretor ou gerente
da empresa.
30
" Recebe como única remuneração da empresa os honorários de conselheiro
ou eventuais dividendos (se for proprietário).
O Código Brasileiro recomenda que, uma vez eleito, o conselheiro deve buscar
a máxima independência daquele que o elegeu. O objetivo é obter maior
eficiência no processo de monitoramento e fiscalização dos atos dos
executivos, além de buscar imparcialidade frente às decisões que afetam os
grupos de interesse.
Segundo John e Senbet (1998), o conselho torna-se mais independente na
proporção em que o número de conselheiros externos aumenta. No Código
Brasileiro não há nenhuma menção quanto à proporção de conselheiros
externos e internos, apesar dos possíveis impactos que diferentes proporções
podem causar (ROSENSTEIN e WYATT, 1990). Mas o código enfatiza que a
maioria deve ser independente. Para John e Senbet (1998), os conselhos com
pequena maioria de conselheiros externos são mais efetivos, entretanto, muitos
estudos sobre o efeito da composição do conselho de administração no
desempenho da empresa são inconclusivos, ou mesmo inconsistentes (JOHN,
SENBET, 1998). Para Rosenstein e Wyatt (1990), os conselheiros externos são
comumente agregados ao conselho de empresas que apresentaram baixo
desempenho, indicando a necessidade de uma supervisão externa adicional.
Nas empresas ouvidas por SS (1999), a maioria observa que os conselheiros
devem ser independentes, mas apenas 44,05% dos conselheiros existentes na
amostra o são. Segundo o IBGC (1998), na opinião dos entrevistados, as boas
práticas de governança corporativa para empresas de capital aberto deveriam
contemplar no conselho uma maioria de conselheiros independentes (73,0%).
Para Aragão (in OLIVEIRA, 1998), onde o controle é concentrado, o
controlador (ou grupo controlador) pode sozinho tomar as decisões que lhe
parecer pertinente. Mesmo no controle compartilhado, Aragão aponta que está
se criando a chamada reunião prévia – acordo de acionistas onde as questões
são antecipadamente desenvolvidas e decididas fora do conselho. De fato,
31
Monaco (2000) nos mostra indícios de que o papel dos conselhos brasileiros é
mais consultivo e político que de controle. Segundo o IBGC (1998), existem
reuniões informais de conselheiros (27,0%) acontecendo trimestralmente
(16,2%).
Mesmo nos Estados Unidos, segundo Lodi (2000), a maioria dos conselhos
ainda não têm a independência satisfatória, havendo no resto do mundo um
volume ainda maior de conselhos não independentes. Para Lodi (2000), uma
parcela significativa dos conselhos americanos ainda está na defensiva,
mantendo conselheiros com mandatos irremovíveis por vários anos ou diluindo
o poder dos investidores através de novas formas de ações votantes. Na
França e Inglaterra, esta questão ainda sofre resistência, mas sabe-se que
tanto a falta quanto o excesso de controle e monitoramento prejudicam a
eficiência (MACLEAN, s.d.).
No estudo da SS (1999) em 51,69% das empresas, a família controladora
participa do conselho com 33,14% dos conselheiros. Neste estudo, 27,0% dos
conselhos não têm nenhum conselheiro independente. Em uma amostra maior,
LCV (VENTURA, 2000) observa que 23% dos conselhos são totalmente
independentes das diretorias. LCV (VENTURA,2000) nota que em alguns
casos o presidente do conselho é subordinado ao executivo principal como
diretor e casos em que o presidente do conselho é vice-presidente da diretoria,
e o executivo principal é vice-presidente do conselho. Mas em apenas 5% dos
casos os diretores representam mais de 1/3 do conselho.
No estudo de Monaco (2000), descrito no capítulo “Eleição dos conselheiros”,
observa-se um alto predomínio de conselheiros externos, média de 70,44%.
Entretanto, lembramos que em sua análise o predomínio dos “externos não-
acionistas” e a similaridade entre a proporção das outras categorias de
conselheiros, criadas pelo autor, representa a quebra da lei em fortalecer a
legitimidade do conselho.
32
O IBGC (1998) indica que 24,3% das empresas têm planos para aumentar o
número de conselheiros independentes, contra 67,6% que disseram que não
pretendem aumentar. A McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001) mostram que há
falta de interesse na busca deste profissional (57%). As empresas que buscam
conselheiros externos, segundo a McKinsey&Co. e Korn/Ferry, em sua maioria
efetuam uma procura informal sem auxílio de profissionais. Desse modo, cabe
questionar a percepção destes profissionais em não haver dificuldades para
encontrar conselheiros externos (34%), ou a afirmação de que existe um
número insuficiente de conselheiros capacitados (7%), pois não exercem
esforços sistemáticos para busca deste profissional (McKINSEY&Co. e
KORN/FERRY, 2001).
2.5.7. Avaliação do Conselho, Conselheiro e ExecutivoPrincipal
O Código Brasileiro recomenda que todo ano seja feita uma avaliação formal
do desempenho do conselho e dos conselheiros adaptada a cada empresa. O
código também recomenda que o conselho deve fazer anualmente uma
avaliação formal do desempenho do executivo principal, mantendo sempre
atualizado um plano de sucessão deste executivo e de todas as outras
pessoas-chave da empresa. A formalidade evitaria critérios pessoais e
garantiria uma gestão eficiente e dinâmica. Não há indicações sobre os
critérios de avaliação.
Segundo o estudo do IBGC (1998), não existem processos formais de
avaliação dos conselhos brasileiros em 67,6% dos casos. Em 29,7%, há uma
avaliação individual de cada membro do conselho e do desempenho do
executivo principal. Da mesma forma a pesquisa de SS (1999) indica que
60,30% das empresas consideram que carecem de definição de critérios de
avaliação do executivo principal, conselho e comitês. Considerando a influência
dos acionistas controladores seria possível a existência de critérios informais
33
de desempenho correlacionados ao estado da relação entre acionista,
executivo e conselheiro.
O Código também considera importante que conselheiros externos e
independentes possam reunir-se regularmente sem a presença dos diretores
ou conselheiros internos para que a avaliação da diretoria seja feita sem
constrangimento. No Brasil, são realizadas poucas reuniões desse tipo.
Segundo o IBGC (1998), apenas 13,5% dos conselheiros externos fazem
reuniões separadas após as reuniões do conselho. O executivo principal é
informado sobre o que acontece nessas reuniões. Deve-se considerar
novamente que são poucos os conselhos independentes no país e a forte
presença do acionista controlador.
2.5.8. Qualificação do Conselheiro
O conselheiro, segundo o Código Brasileiro, deve possuir uma série de
atributos: integridade pessoal, capacidade de ler e entender relatórios
financeiros, ausência de conflitos de interesse, disponibilidade de tempo,
motivação, estar alinhado com os valores da empresa e conhecer as boas
práticas de governança corporativa. Quanto à qualificação, o Código
recomenda a existência de membros com experiência em diversas áreas para
manter a diversidade de conhecimentos, tais como experiências como
conselheiro e como executivo principal; experiência em administrar crises;
conhecimento de finanças e contabilidade; conhecimento do ramo da empresa
e do mercado internacional; visão estratégica e ter contatos de interesse da
empresa (IBGC, 2001).
Segundo o estudo do IBGC (1998), para nomeação de candidatos ao conselho,
o destaque e a preferência são para quem tem: estratégia e visão; qualidades
pessoais gerais (inteligência, integridade); trajetória de sucesso; experiência;
tempo e comprometimento. Os atributos de menor aceitação são: lastro
financeiro; imagem pública; “contatos governamentais (sic)” e “experiência
34
industrial (sic)”. No recrutamento de profissionais que não são executivos
principais a preferência é por profissionais como contadores, advogados
banqueiros e executivos seniores. As experiências menos aceitas observadas
pelo IBGC são: experiência militar ou governamental, experiência como
professores, acadêmicos, cientistas, engenheiros ou especialistas em
tecnologia.
Mas os atributos e a busca da diversidade de experiências dos conselheiros
podem não ser observadas dado que cada proprietário, em especial o
controlador, pode tender a indicar para conselheiros aqueles que melhor
representem seus interesses. Obviamente, este tipo de postura compromete
também a independência do conselho. Mesmo que um acionista preocupe-se
com os atributos individuais do candidato a conselheiro, a composição final do
conselho parece ser um critério menos considerado.
A importância dada à composição final do conselho é tal que o Código
recomenda que se a ocupação principal do conselheiro muda, o conselheiro
deve colocar o cargo à disposição e o comitê de nomeação deve analisar a
conveniência de propor a sua reeleição. Para que isto seja possível, mais uma
vez o código pressupõe um conselho e um comitê de nomeação ativos e
independentes.
Dos conselheiros estudados na pesquisa de SS (1999), 43,86% são executivos
atuantes, 14,62% financistas, 11,11% consultores e 10,53% advogados. Os
executivos principais podem ser o tipo de profissional preferido para fazer parte
do conselho. Segundo Lorsch e MacIver (1989), o executivo principal
compreende as dificuldades de colegas que exercem a mesma função, além de
serem ótimos conselheiros para gestão da empresa. Mas, como os autores
apontam, estes profissionais podem facilmente ultrapassar suas funções de
conselheiros através do envolvimento com questões operacionais.
35
2.5.9. Prazo do mandato e limite de idade
Pelo Código Brasileiro, o mandato do conselheiro deve ser, preferivelmente, de
um ano. A Lei das SA indica que o mandato deve ser de, no máximo, 3 anos
(BRASIL, 1999), podendo haver reeleição. Após o período de exercício, o
código recomenda que a reeleição do conselheiro seja condicionada à
avaliação formal de desempenho. Para o Código, se o mandato é curto e o
sistema de avaliação de desempenho é eficiente, não há razão para que seja
fixado um limite de idade. Para LCV (VENTURA, 2000), o mandato muito longo
dificulta a renovação.
A reeleição através de avaliação visa evitar que conselheiros ineficientes
mantenham-se indefinidamente no conselho. A reeleição sem avaliação ou
formalidades pode ocorrer seja para manter elos estáveis de relações (caso
alemão e japonês) ou porque o conselho não desempenha um papel
significativo em decisões importantes para o futuro da empresa.
