UFRGS - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA PPGEP - Programa Ps-Graduao em Engenharia de Produo

APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: UMA EXPERINCIA COM O MODELO DA QUINTA DISCIPLINA

Autor: Aurlio de Leo Andrade Orientador: Lia Buarque de Macedo Guimares, Ph.D.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Porto Alegre, 1998

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FOLHA DE APROVAOEsta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre Em Engenharia e aprovada em sua forma final pelo orientador e pela banca examinadora do Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo.

Orientadora: Lia Buarque de Macedo Guimares, Ph.D. Banca examinadora: Lus Henrique Rodrigues, Ph.D. - UFRGS Luiz Afonso dos Santos Senna, Ph.D. - UFRGS Francisco de Arajo Santos, Ph.D. - UFRGS Acyr Seleme, Me. - UFPR Coordenador: Luis Antonio Lindau, Ph.D. - UFRGS

Porto Alegre, Outubro de 1998.

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DADOS DE CATALOGAO

Andrade, Aurlio de Leo, 1966Ttulo Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: Uma Experincia com o Modelo da Quinta Disciplina. Porto Alegre: UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Escola de Engenharia - PPGEP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 1998.

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AGRADECIMENTOSEste trabalho resultado do esforo, cooperao e apoio de tantas vidas, que seria impossvel citar todas. Porm, algumas foram decisivas ao oportunizar e apoiar esta experincia, e fao questo de agradecer especialmente a estas pessoas e instituies. A oportunidade de trabalhar no PPGEP - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo foi possvel atravs do professor Jos Antnio Antunes Jr. (Junico), com quem aprendi a ter entusiasmo e gosto pela cincia. O suporte financeiro, sem o qual no sobreviveria, e dispensa em tempo integral, sem o qual no teria dedicao adequada, foram possveis graas PROCERGS Cia. de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul, onde tenho grandes amigos e companheiros, muitos dos quais ofereceram apoio e incentivos incondicionais, principalmente o Zuilton, o Cleon, a Cynthia e o Antnio Ramos. A orientao, as maravilhosas empreitadas filosficas, tericas e prticas, e a fantstica amizade, devo ao professor Acyr Seleme. O Acyr me ensinou o que sei sobre organizaes, sobre a vida cientfica, me orientou para a aprendizagem e foi um grande companheiro de estudos e prtica. Agradeo imensamente a acolhida que tive na TRENSURB - Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre S.A., a sua diretoria e ao grupo de trabalho que resultou na atual experincia, pela colaborao, dedicao e entusiasmo que iluminaram o trabalho. Em especial, ao companheiro Kasper, um grande parceiro na caminhada. s pessoas que me apoiaram no PPGEP, como o professor Lus Henrique Rodrigues, outro grande companheiro que proporcionou oportunidades para meu desenvolvimento, assim como minha orientadora, professora Lia Buarque de Macedo Guimares, que ofereceu seu apoio baseada apenas na sua confiana no meu trabalho. No PPGA - Programa de Ps-Graduao em Administrao, no poderiam faltar referncias ao professor Roberto Lima Ruas e professor Francisco de Arajo Santos, pelo apoio e incentivo. A este ltimo, agradeo inclusive o ttulo de engenheiro arredondado. No poderiam faltar as pessoas que geram e sustentam a alegria do meu viver: minha famlia, e principalmente, minha mulher, Jane Nunes, a quem dedico este trabalho, retribuindo seu apoio e compreenso com a dedicao, ateno e amor com que o realizei.

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Aprender descobrir aquilo que voc j sabe. Fazer demonstrar que voc o sabe. Ensinar lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto voc. Rose, Nelci, Gladis, Linda, Kasper, Sicco, Botti, Borile.

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SUMRIODados de Catalogao.............................................................................................. iii Agradecimentos ........................................................................................................iv Sumrio ....................................................................................................................vi Lista de Figuras.........................................................................................................xi Lista de Tabelas .......................................................................................................xii Lista de Quadros .................................................................................................... xiii Resumo...................................................................................................................xiv Abstract ...................................................................................................................xv1 - Introduo..............................................................................................................................1 1.1 - Descrio da Pesquisa...................................................................................................5

1.1.1 - Objetivos do Trabalho....................................................................5 1.1.2 - Proposta de Trabalho .....................................................................6 1.1.3 - Campo de Pesquisa ........................................................................9 1.1.4 - Questo de Pesquisa.......................................................................91.2 - Justificativas ...............................................................................................................10

1.2.1 - Para o Estudo...............................................................................11 1.2.2 - Para a Interveno .......................................................................12 1.2.3 - Para o Uso do Mtodo .................................................................13 1.2.4 - Para a Escolha da Organizao ....................................................181.3 - Delimitao do Trabalho.............................................................................................19 1.4 - Restries do Trabalho................................................................................................20 1.5 - Mtodo de Trabalho....................................................................................................22 1.6 - Estrutura do Trabalho..................................................................................................28 2 - Reviso Terica....................................................................................................................31 2.1 - Modelos de Aprendizagem Organizacional..................................................................32

2.1.1 - Construindo Organizaes Inteligentes ........................................32 2.1.1.1 - A Organizao Enquanto Sistema de Processamento de Informaes Dotado de Aprendizagem..............................................33 2.1.1.2 - A Organizao Enquanto Sistema Hologrfico....................35 2.1.2 - Ajudando as Pessoas a Tomar Melhores Aes - As Teorias da Aprendizagem de Argyris e Schn..........................................................37 2.1.3 - Buscando a Ligao Entre o Aprendizado Individual e Organizacional ...............................................................................................................39 2.1.4 - Sade Sistmica, Aprendizagem e Cultura Organizacional...........42 2.1.5 - Em Busca de uma Abordagem Operacional: O Modelo de Garvin442.2 - O Modelo da Quinta Disciplina ...................................................................................45

2.2.1 - As Cinco Disciplinas ...................................................................533 - Contexto do Caso .................................................................................................................55 3.1 - A TRENSURB ...........................................................................................................55 3.2 - O Produto da Empresa ................................................................................................57 3.3 - Estratgias de Expanso ..............................................................................................58 3.4 - Estrutura da Empresa ..................................................................................................59 3.5 - Contexto Histrico do Caso.........................................................................................59 4 - Descrio da Forma de Aplicao da Aprendizagem Organizacional no Caso TRENSURB...62 4.1 - Teoria de Base para a Prtica da Aprendizagem...........................................................62 4.2 - Colocando em Prtica a Quinta Disciplina...................................................................67 4.3 - Encaminhando a Prtica da Quinta Disciplina..............................................................77 5 - Descrio e Anlise da Experincia Luz das Cinco Disciplinas ..........................................79

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5.1 - Pensamento Sistmico.................................................................................................79

5.1.1 - Reviso Terica ...........................................................................79 5.1.1.1 - As Idias Bsicas ................................................................80 5.1.1.2 - A Linguagem Sistmica ......................................................82 5.1.1.3 - Fundamentos do Pensamento Sistmico ..............................83 5.1.1.3.1 - Diagrama de Enlace Causal ........................................84 5.1.1.3.2 - Diagrama de Fluxo .....................................................87 5.1.1.3.3 - A Modelagem em Dinmica de Sistemas ....................89 5.1.1.4 - Os Nveis do Pensamento Sistmico....................................91 5.1.1.5 - Narrao de Histrias - O Mtodo de Aplicao do Pensamento Sistmico ..........................................................................................92 5.1.1.6 - Ao Sistmica....................................................................94 5.1.2 - Estratgia para o Trabalho com a Disciplina ................................96 5.1.3 - Colocando em Prtica o Pensamento Sistmico............................97 5.1.3.1 - Histrico de Aplicaes.......................................................97 5.1.3.2 - Reflexes sobre Aplicaes Prvias.....................................98 5.1.3.2.1 - Recursos Adicionais ...................................................98 5.1.3.2.2 - A Definio da Situao de Interesse..........................99 5.1.3.2.3 - Sentimento de Autoria e o Alinhamento ...................100 5.1.3.2.4 - Aprendizagem Durante o Processo ...........................100 5.1.3.2.5 - Infra-estruturas para Pensamento Sistmico..............102 5.1.3.2.6 - Percepes Qualitativas da Realidade .......................103 5.1.3.2.7 - A Construo da Estrutura Sistmica ........................104 5.1.3.3 - A Aplicao no Caso da TRENSURB ...............................106 5.1.3.3.1 - Projeto SESI/ONU ...................................................114 5.1.3.3.2 - Trabalho da Demanda...............................................116 5.1.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica ...............................117 5.1.4.1 - Pensamento Fragmentado em Organizaes ......................117 5.1.4.2 - Reaproveitamento de Estudos Anteriores ..........................120 5.1.4.3 - O Dilogo Intergrupos de Pensamento Sistmico ..............121 5.1.4.4 - Pensamento Sistmico como Abordagem para Autoconhecimento .......................................................................................................122 5.1.4.5 - Pensamento Sistmico e Desenvolvimento Organizacional123 5.1.4.5.1 - Pensamento Sistmico e Planejamento Estratgico ...124 5.1.4.5.2 - Pensamento Sistmico e Desenvolvimento Gerencial124 5.1.4.5.3 - Pensamento Sistmico e Aprendizagem Organizacional126 5.1.5 - Concluses ................................................................................1265.2 - A Disciplina de Modelos Mentais..............................................................................127

5.2.1 - Reviso Terica .........................................................................127 5.2.1.1 - Desafiando Modelos Mentais - As Tcnicas ......................128 5.2.1.2 - Desafiando Modelos Mentais - Princpios Operacionais ....129 5.2.2 - Estratgia Sugerida pelo Modelo para o Trabalho com a Disciplina130 5.2.3 - Colocando em Prtica Modelos Mentais ....................................133 5.2.3.1 - Desenvolvendo uma Dinmica na Disciplina de Modelos Mentais .......................................................................................................134 5.2.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica ...............................142 5.2.4.1 - O Problema No Meu ..................................................142 5.2.4.2 - Modelo Mental da Dependncia ........................................144 5.2.4.3 - Confiana.........................................................................148 5.2.4.4 - Rotinas Defensivas - Elas Existem na TRENSURB? .........149 5.2.4.5 - Modelos Mentais So Generativos da Realidade................151

