Institutionen för ekonomi och IT Avdelningen för företagsekonomi

Examensarbete, 15 hp.

Att vara chef i ideella organisationer – En kvalitativ studie om ledarskap, makt, värderingar och politisk styrning

Kursens namn: EFX610 Vårterminen 2021

Författare: Marie Antman

Handledare: Natalyia Galan Examinator: Sabrina Luthfa

I

Sammanfattning Den här studien har titeln: Att vara chef i ideella organisationer. Det är en kvalitativ studie

som rör ledares uppgifter i organisationer som präglas av värderingar, makt och politisk

styrning. Studien är gjord av mig, Marie Antman, som examenarbete på Högskolan Väst

inom ramen för kursen Magisterprogram i ledarskap vårterminen 2021. Bakgrunden är

att antalet anställda i den ideella sektorn har ökat samtidigt som forskning kring sektorns

intraorganisatoriska aspekter har släpat efter. Den forskning som är gjord har visat att

sektorn skiljer sig åt från den privata, vinstdrivna, sektorn på väsentliga områden. Det

handlar om sektorns politiska (förtroendevalda) styrning, om motstridiga krav och mål

och inomorganisatoriska förväntningar på att bära organisationens värderingar. Studiens

syfte var att skapa insikt och bidra till ökad förståelse för hur anställda chefer i ideell

sektor hanterade sektorns unika omständigheter. För att svara upp mot studiens syfte

genomfördes en studie med en konstruktivistisk ansats där deltagarnas egna berättelser

var i fokus. Studien genomfördes genom intervjuer med tio chefer med erfarenhet från

anställning som chef i minst två ideella organisationer. Urvalet var ändamålsenligt i den

bemärkelse att det gjordes i syfte att välja ut deltagarna på ett strategiskt sätt.

Analysmodellen byggde på de roller och uppgifter som chefer har utifrån studiens

särskilda fokus på den ideella sektorns unika utmaningar. Studiens analys utgår ifrån

grundsynen att i praktiken handlar varje chefs arbete om en kombination av chefskap,

makt och ledarskap, att ledarskap är en process som handlar om relationer och som bör

förstås i utifrån olika sociala kontexter och att det ideella ledarskapet kräver perspektiv

på organisationer utifrån strukturella, politiska och symboliska aspekter. Empirin

hanterades genom en tematisk ansats med inspiration av såväl grundad teori som av

narrativ analysmetod. De teman som utkristalliserade sig var: förståelse för sektorn, chef

eller ledare, arbetsplatsen som demokratiarena, makt och intressekonflikter,

engagemangets fram- och baksidor, etisk stress samt att sätta mål. Sammanfattningsvis

gav empirin en bild av en komplex socialt kontext med starka värderingar och ideal och

mångfasetterade intressekonflikter som cheferna hade att hantera. Studiens främsta bidrag

var dels att genom sin empiri ge en insiktsfull beskrivning av hur sektorns unika

utmaningar ter sig för studiens chefer och sätten de hanterar det på dels att peka på att det

inte går att förstå chefskapet i dessa organisationer utan att förstå den komplexa sociala

kontext som varje ideell organisation är. Här finns fortsatt utveckling att göra för att skapa

en bra modell för att visualisera de olika delar som en sådan organisation består av, hur

de förhåller sig till varandra och hur de är i ständig förändring. Studien pekar också på att

chefer i den ideella sektorn har en chefsroll som inte tidigare har identifierats som handlar

om att fungera som förbindelselänk inom de olika delar som den ideella organisationen

består av: förtroendevalda, medlemmar, anställda, ideella krafter, givare och målgrupper.

Studien visar också att det dubbla ledarskap som finns inbyggt i dessa organisationer leder

till att chefer i ideell sektor inte hanterar alla en chefs/ledares uppgifter. För att hantera

de utmaningar som denna studie fokuserar på arbetade cheferna främst med det

strukturella och det politiska perspektivet. Studiens visade dock att de skulle vara hjälpta

av att också kunna utveckla möjligheter till att även förfoga över det symboliska

perspektivet.

II

Abstract Title: Being a leader in non-profit organizations. Author: Marie Antman, University West

within the framework of the course Master's Program in Leadership in the spring semester

2021. This is a qualitative study that deals with the tasks of leaders in organizations that

are characterized by values, power and political control. The background is that the num-

ber of employees in the non-profit sector has increased while research on the sector's

intra-organizational aspects has lagged. The research that has been conducted has shown

that the sector differs from the private, profit-driven, sector in significant areas. It con-

cerns the sector's political governance, about conflicting demands and goals and intra-

organizational expectations to embody the organization's values. The purpose of the study

was to contribute to an increased understanding of how employed managers in the non-

profit sector handled the sector's unique circumstances. In order to respond to the purpose

of the study, a study was conducted with a constructivist approach focusing on the partici-

pants' own stories. The study was conducted through interviews with ten managers with

experience from employment as a manager in at least two non-profit organizations. The

selection was appropriate in the sense that it was done with the aim of selecting the

participants in a strategic way. The analysis model was chosen to highlight the roles and

tasks that managers have based on the study's special focus on the non-profit sector's

unique challenges. The study's analysis is based on the basic view that in practice each

manager's work is about a combination of management, power and leadership, that

leadership is a process that is about relationships and should be understood in different

social contexts and that non-profit leadership requires perspective on organizations struc-

tural, political and symbolic aspects. The interviews were handled through a thematic

approach with inspiration from both grounded theory and narrative analysis method. The

themes that crystallized were: understanding of the sector, manager or leader, the

workplace as an arena of democracy, power and conflicts of interest, the pros and cons of

commitment, ethical stress and setting goals. In summary, the interviews describes a

complex social context with strong values and multifaceted conflicts of interest that the

managers had to deal with. The main contribution of the study was an insightful

description, provided by the interviews, of how the sector's unique challenges appear to

the leaders and the ways they handle it, and to point out that it is not possible to understand

the leadership in these organizations without the understanding of the complexity of the

social context that each non-profit organization constitutes. There is further development

to be done to create a model for visualizing the different parts that such an organization

consists of and how they relate to each other. The study also indicates that managers in

the non-profit sector have a previously unidentified managerial role that is about acting

as a liaison within the various parts of the organization: elected representatives, members,

employees, non-profit forces, donors and target groups. The study also shows that a dual

leadership is built into these organizations which leads to managers in the non-profit

sector not handling all the tasks of a manager/leader. To address the challenges that this

study focuses on, managers worked primarily with the structural and political perspective.

However, the study showed that they would be helped by also being able to develop

opportunities to work with the tools of the symbolic perspective.

III

Innehållsförteckning 1. Inledning ..................................................................................................................... 1

1.1. Bakgrund ............................................................................................................... 1

1.2. Problemdiskussion ................................................................................................. 2

1.2.1. Likheter och skillnader med andra sektorer .............................................. 3

1.2.2. Den ideella ledaren och den administrativa chefen .................................... 4

1.2.3. Sektorns utmaningar ................................................................................ 5

1.3. Syfte och frågeställningar ...................................................................................... 6

2. Teoretisk referensram ............................................................................................... 7

2.1. Ledarskap ............................................................................................................. 7

2.1.1. Relationer och kontext ............................................................................. 8

2.1.2. Konkurrerande värderingar och perspektiv ................................................ 8

2.2. Chefen som chef och ledare ................................................................................. 9

2.2.1. Chefens olika roller ................................................................................ 10

2.2.2. Det strukturella perspektivet ............................................................................. 11

2.3. Ledarskap i ideell sektor ..................................................................................... 12

2.3.1. Värderingsbaserat ledarskap som förhållningssätt .................................. 12

2.3.2. Synen på makt, människor och samhälle ................................................ 12

2.3.3. Politik, makt och konflikter ...................................................................... 13

2.3.4. Värdet av inspiration och symboler ......................................................... 14

2.3.5. Vikten av lärande, utveckling och organisationsförståelse ....................... 15

2.4. Analysmodell ...................................................................................................... 15

3. Metod ....................................................................................................................... 17

3.1. Metodval/forskningsdesign .................................................................................. 17

3.1.1. Urval av informanter ............................................................................... 18

3.1.2. Datainsamling ........................................................................................ 19

3.1.3. Analys ................................................................................................... 20

3.2. Metodologiska överväganden ............................................................................. 21

3.1.1. Trovärdighet .......................................................................................... 22

3.1.2. Reflexivitet ............................................................................................. 22

4. Empiri ....................................................................................................................... 24

4.1. Förståelse för sektorn ......................................................................................... 25

4.2. Chef eller ledare ................................................................................................. 27

4.3. Arbetsplatsen som demokratiarena ..................................................................... 28

4.4. Makt och intressekonflikter .................................................................................. 29

4.5. Engagemangets fram- och baksidor .................................................................... 34

4.6. Etisk stress och att leva som man lär .................................................................. 35

4.7. Att sätta mål och aldrig vara nöjd ........................................................................ 36

4.8. Sammanfattning .................................................................................................. 37

IV

5. Analys/diskussion ................................................................................................... 38

5.1. Komplex social kontext ....................................................................................... 38

5.2. Det strukturella perspektivet ................................................................................ 40

5.3. Det politiska perspektivet .................................................................................... 41

5.4. Det symboliska perspektivet ................................................................................ 42

6. Slutsatser ................................................................................................................. 44

Referenslista

Bilaga 1. Förfrågan

Bilaga 2. Intervjuguide

Bilaga 3. Samtycke

1

1. Inledning ”Erfarenhet av nationellt påverkansarbete och arbete i idéburen eller politiskt styrd

organisation.” (Vision, 2020). Så skriver fackförbundet Vision när de söker en ny chef

för Enheten för politik och påverkan. De som söker arbete i den ideella sektorn kommer

då och då att finna att kunskaper och erfarenheter av arbete i organisationer som är

politiska styrda och som bärs av idéer och värderingar ses som meriterande. Med politiska

styrda menas här organisationer som styrs demokratiskt av medlemmar genom

förtroendevalda organ. Studiens syfte är att undersöka hur anställda chefer i den ideella

sektorn beskriver och hanterar den ideella sektorns unika omständigheter och därmed

kunna bidra till med kunskaper och ökade insikter om vilka erfarenheter och kompetenser

som krävs för att fungera som chef och ledare i sådana verksamheter

1.1. Bakgrund

Kärt barn har många namn brukar det heta och det gäller också den ideella sektorn. Den

omnämns också som bland annat den civila sektorn, den idéburna sektorn, den tredje

sektorn eller mer specificerat som frivilligorganisationer, folkrörelser, intresseorgani-

sationer eller föreningslivet. Inom sektorn ryms organisationer inom bland annat fack-

föreningsrörelsen, politiska partier, nykterhetsrörelsen och frikyrkorörelsen, men också

exempelvis studieförbunden, folkhögskolorna, idrottsrörelsen, kvinnorörelsen, ungdoms-

rörelsen, miljörörelsen, fredsrörelsen och olika former av sociala rörelser (Jutterström

med flera, 2018). I den här studien används benämningen den ideella sektorn. Självklart

finns det stora skillnader mellan organisationer i denna sektor, på samma sätt som det gör

i den privata och den offentliga. Det är dock en hel del som pekar på att det finns en rad

omständigheter som förenar verksamheter inom den här sektorn.

Generellt brukar arbetsmarknaden beskrivas som uppdelad i tre sektorer: privat, offentlig

och ideell. I Sverige ökar antalet anställda i den ideella sektorn. Idag arbetar cirka 200 000

personer i den här sektorn. Antalet kan jämföras med att motsvarande antal 1992 var cirka

100 000 (SCB, 2017; Jutterström med flera, 2018). Även antalet anställda i den offentliga

sektorn, som har likheter med den ideella och därför också kan ha nytta av ökade

kunskaper inom området, ökar (Statskontoret, 2018) och uppgick 2018 till drygt 1,6

miljoner (Ekonomifakta, 2020). År 2017 fanns det drygt 4,9 miljoner förvärvsarbetande

i Sverige. De som arbetar inom ideell- och offentlig sektor utgör alltså knappt 40 procent

av alla som arbetar. Allt fler människor är alltså yrkesverksamma i sektorer som inte i

första hand är vinstdrivna utan som är värderingsdrivna och styrda av en politisk det vill

säga en förtroendevald/parlamentarisk/medlemsorganisation (olika benämningar används

i olika organisationer men syftar på samma sak). Den fackliga organisationen Ledarna

uppgav år 2016 att det då fanns cirka 500 000 anställda chefer i Sverige (Ledarna, 2016).

Cirka 40 procent får då antas vara chefer i den offentliga eller den ideella sektorn. Det

innebär att det finns cirka 200 000 chefer i dessa båda sektorer och cirka 20 000 specifikt

inom den ideella sektorn. Det ökande antalet anställda inom ideell sektor innebär ett ökat

behov av att förstå och utveckla såväl chefskapet som ledarskapet inom denna sektor.

2

Ofta sammantvinnas chefskap med ledarskap. Alvesson, Blom & Svenningsson (2017)

anger att det är vanligt att avfärda chefskap till förmån för ledarskap, det senare låter helt

enkelt bättre. Chefskap är dock grundläggande för de flesta organisationer och handlar

om planering, koordinering och kontroll av organisationens aktiviteter. Beslut, beteenden

och resultat står i fokus. I praktiken handlar varje chefs arbete om en kombination av

chefskap, makt och ledarskap. Studier som säger sig studera ledarskap studerar ofta i

praktiken en blandning av dessa tre fenomen. I den här studien betecknar begreppet chef

en person som är anställd som chef och som utövar alla dessa tre uppgifter. Alvesson,

Blom & Svenningsson (2017, s. 152):

Att få alla att känna sig som medlemmar av en stor organisationsgemenskap utan

opportunism och egenintresse låter bra och mycket ledarskapstänkande lovar att åstadkomma

detta, men det är ingen enkel uppgift. Ibland kan utmärkt ledarskap, effektivt chefskap eller

stark centralisering/maktkoncentration minska konflikter och explicita politiska strider. Men

konkurrens och kollisioner mellan viljor, intressen och världsuppfattningar kan sällan

undvikas helt och hållet.

I takt med att den ideella sektorn har växt har också det akademiska intresset för området

ökat. Det visar Sheir & Handys (2014) i en internationell litteraturstudie av den ideella

sektorn som omfattar åren 1986-2010. Studien visar att intresset för sektorn stadigt har

ökat och att ökningstakten stiger under åren närmast 2010. Av publicerade studier under

den perioden utkom 2,6 procent åren mellan 1986 och 1990 att jämföra med 40,8 procent

mellan 2006 och 2010. Studien visar att den absoluta majoriteten av dessa studier har

gjorts i USA. I början av 2000-talet märks ett ökat intresse för att studera även

intraorganisatoriska aspekter (i vilket chefskap och ledarskap ingår) av den ideella

sektorn (Sheir & Handys, 2014). Vad gäller svensk forskning om ideell verksamhet

skriver statsvetaren Amnå (1995b, se Wijkström & Lundström, 2012, s. 234) att många

humanistiska forskare och samhällsvetare aldrig brytt sig om att förhålla sig till den

ideella verksamheten. Amnå menar att det betyder att den samhällsvetenskapliga bilden

av det svenska samhällets moderna utveckling och samtida tillstånd har stora svarta hål.

1.2. Problemdiskussion

Den ledarskaps- och organisationsforskning som finns har sitt ursprung i den privata,

vinstdrivna, sektorn och har i mångt och mycket vuxit fram i USA. Hodges & Howieson

(2017) menar att det är svårt att hitta ledarskapsteorier som är grundade i en europeisk

kontext och som utgår särskilt från den ideella sektorn. Även Wahl med flera (2018)

åberopar att en stor del av organisationsteorin främst är baserad på företag och menar att

det är viktigt att komma ihåg att erhållna kunskaper genom den typen av verksamheter

inte nödvändigtvis gäller för organisationer inom den offentliga eller den ideella sektorn.

3

1.2.1. Likheter och skillnader mellan sektorer

Den lilla mängd forskning som finns om ledarskap i ideell sektor består till stor del av

försök att tillämpa modeller för att skapa effektivitet i den privata, vinstdrivna, sektorn

och utgår inte från sektorns egna förutsättningar. Det finns en utbredd uppfattning om att

forskning saknas på området och att vi vet för lite om vad om skiljer detta ledarskap från

andra organisationstyper (Phipps & Burbach, 2010; Mufti med flera, 2020; Rowold,

Borgmann & Bormann, 2014; Wijkström & Lundström, 2012).

Thach & Thompson (2007) anger att det sedan 1930-talet finns en mycket omfattande

forskning av ledarskap inom den privata, vinstdrivna sektorn och mycket lite forskning

som rör icke-vinstdrivna organisationer så som organisationer inom ideell och offentlig

sektor. De utgår från att icke-vinstdrivna organisationer inom ideell och offentlig sektor

skiljer sig från den vinstdrivna privata sektorn. Tanken att det finns skillnader i

ledarskapskompetens i de olika sektorerna kommer från de uppenbara skillnader som

finns mellan sektorerna. Organisationer i den privata respektive de ideella och offentliga

sektorerna skiljer helt enkelt sig åt när det gäller mål, strukturer, ansvarsförhållanden,

budgetar och ägande, för att bara nämna några faktorer. Fottler (1981, se Thach &

Thompson, 2007, s. 358) betonar att värden, incitament och interna och externa

begränsningar är viktiga institutionella skillnader mellan den privata och den offentliga

sektorn.

Även Moore (2000) anger att de mest välutvecklade, och vanligtvis mest använda,

modellerna för att utveckla organisationsstrategier kommer från den privata sektorn.

Dessa modeller tar enligt Moore inte hänsyn till två mycket viktiga inslag i det strategiska

problem som ideell och offentlig sektor står inför:

1. Värdet som dessa organisationer producerar ligger i att uppnå sociala ändamål

snarare än att skapa välstånd för aktieägare eller att tillfredsställa kunder.

2. Ideella och offentliga organisationer får intäkter från andra källor än försäljning

av varor och tjänster såsom medlemsavgifter, donationer och skatter.

Därför argumenterar Moore (2000) för att ledare i ideella organisationer bör fokusera på

det offentliga värdet som ska skapas, den operativa förmågan att leverera det värdet, samt

att ge allmänt stöd till organisationen.

