Aula 12Aula 12

Política de Política de desenvolvimentodesenvolvimento

Auditoria no marketingAuditoria no marketing

•Objectivos•Responsabilidade•TimingO diagnóstico• Descrição geral da empresa• A envolvente geral• O mercado• A estratégia• A organização de Marketing• As perfomances• Conclusão

Nas conclusões podem ser integradas recomendações do tipo:revelação dos problemas mais importantes;justificação das medidas desejáveis;avaliação dos custos das alterações propostasmeios mobilizados para atingir os novos objectivos propostosprazos de execuçãoorganização

Segundo Lendrevie Segundo Lendrevie et al.et al. (1992), vários (1992), vários sistemas de controlo devem ser realizados sistemas de controlo devem ser realizados sobre as rubricas mais relevantes da gestão sobre as rubricas mais relevantes da gestão de Marketing:de Marketing:

controlo da equipa de vendascontrolo da equipa de vendas

controlo da distribuiçãocontrolo da distribuição

controlo sobre a politica de comunicaçãocontrolo sobre a politica de comunicação

controlo sobre a política de produtocontrolo sobre a política de produto

controlo sobre acções especiaiscontrolo sobre acções especiais

Princípio dos SIMÉ o sistema integrado de informação da empresa. É composto por:Um banco de dados em brutoUm banco de informações estatísticas que resultam do tratamento dos dados anterioresUm banco de modelos matemáticos, que sempre que se justifique tratam os dados estatísticos.

BenchmarketingConsiste na adaptação, à nossa organização, de uma função que outra instituição desenvol6ve com eficiência. Pode não ser uma empresa concorrente, pode não ser uma instituição da mesma actividade. Não se trata de copiar, mas de adaptar.

Planos contingenciais1.A aleatoriedade dos mercados e a necessidade de responder atempadamente a estas alterações implica a existência de planos alternativos de reserva.

Embora poucos autores ainda se refiram à necessidade de dispor de planos contingenciais, a realidade impõe que se disponha de alternativas de resposta para compensar oscilações não previstas nos planos iniciais.Stapleton (1989), dedica algumas páginas à construção de quadros de apoio à gestão, o que parece significar que pode vir a justificar-se uma função "gestor de planos contingenciais", que pode existir no seio de uma divisão de negócios ou integrada na unidade de Controlo de Gestão. O recurso à informatização permite aceder mais rapidamente à Base de Dados da Gestão e quantificar os desvios. No passado recente, as decisões de aumentar os preços, baixar os investimentos em publicidade, entre outras decisões, revelaram-se de curto prazo e as administrações não devem deixar comprometer o futuro dos produtos com políticas de curtíssimo prazo que, mais tarde têm os seus reflexos negativos.

SBUTem origem na necessidade de coordenar a um nível mais amplo todos os esforços relativos a uma área de negócios: marcas, centros de produção, embalagem, comunicação, preços, etc. Por recomendação de consultores internacionais, algumas empresas, nomeadamente as transnacionais, começaram a adoptar este estilo de gestão. O problema colocou-se, desde o início, a quem caberia a tarefa de dirigir as SBU. A função de Marketing, dirão alguns, outros, a Produção, ainda outros as Finanças. A escolha pode não ser uniforme. Uma companhia pode adoptar vários critérios, até porque as Finanças já têm formação de Marketing, bem como a Produção. A dúvida não se coloca apenas ao nível da função, pode-se colocar ao nível dos recursos humanos. Podem existir excelentes dirigentes funcionais mas que não têm condições para a Gestão Global que, no fundo da questão, é essa filosofia de gestão que se pretende desenvolver.Com as SBU pretendeu-se quebrar o gigantismo de certas empresas, de modo a fraccionar, por áreas de negócio, pondo fim às hegemonias funcionais que, a serem eficazes levavam tempo demais a tomar qualquer decisão. As SBU permitiu "dividir" a empresa em pequenas empresas sem se tornar necessário criar novas empresas. Pretendeu-se criar um compromisso entre a dispersão e a sinergia.