Em geral, as pesquisas mostram que o mandato dos conselheiros, no Brasil, é
de 2 a 3 anos (SS, 1999). Pelos dados da CVM, LCV (VENTURA, 2000)
observa que em 49% dos casos o mandato é de 3 anos, o restante das
empresas se dividem igualmente em mandatos de 1 e 2 anos. Para 54,1% dos
entrevistados do estudo do IBGC (1998), a empresa não limita o mandato do
conselho, mas 56,8% acredita que deveria haver limites. O limite ideal
considerado seria até três anos (37,8%) e de 4 a 5 anos para 5,4%. Mas falta
uma análise sobre a freqüência das reeleições. Sabe-se, porém, que para a
maioria dos conselhos faltam critérios formais de avaliação de desempenho
sob a qual a reeleição estaria condicionada.
Com relação ao limite de idade, no estudo de SS (1999) os conselhos limitam
em 7,95% dos casos. O critério “idade” também não é relevante para 67,6%
dos conselheiros estudados pelo IBGC (1998).
36
2.5.10. Remuneração do Conselheiro
O alinhamento entre os interesses de acionistas e conselheiros presume-se ser
obtido fazendo a remuneração dos membros do conselho sensível ao valor da
empresa. Como, em geral, o executivo principal tem sua remuneração atrelada
aos resultados da empresa, o Código Brasileiro recomenda que a remuneração
do conselheiro independente deve ter como base o “[...] valor da hora de
trabalho do executivo principal, inclusive bônus e benefícios proporcionais ao
tempo efetivamente dedicado à função.” (p. 20, IBGC, 2001).
Para SS (1999), a remuneração média fixa do conselheiro está alinhada com
os ganhos do executivo principal, como sugere o código. A remuneração fixa,
sem ações, bonus ou “stock options”, também é observada nos resultados do
estudo da McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001). A distribuição da remuneração
dos conselhos, segundo estes dois estudos, está descrita na Tabela 1.
TABELA 1 - REMUNERAÇÃO DOS CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO DE 92 DAS 500MAIORES EMPRESAS BRASILEIRAS CITADAS PELA REVISTA EXAME (GRUPO A) ESEGUNDO 127 CONSELHEIROS PERTENCENTES A 74 EMPRESAS DE, NO MÍNIMO,US$ 250 MILHÕES DE RECEITA (GRUPO B).
Remuneração Fixa Anual – R$(média por membro)
CAs (%)Grupo A
CAs (%)Grupo B
Sem remuneração 22,09 -Simbólica (até 1.000) 9,30
De 1.000,00 a 9.999,00 31,391
de 10.000,00 a 19.999,00 11,62 16de 20.000,00 a 29.999,00 1,16 27de 30.000,00 a 39.999,00 2,33 11de 40.000,00 a 49.999,00 2,33 8de 50.000,00 a 59.999,00 2,33de 60.000,00 a 69.999,00 3,49
de 70.000,00 a 100.000,00 6,98
50 a 75 mil R$ – 17%75 a 100 mil R$ – 9%
Mais de 100.000,00 6,98 11Fonte: SPENCER STUART, 1999; McKinsey&Company e Korn/FerryInternational (2001)
37
Segundo McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), a grande amplitude de
distribuição no nível de remuneração pode ser explicada pela pouca procura de
conselheiros no mercado, pela diferença de tamanho entre as empresas, pela
existência de conselheiros que são proprietários, devido à existência de
conselheiros que recebem um salário como executivo ou, ainda, devido à
pouca relevância dada à remuneração.
No mercado norte-americano, a remuneração parece ser um fator que pouco
influencia a atuação dos conselheiros. No estudo de Lorsch e MacIver (1989),
envolvendo os participantes de conselhos de 400 empresas do Standard &
Poor’s, a questão remuneração foi considerada o item menos relevante para
decisão de assumir o papel de conselheiro. Segundo os autores, o resultado é
compreensível pois a maioria dos profissionais que se engajam em um
conselho já ganham salários (ou possuem uma renda) muitas vezes maior que
a remuneração proposta ou já possuem um patrimônio relativamente grande.
Os autores, mesmo, assim consideram que a remuneração atrelada ao
desempenho da empresa possui seus méritos pois pode criar uma
“identificação” com a empresa. Além disso, conselheiros, como outros
profissionais de sucesso, seriam profissionais competitivos.
Da mesma maneira, no Brasil, segundo a resposta dos entrevistados no estudo
da McKinsey&Co. e Korn/Ferry, parece que os conselheiros são motivados
pela realização profissional (41%) e pelo comprometimento e senso de
responsabilidade (59%). Questões como prestígio ou remuneração foram os
itens menos considerados (5 e 3% respectivamente). O restante das respostas
refere-se a questões como aprendizado, desempenho da empresa e contatos.
Apesar de todo conselheiro ter sido obrigado a possuir ações da empresa,
segundo a Lei das SA anterior, no estudo do IBGC (1998), apenas 5,4% são
remunerados com dinheiro e ações. O IBGC observa que o uso de opções de
ações quase inexiste no Brasil, apesar de largamente utilizados no exterior.
Estes dados estão alinhados com os resultados obtidos por Monaco (2000)
38
sobre a presença de conselheiros não acionistas, reforçando a idéia de
conselhos consultivos nas empresas privadas no Brasil. É importante salientar
que o aumento do capital é feito por deliberação da assembléia geral e
comunicado à CVM. O conselho de administração pode permitir o aumento de
capital caso esteja autorizado pelo estatuto e a emissão seja dentro do limite
autorizado pelo mesmo.
2.5.11. Presidente do Conselho, Liderança independente eExecutivo Principal
O Código determina que o conselho eleja, destitua – como a Lei das SA
também indica (BRASIL, 1999) – e fixe a remuneração do executivo principal.
O conselho também decide sobre a proposta de eleição de diretores,
apresentada pelo executivo principal, e os fiscaliza. O código enfatiza que o
conselho deve estar atento aos relacionamentos entre a empresa e as partes
interessadas, mas não deve interferir nos assuntos operacionais.
Entretanto, o relacionamento entre conselho, investidores e executivos parece
ter pouca importância no país. Segundo IBGC (1998), o relacionamento entre
conselho e executivo principal é relevante para apenas 29,7% dos
respondentes, nível de importância de 2 a 3 na escala de classificação de 1 a
12 (ordem decrescente). O mesmo nível de importância é dada por 21,6% dos
respondentes ao relacionamento com os acionistas. Este perfil talvez possa ser
explicado pela presença do controlador.
Segundo a Lei das SA, o conselho de administração é responsável pela
tomada de decisão da empresa, enquanto que a diretoria executiva é
responsável pela gestão diária. No país, existe o reconhecimento dos
diferentes papéis que o conselho e a diretoria desempenham: no estudo do
IBGC o conselho e a diretoria são reconhecidas como duas entidades
separadas em 89,2% das respostas; segundo SS (1999), as empresas
possuem o que os autores chamam de “regras claras de atuação” (72,09%); e
39
no estudo da McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), 68% dos respondentes
afirmaram que os papéis são claramente distintos, 25% razoavelmente bem
separados e em 7% não há separação. Ainda segundo o estudo da
McKinsey&Co. e Korn/Ferry, a separação de papéis em empresas de controle
compartilhado ocorre em 75% do casos, 68% nas multinacionais e 43% nas
empresas de controle familiar.
Entretanto, no estudo da McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), 60% dos
respondentes afirmam que seus conselhos possuem um alto grau de
envolvimento nas tarefas de caráter executivo, 21% um envolvimento médio e
16% baixo envolvimento. Como Lorsch e MacIver (1989) indicam, o predomínio
de conselheiros que atuam como executivos principais em outras empresas
pode favorecer o envolvimento do conselho em questões operacionais. De fato,
este profissional parece ser o candidato preferido para exercer o papel de
conselheiro (SS, 1999; IBGC, 1998).
Com relação ao presidente de conselho e o executivo principal, o Código
recomenda a separação dos cargos porque o conselho fiscaliza a gestão dos
diretores e fiscalizar a si mesmo seria uma situação típica de conflito de
interesse. Mas a Lei das SA permite que até 1/3 dos conselheiros sejam
diretores (BRASIL, 1999, ART 143, §1°), tornando possível a união dos cargos
de presidente de conselho e da diretoria. Em seu texto sobre a separação dos
papéis, o código indica que a “lógica é a mesma do caso de evitar conselheiros
internos”.
Segundo a pesquisa de SS (1999) e IBGC (1998), a maioria das empresas
diferencia o presidente do conselho do presidente executivo em mais de 70%
dos casos. Mas na pesquisa da LCV (VENTURA, 2000) 72% das empresas
pesquisadas tem o executivo principal como membro do conselho (em 41% são
presidentes), em apenas 28% dos casos os executivos principais estão
ausentes. Ou seja, é comum a prática de possuir o executivo principal como
conselheiro. Mesmo que este profissional não acumule o cargo de presidente
40
de conselho, sua presença provavelmente exerce grande influência no
funcionamento do mesmo.
John e Senbet (1998) apontam que a presença de um presidente do conselho
independente da diretoria aumenta a avaliação da empresa pelo mercado pois
permite avaliar a gestão da direção, admitindo a independência dos
conselheiros para tal. Lorsch e MacIver (1989) apontam que a pessoa que
exerce ambas posições, normalmente, possui conhecimento e detém
informações e controle sobre a agenda de reunião do conselho e sobre o
processo de discussão. Com este acesso a informações privilegiadas, que é
natural do cargo de executivo principal, o acúmulo dos dois cargos representa
uma grande restrição à independência do conselho. Neste caso, quando o
presidente do conselho e o executivo principal são a mesma pessoa, o Código
Brasileiro recomenda que o conselho tenha um membro de peso, respeitado
por seus colegas e a comunidade empresarial em geral, para servir como um
contrapeso ao poder da pessoa que é Presidente do Conselho e da empresa.
Para o Código Brasileiro, o presidente do conselho de administração “é
responsável pelo bom desempenho do conselho, tanto no estabelecimento de
seus objetivos e programas como na direção de suas reuniões” (p. 21, IBGC,
2001).