En genomgång av litteraturen om ledarskap både i de icke-vinstdrivande sektorerna

(ideell och offentlig) visar att det är först under de senaste 20-30 åren som forskningen

har intresserat sig för hur dessa organisationers styrning och ledning fungerar (Mau

2020). Forskningen visar också att det finns likheter mellan ideell och offentlig sektor

som gör att det kan vara relevant att överföra forskning och teorier dem emellan och att

det finns tydliga faktorer som skiljer dem från den vinstdrivande sektorn. Orazi, Turrini

& Valotti (2013) pekar i sin litteraturgenomgång om ledarskap i offentlig sektor på att

administrativa ledare (anställda chefer) i den offentliga sektorn beter sig annorlunda i sin

ledarfunktion än sina motsvarigheter i näringslivet. Det finns ett stort behov av

ledarskapsutvecklingsprogram som fokuserar på dessa skillnader istället för att bara

efterlikna program avsedda för ledare i den privata sektorn. Författarna menar också att

4

en betydande debatt har dykt upp om i vilken utsträckning den offentliga förvaltningen

och företagsekonomin/ledningen liknar eller skiljer sig åt och hur skillnaderna påverkar

ledarskapsprocessen. En av de faktorer som lyfts fram är målkomplexitet och tvetydighet

(Orazi, Turrini & Valotti, 2013). Behn (1998 se Thach & Thompson, 2007, s. 357) delar

denna uppfattning och hävdar att offentliga myndigheters mål och uppdrag ofta är vaga

och motstridiga och därtill i allmänhet inte får tillräckligt med resurser för att utföra sina

uppgifter. Detta resulterar i ett behov av ledarskap som kan hantera komplexa mål- och

intressekonflikter samt det bredare uppdraget att uppnå olika principer/värden. Orazi,

Turrini & Valotti (2013) menar att påståendet att offentliga organisationer kännetecknas

av större målkomplexitet och tvetydighet än privata företag är teoretiskt bekräftat.

1.2.2. Den ideella ledaren och den administrativa chefen

Mau (2020) pekar ut ledarskap i offentlig sektor som ett område med enorm

forskningspotential, och menar att behoven är mångfasetterade. Han menar att

bakgrunden till att forskare inom området offentlig förvaltning sällan har studerat

begreppet ledarskap grundar sig på att det ansågs undergräva demokratin att tillskriva

offentliga tjänstemän en ledarroll. Den rådande uppfattningen var att tjänstemän inte

ledde; de var snarare tjänare som troget genomförde deras politiska mästares politiska

preferenser. Detta pekar också på en fråga som sällan berörs i dessa sammanhang: hur

tjänstemannaledningen påverkas i sin ledarroll av den politiska ledningen. Denna

historiska försummelse av studier om administrativt ledarskap har enligt Mau dokumen-

terats väl (Van Wart, 2003; Terry, 1995, se Mau, 2020, s. 140), vilket har lett till ett antal

skäl för att åtgärda denna brist. Detta då administrativa ledare är lika väsentliga som

politiska för framgången för organisationer i den offentliga sektorn. En liknande orsak till

bristen på forskning även om anställda chefer i den ideella sektorn kan finnas. Båda dessa

sektorer består dels av en förtroendevald ledning dels av en tjänstemannaledning

bestående av anställda chefer.

En svensk forskningsstudie (Wijkström & Åkerblom, 2002) har genomfört en textanalys

kring synen på ledarskap i ideell sektor. De har studerat texter på temat ledarskap som

har givits ut på organisationernas egna förlag, folkhögskolor och bildningsförbund. I

rapporten analyseras ett tiotal texter, publicerade under 1990‐talet, för att undersöka vilka

ingredienser om synen på ledarskap de innehåller. Rapporten slår fast att det är först på

1990-talet som begreppet ledarskap lyfts fram tydligare än tidigare i en rad svenska

folkrörelser och ideella organisationer. Begreppet laddas också med delvis annorlunda

innebörd än tidigare och diskuteras i texterna snarare som ett professionsbegrepp, det vill

säga mer i termer av det avlönade chefskapet än det oavlönade, ideella ledarskapet.

Studien syftar till att lyfta fram det unika med ledarskapet i denna sektor och pekar på två

stora fält som urskiljer sig:

1. vikten av att administrativa ledare har en viss människosyn och samhällssyn

2. synen på makt och auktoritet

5

Alla de texter som Wijkström & Åkerblom (2002) studerat tar explicit upp frågan om

samhällssyn och människosyn och betonar vikten av att ledarskap bygger på en medveten,

positiv, humanistisk eller progressiv människosyn. Förklaringen till detta, är enligt

forskarna, den praktik som är svenska folkrörelsers historiska verklighet. Den bygger på

folkrörelserna som en ”röst” och företrädare för underordnade och svaga grupper av

människor. Studien drar också slutsatsen att makt och auktoritet av samma skäl är

problematiskt inom folkrörelserna och att det därför medvetet skapas olika former av

maktasymmetrier. Båda dessa frågor är en del av det värderingspaket som chefer ideell

sektor har att förhålla sig till i sitt ledarskap. Alltså utöver de värderingar och mål som

styr organisationens verksamhet.

1.2.3. Den ideella sektorns utmaningar

Utifrån befintlig forskning så finns det en stor lucka att fylla för att förstå hur chefer i den

ideella sektorn själva uppfattar sina uppgifter som chefer och ledare och hur de förhåller

sig till de särskilda utmaningar som forskningen visar att dessa organisationer bär på:

- målkomplexitet och målkonflikter

- multipla ledarskap (det administrativa/anställda ledarskapet som de själva är en

del av och det politiska/förtroendevalda/ideella/parlamentariska)

- ett ständigt närvarande politiskt-/maktperspektiv

- en ifrågasättande syn på makt och auktoritet

- vikten av att bära de värderingar som finns inbäddade i organisationen.

Det som saknas är insikter i sektorns unika förhållanden genom kunskap om ledarnas

egna upplevelser av hur de hanterar dessa omständigheter. Genom sådan kunskap kan de

grundläggande antaganden för existerande ledarskapsteorier börja utmanas och sektorn

ges möjlighet att börja skapa sin egen modell för välfungerande ledarskap och ledar-

skapsutveckling. Sandberg & Alvesson (2011) citerar Foucault: ”conceptualization of

problematization as an endeavour to know how and to what extent it might be possible to

think differently, instead of what is already known” (Foucault 1985:9, se Sandberg &

Alvesson, 2011, s. 32). Alvesson (2019) menar att det är viktigt att inte bara följa den

allt vanligare trenden att göra starkt fokuserad, lägg till-en-till-underfältslitteratur och

därmed bidra till fragmenteringen av forskningsfältet. Det är således viktigt att

problematisera allmänt vedertagna antaganden och att uppmuntra till mer än marginell

omprövning.

6

1.3. Syfte och forskningsfråga

Syftet är att skapa insikt i och bidra med ökad förståelse för hur anställda chefer beskriver

och hanterar den ideella sektorns unika omständigheter.

Frågeställningar:

- Hur beskriver och hanterar de anställda cheferna det politiska (förtroendevalda)

ledarskapet?

- Hur beskriver och hanterar de anställda cheferna de motstridiga krav och mål som

finns?

- Hur hanterar de anställda cheferna organisationens förväntningar på att bära de

värderingar kring demokrati, makt, auktoritet och människosyn som finns

inbäddade i den här typen av organisationer?

7

2. Teoretisk referensram Som tidigare har nämnts har mycket av ledarskapsforskningen haft sin grund i den

privata, vinstdrivna sektorn, och den har haft en i huvudsak post-positivistiskt utgångs-

punkt (Wahl med flera 2018). Det här avsnittet innehåller en genomgång av den historiska

utveckling som bildar kunskapsbasen för forskningsområdet. Jag går sedan över till att

beskriva modernare ledarskapsforskning som har haft ett ökat inslag av en mer kvalitativ-

holistisk inriktning. Denna utgår i större utsträckning ifrån att vår kunskap är socialt

konstruerad och erbjuder andra och mer komplexa tolkningar av vad ledarskap är. Vidare

innehåller avsnittet forskning som rör ledarskap inom det som är denna studies

huvudområde, det vill säga chefskap och ledarskap inom ideell sektor.

2.1. Ledarskap

Under mer än ett sekel har ledarskapsforskare testat hypoteser, förkastat idéer som inte

fungerat och steg för steg byggt teorier som passar med empirin (Bolman & Deal, 2019).

Den kvantitativa ledarskapsforskningens historiska utveckling kan beskrivas i fyra steg:

1. fokus på individers egenskaper och karaktärer (dominerade fram till 40-talet).

2. fokus på ledarstilar (fram till 60-talet).

3. situationsteorin, som är en utveckling av ledarstilarna med fokus på att olika

ledarstilar passar bättre eller sämre i olika situationer (från slutet på 60-talet)

4. transformativt ledarskap med fokus på vision, karisma, känslor och förändring

(80 – 90-tal)

(Alvesson & Svenningsson, 2019, s. 248).

Den kvantitativa-analytiska forskningsinriktningen betonar hypotesprövning med hjälp

av kvantitativa data. Denna forskning har emellertid tenderat att ge en förenklad bild av

ledarskap eftersom den bara analyserat några få variabler åt gången. Moderna ledarskaps-

forskare menar att alla dessa inriktningar har begränsningar genom att de skapar en

överdriven individualism, försummar det kulturella sammanhanget och har alltför stort

fokus på ledarskapets innehåll (Alvesson & Svenningsson, 2019; Bolman & Deal, 2019;

Yukl, 2012). Ett utmärkande drag för denna typ av forskning är också att den är normativ,

den syftar till att definiera det ideala ledarskapet och hur det kan uppnås. Övertygelsen

att det är möjligt att göra det utifrån objektiva kriterier härstammar från den positivistiska

grundsyn som präglar så stora delar av ledarskapsforskningen (Wahl med flera, 2018;

Yukl, 2013;).

Wahl med flera (2018) betonar dock att denna kunskapssyn har kriterats av forskare som

hävdar att vår kunskap om verkligheten är socialt konstruerad, vilket innebär att verklig-

heten ser annorlunda ut beroende på vem som studerar den, hur och utifrån vilken fråge-

ställning den studeras. För forskningen om ledarskap har ett sådant synsätt inneburit att

ledarskap även ses som ett relationellt fenomen. Denna, den mer kvalitativa-holistiska

sidan, använder istället fallstudier och intervjuer med praktiker för att utveckla idéer och

teorier om hur ledarskap fungerar i praktiken. Bolman & Deal (2019) anger att denna

8

forskning bland annat har visat att mänskliga och sociala faktorer är lika viktiga för ledar-

skap som tekniska och ekonomiska. Detta tema fortsatte att vara det bärande för den kvali-

tativa forskningen om ledarskap fram till 1960-talet. Därefter ökade intresset för arbets-

platsens politiska och symboliska aspekter. På 1980-talet visade organisations-forskare

att organisationer har kulturer och att dessa kulturer är viktiga (Bolman & Deal, 2019).

2.1.1. Relationer och kontext

Alvesson & Svenningsson (2019) menar att man måste ta hänsyn till den sociala kontext

där ledarskapsprocesser äger rum och lämna det traditionella perspektivet på ledarskap

där man försöker presentera generellt giltiga framgångsformler. De menar att idealet kan

vara en kombination av teoretiska idéer om ledarskap, kulturella kontexter och relationer

och ett sensitivt lyssnande på det man vill förstå och att teorin med fördel kan inrymma

fyra inslag:

1. ledarens handlande

2. sociala relationer mellan ledare/medarbetare

3. den organisationskulturella kontext som utgör scenen för ledarskaps-

relationen

4. medarbetares tolkningar och förhållningssätt sig till ledarens handlande.

Alvesson, Blom & Svenningsson (2017) anser att ledarskap alltid handlar om att arbeta

med förändring och inte om att nå redan uppsatta mål och att ett reflexivt ledarskap är en

form av samtal.

En ledare som visar upp en hög etisk standard kan bli ett gott föredöme och bidra till att skapa

ömsesidighet, tillit och samförstånd bland människor som identifierar sig med henne.

Ledarskap kan också bidra till emotionellt välbefinnande genom att framhålla att människor

är just människor och inte bara resurser. Ledarskap kan bidra till den sociala atmosfären på

en arbetsplats, till exempel genom att få människor att känna sig väl till mods, inkluderade

och viktiga. Ledarskap kan också bidra till lärande och utveckling på olika sätt – både på

individuell och organisatorisk nivå. (Alvesson, Blom, Svenningsson, 2017, s 13).

Ibarra (2015, se Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017 s. 34) menar dessutom att det är

när vi intar en lekfull inställning som vi är mer öppna för möjligheter och att det är okej

för människor (även ledare) att vara inkonsekventa från den ena dagen till den andra. Det

är att visa att man kan reflektera och experimentera för att reda ut vad som är rätt när

omständigheter förändras.

2.1.2. Konkurrerande värderingar och perspektiv

Lindquist & Marcy (2016) lyfter fram ett sätt att analysera, förstå och utveckla ledarskap

i dagens föränderliga organisationer kallat Competing Values Framework, CVF. Verk-

tyget har fördelen att det erbjuder ett sätt att mäta och upptäcka en rad olika saker som

berör ledarskapet. Det mäter och identifierar personliga ledarskapsstilar, mäter och

bedömer grupp- och programvärden i organisationer, ger en bild av spänningar och kon-

9

flikter och möjlighet till överväganden om- och i vilken utsträckning organisations-

kulturen överensstämmer med nya omständigheter och utmaningar. Verktyget visar

ledare och personal kan ha olika föreställningar om vad som utgör framgång och

effektivitet även när de använder samma termer.

Enligt Lindquist & Marcy (2016) präglas många olika typer av organisationer idag av

många olika värderingar, olika ledarskaps- och ledarstilar och av betydande förändringar

och utvecklande utmaningar där CVF kan vara ett sätt att arbeta med att se ledarskapet ut

olika perspektiv. Lindquist & Marcy (2016) har studerat hur CVF kan användas för att

analysera och bättre förstå de utmaningar som finns för ledare i offentlig sektor. De anser

att ledare i den offentliga sektorn arbetar i en miljö där de måste balansera olika och

motstridiga krav såväl internt som externt. Ett sådant analysverktyg är Bolman & Deal

(2005) med sina fyra perspektiv. Bolman & Deal (2019) hävdar att nyare forskning

påvisar ett samband mellan perspektivväxling och ledningseffektivitet. De olika

perspektiv som Bolman & Deal (2019) presenterar är:

- strukturperspektivet

- HR-perspektivet

- det politiska perspektivet

- det symboliska perspektivet.

2.2. Chefen som chef och ledare

Watson (2001, se Wenglén 2019 s. 327) har följande definition av chefers arbete ”en fråga

om att driva en organisation så att de som vill ha något ut av den fortsätter att stödja

den på ett sådant sätt att organisationen kan fortsätta sin existens … det är på

samma gång enkelt på ett principiellt plan men svårt i praktiken” (Wengléns

översättning). De allra flesta chefer är i praktiken både att betrakta som följare och som

ledare. De befinner sig helt enkelt både i en överordnad och en underordnad situation.

Det gäller inte bara mellanchefer utan även till exempel en vd som har en styrelse att

svara upp mot (Wenglén, 2019). I den här studien används begreppet chef helt enkelt för

att skilja på anställda chefer och förtroendevalda ledare och innefattar både sådant som

traditionellt beskrivs som chefsuppgifter och ledarskapsuppgifter.

Alvesson & Svenningsson (2019) anser att man med fördel kan se ledarskap i form av

specifika handlingar och som en process. Alvesson & Svenningsson (2017) har en

beskrivning av praktiker/arbetsområden för en ledare. De kallar beskrivningen för

ledarskapets fem P: profetera, predika, psyko-terapeutiska, partyvärdar, pedago-

giska. De anser att människor i organisationer, särskilt de med ledarskaps-

ambitioner, ofta ägnar sig åt moment som innefattar:

1. det långsiktiga syftet som går utöver det vardagliga här och nu

2. vilka värden och moraluppfattningar som vägleder oss i vardagslivet

3. personliga problem och konflikter på arbetsplatsen

4. bevarande/förbättringar av goda grupprelationer och arbetsklimat

5. hjälp och stöd till nyanställda.

10

2.2.1. Chefens olika roller

Mintzberg (1973) har formulerat tio roller för chefer. De tio rollerna faller i tre

kategorier: interpersonella, informationsbearbetning och beslutsfattande. De tio

chefsrollerna är:

- vara galjonsfigur, alltså fungera som en symbol för organisationen

- vara ledare, alltså leda och fördela arbetet och anställa och motivera

personal

- vara förbindelselänk, alltså vara den som upprätthåller relationer och

bygger nätverk utanför den egna organisationen

- vara bevakaren, alltså den som samlar in och bearbetar information om

organisationen

- vara informationsspridare, alltså den som delar med sig av viktig infor-

mation till sina medarbetare

- vara talesperson, alltså tala för organisationens räkning externt

- vara utvecklare, alltså den som ansvarar för att organisationen förändra.

- vara kris- och konflikthanterare, alltså den som löser problem som dyker

upp

- vara resursfördelare, alltså den som avgör vem som får vad i organisationen

- vara förhandlare, alltså den som tar ansvar när organisationen måste för-

handla med andra organisationer.

I chefens roll ligger också att styra verksamheten åt rätt håll. Det finns många olika

sätt för en chef att styra sin verksamhet. Forskare talar bland annat om resultat-

styrning, regelstyrning och mindre formaliserad styrning.

- Resultatstyrning innebär att chefer ges ansvar för att nå resultat genom att ansvara

för ett eller flera prestationsmått.

- Regelstyrning har istället fokus på vad cheferna gör snarare än vad de

åstadkommer. Arbetet styrs då genom regler, policydokument och

standardiserade processer.

- Mindre formaliserad styrning handlar om att arbeta med organisationens kultur

och att styra med hjälp av normer och värderingar. Det kan handla om exempelvis

att förmedla kärnvärden, att arbeta med visioner, kompetensutvecklingsprogram

och/eller medveten rekrytering.

(Siverbo, 2016).

Ett sätt att arbeta med resultatstyrning är att arbeta med målstyrning. Det kan tyckas vara

en självklarhet att alla organisationer behöver mål. Locke & Latham (2019) menar att

organisationen annars saknar syfte med sin existens och inte kommer att åstadkomma

något. Även i organisationer som inte har nedskrivna mål skapas outtalade mål på olika

nivåer. När de anställda inte har klart för sig vad som förväntas av dem utformar de sina

roller utifrån sina egna preferenser istället för utifrån organisationens mål (Bolman &

Deal, 2019). I vinstdrivna organisationer utgår målen i regel från hur organisation ska

kunna leverera bästa möjliga utdelning till sina ägare. En politisk styrd organisation har

dock helt andra mål för sin verksamhet. Forskning visar att det alltid har varit svårt att

11

skapa en samsyn om vad den typen av organisation har för mål och hur dessa ska mätas

(Modell & Grönlund, 2007). Även om stora delar av verksamheten är den samma över

tid kan ambitioner och prioriteringar ändå förändras vid varje kongress/val/årsmöte. En

offentlig organisation måste liksom en ideell organisation till syvende och sist leverera

det som medborgarna/medlemmarna genom sina valda representanter har förväntat sig

(Van Thiel & Leeuw, 2002; Catasús, Högberg & Johrén, 2012; Sjöblom, 2010).

