aula de gestão de pessoas cao-qos-2002
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GESTÃO GESTÃO DE DE
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
CAO/QOSCAO/QOS--20042004
Instrutor: Major PM
Marcio Pereira Basílio
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ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO DE RECURSOS HUMANOSÃO DE RECURSOS HUMANOS
SUMSUMÁÁRIO:RIO:
1.1. ORGANIZAORGANIZAÇÇÕESÕES
2.2. PESSOASPESSOAS
3.3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
4.4. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSSUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
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ORGANIZAÇÕES
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ORGANIZAÇÃO
Conceito: Segundo Barnard, a ORGANIZAÇÃO é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.
Uma ORGANIZAÇÃO somente existe quando:
1 – Há pessoas capazes de se comunicarem;
2 – Estão dispostas a contribuir com ação conjunto; e
3 – A fim de alcançarem um objetivo comum
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Variedade de organizações: existem vários tipos de organização como por exemplo:
• Empresas industriais;
• Empresas comerciais;
• Organizações de serviços ( Bancos; Hospitais; Universidades, etc...)
• Organizações militares;
• Organizações públicas; e
• etc....
Atividade da organização: Bens ou produção e serviços
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Características de uma organização:
• Complexidade;
• Anonimato;
• Rotinas padronizadas;
• Estrutura personalizada e não oficial;
• Tendência à especialização e à proliferação de funções; e
• Tamanho.
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Administração de pessoasAdministração de recursos humanos
Relações industriaisdenominação
Pessoas como seres humanosproativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados
Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados
Pessoas como fatores de produção, inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.
Modo de lidar
Com as pessoas
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.
Intensificação das mudanças com velocidade
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças.
Poucos desafios ambientais
Ambiente
organizacional
Teoria Y
Foco no futuro destino.
Ênfase na mudança e na inovação.
Valor ao conhecimento e àcriatividade.
Transição
Foco no presente e no atual
Ênfase na adaptação ao ambiente.
Teoria X
Foco no passado, nas tradições e nos valores
Ênfase na manutenção do status quo
Valor à experiência anterior
Cultura
organizacional
Fluida e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais
Matricial enfatizando departamentalização por produto/serviço ou unidades estratégicas
Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível
Ênfase nos órgãos
Estrutura
Organizacional
predominante
Após 19901950-19901900-1950período
Era da
Informação
Industrialização
Neoclássica
Industrialização Clássica
EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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Ambiente
OS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTOOS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTO
Processamentoou Operação
(Conversão ou Transformação)
EntradasEntradasouou
insumosinsumos
SaSaíídasdasouou
resultadosresultados
RetroaRetroaççãoão
(Exportação)
(Importa(Importaçção)ão)
Ambiente
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AS ORGANIZAAS ORGANIZAÇÇÕES COMO SISTEMA ABERTOÕES COMO SISTEMA ABERTO
RECURSOS/INFORMAÇÕES/ENERGIA PROCESSAMENTO RESULTADOS
EMPRESA
(vários subsistemas,Cada qual especializado
Em processos de recursos/Informação/energia específicos)
Produtos e serviços
Resíduos, refugos e lixo
Pesquisa e desenvolvimento
Compras
Pessoas
Empregados desligados
Aumento de capital
Faturamento
Contas a pagar
Lucro e perdas
Entregas e clientes
Promoção e propaganda
Vendas
Informações ao mercado
Recursos
materiais
Recursos
humanos
Recursos
financeiros
Recursos
mercadológicos
Máquinas e equipamentosMatéria-primaTecnologia e processosEnergia elétrica e combustível
Pessoas e serviçosEmpregados admitidos
Capital e investimento de terceiroEmpréstimo financiamentosCréditos e contas a receber
Perdas de clientesPesquisa de mercadoInformações do mercado
RESTRIÇÕES AMBIENTAIS
Legislação e exigências legais
Mercado de oferta e procura
Conjuntura econômica
Conjuntura política
Cultura e educação
Condições geográficas e climáticas
Densidade populacional
Padrão de vida
RETROAÇÃO
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SISTEMA SOCIAL
SISTEMA GERENCIAL
A ORGANIZAA ORGANIZAÇÇÃO COMO UM SISTEMA ÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTSOCIOTÉÉCNICOCNICO
SISTEMA TÉCNICO
3Ciências
comportamentais
2Conceitos
de sistemas
1Administraçãoorganizacional
Relaçõesde
tarefasRisco
complexidade
incertezas
Desempenho de
tarefas
Processosde tarefas
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OS ELEMENTOS DA ORGANIZAOS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÇÃOÃO
Os elementos da ORGANIZAÇÃO se subdividem em dois tipos:
• O elemento belemento báásicosico: que são as PESSOAS; e
• O elemento trabalhoelemento trabalho: que são as pessoas + materiais + processos.