2.5.12. Porta-voz da empresa
Para reduzir o risco de contradições entre o presidente do conselho e o
executivo principal, o Código Brasileiro recomenda que o conselho deve
designar uma só pessoa com a responsabilidade de ser o porta-voz da
empresa. O código indica que o diretor de relações com os investidores tenha
poderes delegados pelo porta-voz da empresa.
Segundo a pesquisa de SS (1999), o porta-voz das empresas é o executivo
principal em 59,46% dos casos, seguido pelo diretor de relações com mercado
(23,42%) e pelo presidente do conselho de administração (9,01%). Deve-se
41
ressaltar, mais uma vez, que o acionista controlador pode estar
desempenhando o papel de executivo principal. Talvez este seja o motivo pelo
qual ele seja, na maioria dos casos, o porta-voz da empresa.
2.5.13. Introdução de novos Conselheiros
Cada novo conselheiro, segundo o código, deve ser exposto a um programa de
introdução no conselho envolvendo o acesso a informações relevantes como:
descrição da função, últimos relatórios anuais, atas das assembléias ordinárias
e extraordinárias, atas das reuniões do conselho e outras informações da
empresa. Neste programa de introdução, o novo conselheiro deve ser
apresentado a seus colegas, aos diretores e às pessoas-chave da empresa,
visitar fábricas e locais de negócios. Outras etapas do programa de introdução
ficam a critério de cada empresa.
Trata-se de uma formalidade necessária para que o novo conselheiro tome
conhecimento das atuais condições da empresa e assim poder atuar de modo
mais efetivo e eficiente na tomada de decisão, supondo um conselho ativo e
independente. Segundo a pesquisa de SS (1999), 92,13% das empresas
consideram que necessitam criar programas de orientação aos novos
conselheiros.
2.5.14. Reuniões do Conselho de Administração
Pelo código, a eficácia das reuniões depende muito da qualidade da
documentação distribuída antecipadamente aos conselheiros. Por este motivo,
é recomendado que as propostas para decisões sejam formuladas e
documentadas para estarem em mãos dos conselheiros antes do fim de
semana anterior à reunião (IBGC, 2001). O código indica que os conselheiros
devem estar bem preparados. A agenda da reunião deve ser preparada pelo
presidente do conselho com base em solicitações de conselheiros e consultas
a diretores, as decisões tomadas devem ser registradas em ata. Enfatiza-se a
42
importância das atas serem fidedignas, devendo ser objeto de aprovação
formal e assinadas antes de se encerrarem as reuniões em que se registram
conflitos entre os conselheiros.
O Código recomenda que pessoas-chave da empresa possam ser convidadas
ocasionalmente para as reuniões do conselho para prestarem informações e/ou
exporem suas atividades. Pelo Código, os conselheiros também devem ter o
direito de fazer consultas a profissionais externos pagos pela empresa, com o
objetivo de adquirir uma segunda opinião. Este tipo de consulta, segundo o
código, deve ser regulamentado. Estes assuntos pressupõem que o conselho
tenha independência para averiguar todas as informações necessárias para
avaliar a gestão da empresa. Segundo o IBGC (1998), em 48,6% dos casos
existem procedimentos para que os conselheiros entrem em contato com
empregados e gerentes sem pedir a aprovação do executivo principal, para
37,8% não existe nenhum procedimento.
Apesar de relevante, não há indicações no código sobre a freqüência das
reuniões do conselho. A pesquisa da SS (1999) mostra a freqüência mensal
para reuniões de conselho em 35,96% dos casos, 49,44% fizeram menos de 8
reuniões no último ano fiscal (1998). De modo similar, o estudo do IBGC (1998)
aponta que os conselheiros têm uma rotina mensal de reuniões (43,2%), vindo
a seguir a freqüência bimestral (21,6%). Para o IBGC, parece evidente que a
rotina mensal permite melhor acompanhamento dos resultados da empresa e
avaliações mais constantes das medidas tomadas pela diretoria.
O IBGC observa que 59,5% dos entrevistados acham que os seus conselheiros
estão dedicando o tempo necessário às atividades do conselho, contra 35,1%
que não concordam. Segundo o IBGC, a satisfação com os seus conselheiros
evidencia-se, pois 56,8% não pediram aos mesmos para dedicarem mais
tempo às suas atividades nos últimos dois anos.
43
Entretanto, a freqüência mensal de reuniões não garante um acompanhamento
constante da empresa. A McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001) observa que 90%
dos respondentes recebem periodicamente indicadores de desempenho, mas
apenas 66% analisam antes das reuniões do conselho os relatórios e os
projetos que serão votados. O estudo afirma que “em geral, os conselheiros
não estão suficientemente preparados para as reuniões” (p. 16). Neste mesmo
estudo também predominam as reuniões mensais (40%), 20% a cada dois
meses e 25% a cada três meses.
2.5.15. Relacionamento com os Auditores Independentes
Na ótica da CVM, a atuação dos auditores independentes é vista como ligada
ao cumprimento do papel de dar máxima credibilidade e confiabilidade às
demonstrações contábeis que são periodicamente apresentadas pelas
empresas abertas ao mercado (SILVA in OLIVEIRA, 1998). Segundo o Código
estes auditores devem ser escolhidos e substituídos pelo conselho de
administração. O conselho aprovaria o plano de auditoria e negociaria os
honorários do auditores que são contratados por um período pré-definido. A
recontratação se daria após avaliação de independência e desempenho. O
código alerta que quando a mesma firma de auditoria presta serviços de
consultoria, o conselho deve considerar o uso de outros consultores ou outros
auditores.
No estudo do IBGC (1998), a auditoria externa é normalmente contratada pelo
conselho e a ele presta contas. Entretanto, a administração e execução desse
contrato são feitas, quase sempre, pela diretoria da empresa. Segundo esta
pesquisa, o comitê de auditoria existe em apenas 18% dos conselhos; 24,3%
não possuem este comitê mas possui outros e 56,8% não possuem qualquer
comitê. Segundo o IBGC, este comitê não é o responsável pela “conformidade
legal da corporação (sic)”.
44
Mula (in OLIVEIRA, 1998) aponta que a participação do conselho de
administração, do conselho fiscal ou do comitê de auditoria na contratação ou
mesmo na decisão de quem contratar como auditores é nula. Quem manda e
tem o poder é o acionista controlador. Para Mula, a contratação de um auditor
é feita para confirmar que todas as normas básicas foram obedecidas, mesmo
que para os auditores não as tenham da melhor forma.
Nascimento (in OLVEIRA, 1998) observa que a duração da relação entre os
auditores e a empresa por um longo tempo atenua os controles e torna
excessivamente previsíveis as atitudes dos envolvidos. Além disso, seria
comum o livre fluxo de quadros técnicos entre as auditorias e as empresas por
eles auditadas, muitas vezes passando a exercer funções de relacionamento
com a própria auditoria independente.
2.5.16. Investidores
Sobre o comportamento dos acionistas que participam diretamente da tomada
de decisão das empresas, os entrevistados do IBGC acham que 57,5% adotam
atitudes responsáveis e que 25,0% deles interferem, com freqüência, em áreas
além da sua competência. Segundo o IBGC, 51,4% acreditam que o mau
desempenho e o fracasso gerencial são justificativas para a intenção dos
acionistas de substituir a alta administração. A postura de 32,4% dos
entrevistados do IBGC em relação ao maior investidor é encará-lo de forma
rotineira. A postura deste investidor nas negociações é considerada construtiva
para 29,7% dos entrevistados, passiva para 16,2% e adversária ou
intervencionista para 10,8%.
45
2.5.17. Práticas de governança corporativa
Segundo o IBGC (1998), na opinião dos entrevistados os conselheiros
independentes deveriam revelar seus compromissos profissionais com
estimativa de tempo para seu cumprimento (78,4%) e limitar o número de
conselhos nos quais participam simultaneamente (89,2%). No estudo, apenas
21,6% participam de um único conselho e 51,3% de dois a dezessete
conselhos. Apenas 16,2% das companhias têm uma política de restrição ao
número de conselhos para executivos e conselheiros e 21,6% consideram a
possibilidade de implementar essa política.
Os entrevistados dessa pesquisa sugerem que os conselhos formalizem as
avaliações de desempenho do executivo principal e do conselho (83,8%), que
as companhias nomeiem presidentes independentes para o conselho (67,6%) e
que os conselheiros independentes revelem as causas e a correção planejada
no caso de problemas em companhias com baixo desempenho ou perdas
contínuas (IBGC, 1998).
Apesar destes resultados mostrarem o interesse em adotar certas práticas de
governança corporativa, o estudo da McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001) mostra
que metade dos respondentes acreditam que nenhum valor econômico pode
ser agregado por meio do aprimoramento do modelo de governança. Os que
acreditam que há criação de valor pertencem a empresas de controle familiar
(62%), empresas de controle compartilhado (24%) e multinacionais (8%). O
nível de satisfação geral em relação à governança corporativa das empresas
encontradas foi de 8% “Insatisfeito, mas o problema não é fundamental para o
desempenho da empresa”, 10% estão insatisfeitos e consideram as mudanças
necessárias, 24% satisfeitos, 44% satisfeitos mas poderia melhorar e 14%
muito satisfeitos.
As motivações para mudanças na governança mais freqüentemente apontadas
são externas: renovar a visão estratégica devido a mudanças no cenário
competitivo (34%) e acesso aos mercados de capitais (24%). As motivações
46
internas se referem a alterações ou conflitos entre proprietários (33%) e
necessidade de mudar o estilo de gestão para” dar espaço” a novos talentos
(20%). Pressões dos acionistas minoritários e a nova Lei das SA apareceram
como motivadores pouco importantes.
Quando questionados sobre que dimensões da governança corporativa as
respectivas empresas teriam de mudar, 57% apontaram a postura estratégica
do conselho, 50% o perfil dos conselheiros, 47% as atribuições e
responsabilidades, 41% a estrutura (tamanho, comitês, processos) e 21% a
remuneração e a responsabilidade dos conselheiros. Neste processo de
mudança, os entrevistados apontam a opinião ou postura dos principais
acionistas como principal dificuldade (40%), seguida pela falta de modelos de
referência bem-sucedidos (32%), a capacitação ou perfil necessário aos
acionistas (16%), a falta de motivação dos conselheiros (11%) e a resistência
dos executivos não-conselheiros (10%).