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5.2.5 - Concluses ................................................................................1545.3 - A Disciplina de Aprendizagem em Grupo..................................................................155

5.3.1 - Reviso Terica .........................................................................155 5.3.1.1 - Idias Norteadoras............................................................156 5.3.1.2 - Teorias, mtodos e ferramentas ........................................157 5.3.1.3 - Inovaes em infra-estrutura ............................................160 5.3.2 - Estratgia para o Trabalho com a Disciplina ..............................161 5.3.3 - Colocando em Prtica a Aprendizagem em Grupo .....................162 5.3.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica ...............................163 5.3.4.1 - Estilos Pessoais .................................................................164 5.3.4.2 - Precondies para Aprendizagem em Grupo .....................166 5.3.4.3 - Intimidade, Confiana e Aprendizagem em Grupo ............167 5.3.4.4 - Recompensa pelo Trabalho em Equipe..............................168 5.3.4.5 - Conversao e Reflexo em Grupo e a Inteligncia Coletiva169 5.3.5 - Concluses ................................................................................1715.4 - A Disciplina de Viso Compartilhada........................................................................171

5.4.1 - Reviso Terica .........................................................................172 5.4.1.1 - Comunidades que Aprendem.............................................172 5.4.1.2 - Viso Compartilhada.........................................................173 5.4.1.2.1 - A Importncia dos Objetivos Comuns.......................174 5.4.1.2.2 - A Dinmica da Construo da Viso Compartilhada.175 5.4.2 - Estratgia Sugerida pelo Modelo para o Trabalho com a Disciplina178 5.4.3 - Colocando em Prtica a Viso Compartilhada............................180 5.4.3.1 - A Prtica da Disciplina de Viso Compartilhada ...............181 5.4.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica ...............................185 5.4.4.1 - A Importncia de Objetivos Comuns no Contexto da TRENSURB .......................................................................................................185 5.4.4.2 - Objetivos Individuais x Objetivos Coletivos......................186 5.4.4.3 - Objetivos Comuns, Formalizao e Comportamento .........191 5.4.4.4 - Viso Compartilhada e Domnio Pessoal...........................194 5.4.4.5 - Viso Compartilhada e Pensamento Sistmico ..................196 5.4.4.6 - Viso Compartilhada e Planejamento ................................200 5.4.4.7 - Viso compartilhada e Projetos de Mudana......................201 5.4.5 - Concluses ................................................................................2025.5 - A Disciplina de Domnio Pessoal ..............................................................................205

5.5.1 - Reviso Terica .........................................................................205 5.5.1.1 - A Ligao Organizao-Indivduo.....................................206 5.5.1.2 - O Aprimoramento das Capacidades Individuais.................207 5.5.1.3 - O Processo Criativo ..........................................................208 5.5.1.4 - Os Componentes do Domnio Pessoal ...............................209 5.5.1.4.1 - Concebendo uma Viso ............................................210 5.5.1.4.2 - Mapeando a Realidade Atual ....................................210 5.5.1.4.2.1 - Compromisso com a Verdade ..........................211 5.5.1.4.3 - Gerenciando a Tenso Criativa .................................212 5.5.1.5 - Criatividade.......................................................................212 5.5.1.6 - O Domnio Intrapessoal.....................................................214 5.5.2 - Estratgia para o Trabalho com a Disciplina ..............................215 5.5.3 - Colocando em Prtica o Domnio Pessoal ..................................217 5.5.3.1 - A Prtica da Disciplina de Domnio Pessoal ......................219 5.5.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica ...............................220 5.5.4.1 - Mudana no Nvel Individual ............................................220

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5.5.4.2 - Criao e Distanciamento..................................................222 5.5.4.3 - Infra-estruturas para Domnio Pessoal ...............................224 5.5.4.4 - Domnio Pessoal e Pensamento Sistmico.........................225 5.5.5 - Concluses ................................................................................2266 - Anlise de Dimenses Organizacionais...............................................................................228 6.1 - A Mudana e a Aprendizagem Organizacional ..........................................................228

6.1.1 - Reviso Terica .........................................................................229 6.1.1.1 - Pensamento Sistmico como Tcnica de Mudana ............230 6.1.1.2 - Pensamento Estratgico para a Mudana em Direo Aprendizagem.................................................................................230 6.1.1.3 - Liderana e Mudana ........................................................232 6.1.1.4 - Mudana Cultural..............................................................233 6.1.2 - Anlise de Aspectos da Mudana na Experincia com a TRENSURB .............................................................................................................234 6.1.2.1 - O Ciclo da Mudana e Aprendizagem Organizacional.......234 6.1.2.2 - Mudana de Mentalidade ..................................................235 6.1.2.3 - Mudana por Experincia Direta .......................................237 6.1.2.4 - Mudana como Subproduto de uma Viso de Futuro.........238 6.1.3 - Concluses ................................................................................239 6.1.3.1 - A Dinmica da Mudana ...................................................2416.2 - Estrutura e Comportamento.......................................................................................242

6.2.1 - Reviso Terica .........................................................................242 6.2.2 - Anlise de Aspectos do Inter-relacionamento Estrutura-Comportamento na Experincia com a TRENSURB.......................................................244 6.2.2.1 - nfase Estrutural ou Comportamental ...............................246 6.2.2.2 - Comportamento, Formalizao e Cultura ..........................247 6.2.3 - Concluses ................................................................................2496.3 - Liderana..................................................................................................................251

6.3.1 - Reviso Terica .........................................................................251 6.3.1.1 - Trs Vises de Liderana ..................................................253 6.3.1.2 - O Poder do Lder...............................................................254 6.3.2 - Anlise de Aspectos da Liderana na Experincia com a TRENSURB .............................................................................................................255 6.3.2.1 - Experimentando Redes de Liderana.................................257 6.3.2.2 - Perfil de Liderana Requerido numa Organizao que Aprende .......................................................................................................258 6.3.2.3 - Liderana e Controle .........................................................259 6.3.3 - Concluses ................................................................................2606.4 - Poder, Controle e Autoridade ....................................................................................261

6.4.1 - Reviso Terica .........................................................................261 6.4.2 - Aspectos da Metfora Poltica na Experincia com a TRENSURB265 6.4.2.1 - Pensamento Sistmico e Dialtica .....................................265 6.4.2.2 - Estruturas de Poder e a Influncia sobre o Comportamento266 6.4.2.3 - Controle e o Modelo de Argyris ........................................267 6.4.2.4 - A Metfora Poltica a as Disciplinas da Aprendizagem......268 6.4.3 - Concluses ................................................................................2706.5 - O Processo de Consultoria em Aprendizagem Organizacional....................................270

6.5.1 - Reviso Terica .........................................................................271 6.5.1.1 - O Consultor no Papel de Facilitador da Aprendizagem e as Habilidades Requeridas...................................................................276

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6.5.2 - Aspectos Relacionados ao Processo de Consultoria na Experincia com a TRENSURB ......................................................................................278 6.5.2.1 - Consultoria, Pesquisa e Intimidade....................................281 6.5.2.2 - O Consultor Enquanto Terapeuta....................................283 6.5.2.3 - Habilidades Sistmicas do Consultor/Facilitador ...............284 6.5.2.4 - Reflection-in-Action no Processo de Consultoria ...............285 6.5.2.4.1 - Reflexo sobre o Processo Reflexivo ........................286 6.5.3 - Concluses - O Consultor Enquanto Praticante das Cinco Disciplinas .............................................................................................................2877 - Concluses .........................................................................................................................289 7.1 - Aprendizagem Organizacional e Desenvolvimento Gerencial e Organizacional..........289 7.2 - Aspectos Gerais a Respeito do Laboratrio................................................................293 7.3 - Desdobramentos Prticos ..........................................................................................295 7.4 - Desdobramentos de Pesquisa e Tericos....................................................................296 7.5 - Notas Finais..............................................................................................................297 Referncias Bibliogrficas .......................................................................................................303

Anexo I - Planilha de Orientaes para Exerccio Definindo sua organizao que Aprende.....................................................................................................................313 Anexo II - Questionrio de apoio definio de aes nos pontos de alavancagem da estrutura sistmica.....................................................................................................316

