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Tecnologia da Informação p/ SEFAZ-RS – Turma: 04

Foco: Fundatec e Similares Aula 00 – Aula Demonstrativa - Profa. Patrícia Quintão

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Patrícia Lima Quintão

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Aula Conteúdo Programático

00 Proposta do curso e aula sobre Gerenciamento de Projetos,

com foco no PMBOK 5ª edição (Parte I). 01 Segurança da informação: Conceitos básicos. Plano de

continuidade de negócio. Noções sobre Criptografia, Assinatura Digital e Autenticação. Certificação Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade.

02 Gerencia de Serviços de TI: Fundamentos da ITIL® (Versão 3).

03 Gerência de Projetos (Parte II): Conceitos. Processos do PMBOK.

04 Gestão e Governança de TI: Planejamento Estratégico. Alinhamento entre estratégias de tecnologia da informação e de negócio: conceitos e técnicas.

05 Gestão de Processos de Negócio: Modelagem de processos. Técnicas de análise e modelagem de processo. BPM – Business Process Modeling.

06 Gerência de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e não Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos básicos. Técnicas de elicitação de requisitos. Gerenciamento de requisitos. Especificação de requisitos. Técnicas de validação de requisitos.

07 Fundamentos de COBIT (Versão 5).

08 Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional. Modelagem de Dados Multidimensional. Conceitos e estratégias de implantação de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business Intelligence.

09 Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noções de administração de redes. Conceitos de Virtualização.

10 Portais corporativos e colaborativos. Simulado final.

Aula 00 – Aula Demonstrativa




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Sumário

Sumário ................................................................................................................................... 2

Apresentação do Curso .................................................................................................... 3

Planejamento das Aulas .................................................................................................. 7

Considerações Finais ........................................................................................................ 7

Definição de Projeto .......................................................................................................... 9

Partes Interessadas de um Projeto ou Stakeholders ...................................... 10

Projeto x Operações ........................................................................................................ 12

Projetos x Processos ....................................................................................................... 13

Projeto x Subprojetos .................................................................................................... 13

Gestão de Programas e Gestão de Portfólio de Projetos ............................... 13

Sobre Gerência de Projetos ......................................................................................... 15

Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) ........................... 19

WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto) ..... 21

Processos de Gerenciamento de Projetos ............................................................. 22

Interação entre os Grupos de Processos ............................................................... 25

Ciclo de Vida do Projeto ................................................................................................ 25

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ............................... 26

Memorex ............................................................................................................................... 36

Lista de Questões Comentadas nesta Aula ........................................................... 39

Lista das Questões Apresentadas na Aula ............................................................ 51

Gabarito ................................................................................................................................ 55

Considerações Finais ...................................................................................................... 56

Bibliografia .......................................................................................................................... 57

Acompanhe a Evolução do seu Aproveitamento ................................................ 58




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Apresentação do Curso

Olá, querido(a)s amigo(a)s!!

Sabemos que o seu novo projeto é ousado, muitos são os que desistem e poucos os que confiam no SUCESSO. Todavia, seja persistente.

Separei aqui um link bem legal para você aproveitar -> http://www.youtube.com/watch?v=qZIPGfzhzvM!

Então, se você acredita no sucesso e no resultado, o sucesso chegará. Para isso, estude com dedicação, trabalhe duro (quem disse que seria moleza!!), faça com direção, foco, siga as dicas que fornecemos durante o curso e, com certeza, terá mais soldados a seu favor e sucesso total nesta batalha que se aproxima ☺☺☺☺ !!!

Assim, é com imensa satisfação que os recebo nesta quarta edição do curso on-line de Tecnologia da Informação (em Teoria e Exercícios Comentados) que será direcionado ao certame da Secretaria da Fazenda do Estado do Rio Grande Do Sul (SEFAZ/RS), para a prova do cargo de Auditor-Fiscal da Receita Estadual.

Serão ao todo 10 aulas (além desta aula demonstrativa), em que teremos RESUMOS TEÓRICOS contemplando os pontos que podem ser explorados pela banca e os COMENTÁRIOS de 1015 questões, provenientes dos concursos realizados pela Fundatec e bancas similares, para que você possa se antecipar ao estilo de cobrança que encontrará na sua prova e gabaritá-la!




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Este curso abordará TODOS os tópicos do edital da SEFAZ/RS, no que tange à disciplina de Tecnologia da Informação, destacados a seguir.

1. Gestão e Governança de TI: Planejamento Estratégico. Alinhamento entre estratégias de tecnologia da informação e de negócio: conceitos e técnicas. 2. Gerência de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK. 3. Gestão de Processos de Negócio: Modelagem de processos. Técnicas de análise e modelagem de processo. BPM – Business Process Modeling. 4. Gerência de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e não Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos básicos. Técnicas de elicitação de requisitos. Gerenciamento de requisitos. Especificação de requisitos. Técnicas de validação de requisitos. 5. Gerencia de Serviços de TI: Fundamentos da ITIL® (Versão 3). Fundamentos de COBIT (Versão 5). 6. Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional. Modelagem de Dados Multidimensional.Conceitos e estratégias de implantação de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business Intelligence. 7. Portais corporativos e colaborativos. 8. Segurança da informação: Conceitos básicos. Plano de continuidade de negócio. Noções sobre Criptografia, Assinatura Digital e Autenticação. Certificação Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade. 9. Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noções de administração de redes. Conceitos de Virtualização. Mais informações: 1. A matéria Tecnologia da Informação será parte integrante do conjunto de Provas teórico-objetivas do BLOCO 1, que é de caráter eliminatório e classificatório, para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Estadual. 2. Período de inscrição para esse concurso: entre 12/05/2014 a 11/06/2014. 3. Data da Prova: 09 de agosto de 2014. 4. A prova de Tecnologia da Informação será composta por 40 questões, e será exigido um desempenho mínimo de 50% nessa disciplina, sob pena de eliminação do certame. 5. Cabe destacar que a banca possui um número reduzido de questões sobre determinados temas previstos no edital do concurso. Por isso, também serão criadas novas questões e/ou apresentadas questões similares de outras bancas (como CESPE, FCC, ESAF, Cesgranrio, etc.) para complementar ou mesmo para introduzir um determinado conteúdo. Sempre que fizermos isso será levando em conta o formato e a profundidade das questões de Tecnologia da Informação que costumamos encontrar nas provas da Fundatec. 6. Quanto ao conteúdo da nossa disciplina temos algumas informações complementares:

-a) na aula sobre ITIL, estudaremos a versão 3 e sua atualização;




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-b) no que tange ao PMBOK, daremos ênfase à versão 5, mas também destacaremos pontos principais da versão anterior (PMBOK 4),uma vez que a banca não mencionou qual versão será cobrada na prova.

-c)todas as últimas questões apresentadas em prova pela Fundatec também serão abordadas em nosso curso, além de utilizarmos questões de bancas similares para complementarmos o assunto das aulas.

Como sabemos que a chave para você ter um excelente resultado na prova de informática está no estudo disciplinado da matéria e na resolução constante de inúmeras questões, este curso foi criado para auxiliá-lo neste grande desafio, rumo à sua aprovação.

Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exercícios, gostaria de me apresentar. Vamos lá! Sou a Profa Patrícia Lima Quintão, moro em Belo Horizonte e tenho ministrado aulas de informática e Tecnologia da Informação no Ponto dos Concursos desde 2009 (visando certames como Câmara dos Deputados, Senado Federal, Banco do Brasil, Banco Central, STF, INSS, Polícia Federal, Polícia Rodoviária Federal, Polícia Civil do Distrito Federal, MPU, MTE, TCU, TCE, TC-DF, Ministério da Fazenda, Petrobrás, MPOG, ABIN, TRE, TRT, TSE, ANEEL, SEFAZ-RS, SEFAZ-DF, SEFAZ-RJ, SEFAZ-MS, SEFAZ-PR, SEFAZ-SC, SEFAZ-SP, ISS-RJ, ISS-BH, ISS-SP, IBAMA, SUSEP, TJ-DFT, ANVISA, CGU, dentre outros), além de integrar a equipe dos professores que atuam no Coaching para Concursos do Ponto, assessorando os candidatos para que consigam atingir seu objetivo: a aprovação em concurso público, de forma mais rápida e eficiente. Auxilio também os candidatos na elaboração dos recursos (Ponto Recursos).

Também tenho lecionado disciplinas técnicas do curso de Sistemas de Informação e Ciência da Computação, tanto na graduação, quanto na pós-graduação e atuo como Analista na área de Tecnologia da Informação da Prodabel.

Sou instrutora autorizada CISCO e autora do livro de questões comentadas de informática para concursos (Foco: FCC), pela Editora GEN/Método, sob a coordenação dos grandes mestres Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino. Aliás, vale destacar aqui que a terceira edição desse livro será liberada no final do mês de junho/2014, podendo ser obtida também pelo site http://www.editorametodo.com.br/produtos_descricao.asp?codigo_produto=2303. Ainda neste primeiro semestre teremos o lançamento do livro de 1001 questões comentadas de Informática – Cespe/UnB. Isso mesmo!! Espero que aproveitem ☺!




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Sou mestre em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ, pós-graduada em Gerência de Informática e bacharel em Informática pela Universidade Federal de Viçosa (UFV). Atuo como membro:

• da Sociedade Brasileira de Computação,

• do PMI - Project Management Institute (e do Brazil Chapter do PMI, com sede em BH),

• da ISACA (associada também ao Capítulo Brasília),

• da Comissão de Estudo de Técnicas de Segurança (CE-21:027.00) da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), responsável pela elaboração das normas brasileiras sobre gestão da Segurança da Informação.

Sou editora da revista InfraMagazine; tenho certificações técnicas na área de segurança, redes e perícia forense; além de artigos publicados a nível nacional e internacional com temas da área de informática. E como não poderia deixar de ser, nas horas vagas, também concurseira, já tendo sido aprovada em vários concursos, como:

• Professora titular do Departamento de Ciência da Computação do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (2011);

• Professora substituta do Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal de Juiz de Fora (2011);

• Analista de Tecnologia da Informação/Suporte, Prodabel (2012);

• Analista do Ministério Público MG (2012);

• Analista de Sistemas, Dataprev, Segurança da Informação (2011);

• Analista de Sistemas, Infraero (2011);

• Analista - TIC, Prodemge (2011);

• Analista de Sistemas, Prefeitura de Juiz de Fora (2007);

• Analista de Sistemas, SERPRO (concursos de 2001 e 2005); etc.

Bem, passada essa apresentação inicial, vamos avante com o curso!




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Planejamento das Aulas

No decorrer do curso, disponibilizarei os pontos teóricos de relevância, e, então trabalharemos as questões comentadas, em sua íntegra.

Conforme visto, as aulas serão agrupadas por assuntos, preferencialmente com a disposição listada na página 1 dessa aula. No entanto, podem ser necessárias algumas alterações na programação aqui destacada, por questões didáticas.

Também estarei destacando no MEMOREX, o que devo tomar nota como mais importante da matéria, permitindo melhor fixação dos assuntos apresentados por aula. Ao fim de cada aula ainda será apresentada a lista com todos os exercícios nela comentados, para que possa, a seu critério, resolvê-los antes de ver o gabarito e ler os comentários correspondentes.

Considerações Finais

Bem, passada a apresentação inicial, espero que este curso seja de grande valia para o seu estudo, fazendo-o superar os desafios vindouros na prova!

Por fim, ainda teremos o fórum para troca de informações e/ou esclarecimento de dúvidas que porventura surgirem. Estarei atenta ao fórum, e será um prazer tê-los conosco nessa trajetória de MUITO SUCESSO!