2.2.2. Det strukturella perspektivet

Väldefinierade och begripliga mål beskrivs som centrala premisser i det strukturella

perspektiv (Bolman & Deal, 2019). Roller, relationer och effektiv samordning är

avgörande för en organisations förmåga att prestera. Bolman & Deal (2019) anser till och

med att arbetsdelning – eller uppgiftsallokering – utgör strukturens hörnsten. Att skapa

ett system som på ett tillfredsställande sätt samordnar roller och relationer är en ständig

kamp vilken ger upphov till en rad strukturella dilemman. Det kan till exempel handla om

valet mellan ökad samordning eller ökad differentiering, att öka kravet på att följa regler

och rutiner eller att släppa lös kreativiteten. Att hitta en lämplig strukturell konfiguration

som kommer till rätta med dessa olika strukturella dilemman är en ledningsuppgift

(Bolman & Deal, 2019). Mintzberg (1979 i Bolman & Deal, 2019, s. 104) erbjuder genom

sin numera klassiska modell ett alternativ på hur man kan se på en sådan strukturell

konfiguration. Mintzberg delar upp organisationen i fem delar; strategisk ledning i

toppen, mellanchefer eller linjeledning och under dem den operativa kärnan. Utanpå det

kommer dels en stödjande teknostruktur eller stab, och stöd och serviceenheter. Den

operativa kärnan längst ner är den del som gör det arbete som organisationen har till

uppgift att utföra för att nå sina överordnade mål.

Vi har i Sverige aldrig haft en lagstiftning som reglerar ideella föreningars uppkomst och

verksamhet. (Wijkström & Lundström, 2012) Det innebär för ideella föreningar att

det inte finns några uttryckliga lagar som påverkar styrningen eller strukturen. En ideell

förening är en juridisk person och kan därmed själv teckna avtal, ha anställda, äga saker

och vara part i rättegångar. Enligt praxis blir en ideell förening en juridisk person när

medlemmarna har beslutat om att bilda föreningen och antagit dess stadgar.

(Bolagsverket, 2018) Det är sedan stadgarna som utgör grunden för föreningens struktur

och uppdrag.

Wijkström & Malmborg (2005) skriver att organisationer inom ideell sektor idealtypiskt

och förenklat kan förstås som att en ideell organisation har givits (eller rättare sagt givit

sig själv, min anm.) ett uppdrag av typen ”rädda världen”. Det handlar inte om att, givet

vald affärsidé, generera ett så stort ekonomiskt överskott till ägarna som möjligt. Enligt

Wijkström & Malmborg (2005) kan en enkel modell av en ideell organisation istället

beskrivas som att organisationens uppdrag omsätts i ett antal aktiviteter, i förhoppningen

att dessa aktiviteter uppfyller uppdraget (det vill säga räddar världen). Dessa olika

aktiviteter tagna tillsammans genererar i sin tur olika former av resurser i form av nya

medlemmar, sponsring från ett lokalt företaget eller bidrag från någon myndighet. När

12

det fungerar som det är tänkt kan man se det som att organisationerna snurrar runt i en

loop: ”Uppdrag” – ”Aktivitet” – ”Resurser”. (Wijkström & Malmborg (2005). Merparten

av dessa aktiviteter genomförs i många organisationer av medlemmar och ideella snarare

än av anställda.

2.3. Ledarskap i ideell sektor

2.3.1. Värderingsbaserat ledarskap som förhållningssätt

Precis som Bramwell & Ng (2014) menar Hodges & Howieson (2017) att den ideella

sektorn idag genomgår stora förändringar, såväl socialt, politiskt som ekonomiskt och att

det därför har blivit än mer nödvändigt att utforska ledarskapet inom sektorn. De menar

att ledarskap har identifierats som en av de fem främsta begränsningarna för den ideella

sektorn (Green, 2009, se Hodges & Howieson, 2017, s. 69). Till skillnad från många andra

studier på området har Hodges & Howieson riktat in sig på enbart den ideella sektorn och

på chefers personliga berättelser om hur de ser på och upplever ledarskapet. Ett resultat

från studien är att cheferna i denna sektor ser ledarskap som ett förhållningssätt och att

det handlar om att upprätthålla organisationens rykte, se till att etiska skyldigheter följs,

motivera människor och att skapa en positiv miljö. (Hodges & Howieson, 2017). Enligt

författarna visar ledarnas egna kommentarer kring detta att ledare inom sektorn tror på

skapandet av en rättvisare, mer omtänksam, bättre utbildad och friskare värld. Hur de

leder påverkas av uppdraget och de värden som genomsyrar alla aspekter av de

organisationer där de arbetar. Ledarnas egna berättelser visar vidare att ledarskapsteorier

och ramar, som finns i överflöd i privata och offentliga organisationer, kan medföra stora

fördelar. De anses dock ha ett begränsat värde om de inte är skräddarsydda för att ta itu

med olika sammanhang för organisationer i den tredje sektorn.

2.3.2. Synen på makt, människor och samhället

En svensk forskningsstudie (Wijkström & Åkerblom, 2002) genomför en textanalys av

ett antal texter som har givits ut på organisationernas egna förlag, folkhögskolor och

bildningsförbund. Studien syftar till att lyfta fram det unika med ledarskapet i denna

sektor och pekar på två stora fält som urskiljer sig:

1. vikten av att administrativa ledare har en viss människosyn och samhällssyn.

2. synen på makt och auktoritet.

Alla de texter som Wijkström & Åkerblom (2002) analyserat tar explicit upp frågan om

samhällssyn och människosyn och betonar vikten av att ledarskap bygger på en medveten,

positiv, humanistisk eller progressiv människosyn. Enligt författarna ligger förklaringen

till detta i den praktik som är de stora svenska folkrörelsernas historiska verklighet. Den

bygger på folkrörelserna som en ’röst’ vilka är företrädare för underordnade och svaga

grupper av människor i samhällen. Johansson (1993 se Wijkström & Lundström, 2012, s.

60) skriver:

13

Med föreningsväsendet lades en grund för demokratin i Sverige. Några organisationer

engagerade sig mycket hårt i kampen för demokratin. I stort sett har föreningarna varit

demokratiska miljöer. De är våra väsentliga demokratiskolor. Där lär man sig demokrati

genom att praktisera den.

Wijkström & Åkerbloms studie (2002) drar också slutsatsen att makt och auktoritet av

samma skäl är problematiskt inom folkrörelserna och att det därför medvetet skapas olika

former av maktasymmetrier. Båda dessa frågor är en del av det värderingspaket som

chefer inom ideell sektor har att förhålla sig till i sitt ledarskap, utöver de värderingar och

mål som styr organisationens verksamhet.

En typ av ledarskap som dyker upp i forskning kring ledarskap i ideella organisationer är

det tjänande ledarskapet, vilket här ses som ett unikt och passande ledarskap för just

ideella organisationer (Allen med flera, 2018). Här handlar det om att sätta uppdraget före

vinsten. Det tjänande ledarskapet har således fokus på att ge service till sina anhängare,

och en ledare behöver därför vara engagerad och skapa känslan av egenmakt hos sina

medarbetare (Allen med flera, 2018).

2.3.3. Politik, makt och konflikter

Hamlin, Sawyer & Sage (2011) menar att deras studie, som jämför attityder till effektivt

ledarskap i ideell sektor med attityder till sådant ledarskap i offentlig och privatsektor,

visar på små skillnader mellan sektorerna. Det saknas dock resonemang om att likheter i

attityder om effektivt ledarskap skulle kunna förklaras av en starkt rådande ledarskaps-

diskurs som kommer ur den privata sektorn. Även Thach & Thompson (2007) har jämfört

hur chefer i olika sektorer värderar olika ledaregenskaper. Även i deras studie finns stora

likheter mellan de olika sektorerna. De ideella cheferna visar sig dock lägga något större

vikt vid förmågan att hantera konflikter. Thach & Thompson (2007) anser att eftersom

ideella ledare är inriktade på att uppnå sociala syften (Moore, 2000) kan man förvänta sig

att konflikthanteringsförmåga kan vara mer relevant för dem eftersom de hanterar behov

och krav i en komplex in- och omvärld.

Bolman & Deal (2019) menar att alla organisationer innehåller maktdimensioner och

därmed politisk dynamik men att det är möjligt för chefer att lära sig att hantera detta. De

konstaterar samtidigt att till skillnad från det privata näringslivet, där det politiska spelet

ofta betraktas som manipulerande och falskspelande, betraktas politik i politiska

(offentliga och ideella organisationer) som det gängse sättet att leva och överleva.

Matthews (1999, se Bolman & Deal, 2019, s. 218) menar att det är ”läran om hur man tar

och behåller makten – en kunskap som kommer till användning inom alla yrken och

projekt, men som inom den offentliga sektorn tillämpas helt öppet och utan skam.”.

Bolman & Deal (2019) presenterar en samling principer som därmed skulle kunna anses

som mer nödvändiga i ideell sektor än i den privata. De anser att politiskt inriktade ledare:

- är realister och gör klart vad de vill ha och vad de kan få

- gör en bedömning av makt- och intressefördelningen

14

- fokuserar på att bygga relationer och nätverk och ser till att skaffa sig kopplingar

till spelets huvudaktörer

- försöker först övertyga, sedan förhandla och använder tvång enbart som en sista

utväg.

Även Mintzberg (1985) diskuterar den politiska arenan i organisationer. Han beskriver

det som ytterligare en organisationstyp som behöver läggas till hans modell kring fem

olika organisationstyper. Han menar att den politiska organisationen är tydlig på så sätt

att den saknar dominerande samordningsmekanismer och att typiskt för en sådan

organisation är att den har många konflikter.

2.3.4. Värdet av inspiration och symboler

Bramwell & Ng (2014) anser att med de nya utmaningar som möter den ideella sektorn

uppstår ett stort behov av nya perspektiv på ledarskapet och att sektorn behöver dra nytta

av att en värderingsbaserad etik växer fram. Det handlar om att de kvalifikationer som en

ledare behöver för att positivt leda en ideell organisation under 2000-talet inkluderar att

vara (1) etisk eller värdedriven, (2) involverad, (3) ändamålsenlig, (4) självmedveten, (5)

följarcentrerad, (6) kulturellt kompetent och (7) framtidsinriktad. Eftersom de flesta

ideella organisationer arbetar med tanken att ”göra mer med mindre” är det enligt

Bramwell & Ng (2014) absolut nödvändigt att ledare i dessa organisationer undersöker

och beaktar organisationskulturen för att kunna vara en attraktiv arbetsgivare. Enligt

studien finns värdena i kärnan av ideella organisationer och är basen för uppbyggnad och

förvaltning av organisationskulturen. De skriver: ”In non-profit organizations, it is

important for leaders to serve as a good role model to develop trusting and mutually

supportive relationships. Having all aspects of the organization clear about and focused

on the same values and sharing the same assumptions reduces many of the complications,

disconnects, and obstacles that can get in the way of effective performance.” (Bramwell

& Ng, 2014, s. 98).

Även Brimhalls (2019) trycker på hur viktigt det är för ledare i ideella organisationer att

säkerställa de anställdas engagemang och deras känslomässiga koppling till

organisationen. Brimhalls studie visar att en ledare i en ideell organisation behöver vara

inkluderande för att det ska kunna leda till effektivitet inom organisationen. Det ideella

cheferna i Thach & Thompsons studie (2007) visade sig också lägga större vikt vid att

vara inspirerande jämfört med chefskollegorna i privat sektor. Thach & Thompson (2007)

presenterar här fem möjliga förklaringar till detta förhållande:

- dess sociala syften är mer framträdande

- prestationsbaserade incitament är minimala eller obefintliga

- deras anställda troligen tjänar mindre än vad de skulle göra i en privat sektor

- de måste leverera kvalitativ service/produkter med begränsade budgetar

- de behöver även uppmuntra höga prestationer från obetalda volontärer.

Bolman & Deal (2019) lyfter också fram vikten för ledare att arbeta med det symboliska

perspektivet. Precis som för den politiskt inriktade ledaren pekar Bolman & Deal (2019)

15

på en uppsättning regler och tillvägagångssätt som de symboliskt inriktade ledarna

tenderar att följa:

- de föregår med gott exempel (lever som de lär).

- de använder symboler för att fånga människors uppmärksamhet.

- de kan sätta sin egen och andras erfarenhet i perspektiv.

- de förmedlar en vision

- de kan konsten att berätta en historia.

2.3.5. Vikten av lärande, utveckling och organisationsförståelse

Rowold, Borgmann & Bormann (2014) hävdar å andra sidan att det är ett effektivt ledar-

skap i sig som leder till engagerade medarbetare. Även Phipps & Burbach (2010) foku-

serar på hur ett ledarskap skapar effektivitet i en organisation och utgår då ifrån befintliga

teorier kring strategiskt ledarskap. De konstaterar i sin studie att det finns sex kompe-

tenser som behövs för ett effektivt ledarskap i ideella organisationer. Tre av dem är

samma som för vinstdrivande organisationer och tre utmärker sig för att de är nödvändiga

i ideella organisationer. De gemensamma kompetenserna är att ledaren skapar en

organisation som är lärande, förmår att utvecklas och som låter sig ledas av

”ledningsvisdom”. För effektivt ledarskap av ideella organisationer krävs dessutom

förståelse för organisationens sammanhang, förmåga att öka innovationskraften och

förmåga att staka ut färdvägen.

2.5. Analysmodell

Utgångspunkt är de roller och uppgifter som chefer har i organisationer. Eftersom jag

studerar den ideella sektorn, som har sina särskilda utmaningar, tittar jag dock på vissa

aspekter av chefens roller. Jag utgår ifrån:

• En grundsyn att i praktiken handlar varje chefs arbete om en kombination av

chefskap, makt och ledarskap och att studera ledarskap i praktiken måste därför

ta i beaktande dessa tre fenomen samt att det i chefskapets uppgifter ingår också

att vara ledare (Alvesson & Svenningsson, 2019; Bolman & Deal, 2019; Wenglén,

2019; Mintzberg, 1973)

• En syn på ledarskap som en process vilken handlar om relationer och bör förstås

utifrån olika sociala kontexter och att detta särskilt gäller för ledare i ideella

organisationer (Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017; Phipps & Burbach,

2010). Detta innebär att fokus är på två områden: ledarens handlande och den

organisationskulturella kontext som utgör scenen för ledarskapsrelationen

(Alvesson & Svenningsson, 2019).

• Det ideella ledarskapets särskilda behov av ett eget perspektiv på organisationer

utifrån strukturella, politiska och symboliska aspekter (Bolman & Deal, 2019;

Bramwell & Ng, Brimhall, 2019; 2014; Hodges & Howieson, 2017; Mintzberg,

1985; Moore, 2000; Thach & Thompson, 2007; Wijkström & Åkerblom, 2002;

Wijkström & Malmborg; 2005).

16

Figur 1. Analysmodell för de särskilda utmaningar som finns för anställda

chefer i ideell sektor

Politik

•Makt

•Konflikter

•Relationer

Struktur

•Mål/uppdrag

•Styrning

•Organisation

Symbolisk

• Kultur

• Värderingar

Chef/ ledare

Social kontext • anställda

• förtroendevalda

• medlemmar

• ideella krafter

• mottagare/väljare/ målgrupper

• givare

U PPGIFTER

17

3. Metod Den här uppsatsen vill bidra med ökad förståelse för hur anställda chefer hanterar den

ideella sektorns unika omständigheter. För att svara upp mot det genomförs här en studie

med en konstruktivistisk ansats där deltagarnas egna berättelser är i fokus. Studien har

genomförts genom intervjuer med tio chefer med erfarenhet från ledarskap i en mängd

olika ideella organisationer. Jag reflekterar här också över min egen roll som forskare och

vilka etiska överväganden som har gjorts.

Syftet är att skapa insikt i och bidra med ökad förståelse för hur anställda chefer

beskriver och hanterar den ideella sektorns unika omständigheter. Frågeställningarna är:

- Hur beskriver och hanterar de anställda cheferna det politiska (förtroendevalda)

ledarskapet?

- Hur beskriver och hanterar de anställda cheferna de motstridiga krav och mål

som finns?

- Hur hanterar de anställda cheferna organisationens förväntningar på att bära de

värderingar kring demokrati, makt, auktoritet och människosyn som finns

inbäddade i den här typen av organisationer?

Med chef avses här personer som är/har varit anställda som chefer på olika nivåer i

ideella organisationer och som i sin roll ansvarat för att leda personal och verksamhet.

3.1. Metodval/forskningsstrategi

Enligt Morse (2003) används kvalitativa metoder bland annat när syftet med studien är

att skaffa kunskaper om ett ämne inom vilket vi har för lite kunskaper och där forsknings-

sammanhanget är dåligt utvecklat. Då den här studien syftar till att skapa insikt och

förståelse inom ett område som är lite utforskat (Wijkström & Lundström, 2012; Hodges

& Howieson, 2017; Wahl med flera, 2018; Thach & Thompson, 2007; Moore, 2000) är

en kvalitativ ansats önskvärd. Förhoppningen är att de kunskaper som denna studie

genererar ska kunna ligga till grund för fortsatt kunskapsutveckling inom området.