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LISTA DE FIGURASFigura 1.1 - O modelo de aprendizagem experiencial lewiniano (fonte: Kolb, 1984, p. 21)15 Figura 2.1 - Aprendizagem de circuito simples e duplo (Morgan, 1996, p. 92) ...............35 Figura 2.2 - O processo de desenvolvimento das teorias aplicadas (adaptado de Anderson, 1994, p. 2)..........................................................................................................38 Figura 2.3 - Um modelo integrado de aprendizagem organizacional: Ciclo OAPI-Modelos Mentais Compartilhados (MMC) (adaptado de Kim, 1993, p. 44).......................41 Figura 2.4 - O duplo circuito de relacionamento entre aprendizagem, cultura e sade organizacional ....................................................................................................43 Figura 2.5 - O quadro estratgico da construo de organizaes que aprendem (fonte: Organizational Learning Center MIT - internet: http://learning.mit.edu) .............49 Figura 4.1 - O ciclo do aprendizado profundo (fonte: Senge et alii, 1996, p. 16) ............64 Figura 4.2 - A arquitetura das organizaes que aprendem (fonte: Senge et alii, 1996, p. 20) ...........................................................................................................................66 Figura 4.3 - O modelo integrado de ao e mudana da Quinta Disciplina (adaptado de Senge et alii, 1996, p. 42) .............................................................................................67 Figura 5.1 - O paralelo entre a fsica moderna e o pensamento sistmico (baseado em Capra, 1982)..................................................................................................................81 Figura 5.2 - Diagrama de enlace causal (adaptado de Goodman, 1989, p. 5) .................84 Figura 5.3 - Exemplo de situao utilizando o arqutipo Limites do Crescimento (fonte: Senge et alii, 1996, p. 123) .................................................................................86 Figura 5.4 - Diagrama de fluxo de um sistema de aquecimento controlado por termostato88 Figura 5.5 - Os nveis do pensamento sistmico ilustrados atravs da metfora do iceberg (fonte: Andrade, 1997e) .....................................................................................91 Figura 5.6 - Aprendizagem e motivao da equipe nas diferentes fases do trabalho com pensamento sistmico.......................................................................................101 Figura 5.7 - A estrutura sistmica do desenvolvimento organizacional na TRENSURB112 Figura 5.8 - Estrutura sistmica da questo da adeso ao programa SESI/ONU............116 Figura 5.9 - Diagrama de enlaces da utilizao da regra 6 passageiros/m2 ....................119 Figura 5.10 - A escada da inferncia (adaptado de Senge et alii, 1996, p. 229) ...........130 Figura 5.11 - Diagrama causal das precondies para atingir os objetivos da disciplina de modelos mentais...............................................................................................133 Figura 5.12 - Modelos mentais auto-reforadores entre a diretoria e a gerncia na TRENSURB ....................................................................................................134 Figura 5.13 - A descentralizao e o padro organizacional defensivo (fontes: Senge, 1990, p. 251-263 e Argyris, 1992, p. 77).......................................................................146 Figura 5.14 - Estgios do desenvolvimento da viso compartilhada (fonte: Senge et alii, 1996, p. 296).............................................................................................................176 Figura 5.15 - Os Quatro Componentes da Viso Compartilhada...................................179 Figura 5.16 - A Poltica Interna e Jogos de Poder (extrado de Senge, 1990, p. 241-249)190 Figura 5.17 - Anlise de Hall da questo da formalizao organizacional - extrado de Hall (1984, p. 68-80) ...............................................................................................193 Figura 5.18 - Objetivos/viso compartilhada como ponto de alavancagem do desenvolvimento organizacional (extrado do diagrama de enlaces, figura 5.7)............................199 Figura 6.1 - Nveis da cultura e suas interaes (fonte: Schein, 1985, p. 14).................233 Figura 6.2 - A dinmica da mudana via redes de liderana .........................................256 Figura 6.3 - Bases da aprendizagem experiencial (adaptado de Kolb, 1984, p. 17) e, por decorrncia, da prpria aprendizagem organizacional .......................................276

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LISTA DE TABELASTabela 1.1 - Os passos do mtodo classificados de acordo com as atividades da pesquisa-ao e da Quinta Disciplina ........................................................................................27 Tabela 2.1 - Caractersticas dos modelos I e II de Argyris & Schn (adaptado de Anderson, 1994, p. 6 e 8) ....................................................................................................39 Tabela 5.1 - Modelos mentais de atores relevantes no desenvolvimento da TRENSURB113 Tabela 5.2 - Comparativo das caractersticas do dilogo e da discusso hbil ...............159

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LISTA DE QUADROSQuadro 4.1 - O resultado do exerccio Definindo sua organizao que aprende............74 Quadro 5.1 - Sumrio de aplicao do pensamento sistmico (fonte: Andrade & Kasper, 1997)..................................................................................................................93 Quadro 5.2 - Mtodo proposto para aplicao do pensamento sistmico......................107 Quadro 5.3 - Lista de eventos.......................................................................................109 Quadro 5.4 - Lista de fatores........................................................................................110 Quadro 5.5 - Pressupostos do Domnio Pessoal e Viso Compartilhada .......................218 Quadro 6.1 - Fragmento de dilogo que ilustra o controle unilateral.............................267

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RESUMOA complexidade e presso que o contexto atual de mudana tem gerado para as organizaes, tem exigido delas habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das organizaes mecanicistas. A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes modernas. Alguns modelos gerenciais apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizaes. Alguns tratam da questo estrutural, outros da questo comportamental. Um desses vem recebendo interesse especial, pela sua nfase no elemento humano nas organizaes: o modelo da Quinta Disciplina, de Peter M. Senge e seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology. Por ter como pressuposto que as organizaes so em essncia produto do pensar e interagir dos seus membros, sugere que a sua transformao passa por mudanas fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. Todavia, observa-se que a prtica educacional e experiencial do modelo no tem levado em considerao alguns dos seus aspectos fundamentais. Desta forma, este estudo exploratrio pretende descrever e avaliar as reaes aplicao do modelo numa realidade organizacional como forma de obter insights teis para a prtica e pesquisa em organizaes, uma vez levando em considerao estes aspectos fundamentais. Como resultado, este trabalho descreve e analisa a experincia luz das cinco disciplinas, unidades bsicas do modelo, dando nfase especial ao pensamento sistmico, e descreve e analisa a experincia luz de algumas variveis, processos e dimenses-chave do estudo das organizaes que apresentaram-se relevantes dentro do trabalho.

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ABSTRACTThe change context produces complexity and pressure that demands different skills from those used in the era of mechanical organizations. Learning has become one of the key skills for survival and development of modern organizations. Some managerial models are built aiming to improve organizational learning capacities. Some regard the structural dimension of organizations; some others are behavioral. One of those it comes receiving special interest, for its emphasis in the human element in the organizations: the model of the Fifth Discipline, of Peter M. Senge and his colleagues of M.I.T. - Massachusetts Institute of Technology. Based on its assumption that at its essence, every organization is a product of how its members think and interact, suggests that its transformation goes by fundamental changes in the ways people think and interact. Though, it is observed that the educational and experiential practices related to the Fifth Discipline have not been taking some of its fundamental aspects in consideration. Thus, this exploratory study aims to describe and assess the reactions to the application of the model in an organizational reality, as a way of obtaining useful insights for the practice and research in organizations, once taking in consideration those fundamental aspects. As result, this work describes and analyzes the experience using the five disciplines as analytical framework, placing special emphasis to systems thinking, and it describes and analyzes the experience considering some key variables, processes and dimensions to the study of organizations that seemed relevant to this work.

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1 - INTRODUOOs negcios esto cada vez mais globalizados, a competitividade crescente e a mudana uma constante. Administrar a mudana no mundo organizacional tornou-se uma capacidade essencial para permanecer competitivo. Baseado nestas afirmativas, que vm se tornando cada vez mais tcitas, o mundo organizacional tem observado a proliferao de modelos prescritivos que visam o aumento da competitividade. A crena de que necessrio competitividade para sobreviver na selva do mercado globalizado cresceu principalmente aps a crise do petrleo, momento em que os Estados Unidos passam a ver sua hegemonia econmica ameaada. Isto levou a um crescimento no surgimento de modelos gerenciais a partir da dcada de 70, intensificando-se na dcada seguinte. Esta razo de surgimento parece no ter-se reduzido na dcada de 90. Qualidade total, reengenharia, benchmarking, sistemas de informao, downsizing, tecnologias avanadas de produo, just-in-time, administrao ao estilo japons, gerenciamento da cultura organizacional, automao, gerenciamento de restries, estratgia competitiva, restruturao por processos, administrao por objetivos, planejamento estratgico, desenvolvimento organizacional, so apenas uma pequena amostra de modelos com os quais os meios acadmico e praticante depararam-se nos ltimos trinta anos. Isto sem contar a necessidade de administrar a mudana tecnolgica relativa atividade fim da organizao. Como estes modelos surgem em uma elevada razo no tempo, as organizaes passam a acreditar que preciso absorver conhecimento de maneira cada vez mais rpida, fazendo-o de maneira indiscriminada e muitas vezes parcial. Isto leva a algumas conseqncias que parecem inconsistentes com o desejo de tornar-se competitivo: sobrecarrega-se as pessoas com informaes e mudanas, podendo levar a uma desagregao organizacional pela presso psicolgica e falta de um ambiente com relativa estabilidade, e como a mudana organizacional requer tempo para gerar resultados, no h um perodo hbil para a disseminao de conhecimento e colheita dos frutos que o modelo sugere. Esses pontos so apenas exemplos dos problemas gerados por esta situao. Como estes problemas podem ser entendidos ou gerenciados? Essa avalanche de modelos, bem como os problemas que geram, parecem sugerir que a organizao deva ter uma capacidade superior de processamento de informaes

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visando aprimorar sua base de conhecimento til. Os sistemas utilizam-se desta capacidade de processamento e da sua base de conhecimentos para sentir, monitorar e explorar aspectos do ambiente, contrastando estas informaes com as regras operacionais que guiam seu sistema comportamental, detectando desvios e iniciando aes corretivas. Mais do que isto, esta capacidade de processamento e a base de conhecimentos permitem reorientar as normas operacionais. Estes mecanismos bsicos esto presentes em todos sistemas vivos de uma maneira mais ou menos bem aprimoradas, e so chamados os mecanismos da aprendizagem1. Assim, parece ser importante aprimorar os mecanismos da aprendizagem. atravs da aprendizagem que os sistemas vivos se aprimoram e aumentam sua capacidade de sucesso. No meio turbulento em que as organizaes se encontram, a aprendizagem tem pelo menos dois papis-chave: 1) permite que as organizaes rastreiem, filtrem, absorvam, processem, transformem e divulguem informaes de uma maneira mais efetiva, permitindo uma mudana melhor e mais rpida, e 2) (talvez principalmente) permite organizao aprimorar sua capacidade analtica sobre quais so as informaes e conhecimentos relevantes para o seu sucesso, bem como quando, onde, como e porque mudar ou permanecer. Peter M. Senge verbaliza a importncia da aprendizagem da seguinte forma:A capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes, complementou Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell, pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. medida que o mundo se torna mais interligado e os negcios se tornam complexos e dinmicos, o trabalho est cada vez mais ligado ao aprendizado, e j no basta ter uma nica pessoa aprendendo pela organizao toda. Simplesmente no mais possvel que a cpula resolva e todos tenham que seguir as ordens do grande estrategista. As melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao. (Senge, 1990, p. 12).