47
3. METODOLOGIA
A pesquisa bibliográfica contribuiu para o levantamento dos possíveis fatores
que impedem ou não a implementação do código de boas práticas de
governança corporativa. A pesquisa de campo foi feita por meio de entrevistas
por pauta (ANEXO 1) submetida a uma entrevista de teste para correção do
conteúdo e verificação da forma como os temas seriam abordados. Este
procedimento se justifica pelo fato de que alguns pontos explorados são
relacionados a questões de ética e de auto-avaliação de desempenho.
Definiram-se como sujeitos da pesquisa profissionais que participam de
conselhos de administração, consultores e integrantes de órgãos do governo
que podem exercer influência na forma pela qual os conselhos funcionam. A
escolha foi feita por conveniência devido a restrições de tempo destes
profissionais e da pouca disposição em se submeterem à entrevista.
A metodologia escolhida para a pesquisa apresenta dificuldades e limitações
quanto à coleta dos dados. Como alguns fatores de influência sobre o processo
de implementação do código de boas práticas envolvem questões éticas e
legais, podem existir reservas por parte dos entrevistados quanto a estes
assuntos. Além disso, o estudo dos conselhos implica em uma auto-reflexão
sobre a própria contribuição nos conselhos em que atuaram, o entrevistado
pode não querer deixar transparecer o nível de sua competência ou da
competência dos conselhos de que fez parte, podendo apresentar um viés. É
possível, ainda, que haja receio em fornecer dados internos da empresa ou
emitir opinião sobre colegas de conselho, mesmo que esta não seja a intenção
da entrevista. O fato de não escutarmos todas as partes interessadas, tendo
em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os profissionais
detentores de informações relevantes, representa outro aspecto limitador da
pesquisa.
48
A amostra final dos sujeitos se mostrou diversificada em termos de
experiências profissionais, incluindo experiência internacional e de setores de
atuação das empresas nas quais são ou foram conselheiros e estrutura
societária das empresas em que participam ou participaram. Dentre os
conselheiros, as experiências variaram entre 1 a 4 conselhos para 4
entrevistados, outro indicou participação em mais de 6 conselhos e o último
afirmou que possui cerca de 30 anos de atuação como conselheiro.
Segue na tabela 2 a descrição dos sujeitos entrevistados
TABELA 2 – ENTREVISTAS REALIZADAS
Função NúmeroConselheiro* 6Consultor** 2Advogado 2Total 10
Fonte: dados da pesquisa.*Dentre eles foi entrevistado um representante de fundo de pensão.**Tratam-se de consultores que atuam diretamente com o processo deestruturação de conselhos e, ao mesmo tempo, participam de outrosconselhos.
O contato inicial com estes profissionais iniciou-se em julho de 2001 e as
entrevistas foram realizadas entre os meses de julho e agosto do mesmo ano.
As entrevistas duraram entre 45 minutos e 1 hora, pois observou-se dificuldade
de disponibilidade para uma consulta de maior duração. As entrevistas foram
tratadas de forma qualitativa e conduzidas garantindo a confidencialidade do
entrevistado.
49
4. DESCRIÇÃO DE RESULTADOS
A pauta de entrevistas foi organizada em quatro assuntos principais: Instituição
do conselho, Independência, Funcionamento e Tendências.
4.1. Instituição do conselho
Entre os entrevistados é unânime a visão de que nas empresas brasileiras a
relação pessoal exerce grande influência. Um dos entrevistados considera esta
relação um fator cultural porque tradicionalmente a formação dos conselhos
não passava de mera formalidade para a empresa se tornar uma SA. Para
outro, o presidente do conselho, que em geral é o acionista majoritário ou quem
o representa, indica para conselheiro quem “é amigo e que não vai levantar
poeira, vai ser passivo, e eu faço o que eu quero”. Segundo outra opinião, os
laços pessoais podem ter diversas origens, inclusive terem sido formados
através de prestação de serviços anteriores, a exemplo do trabalho de
consultoria.
Segundo as entrevistas, existe freqüentemente uma preocupação de
composição de poder. Em geral, o acionista controlador exerce pressão para
marcar presença no conselho através de seus representantes. Neste caso, na
escolha dos conselheiros não seriam considerados os atributos pessoais do
candidato e não haveria preocupação quanto à diversidade de experiências
presentes no conselho formado. Entretanto, alguns dos entrevistados
acreditam que há uma certa preocupação de, no mínimo, indicar um
profissional que conheça o setor onde a empresa atua. Outros entrevistados
indicam que a experiência anterior como conselheiro é freqüentemente
utilizada como referência de maior profissionalismo do candidato a conselheiro.
Esta não é uma visão partilhada por todos. Em geral, o relacionamento pessoal
e a confiança definem a escolha.
Mesmo com um conselho instituído, quando se trata de uma empresa que
apresenta problemas, o acionista controlador perde a confiança em seus
50
representantes, segundo dois dos entrevistados, e intervém nas decisões do
conselho. Segundo um dos conselheiros, mesmo não fazendo parte do
conselho, quando a questão lhe interessa pessoalmente, o acionista
comparece à reunião.
Segundo um dos entrevistados, a não existência de formalização do conselho
concede aos controladores maior flexibilidade de interferência conforme seus
próprios interesses. Desta forma, há uma grande resistência por parte dos
controladores em formalizar o conselho através de estatutos e regimentos. No
caso de empresa familiar, isto ocorre principalmente na primeira geração de
controle, quando o proprietário detém sozinho o controle da empresa (através
de aquisição ou criação).
Segundo três dos entrevistados, a formalização significa definir em regimento
interno e estatutos o que é assunto de acionistas, o que é votado em
assembléias, quais são as alçadas do conselho, o que ele aprova e o que
apenas recomenda para aprovação dos acionistas. Para sete dos
entrevistados, assuntos como investimentos, ou desinvestimentos, a partir de
certo valor, cisões e associações são da alçada dos acionistas, cabendo ao
conselho apenas recomendações ou gerar um parecer. Mas esta formalização,
segundo uma outra opinião, ao contrário de restringir a atuação do conselho,
torna possível a concessão de poder de voto a conselheiros externos. A idéia é
que, tendo seus poderes bem delimitados, os conselheiros possuiriam uma
verdadeira independência para tomar decisões em seu universo de
competências, pois os proprietários estariam tranqüilos de que as decisões de
maior impacto estariam em suas próprias mãos.
Em um exemplo vivido por um dos entrevistados: o comando da empresa
estava distribuído nas mãos dos descendentes do fundador quando em dado
momento “começaram a sentir a necessidade de encontrar profissionais para
atuar no conselho”. Ocorreu a contratação de um executivo principal e o
conselho foi formalizado. Os acionistas saíram da administração direta do
51
negócio e passaram a fazer parte do conselho. O conselho resultante detinha
os descendentes do fundador e um mesmo número de conselheiros não
acionistas. O objetivo desta estrutura era de que “haveria mais equilíbrio e uma
forma mais profissional de atuação”. Vale ressaltar que estas ações ocorreram
lentamente.
Entretanto, quatro outros entrevistados observam que, em tais casos, quando
se trata de segundas e terceiras gerações de proprietários, muitos utilizam o
trabalho de consultores para organizar conselhos com o objetivo de frear a
atuação dos demais acionistas (que podem ser membros da família). Ou seja,
a formalização do conselho surge não por uma vontade, mas através da
necessidade de assegurar os limites de atuação dos demais controladores.
Aqui, também não há preocupação quanto ao conjunto de competências
presentes no conselho instituído, valendo-se ainda de relações pessoais para
indicação ao cargo do conselheiro.
A preocupação com a questão sucessória entre a segunda e a terceira
geração, no caso exemplificado, foi citada como razão motivadora de maior
freqüência para o processo de “profissionalização” do conselho em empresas
familiares. Trata-se de uma tentativa de redução dos poderes entre os
membros da família. As gerações também competem com o executivo principal
quando este é uma figura forte e tem muita experiência de mercado. Soma-se
a isso, a existência de membros da família treinados para “serem executivos”
que se atribuem a mesma competência para dirigir a empresa.
Em empresas não familiares, o executivo principal também pode deter muito
poder. No controle compartilhado, o conselho, cujos membros representam
fortemente aqueles que os elegeram, pode chegar ao extremo de interferir em
questões operacionais ou decidir sobre investimentos pouco relevantes. Neste
caso, a formação de um estatuto que restrinja as ações dos conselheiros
ocorre por questões políticas, para que este executivo principal possa
permanecer com o controle. Entretanto, segundo um dos entrevistados, este
52
tipo de atitude é mais provável em empresas de capital disperso como as
existentes nos Estados Unidos. No Brasil, e em muitos países da América
Latina, o personagem de maior influência sobre o controle é o acionista
majoritário, sendo uma balança de poder totalmente distinta do mercado norte-
americano.
Dois dos entrevistados ressaltam que os conselheiros estão despreparados, “a
exemplo do que a PREVI está tentando fazer”. Para os entrevistados, este
fundo talvez forme a primeira geração de conselheiros profissionais. O fundo
admite para conselheiro apenas ex-funcionários do Banco do Brasil, mas
possui um sistema de seleção de candidatos e monitora o desempenho de
seus conselheiros. Para seis dos entrevistados, o sistema de escolha de
conselheiros da PREVI pode não ser o ideal mas é um caminho para a geração
de conselheiros profissionais no quadro de pessoas que utiliza.
A maioria dos entrevistados ressaltou que a indicação informal de conselheiros
é reforçada pelo fraco mercado de conselheiros profissionais. Um dos
entrevistados afirma que, se por um lado, não havia demanda por conselheiros
profissionais, por outro lado não havia estímulos à oferta, resultando em um
mercado restrito. Nos últimos anos, têm surgido alguns cursos de preparação
de conselheiros. Um dos entrevistados observa que a maior demanda por
estes cursos é de empresas de médio porte. Percebe-se, também, uma grande
demanda por empresas que estão na segunda geração de controle. Segundo
três dos entrevistados, é possível que as grandes empresas possuam uma
infra-estrutura de consultores e advogados que permita o desenvolvimento da
governança. A exceção ocorre quando se trata de empresas de controle
compartilhado com gestão compartilhada. Neste caso, o conselho seria
bastante ativo. Mas, em geral, os conselhos tornam-se instituições totalmente
despreparadas. Para alguns, não seria possível pensar em composição e
detalhes do funcionamento quando algo que é base para um conselho eficiente
não existe, como a utilização de critérios formais de escolha dos membros.