Studien syftar till att skapa insikt och förståelse för hur chefer i ideell sektor hanterar de

utmaningar som beskrivs som sektorsspecifika. Studien har alltså ett teori- och konstruk-

tionsorienterat syfte (Haverkamp & Yangs, 2007) och utgår ifrån synen att livet helt

enkelt är som det tolkas och berättas (Canagarajah, 1996, se Hodges & Howieson, 2017,

s. 71). Studien har utgått ifrån ett induktivt angreppssätt där teorin är resultatet av

forskningsinsatsen (Bryman & Bell, 2017). Den induktiva processen innebär, enligt

Bryman & Bell (2017) att man kan dra generaliserbara slutsatser på grundval av

observationer. Studien består av intervjuer där ambitionen har varit att bidra till ökad

förståelse också genom att ge de personliga berättelserna utrymme. Berättelse-

undersökningar handlar om människors historier om sina erfarenheter (Clandinin &

Connelly, 2000). Dessutom är berättelsen väl lämpad för att ta itu med komplexiteten och

subtiliteten i individers erfarenhet av ledarskap i organisationer (Webster & Mertova,

18

2007, se Hodges & Howieson, 2017, s. 71). Därför valdes också intervjuformen framför

andra möjliga kvalitativa forskningsmetoder. För att ge varje deltagare möjlighet att

utveckla sin egen personliga beskrivning hur hen har hanterat ibland ganska svåra

utmaningar i sitt ledarskap. Denna metod gjorde det möjligt att fokusera på en individs

upplevelse av ledarskap och hur hen hanterade de utmaningar som finns i sektorn snarare

än att utvärdera individens eget ledarskap eller brist på det. För att fånga just denna studies

specifika frågeställningar har intervjuerna varit semistrukturerade snarare än ostruktu-

rerade (Bryman & Bell, 2017). Intervjuguiden utvecklades med utgångspunkt från

studiens frågeställningar för att få informanterna att formulera hur de hanterar de sär-

skilda utmaningar som finns för chefer i den ideella sektorn.

3.1.1. Urval av informanter

Svenska forskare har i ett större internationellt forskningsprojekt The Johns Hopkins

Comparative Non-profit Sector Project arbetat fram en gemensam definition av vilka

organisationer som ska ses som del av den ideella sektorn. Definitionen består av fem

kriterier som används även i denna studie (Wijkström & Lundström, 2012):

- vara formell, det vill säga institutionaliserad till viss grad genom att till exempel

ha en styrelse, skrivna stadgar samt möten eller aktiviteter med viss regel-

bundenhet

- vara privat, i institutionell mening separerad från staten

- inte dela ut sitt ekonomiska överskott, det vill säga inte ge del av det ekonomiska

överskottet som vinst till någon form av ägare eller huvudmän

- vara självstyrande, förmögen att själv kontrollera den egna verksamheten och inte

del av till exempel ett vinstdrivande företag

- ha inslag av idealitet, det vill säga att organisationen måste ha någon form av

bidrag eller frivillig medverkan av betydelse från privatpersoner, till exempel

genom ideellt arbete eller privata gåvor.

För att ingå i denna studie krävs också att organisationerna har anställda eftersom studien

undersöker hur de anställda ledarna, i studien benämnda som chefer, hanterar sin chef-

och ledarroll. Studien rör alltså själva tjänstemannaorganisationen och inte hur arbetet

sker för de olika ideellt verkande personer i organisationen, även om dessa två ofta är

svåra att skilja åt. Alla chefer som har valts ut har erfarenhet av att vara chefer i minst två

olika ideella organisationer. Detta för att dels genom relativt få intervjuer kunna få en så

bred bild av organisationssverige som möjligt, dels för att öka möjligheterna att cheferna

själva skulle kunna reflektera över sådant som de upplevde som återkommande

utmaningar i den ideella sektorn. Bedömningen var att berättelser är ett kraftfullt sätt att

utforska erfarenheter av ledarskap i tredje sektorn. Intervjupersonerna har alltså valts ut

för att de har längre erfarenhet som chefer och ledare i fler än en organisation och deras

berättelser nuddar därför ibland vid det som kan kallas ”muntlig historia”, där

intervjupersoner ombeds reflektera över specifika händelser eller skeenden i sina liv

(Bryman & Bell, 2017).

19

Ambitionen i studien har varit att urvalet ska vara ändamålsenligt i den bemärkelse att det

har gjorts i syfte att välja ut deltagarna på ett strategiskt sätt så att de som väljs ut är

relevanta för de forskningsfrågor som har formulerats (Bryman & Bell, 2017). Intervju-

personerna är personer som på något sätt finns i utkanten av mitt eget nätverk och av

personer som rekommenderas av andra i mitt nätverk (se bilaga 3, förfrågan på Facebook

och Linked In). En av de intervjuade är en person jag tidigare varit arbetskamrat med, alla

de övriga är personer jag aldrig har haft någon tidigare kontakt med. Några personer hörde

av sig på egen hand efter att ha sett min förfrågan, majoriteten var dock personer som

rekommenderades av personer som sett förfrågan och som jag sedan själv kontaktade. Jag

kontrollerade att berörda personer stämde in på kriterierna och försökte i möjligaste mån

sedan se till att det blev en bredd bland de intervjuade i vilken typ av organisationer de

arbetat i, vilka chefsroller de haft, ålder och längd på chefserfarenhet. Detta för att skapa

en så rik empiri från sektorn som möjligt. I någon mån styrdes dock urvalet av att

informanterna hade tid och möjlighet att delta i en intervju på en för studien lämplig tid.

De intervjuade presenteras nedan i tabell 1.

Tabell 1. Intervjuade chefer

3.1.2. Datainsamling

Datainsamlingen skedde under vecka 15 2021 (den sista intervjun bokades dock om flera

gånger och skedde till slut i vecka 16 2021). Jag bedömde inte det som ett problem

eftersom jag uppfattade att mättnad egentligen uppstod redan efter 6–7 intervjuer men jag

valde ändå att genomföra de tio intervjuer som var inbokade för att inte riskera att det

Person Typ av organisationer

Antal år som

chef i sektorn Antal anställa Ålder* Kön

A

Studentorganisation

Ungdomsorganisation 4 3-4 20-29 Kvinna

B

Idrottsrörelse

Ungdomsorganisation 4 1-15 20-29 Kvinna

C

Ungdomsorganisation

Solidaritetsrörelser 7 7-110 40-49 Kvinna

D

Politisk organisation

Pensionärsorganisation 3 7-10 40-49 Kvinna

E

Fredsrörelse

Studieförbund 10 12-40 40-49 Kvinna

F

Fackföreningar

Politisk organisation 5 9-24 40-49 Man

G

Biståndsorganisation

Studieförbund

Folkhögskolar 20 3-70 40-49 Man

H Hjälporganisationer 7 1-6 40-49 Kvinna

I

Fackförbund

Ungdomsorganisation

Miljörörelse 16 7-25 50-59 Kvinna

J

Funktionsrättsrörelse

Social omsorg 7 4-10 60-69 Kvinna

*Här anges ett spann för att minska möjligheten att identifiera personerna som deltar i studien.

20

empiriska materialet inte skulle bli rikt nog i den berättande delen. Den sista intervjun

blev av tekniska skäl heller aldrig inspelad så där finns endast mina egna anteckningar

som gjordes direkt under intervjun. Inför intervjuerna hade deltagarna via mejl fått en

kort introduktion om studiens syften. Intervjuerna genomfördes och spelades in via zoom

och innehöll därmed både ljud och bild. Varje intervju var inplanerad att pågå i en timme

och den tiden hölls. Intervjuerna genomfördes på distans och på grund av pandemin

befann sig både jag och respondenterna i våra egna hem. Intervjuerna utgick från den

intervjuguide (se bilaga 4) som tagits fram för att ge svar på de i förväg formulerade

forskningsfrågorna. I praktiken tog intervjuerna dock sin utgångspunkt från de

intervjuades egna berättelser och upplevelser kring att vara chef i denna sektor och

varierade därför i ganska stor utsträckning. Intervjuguiden användes i huvudsak för att

garantera att få med de frågeställningar som studien syftade till att besvara.

Det var viktigt att följa de vetenskapliga etiska riktlinjerna rörande vikten av att deltagare

ska kunna förstå studiens syfte, ge ett informerat samtycke och garanteras anonymitet och

konfidentialitet (Vetenskapsrådet, 2017). Deltagarna informerades därför både skriftligt

och muntligt om såväl studiens syfte som att de garanterades anonymitet. Varje deltagare

har också inför intervjuerna och inspelningen av dessa fått ett formulär (se bilaga 3)

skickat till sig för att kunna ge ett informerat samtyckte. Av praktiska skäl har formuläret

skickats till deltagarna per mejl och de har också svarat per mejl. Innan inspelningen

startades delgav jag dem information om att det endast är jag som har tillgång till filerna,

att de finns i en skyddad datormiljö och att materialet kommer att förstöras när studien är

presenterad, diskuterad på ett seminarium och publicerad. Anonymiteten har säkrats på

flera sätt. För det första genom att jag i presentationen av intervjupersonerna i empiridelen

har angett en mer övergripande benämning av de berörda organisationerna och uppgett

ett åldersspann på de intervjuade för att försvåra identifiering. För det andra har alla citat

skrivits om så att de inte ska avslöja var personen jobbar eller har jobbat eller andra

personliga fakta som skulle kunna underlätta identifiering.

3.1.3 Analys

Efter att alla intervjuer var genomförda transkriberade jag intervjuerna ord för ord.

Transkriberingen är gjord så att den så nära som möjligt följer personernas sätt att tala

men utan att ange alla pauser eller olika ljud (om dessa inte fyller en funktion för att

förstärka det sagda). Totalt rör det sig om dryga 60 sidor text på sammantaget över

200 000 tecken. Jag har genomförde sedan en tematisk analys av de transkriberade

intervjuerna. Teman som kom ur de upprepningar som finns i empirin, där många

deltagare var för sig lyft samma typ av erfarenhet eller handlingsalternativ. Detta skedde

i flera steg och ledde fram till sju teman som alla på olika sätt visar hur dessa tio

intervjupersoner själva beskriver de särskilda utmaningar som finns som chef i sektorn

och hur de anser sig hantera, eller i vissa fall inte kunna hantera, dessa särdrag. Det finns

förstås flytande gränser mellan dessa teman och på många sätt är de tätt kopplade till

varandra så ibland har tematiseringen inte bara skett utifrån den exakta formuleringen

utan också utifrån min kunskap kring kontexten.

21

Deltagarna, i studien, baserade till stor del sina åsikter om ledarskap på sina egna dagliga

erfarenheter och verkligheter. Jag har följt råden från Bryman & Bell (2017) att göra de

redigeringar som behövs för att inte talspråket ska bli obegripligt eller helt enkelt

framställa de intervjuade i sämre dager. Jag har också velat skapa hela berättelser kring

dessa teman och har vid några tillfällen därför velat återge ett händelseförlopp krono-

logiskt. Denna ambition har inneburit att jag inte angett att jag utelämnat vissa stycken

eller placerat dem i en annan ordning än i samtalet, så som det kan falla sig i ett löst

strukturerat samtal. Jag har försökt göra detta på ett sätt som ändå håller sig mycket nära

det sätt som personerna uttryckte sig på och hur de själva berättade om sin vardag.

3.2. Metodologiska överväganden

Morse (2003) föreslår tre bedömningskriterier att förhålla sig till för att bedöma kvalitativ

forskning: relevans, stringens och genomförbarhet. Med relevans avses vilket värde den

förslagna forskningen har, alltså på vilket sätt den kan bidra till ökade insikter inom

kunskapsområdet i synnerhet eller inom samhällsvetenskaplig forskning i allmänhet. Jag

bedömer att studien kan ha ett sådant värde eftersom den syftar till att bidra till ny

förståelse för forskare, organisationer och ledare som studerar den ideella sektorn eller

som verkar inom densamma. Med stringens menar Morse (2003) graden av tillräcklighet

och lämplighet i valet av metoder för att kunna svara på själva forskningsfrågan. Min

ambition har varit att skapa en utforskande ansats för att genom chefers egna berättelser

kunna få en första förståelse för vilka särskilda ingångsvärden en ledarskapsteori för den

ideella sektorn skulle kunna utgå ifrån. Denna strävan görs genom intervjuer med chefer

som har bred erfarenhet av ledarskap i denna sektor. Vad gäller genomförbarhet låg

största utmaningarna för projektet i att få tillräckligt många deltagare att ställa upp, att ha

tid att samla in alla svar och i att genomföra alla intervjuer.

Easterby-Smith med flera (2018, s. 173) skriver: ”The lack of standardization of many

techniques for creating qualitative data restricts the numbers of individuals or

organizations that an individual researcher can work with”. Det finns inga klara riktlinjer

inom kvalitativ forskning kring hur många intervjuer som bör genomföras och hur det ska

avgöras från fall till fall. Saunders & Townsend (Saunders, 2012 i Saunders & Townsend

2016) rekommenderar dock att resonemang kring detta inkluderas i forskningsartiklar/

-rapporter. Saunders & Townsend (2016) skriver också att mellan 4 och 12 deltagare bör

räcka för att uppnå mättnad när populationen är homogen och mellan 12–30 deltagare när

den är heterogen och Creswell & Creswell (2018) uppger ett spann på mellan 3–30

beroende på typ av studie. Min bedömning är att studiens tio intervjuer á cirka en timme

var tillräckligt för att uppnå den grad av mättnad som eftersträvas. Utrymme fanns dock

för att lägga till fler intervjuer ifall mättnad inte hade uppnåtts genom dessa första tio.

22

3.2.1. Trovärdighet

Ett annat sätt att se på bedömningen av kvalitativa studier är att bedöma studiens

trovärdighet (Bryman & Bell, 2017) som de menar består av fyra delkriterier:

- tillförlitlighet

- överförbarhet

- pålitlighet

- konfirmering/bekräftelse

Att skapa tillförlighet har här handlat om att utföra studien i enlighet med de regler som

finns kring forskning. Alla deltagare har därför informerats om studies syfte, att den

kommer att spridas i form av ett examensarbete i min utbildning och de har fått samtycka

genom att besvara ett mejl.

Ett sätt att skapa överförbarhet är det som jag har använt, det vill säga att använda sig av

fylliga eller täta redogörelser för de detaljer som är typiska för den sektor jag har studerat.

Detta sätt möjliggör för andra att bedöma om resultatet är överförbart till andra chefer

och/eller organisationer inom den ideella sektorn. För att påvisa pålitligheten i den här

studien har jag arbetat med en så detaljerad redogörelse för de olika stegen som möjligt,

givet att deltagarnas anonymitet fortfarande kan garanteras. Bekräftelse handlar om att

påvisa att jag som forskare inte medvetet låtit mina personliga värderingar påverka

utförandet eller slutsatserna på undersökningen, vilket jag resonerar runt i avsnittet nedan.

3.2.2. Reflexivitet

Kännetecknande för kvalitativa studier är att de har en tolkande ansats och en flexibel

inställning till forskningsarbetet, vilket innebär att syftet kan behöva modifieras under

studiens gång. I studien skapas data i flera steg utifrån en undersökande ansats som

kännetecknas av öppna frågor (Easterby-Smith med flera, 2018). Här kommer min

bakgrund inom såväl statsvetenskap som medie- och kommunikationsvetenskapen samt

som journalist till nytta, liksom det faktum att jag själv har varit såväl anställd chef som

verkat som förtroendevald inom en rad organisationer av detta slag. Min journalistiska

bakgrund var en bra förutsättning för att kunna genomföra intervjuer där deltagarna kunde

känna sig bekväma och trygga i att dela med sig av sina erfarenheter och min

statsvetenskapliga bakgrund gav mig en förståelse för det politiska fält som dessa

organisationer rör sig i.

Det faktum att jag själv har samma erfarenhet som de intervjuade cheferna, alltså av att

ha varit chef i flera ideella organisationer, har varit till nytta eftersom det också har

bidragit till en intervjusituation där intervjupersonerna har kunnat känna sig trygga med

att jag förstår det sammanhang som de pratar om. En risk har dock varit att jag har lagt in

mina egna erfarenheter och värderingar i samtalen. Det har jag försökt minimera genom

att i mina egna frågor hålla mig till de speciella svårigheter chefer ideell sektor har (som

beskrivs i problemdiskussionen utifrån tidigare forskning) och som ligger till grund för

studiens frågeställningar. Men också genom att återkommande ställa frågor till deltagarna

om deras egna tankar kring vad om är unikt med att vara chef i denna sektor, om de har

23

något som de vill tillägga eller vad de själva tänker skulle vara bra kunskaper för nya

chefer i sektorn att få med sig.

Alvesson (2019) menar att många intervjubaserade studier där chefer talar om sitt

ledarskap vilar på skakiga grunder eftersom de intervjuade kan vara opålitliga

leverantörer av information, särskilt om personligt känsliga frågor berörs. De anser vidare

att många chefer tenderar att uttrycka förskönade versioner av sitt ledarskap, ofta inte

bekräftade av observationer eller intervjuer av underordnade och kollegor. Det är förstås

en reell risk med en studie av denna sort. Då studien inte syftar till att vara normativ eller

att hitta effektiva ledare utan till att förstå hur chefer i ideell sektor själva ser på sektorns

särskilda förutsättningar och hur de upplever att de hanterar dessa bedömer jag denna risk

som minimal.

I efterhand har jag övervägt om det hade varit bättre att ha tydligare avgränsningar för

studien. En sådan avgränsning hade kunnat vara att bara intervjua personer som varit

ytterst ansvariga i sin organisation (generalsekreterare eller motsvarande). Det hade

troligen gett en ännu tydligare bild av relationen mellan den yttersta förtroendevalda

ledaren (ordföranden) men samtidigt hade studien då förlorat i bredd genom att inte kunna

ge en bild av hur sektorns unika utmaningar även påverkar chefer på lägre nivåer i

organisationerna. En annan avgränsning hade kunnat vara att välja endast en

organisationstyp, till exempel fackförbund. Det hade då varit nödvändigt att i högre grad

diskutera överförbarhet. Men med en sådan design hade det viktiga sektorsövergripande

perspektivet gått förlorat.

24

4. Empiri

Sammantaget finns i det empiriska materialet en sammanlagd chefserfarenhet i ideell

sektor på dryga 80 år. Här finns också en bredd av ledarskap med alltifrån små organisa-

tioner med endast ett par anställda till organisationer med många hundratals anställda och

av chefer på mellan- till högsta ledningsnivå. Erfarenheten sträcker sig också över en stor

bredd av olika typer av organisationer (se tabell 1 under metodavsnittet). Bland

respondenterna finns också en bred arbetslivserfarenhet på det sättet att många också varit

anställda i denna sektor samtidigt som flera också har varit såväl chefer som anställda i

privat och offentlig verk-samhet. De flesta har också erfarenhet av att vara aktiva

medlemmar och förtroendevalda i olika organisationer i sektorn.