Nesse contexto, muitas abordagens esto sendo disponibilizadas para aprimorar os mecanismos da aprendizagem. Algumas visam aperfeioar os sistemas nohumanos de processamento de informaes. Outras enfocam o acmulo de conhecimento como vantagem competitiva visando conquista de mercado. Outras ainda centram-se nas1

Esta descrio em Morgan (1996) diz respeito a como o mecanismo de aprendizagem dos sistemas cibernticos, utilizada na metfora das organizaes como crebros.

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estruturas e aes bsicas para o aprimoramento da aprendizagem. Por outro lado, observamse algumas abordagens centradas no elemento humano. O conjunto de definies do que seja uma organizao que aprende, apresentado em Garvin (1993) ilustra esta variedade de abordagens2. Nota-se que o aprendizado nas organizaes pode ser considerado como uma habilidade cognitiva superior, uma habilidade operacional de detectar e corrigir erros, ou mesmo um domnio sobre o processo de inovao. Entretanto, alternativamente, uma delas foca-se nos nveis de anlise indivduo/grupo, ao contrrio do nvel organizacional das anteriores. Esta abordagem a Quinta Disciplina. Observe-se a definio dos autores do modelo - Peter M. Senge e seus colegas dos MIT - Massachussets Institute of Technology. Para estes, organizaes que aprendem so aquelas [...] nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. (Senge, 1990, p. 12).

A abordagem proposta em A Quinta Disciplina, obra de 1990, aponta no sentido de que a aprendizagem organizacional a maneira pela qual possvel construir organizaes onde os membros possam realizar suas capacidades (Kofman & Senge, 1993),2

Garvin (1993) cita algumas definies: Aprendizagem organizacional significa os processos de aprimorar aes atravs do conhecimento e compreenso melhorados - C. Marlene Fiol e Marjorie A. Lyles, Academy of Management Review, October 1985. Uma entidade aprende se, atravs do seu processamento de informaes, a amplitude do seu comportamento potencial modificada - George P. Huber, Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures, Organization Science, February 1991. Organizaes so vistas como aprendizes atravs da codificao de inferncias oriundas da sua histria, transformando-as em rotinas que orientam o seu comportamento - Brbara Levitt e James G. March, Organizational Learning, American Review of Sociology, Vol. 14, 1988. Aprendizagem organizacional o processo de detectar e corrigir erros - Chris Argyris, Double Loop Learning in Organizations, Harvard Business Review, September-October 1977. Aprendizagem organizacional ocorre atravs de insights compartilhados, conhecimento, e modelos mentais... [e] constri-se sobre o conhecimento e a experincia passada - isto , sobre a memria - Ray Stata, Organizational Learning The Key to Management Innovation, Sloan Management Review, Spring 1989. (Garvin, 1993, p. 80). Garvin tambm apresenta sua definio: Uma organizao que aprende uma organizao hbil em criar, adquirir, e transferir conhecimento, e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights. (idem).

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onde indivduos e coletivos aprimoram-se e atingem suas aspiraes e onde o grupo tem um papel fundamental na construo de um futuro compartilhado. Porm, Senge descreve que muitas pessoas tm buscado tal abordagem como forma de desenvolvimento das suas organizaes, no que acabam algumas vezes surpreendidas pela falta de ferramentas ou mtodos prticos para atingirem este fim: Muitas delas ainda no esto certas quanto ao modo de pr em prtica os conceitos. Isto timo, dizem, mas o que vamos fazer segunda-feira de manh? (Senge et alii, 1996, p. 4). Em funo desta preocupao, em 1994 surge A Quinta Disciplina Caderno de Campo, traduzido no Brasil em 1996, que busca oferecer esta face prtica da abordagem. A Quinta Disciplina pode ser entendida como um modelo, composto por cinco disciplinas, ou cinco corpos de conhecimento acionvel. Estas disciplinas requerem prtica constante, proporcionando a aquisio de capacidades que permitem alavancar a aprendizagem entre os indivduos e as equipes de uma organizao. Por estas duas facetas, so denominadas disciplinas. A quinta disciplina o pensamento sistmico, que d coerncia s demais disciplinas, e permite colocar o modelo todo num esquema coerente3. Os desafios a esta abordagem apresentam-se tanto em termos tericos como prticos. Tem-se observado necessidades oriundas do trabalho do Learning Center do MIT, onde um consrcio de 20 grandes empresas norte-americanas trabalha em conjunto com os pesquisadores daquela instituio buscando aprimoramento da abordagem. Em termos tericos, vem ocorrendo a busca de uma maior integrao das reas correlatas teoria organizacional (principalmente os campos de conhecimento do nvel individual e sociolgico de anlise), bem como uma possvel redefinio do prprio objeto de anlise (a organizao). Em termos prticos, h necessidade de implementao de uma abordagem que desafia as crenas arraigadas nas organizaes. Por fim, em termos de pesquisa, tem ocorrido a busca de formas alternativas de reflexo a respeito da ao organizacional (Scharmer, 1996a e 1996b). Estes desafios ainda precisam ser alvo de esforos futuros, pois o interesse pelo modelo crescente. Antes disso, parece ser relevante conhecer e avaliar qualitativamente o modelo, bem como pratic-lo como forma de melhor compreend-lo, principalmente no

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As cinco disciplinas so descritas adiante, na reviso terica.

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contexto das organizaes brasileiras e gachas, onde h poucos relatos sobre aplicaes prticas, no havendo uma populao suficientemente ampla para pesquisas de campo. Neste sentido, este trabalho est sendo proposto, pois atravs de uma pesquisa-ao pretende-se analisar a sua aplicao num contexto organizacional especfico, buscar uma compreenso bsica das suas complexas inter-relaes, bem como desvendar as possveis repercusses e mudanas dentro do contexto da implementao.

1.1 - Descrio da PesquisaEsta seo visa descrever o que a pesquisa que est sendo proposta, e inicia esta descrio a partir dos objetivos que o trabalho pretende atingir.

1.1.1 - OBJETIVOS DO TRABALHOA partir das consideraes feitas at aqui, pode-se assumir como objetivo geral deste trabalho obter uma descrio das reaes implementao do modelo da Quinta Disciplina numa realidade organizacional especfica, caracterizada como um laboratrio de experimentao, alm de obter insights4 a partir de uma base analtica como forma de contribuir para a teoria e para a prtica do modelo.

Considerado o objetivo geral, cabe manifestar os objetivos especficos, que podem ser atingidos na sua totalidade ou parcialmente, da forma que segue:

Explicitar os princpios, teorias, mtodos e ferramentas do modelo atravs de anlise bibliogrfica de base, conforme exposto em Senge et alii (1996), visando ajudar a tornar claro os pressupostos do modelo;

Avaliar as orientaes para interveno sugeridas em Senge et alii (1996), adaptando-as aos requisitos da situao prtica, visando descrever orientaes teis para o planejamento e ajuste de experincias prticas futuras;

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Entende-se por insight uma compreenso repentina, em geral intuitiva, de uma situao (Ferreira, 1986). O termo insight est sendo usado neste trabalho visando aderncia ao termo insights generalizveis usado por Morgan (1993).

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Observar e descrever as reaes do modelo e dos atores envolvidos do ponto-de-vista da sua implementao;

Analisar a experincia na busca de insights que possam contribuir para o estudo do modelo, da sua prtica ou de variveis organizacionais que se mostrarem relevantes dentro da experincia. Com estes objetivos, formatou-se a inteno de realizar um estudo

exploratrio, que visa penetrar teoricamente dentro do modelo, realizar uma experincia prtica observando seus diversos aspectos, analisando estas observaes frente s suas dimenses (as cinco disciplinas), e avaliando aspectos organizacionais que se mostrarem relevantes dentro da experincia, gerando um olhar mais profundo a partir de dentro do modelo para dar apoio a sua prtica. Apresenta-se a seguir o desenho da pesquisa proposta visando atingir os objetivos acima. Para isto, sero descritos a proposta para o trabalho, o campo de pesquisa a que est vinculado e a questo norteadora.

1.1.2 - PROPOSTA DE TRABALHOComo j observado anteriormente, este trabalho versa sobre o modelo das Cinco Disciplinas da Aprendizagem Organizacional, e foi realizado atravs de uma pesquisaao que visou executar uma interveno numa realidade organizacional. Esta interveno foi realizada selecionando uma organizao, que deslocou um grupo de trabalho em tempo parcial para realizar experimentaes com as Cinco Disciplinas, atravs de exposio teoria e prtica do modelo. Dado que o interventor foi tambm pesquisador, coube a este expor o grupo de trabalho aos conceitos tericos, atravs de leituras recomendadas e seminrios, principalmente extrados de Senge (1990) e Senge et alii (1996). A prtica seguiu os roteiros e exerccios apresentados em Senge et alii (1996).

Ao reunir o grupo de trabalho descrito acima, e determinar a infra-estrutura para o mesmo, evidenciou-se o estabelecimento de um laboratrio para as experincias com o modelo. Neste laboratrio desenvolveu-se a exposio dos membros do grupo organizacional s idias do modelo, realizando-se prticas experimentais. Atravs de registros, observou-se a reao dos membros s idias e prticas sugeridas. Estes registros transformaram-se em

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matria-prima para anlises de reao. De fato, o tipo de experincia adotado lembra um tipo de prtica que lanou as fundaes para o movimento do Desenvolvimento Organizacional na dcada de 60, os chamados T-Groups (Training Groups, Learning Groups, ou laboratrios de sensitividade):Laboratrio de Sensitividade uma comunidade residencial temporria, estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dos participantes. O termo laboratrio intencional e significa que o treinamento se d em comunidade dedicada a apoiar a mudana e a aprendizagem experimental. Novos padres de comportamento so inventados e testados num clima que favorece a mudana e onde os participantes esto protegidos das conseqncias prticas da ao inovadora. A parte central dessa espcie de treinamento uma inovao educacional chamada T-Group, grupo relativamente no estruturado no qual os indivduos participam como aprendizes. Os dados para cada aprendizagem esto dentro dos indivduos e decorrem de sua experincia imediata no T-Group: so as transaes entre os participantes, seu prprio comportamento no grupo, medida que se esforam em criar uma organizao produtiva e vivel, uma sociedade em miniatura, e medida que eles procuram estimular e apoiar a aprendizagem recproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investigao, no qual os dados acerca de seu prprio comportamento sejam coletados e analisados, simultaneamente com sua experincia geradora. A aprendizagem assim conseguida testada e generalizada para uso contnuo (Azevedo, 1969, p. 45-46).