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OS PARTICIPANTES DA ORGANIZAOS PARTICIPANTES DA ORGANIZAÇÇÃOÃO
• Gerentes e empregados/ Oficiais e Praças;
• Fornecedores;
• Consumidores / Cidadão em geral
• Governo/ Governo Estadual e Federal
• Sociedade
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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Decisões
Planos
Operações
Diretores
Gerentes e chefes
Nível institucional
Nível gerencial
Nível técnicoSupervisores e executores
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EFICÊNCIA x EFICEFICÊNCIA x EFICÁÁCIACIA
EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA:
• Ênfase nos meios;
• Fazer corretamente as coisas;
• Resolver problemas; e etc....
EFICEFICÁÁCIACIA:
• Ênfase nos resultados;
• Fazer as coisas corretas;
• Atingir objetivo; e etc...
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ANANÁÁLISE DA EFICIÊNCIA x EFICLISE DA EFICIÊNCIA x EFICÁÁCIACIA
�A atividade é bem executada e o desempenho individual e departamental é bom, pois os métodos e procedimentos são racionais. As coisas são bem feitas, executados da melhor maneira, com o menor custo e ao menor tempo e esforço.
�A atividade produz resultado vantajosos para a organização, pois ela é estratégica ou táticas para a obtenção dos objetivos que a empresa se propõe a alcançar. As coisas são feita para alcançar resultados visados pela empresa e lhe assegura sobrevivência, estabilidade ou crescimento.
�A atividade operacional é deficiente e os recursos são precariamente utilizados, os métodos e procedimentos conduzem a um desempenho inadequado e insatisfatório.
�Apesar disso, os objetivos organizacionais são alcançados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser melhores. A organização obtém vantagens no seu ambiente (através da manutenção ou ampliação do mercado, do volume de vendas pretendido, da satisfação do consumidor, da lucratividade pretendido).
�Elevado retorno do investimento, pois os recursos são utilizados intensiva e racionalmente sem o menor desperdício (graças a métodos e procedimentos bem planejados e organizados), redundando em baixos custos operacionais.
�Apesar disso, há dificuldades no alcance dos objetivos organizacionais. Apesar de as coisas serem bem feitas dentro da organização, o sucesso organizacional é precário.
�Baixo retorno de investimento, pois os recursos são precariamente utilizados (desperdício de materiais, de equipamento, de mão-de-obra e de tempo, com elevados custos operacionais).
�Dificuldades no alcance dos objetivos organizacionais (redundando em perda de mercado, baixo volume de vendas, reclamações dos consumidores, prejuízos elevados).