Trots den stora bredd av erfarenheter från ledarskap i ideell sektor framkommer stor

samsyn kring de särskilda utmaningar som finns i att leda personal och verksamhet i

denna sektor och hur de hanterar dessa svårigheter. Beskrivningar som deltagarna lämnar

tar sin utgångspunkt i organisationernas politiska (även av informanterna benämnt som

det förtroendevalda, parlamentariska eller ideella) ledarskap och från de makt- mål- och

värderingskonflikter som ofta finns i den typen av organisationer. Samtliga intervjuade

ger på olika sätt uttryck för att de starkt känner igen sig i vikten av att kunna förhålla sig

och förstå den relation och maktdelning som finns mellan den politiska och den

administrativa (eller anställda, tjänstemanna- eller personalorganisationen som också

används som begrepp) delen av organisationen. Men även vikten av att kunna orientera

sig i det samspel som krävs mellan såväl organisationens grundläggande värderingar som

de behov och intressen som finns hos förtroendevalda, anställda, medlemmar, ideellt

engagerade, givare och dem organisationen riktar sin verksamhet till (i de fall då det inte

är synonymt med organisationens medlemmar). Samtidigt ger merparten uttryck för att

detta är frågor som de pratar för lite om och som i ganska liten utsträckning diskuteras

öppet och därmed inte heller hanteras av de organisationer som de verkar/verkat i. De har

ibland svårt att själv beskriva hur de hanterar dessa dilemman och utmaningarna i

organisationen även om de ger uttryck för att ha hittat sätt att förhålla sig till dem, dock

inte alltid på sätt som de själva är helt nöjda med. Samtalen rör sig runt ett antal teman

och även om de intervjuade har olika erfarenhet från skilda organisationer återkommer

dessa teman i stort sett i varje intervju.

1. Förståelse för sektorn

2. Chef eller ledare

3. Arbetsplatsen som demokratiarena

4. Makt och intressekonflikter

5. Engagemangets fram- och baksidor

6. Etisk stress och att leva som man lär

7. Sätta mål

Eftersom syftet med den här uppsatsen är att bidra med ökad förståelse av hur chefer i

den ideella sektorn beskriver och hanterar de utmaningar som finns så innehåller

redogörelsen för empirin nedan både sammanfattningar, citat och längre berättelser av

hur chefskapet ter sig i vardagen.

25

4.1. Förståelse för sektorn

Det finns en samsyn hos de intervjuade om att det behöver finnas en grundförståelse för

den ideella sektorn för att kunna vara en effektiv chef i en sådan verksamhet. Det handlar

om den typ av styrning som finns och de värderingar och det grundläggande engagemang

för samhällsförändring i någon form som finns i grunden för ideella organisationer.

Flertalet trycker på att det ofta är svårt att komma in som chef i den här sektorn utan egna

tidigare erfarenheter från sektorn. Det på grund av att det är mycket som skiljer den åt

från det privata näringslivet, men även från offentlig sektor som bland annat beskrivs som

mer lag- och regleringsstyrd.

H:

Om nyanställda chefer kom ifrån näringslivet så skulle jag försöka ge en bild av

komplexiteten i att vara en medlemsstyrd organisation, alltså en förening och hur det förhåller

sig med frivillighet kontra tjänstemän. Det är någonting som jag själv hade behövt förstå

ännu mer när jag kom in. Se vilka hinder och fördelar som det medför helt enkelt.

Flera intervjupersoner talar om vikten av att i den här typen av organisationer snabbt

kunna skapa förtroende. En mycket viktig väg till det beskrivs vara insikt och kunskap

om det unika med just denna sektor i allmänhet och med den specifika organisationen i

synnerhet. Flera trycker också på vikten av att förstå vad det innebär att jobba med

demokratiprocesser och att förstå vad det innebär att jobba i en organisation där

medlemmarna till syvende och sist bestämmer. G beskriver det så här:

Man söker folk till den ideella sektorn som kan jobba demokratiskt. Som kan utgå ifrån att

det är ett kollektiv som tillsammans skapar någonting. Och inte en enskild aktieägare som

vill något speciellt utan det är ett kollektiv och på något sätt ett lite mer altruistiskt perspektiv.

Det är allas bästa som är det viktigaste. Jag är satt här som anställd, men de som egentligen

driver den här föreningen är inte jag.

Vikten av att förstå komplexiteten i organisationen och hur en idéburen och politiskt styrd

verksamhet fungerar påpekas av flera av de intervjuade:

C:

Det är inte en helt enkel verksamhet att ta sig in i som anställd. Det är inte bara en formell

fråga, kanske för att det är en så värdegrundsstyrd verksamhet, men det här att man behöver

passa in på något sätt. Man ska kunna förstå och verka.

Flera av de intervjuade nämner också att vissa personliga egenskaper/beteenden är nyttiga

att ha i den här typen av organisationer. D beskriver det som det mått av psykologisk

förståelse som såväl chefer som anställda behöver ha och H att smidighet är ett sådant ord

som man skulle behöva ställa som krav på en chefsroll.

E:

Det här med att vara prestigelös men ändå modig är en bra kombination i den här världen.

26

Det finns också en samsyn kring att det dock inte är så, att bara för att man har jobbat i

en organisation så vet man hur en annan fungerar. Att förstå grundmekanismer hjälper,

men man behöver också göra en analys av varje organisation för sig. Organisationer som

ser lika ut på papperet kan fungera olika och det är både person- och kulturberoende.

C ger en längre beskrivning av hur det kan se ut:

Ibland tror man att bara för att man har jobbat i en civilsamhällesorganisation så förstår man

nästa. Om jag har jobbat i en medlemsorganisation, men där jag har haft en icke-arvoderad

ordförande, så kommer min situation och sättet som organisationen leds och styrs bli helt

annorlunda den dagen jag har en heltidsarvoderad ordförande. Det första man behöver förstå,

vilket jag tyckte att jag gjorde, är att organisationerna är så väldigt olika. Jag har sett en chef

komma från en organisation till en annan och få det väldigt tufft, och det kan jag säga gäller

även mig själv. Man måste förstå att varje organisation är sitt eget universum på ett sätt som

inte finns i näringslivet. Företag är förstås också olika men det finns ändå en grundläggande

logik som är gemensam. Även organisationer som formellt har samma struktur fungerar i

praktiken helt olika. Det finns vissa ledarskapsklyschor som inte riktigt går att tillämpa i alla

civilsamhälles organisationer. Typ tydliga ramar, glasklar verksamhetsplan funkar i en

organisation. I en annan måste man jobba jättepolitiskt. Man måste vara otroligt street-smart

och förstå exakt hur man ska lägga fram saker och navigera i en otydlig kultur. Försöker man

då driva på tydlighet i en sådan kultur så kommer man att möta på motstånd. Man måste se

sakerna som det aldrig fattas beslut om. Som man bara vet. Det är den här lilla dynamiken av

– vem känner vem, det här svårdefinierbara. Hur ser den informella dynamiken ut – det är

den som är den lurigaste.

Flera av intervjupersonerna ger liknande beskrivningar av upplevelsen av att organisa-

tioner som liknar varandra till det yttre inte gör det i praktiken och vilka krav det ställer

på dem som chefer. F menar till exempel att storleken har betydelse och har insett att ju

mindre arbetsplats, eller ju mindre förening, desto större är oklarheterna. I säger så här:

Varje verksamhet och varje arbetsplats utvecklar olika kulturer. Hur man ska ta sig

an det som ny och hur man ska ta sig an styrelsearbetet och faktiskt ganska snabbt

också leverera resultat tycker jag har varit en utmaning. Det krävs att man verkligen

har en fingertoppskänsla för det.

En annan aspekt av behovet av anpassning handlar om att den här typen av organisationer

kan förändras snabb och ofta, beroende på vad medlemmarna vill och vilka som för

tillfället sitter på centrala maktpositioner i den förtroendevalda strukturen.

F:

När du jobbar som chef i en parlamentarisk organisation, eller ideell, kan du i princip få en

ny chef vart fjärde år, eller varje år, beroende på hur du är organiserad. Eller nya chefer om

man rapporterar till en styrelse. Så där kan ens uppdrag skilja sig enormt mellan

kongressperioder. Inte bara arbetet för individen, för kanslichefen, utan vilken riktning ska

vi gå.

27

4.2. Chef eller ledare

I den här typen av organisationer, som redan i sin grund bygger på att det finns delvis

parallella och överlappande organisationer/strukturer, är det naturligt att det uppstår

oklarheter kring rollfördelning och uppgiftsfördelning mellan den anställde chefen och

förtroendevalda ledare på olika nivåer. För den som är högst upp i chefshierarkin handlar

det ofta om rollfördelning och arbetsfördelning mellan styrelseordförande och kanslichef/

generalsekreterare/rektor etc. Många av de intervjuade ger bilden av att det kan variera

både mellan organisationer och över tiden hur mycket de som chefer förväntas ägna sig

mest åt det som mer beskrivs som chefsarbetsuppgifter och hur mycket de också ska

fungera som ledare för och i organisationen.

A beskriver hur det kan vara:

Ordförande hade jättejättemycket att säga till om. Under min tid gick arvoderingen för

ordförande från att vara på heltid och att vara en väldigt inflytelserik ordförande till på deltid.

Då var det istället jag som fick mycket inflytande. Vilket var svårförenligt med min roll för

jag skulle hantera mycket administrativt och sådant arbete. Istället blev jag ansiktet utåt,

vilket jag inte var beredd på. Det blir en jättestor krock när förtroendevalda som har lyckats

tack vara att de själva har varit duktiga ”doers” och vana vid att göra allting själva istället ska

gå över i rollen att leda/styra en organisation. För då kommer de här väldigt självständiga

individerna in och bara, jag ska göra allt. Det är en utmaning för dem. Det är en utmaning för

generalsekreteraren ofta. Det här att behöva identifiera roller. Det har jag upplevt mycket.

Jag brukar hantera det på två sätt, det ena genom att vara lugn och glad och utgå ifrån att alla

vill väl och det andra är att punkta upp listor. Alltså att bli jättekonkret, det här är de specifika

grejerna som du ska göra och det här ska jag göra.

Andras berättelser ger liknade bilder av oklara roller och både av behovet av förmågan

att vara den som skapar tydlighet i rollerna och att själv kunna ställa om mellan att vara

den praktiska chefen och den mer visionära ledaren.

G:

När det inte finns kontinuitet i styrelsen och i styrelseordförande så ändras mina

förutsättningar hela tiden. Om det är alldeles för ofta blir man snarare någon slags samordnare

och då får man inte full tillit och får man inte full tillit så får man inga idéer. Det finns inga

möjligheter till skapande. Jag var väldig tydlig innan jag tog jobbet. Jag vill vara chef på det

här jobbet men jag måste få fullt mandat att vara det.

Några av cheferna pekar på att det finns formalia att hålla sig till, och att ha sådana

kunskaper underlättar jobbet som chef. C betonar att det formella är en stor och viktig

grund och att det som står i stadgarna, det är också det som gäller i en

medlemsorganisation. Hon beskriver det som att det har varit trygga strukturer att

återkomma till och sedan föra en dialog kring utifrån specifika situationer.

Andra beskriver att det är dem som chefer som måste skapa strukturerna.

I:

Det administrativa/professionella ledarskapet ska bara ordnas, fixas och göras så smärtfritt

som möjligt. Det är så mycket som blir praxis utifrån ens egen erfarenhet utan att det

28

egentligen finns fastlagda strukturer att luta sig tillbaka på. Det blir lite av rollen som chef i

den här typen av organisationer att vara den som är tydlig. Det gör inte de förtroendevalda.

Ett av många skäl till att det uppstår oklarheter kring roller i den här typen av

organisationer är också att beslutsstrukturerna på ett sätt är oklara. De demokratiskt valda

organen fattar beslut kollektivt men i vardagen behöver ofta anställda chefer och

förtroendevalda ledare fatta en mängd olika delbeslut. D säger:

Vem är det egentligen som bestämmer? Det är ju tydligt på ett sätt att det är kongressen, sen

styrelsen och arbetsutskottet. Men vem bestämmer däremellan, hela tiden då de inte har

möten och det måste bestämmas saker. Är man chef så har man ett visst mandat men de här

förtroendevalda, där jag kan tycka att det blir lite otydligt ibland. Vad betyder det att jag har

stämt av detta med ordförande eller vice ordförande?

4.3. Arbetsplatsen som demokratiarena

De intervjuade cheferna ger på olika sätt uttryck för att anställda i de organisationer där

de har arbetat som chefer visar att de anser att en demokratiskt uppbyggd organisation

också ska vara en demokratisk arbetsplats där beslut fattas kollektivt. Även om det tycks

vara något som har präglat många organisationer historiskt men som nu avtar, ger flera

av cheferna detaljerade beskrivningar av hur detta tar sig uttryck och ger exempel som de

har hamnat i. Ingen av de intervjuade cheferna anser själva att det går att se på

arbetsplatsen som en demokrati utan uttrycker tydligt att det är de som är chefer och därför

har ansvar och beslutsbefogenheter. Flera påpekar också att det är vad styrelsen förväntar

sig av dem och att en arbetsplats styrs av andra lagar än själva föreningen (MBL,

arbetsmiljölagstiftning etc.). Det här är en fråga som många av cheferna talar utförligt om

och beskriver som något som de inte har varit förberedda på och som de därför också har

haft problem med att hantera. De har helt enkelt upplevt det som udda och konstigt och

kanske har utmaningen därför ibland upplevts större än vad den hade behövt vara. A

beskriver det som att personer som arbetar i sektorn är personer som ifrågasätter makten,

vilket också ofta är något som efterfrågas. C menar att det verkligen var en pedagogisk

utmaning för henne att få medarbetarna att förstå att hon inte bröt mot organisationens

värdegrund när hon ibland fattade beslut som inte alla gillade. D berättar att i en av de

organisationer som hon har jobbat i fanns det en idé att alla nya förslag som anställda

kom med skulle genomföras och hon tänker att det hör samman med motionskulturen i

sådana här organisationer. E säger:

Särskilt en av de organisationer som jag har jobbat i var det mycket att vi är ett kollektiv. Vi

bestämmer väl tillsammans. Där fick jag jobba ganska mycket, efter ett tag, med

gränsdragningar, det här är min roll, det här är din roll. För att jag ska kunna göra mitt jobb

så behöver jag förstå ditt perspektiv, jag behöver höra dina argument och du behöver utmana

mig men i slutändan är det jag som är ansvarig för det är mitt uppdrag och då kommer jag att

fatta beslut. Det kommer du inte alltid tycka stämde med det du framförde. Det fick jag jobba

en hel del med.

29

Några påpekar att de verkligen upplever att det här är något som skiljer ideell sektor åt

från andra sektorer. A säger att hon själv också har jobbat i näringslivet och menar att om

du har en viss titel där är du den som leder mötet och du behöver inte förklara varför just

du är mer lämpad att göra det. C menar att idealet i ett företag är att du ska ställa dig

bakom ledningen. Det är ändå det som alla förväntar sig av dig. Hon menar att i ideella

organisationer håller man på och pratar om ”ledningen” som någon slags begrepp som

man alltid är lite i konflikt med. Men det finns också bilder av att det inte är så överallt.

F säger så här om sina erfarenheter:

I en av de organisationer som jag har varit chef i upplevde jag inte alls att personalen själv

ansåg sig ha rätt att tolka organisationens vilja. Där är man väldigt stringent, tycker jag. I alla

fall när det gäller vad man som organisation vill åstadkomma och det är väldigt stringent hela

vägen ut och det är ju glädjande. Däremot i andra organisationer som jag har jobbat i, där

finns det strider, skulle jag nog vilja säga.

Flera av de intervjuade understryker att de själva också tycker det är viktigt att arbeta

inkluderande och att stärka medarbetarskapet. De pratar också om olika sätt att hantera

synen på att alla ska vara med och bestämma. G beskriver hur han tycker att det också är

en viktig facklig fråga. Han anser att om varje anställd går direkt och försöker påverka

styrelsen förlorar facket sin roll och det försöker han förklara för de fackliga – att de själva

förlorar mandat då. C tänker i efterhand att hon borde haft tjockare hud och låtit folk gå

och sura lite. Alla uttrycker dock att det jobbar aktivt på inflytande och medarbetarskap

på olika sätt, även om de anser att det är deras ansvar att fatta svåra och övergripande

beslut. I säger:

Det är kollektiva rörelser och man ska förhålla sig till kollektivet – det gäller även

medarbetare och chefer. Jag upplever också att det faktiskt håller på att hända saker just kring

professionalisering och respekt för varandras uppdrag. Jag har fått coacha medarbetare som

har haft problem med det här och som har fått externt samtalsstöd kring det för att kunna

hantera sin roll.

4.4. Makt och intressekonflikter

Genomgående för alla intervjuer är att samtalet rör sig mycket kring organisationen som

en arena för olika intressen, om det interna politiska spelet. Det handlar om vem som

bestämmer, vem som sätter dagordningen, vem som får gehör för sin fråga, vem som får

resurser och vem som får uppmärksamhet. Att vara chef i denna miljö handlar mycket om

att förstå hur denna arena ser ut i just den organisationen och att själv hitta förhållningssätt

för att hjälpa organisationen att hantera dessa intresse- och målkonflikter på bästa möjliga

sätt. I anser att hon många gånger har ägnat 75 procent av sin tid till intern förankring och

J berättar att hon ägnar stor del av sin arbetstid åt intern förankring för att få igenom idéer

och förbättringar. F säger:

Ganska mycket av min tid som chef har jag fått lägga på det här internpolitiska men jag har

valt den vägen att involvera så tidigt jag kan. Att vara transparent och involvera.

30

De allra flesta uttrycker att ”internpolitik” eller intressekonflikter är/har varit en av

chefsjobbets stora utmaningar och det som de har behövt lägga ner mest tid och energi

på. För några av cheferna är det också något de verkligen gillar, något de ser som en rolig

och utvecklande del av jobbet. D och E säger så här:

D:

När jag blev anställd på min första ideella organisation sa de att du måste förbereda dig på

att det är en massa arbetsuppgifter som du gör som det inte blir något av, som man gör av

internpolitiska skäl. Det hade jag med mig ganska mycket i början och så tänker jag bara att

det är. Det som jag tycker är roligt nu och som jag inte visste innan är psykologin i att hantera

förtroendevalda. När jag fattade hur mycket psykologi det var i att hålla de förtroendevalda

nöjda men samtidigt också vara en professionell organisation. Det är också lite roligt att vara

kontinuiteten och att få hjälpa ideellt arbetande krafter. Om man ska bli högtravande och

prata om ideal att man ska kunna komma in och vara förtroendevald om det så är i Sveriges

riksdag som i vilken annan organisation som helst och få hjälp att vara bra. Att man får

information och att det ska finnas folk som är på ens sida så att man kan göra sitt uppdrag

bra.