Aceita o convite?

Profa Patrícia Lima Quintão

Instagram: @patriciaquintao

#professorapatriciaquintao

Facebook: http://www.facebook.com/professorapatriciaquintao (Todo dia com novas dicas, desafios e muito mais, espero vocês por lá para CURTIR a página!)

Como temos um longo caminho pela frente, vamos ao trabalho!! Lembrando que essa é apenas uma aula de degustação, para entenderem a dinâmica de nossas aulas, ok!




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Esta aula tem como principal referência o Guia PMBOK 5ª Edição, publicado pelo instituto PMI – Project Management Institute (2013), que reúne

as melhores práticas na área de gerenciamento de projetos, com base em experiências de empresas de diferentes segmentos, públicas ou privadas.

Aula 00 – Gerência de Projetos (Parte I)

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.




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Definição de Projeto

De acordo com o PMBOK (5ª edição), um projeto é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Esse conceito é bastante cobrado em prova, portanto atenção!

Outro conceito interessante para projeto é o citado por Vargas (2003), que destaca o projeto como um

empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

• Evento NÃO REPETITIVO: algo que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o realizarão. Exemplo: Filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin.

• SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas encadeadas que permitem acompanhamento e controle durante a execução.

• Com INÍCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for uma atividade sem um fim definido, não é um projeto, mas uma rotina de trabalho).

• Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem atingidos em sua finalização.

• Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto.

• Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e QUALIDADE: são restrições de projeto que devem ser identificadas e mapeadas no decorrer do plano de projeto.

PROJETO

TEMPORÁRIO

Cria um produto/serviço/resultado

ÚNICO




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O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito:

“instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”. Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011, p.48,55

É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura básica do conceito de projetos relaciona-se com a percepção clara de um

Conforme destaca PMBOK (2013), exemplos de projetos incluem, mas não se restringem, a:

• desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;

• efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma organização;

• desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado;

• realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente registrado;

• construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura; ou

• implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e procedimentos dos negócios existentes.

Partes Interessadas de um Projeto ou Stakeholders

Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto (PMBOK,2013). Em suma, Stakeholders são os interessados no projeto, sendo considerados elementos-chave de um projeto!

produto a ser entregue (escopo) para um determinado esforço predefinido.




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Figura. Relação entre as partes interessadas e o projeto.

Fonte: PMBOK (2013)

• Podem ser pessoas, grupos ou organizações ativamente envolvidos ou que exercem influência no projeto.

• Seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como resultado da execução ou do término do projeto.

• Podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.

As partes interessadas em projetos incluem:

• Patrocinador: responsável pelo aporte financeiro ou apoio político do projeto. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos e é o responsável por promover o projeto, desde a sua concepção inicial até o seu encerramento.

• Clientes e usuários: pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora. Em determinadas áreas de aplicação, os termos clientes e usuários são considerados sinônimos, enquanto em




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outras, clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que o utilizarão diretamente;

• Vendedores, fornecedores, ou contratadas: são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto.

• Parceiros de negócios: organizações externas que têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte.

• Grupos organizacionais: as partes interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto.

• Gerentes funcionais: são pessoas chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto.

• Outras partes interessadas: entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos públicos reguladores, especialistas em áreas do conhecimento, consultores, etc., que podem ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com informações para o projeto, ou ter um interesse no resultado do mesmo.

Projeto x Operações

Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operações).

• Operação: uma função organizacional que realiza a execução CONTÍNUA de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos: operações de produção, operações de fabricação e operações de contabilidade.

Operação:

• Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo modelo de veículo.




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Projetos x Processos

• Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em uma linha de montagem de automóveis populares) ela está realizando processos.

• Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo com cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividade montar palco de shows) ela trabalha com projetos.

Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos ÚNICOS e que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outro projeto, ou seja, vai fazer outro produto.

Projeto x Subprojetos

• Os projetos podem ser divididos em subprojetos.

• Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. São mais facilmente gerenciáveis e estão inter-relacionados ao projeto maior. Essa relação ocorre de maneira que se um subprojeto não for cumprido, ele necessariamente afetará os outros e o projeto como um todo.

Gestão de Programas e Gestão de Portfólio de Projetos

• Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados, GERENCIADOS DE MODO COORDENADO, visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa SEMPRE terá projetos. Exemplo: Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro.

Figura. Portfólio, Programas e Projetos, uma visão do mais

abrangente para o mais específico. Fonte: EPP (2014).




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• Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, AGRUPADOS para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios.

Figura. Portfólio. Fonte: EPP (2014).

A figura seguinte, extraída de PMBOK (2013), fornece uma visão geral comparativa do gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios:

Os projetos ou programas do portfólio podem NÃO ser necessariamente INTERDEPENDENTES OU DIRETAMENTE RELACIONADOS.




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Figura. Gerenciamento Organizacional de Projetos.

Fonte: PMBOK (2013).

Sobre Gerência de Projetos

Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execução e controle.

• Planejar: os objetivos são definidos e refinados;

• Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;

• Controlar: garantia de que os objetivos são alcançados.




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Problemas mais comuns, do ponto de

vista gerencial

Prováveis causas desses problemas

Um projeto é realizado com sucesso quando contempla...

Atrasos no cronograma;

Custos acima do previsto;

Falta de recursos de pessoal;

Mudanças de requisitos e especificações;

Qualidade abaixo da esperada;

Complexidade acima da capacidade;

Produtos mal projetados;

Produtos que não funcionam;

Projetos que são cancelados.

Objetivos mal planejados ou não compreendidos;

Cronogramas apertados ou mal estruturados;

Estimativas de orçamento fracas ou abaixo do real;

Sistema de controle mal planejado;

Falta de um comando claro para o projeto;

Base de dados para planejamento do projeto;

Expectativas dos clientes sem monitoramento;

Desenvolvimento inadequado da equipe

dos projetos.