BAIXA ELEVADA
EFICIÊNCIA(otimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa
Elevada
EFICÁCIA(alcance
DosObjetivosOrgani-
zacionais)
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OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATESTRATÉÉGIASGIAS
PLANOSPLANOS
POLITICASPOLITICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOSREGRAS E PROCEDIMENTOS
AAÇÇÃOÃO
RESULTADOSRESULTADOS
ESTRATÉGICOS
TÁTICOS
OPERACIONAISEFICÁCIA
EFICIÊNCIA
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Era Industrial Clássica•Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
•Departamentalização funcional para assegurar especialização
•Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
•Pequena capacidade de processamento da informação
•Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
•Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
•Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
•Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Desenho mecanístico
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Era Industrial Neoclássica� Desenho híbrido: estrutura funcional
acoplada e estrutura de P/S
� Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço)
� Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores
� Aumento da capacidade de processamento da informação
� Cargos adequados para tarefas mais complexos e inovadoras
� Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável
� Razoável capacidade para mudança e inovação
Desenho Matricial
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Era da informação
� Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos
� Elevada interdependência entre as redes internas de equipes
� Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora
� Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis
� Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas
� Capacidade expandida de processamento da informação
� Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação
� Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de pontaDesenho Orgânico
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AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE
As organizações não são absolutas, não estão sozinhas no mundo nem existem no vácuo. Como sistemas abertos, as organizações operam em um ambiente que as envolve e rodeia.
Ambiente é o contexto dentro do qual existe uma organização ou um sistema. Para podermos operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos dois estratos ambientais: o ambiente geralo ambiente geral ( ou macroambientemacroambiente) e o ambiente de tarefasambiente de tarefas (ou microambientemicroambiente).
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AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTEAMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE
O ambiente geral é constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, culturais, demográficos etc... que ocorrem no mundo todo e na sociedade em geral. Esses fatores compõem um campo dinâmico de um intrincável turbilhão de forças que cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam e se potencializam, provocando ações e reações e, conseqüentemente, a instabilidade e a mudança.
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AMBIENTE DE TAREFA OU AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTEMICROAMBIENTE
O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato da organização. É portanto, o ambiente especifico de cada organização tem seu próprio ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados.
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23
AS FORAS FORÇÇAS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU AS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTEMICROAMBIENTE
Organização
Agências regulamentadoras
(outras restrições e limitações)
Concorrentes quanto a fornecedores ou a clientes
(restrições quanto à entradas e/ou saídas)
Clientes, usuários
ou consumidores
(saídas)
Fornecedoresde recursos
(materiais, humanos, financeiros, etc..
(entradas)
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24
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO, AMBIENTE DE TAREFA E ÃO, AMBIENTE DE TAREFA E
AMBIENTE GERALAMBIENTE GERAL.
Organização
Ambiente de tarefa
outras organizações
Ambientegeral
Fatores econômicos
Sociais
Legais
Políticos Demográficos
Culturais
Tecnológicos
Fornecedores
Clientes
Agências
reguladorasConcorrentesConcorrentes
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CAPITAL HUMANO
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PESSOAS
• As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar;
• Não há organizações sem pessoas;
• Toda organização é basicamente constituída de pessoas e delas dependem para seu sucesso e continuidade.
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27
PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO RECURSOSRECURSOS
Pessoas
Comorecursos
Comopessoas
Habilidades, capacidades,Experiências, destrezas e
Conhecimentos necessários
Personalidade e individualidade,aspirações, valores, atitudes,
motivações e objetivos pessoais
TratamentoPela média,
Igual e genérico
TratamentoPessoal e
individualizado
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28
PESSOAS – A VARIABILIDADE HUMANA
� “ Organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações.”
![Page 29: Aula de Gestão de Pessoas CAO-QOS-2002](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022060112/5571f3a049795947648e57b0/html5/thumbnails/29.jpg)
29
PESSOAS
Clube
Escola
Profissão
TrabalhoPolítica
Grupos
religiosos
Família
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30
FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS
ORGANIZAORGANIZAÇÇÕESÕES
Indivíduo na
Organização
Sistemaspessoais
Mudançasna
tecnologia
Demandada
família
Programasde treinamento
e desenvolvimento
Condiçõesambientais
Estadosde energia
interna
Pressõesdo
superior InfluênciaDos
colegas
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MODELO BMODELO BÁÁSICO DE MOTIVASICO DE MOTIVAÇÇÃOÃO
Necessidade(desejo)Tensão
Desconforto
Estímulo(causa)
Objetivo
Comportamento
A PESSOAA PESSOA
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32
CICLO MOTIVACIONALCICLO MOTIVACIONAL
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.