E:

Jag trivs bra att jobba i det här politiska systemet. Jag har upptäckt det. Jag gillar ju och jag

trivs bra med att vara den här diplomatiska, som kommunicerar, och försöker få alla att gå åt

samma håll och säga att vi har olika roller, vi har olika perspektiv men vi ska ju mot samma

mål, här är ju målet. Jag försöker hjälpa, om det är styrelseledamöter eller om det är

medarbetare eller om det är finansiärer att komma tillbaka till, det är det här vi vill se.

Andra chefer beskriver det som något det fått arbeta med för att lära sig att hantera. A och

I säger så här:

A:

Jag har verkligen anpassat mitt språk och mitt sätt att vara. Man lär sig med tiden. Det var

jättesvårt i början att försöka navigera kring personer som vill ha väldigt mycket makt när de

samtidigt har gett mig viss makt men inte vågar släppa ifrån sig den.

I:

Det som jag tycker har varit svårt, är att jag ska vara den där plogen och ha starka

utvecklingsuppdrag, och så ska jag driva det gentemot ledningsgruppen, styrelsen och ideella

och det samtidigt som jag ska få med mig övriga i ledningsgruppen och medarbetarna både

på den egna och på andra enheter. Det är extremt tröttande att vara på så många flanker

samtidigt. Då gäller det för mig att visa en verklighetsbild. Ni vill det här men vi är här. Där

använder jag mig ofta av fakta och statistik. Jag har både försökt ha en professionell relation

och lära mig spelet.

För några är det här något som dränerar deras energi och som de inte själva tycker att de

är så bra på. Och ibland till och med ett skäl till att lämna just det jobbet. C säger:

Styrelsen vill gärna dra iväg och tycker det är kul med visionära beslut som kanske inte alltid

är så genomförbara. Vilket inte är kul som chef. Jag kan nog inte säga att jag tycker att jag

hanterade det. Vill jag vara kvar eller vill jag fortsätta kämpa emot den här kulturen? Jag ser

andra chefer som jag tycker är duktiga. Duktiga chefer i civilsamhällsorganisationer tycker

att det där är jätteroligt. Jag tror att man måste roas enormt mycket både av den politiska

31

dimensionen och konfliktdimensionen. Man måste tycka att det är något som verkligen ger

ett mervärde.

Flera av intervjuerna visar att det är en svår balansgång, inte bara att hantera styrelser och

förtroendevalda utan också medlemmar och andra ideellt arbetande i en organisation.

H beskriver avvägningarna och problemen och hur hon har hanterat dem så här:

Det finns alltid komplexitet i en organisation med frivillighetsstruktur med lokala kretsar

eller avdelningar. Man kan inte styra dem, alla är autonoma enheter. Det haltar ofta lite. Med

just frivillighet. Jag har efterlyst en tydligare styrning av frivilligheten. Det skulle finnas fler

tjänstemän eller arvoderade frivillighetsledare. Ofta finns den där styrningen i olika

handböcker eller i olika rekommendationer. Fast samtidigt så säger man – det är ni lokalt

som måste avgöra vad ni gör inom ert område. Det är en hårfin balansgång att gå.

Frivilligheten är vansinnigt viktig och värdefull, så är det. Vad vi gjorde var att vi bantade

ner antalet lokala enheter som vi faktiskt kvalitetsbedömde och som vi jobbade aktivt med.

Då visste vi att de är stora och de har en bra struktur. Vi kan ålägga dem ett uppdrag, vi vet

att de kommer att rapportera in. Även om de är frivilliga så har de den kraften. Till viss del

fanns en oklarhet i vad de tyckte att vi skulle göra och inte skulle göra. Det hanterade vi med

nya handböcker och regler. Så det är inte alltid helt enkelt. Har man ingen chefsstruktur som

styr det måste man styra det på andra sätt.

En del av de intressekonflikter och målkonflikter som finns inbyggda i dessa organisa-

tioner bottnar i en kamp/diskussion om vem organisationen egentligen är till för. Flera av

intervjupersonerna ger uttryck för att de i sin roll som chef får en viktig roll att förklara

för olika grupper i organisationen vad som är organisationens egentliga syfte och vad

olika beslut om till exempel mål, värdegrund eller finansiering ger för konsekvenser i

förhållande till det. Detta behov tycks ha ökat i takt med att organisationerna har tappat

medlemmar och att verksamheten på olika sätt krävt mer finansiering av externa parter

(EU:s projektmedel, offentlig finansiering, bidragsgivare, sponsorer, samarbetspartner)

och att organisationer mer aktivt måste lägga tid och resurser på att få nya medlemmar.

B:

Vissa vill kanske elitsatsa och då får man förklara att vi är också en förening för den stora

majoriteten av medlemmarna som är där för det sociala och för det lilla. Särskilt inom

idrottsrörelsen så är det föreningar som drivs av föräldrar och de har ju sina egna incitament.

D:

Det är ens identitet mycket, varför man är med i en organisation. När vi tappar medlemmar

måste vi ragga fler medlemmar. Förändras då vår verksamhet? Samtidigt finns ju

organisationen för de medlemmar vi redan har. Det är för dem som finns som vi ska ordna

aktiviteter och driva vissa frågor.

Flera av cheferna talar här om att ett sätt att hantera dessa maktrelationer och

intressekonflikter är att söka sig tillbaka till rötterna. Varför är vi här? Vad är vår vision?

De beskriver också vikten av att hålla sig till de strukturer som finns, att det ytterst är

medlemmarna som bestämmer och att de anställda i organisationen har som uppgift att

förverkliga det.

32

E beskriver det så här:

Att verksamheten verkligen synkar med organisationens stadgar och uppdrag. Vårt syfte är

att nå människor som verkligen behöver det vi har att erbjuda. Att skapa tillfällen för

människor att få växa, få större egenmakt men också att på ett makroplan minska klyftorna i

samhället. Och det behöver jag känna i hela organisationen att det är det vi gör. De stunderna

då jag känner att vi kommer för långt ifrån det och börjar hamna i hur vi kan få mest bidrag,

då tappar jag motivation och fokus. Jag vill prata om den tolvåriga flickan i musikalgruppen

som aldrig har stått på en scen och aldrig har hållit i en mikrofon och som här hittar ett tryggt

rum där hon får pröva sin röst. Det är en större berättelse. Egentligen handlar den om kvinnors

möjlighet att få pröva sin röst. Det handlar om en samhällsförändring som är större.

G säger:

Vad vi har valt som metodik är att den värdegrund som präglar våra stadgar ska prägla hela

vår organisation och ska finnas i alla våra dokument och alla styrdokument internt, att de är

en del av organisationen. När vi pratar om verksamhetsutveckling så tar vi fram dem först.

Vad vill vår organisation långsiktigt och vad är värdegrunden som driver oss och försöka

prata om den värdegrunden och de värden – varför vi kom till för 150 år sedan. Till exempel

det perspektivet att alla våra deltagare är unika och ska få en ny chans.

Ett sätt att hantera de unika förutsättningarna i den här sektorn beskrivs av chefer som att

på olika sätt vara den som sätter gränser. Intervjuerna visar tydligt att organisationerna

uppvisar många olika former av gränslöshet: jobb och fritid smälter samman när

människor dels arbetar med det som de brinner mest för i livet, dels när de som anställda,

medlemmar och ideellt verkande personer går in och ur i de olika roller som finns i

organisationen. Denna gränslöshet får konsekvenser både för möjligheten för chefen att

leda verksamheten, och för chefernas och de anställdas arbetsmiljö. En av de saker som

flera av cheferna nämner är hur de som chefer på olika sätt behöver hantera att

påverkansprocesserna i den här typen av organisationer ofta är väldigt oklara.

E ger en beskrivning av hur det kan se ut:

Här har det varit särskilt problematiskt för många anställda har också varit medlemmar i den

lokala föreningen. Där går man ofta från att vara aktiv ledare lokalt till ett jobb i

organisationen. Det ses som attraktivt att jobba här. Där har det varit jättesvårt med

perspektiven. Är det här organisationens perspektiv eller är det din lokala förenings

perspektiv du lyfter nu? Eller vems intresse agerar man i? Det här har vi fått prata ganska

mycket om. När jag började kunde en person vara medlem i en lokal förening, aktiv där och

samtidigt jobba i organisationen, och förmedla bidrag till sin egen förening. För mig som

kom från en helt annan värld i den ideella sektorn så var det helt barockt, så det förändrade

vi direkt. Det är mycket tydligare nu att man har ett organisationsperspektiv. Vi har regler

om att man inte får vara anställd och förtroendevald men ibland har vi fått säga så att efter de

här sex månaderna, eller när den här mandatperioden är slut, så måste du lämna och under

tiden som du är kvar får du inte heller göra det här och det här. Så vi har inte heller tillämpat

att du måste gå ur den här styrelsen nu, utan försökt vara flexibel. Det är också en värld som

är så sårbar. Det kan handla om en liten förening. Så vi har försökt jobba med hänsyn till

förening och de aktiva.

Många av de andra cheferna ger liknande bilder av hur människor i organisationen rör sig

mellan olika roller. B beskriver det som ett tätt kluster där påverkansprocesserna är svåra

33

att redovisa och svåra att syna. Hon menar att det egentligen hela tiden finns

intressekonflikter när man jobbar på det viset. F säger:

Det handlar inte bara om att de anställda och förtroendevalda jobbar nära varandra utan att

de också känner varandra privat. Även de anställda är där på ideologisk grund och det blir

absolut så att det blir en liten värld.

I de flesta organisationer, visar intervjuerna, försöker man hantera detta genom olika

former av regler kring att man inte kan vara förtroendevald och anställd samtidigt eller

på vilka nivåer det är möjligt. En av de intervjuade berättar att han hör om organisationer

som har ändrat stadgarna så att det inte längre är tillåtet att vara medlem i organisationen

om man även är anställd i den. En annan av de intervjuade berättar å andra sidan att hon

vet åtminstone en organisation där det är ett krav att de anställda också är medlemmar i

organisationen. Intervjuerna visar dock att det allra svåraste är att hitta sätt att förhålla sig

till alla de personkontakter och tidigare relationer som ideella organisationer byggs upp

av.

Behovet av att som chef sätta gränser visar sig också i samspelet mellan å ena sidan

medlemmar, förtroendevalda och ideellt engagerade och å andra sidan de anställda och

att de får fungera gatekeepers eller krockkuddar.

G beskriver det så här:

Det här är precis det jag tycker är svårast. Skärningspunkten mellan de ideella och det

professionella. Det är lätt att många styrelseledamöter eller medlemmar i ideella

organisationer vill gå in ännu mer och styra den professionella verksamheten. Jag har mer

och mer hittat verktyg för att hantera det men ibland har det varit frustrerande. Jag tror på att

prata om detta. Både med styrelseledamöter och ideella när man träffar dem. När vi söker

folk som har en idéburen erfarenhet, det är för att man har en förståelse för att det finns en

konflikt. Det är lättare att komma in när man kan lite grann än om man blir chockad över

detta. Så jag pratar mycket om detta. Också med styrelseledamöter. Jag försöker förmedla,

hit kan ni gå men inte längre. Och det är lite min roll som chef, tror jag, att hjälpa båda.

Han är inte ensam om att beskriva konkreta situationer som rör just detta att behöva

fungera som gränssättare mellan de ideella och de anställda. C berättar att hon har haft

bra sådana diskussioner med sin styrelse och förklarat att om de rundar henne kan hon

inte ta sitt arbetsledningsansvar och att de då inte kan utkräva ansvar av henne. I säger

Jag har satt ner foten att det är jag som är ansvarig i de här frågorna. Ofta är det de ideella

som är gränslösa. Där har vi som chefer på tjänstemannasidan ett oerhört stort ansvar att

företräda medarbetarna där och sätta upp förhållningssätt.

Alla chefer upplever inte frågan som problematisk och några tycker sig också ha hittat

bra förhållningssätt till det. E säger:

Det där är en gränsdragning som jag egentligen inte tycker är så problematisk men som finns

där. Det handlar om hur mycket tjänstemän som jobbar järnet med verksamheten också vara

34

tillgängliga för styrelsen och de förtroendevalda när de får en impuls att de vill lära sig

någonting eller få tillgång till någonting en helg. Där är jag ofta gatekeeper.

Frågan om att som chef kunna ta ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö rör ofta just

relationerna till medlemmar, förtroendevalda och andra ideellt engagerade i

organisationen. Ibland handlar det dock mer om att hjälpa medarbetarna med sina egna

gränser. H säger så här:

Det finns en annan kraft som skapar en annan förväntan på att man ska lägga ner hela sitt

hjärta. Folk har svårt att avgränsa sig och säga nej till vissa initiativ för att man ser att de är

bra, eller godhjärtade, men man har svårt att förhålla sig till någon form av resurstillgång.

Man kan inte hjälpa alla. Då kanske man säger nej till det och så gör den anställda det ändå

på sin fritid.

4.5. Engagemangets fram och baksidor

Att styras av värderingar och inte av vinst är en av de saker som tydligt skiljer den här

ideella sektorn från den privata. Intervjuerna visar att med starka värderingar följer också

ofta ett starkt engagemang. Ett engagemang som kan ha både fram- och baksidor som

chefer i den här sektorn behöver hantera. Intervjuerna visar tydligt att engagemanget är

och har varit en oerhört viktig faktor för de berörda organisationerna och för cheferna

själva. Chefernas svar ger anledning att tro att när man lyckas få en ideell organisationen

att fungera är det få andra arbetsplatser som kan mäta sig med den. Intervjuerna visar att

det uppstår något särskilt när människor både har en bra arbetsmiljö och får jobba med

det som de brinner för tillsammans med andra människor som brinner för samma sak. A

beskriver det som fint att samlas kring gemensamma värderingar, och att det ger en

arbetsplats där människor kan komma varandra nära och där det finns mycket energi. E

säger:

Det betyder att det finns en idé om samhällsförändring, om positiv samhällsförändring som

hela verksamheten och rörelsen syftar till att uppnå liksom, mer än pengar. En ideologi, eller

en dröm, eller en idé som man samlar människor kring och vill förverkliga. Jag vill fortsätta

vara chef och ledare för verksamhet som jag upplever som extremt meningsfull. För

samhället. Jag trivs med att folk engagerar sig och är på jobbet för att de vill bidra. Det

behöver man kunna kanalisera och tycka är roligt att kanalisera och vara lyhörd för.

Andra ger en mer komplex bild av engagemanget framsidor och baksidor. H talar om att

det både finns en fördel att komma in lite från ett annat håll och att ha sin sakkompetens

ganska oberoende av verksamhetens syften samtidigt som det också tillför en kunskaps-

nivå om du är påläst och insatt i organisationens syften. C säger:

Det här är absolut speciellt för ideella organisationer. Tyvärr hänger det ihop med det här

väldigt idealiserade som man pratar så mycket om i chefslitteraturen om att varje medarbetare

ska ha ett eget driv för företagets vision. Jag upplever att man inte förstår – det finns också

problem med den typen av starkt engagemang även om det är klart att det är underbart.

35

När en arbetsplats i ideell sektor inte fungerar riskerar det att upplevas värre än på andra

arbetsplatser för att de som är engagerade inte bara kan rycka på axlarna och säga att det

ju bara är ett jobb. Eller som E uttrycker det: ”Det blir outhärdligt för människor när det

inte funkar”. I säger:

Mitt recept för det är interna kulturprocessarbeten och att man jobbar aktivt med

teambuilding, återkoppling och respekt för varandra. Där behöver man också ha ett samtal,

där engagemanget kan bli ens fiende, där det faktiskt kan vara en nackdel. Man är på en

arbetsplats och ska vara en professionell tjänsteman. Jag har jobbat med samtal, både

individuellt och i grupp kring det. Det kan bli en väldig krock då mellan verkligheten och

värderingarna. Där kan värderingarna bli till hinder.

4.6. Etisk stress och att leva som man lär

Det intervjuade cheferna ger på olika sätt och i olika grad uttryck för att det finns

förväntningar både på dem som chefer och på organisationen som helhet att vara och även

genomföra all verksamhet på ett sätt som helt och hållet överensstämmer med

organisationens syften och grundläggande värderingar. Det skapar något som I benämner

som ”etisk stress”. Det handlar för det första om att cheferna upplever att de som personer

förväntas vara på ett visst sätt och att även privat leva upp till organisationens värderingar.

E berättar hur hon ser på det:

Det finns ett krav, som kanske inte alltid är uttalat, att vara väldigt förankrad och liksom leva

sitt liv i enlighet med de värderingar som styr organisationen. Så det har jag gjort. Så på något

sätt finns det en sådan här kultur att inte förhäva sig som är väldig starkt. Alla ska tvätta

toaletterna, även cheferna. Jag är uppfostrad i det. För mig har det varit en utmaning ibland

att delegera saker, att säga nej jag ska inte skriva protokoll. Vi hade en tidigare situation med

en chef som kom från en helt annan sektor och som inte jobbat i den här sektorn tidigare och

det blev jättemycket krockar både kring ledarstil och kring personens livsstil. Det är så

transparent allting med Facebook och Instagram, att den personens sätt att leva sitt vardagsliv

inte alls landade väl hos många medarbetare. Det handlade om flashiga resor och mycket

flygresor. Lite glamoröst liv, i en organisation där man pratar mycket om hållbarhet.

Värderingarna är viktiga. Jag kan vara lite ettrig i anställningsintervjuer och säga det här

förekommer, vad tänker du om det? Hur skulle du reagera i den här situationen?

B säger:

Man får inte vara för fin i kanten, du ska både kunna koka kaffe och torka diskbänkar och

kunna stå i finputsad kostym. Du ska kunna känna dig bekväm i båda dem för att man behöver

kunna dra hela lasset. Jag tror att man vinner större respekt om man kan prata med människor

i ögonhöjd.

För det andra handlar det om att organisationen alltid ska handla efter de rätta

värderingarna och att det ofta faller på den anställda chefen att så sker. A säger:

Det snackas mycket om att man ska leva som man lär. Till och med vägen till målet ska vara

i linje med värderingarna. Det finns det alltid delade meningar om. Särskilt om man har det

här perspektivet som är väldigt ovanifrån och att man ska länka ihop alla de här delarna till

varandra så förstår man att vi aldrig kommer att kunna leva exakt som vi lär. Jag tror inte på

36

det i alla fall. Det blir väldigt svårt och det finns risk att man tar sönder mycket i

organisationen hellre än att bära den. Jag upplever det jättemycket att man försöker leva i det

idealsamhälle man önskar sig fast det inte finns ännu.