O tempo estimado;

O custo previsto;

A aceitação do cliente;

A utilização como referência;

As regras, políticas, procedimentos da organização, sem causar distúrbios;

A observância de aspectos culturais da

organização.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 5ª edição).

O gerenciamento de um projeto, normalmente, inclui mas não se limita a (PMBOK, 2013):

• identificação dos requisitos;

• abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto;

• estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;

• gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas;




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• equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a:

� Escopo,

� Qualidade,

� Cronograma,

� Orçamento,

� Recursos, e

� Riscos.

O gerenciamento de projetos, conforme destaca o PMBOK 5ª. edição (2013), é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos.

Figura. Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2013).




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Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

3 Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

4 Monitoramento e controle

Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

5 Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Figura. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

NO PMBOK 4ª edição eram 42 processos, enquanto que no PMBOK 5ª edição tem-se 47 processos!

Figura. Gerenciamento de Projetos. Fonte: EPP (2014)




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Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO)

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês Project Management Office - PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

Segundo PMBOK (2013, p. 11), o PMO é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

PMBOK (2013) destaca vários tipos de estruturas de PMO nas organizações. Essas estruturas variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização. São elas:

• PMOs de suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.

• PMOs de controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através

de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.

• PMOs diretivos: assumem o controle dos projetos através do seu

gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.

Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.




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O PMO tem como principal função dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, por exemplo (PMBOK, 2013):

� gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;

� identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;

� orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

� monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;

� desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e

� coordenação das comunicações entre projetos.

Cabe destacar que o PMO pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional. Também "um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados".

Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama) destaca que "o Escritório de Projetos é um pequeno grupo de pessoas, que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos”.

Nesse contexto, o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser classificado em três categorias:

• Escritório de Projetos Corporativo: diretamente ligado à alta administração da empresa e responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração;

• Escritório de Projetos Setorial: localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos;

• Escritório de Projeto: dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade.




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WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto)

A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

Observe pela figura seguinte que o projeto é sucessivamente quebrado em níveis de entregas cada vez menores até o menor nível desejado para detalhamento do escopo do projeto. Este nível é denominado no PMBOK de pacote de trabalho. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em um futuro distante talvez não seja possível. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até que a entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP.

Figura. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos até o nível de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK (2008).




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Processos de Gerenciamento de Projetos

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos têm as seguintes características e principais ações:

Iniciação

Esse grupo de processos deve começar no momento em que foi estabelecido um consenso de que o projeto deve iniciar. Aqui é selecionado e definido o gerente do projeto, são identificadas as partes interessadas, é documentada a necessidade empresarial ou razão do projeto, são determinados os objetivos do projeto e são documentadas as premissas e as restrições. Essas informações são documentadas no Termo de Abertura do Projeto.

O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que o início ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado (PMBOK, 2013).

Figura. Limites do Projeto.

A Iniciação envolve:

• determinar os objetivos do projeto;

• nomear o gerente do projeto;

• identificar as partes interessadas;

• documentar e publicar o Termo de Abertura do Projeto.




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Planejamento

O grupo de processos de planejamento envolve a determinação do escopo do projeto (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito) e do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do que deve ser comprado ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (como deve ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.

O Planejamento envolve:

• documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto;

• desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

• desenvolvimento do cronograma do projeto;

• determinação de necessidades de recursos;

• definição de compras e aquisições;

• desenvolvimento do orçamento do projeto;

• desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Execução

Aqui o trabalho do projeto é realizado! O grupo de processos de execução consiste dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto com o objetivo de cumprir as especificações do projeto. Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.

A Execução envolve:

• alocação e desenvolvimento da equipe de execução do trabalho;

• alocação dos recursos necessários à execução do trabalho;

• execução do Plano de Gerenciamento do Projeto;

• execução do trabalho do projeto.

Monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho




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do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas mudanças (PMBOK,2013). O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais, para identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. Caso sejam encontradas divergências entre o planejado e o executado são tomadas medidas corretivas ou preventivas para realinhar o projeto com o planejado.

Essa verificação e medição considera as linhas de base de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parâmetros definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como a ocorrência de novos riscos para o cumprimento dos objetivos do projeto.

Monitoramento e Controle envolve:

• medição do desempenho do projeto em comparação com as linhas de base;

• determinação de variações e consequentes recomendações de ações corretivas ou preventivas;

• avaliação das ações corretivas adotadas;

• auditoria de riscos;

• execução de relatórios de desempenho;

• administração de contratos.

Encerramento

Esse grupo inclui a confirmação de que o trabalho está em conformidade com os requisitos, a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de relatórios de desempenho finais, a indexação e arquivamento dos registros, a atualização da base de conhecimento de lições aprendidas, o encerramento do projeto e a liberação dos recursos do projeto.

O Encerramento envolve:

• obtenção da aceitação formal das entregas;

• arquivamento dos registros do projeto;

• documentação das lições aprendidas;

• formalização do encerramento do projeto.




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Interação entre os Grupos de Processos

Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados e interagindo entre si, durante toda a execução do projeto.

Muitas das saídas de processos são entradas para processos subsequentes, que se tornam entradas para outros processos subsequentes e, assim por diante, até o encerramento do projeto. Uma entrada geralmente define “o que eu preciso antes de fazer...?”, enquanto uma saída geralmente define “o que terei quando terminar?”. Geralmente, após obtermos as entradas do processo, utilizamos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para obtermos as saídas desejadas ou necessárias.

Segundo o PMBOK uma entrada de um processo é qualquer item, interno ou externo ao projeto, que é exigido por um processo antes que esse processo continue. A entrada em um determinado processo pode ser uma saída de um processo predecessor.

A saída de um processo é um produto, resultado ou serviço gerado por um processo. Pode ser um dado necessário para um processo sucessor, ou seja, um próximo processo.