Tipicamente, atravs destes laboratrios, os participantes diagnosticam e experimentam com o comportamento do grupo, sendo ao mesmo tempo sujeitos, objetos e experimentadores na experincia, contando para isto com alguma assessoria. No caso do trabalho realizado, os experimentos relacionaram-se com temas ligado s cinco disciplinas, relacionando-se tanto ao comportamento individual quanto ao comportamento em grupo, tanto dentro quanto fora do laboratrio, e ainda relacionados aos aspectos de desenvolvimento da organizao. O comportamento individual contemplado pelas disciplinas de domnio pessoal e modelos mentais; o comportamento em grupo pela aprendizagem em grupo; e os aspectos organizacionais so tratados atravs da viso compartilhada e pensamento sistmico. Como a experincia tratou de aspectos que extrapolam o nvel do comportamento individual e do grupo, pode-se caracterizar a experincia como indo alm do nvel de anlise indivduo ou grupo. A viso compartilhada e, neste caso, principalmente o pensamento sistmico, permitiram experimentaes no nvel organizacional.

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O laboratrio concentrou-se em avaliar a dinmica e as reaes dos participantes a partir das experimentaes com o modelo. Neste caso, o laboratrio foi construdo para examinar um processo que limitou-se temporalmente aos aproximadamente seis meses de envolvimento. Espacialmente, o laboratrio esteve concentrado aos encontros de trabalho, porm no limitado a este espao, indo at o alcance dos relacionamentos dos participantes no seu dia-a-dia, que foram avaliados atravs do feedback dos prprios membros.

Instrumentalmente, as reaes foram obtidas atravs da anlise da interao do grupo, registrados atravs de VHS, alm da obteno de dados no contato com os participantes dentro e fora do laboratrio. Outras fontes tambm foram utilizadas, como o contato com outros membros da organizao, documentos e encontros e visitas informais. A base para a anlise dos resultados foi a comparao das reaes encontradas com o que descreve ou indica a bibliografia do modelo. Tal anlise, como est descrita abaixo, no visou testar ou validar o modelo, mas obter insights teis para o enriquecimento da teoria e da prtica da aprendizagem organizacional. Ao visar tal experincia, buscou-se a formao de um grupo de trabalho (descrito em maiores detalhes a seguir) que tivesse uma representatividade organizacional adequada para que fosse possvel extrapolar o nvel de anlise grupo. Como est demonstrado nas caractersticas do grupo, obteve-se uma diversidade e legitimidade tal, que foi possvel empreender os experimentos das disciplinas do nvel organizacional (pensamento sistmico e viso compartilhada) de maneira satisfatria. Alm disso, o entendimento do nvel organizacional de anlise foi suportado tambm por: 1. Haver outros informantes no transcorrer da experincia, como grupos e indivduos dentro e fora da organizao, mas a ela relacionados; 2. Ter havido uma imerso temporal do pesquisador, e por este ter construdo um relacionamento prximo com a organizao; 3. Ter existido outras fontes de coleta de dados, como documentos e observao direta; 4. Ter havido a oportunidade de realizar outros trabalhos dentro da prpria organizao, envolvendo outros grupos.

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A organizao-alvo desta pesquisa foi a Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre S.A. - TRENSURB, empresa pertencente ao poder pblico federal, responsvel pelo transporte de passageiros por via frrea, evidenciando metr de superfcie que liga a cidade de Porto Alegre s cidades da regio metropolitana, no seu eixo norte. Para maiores detalhes sobre a organizao e a justificativa da sua escolha, ver captulo 3.

1.1.3 - CAMPO DE PESQUISAO presente trabalho situa-se dentro do campo da Aprendizagem Organizacional, rea de estudos da Teoria das Organizaes, possuindo, no entanto, interfaces em diversos campos do conhecimento humano. Esta interdisciplinaridade pode ser ilustrada pelo suporte que recebe o modelo das Cinco Disciplinas5. Conforme os autores, o modelo influenciado e recebe suporte terico dos estudos sobre: cultura organizacional, principalmente atravs dos trabalhos de Edgar Schein e Clifford Geertz; gerenciamento do conhecimento, a partir dos trabalhos de Ikujiro Nonaka; implicaes de descobertas no campo da Fsica realizadas por David Bohm e Fritjof Capra, bem como a Teoria do Dilogo, de Bohm; Psicologia Social, em Karl Weick; Liderana, em Margareth Wheatley e Robert Tannenbaun; Dinmica de Sistemas e Ciberntica, desenvolvimentos realizados no MIT, principalmente atravs de Norbert Wiener e Jay Forrester; criatividade humana, com Robert Fritz; Action Science, em Chris Argyris e Donald Schn; aprendizagem individual e experiencial - David Kolb; cincia cognitiva - Saymour Papert; entre uma srie de outras. Esta lista de reas de interface so expostas no livro de campo (Senge et alii, 1996) e so, em vrios casos, desenvolvimentos realizados dentro do prprio MIT - Massachussets Institute of Technology, local onde originou-se o modelo.

1.1.4 - QUESTO DE PESQUISAPara nortear este trabalho, optou-se por uma questo de pesquisa que auxilie a consecuo dos objetivos gerais. Desta forma, foi definida a questo Quais e como so as reaes do modelo e dos atores envolvidos, relativamente implementao do modelo da Quinta Disciplina numa realidade organizacional prtica, e que insights teis para a prtica podem ser extrados de uma anlise destas reaes? Responder a esta questo requer um5

As reas de conhecimentos citadas a seguir encontram-se descritas em Senge et alii (1996).

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aprofundamento no entendimento do modelo, a explicitao do roteiro de implementao, a interveno e, por fim, a coleta e anlise de dados relativamente s reaes geradas. Esta questo pretende ajudar a responder a outra de mbito maior, porm de carter secundrio, ou seja, O que esta ideologia gerencial, num aspecto mais profundo, a chamada aprendizagem organizacional do modelo da Quinta Disciplina? Descrever esta ideologia exige uma posio de observao sistemtica, mas tambm, e talvez principalmente, interagir com ela atravs de uma aplicao prtica. Nestes termos, vale a clebre posio de Kurt Lewin de que para conhecer um sistema preciso interagir com ele, ou o pressuposto dos prprios pesquisadores do Learning Center do MIT de que para conhecer um sistema preciso crilo. Desta forma, desejamos criar este sistema, mergulhar dentro da sua essncia, para enfim tentar compreend-lo.

Por que compreender uma ideologia gerencial importante? Assim como tem ocorrido com a Qualidade Total e outros modelos, a aprendizagem organizacional corre o risco de ser implementada como um pacote gerencial sem que seus implementadores conheam os seus pressupostos mais profundos. Este no entendimento pode levar a aes ineficazes em termos de mudana, sem se conhecer as causas de tal ineficcia. Desta forma, este estudo visa apoiar os praticantes e implementadores da aprendizagem organizacional.

1.2 - JustificativasO problema descrito acima vem se evidenciando atravs de algumas prticas observadas. Duas delas so a forma como o modelo vem sendo ensinado em algumas instituies brasileiras, e a maneira como algumas experincias de interveno derivadas desta forma de ensinar vem se realizando. Observa-se pelo menos uma grande restrio nesta forma de utilizar o modelo. Tem havido pouca nfase exatamente quinta disciplina, ou seja, ao pensamento sistmico. Conforme Senge (1990), esta a disciplina que d coerncia s demais, e sem ela as outras quatro disciplinas transformam-se em programas sem integrao e coerncia geral. Atravs do entendimento sistmico possvel construir um diagnstico organizacional que coloca as demais disciplinas num todo coerente de prtica, interrelacionado com outras prticas necessrias no processo de mudana e desenvolvimento da organizao. Nestes termos, o pensamento sistmico pode ser concebido como a chave cognitiva para o entendimento do modelo.

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Em funo destas restries na educao e na prtica, justifica-se aprofundar e explicitar o conhecimento a respeito do modelo, principalmente dos seus pressupostos basilares.

Como os esforos anteriores a esta pesquisa, tanto do autor quanto do seu grupo de trabalho, estiveram focalizados no pensamento sistmico, e dada a importncia do mesmo dentro do prprio modelo, justifica-se realiz-la centrada na quinta disciplina. Assim, a experincia junto a TRENSURB tem como foco central esta disciplina6.

1.2.1 - PARA O ESTUDOAs justificativas para realizar este estudo vinculam-se a dois tipos de contribuio: apoio prtica da aprendizagem e proposies tericas. Dentro do primeiro grupo, deseja-se ressaltar principalmente a gerao de conhecimento visando apoiar os praticantes com informaes de contexto de aplicao, que cuidados tomar, alm de ressaltar aspectos positivos e negativos de determinadas prticas. Este tipo de informao de contexto crucial para o sucesso de aes de mudana, pois eventuais desvios que poderiam levar ao fracasso, se constatados no contexto da ao, possibilitam ajustes eficazes.

Alm das informaes acima, os praticantes podem valer-se do trabalho para obter informaes sobre os princpios norteadores do modelo, no que podem ser utilizadas para analisar a relao com futuros contextos de aplicao e eventuais cuidados necessrios na sua implementao, como por exemplo, conflitos entre princpios norteadores do modelo e princpios e valores vigentes na organizao. Outra justificativa, na fronteira entre uma contribuio terica e prtica, refere-se a informaes e proposies relacionadas com o roteiro de aplicao, visando ressaltar eventuais cuidados e observaes importantes para quem est planejando aes deste tipo, ou implementando-as. Este tipo de contribuio tambm permite subsdios criao de roteiros alternativos.

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A nfase no pensamento sistmico est explicitada no captulo 5.