För det tredje handlar det om att ta ansvar för att i enlighet med organisationens

värderingar väl förvalta givares och medlemmars pengar. J säger:

Vi jobbar med små resurser för att hjälpa andra människor. Om en 80-årig kvinna har skänkt

en 1000-lapp till oss måste vi också värna om att vi verkligen använder hennes pengar till att

göra nytta.

Det här blir också ofta en fråga som berör alla anställda och som påverkar deras

möjligheter och rättigheter som anställda. F säger:

Vi ska vara minst lika bra men allra, allra helst bättre än alla andra. Men vi får inte vara för

bra heller. Vi får inte ha bättre villkor än vad våra medlemmar har. Vi får inte ha det för

exklusivt. För vad tänker våra medlemmar då? Vi i ideell sektor är utsatta för det, vi får som

anställda klä skott för hela organisationens värderingspaket. Väldigt, väldigt ofta utifrån och

från våra medlemmar. Ofta, ofta, ofta. Återkommande så pratar vi om det men några

policydokument finns absolut inte.

4.7. Att sätta mål och att aldrig vara nöjd

Känslan av att aldrig kunna vara riktigt nöjd, att med begränsade resurser aldrig kunna nå

upp till de ideal som finns i organisationernas själva DNA, delas av alla cheferna. För

vissa som en egen känsla men för de många också som en press som de känner från

organisationens medlemmar och förtroendevalda och ibland även från de anställda. De

försöker på olika sätt i sitt chefskap hitta former för att få alla inblandade i organisationen

att känna att de gör ett gott arbete.

En av de frågor som de kämpar med är att leverera resultat till styrelser som vill sätta upp

visionära mål och som har svårt att prioritera ner något. C och H säger så här:

C:

Vid ett specifikt tillfälle var det en styrelse som fattade ett beslut som jag sa men det här är

något som vi inte kan uppnå – det är ouppnåeligt för oss. Men de bara sa att det är okej, vi

kommer inte bli arga på er om ni inte uppnår det här målet. Styrelsen vill ha ett visionärt mål

och jag och mina medarbetare ville ha ett realistiskt mål. Det hanterade vi väldigt krasst

genom att vi på kansliet satte ett realistiskt mål.

F:

Jag har funderat mycket kring det. Hur man ska få styrelsen och medarbetare att känna att

det är tillräckligt, att vi kan vara nöjda. Hur man sätter mål. Tidvis har jag varit jättefrustrerad.

Vi prioriterar allt. Nu har vi prioriterat nummer ett och nu ska vi prioritera nummer två, okej

ska vi sluta med nummer ett? Nej, nej, men nu ska vi prioritera nummer tre. Ska vi sluta med

nummer två då, nej, nej. Vi prioriterar allt. Man får hitta sätt att göra det ändå och förhålla

sig till det.

37

Andra hanterar frågan om de ideella målen mer krasst: G menar att många övergripande

mål i den ideella sektorn aldrig kommer att uppnås. H säger:

Man får bara försöka målsätta lite i underkant så att man inte målmässigt måste prestera för

mycket. Målsätta i lite lägre nivåer för vi måste ha den här luften. Insamling har ett väldigt

tydligt och mätbart mål så det är svårare att mäta effekt.

Trots det finns det förstås ett behov av att kunna känna att man själv har gjort ett bra jobb

och att förmedla det till medarbetare och till förtroendevalda och medlemmar. I säger:

Jag har kommit in i verksamheter där det inte har funnits några mål. Det har inte funnits

resurser, varken budget eller personal, för det som ska göras. Då ser jag till att vi skaffar mål.

Det här kan man inte springa runt och prata för mycket och för länge om utan man måste

börja visa resultat för att bygga det här förtroendet. Då brukar jag sätta ganska korta

aktivitetsmål för att kunna visa på resultat eller helt enkelt visa upp sådant som redan fungerar

bra. För att få människor att känna att de är bra så jobbar man med organiserad återkoppling,

feedback, regelbundet.

Det flera chefer beskriver att de ofta känner sig nöjda med väldigt konkreta resultat för

de människor som verksamheten är till för. G säger:

I min värld handlar det inte bara om att tjäna pengar till en aktieägare. Jag vill fortfarande att

organisationen ska gå bra och att vi ska tjäna pengar men för att skapa något annat, för att

hjälpa människan på något sätt och för samhällsutvecklingen. Jag är nöjd när jag ser att de

insatser vi har gjort tillsammans med personalen har bidragit till att en av våra elever har

klarat sig fast den personen har gått om gymnasieskolan tre gånger. Eller att det är några som

har läst svenska för invandrare som har lyckats lära sig svenska och gå vidare. Att de har

lyckats lämna sin analfabetism.

4.8. Sammanfattning

Sammanfattningsvis ger empirin en bild av de poliskt styrda och idéburna verksam-

heterna som komplexa sociala kontexter med starka värderingar och ideal samt mång-

fasetterade intressekonflikter som cheferna har att hantera. Cheferna ger en bild av hur de

har hittat olika sätt att såväl kunna förstå denna kontext genom att inse vikten av att ha

flera perspektiv och därmed handlingsalternativ/uppgifter/roller för att kunna styra och

leda de organisationer där de verkar.

38

5. Analys och diskussion

Syftet med studien var att skapa insyn i och förståelse för hur anställda chefer hanterar

den ideella sektorns unika omständigheter. Utgångspunkten har varit de särskilda

utmaningar som finns för chefer i ideell sektor. Det handlar om politisk styrning,

målkonflikter och förväntningar utifrån värderingar som rör demokrati, makt, auktoritet

och människosyn (Bolman & Deal, 2019; Bramwell & Ng, Brimhall, 2019; 2014; Hodges

& Howieson, 2017; Mintzberg, 1985; Moore, 2000; Thach & Thompson, 2007;

Wijkström & Åkerblom, 2002; Wijkström & Malmborg; 2005). Dessa unika

omständigheter har också tydliggjorts och utvecklats i den här studien genom de sju teman

som beskrivs i empirin.

5.1. Komplex social kontext

Den här studien främsta bidrag till denna förståelse menar jag är att tidigare forskning

inte har fångat den aspekt som nog skiljer ideell sektor från andra sektorer mer än något

annat: dess komplexa organisation och invecklade sociala kontext. En fråga som har stor

betydelse för en chefs möjlighet att utöva sina roller och sitt ledarskap (Alvesson, Blom

& Svenningsson, 2017; Phipps & Burbach, 2010)). Ideella organisationer består av en

väv av relationer samt makt- och arbetsfördelning mellan medlemmar, förtroendevalda,

ideella krafter, anställda, verksamhetens målgrupper och givare av olika slag. Dessa

samlas och möts på en rad olika sätt i en organisation med en starkt värdeladdad uppgift

och som dessutom i stor utsträckning saknar tydliga strukturer. Alla dessa delar är att

betrakta som en del av organisationen och inte som yttre/externa (1979 se Bolman &

Deal, 2019, s. 104)intressenter. Många gånger kan också samma person ha flera, eller till

om med alla, dessa roller samtidigt. Ibland kan det till och med innebära att personer i

organisationen har intressekonflikter med sig själva. Jag menar därför att de modeller som

finns, och som växt fram ur den privata sektorn, kring organisationsstruktur inte räcker

till för att beskriva och förklara ideella organisationer. Mintzbergs modell för

organisationsstruktur är i dessa organisationer möjligen tillämplig för själva

personalorganisationen och i de allra flesta ideella organisationer utgör den en mindre del

av organisationen1. Denna studie hade inte som syfte att skapa en sådan

organisationsmodell så det jag skissar här nedan (Figur 2) är bara ett första steg för att

visa vilka delar som är så att säga inomorganisatoriska för ideella organisationer med

anställda. Delarna är:

• den anställda organisationen/personalorganisationen (chefer och medarbetare

och en organisationsstruktur som påminner om andra organisationer)

• den förtroendevalda organisationen (styrelser och utskott på olika nivåer)

1 Olika studier har visat att drygt 90 procent av svenskarna är medlem i en förening och att varje svensk i

snitt är medlem i fyra föreningar. Av de som är medlemmar uppger cirka 50 procent att är aktiva i

åtminstone en förening och cirka 30 procent att de har förtroendeuppdrag. En studie visar att

förtroendevalda i organisationer utför närmare 480 miljoner timmar ideellt arbete. Om en heltidstjänst

omfattar ungefär 40 arbetsveckor per år med 40 arbetstimmar per vecka, motsvarar 480 miljoner timmar

cirka 300 000 heltidstjänster (Wijkström &Lundström, 2012)

39

• medlemsorganisationen (som väljer sina förtroendevalda, som fattar de yttersta

besluten på kongresser och årsstämmor och som också vanligtvis utgör de

ideella krafter som behövs i sådana här organisationer)

• ideella krafter (personer som väljer att bidra i verksamheten på ideell basis utan

att vara medlemmar)

• de som verksamheten riktar sig till (om andra än medlemmarna, till exempel

väljare, studenter, andra organisationer, ungdomar i allmänhet, hemlösa,

missbrukare)

• Givare (enskilda personer)

En och samma person kan alltså i princip ha alla dessa roller i en organisation. Det får

sägas vara vanligt att människor går mellan dessa roller på olika sätt.

Figur 2. Ingående delar i en framtida organisationsmodell för ideell sektor

Relationerna mellan dessa olika delar, deras inbördes storlek och betydelse varierar från

organisation till organisation och från tid till annan. Organisationens uppgift här mot-

svarar Mintzbergs operativa kärna (1979 se Bolman & Deal, 2019, s. 104). Den här

studien visar är att det finns ett stort behov inom sektorn att skapa en organisationsmodell

specifikt för sektorn och att det skulle underlätta för chefer att förstå den ideella sektorn

och att på så sätt kunna hantera sektorns sätt att fungera. Cheferna talar om förmågan att

förstå sektorn och den unika organisationen och att det kräver ett erfarenhetsbaserat

lärande, ett genuint intresse och förståelse för demokratiprocesser. Tidigare forskning

inom området har sett vikten för chefer i sektorn att ha organisationsförståelse och att

kunna förstå organisationskulturen (Phipps & Burbach, 2010; Bramwell & Ng, 2014)

men beskriver inte hur komplexa dessa organisationer är. Bramwell & Ngs studie visar

Organisationens uppgift

Givare

Ideella krafter

Målgrupper

Medlemmar

Ordförande Kongress/årsmöten

Styrelser nationellt/lokalt

Chef

Chef avd a

Chef avd b

Personal

40

dock att det är viktigt för chefer att gå tillbaka till själva grunden för organisationen för

att förstå och kunna motivera andra. De menar att själva värdet i en ideell organisation

finns i själva kärnan av organisationen och att det är basen för uppbyggnad och

förvaltning av organisationskulturen.

Ett sätt att förstå organisationskulturen är förmågan att kunna förhålla sig till att den

förändras och att det påverkar chefsrollen (Alvesson & Svenningsson, 2019; Bolman &

Deal, 2019; Phipps & Burbach, 2010; Bramwell & Ng, 2014; Wenglén, 2019). I synnerhet

de i studien som har varit högsta chef i sina organisationer beskriver att det måste finnas

en lyhördhet för vilken roll den förtroendevalda ledningen vill ha och vilken roll chefen

då förväntas ha. Alla cheferna ger dock bilden av att chefsrollen i en ideell organisation i

första hand handlar om att ta på sig rollen av att vara den som sköter de praktiska

chefsuppgifterna. De uttrycker det som att det är de som håller i de praktiska frågorna och

att det administrativa ledarskapet bara ska fixas och ordnas så smärtfritt som möjligt.

Flera beskriver dock att de ibland har fått gå in i andra delar av ledarskapet och varit såväl

organisationens ansikte utåt som den som symboliserar organisationen. Om man utgår

från Alvesson & Svenningssons (2017) 5P för ledarskap och Mintzbergs (1973)

chefsroller står det klart att den administrativa chefen delar dessa uppgifter/roller med en

eller flera förtroendevalda ledare och att rollfördelningen ofta både är oklar och

föränderlig. Ett sätt att hantera det, menar flera av cheferna, är att försäkra sig om vad det

är för jobb man får. Det vill säga hur de faktiska omständigheterna ser ut och inte bara

hur det ser ut på pappret. Här finns alltså ofta inte bara det som brukar kallas en politisk

styrning av verksamheten utan i praktiken en form av dubbelt ledarskap som inte alls

framkommer i den forskning som jag har kunnat hitta.

5.2. Det strukturella perspektivet

Det många chefer gör i denna situation är att ta på sig rollen av att vara den som håller i

strukturerna och försöker skapa nya strukturer. Enligt Bolman & Deal (2019) utgör

uppgifts- och rollfördelning strukturens hörnsten och är en ständig kamp. I den

ideella organisationen är detta ofta svårt eftersom själva grunden för organisa-

tionerna är en mängd människor som på frivillig basis samlas för att lösa något de

uppfattar som en viktig uppgift för att förbättra samhället (Wijkström & Malmborg,

2005). Vilket i sig innebär att organisationen i grunden är strukturlös och

lagstiftaren i Sverige har också valt att låta ideella organisationer vara i stort sett

oreglerade. De intervjuade cheferna lägger ner mycket tid på att försöka att skapa

ordning i detta kaos. Cheferna upplever ofta att de är de som ser till att

organisationen håller fast vid stadgar och grundvärderingar. De försöker skapa

regler och policys för att öka tydligheten kring till exempel roll - och

resursfördelning och de sätter konkreta och realistiska mål för verksamheten. De

antar helt enkelt det strukturella perspektiv som Bolman & Deal (2019) pekar på

som ett nödvändigt perspektiv för ledare i organisationer att ha. Ett av flera sätt att

hantera detta tycks också vara att ta på sig den roll som Mintzberg (1973) beskriver

som bevakaren, alltså den som samlar in och processar information om

41

organisationen. Cheferna upplever många gånger att de lever i verkligheten

medans ideella och förtroendevalda bygger sina föreställningar av omvärlden och

organisationen på tänkta ideal.

Organisationens lösa förhållande till strukturer krockar också ofta med att själva

personalorganisationen har juridiska strukturer att förhålla sig till, så som

arbetsmiljölagen, lagen om MBL och arbetstidslagen. Dessa står inte sällan i

konflikt med de frivilligas, förtroendevaldas och medlemmarnas lust och möjlighet

att fritt själva bestämma när och hur de vill sköta sina uppdrag eller sitt

engagemang i föreningen. En av de intervjuade går så långt att han menar att det

största arbetsmiljöproblemet i organisationerna ofta är de ideella krafterna och att

den arbetsmiljölagstiftning som finns inte fångar upp den ideella sektorns särskilda

arbetsmiljöproblem. Den forskning som finns kring ledarskap i ideell sektor har

inte lagt så stor vikt vid de här strukturella delarna (Bolman & Deal, 2019) utan

merparten av den forskning som finns har fokuserat på ledaregenskaper/ledarstilar

(Allen med flera, 2018; Brimhall, 2019; Hamlin, Sawyer & Sage, 2011; Mitchell, 2015;

Peng, Liao & Sun, 2020; Rowold med flera, 2014; Uzonwanne, 2015). Kanske för att

forskarna tänkt sig att det liknar de strukturer som finns och skapas i andra

organisationer genom till exempel olika former av styrmodeller (Siverbo, 2016)

och att man därför inte har studerat skillnaderna i praktiken.

Den som är chef i en ideell organisation verkar dock få arbeta extra mycket med

de strukturella delarna eftersom det finns få givna strukturer och att det inom de

ideella delarna av organisationen kan finnas ett motstånd mot för tydliga och starka

strukturer som minskar möjligheten till eget agerande och inflytande. En av de

intervjuade beskriver att frågan om strukturer ofta blir personberoende och det är

mycket jobb för en chef att göra det ensam och att frågan då är om det ens betalar

sig om strukturerna ändras igen så snart nya personer kommer in. Att arbeta med

det strukturella perspektivet (Bolman & Deal, 2019) tycks trots detta ändå vara det

främsta sättet som chefer hanterar de intresse- och målkonflikter som finns

inbyggda i organisationen.

5.3. Det politiska perspektivet

Bakgrunden till detta är de intressemotsättningar och maktdimensioner som präglar

den här typen av organisationer. Mintzberg (1985) talar om ytterligare en

organisationstyp, nämligen den politiska arenan, och Bolman & Deal (2019) om

det politiska perspektivet. Här visar chefernas berättelser att det både handlar om

att hantera personliga konflikter och relationer, och att skapa balans mellan olika

delar och maktcentra i organisationer. Här finns till exempel motsättningar mellan

de förtroendevalda, vilka ständigt måste bygga sin bas, och chefer som kan känna sig mer

trygga i sitt uppdrag, mellan den parlamentariska organisationen och personalorganisa-

tionen samt mellan ideella krafter och anställda. Studien ger en indikation på att det i

ideella organisationer finns en chefsroll som går utöver de som är beskrivna i tidigare

42

forskning. Alvesson och Svenning (2017) beskriver att ledare ofta lägger ner tid på att

hantera personkonflikter på arbetsplatsen och att förbättra grupprelationer. I ideella

organisationer är det tydligt att den uppgiften sträcker sig långt utanför själva

personalorganisationen. Den här studien visar att cheferna lägger ner väsentlig del av sin

tid på att vara relationsbyggare, gränssättare/medlare/krockkudde mellan olika intressen

i organisationens alla delar. Mintzberg (1973) talar om att en chefsuppuppgift är att vara

förbindelselänk, men syftar då på relationsbyggande och nätverkande utanför

organisationen medan det i denna studie rör sig om att hantera dessa frågor inom

den egna organisationen, som till så stor det består av personer som inte är

anställda.

Precis som tidigare forskning på området visar är det sätt som många av cheferna

hanterar detta handlar på dialog och kommunikation. De utrycker det som att de invol-

verar, kommunicerar, är diplomatiska, förklarar och talar om olika frågor. För att trivas i

den här politiska dimensionen behövs helt enkelt både lust och kompetens på områden

som rör såväl makt och förmåga att hantera konflikter som kommunikation och

mellanmänskliga relationer (Thach & Thompson, 2007; Moore, 2000; Bolman & Deal

2019; Brimhall, 2019).

5.4. Det symboliska perspektivet

I dessa ständigt föränderliga organisationer, där en mängd olika människor kan

komma in kortsiktigt eller långsiktigt och på olika sätt vilja använda organisa -

tionen för egen nytta eller utifrån sina egna föreställningar om vad organisationen

är till för, finns det uppenbart ett behov av att påminna organisationen om dess

grundläggande uppdrag av typen rädda världen och hur de olika aktiviteterna leder

till det (Wijkström & Malmborg, 2005). Att hålla organisationen vid sitt uppdrag blir

ett sätt att kanalisera det stora engagemanget hos anställda, förtroendevalda,

medlemmar, ideella krafter och givare (Allen med flera, 2018) .