Ciclo de Vida do Projeto

Os projetos são divididos em fases para prover maior controle, gerenciar melhor os riscos e aumentar as chances de sucesso.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos!!!! Muita atenção nesse detalhe.




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Em outras palavras, ...

uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos! Em cada fase de um projeto são executados diversos processos com o

objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa.

As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades da organização envolvida no projeto, pela sua natureza em si e pela sua área de aplicação.

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são atividades que se sobrepõem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.

O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado ao projeto depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.

A figura seguinte ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.

Figura. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte: PMBOK (2013).

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Há uma série de conhecimentos e práticas que favorecem o efetivo gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas mais comuns.

O PMBOK estruturou essas melhores práticas em áreas de conhecimento, com base nos processos que as compõem. O PMBOK (2008) estabeleceu 9 áreas de conhecimento que englobam 42 processos de gerenciamento de projetos. As 9 áreas de conhecimento destacadas pelo PMBOK 4ª edição são:

• Gerenciamento de Integração do Projeto;




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• Gerenciamento do Escopo do Projeto;

• Gerenciamento de Tempo do Projeto;

• Gerenciamento de Custos do Projeto;

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

• Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;

• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;

• Gerenciamento de Riscos do Projeto; e

• Gerenciamento de Aquisições do Projeto.

Já a 5ª edição do PMBOK, destaca 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que são:

• Gerenciamento da Integração do Projeto;

• Gerenciamento do Escopo do Projeto;

• Gerenciamento do Tempo do Projeto;

• Gerenciamento dos Custos do Projeto;

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;

• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;

• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;

• Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e

• Gerenciamento das Partes Interessadas (NOVA!).

Figura. 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com foco no PMBOK 5ª edição. Fonte: http://www.hmdoctors.com




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Figura. Grupos de Processos por Áreas de conhecimento (PMBOK, 2013)




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Vamos ao detalhamento de cada área de conhecimento.

** Gerenciamento do Escopo do Projeto

O escopo do projeto são as necessidades das partes interessadas que devem ser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que deve ser atendido para o sucesso do projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Refere-se à definição e ao controle do que está ou não está incluído no projeto.

No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou

• Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definição de escopo, desde descrição do produto e os requisitos dos usuários, deve ser feita sempre com a participação e consentimento formal de todos os envolvidos no projeto. Essa área de conhecimento envolve os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal é definir e controlar o que deve e o que não deve estar incluído no projeto.

Os processos relacionados a essa área de gerenciamento do escopo do projeto são (PMBOK, 2013):

1. Planejar o gerenciamento do escopo;

2. Coletar os requisitos;

3. Definir o escopo;

4. Criar a EAP;

5. Validar o escopo;

6. Controlar o escopo.




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Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:

Processo Saídas

1. Planejar o gerenciamento do escopo.

Plano de gerenciamento do Escopo.

Plano de gerenciamento dos Requisitos.

2. Coletar os requisitos. Documentação dos requisitos. Matriz de rastreabilidade.

3. Definir o escopo.

Especificação do escopo do projeto. Atualizações nos documentos do

projeto. 4. Criar a EAP.

Linha de base do escopo. Atualizações nos documentos do

projeto. 5. Validar o escopo.

Entregas aceitas. Solicitações de mudança.

Informações sobre o desempenho do trabalho.

Atualizações nos documentos do projeto.

6. Controlar o escopo.


Solicitações de mudança. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.


Atualizações nos ativos de processos organizacionais.

Observe abaixo algumas opções para a coleta dos requisitos das partes interessadas:

• Workshop;

• Brainstorming;

• Protótipos;

• Técnicas de observação de atividades rotineiras;

• Entrevistas;

• Pesquisas de mercado.




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** Gerenciamento de Tempo do Projeto

Muitos projetos de TI não obtêm sucesso devido a problemas nas projeções de tempo, que normalmente ocorrem devido a um mau entendimento de requisitos do usuário, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto será definido.

Nesse sentido, o gerenciamento de tempo de projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se forem divididos em fases.

Gerenciamento do TEMPO do Projeto: envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto.

Os processos relacionados a essa área são:

1. Planejar o gerenciamento do cronograma;

2. Definir as atividades;

3. Sequenciar as atividades;

4. Estimar os recursos das atividades;

5. Estimar as durações das atividades;

6. Desenvolver o cronograma;

7. Controlar o cronograma.


Processo Saídas

1. Planejar o gerenciamento do cronograma.

Plano de gerenciamento do cronograma.

2. Definir as atividades.

Lista de atividades.

Atributos das atividades.

Lista de marcos.

3. Sequenciar as atividades.

Diagramas de rede do cronograma do projeto.


4. Estimar os recursos das atividades.

Requisitos de recursos das atividades.




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Estrutura analítica dos recursos.


5. Estimar as durações das atividades.

Estimativas das durações das atividades;

atualizações nos documentos do projeto.

6. Desenvolver o cronograma.

Linha de base do cronograma.

Cronograma do projeto.

Dados do cronograma.

Calendário do projeto.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.


7. Controlar o cronograma.


Previsões de cronograma.

Solicitações de mudança.




Sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando relações lógicas. Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.

Esses relacionamentos são conhecidos como:

TI – Término para Início

Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado.




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II – Início para Início

Um relacionamento lógico em que uma atividade deve iniciar para o início de sua sucessora.

TT – Término para Término

Um relacionamento lógico em que uma atividade deve terminar para o término de sua sucessora.

IT – Início para Término

Um relacionamento lógico em que uma atividade deve iniciar para o término de sua sucessora.

O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.

** Gerenciamento dos Custos do Projeto

Pelo fato de projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem de gerenciamento de custos.

A área de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído dentro de orçamento determinado.