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Do ponto-de-vista de pesquisa, este trabalho pode justificar-se tambm pela inteno de contribuir na gerao de insights para futuras pesquisas no campo de estudos, bem como temas ou hipteses para serem pesquisados em trabalhos futuros.

1.2.2 - PARA A INTERVENOInicialmente, o tipo de interveno importante se considerarmos como confirmada a hiptese maior do modelo da Quinta Disciplina, de que ele permite aos indivduos, grupos e organizaes melhorar suas capacidades de aprendizagem, em direo administrao efetiva da mudana e ao desenvolvimento. A partir disso, realizar uma experincia com aprendizagem organizacional se justifica pois a organizao em que ser aplicado o modelo est inserida num contexto onde a mudana est presente, tanto em termos econmicos, como sociais, culturais e ecolgicos. Alm disso, parte das preocupaes relacionadas mudana esto vinculadas reflexo do papel do Estado, e isto pode trazer organizao desdobramentos do tipo privatizao, estadualizao, ou algum outro tipo de mudana no seu controle. As conseqncias da aplicao do modelo, como sugeridas em Fries & Kruse Jr. (1995), indicam mudanas positivas em aspectos como desempenho, ambiente organizacional seguro e tolerante ao risco, melhorias nos inter-relacionamentos e no estilo de liderana, motivao e melhorias nas relaes com clientes. Estas mudanas sugerem benefcios organizao, o que justificaria a sua implementao, uma vez considerada a hiptese de que o modelo produza efetivamente tais mudanas. Outra justificativa relaciona-se proposta da aprendizagem

transformacional: aquela que melhora a capacidade de ao do indivduo, do grupo e da organizao como um todo (Kofman, apud Fries & Kruse Jr., 1995). A melhoria nas capacidades de ao gera como resultado, obviamente, a maior probabilidade de atingir as metas organizacionais.

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1.2.3 - PARA O USO DO MTODOComo j mencionado anteriormente, ser adotado como mtodo de pesquisa para atingir os objetivos deste trabalho a pesquisa-ao. Conforme Thiollent (1994), a pesquisa-ao definida como um [...] tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (op. cit., p. 14). luz desta definio, observa-se a possibilidade de caracterizar este trabalho de fato como passvel de ser aplicado o mtodo da pesquisa-ao, pois sua concepo envolve uma ao sobre um contexto organizacional, visando resolver um problema coletivo a melhoria nas capacidades de aprendizagem - a partir da qual realizar-se- levantamento e anlise de dados.

As justificativas para realizar uma pesquisa-ao, e no outro tipo de mtodo, derivam-se dos seguintes motivos: 1. Segundo Yin (1994), um estudo de caso aplica-se quando uma questo como ou por que est sendo feita a cerca de um conjunto de eventos atuais sobre os quais o investigador possui pouco ou nenhum controle7 (op. cit., p. 9). Ocorre que, visando obter um conjunto de informaes mais amplo e profundo, as notas de campo realizadas quando se possui mais controle sobre a ao, como no trabalho que est sendo proposto, so de utilidade, pois captam os contextos, sentimentos coletivos e condies durante a aplicao e prtica do modelo. Os estudos de caso, como so realizados freqentemente aps a realizao das aes, perdem parte dos insights e informaes geradas no transcorrer delas. Alm disso, a pesquisa-ao permite a formulao de hipteses durante a conduo da interveno, que podem ser refinadas ao longo do processo, o mesmo acontecendo com a coleta e anlise de dados. Isto possibilitado pelos ciclos de aplicao do mtodo, que podem variar ao longo do processo. 2. A pesquisa quantitativa tradicional exigiria a existncia de uma populao de empresas que j tivesse sido exposta ao modelo e j o tivesse praticado. Esta condio parece estar7

Grifo meu.

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prejudicada por alguns fatores, como a publicao apenas recente do Caderno de Campo (Senge et alii, 1996) em lngua portuguesa, e o reduzido nmero de consultorias utilizando o modelo no pas. 3. Acredita-se que esforos iniciais de pesquisa a respeito do tema, como no caso da instituio acadmica na qual este trabalho est sendo submetido, recebem maiores contribuies em termos de insights atravs da realizao de trabalhos prticos em realidades organizacionais. No caso da pesquisa-ao o investigador submete-se a um complexo inter-relacionamento de variveis que vai sendo descoberto ao longo da interveno, aumentando o conjunto de possveis questes que necessitariam ser respondidas em pesquisas futuras, o que tipicamente caracteriza um estudo exploratrio. Apesar das justificativas em favor deste mtodo, deseja-se observar que, dado que a pesquisa-ao geralmente trata de um estudo de caso, conseqentemente incorre em todas as questes inerentes a ele (Eden & Huxham, 1996). Por isso, sero utilizadas referncias deste mtodo de pesquisa para construo do trabalho (por exemplo, Yin, 1994). Porm uma importante justificativa para o uso da pesquisa-ao que ela coerente com os pressupostos da aprendizagem organizacional e, principalmente, do modelo da Quinta Disciplina. Kolb (1984) descreve os pressupostos da pesquisa-ao como abordagem de aprendizagem e mudana a partir das idias de Kurt Lewin:Nas tcnicas de pesquisa-ao e mtodo de laboratrio, a aprendizagem, a mudana e o crescimento so tidos como melhor facilitados por um processo integrado que comea com a experincia concreta do aqui-e-agora seguida pela coleta de dados e observaes a respeito da experincia. Os dados so ento analisados e as concluses desta anlise realimentam os atores dentro da experincia para uso na modificao do seu comportamento e escolha de novas experincias. A aprendizagem assim concebida como um ciclo de quatro estgios, como apresentado na figura [...] [abaixo]. A experincia concreta imediata a base para a observao e reflexo. Estas observaes so assimiladas em uma teoria a partir da qual novas implicaes para ao podem ser deduzidas. Estas implicaes ou hipteses servem ento como guias para ao de criar novas experincias. Dois aspectos deste modelo de aprendizagem so particularmente dignos de nota. Primeiro sua nfase na experincia concreta do aqui-eagora para validar e testar conceitos abstratos. A experincia pessoal imediata o ponto focal para a aprendizagem, dando vida, textura, e significado pessoal subjetivo a conceitos abstratos e ao mesmo tempo provendo um ponto de referncia concreto e publicamente compartilhado para testar as implicaes e validade das idias criadas durante o processo de aprendizagem. Quando seres humanos compartilham uma experincia, eles podem faz-lo de maneira completa, tanto abstrata como concretamente.

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Segundo, a pesquisa-ao e o treinamento de laboratrio so baseados em um processo de feedback. Lewin tomou emprestado o conceito de feedback da engenharia eltrica para descrever uma aprendizagem social e um processo de resoluo de problemas que gera informao vlida para avaliar desvios dos objetivos desejados. Este feedback de informao prov a base para um processo contnuo de ao dirigida por objetivos e avaliao das conseqncias daquela ao. Lewin e seus seguidores acreditavam que grande parte da ineficcia individual e organizacional poderia ser oriunda em ltima instncia da falta de processos de feedback adequados. Esta ineficcia resulta de um desequilbrio entre observao e ao - seja oriundo de uma tendncia dos indivduos e organizaes enfatizar deciso e ao s expensas da coleta de informaes, ou de uma tendncia de assoberbar-se com a coleta e anlise de dados. O objetivo do mtodo de laboratrio e pesquisa-ao integrar estas duas perspectivas em um processo de aprendizagem eficaz, guiado por objetivos. (Kolb, 1984, p. 21-22) Experincia concreta

Teste das implicaes dos conceitos em novas situaes

Observaes e reflexes

Formao de conceitos abstratos e generalizaes

Figura 1.1 - O modelo de aprendizagem experiencial lewiniano (fonte: Kolb, 1984, p. 21) Alm disso, o processo cclico da pesquisa-ao de tradio lewiniana coerente com a aprendizagem organizacional no sentido que busca o desenvolvimento dos indivduos e organizaes atravs da aplicao dos mtodos de investigao aplicados na cincia. Como ser visto mais tarde, o modelo da Quinta Disciplina tem uma de suas bases principais nos mtodos de investigao da action science de Argyris & Schn, como uma das formas de aprimorar os modelos mentais dos atores organizacionais. Kolb expe este aspecto da seguinte forma:A descrio cclica do processo de aprendizagem experiencial reflete-se em muitos dos modelos especializados do processo adaptativo [como por exemplo a aprendizagem organizacional]. O tema comum em todos estes modelos que todas as formas de adaptao humana aproximam-se da investigao cientfica, um ponto-de-vista articulado de maneira mais completa pelo falecido George Kelly (1955). Dewey, Lewin, e Piaget, de uma forma ou outra, parecem tomar o mtodo cientfico como seu modelo para o processo de aprendizagem; ou, posto de outra forma, eles vm no mtodo cientfico o mais alto refinamento filosfico e tecnolgico dos processos bsicos de adaptao humana. (Kolb, 1984, p. 32).

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A manifestao do carter cclico da aprendizagem organizacional tambm feita por Senge et alii (1996):Raciocinar em termos de teoria, mtodos e ferramentas lana nova luz sobre o significado das disciplinas para construir organizaes que aprendem. Essas disciplinas representam corpos de conhecimento acionvel compostos de teorias subjacentes, e ferramentas e mtodos prticos derivados dessas teorias. A sinergia entre teorias, mtodos e ferramentas reside no cerne de qualquer campo de esforo humano que verdadeiramente construa conhecimento. Na msica, a teoria da forma da sonata tem dado origem a mtodos para desenvolver estruturas de sonata, bem como muitas tcnicas instrucionais para ajudar os estudantes a entenderem e praticarem a composio de sonatas. Na medicina, a teoria do funcionamento cardaco - como um corao sadio funciona e as irregularidades que indicam um ataque cardaco - tem levado a uma duradoura metodologia de monitorao cardaca para controlar ataques cardacos em andamento e impedir aqueles que esto comeando. O mtodo avanou significativamente quando foram desenvolvidos monitores cardacos eletrnicos - uma ferramenta que permitiu uma monitorao muito mais precisa e extensa. [...] Inversamente, pelo desenvolvimento de ferramentas e mtodos prticos, as teorias so levadas a testes prticos que, por seu turno, levam ao aprimoramento das teorias. Esse ciclo contnuo - de criao de teorias, desenvolvimento e aplicao de ferramentas e mtodos prticos baseados nas teorias, levando a novas idias que melhoram as teorias - o motor primrio do crescimento da cincia e tecnologia. (Senge et alii, 1996, p. 26-27).