53
Em sua maioria, os entrevistados acreditam que a tendência é a instituição de
conselhos de forma mais organizada, formal e objetiva. Um consultor em
particular afirma que este processo será muito demorado: “um horizonte de
décadas, não só no Brasil, mas em todo o mundo”. Para outro entrevistado
“estamos fazendo em poucos anos o que países como a Inglaterra e Estados
Unidos demoraram décadas”. Um dos conselheiros acrescenta que o Brasil
não está atrasado neste processo de mudança, afirma que o processo se
desenvolve num contexto histórico que começa com o empreendedor, vêm as
gerações de herdeiros, em seguida começam a entrar alguns externos e,
finalmente, ocorre a venda do controle, resultando em uma empresa com o
capital amplamente disperso no longo prazo. O Brasil estaria no meio deste
processo, a Inglaterra e os Estados Unidos mais avançados.
Segundo este ponto de vista, “o desenvolvimento é histórico, não há como ir
mais rápido, pois as mudanças de gerações ocorrem normalmente em 20 ou
25 anos. Não existe nada que possa realmente forçar o desenvolvimento da
governança”. Ainda assim, alguns entrevistados observam que muitas
empresas estão tentando buscar profissionais que possuam as competências
necessárias para seus conselhos, principalmente aqueles que buscam
recursos no mercado norte-americano.
4.2. Independência
Segundo os entrevistados, a independência é relativa pois o conselheiro
representa determinado número de votos. Para um dos consultores, é um erro
imaginar que se ganha o poder através do assento de conselheiro, pois este
poder pertence a quem lhe concede – neste caso, ao acionista que o elegeu.
Para dois entrevistados, não existe conselheiro independente pois toda vez que
uma questão interessa diretamente ao acionista ele interfere mesmo que não
faça parte do conselho.
54
Um dos conselheiros considera que os benefícios da existência de
conselheiros independentes são relativos, pois se esta independência for muito
forte as contribuições, em grande parte, podem ser pessoais e não
contribuições que visam o bem estar da empresa. Dois dos entrevistados já
tiveram a experiência de atuar como conselheiros externos e independentes,
esta experiência lhes indicou que há um melhor desempenho dos conselhos
quando há conselheiros independentes.
Ao contrário da independência, os consultores citam a necessidade de definir
limites de atuação dos conselheiros através de regulamentos e estatutos. Ou
seja, explicitar aquilo que os conselheiros podem decidir ou não. A experiência
destes profissionais mostra que isso tem sido muito saudável para as relações
de poder. Nestes casos, freqüentemente o controlador busca restringir as
ações do conselho sobre assuntos pouco relevantes para o desempenho da
empresa como a venda de ativos que não são utilizados no processo produtivo.
Em contrapartida, na opinião de três entrevistados, quando estruturado através
de regulamentos e estatutos, o acionista concede “mais poder” para o conselho
pois os assuntos tratados dentro do mesmo não sinalizam ameaças a
interesses específicos dos acionistas. Os assuntos que os acionistas muitas
vezes debatem normalmente não afetam significativamente o futuro da
empresa. Neste caso, o conselho se torna muito mais independente, sendo
“essa organização do poder que permite uma certa liberdade e autonomia”.
4.3. Funcionamento do conselho
Escolha de presidente do conselho e da empresa
Para os entrevistados, normalmente as empresas negligenciam este assunto.
Freqüentemente o acionista majoritário é o presidente de conselho ou
executivo principal, podendo acumular os cargos, sendo este o caminho natural
por oito dos entrevistados. Por outro lado, em empresas de controle
55
compartilhado, estas decisões passam pelo conselho, até porque é necessário
acordo entre os acionistas controladores.
Ativismo dos comitês
Todos conselheiros afirmam que a instituição de comitês permite maior
eficiência no funcionamento do conselho. À exceção de um conselheiro, os
entrevistados indicam que a instituição de comitês é mais reativa que pró-ativa.
Segundo eles, a instituição deve ser feita de acordo com a necessidade. Mas
os comitês de auditoria e remuneração são citados em 5 casos como os que
necessitam ser permanentes pois estes assuntos sempre estão em pauta,
principalmente a remuneração do executivo principal e da diretoria. Mas, na
prática, isto não acontece.
Para os entrevistados, estes comitês não funcionam em grande parte por falta
de especialização. Para o comitê de auditoria falta, freqüentemente,
competência a quem faz a interface entre o auditor e a empresa. Em
conseqüência, ocorre a delegação excessiva da competência para o auditor,
tornando-se detentor de maiores poderes sobre a empresa auditada. Sob outro
ponto de vista, como os comitês só funcionam nas crises, a função deste
comitê ficaria nas mãos do auditor.
Para outro entrevistado, a necessidade de instituir o comitê de auditoria é sinal
de que o conselho fiscal não está funcionando: “se é instituído o comitê de
auditoria, o conselho fiscal é esvaziado”. Segundo ele, o porquê do conselho
fiscal não estar funcionando é importante e não seria através da instituição do
comitê de auditoria que os problemas seriam resolvidos.
56
Avaliação do conselho
Segundo os entrevistados, a avaliação do conselheiro é muito difícil. Estes
profissionais não aceitariam a avaliação de desempenho dentro do próprio
conselho, dado seu “perfil”. A idéia é considerada irreal. Desta maneira, a
avaliação existente é informal. Para os entrevistados, cabe ao conselheiro
buscar aprimorar sua formação.
Os entrevistados indicam que, no dia a dia, é possível visualizar a participação
e desempenho dos conselheiros. “Nada substitui a percepção obtida no
decorrer das reuniões”. Ou seja, segundo um conselheiro, as avaliações
estariam sendo feitas a todo tempo, o “desempenho dos membros fica muito
evidente após um certo período de convívio e integração”. Outro conselheiro
alerta que as pessoas que fazem parte do conselho são profissionais com
experiência, inteligentes e difíceis de serem enganadas quanto às
competências mostradas no dia a dia de funcionamento de conselho. Como
conseqüência, um dos conselheiros afirmou que “nós fazemos avaliação
verbal do conselho”.
Mas a palavra final, para a maioria dos entrevistados, recai sobre o acionista
controlador devido ao poder que possui. No caso de um controlador estar
presente no conselho, um bom conselheiro seria aquele que sempre vota
estritamente de acordo com seus interesses. A percepção de alguns
entrevistados é que o conselheiro se mantém à inteira disposição do acionista
controlador, já que o mesmo pode removê-lo quando tiver interesse para tal
mesmo considerando as formalidades legais.
Segundo um dos conselheiros, essa forma de avaliar poderá mudar quando o
acionista perceber que “o dinheiro é mais importante que o poder” – ou seja,
quando houver uma mudança cultural. O argumento é de que o poder tem o
custo de uma certa ineficiência, pois não necessariamente se está usando as
melhores alternativas para conduzir o futuro da empresa. Quando os custos de
reter o poder de controle passam a ser muito altos, pode ser que alguns dos
57
acionistas controladores mudem de postura. Mais uma vez, o processo
histórico é citado – alternância de gerações – como essencial para o
desenvolvimento deste assunto, mas o aprimoramento estaria se acelerando
com a globalização.
Avaliação do executivo principal e da diretoria
Os conselhos são bastante ativos na avaliação da direção, fazendo parte
inclusive da disputa de poder, segundo a maioria dos entrevistados. Mas é rara
a saída de um executivo principal através da intervenção direta do conselho.
Na disputa de poder, os conselheiros apenas podem influenciar negativamente
a avaliação do executivo principal de modo a prejudicá-lo frente aos acionistas.
Em geral, trata-se de uma avaliação informal na medida em que são
demonstrados os resultados: “com o convívio com o executivo acabamos
formando uma imagem da capacidade e da competência dele”. No controle
compartilhado, quando a empresa vai mal, é sempre questionada no conselho
a possibilidade de remoção do executivo principal. Mas o controlador pode não
esperar a avaliação do conselho. A saída do executivo principal também pode
ocorrer porque de alguma forma desagradou os proprietários, não
necessariamente porque está atuando mal.
Para quatro entrevistados, a influência do executivo principal pode ser muito
forte primeiramente porque os conselheiros, em geral, não têm uma base
técnica para conhecer a empresa e questionar os dados fornecidos. Em
conseqüência, os membros do conselho acabam confiando muito nas
informações do executivo principal. Em segundo lugar, geralmente o executivo
principal é o controlador.
Os entrevistados acreditam que a tendência é a formalização do sistema de
avaliação pois, através da identificação de pontos positivos e negativos, seria
possível ao próprio executivo realizar suas melhorias e aperfeiçoar o processo
58
de escolha dos mesmos. Mas “a palavra final sempre é do acionista” – segundo
a maioria.
Reuniões do conselho
Segundo os entrevistados, é muito fraca a organização das reuniões de
conselho. Para um dos conselheiros, é muito difícil saber se um conselho tem
sua reunião bem estruturada, formalizada, sem que se faça parte do mesmo.
Em geral, nas entrevistas, os conselheiros não assumiram as deficiências de
seus próprios conselhos.
Normalmente, as reuniões ocorrem um mês depois do mês de exercício que
está sendo avaliado. O executivo principal prepara a reunião, incluindo atas e
agenda. Para os entrevistados, raramente se encontra uma estrutura que
consiga enviar todas as informações essenciais à reunião para os conselheiros
com a antecedência devida. Um dos fatores apontados para este atraso são os
sistemas de informação da empresa, muitas vezes pouco compatíveis com a
demanda exigida pelo conselho. Entretanto, o funcionamento do sistema de
informação é um assunto operacional. Um dos entrevistados aponta que talvez
seja mais importante avaliar se o executivo principal está atuando da melhor
forma possível para que o conselho possua todas as informações pertinentes,
e a tempo, para exercer suas funções.