Os processos relacionados a essa área são:

1.Planejar o gerenciamento dos custos;

2. Estimar os custos;

3. Determinar o orçamento;

3. Controlar os custos.

Em projetos de menor duração, os processos de Estimar os Custos e Determinar o Orçamento são interligados tão firmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.

Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado.




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Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013).


Processo Saídas

1. Planejar o gerenciamento dos custos.

Plano de gerenciamento dos custos.

2. Estimar os custos.

Estimativas de custos das atividades;

base das estimativas; atualizações nos documentos do

projeto.

3. Determinar o orçamento.

Linha de base dos custos.

Requisitos de recursos financeiros do projeto.


4. Controlar os custos.


Previsões de custos.

Solicitações de mudança.




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INTERROMPEMOS AQUI A PARTE TEÓRICA DESTA AULA DEMONSTRATIVA. A AULA 3 TRATARÁ O TEMA POR COMPLETO.

A partir deste momento vamos revisar alguns pontos IMPORTANTES da aula por intermédio de quadros sinóticos, mapas mentais ou colocação de tópicos e palavras-chave, o que teremos em todas as aulas desse curso.




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Memorex

• Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS): É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.

• Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em

cinco categorias.

Figura. Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos.

A figura seguinte tem como fonte o PMBok 5ª edição (2013) e foi extraída de Vargas (2013). Ela destaca a interação entre os cinco grupos de processos, com visão dos 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 5.

A melhor coisa a fazer é ENTENDER CADA PROCESSO. Assim, será mais fácil a resolução das assertivas da banca que cobram do candidato o nível de conhecimento de entradas e saídas de processos.




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Figura. 47 processos de gerenciamento de projetos.

Fonte: Vargas (2013)




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Conjunto de conhecimentos, de acordo com o Guia PMBOK 4a e 5a edição

Guia PMBOK 4a Edição (2008) Guia PMBOK 5a Edição (2013)

Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos Tópicos 9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento Processos 42 processos 47 processos

Guia PMBOK 4a Edição (2008) Guia PMBOK 5a Edição (2013)

Grupos de Processos

1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento

1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento

Áreas de Conhecimento

1.Integração 2.Escopo 3.Tempo 4.Custo 5.Qualidade 6.Recursos Humanos 7.Comunicações 8.Riscos 9.Aquisições

1.Integração 2.Escopo 3.Tempo 4.Custo 5.Qualidade 6.Recursos Humanos 7.Comunicações 8.Riscos 9.Aquisições 10.Partes Interessadas

Muito bem, após termos visto os conceitos primordiais de

gerenciamento de projetos, vamos às questões !!




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Lista de Questões Comentadas nesta Aula 1. (Rita Mulcahy/2014) O que é um programa?

a)Uma iniciativa definida pela administração.

b)Um meio de obter benefícios e controle dos projetos relacionados.

c)Um grupo de projetos não relacionados, gerenciados de maneira coordenada.

d)Uma regulamentação governamental.

Comentários (Profa Patrícia)

Um programa é um GRUPO DE PROJETOS RELACIONADOS e gerenciados de modo COORDENADO, para a obtenção de benefícios e controles que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Gabarito: letra B.

2. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da Informação/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program Management Professional - PgMP) é responsável por

a) supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes.

b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista em práticas de projeto.

c) liderar e ser responsável por todos os aspectos de um projeto, demonstrando domínio da metodologia de sua aplicação.

d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.

e) realizar a manutenção do cronograma de projeto.


O profissional de gerenciamento de programas (PgMP), segundo PMI (Project Management Institute), supervisiona programas. Dentre as assertivas, a letra A destaca uma responsabilidade desse profissional, que é supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes.

O Escritório de Projetos, estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.), pode estar relacionado à assertiva B. As assertivas C e E destacam responsabilidades do Gerente de




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Projetos. A atividade D pode ser exercida por um stakeholder (parte interessada), etc.

Gabarito: letra A.

3. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL – STN/TI-Desenvolvimento Sist. Informação) O conjunto de atividades necessárias à criação de um serviço exclusivo, até uma data limite, representa

a) uma implementação

b) uma operação

c) um programa

d) um projeto

e) uma instrução


De acordo com o PMBOK (5ª edição) um PROJETO é

um esforço temporário (possui um início e um final bem definidos) empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

• O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final DEFINIDOS. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.

• Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Como exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo – com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.

Gabarito: letra D.

4. (Cesgranrio/2008/Analista de Suporte/BNDES) Segundo o PMBOK, NÃO é característica de um projeto:

Importante! Um projeto gera um e somente um produto, serviço ou resultado!




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a) possuir início e fim definidos.

b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

c) ser contínuo e repetitivo.

d) criar serviços únicos.

e) criar produtos únicos.


Conforme visto, um projeto é um empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”. Sendo assim, trata-se de um evento NÃO REPETITIVO (algo que não faz parte da rotina da empresa), com INÍCIO, MEIO e FIM (possuem um ciclo de vida bem definido).

Gabarito: letra C.

5. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judiciário) Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se de

(A) meta-projeto.

(B) projeto-mãe.

(C) operação.

(D) programa.

(E) carro-chefe.


• Um programa é definido como um grupo de projetos RELACIONADOS, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Exemplos:

o Programa Fome Zero do Governo Brasileiro;

o Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro;




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o Outro exemplo que acabei de vivenciar (isso mesmo rs!): projetos necessários para a realização de um casamento (que abrangem por exemplo o projeto da cerimônia, projeto de decoração, projeto de iluminação cênica do ambiente, projeto de sonorização, etc.). Observe que esses projetos devem ser realizados de maneira COORDENADA, para que tenhamos a cerimônia de casamento. Dessa forma, fazendo a associação devida, tem-se que essa integração é chamada de Programa. Logo, Programa é um grupo de projetos RELACIONADOS (ex: projeto da cerimônia, projeto de decoração, projeto de iluminação cênica do ambiente, projeto de sonorização, etc.) que gerenciados de forma coordenada permitem a obtenção de benefícios e controle que não seriam possíveis se fossem gerenciados individualmente.