Este carter cclico indica a construo de corpos de conhecimento terico atravs da formao de conceitos abstratos e generalizaes, que podem dar origem a mtodos, tcnicas e ferramentas, cuja aplicao em novos contextos permite realizar experincias concretas em que o foco da observao e reflexo pode gerar o aprimoramento ou reformulao do corpo terico anterior. Desta forma, esta experincia caracteriza-se por utilizar-se de um conjunto de proposies tericas de um campo de conhecimento (a aprendizagem organizacional), com relao a um corpo especfico de teorias, mtodos e ferramentas (o modelo da Quinta Disciplina), que foram aplicadas a um contexto organizacional, caracterizando um experimentao prtica que produziu uma experincia concreta, que por sua vez foi alvo de observao e reflexo sistemticas, como forma de produzir entendimentos para o aprimoramento das teorias do campo, do modelo ou dos estudos organizacionais. Alm disso, como a abordagem a ser utilizada neste trabalho est intimamente ligada quela utilizada por Morgan (1993, p. 298) para produzir insights generalizveis a partir da action learning, suas consideraes em termos de pressupostos e

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princpios de pesquisa aplicam-se a este trabalho8. Por exemplo, Morgan (1993, p. 296-297) indica que esta abordagem tem sido aplicada em diversas situaes: 1. Para desenvolver processos de aprendizagem individual e em grupo, visando criar um ambiente onde diferentes perspectivas sejam apreciadas para um problema em comum, de maneira a resolver o problema ou melhorar as habilidades de resoluo de problemas dos envolvidos; 2. Para gerar iniciativas de mudana e desenvolvimento organizacional atravs de processos de investigao baseados no indivduo ou grupo; 3. Para criar iniciativas de resoluo de problemas em domnios complexos, como a ao interorganizacional que ultrapassa as fronteiras corporativas; 4. Para, em ambientes de grupo, gerar poder de compreenso entre os envolvidos de uma realidade e desenvolver estratgias para mudana. Tem sido usada como ferramenta para o ativismo e mudana social, particularmente na mobilizao dos interesses de grupos subjugados. Dentro destas aplicaes, esta pesquisa est relacionada principalmente aos itens 1 e 2, e de maneira secundria ao item 4. Alm disso, assim como Morgan (1993), este trabalho tambm visa produzir insights generalizveis que sejam relevantes para o entendimento maior acerca do processo de interveno e da dinmica, questes e problemas organizacionais importantes a ser considerados (op. cit., p. 298). A pesquisa conduzida de modo a gerar aprendizagem por parte de mim prprio e por parte do grupo cliente, com a inteno de ajudar as pessoas envolvidas a obter um melhor entendimento dos seus problemas e iniciar aes apropriadas (op. cit., p. 299). Consideraes sobre a generalizao do conhecimento produzido neste trabalho so tambm coerentes com a abordagem explicitada por Morgan (1993):Para entender a significncia e o valor desta abordagem para o conhecimento, necessrio reformatar por inteiro a questo da8

Segundo Morgan, Enquanto metodologia de pesquisa, a action learning est ligada intimamente com o que outros descrevem como action research (Lewin, 1948, 1951; [...]) e action science (Argyris et alii, 1985). Todas trs abordagens desenvolvem-se sobre a tradio pragmtica de descobrir maneiras de ligar teoria e prtica de maneira que o conhecimento possa ser baseado na ao e derivado da prtica no mundo real, em oposio a ser gerada em laboratrios cientficos ou atravs de mtodos de pesquisa abstrata. (Morgan, 1993, p. 297).

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generalizabilidade e abord-la de uma maneira diferente. Eu gosto de pensar nisto da seguinte forma. Enquanto o foco e prioridade da cincia tradicional generalizar leis, regularidades, relacionamentos, e fatos, abordagens de pesquisa etnogrficas e baseadas na ao buscam generalizar insights acerca do padro de uma situao que possa ter relevncia para o entendimento de um padro similar em outra situao. (Morgan, 1993, p. 304).

Assim, uma vez observando-se um comportamento anlogo ou equivalente em outra situao, e uma vez que chegue-se ao entendimento de que os padres estruturais so equiparveis, os insights gerados neste trabalho podero ser teis na situao em questo, tanto para serem usados diretamente, quanto principalmente para gerar insights para anlise, entendimento e ao dentro da prpria situao, utilizando-os de uma maneira criativa.

1.2.4 - PARA A ESCOLHA DA ORGANIZAOA organizao alvo desta pesquisa, como j indicado, a TRENSURB, uma organizao vinculada ao governo federal. Como j apontado tambm, encontra-se num ambiente em mudana, e como ser argumentado na descrio da experincia adiante, alguns membros acreditam que ela no vem se desenvolvendo como deveria, requerendo uma abordagem de interveno que promova este desenvolvimento. Alm disso, a TRENSURB tem um contexto particular que se tornou apropriado para realizar uma experincia com aprendizagem organizacional, j que havia experimentado anteriormente a abordagem do pensamento sistmico, uma das cinco disciplinas do modelo. Ainda outra questo relevante, um dos membros da organizao tem interesse acadmico direto no trabalho com pensamento sistmico e aprendizagem organizacional, j que, a exemplo do autor desta pesquisa, colaborador do grupo de pesquisa a que este trabalho est vinculado dentro do Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da UFRGS. Assim, transformou-se em parceiro na coleta e anlise dos dados da pesquisa, alm de ter tido participao-chave na interveno (ver Andrade & Kasper, 1996, 1997, e Kasper et alii, 1998).

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1.3 - Delimitao do TrabalhoNeste item, pretende-se traar as delimitaes do trabalho, ou de uma forma mais simples, estabelecer uma cerca imaginria que separa o que e o que no parte desta pesquisa. Um dos aspectos importantes a considerar em termos de delimitao diz respeito abrangncia em termos de nvel de anlise. Esta pesquisa centra esforos sobre uma experincia com um grupo de trabalho dentro de uma organizao. Desta forma, est focalizada no nvel de anlise grupo e indivduo, considerando secundariamente e sempre que oportuno o nvel organizacional de anlise. Esta abrangncia foi assim definida por dois motivos: um de natureza prescritiva e outro por restrio de trabalho. A primeira questo relaciona-se com o foco de trabalho do modelo da Quinta Disciplina: a transformao pessoal e das equipes dentro da organizao como forma de alavancar o desenvolvimento da organizao e da sociedade maior. Afinal de contas, organizaes que aprendem so construdas por comunidades de lderes servidores9 (Kofman & Senge, 1993, p. 17).

Assim, as anlises relacionadas ao contexto e realidade da organizao so uma decorrncia da realidade do grupo de trabalho e dos seus modelos mentais a respeito da realidade da organizao. Este fato pode ser um limitante para a generalizao para o nvel organizacional. Acredita-se, porm, que isto pode ser minimizado pela representatividade dos membros envolvidos e pela interdisciplinaridade do grupo. Por exemplo, dos seis componentes do grupo de trabalho, um pertencente funo de treinamento, que tem contato direto com inmeros membros da organizao, alm de participar de projetos de mudana envolvendo a organizao inteira; outro realiza funes em posio estratgica da rea de recursos humanos, alm de ter acesso direto liderana estratgica; outro membro ex-sindicalista e realiza funes de superviso junto atividade operacional fim da organizao; outro realizou atividades em inmeras funes e unidades, atuando no momento em projeto-chave para a organizao; outro dos membros tem sob sua superviso inmeras pessoas da atividade fim da empresa; o ltimo membro tem histrico de funes dentro da rea de manuteno e representante de projeto-chave de mudana dentro da organizao.

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Learning organizations are built by communities of servant leaders (Kofman & Senge, 1993, p. 17).

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Outra forma de minimizar as restries relativas a esta questo foi realizar coleta de dados atravs de outras fontes e indivduos dentro da organizao. Isto foi possvel com conversas informais e desenvolvimento de experincias com outros grupos de trabalho, como descrito adiante. Ao delimitar o trabalho, faz-se necessrio tambm explicitar a natureza dos insights gerados. No h o interesse de testar ou comparar o modelo de aprendizagem em questo com outros modelos, ou mesmo de averiguar sua consistncia externa confrontando com teorias organizacionais fora do modelo. Os insights gerados neste trabalho dizem respeito prioritariamente coerncia interna do modelo luz da experincia, alm de avaliar seus inter-relacionamentos com teorias que o sustentam. Como j descrito, h o interesse de ter uma viso a partir de dentro do modelo, no uma viso objetiva a partir de um ponto-de-vista exterior. Assim, uma das precondies para tal empreendimento refere-se necessidade do prprio pesquisador/interventor praticar o modelo em questo, como forma de mais profundamente compreend-lo. Acredita-se que um olhar de fora perderia grande parte dos insights relevantes para compreenso do prprio modelo e da experincia. No entanto, no est se descartando pesquisas futuras que analisem esta ou outras experincias com o modelo a partir de um foco externo. Por fim, cabe salientar que no objetivo deste trabalho testar o modelo para indicar se este vlido ou no, se consistente ou no, ou quais so os resultados globais para uma organizao. Qualquer contribuio neste sentido, expressa nos resultados desta pesquisa, ter carter lateral e secundrio.

1.4 - Restries do TrabalhoPor restrio, no escopo desta pesquisa, entende-se as deficincias observadas que devem ser consideradas ao analisar os seus resultados. Uma das primeiras restries a serem observadas quanto ao carter dinmico que a Aprendizagem Organizacional tem, principalmente referindo-se a pesquisas realizadas no Learning Center do MIT, que possui uma srie de pesquisadores inclusive em doutoramento. provvel que durante o desenvolvimento deste trabalho avanos sejam realizados, e nem sempre poder-se- manter contato com tais desenvolvimentos e desdobramentos.