Mesmo com as dificuldades levantadas, os entrevistados afirmam que os
conselheiros conseguem ser participativos. Entretanto, em mais de uma vez
foram relatados casos de registro de atas sobre reuniões fictícias,
particularmente em empresas onde o conselho existia apenas porque a Lei das
SA assim determina. Atualmente os conselheiros acreditam que esse tipo de
atitude não existe.
Remuneração do conselheiro
59
A maioria dos conselhos apresenta uma remuneração simbólica. Observa-se a
existência de remuneração por reunião realizada, e não atrelada a seu próprio
desempenho. As empresas, em geral, têm-se limitado a pagar o que a lei
manda, o referencial de mercado é pouco utilizado. Não existe nenhum tipo de
política para conceder bônus, opções que traduzam uma remuneração maior
para o conselheiro. Segundo um dos consultores e três dos conselheiros, a
remuneração atual deveria ser menor e conceder mais destes benefícios, para
criar um comprometimento maior com o desempenho da empresa. Mas isso
depende do interesse dos acionistas.
Mandato do conselheiro
Uma vez sentado no conselho, em geral, o conselheiro permanece
indefinidamente, não há preocupações quanto ao prazo de mandato. A
reeleição é geralmente figurativa, através de uma assembléia “virtual”: “eu nem
fui comunicado que estava havendo reeleição do conselheiro, é praticamente
automática.”. Entretanto, alguns entrevistados receiam que um envolvimento
duradouro nos conselhos possa provocar a redução da eficiência do
conselheiro na medida em que este cria relacionamentos com seus pares.
Segundo um dos conselheiros, quando se trata de conselheiros profissionais,
estas questões de relacionamento pessoais não deveriam ser consideradas
pois, “um conselheiro que é profissional não o deixa de ser depois de dois ou
três anos”, principalmente quando se trata de conselheiros independentes.
4.4. Tendências
Legislação e sistema judiciário brasileiro
A legislação pode restringir a aplicação de códigos de boas práticas. Mas com
relação à Lei das SA as opiniões divergem. Para quatro conselheiros a
legislação é boa, não possui questões impeditivas ao desenvolvimento da
60
governança corporativa e é compatível com o momento histórico pela qual a
governança corporativa brasileira passa: transição entre segunda e terceiras
gerações de descendentes e entrada de investidores externos.
Um dos conselheiros afirma que ainda seria possível realizar alterações na
legislação para acelerar o processo de mudanças, mas a influência seria muito
pouca. Para outro, a alteração na Lei das SA8 poderia aumentar a proteção do
minoritário. De fato, os demais conselheiros afirmam que a Lei das SA restringe
o desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro, pois há ainda pouca
proteção dos acionistas minoritários. Esta fraca proteção significa também uma
fraca atuação dos conselheiros que os representam, devido a seu pouco poder
frente aos acionistas controladores. Os mesmos conselheiros acreditam que há
excesso de detalhes na lei sobre como o conselho deve funcionar,
condicionando sua atuação e reduzindo os estímulos a terem uma organização
própria ao segmento em que atuam, ou com relação a sua estrutura de
propriedade, por exemplo. Para eles, a atual lei deveria ser constitucional,
descrevendo o que é permitido ou não, mas ainda assim existe o risco de
condicionar algumas ações e limitar tantas outras.
Segundo os entrevistados, o sistema jurídico é muito deficiente e terá de
passar muitas gerações para que se desenvolva de modo apropriado. Existem
hoje vários fóruns de decisão na justiça sobre um mesmo assunto e os
recursos são numerosos. Como conseqüência, o sistema gera visões
diferenciadas, interpretações diversas e torna o processo moroso. O conflito
societário sempre penaliza a empresa e quem recorre à justiça. Os advogados
afirmam que os minoritários têm muito pouco conhecimento do direito que
possuem, agravado ainda mais pelo seu fraco poder frente ao controlador. Mas
já houve um amadurecimento neste sentido.
Em vista dessa deficiência jurídica, a Bovespa, com o Novo Mercado nível 2 e
a sua Câmara de Arbitragem, surge como uma saída para a solução de
8 Refere-se a lei vigente no momento da entrevista, junho e agosto de 2001.
61
problemas relativos ao mercado de capitais com decisões mais rápidas às
questões societárias e com uma equipe de arbitragem, a princípio, melhor
preparada para resolver impasses. Mas muitos estão convencidos que tudo
depende de “vontade de fazer acontecer” por parte dos acionistas. “Tudo isso
funciona se as empresas sentem a necessidade da contribuição de um
conselho efetivo. Se não sentem esta necessidade, os mecanismos de
contornar surgirão...” – sempre existirá uma maneira de contornar os sistemas
reguladores.
Fatores externos de promoção da governança corporativa
Para os entrevistados, os fundos de pensão representam uma grande força
motivadora de mudanças no mercado. Esta força tende a aumentar ainda mais
quando ocorrer a reforma da previdência, pois os grandes fundos brasileiros
ainda estão restritos às estatais.
O fato de existirem representantes dos fundos de pensão nos conselhos
brasileiros, normalmente participantes do fundo, sinaliza a diferença de atuação
destas instituições se comparada com a atuação dos fundos americanos. O
CalPERS geralmente é representado nos conselhos por pessoas externas,
escolhidas pelo conselho. Essa atitude dos fundos permitiria maior flexibilidade
para remover membros do conselho se assim for necessário, sem
envolvimento pessoal.
Mesmo com a preocupação com a estrutura de avaliação, as opiniões sobre as
ações da PREVI divergem. A instituição é uma das primeiras a buscar a
profissionalização de seus conselheiros, seguindo sua ótica de fundo fechado,
mas o fato de se restringir ao quadro de ex-funcionários do Banco do Brasil
reduziria a eficiência destes profissionais. Para três dos conselheiros, a
atuação de representantes da PREVI tem sido bastante negativa, “o papel de
conselheiro acaba se tornando como uma segunda aposentadoria”. Afirma-se
62
que seu quadro técnico é muito fraco, reduzindo seu poder de promoção de um
funcionamento mais profissional.
Apesar das críticas acima, um conselheiro observa que, apesar das
deficiências, os conselheiros representantes deste fundo são freqüentemente
mais profissionais que os demais membros do conselho. Há uma “casta de
mercado que não quer repartir esta fatia e reclamam para si que os fundos são
incompetentes”. Como exemplo, o conselheiro afirma que algumas empresas
convidam para participar das reuniões de conselho fundos investidores que não
têm o direito de ter uma representação; “obviamente há negociação”. Acredita-
se que, nestes casos, os fundos são parceiros de longo prazo.
Os conselheiros da PREVI freqüentemente são bastante participativos, num
esforço de interferir ativamente no futuro das empresas. São normalmente
profissionais “generalistas”, já que seu passado tem como principal base a
experiência bancária, havendo poucos profissionais que conheçam diferentes
setores. Talvez seja um dos motivos pelos quais há casos de desempenhos
negativos. Outro crítico observa que nos fundos “não existe punição pelos erros
e premiação pelos acertos”, há um “descompromisso”. O giro dos conselheiros
é muito alto, em conseqüência de interesses político-partidários.
Para um dos consultores, mudanças no comportamento dos fundos só virão
através da percepção das deficiências existentes no sistema atual, mas ainda
restam os interesses políticos que talvez retardem o amadurecimento. As
pressões externas para promoção da eficiência sempre “podem ser
contornadas não oficialmente mas oficiosamente” de modo a fazer com que o
conselho realmente não funcione. A mudança, portanto, só ocorre a partir da
vontade dos acionistas em promover a profissionalização dentro de seus
conselhos.
O governo, através do BNDES e CVM, e a Bovespa estão buscando promover
a profissionalização os conselhos que poderá resultar em maior rapidez no
63
processo, mesmo que através de pressões. As alterações na lei têm pouco
efeito, pois a justiça no país não funciona, o efeito seria muito maior através de
incentivos financeiros.
Outras observações
A mudança do perfil de gestão pode ocorrer devido à pressão de cotação em
bolsa, ou por desentendimentos familiares, cujo objetivo é abstrair o controle
dos demais acionistas. Em especial, empresas que têm ações negociadas na
bolsa americana exercem maior cuidado na escolha dos conselheiros,
principalmente com os nomes, mas seu funcionamento não é por isso mais
eficiente.
Uma grande mudança pode ocorrer também com a alteração da percepção do
que é mais importante “dinheiro ou poder”. Instituições como a BOVESPA,
CVM e BNDES podem ter um papel muito importante sobre a alteração desta
percepção. Entretanto, para a maioria dos entrevistados a atuação da CVM tem
sido muito fraca – para eles, o quadro técnico deste órgão é deficiente. Ou
seja, mesmo com seu fortalecimento, a instituição seria pouco efetiva pois não
tem estrutura para exercer plenamente suas funções.
Em geral, os entrevistados concordam com os códigos de boas práticas de
governança corporativa, mas há uma geral descrença de que possam ser
adotados no curto prazo. Como citado várias vezes, existe a questão da
vontade, antes de toda e qualquer influência externa sobre o controlador, de
querer mudar para mudar.
64
5. DISCUSSÃO
Nas entrevistas foi observada uma atitude defensiva de alguns dos
entrevistados com relação aos conselhos em que participam. Houve uma
diferenciação entre o que percebem no mercado, normalmente um ponto de
vista mais negativo, e o que ocorre nos conselhos em que atuam ou atuaram.
“... em todos onde estou não foi por ser parceiro de golfe [escolha dos
conselheiros], mas este não é o caso mais comum. O mais comum é escolher
pessoas que são compatíveis.”
A não profissionalização “... não é nenhum dos casos em que estou envolvido”.
Existe, portanto, um viés nas impressões fornecidas pelos entrevistados.
Alguns também apresentaram dificuldades em discorrer sobre assuntos como
independência, avaliação e remuneração. Como citado, para saber como um
conselho de administração está funcionando deve-se fazer parte dele.
5.1. Concentração de Capital
O Brasil apresenta uma estrutura de propriedade distinta do mercado norte-
americano. Mesmo com a redução no número de empresas de controle
familiar, a propriedade dispersa continua não significativa. Comparativamente,
os Estados Unidos possuem uma separação mais clara entre controle e
propriedade.