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33
AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, ENVOLVENDO A SATISFAENVOLVENDO A SATISFAÇÇÃO DE UMA ÃO DE UMA
NECESSIDADENECESSIDADE
Equilíbriointerno
Estimuloou
incentivo
Neces-sidade
TensãoCompor-tamentoou ação
Satisfação
![Page 34: Aula de Gestão de Pessoas CAO-QOS-2002](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022060112/5571f3a049795947648e57b0/html5/thumbnails/34.jpg)
34
Equilíbriointerno
Estimuloou
incentivo
Neces-sidade
Tensão Barreira
Outro compor-tamento
derivativo
Frustração
Compensação
CICLO MOTIVACIONAL, COM CICLO MOTIVACIONAL, COM FRUSTAFRUSTAÇÇÃO OU COMPENSAÃO OU COMPENSAÇÇÃOÃO
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35
Mecanismos de Defesa� Segundo Vergara(2000), quando as pessoas realizam um trabalho,
seja ele qual for-jardinagem, modelo de nave espacial, decisão mercadológica, serviço de rádio patrulha, POG etc. -, colocam nele seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separam. Com esse sentido que aqui estou dando, o trabalho pertencente à pessoa que nele colocou seu esforço. Por outro lado, é natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se é assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforço que fez.
� Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio, e o ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar preenchê-los.Como? Por meio de mecanismos de defesa que quase sempre, são inconscientes. Tais mecanismos podem se agrupados emquatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos.
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36
Mecanismos de Defesa Psicológicos� Racionalização;� Fantasia;� Projeção;� Deslocamento;� Simbolismo;� Sublimação;� Isolamento;� Compensação;� Regressão;� Apatia;� Generalização;� Somatização.
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37
Mecanismos de Defesa Sociológicos
CONSUMISMO EXARCEBADO
CONTAS
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Mecanismos de Defesa Químicos
� São concernentes ao uso de :
Fumo
ÁlcoolDrogas
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39
Mecanismos de Defesa Tecnológicos
São os que se valem da tecnologia. Por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente de um computador, dia e noite. Vivem navegando por oceanos infinitos.
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40
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW
Auto-Realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades fisiológicas
Necessidades secundárias
Necessidades primárias
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Fisiológicas
FomeSedeSonoEtc..
Segurança
ProteçãoAbrigo
Inexistênciade perigo
Sociais
AmizadeAmor
Pertencerao grupo
Atividadessociais
Auto-estima
StatusPrestigio
Auto-respeitoAuto-confiança
Reconhecimento
Realização
CrescimentoDesenvolvimento
pessoalSucesso
Profissional
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A Hierarquia das Necessidades de Maslow
� Em linhas gerais, a Teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:– Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.
Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento;
– O individuo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias;
– A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades;
– A medida que o individuo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas;
– As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades;
– As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rápido, enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo.
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A Teoria dos Fatores de Herzberg
� Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo. Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
– Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho:
• salário;
• os beneficios sociais;
• as politicas da empresa;
• o tipo de supervisão recebida;
• o clima de relações entre a direção e os empregos;
• os regulamentos internos, etc...
– Fatores motivacionais: referem-se ao: conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres relacionadas com o cargo em si:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• enriquecimento do cargo, etc...
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Provocando a Motivação nas Pessoas
� Não existe uma receita de bolo para estimular-mos a motivação nas pessoas, tendo em vista que que cada ser pessoa é uma ilha diferente uma das outras, aqui vão algumas dicas extraídas de Vergara(2000):– Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência.
Afinal, todos nós temos potencial, pronto a desabrochar;
– Explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumo as pessoas poderão tomar?
– Comunique.