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Outra restrio refere-se aplicao em apenas uma organizao, o que deve limitar as generalizaes a respeito das concluses. Tais generalizaes so facilitadas junto ao Learning Center, pois suportado por um consrcio de 20 grandes empresas, em constante atividades de trabalho conjunto entre pesquisadores, consultores e praticantes. No entanto, uma das principais restries deste trabalho refere-se mensurao dos resultados de aplicao da abordagem. Isto porque h o pressuposto de que os resultados das aes em direo a uma organizao que aprende levam tempo para aparecer. Os sistemas sociais so caracterizados pela sua complexidade dinmica, onde as aes podem ter efeitos diferenciados a curto e a longo prazo, bem como podem tambm ser diferenciados no local da interveno em outro ponto do sistema (Senge, 1990). Com isto, as reaes e conseqncias observadas relacionam-se apenas ao perodo da experincia, no sendo avaliadas desta forma as conseqncias para o comportamento dos indivduos, grupo ou organizao fora deste perodo. Qualquer meno a resultados de mdio ou longo prazo so realizadas com base em reflexes ou cenrios construdos pelo grupo de trabalho ou pelo autor. Quanto ao mtodo, cabem todas as limitaes e restries a ele inerentes, j apresentadas fartamente na literatura sobre os mtodos correlatos que apiam este trabalho. Para uma anlise maior, ver Thiollent (1994), Morgan (1993), Yin (1994), Eden & Huxham (1996), Argyris & Schn (1989), Argyris et alii (1982), Dick (1995a, 1995b, 1995c), Eisenhardt (1989). Ainda outra restrio, que fere um dos princpios da pesquisa-ao de tradio lewiniana, foi a no efetivao do feedback aos atores envolvidos na experincia a respeito dos entendimentos obtidos com o processo de escrita desta dissertao. Muitos dos insights aqui contidos, produzidos ao longo da experincia, foram compartilhados com os envolvidos. Porm as concluses elaboradas ao final do trabalho, durante o processo de construo desta dissertao, no puderam ser compartilhados. Esta restrio ser reduzida apenas pela anlise do material escrito por um dos membros do grupo. Porm, at a sua publicao, no haver debates ou dilogos com os demais integrantes, o que poder ser efetuado posteriormente.

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Por fim, cabe salientar as restries inerentes ao ato de registrar o laboratrio com gravaes em vdeo. Para minimizar isto, no incio da experincia colocou-se ao grupo de trabalho as dificuldades relacionadas ao registro da dinmica das sesses. Expostas as dificuldades de registrar atravs de anotaes em tempo real, o prprio grupo sugeriu adotar a gravao em vdeo. Alm disso, algumas manifestaes dos integrantes do grupo sugeriram no haver restries significativas no seu comportamento em razo do registro. Acredita-se que a influncia deste tipo de registro sobre o comportamento dos atores no foram relevantes, tomando como base triangulaes realizadas em outras fontes de informao.

1.5 - Mtodo de TrabalhoAlgumas consideraes sobre a tcnica de pesquisa j foram anteriormente. Neste ponto, sero descritos os passos para alcanar os objetivos desta pesquisa. Do ponto-devista metodolgico, cabe citar o carter cclico do modelo adotado, que sustentado pelo ciclo do aprendizado experiencial de Kolb (1984). Como percebe-se a partir da sua exposio, este ciclo baseia-se nos postulados anteriores de Kurt Lewin, John Dewey e Jean Piaget, todos com referncias a algum tipo de aprendizagem cclica. Para os iniciados no movimento da Qualidade Total, h o reconhecimento do ciclo de Shewhart ou PDCA (Plan-Do-Check-Act). Porm, h indcios de que o ciclo utilizado no movimento tenha suas origens no prprio trabalho de John Dewey a respeito do raciocnio reflexivo (Senge et alii, 1996, p. 56). O ciclo da aprendizagem experiencial baseado no crculo ilustrado pela figura 1.1. Nela, possvel observar o carter cclico que serve de base para o mtodo utilizado na pesquisa-ao de uma forma geral, que compe-se de diversos ciclos de levantamento de hipteses e raciocnio abstrato, que so testados em experimentaes prticas, o que requer coleta de dados visando refletir sobre aqueles postulados e hipteses anteriores, na busca de novos postulados e hipteses construdos a partir do raciocnio abstrato. Estes vrios ciclos compem um circuito maior - a experincia de pesquisa-ao como um todo, que tambm segue o mesmo ciclo. Levando em conta estas consideraes, os passos do mtodo utilizado encontram-se a seguir.

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1. Busca e coleta de documentos e bibliografia. Senge (1990) e Senge et alii (1996) apontam a literatura que suporta o modelo. A esta literatura denominou-se o primeiro nvel de obras de apoio do modelo. Atravs deste conjunto de obras pode-se chegar as suas razes mais profundas. Para este trabalho, focalizou-se na obteno e anlise da literatura de primeiro nvel, com eventuais acessos a literaturas de nveis mais profundos, ou literatura de assuntos correlatos que ajudassem a analisar a coerncia interna do modelo. Alm disso, entendimentos mais recentes, bem como material no encontrado nas referncias diretas puderam ser encontradas via pesquisa na Internet, base de dados (BPO - Business Periodicals On-line) e contatos diretos no MIT. Estes documentos permitem um entendimento maior dos pressupostos dos autores e do modelo. 2. Entendimento sistematizado da teoria do modelo. Obtido atravs de leituras individuais e coletivas, discusses, comparao com outros entendimentos da aprendizagem organizacional e teoria das organizaes, e sistematizao atravs de working papers.

3. Realizao de experincias preliminares. Ao buscar um entendimento sistematizado, observou-se a necessidade de realizar experincias preliminares. Assim, realizou-se experincias visando entendimento superior e teste de reaes iniciais. Estas experincias preliminares esto documentadas em Andrade & Seleme (1996), Andrade & Kasper, (1996), Andrade & Barbosa Jr. (1997) e Borges et alii (1997). 4. Planejamento da experincia e dos ciclos preliminares de interveno. Fries & Kruse Jr. (1995) descrevem atravs de seu trabalho um roteiro que permite um planejamento de passos para a interveno e experincia. O mtodo usado no caso descrito (EDS - Electronic Data Systems) segue a estrutura utilizada no Learning Center do MIT: definir estratgia de implementao, estabelecer a forma e realizar a seleo de participantes, preparao dos participantes e da organizao, implementao, avaliao dos resultados. Tendo isto em mente, alm dos requisitos do trabalho, definiu-se ento o conjunto de passos posteriores a ser realizado. importante notar que este planejamento prvio vai sendo refinado a cada ciclo (conforme Dick, 1995a). A cada ciclo de planejamento, ao, observao e reflexo, o planejamento refeito e o ciclo e o restante da experincia se transformam dinamicamente.

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5. Seleo da organizao. Conforme j justificado anteriormente, escolheu-se uma determinada organizao por alguns motivos particulares. Porm, algumas outras organizaes foram avaliadas previamente, principalmente aquelas com ambiente turbulento, optando-se, porm, pela TRENSURB, pela sua disponibilidade. Alm disso, os critrios gerais foram: estar num ambiente em mudana, ter elementos dentro da organizao interessados no assunto e na interveno, ter acessibilidade e disposio de recursos para a experincia. Apesar de no ter sido considerado como critrio preliminar, a existncia de experincias prvias com o modelo tornou-se uma caracterstica facilitadora. Ao selecionar a organizao, um grupo central de pessoas deveriam ser disponibilizadas para liderar o trabalho. 6. Seleo dos membros para assistir ao seminrio inicial. A partir da equipe central definida, um conjunto de pessoas deveriam ser selecionadas para assistir ao seminrio inicial que exporia o assunto e permitiria aos participantes identificar seu interesse para realizar a experincia. Deste ponto em diante, seguiu-se as recomendaes de Kofman & Senge (1993) a respeito de uma arquitetura de engajamento em trs estgios: (1) descoberta daqueles predispostos ao trabalho, (2) atividades de montagem da comunidade central, e (3) experimentao prtica e teste (op. cit., p. 20). Encontrar pessoas que se comprometam com o trabalho visa evitar:[...] perder tempo tentando realizar mudanas com pessoas que no querem, ou no esto prontas para tais mudanas. [...] [Tais pessoas] no precisariam ser convencidas de que a maior parte da resoluo de problemas em organizaes deixava as suas causas mais profundas intocadas, e as razes destas dificuldades encontram-se em como pensamos e interagimos. Elas estavam cticas com as estratgias convencionais para melhoria organizacional - reorganizaes, treinamento, programas gerenciais [...] Predisposio importante, especialmente nos primeiros estgios da gerao de momentum, onde ainda no existem muitos resultados prticos para serem apontados (idem).

7. Realizao de seminrio inicial. Exposio do grande grupo s idias do trabalho, atravs de cinco encontros, versando sobre: (1) mudana e aprendizagem organizacional, (2) pensamento sistmico, (3) modelos mentais, (4) domnio pessoal e viso compartilhada, e (5) aprendizagem em grupo. Apostilas com materiais de leitura foram entregues aos participantes (Andrade, 1997g).

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8. Seleo dos membros para realizar a experincia. A precondio bsica para a auto-seleo para participar da experincia foi o desejo e a predisposio para engajarse nas atividades propostas. Houve liberdade para opo, no que todos os participantes mostraram-se interessados. Este fato fez suspeitar a existncia de um ambiente onde, de fato, no havia liberdade total. Mais tarde, percebeu-se que quando questionados em um ambiente coletivo, as pessoas tendem a influenciar-se pela maioria ou pelos mais entusiasmados. Como o ambiente de liberdade para opo de participao transcorreu-se durante toda a experincia, aqueles que no optaram por deix-la de incio, acabaram fazendo-o ao longo do trabalho. 9. Planejamento de atividades do ciclo. Um ciclo de in