Gabarito: letra D.

6. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZÔNIA/Técnico Científico — Área: Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) A WBS (work breakdown structure) é uma ferramenta que permite organizar e visualizar as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso só é justificado em grandes projetos.


A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura analítica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto e pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e não somente para os grandes!

Gabarito: item errado.

7. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judiciário/Adaptada) De acordo com o PmBok, não se trata de um grupo de processos:

(A) planejamento.

(B) monitoramento e controle.

(C) modelagem organizacional.

(D) encerramento.

(E) execução.




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Os cinco grupos de processos de gerenciamento são:







Assim, conforme visto, NÃO se trata de um grupo de processos a modelagem organizacional.

Gabarito: letra C.

8. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/Adaptada) NÃO se trata de uma das áreas de conhecimento do PmBok:

a) riscos

b) requisitos

c) escopo

d) aquisições

e) integração




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O PMBok (4ª edição) destaca 9 áreas de conhecimento, identificadas na figura seguinte.

O PMBOK (5ª edição) acrescentou a essa lista a área de gerenciamento das partes interessadas. Assim, dentre as assertivas, a que não se refere a uma área de conhecimento é requisitos.

Gabarito: letra B.

9. (FMP/2012/ISS-POA) Qual das alternativas listadas corresponde à definição de projeto, de acordo com o PMBOK?

(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo esperado.

(B) Conjunto de indivíduos e organizações envolvidos ou que serão afetados positivamente ou negativamente no resultado final.

(C) Conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.

(D) Grupo de ações designados a alcançar um objetivo estratégico abrangente.

(E) Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.


O PMBok® 5ª edição destaca a seguinte definição “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” e a resposta correta é a letra E. Finalizando, cabe destacar que um

Aquisições

Riscos

Comunicações

Recursos

Humanos

Qualidade

Custos

Tempo

Escopo

Integração




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projeto sempre será ÚNICO e TEMPORÁRIO para todo e qualquer tipo de questão que cobre tal conceito.

Gabarito: letra E.

10. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito é expresso com a frase: “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos”.

(A) Planejamento estratégico.

(B) Gerência de projetos.

(C) Definição de operações.

(D) Definição de projeto.

(E) Gerência de operações.


Este conceito é encontrado justamente no PMBok (5ª edição) como definição para o Gerenciamento de Projetos!

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execução e controle.

• Planejar: os objetivos são definidos e refinados;

• Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;

• Controlar: garantia de que os objetivos são alcançados.

Gabarito: letra B.

11. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Analise a afirmativa a seguir: operações são empreendimentos temporários que têm por fim produzir um resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos resultados produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento.


Os conceitos estão invertidos no enunciado e a assertiva é FALSA!




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• Operação: uma função organizacional que realiza a execução CONTÍNUA de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. As operações são contínuas e repetitivas e mantêm a organização funcionando! Exemplos: operações de produção, operações de fabricação e operações de contabilidade.

• Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo modelo de veículo.

Importante

Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operação). E projetos podem resultar em novas operações.


12. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/ INFORMÁTICA-Adaptada) Analise a afirmação seguinte relacionada a ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos: o custo de promover mudanças em um projeto é muito menor se realizadas no início do projeto, quando comparadas com mudanças realizadas no final do projeto.


A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:

• As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.

• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado (PMBOK). A figura seguinte ilustra esse padrão.




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Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013).

• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

Figura. Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto.

Fonte: PMBOK (2013).

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.




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Dica – Características comuns!!

**Custos, quantidade de pessoas e outros recursos

BAIXOS no início

AUMENTA ao longo do projeto

CAI na fase de conclusão.

**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders

ALTOS no início do projeto

DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.

Gabarito: item correto.

13. (COPS/2011/Cia Municipal de Trânsito e Urbanização de Londrina/Analista Administrativo – TI) É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo, denominados pacotes de trabalho.

Com relação a esta descrição, é correto afirmar que se refere

a)ao Plano de Projeto.

b)ao Escopo Preliminar.

c)à Estrutura Analítica do Projeto.

d)ao Plano de Riscos e Contingência.

e)ao Plano de Custos e Cronograma.


O conceito está relacionado à Estrutura Analítica do Projeto, também conhecida como EAP/WBS, criada pela “subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil” (PMBOK 4a Edição).

Gabarito: letra C.

14. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia da Informação) Um gerente de projeto e um escritório de




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projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.


A primeira parte da questão está correta ao afirmar que "um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes". Segundo PMBOK, " os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização".

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

A questão torna-se falsa na sua segunda parte, já que as responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.


15. (FCC/2012/TRE-CE - Técnico Judiciário - Operação de Computador) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de um projeto

a) o início.

b) o encerramento.

c) a organização e preparação.

d) a execução.

e) a integração.


A estrutura genérica do ciclo de vida é a seguinte:

• Início.

• Organização e preparação.

• Execução do trabalho.

• Encerramento.

A integração faz parte de uma das dez áreas do conhecimento do PMBOK.




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Agora, NÃO confundam Ciclo de Vida do projeto com Grupo de Processos do projeto!

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são atividades que se sobrepõem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto. São eles:







Gabarito: letra E.




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Lista das Questões Apresentadas na Aula

1. (Rita Mulcahy/2014) O que é um programa?

a)Uma iniciativa definida pela administração.

b)Um meio de obter benefícios e controle dos projetos relacionados.

c)Um grupo de projetos não relacionados, gerenciados de maneira coordenada.

d)Uma regulamentação governamental.

2. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da Informação/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program Management Professional - PgMP) é responsável por

a) supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes.

b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista em práticas de projeto.

c) liderar e ser responsável por todos os aspectos de um projeto, demonstrando domínio da metodologia de sua aplicação.

d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.

e) realizar a manutenção do cronograma de projeto.

3. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL – STN/TI-Desenvolvimento Sist. Informação) O conjunto de atividades necessárias à criação de um serviço exclusivo, até uma data limite, representa

a) uma implementação

b) uma operação

c) um programa

d) um projeto

e) uma instrução

4. (Cesgranrio/2008/Analista de Suporte/BNDES) Segundo o PMBOK, NÃO é característica de um projeto:

a) possuir início e fim definidos.

b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

c) ser contínuo e repetitivo.




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d) criar serviços únicos.

e) criar produtos únicos.

5. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judiciário) Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se de

(A) meta-projeto.

(B) projeto-mãe.

(C) operação.

(D) programa.

(E) carro-chefe.

6. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZÔNIA/Técnico Científico — Área: Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) A WBS (work breakdown structure) é uma ferramenta que permite organizar e visualizar as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso só é justificado em grandes projetos.

7. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judiciário/Adaptada) De acordo com o PmBok, não se trata de um grupo de processos:

(A) planejamento.

(B) monitoramento e controle.

(C) modelagem organizacional.

(D) encerramento.

(E) execução.

8. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/Adaptada) NÃO se trata de uma das áreas de conhecimento do PmBok:

a) riscos

b) requisitos

c) escopo

d) aquisições

e) integração




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9. (FMP/2012/ISS-POA) Qual das alternativas listadas corresponde à definição de projeto, de acordo com o PMBOK?

(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo esperado.

(B) Conjunto de indivíduos e organizações envolvidos ou que serão afetados positivamente ou negativamente no resultado final.

(C) Conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.

(D) Grupo de ações designados a alcançar um objetivo estratégico abrangente.

(E) Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.

10. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito é expresso com a frase: “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos”.

(A) Planejamento estratégico.

(B) Gerência de projetos.

(C) Definição de operações.

(D) Definição de projeto.

(E) Gerência de operações.

11. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Analise a afirmativa a seguir: operações são empreendimentos temporários que têm por fim produzir um resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos resultados produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento.

12. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/ INFORMÁTICA-Adaptada) Analise a afirmação seguinte relacionada a ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos: o custo de promover mudanças em um projeto é muito menor se realizadas no início do projeto, quando comparadas com mudanças realizadas no final do projeto.

13. (COPS/2011/Cia Municipal de Trânsito e Urbanização de Londrina/Analista Administrativo – TI) É uma decomposição hierárquica




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orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo, denominados pacotes de trabalho.

Com relação a esta descrição, é correto afirmar que se refere

a)ao Plano de Projeto.

b)ao Escopo Preliminar.

c)à Estrutura Analítica do Projeto.

d)ao Plano de Riscos e Contingência.

e)ao Plano de Custos e Cronograma.

14. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia da Informação) Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

15. (FCC/2012/TRE-CE - Técnico Judiciário - Operação de Computador) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de um projeto

a) o início.

b) o encerramento.

c) a organização e preparação.

d) a execução.

e) a integração.




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Gabarito 1. Letra B.

2. Letra A.

3. Letra D.

4. Letra C.

5. Letra D.

6. Item errado.

7. Letra C.

8. Letra B.

9. Letra E.

10. Letra B.

11. Item errado.

12. Item correto.

13. Letra C.

14. Item errado.

15. Letra E.




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Considerações Finais

Bem, por hoje é só!!!

Também, transcrevo, abaixo, a frase de Vincent Van Gogh. Peço que leia com

atenção e pense por um minuto.

"Grandes realizações não são feitas por impulso, mas por uma

soma de pequenas realizações."

A grande realização aqui é conseguir a aprovação no concurso da SEFAZ/RS

que irá prestar em breve. As pequenas, são as aulas aprendidas. Afinal,

estamos ou não fazendo a nossa parte? O objetivo há de ser alcançado!!!

Avante!!!

Finalizando, espero que continue conosco pegando os macetes e atalhos da

caminhada que serão importantes para a sua prova, de forma a tentar encurtar

essa longa trajetória e ajudá-lo a chegar ao objetivo almejado.

Fiquem com Deus, e até a nossa próxima aula aqui no Ponto dos

Concursos!!

Profa Patrícia Lima Quintão | 13/04/2014




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Bibliografia QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. Notas de aula sobre Gerenciamento de Projetos. 2014.

PMBOK Guide, 5ª edição. 2013. Versão em português disponível para quem é associado ao www.PMI.org.

Rita Mulcahy´s. Preparatório para o Exame de PMP. Alinhado ao Guia PMBOK, Quinta Edição. 2013.

VARGAS, RICARDO. PMBOK Guide 5ª edição – 47 processos de gerenciamento de projetos. Fluxo dos processos. 2013. Disponível em: www.ricardo-vargas.com.

EPP. Curso de Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Prodabel. 2014.

PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK). PMI. Quarta Edição. 2008.

http://www.tecgraf.puc-

rio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Portugu%C3%AAs.pdf.

TIXAMES. Disponível em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em nov. 2013.

Slides PMBOK 4a edição em:

https://docs.google.com/folder/d/0B4n6NTBd1RZsUkRsT0pHTWNxRzA/edit#doc

Id=1tAM5ckGeitg4SbZuwczdeXlN6JuhVqsHdpa68_D9zZY.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

NOCÊRA, R. de Jesus. Gerenciamento de Projetos. Teoria e Prática.2009.

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Secretaria de

Planejamento e Investimentos Estratégicos. (2007). Manual de Elaboração

Plano Plurianual 2008-2011. Brasília: MP.

PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte:

Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.

QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. Informática-FCC-Questões Comentadas e Organizadas por Assunto, 3ª. Edição. Ed. Gen/Método, 2014. Novo!

QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. 1001 Questões Comentadas de Informática -Cespe, 1ª. Edição. Ed. Gen/Método, 2014 (Será liberado em julho/2014).




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