No Brasil, o controle e a propriedade pairam sobre uma mesma pessoa ou
grupo, o acionista controlador. As evidências sobre a presença e influência
deste acionista foram encontradas nos estudos realizados sobre governança,
nos artigos publicados e nas entrevistas. Dessa forma, é possível apontar sua
interferência em assuntos que tangem desde a eleição dos membros do
conselho a questões operacionais.
65
A influência deste acionista ocasiona conflitos entre os demais proprietários. Os
direitos dos minoritários tornam-se mais ameaçados devido a atual condição do
sistema jurídico nacional, despreparado e sobrecarregado. A Câmara de
Arbitragem da BOVESPA e a Nova Lei das SA poderão aumentar a segurança
dos investidores. Resta observar a reação do mercado frente a este novo
posicionamento dos órgãos. Ainda assim, deve-se considerar que o
comportamento do acionista controlador tem uma raiz cultural forte. Mesmo
com o desenvolvimento do mercado, há indícios de que o empresariado é
resistente a mudanças (McKinsey&Company e Korn/Ferry International, 2001),
restringindo a adoção de muitas das práticas citadas no código, em particular,
que visam a independência do conselho.
Seria razoável a idéia do aumento de dispersão do mercado mobiliário com o
advento de novas gerações de herdeiros. Mas o mercado norte-americano
começou o processo de separação entre propriedade e controle em um
contexto mundial distinto. A globalização, custos de captação, concorrência, e
outros fatores podem fazer com que as empresas brasileiras percorram um
caminho mais curto.
5.2. Instituição do Conselho
A influência do controlador e os laços informais existentes unem os membros
do conselho àqueles que o elegeram. Como conseqüência, é natural que o
relacionamento entre acionistas e conselheiros seja considerado em 73% dos
casos como excelente ou bom (IBGC, 1998). Por outro lado, há evidências de
que a atenção dada a acionistas exclui minoritários. Esta postura fere uma das
bases do conselho de administração que é defender os interesses de todas as
classes de proprietários.
66
Na eleição dos membros do conselho existe preferência por executivos em
exercício que possuam experiência no setor de atuação da empresa e tenham
conhecimento necessário para atuar como tal, segundo o estudo da consultoria
SpencerStuart e do IBGC. O código reforça as competências descritas na Lei e
observa a diversidade de experiências e conhecimentos que devem estar
presentes. Mesmo atendendo a interesses dos controladores há, portanto,
critérios mínimos de escolha de conselheiros. Mas o processo de eleição dos
conselheiros no Brasil é predominantemente informal. O acionista majoritário
define a maioria dos membros, deixando a representação de minoritários e
outras classes enfraquecidas na tomada de decisão. O quadro de eficiência do
conselho se agrava pela ausência de critérios formais de avaliação do mesmo.
O estudo de Monaco (2000) fortalece a imagem de conselho consultor.
Como conseqüência, as reuniões de comitês (quando existem) ocorrem com
uma freqüência muito baixa, com poucas atividades e com quase nenhuma
estrutura formal de funcionamento. Através das entrevistas observa-se que a
atitude reativa de constituição dos comitês. Mas, uma vez instituídos, ao que
parece, funcionam. Ou seja, de certa forma estes comitês atendem ao código
relativo a sua existência, excetuando-se o fato de nem sempre existir o comitê
de auditoria e o reduzido nível de formalidade. Mas a análise deste código
pode não ser relevante se considerarmos que as competências que os
conselheiros possuem para analisar assuntos específicos, em geral, não são
consideradas na eleição de seus membros. Como citado por um dos
entrevistados, “o comitê de auditoria só funciona quando há um membro que
entende de auditoria”. Ou seja, as competências necessárias para instituir um
comitê específico podem não estar presentes no conselho, pois o conjunto de
competências não é critério de escolha de membros.
O executivo principal participa ativamente da escolha do conselho, adotando
critérios pessoais. A aceitação de sua indicação de candidatos na assembléia
geral pode ser possível através de sua participação na propriedade da empresa
– ele pode ser o acionista controlador. Não por acaso, Monaco (2000)
67
encontra, em média, 29,4% dos membros do conselho sujeitos à autoridade do
executivo principal.
Na composição final dos conselhos compreende-se a dificuldade de haver
independência. Segundo os dados da consultoria LCV, apenas 23% dos
conselhos estudados são totalmente independentes das diretorias, mas os
entrevistados reconhecem a importância da independência.
Nas grandes empresas entrevistadas pelo IBGC, entretanto, o papel do
conselheiro não está formalizado na maioria dos casos. Mesmo considerando a
existência de regras e estatutos que definam as funções dos conselheiros, os
estudos do IBGC, SS e McKinsey&Co. e Korn/Ferry reconhecem a existência
do acionista controlador como entidade que restringe a atuação do conselho na
tomada de decisão. Esta restrição tanto pode acontecer através de regimentos
internos rígidos com relação aos assuntos que o conselho pode deliberar,
como também através interferência direta do controlador quando o assunto em
pauta é de seu interesse. Sob ponto de vista estratégico, os assuntos
relevantes, como grandes investimentos, fusões e aquisições, são deliberados
pelos controladores. Há evidências de que os conselhos interferem em
questões operacionais.
A independência é, portanto, ameaçada principalmente por três motivos.
Primeiro, quando o assunto em pauta nas reuniões do conselho é considerado
crítico pelo controlador, este pode interferir diretamente nas decisões.
Segundo, mesmo no controle compartilhado, é difícil a busca por
independência dada a distribuição de poderes que estes conselhos possuem.
Terceiro, a percepção dos entrevistados sobre a falta de profissionais
capacitados para atuar nos conselhos torna a busca por independência
ineficaz. Mesmo os conselheiros da PREVI não possuem a independência
sugerida pelo código.
68
É importante salientar que o texto do código de governança brasileiro relativo à
presença ou não de conselheiros internos é ambíguo. Cabe questionar se a
total ausência de conselheiros internos é benéfica. Neste caso, o executivo
principal se beneficiaria ainda mais de sua posição privilegiada no acesso às
informações.
Dentre todos os aspectos apontados sobre a falta de preocupação na
constituição do conselho e sua pouca independência, talvez o estudo de
Monaco (2000), ao identificar a grande presença de conselheiros externos não
acionistas, tenha sido o mais relevante. Ou seja, identificar membros externos
não basta como indicador da independência do conselho. É importante
identificar que outros mecanismos o controlador pode utilizar para salvaguardar
seus interesses.
5.3. Funcionamento do Conselho
Havendo deficiências na instituição dos conselhos, seu funcionamento torna-se
também deficiente. Avaliação de conselheiros e diretores, escolha do
presidente do conselho, escolha dos auditores, independência e demais
qualidades e competências descritas no código tornam-se inóquas.
A avaliação da diretoria é informal e constitui-se da palavra final do acionista
controlador. Desta forma, a reunião dos conselheiros externos torna-se inócua.
Para que este tipo de reunião se realize é necessário que o conselho seja
independente. Neste caso, cabe uma questão: será possível a existência de
um conselho ativo quando o acionista controlador é o executivo principal? Mais
ainda, em casos de crises, o conselho consegue desempenhar seu papel?
Da mesma forma, a avaliação do conselho tem como obstáculo a forte atuação
do controlador, cujos critérios pessoais definem a permanência ou não dos
conselheiros. A instituição de um processo formal de avaliação é dificultada.
69
Mas a ausência de um processo formal não justificaria a passividade dos
conselheiros em se profissionalizar. A avaliação do conselheiro e do conselho
parece que tem também como obstáculo a postura dos próprios profissionais a
se submeterem a um processo formal de avaliação feito por seus pares.
Mesmo no mercado norte-americano não foram encontrados estudos sobre a
remoção de conselheiros como resultado de seu desempenho insatisfatório na
avaliação de seus colegas. É claro que as aquisições hostis permitem a
remoção de membros da diretoria, e porque não dizer, dos conselheiros, como
forma de controlar aquele que controla.
Um dos indicativos do sistema de avaliação de conselheiros é o turnover
destes profissionais. Vale investigar esta variável, associada ao nível de
formalização do conselho, para verificar se realmente a formalização está
sendo efetiva ao promover o desenvolvimento de um conselho profissional. Ou
ainda, investigar a relação desta variável com o valor das ações das empresas.
As funções introduzidas pelo código ficam bastante restritas quando se
considera a presença do controlador e o pouco conhecimento e preparação
técnica dos conselheiros. Talvez estas sejam as razões para a pouca
importância dada ao relacionamento entre o conselho e o executivo principal
(IBGC, 1998). A disputa de poder existente entre o conselho e a diretoria, como
apontado nas entrevistas, compromete ainda mais a qualidade destas funções,
sendo agravado pela predominância de critérios informais de avaliação.
Em termos estruturais, a organização do conselho também se torna deficiente
porque não existe uma disposição efetiva do acionista controlador em
promover seu desempenho. Os dados quanto ao tamanho dos conselhos
apresentados pela consultoria McKinsey&Co. e Korn/Ferry (2001), pela
SpencerStuart (1999) e pelo IBGC (1998) mostram que mais da metade dos
conselhos analisados possuíam o número recomendado pelo Código Brasileiro
– lembrando que as empresas analisadas são de grande porte. A consultoria
LCV (1999) também obteve o mesmo resultado, mas com um número
70
significativo de empresas com conselhos com menos de 4 membros. Em
princípio não foram identificadas restrições para constituir um conselho com o
tamanho determinado pelo código. Logo, depende da vontade do controlador
assim estruturar o conselho, podendo haver dificuldades apenas no controle
compartilhado. Mas o tamanho do conselho talvez seja uma questão
secundária se consideramos a falta de critérios formais de escolha dos
membros.
O prazo de mandato é estabelecido para que se possa anualmente realizar a
avaliação do conselheiro e assim decidir-se por sua reeleição ou não. Mas
como considerar esta recomendação do código se; primeiro, não há critérios
formais de avaliação do profissional; segundo, o poder de decisão recai sobre
as mãos do controlador; e terceiro, parece que há resistência dos conselheiros
de serem avaliados dentro do próprio conselho. Estes argumentos também
servem para analisar a questão do limite de idade, que segundo o código, é
desnecessário se o sistema de avaliação for efetivo.