– Estimulem as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
– Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido;
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Provocando a Motivação nas Pessoascontinuação...
– Reconheça, você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. Às vezes, basta um Parabéns!
– Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;
– Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos forças e fraquezas. Invista nas forças;
– Compartilhe autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessária para realizá-las, desprezando, assim, a força do comprometimento embutido na autoridade;
– Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro;
– Seja solidário com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que são;
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Provocando a MotivaProvocando a Motivaçção nas Pessoasão nas Pessoascontinuacontinuaçção...ão...
– Respeite o tempo das pessoas;
– Eduque, sobretudo pelo exemplo. O exemplo é, indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e você, gerente, quer queira, quer não, é um educador;
– Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a auto-estima;
– Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos;
– Faça com que a seu discurso corresponda sua ação. Quando suas palavras correm para um lado e suas ações para outro, o que você ensina é isto: incoerência, desconfiança, insegurança.
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MORALMORAL
– A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas.
– O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível.
– O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas.
– O moral está intimamente relacionado com o estado motivacional.
– Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização ocorre a elevação do moral.
– Na medida em que as necessidade das pessoas são frustradas pela organização, ocorre o abaixamento do moral.
– O moral é o responsável pelas atitudes das pessoas.
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MORAL MORAL -- ContinuaContinuaççãoão
– O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho, além da diminuição de problemas de supervisão e disciplina.
– O moral baixo é acompanhado por atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, além de problemas de supervisão e de disciplina.
– Assim , o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais das pessoas.
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FanatismoFanatismoEuforiaEuforiaAtitudes positivasAtitudes positivasSatisfaSatisfaççãoãoOtimismoOtimismoCooperaCooperaççãoãoCoesãoCoesãoColaboraColaboraççãoãoAceitaAceitaçção dos objetivosão dos objetivosBoa vontadeBoa vontadeIdentificaIdentificaççãoãoAtitudes negativasAtitudes negativasInsatisfaInsatisfaççãoãoPessimismoPessimismoOposiOposiççãoãoNegaNegaççãoãoRejeiRejeiçção dos objetivosão dos objetivosMMáá vontadevontadeResistênciaResistênciaDispersãoDispersãoDisforiaDisforiaAgressãoAgressão
Moral - ContinuaçãoMoral elevadoMoral elevado
Moral baixoMoral baixo
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LideranLideranççaa
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Reflexão
O poeta D. Mallock alertou-nos um dia:
“Se você não puder ser uma árvore frondosa
No alto de uma montanha,
Seja um pequeno arbusto na beira do rio
Mas seja o melhor arbusto que você puder ser.”
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ReflexãoConta uma parábola chinesa que no século III o Rei Ts’ao mandou seu filho, o Príncipe T’ai, para um templo onde iria estudar sob a orientação do Mestre Pan Ku. Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instruí-lo para tornar-se um bom dirigente. Com esse intuito Pan Ku mandou que o jovem príncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li e sóretornasse ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os sons da floresta.
Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Príncipe T’ai respondeu:
Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalha das folhas, o zumbido
dos beijas-flores e das abelhas e o som dos ventos.
Assim que o príncipe terminou sua descrição, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientação de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir.
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Reflexão - (continuação)
ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, não conseguiu identificar nenhum diferente dos que já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em silêncio entre as árvores, começou a discernir sons muito tênues, diferentes dos que havia percebido até então. Sentindo-se profundamente esclarecido, o príncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu:
Mestre, ao prestar mais atenção pude ouvir o inaudível: o som das flores se
abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra e o som do capim absorvendo o
orvalho da manhã.
Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse:
Ouvir o inaudível é uma qualidade necessária ao bom dirigente. Somente
quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o coração das pessoas,
percebendo seus sentimentos não comunicados, suas dores não expressas e suas
queixas não formuladas, é que ele pode inspirar confiança, entender quando
alguma coisa está errada e identificar as verdadeiras necessidades dos
cidadãos.
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