A remuneração do conselheiro é tipicamente fixa, sem ações, bônus ou stock
options. Monaco (2000) encontra 71,9% dos conselheiros em mais de 647
empresas abertas (dados de 1996 da CVM) como não acionistas. Talvez a
remuneração fixa seja comum porque o acionista controlador exerce grande
influência na tomada de decisão; os conselhos não são em geral
independentes; não há razões para criar um elo maior entre o conselheiro e a
empresa se na verdade ele tem que se alinhar com os interesses do acionista
controlador, reforçado pela de escolha informal dos conselheiros.
Segundo o IBGC, a administração e a execução do contrato com o auditor
externo são feitas, quase sempre, pela diretoria da empresa. Este
comportamento é bastante compreensivo quando, neste mesmo estudo, é
observado que apenas 18% dos conselhos possuem comitê de auditoria. Deve-
se lembrar que falta preparo aos conselhos brasileiros com relação a este
71
assunto. Desta forma, o auditor e o executivo principal têm poder sobre a
empresa.
Os códigos referentes à mudança de ocupação principal do conselheiro,
consultas externas, liderança independente do conselho, o porta-voz da
empresa, planejamento da sucessão, introdução de novos conselheiros,
documentação e atas das reuniões do conselho de administração, agenda,
convidados para as reuniões do conselho de administração, são detalhes do
funcionamento do conselho que muito dependem do exercício de sua
competência, que por sua vez depende dos critérios de eleição dos membros
do órgão. Não cabe aqui, portanto, discutir estes aspectos do código quando
há dificuldades em um âmbito mais primário de seu funcionamento, a
constituição do conselho.
5.4. Influencia externa
Apesar do problema da falta de proteção do acionista minoritário no país,
observa-se que alguns aspectos do código não dependem do sistema jurídico
nacional ou de outros fatores externos para serem implantados. Como
salientado nas entrevistas, para que haja mudanças, antes de tudo, é preciso
querer mudar. Mas a alteração no comportamento dos investidores, e demais
profissionais envolvidos na governança corporativa brasileira, provavelmente
será gradativa, pois deve-se considerar que estão mergulhados numa série de
condutas que são resultado de anos de pouca atuação dos conselhos de
administração.
A Bovespa, o BNDES, a CVM e a Lei das SA indicam caminhos que visam
preparar e estimular o mercado a adotar os códigos de boas práticas. Apesar
de ser questionada a capacidade de tais instituições de exercer suas funções
para o desenvolvimento do mercado, as últimas ações realizadas indicam que
pelo menos há um grupo de profissionais atuantes que se interessam por este
72
assunto e acreditam que muitos aspectos do código serão exigências comuns
em qualquer mercado.
Os fundos de pensão são vistos com grande capacidade de interferir na gestão
das empresas. Entretanto, a qualidade dos conselheiros que os representa é
questionável e, a exemplo da PREVI, a independência não é estimulada, ao
contrário, o fundo monitora e avalia o desempenho do conselheiro. O
conselheiro não é avaliado pelo conselho, o fundo realiza internamente esta
função. Entretanto, a estrutura de apoio aos conselheiros da PREVI representa
uma das poucas ações de longo prazo no treinamento de conselheiros.
O poder de interferência dos fundos, através de seus representantes nos
conselhos, pode fazer com que os demais participantes da propriedade
apresente maior preocupação sobre as competências dos conselheiros que os
representam. A interferência dos fundos pode, ainda, reduzir o poder de
executivos principais acostumados a conselhos menos questionadores e pouco
ativos.
73
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este estudo visa analisar a possibilidade de implementar o código de boas
práticas de governança corporativa brasileira (IBGC, 2001) relativo ao conselho
de administração. O que restringe a implementação do código, ou qual seria o
facilitador das mudanças, são questões complementares que, uma vez
respondidas, permitem direcionar a atenção para ações que afetem
diretamente os elementos de maior influência.
Entretanto, como toda pesquisa de campo, o presente estudo apresenta
limitações quanto à confiabilidade das informações prestadas, o tamanho da
amostra e a representatividade dos profissionais envolvidos (não foram
entrevistados empregados, por exemplo). A dificuldade de obter opiniões sobre
a dinâmica dos conselhos de administração é grande, principalmente devido à
atitude defensiva sobre a atuação dos próprios conselhos. Notou-se que os
consultores, ambos com mais de 20 anos de experiência, e os conselheiros
com mais experiência de mercado se mostraram mais abertos em questionar a
qualidade dos conselhos.
As restrições encontradas ao código abrangem aspectos comportamentais dos
investidores e profissionais que atuam como conselheiros. Percebe-se que o
mercado e as instituições estão exigindo das empresas uma maior
profissionalização de sua gestão. Entretanto, tais mudanças só têm um efeito
significativo quando o acionista controlador possui interesse em promover esta
profissionalização.
Dada a concentração de controle em nosso país, as mudanças na gestão das
empresas dependem significativamente daquele que detém o controle. O grau
de influência deste investidor atravessa todos os níveis da direção e do
conselho, sendo ao mesmo tempo o principal fator de resistência a mudanças e
74
também o principal elemento facilitador do desenvolvimento da governança em
nosso país.
Obviamente esta concentração de capital se explica na história do
desenvolvimento do mercado de capitais. É possível considerar que a fraca
proteção ao investidor seja ainda um elemento que retarda o desenvolvimento
da governança. Nota-se, porém, que o governo, através das mudanças
inseridas na Nova Lei das SA, a Bovespa e o fortalecimento da CVM visam
promover a governança através da criação de elementos que desenvolvam o
mercado. A Nova Lei das SA ainda possui muitas lacunas a serem
preenchidas, mas não é impeditiva para adoção do código. A CVM talvez
possa criar uma estrutura mais forte de atuação. Talvez a Câmera de
Arbitragem da BOVESPA possa desafogar os tribunais e agilizar os processos
administrativos impetrados. As fontes de captação de recursos também estão
mais caras para aqueles que possuem gestões pouco profissionais.
Ao que parece, o mercado está mudando mais rápido do que a atitude dos
investidores para atender às novas práticas de governança. Muitos dos
exemplos apontados como avanços em termos de gestão, sugerem ser não
mais do que uma nova vestimenta para uma administração anciã: conselheiros
não independentes e que ao mesmo tempo não possuem um envolvimento
efetivo na administração da empresa, intervenção de acionistas nas decisões
do conselho quando assim o desejem, escolha de conselheiros sem critérios
objetivos, falta de avaliações, etc. Ao mesmo tempo, parece que os
conselheiros têm uma atitude pouco ativa em relação a seu crescimento
profissional nesta função.
Sendo o acionista controlador a peça chave da governança corporativa em
nosso país, resta a questão: como fazê-lo mudar? O aumento do custo de
concentração de capital pode ser uma resposta, e o mercado se direciona por
este caminho, observando as mudanças descritas acima. Neste caso, talvez a
idéia de que as mudanças surgem com o advento de novas gerações de
75
herdeiros que progressivamente começam a dispersar o capital a cada
geração, seja coerente, pois é preciso tempo para mudar atitudes.
Mas, hoje, tem-se muito pouco tempo para reagir frente às exigências do
mercado. O resultado futuro da resistência às mudanças do acionista
controlador talvez seja pagar um preço mais alto pela proteção, obtida através
da concentração de capital, que optar pela venda do controle em um mercado
ainda em crescimento.
Seria interessante analisar este assunto sob o ponto de vista de acionistas
minoritários, do executivo principal e de outros stakeholders. Entretanto,
recomenda-se que tais pesquisas sejam realizadas por meio de estudos de
caso. Houve dificuldades de se aprofundar sobre a realidade dos profissionais
entrevistados apenas através de pesquisas de campo.
Para estudos futuros, recomenda-se a realização de estudos de caso sobre o
impacto da presença dos fundos de pensão na administração de empresas em
termos do valor das ações, da profissionalização de conselhos e da gestão
interna dos fundos.
Poderão ser feitos estudos analisando as alterações do perfil do controlador
brasileiro, ou qual o perfil dos novos investidores, principalmente investidores
que utilizam a internet para realizar suas aplicações, da análise da atuação dos
conselhos de administração apenas em empresas de controle compartilhado
ou em empresas brasileiras com ações negociadas na bolsa norte-americana.
Outra maneira de analisar o real desempenho dos conselhos e os códigos é
avaliar a atitude do conselho e dos acionistas em momentos de crise. Neste
caso, seria mais claro o grau de independência dos mesmos.
Outro aspecto a ser estudado refere-se ao custo do conselho de administração
para as empresas brasileiras. Mas especificamente, deve-se analisar qual é a
76
relação existente entre o tamanho da empresa, a remuneração dos
conselheiros e a qualidade destes profissionais.
Uma análise estatística sobre o grau de experiência e conhecimento dos
profissionais que atuam em conselhos de administração no país também traria
compreensão sobre o desempenho deste órgão. Falta também identificar
estatisticamente que problemas chegam à CVM e à Bovespa, quais formas de
expropriação são mais freqüentes e que fatores propiciaram seu surgimento.
77
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Security Prices, Universidade de Chicago, Working Paper no. 515, mai. 2000.
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ANEXO 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA CONSELHEIROS,CONSULTORES,INSTITUIÇÕES REGULADORAS E ADVOGADOS
Instituição do conselho1) Quais os critérios para escolha de conselheiros?2) Formalização do cargo3) Determinação do presidente do conselho e CEO4) Participação de controladores, CEOs, no processo de composição do
conselho5) Independência6) Características da composição final do conselho7) Introdução de novos conselheiros8) Instituição e ativismo dos comitês
Funcionamento9) Organização e preparação de reuniões10) Questões operacionais X questões estratégicas11) Grau de dedicação dos conselheiros12) Relacionamento com proprietários e CEOs13) Avaliação da direção14) Conselheiros externos15) Escolha e relacionamento com auditores externos16) Avaliação e Remuneração dos conselheiros
Tendências17) Restrições da lei das S.A. e Sistema Jurídico para adesão a práticas do
código18) Ativismo dos fundos de pensão19) Tendências no padrão de conduta das empresas