Det som de flesta av cheferna inte riktigt tycks ha hittat är ett sätt att hantera det

som en av de intervjuade kallar den etiska stressen (Hodges & Howieson, 2017;

Bramwell & Ng, 2014). Den ideella chefen förväntas helt enkelt kunna göra allt från

att bära stolar, tvätta toaletter och koka kaffe till att representer a organisationen

utåt, utveckla verksamheten och motivera personalen. Det samtidigt som de

förväntas leva sitt privatliv etiskt korrekt, se till att de själva och de anställda inte

har det för bra i förhållande till andra och se till att organisationens verksamhet

sköts helt i enlighet med idealen. Det enda sätt som cheferna ger uttryck för att de

hanterar detta är att kompromissa på olika sätt. Ibland på sätt som de är nöjda med

men ofta på sätt som antingen går emot deras egna ideal eller organisationen s.

Bolman & Deal (2019) pratar om det symboliska perspektivet på organisationer

och här ger studiens en vink om att cheferna kanske saknar några av de verktyg

som de skulle behöva för att hantera detta. Det är i första hand de förtroendevalda

43

ledarna som har rollen att skapa symboler för organisationen och dessa skulle

kunna komma till användning för att hantera denna dimension. En svår situation

som ideella organisationer borde ägna sig åt att hantera om de vill fortsätta att

behålla och rekrytera fungerande chefer

44

6. Slutsatser Den här studiens syftet är att skapa insikt i och bidra med ökad förståelse för hur anställda

chefer hanterar den ideella sektorns unika omständigheter. Frågeställningarna handlar om

hur anställda cheferna beskriver och hanterar det politiska (förtroendevalda) ledarskapet,

de motstridiga krav och mål som finns och organisationens förväntningar på att bära de

värderingar kring demokrati, makt, auktoritet och människosyn som finns inbäddade den

här typen av organisationer? Jag vill börja med att säga att den här studien verkligen är

att se som en ansats i att börja förstå den här sektorn på ett djupare sätt och att de resultatet

som här finns mer är att se som underlag för fortsatt forskning än som färdiga teser.

Jag menar därför att studiens främsta bidrag är att genom sin empiri ge en insiktsfull

beskrivning av hur dessa utmaningar ter sig för studiens chefer och sätten de hanterar det

på. Utöver det visar studien, på ett sätt som jag inte har kunnat finna i tidigare forskning,

att det inte går att förstå chefskapet i dessa organisationer utan att förstå den komplexa

sociala kontext som varje ideell organisation är. Här finns fortsatt utveckling att göra för

att skapa en bra modell för att visualisera de olika delar som en sådan organisation består

av, hur de förhåller sig till varandra och hur de är i ständig förändring. Studien pekar

också på att chefer i den ideella sektorn har en chefsroll som inte tidigare har identifierats

och det handlar om att fungera som förbindelselänk inom alla de olika delar som den

ideella organisationen består av: förtroendevalda, medlemmar, anställda, ideella krafter,

givare och målgrupper. För fortsatt utveckling på området finns här inspiration att hämta

från såväl Mintzbergs (1973) roller som Alvesson & Svenningsson (2019) fem P samt,

från Mintzbergs (1979 i Bolman & Deal, 2019, s. 104) organisationsmodell och från

tankar kring ledarskap som något som format i en social, organisationsanpassad, kontext

(Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017; Phipps & Burbach, 2010)

Studien ger också indikationer på att det dubbla ledarskap som finns inbyggd i dessa

organisationer i och med den förtroendevalda strukturen och personalorganisationen leder

till att chefer i ideell sektor inte hanterar alla de uppgifter som kan ses något som ingår i

en chefs roll. Sammanfattningsvis indikerar den här studien att:

1. Tidigare forskning inte har beskrivit den största utmaningen för chefer inom

den ideella sektorn – den komplexa organisationen och dess sociala kontext.

2. Att den komplexa organisationer innebär en chefsroll som inte finns

beskriven i tidigare forskning: att fungera som förbindelselänk inom

organisationen.

3. Att det inte bara finns en politisk styrning av organisationen utan också en

form av dubbelt ledarskap (som är lite beskrivet i tidigare forskning) och

som cheferna hanterar genom att anpassa sin egen roll och sina egna

uppgifter.

4. Att cheferna utvecklat en rad sätt att hantera de särskilda utmaningarna. De:

o skaffar sig kunskaper och utvecklar ett erfarenhetsbaserat lärande

om demokratiprocesser och varje organisations unika och föränder-

liga sociala kontext

45

o arbetar mycket med att skapa och att hålla fast vid strukturer

o bygger relationer och kommunicerar och involverar

o lär sig hantera det politiska spelet och att finna nöje i det

o söker organisationens rötter och dess uppgift och använder det för

att kanalisera engagemanget

o kompromissar (med egna och andras värderingar, med verkligheten

kontra visionerna, med vardagen kontra idealen)

Dessa delar finns beskrivna bitvis på olika sätt i tidigare studier men ingen ger,

vad jag har kunnat finna, en samlad bild av vilka verktyg chefer använder sig av

och hur de själva ser på det. Handlingsvägarna pekar på att Bolman & Deals (2019)

olika perspektiv på ledarskap vore en bra ingång för ideella chefer i att förstå sina

chefs- och ledaruppgifter och för branschen att utgå ifrån vid utveckling av såväl

ledarskapsprogram som mätverktyg för att ytterligare tolka och förstå ledarskapet

i denna sektor. Här pekar också Lindquist & Marcy (2016) på möjligheterna till att

utveckla ett CVF-verktyg för andra sektorer än den privata.

Jag har i den här studien velat bidra med en fördjupad insikt i hur det är att vara

chef i den ideella sektorn och vilka handlingsvägar och roller som finns för att

hantera sektorns särskilda utmaningar. Ett område som nästintill kan beskrivas som

en svart fläck inom forskningsfältet. Jag valde därför att inte begränsa studien till

en av dessa utmaningar och det har gjort att jag har en omfattande empiri som jag

menar ger studien en stor relevans. Studiens stringens hade troligen ökat om jag

hade valt färre forskningsfrågor och därmed kunnat gå på djupet mer i en fråga

men då hade studien inte fått samma bredd.

Jag menar att studien ger bidrag till ökade insikter inom kunskapsområdet och kan

komma till nytta såväl för det samhällsvetenskapliga forskningsfältet i allmänhet

som för arbetslivet inom denna sektor i synnerhet. Enbart det faktum att de

intervjuade cheferna i studien så tydligt visar att det här är frågor de vill prata om

och som de ägnat mycket tid åt att fundera över visar på behovet av både ökade

kunskaper och vägledning för nuvarande och blivande chefer kring hur dessa

utmaningar kan hanteras.

Eftersom detta forskningsfält än så länge är så lite utforskat och den här studien

har som ambition att vara ett första litet embryo till att utveckla ledarskapsteorier

och organisations- och styrmodeller som utgår ifrån sektorns egna förutsättningar

är förstås möjligheterna till fortsatt forskning näst intill oändliga. Jag har här

fokuserat på chefernas egna berättelser och har inte lagt någon vikt vid om de är

goda exempel på framgångsrika ledare eller om de kan ses som effektiva ledare i

sina organisationer. För att få fram vilka de hanteringsstrategier som fungerar bäst

skulle det vara intressant att se forskning som har det fokuset. Kanske skulle det

vara möjligt att hitta organisationer som uppfattas som framgångsrika inom sina

områden och som också har goda omdömen som arbetsgivare och titta närmare på

hur de har hanterat sektorns utmaningar.

46

Ett annat sätt att gå vidare skulle kunna vara att fördjupa vart och ett av de områden

som jag har tittat på här; politisk styrning, målkomplexitet och värderingar. Varje

område har sin egen problembild och leder till olika handlingsvägar. Eller som

alternativ skulle framtida forskning kunna titta vidare på var och en av de sju teman

som har utkristalliserade sig i empirin. Det skulle för en fördjupad kvalitativ studie

kunna ske genom fler och mer fördjupade intervjuer, fallstudier, dagboksskrivande

och dokumentanalyserande. Det är också tänkbart med mer kvantitativa studier där

olika delar av resultatet av denna studie testas.

Mest intressant både utifrån studiens resultat och utifrån nyttan både i arbetslivet

och för organisations- och ledarskapsforskningens utgångspunkter bedömer jag

vore att gå vidare med att studera sektorns unika organisatoriska omständigheter

och den medföljande komplexa sociala kontexten och den därpå följande

chefsuppgiften: att fungera som förbindelselänk inom organisationen.

i

Referenslista Aga, D. A., Noorderhaven, N., Vallejo, B. (2016). Transformational leadership and

project success: The mediating role of team-building. International Journal of Project

Management, 34(5), 806–818. DOI:10.1016/j.ijproman.2016.02.012.

Allen, S., Winston, B., Tatone G.R., Crowson, H.M. (2018). Exploring a model of

servant leadership, empowerment, and commitment in nonprofit organizations.

Nonprofit Management & Leadership, 29(1), pp. 123–140. DOI: 10.1002/nml.21311.

Alvesson, M. (2019). Waiting for Godot: Eight major problems in the odd field of

leadership studies. Leadership, 15(1), 27–43.

Alvesson, M., Blom, M., Svenningsson, S. (2017). Reflexivt ledarskap. Lund:

Studentlitteratur.

Alvesson, M., Sveningsson, S. (red). (2019). Organisationer, ledning och processer.

Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur.

Bolagsverket. (2018). Vad är en näringsdrivande ideell förening? [Elektronisk]

Tillgänglig: https://bolagsverket.se/fo/foreningsformer/ideell/vad-1.2917 (2021-05-09).

Bolman, L. G., Deal, T. E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:

Studentlitteratur.

Bolman, L.G., Deal, T.E. (2019). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Sjätte

upplagan. Lund: Studentlitteratur.

Bramwell, O., Ng, E.C.W. (2014). Toward a Collaborative, Transformative Model of

Non-Profit Leadership: Some Conceptual Building Blocks. Administrative Sciences,

Vol 4, Iss 2, Pp 87–104 DOI: 10.3390/admsci4020087.

Brimhall, K. C. (2019). Inclusion and commitment as key pathways between leadership

and nonprofit performance, Nonprofit Management & Leadership, 30(1), pp. 31–49.

DOI: 10.1002/nml.21368.

Boyer, E. J., Kolpakov, A., Schmitz, H. P. (2019). Do Executives Approach Leadership

Differently When They Are Involved in Collaborative Partnerships? A Perspective from

International Nongovernmental Organizations (INGOs). Public Performance &

Management Review, 42(1), 213–240. DOI:10.1080/15309576.2018.1480392.

Catasús, B., Högberg, O., Johrén, A. (2012). Boken om personalekonomi. Första uppl.

Malmö: Liber.

Clandinin, D.J., Connelly, F.M. (2000). Narrative inquiry: Experience and story in

qualitative research. San Fransisco: Jossey-Bass.

Creswell, J.W., Creswell J.D. (2018). Research design: qualitative, quantitative, and

mixed methods approaches. Fifth edition. Los Angeles: SAGE.

ii

Easterby-Smith, M., Thorpe, R., Jackson, P.R., Jaspersen, L.J. (2018). Management &

business research. 6th edition. London: SAGE.

Ekonomifakta. (2020-03-30). Sysselsatta i den offentliga sektorn. [Elektronisk]

Tillgänglig: https://www.ekonomifakta.se/Fakta/Offentlig-ekonomi/Offentlig-

sektor/Sysselsatta-i-den-offentliga-sektorn/ (2020-10-26).

Felicio, J.A., Martins Goncalves, H., da Conceicao Goncalves, V. (2013). Social value

and organizational performance in non-profit social organizations: Social

entrepreneurship, leadership, and socioeconomic context effects. In Strategic Thinking

in Marketing, Journal of Business Research October 2013 66(10):2139–2146 DOI:

10.1016/j.jbusres.2013.02.040.

Global Leadership Bulletin. (2015). Facts and stats about NGOs worldwide.

[Elektronisk] Tillgänglig: www.standardizations.org/bulletin/?p=841

(2020-09-27).

Hamlin, R., Sawyer, J., Sage, L. (2011). Perceived managerial and leadership

effectiveness in a non-profit organization: an exploratory and cross-sector comparative

study. Human Resource Development International. Apr 2011, Vol. 14 Issue 2, p217–

234. DOI: 10.1080/13678868.2011.558318.

Haverkamp, B.E., Young, R.A. (2007). Paradigms, purpose, and the role of the

literature: Formulating a rationale for qualitative investigations. The Counseling

Psychologist, 35 (2), 265-294).

Hodges, J., Howieson, B. (2017). The challenges of leadership in the third sector.

European Management Journal. Feb2017, Vol. 35 Issue 1, p69–77. DOI:

10.1016/j.emj.2016.12.006.

Jutterström, M., Segnestam Larsson, O., Zetterström, S., Hedlin, D. (2018) Anställd i

det svenska civilsamhället - engagemang, ansvar och delaktighet. KFO,

Arbetsgivaralliansen, Idea.

Lam, M. (2020). Public Leadership Under Resource Constraints: An Examination of

the U.S. Nonprofit Sector. Journal of Leadership Studies. Spring2020, Vol. 14 Issue 1,

p89–95. DOI: 10.1002/jls.21686.

Ledarna. (2016). Chefslöner på riktigt. [Elektronisk] Tillgänglig:

https://www.ledarna.se/globalassets/dokument/ledarnas-lonestatistikrapport-2016.pdf

(2021-03-04).

Lindquist, E., Marcy, R. (2016). The competing values framework: Implications for

strategic leadership, change and learning in public organizations. International Journal

of Public Leadership 2 (2): 167–186.

Locke, E.A. Latham, G.P (2019). The development of goal setting theory; A half century

retrospective. Motivation Science, 5(2) PP 93–105 DOI: 10.1037/mot0000127.

iii

Mahmoud, A.B., Alatrash, M., Fuxman, L., Hack‐Polay, D., Grigoriou, N. (2019).

Validating a new total quality management‐benchmarking measurement model in an

international humanitarian setting. Nonprofit Management & Leadership, 30(1), 167–

182. DOI:10.1002/nml.21371.

Martin, R-L. (2009) The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through

Integrative Thinking. Harvard Business School Press Books.

Mason, D.P. Common Agency in Nonprofit Advocacy Organizations. Nonprofit

Management & Leadership. Fall2016, Vol. 27 Issue 1, p11–26. DOI:

10.1002/nml.21211.

Mau, T.A. (2020). Public sector leadership: An emerging subfield with tremendous

research potential. Canadian Public Administration Volume 63, No 1. PP. 140–146.

Mintzberg, H. (1973). A New Look at the Chief Executive's Job. Organizational

Dynamics. Winter73, Vol. 1 Issue 3, p20–30. 11p. DOI:

10.1016/S0090-2616(73)80015-4.

Mintzberg, H. (1985). The Organization as Political Arena. Journal of Management

Studies (Wiley-Blackwell). Mar85, Vol. 22 Issue 2, p133–154. 22p. DOI:

10.1111/j.1467-6486.1985.tb00069.x.

Mitchell, G.E. (2015). The Attributes of Effective NGOs and the Leadership Values

Associated with a Reputation for Organizational Effectiveness. Nonprofit Management

& Leadership, 26(1), pp. 39–57. DOI: 10.1002/nml.21143.

Modell, S., Grönlund, A. (2007). Outcome-Based Performance Management. Public

Performance & Management Review, 31(2), pp. 275–288. DOI: 10.2753/PMR1530-

9576310206.

Moore, M.H. (2000). Managing for value: organizational strategy in for‐profit, non‐

profit, and governmental organizations. Non‐profit and Voluntary Sector Quarterly,

Vol.29 No.1, pp. 183–208.

Morse, J.M. (2003). A Review Committee’s Guide for Evaluating Qualitative Proposals.

Qualitative Health Research, Vol. 13 No. 6, 833–851,

DOI:10.1177/1049732303255367.

Mufti, M., Xiaobao, P., Shah, S. J., Sarwar, A., Zhenqing, Y. (2020). Influence of

leadership style on job satisfaction of NGO employee: The mediating role of

psychological empowerment. Journal of Public Affairs (14723891), 20(1), 1–11.

DOI:10.1002/pa.1983.

O'Boyle, I., Shilbury, D., Ferkins, L. (2019). Toward a Working Model of Leadership in

Nonprofit Sport Governance. Journal of Sport Management. May2019, Vol. 33 Issue 3,

p189–202. 14p.

iv

Orazi, D.C., Turrini, A., Valotti, G. (2013). Public sector leadership: new perspectives

for research and practice. International Review of Administrative Sciences; Sep2013,

Vol. 79 Issue 3, p486–504, 19p.

Peng, S., Liao, Y., Sun, R. (2020). The Influence of Transformational Leadership on

Employees' Affective Organizational. Commitment in Public and Nonprofit

Organizations: A Moderated Mediation Model. Public Personnel Management.

Mar2020, Vol. 49 Issue 1, p29–5 DOI: 10.1177/0091026019835.

Phipps, K A., Burbach, M. (2010). Strategic Leadership in the Nonprofit Sector:

Opportunities for Research. Journal of Behavioral & Applied Management. Jan2010,

Vol. 11 Issue 2, p137–154.

Rowold, J., Borgmann, L., Bormann, K. (2014). Which Leadership Constructs Are

Important for Predicting Job Satisfaction, Affective Commitment, and Perceived Job

Performance in Profit versus Nonprofit Organizations? Nonprofit Management &

Leadership, 25(2), pp. 147–164. DOI: 10.1002/nml.21116.

Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management: Mastering the paradoxes and

competing demands of high performance. Jossey-Bass management series.

Ruvio, A., Rosenblatt, Z., Hertz-Lazarowitz, R. (2010). Entrepreneurial leadership

vision in nonprofit vs. for-profit organizations. Leadership Quarterly. Feb2010, Vol. 21

Issue 1, p144–158. DOI: 10.1016/j.leaqua.2009.10.011.

Sandberg, J., Alvesson, M. (2011). Ways of constructing research questions: gap

spotting or problematization? Organization, 18(1) 23–44.

SCB. (2017). Det civila samhället. [Elektronisk] Tillgänglig: www.scb.se/hitta-

statistik/statistik-efter-amne/naringsverksamhet/naringslivets-struktur/civila-samhallet/

(2020-09-27).

Shier, M.L., Handy, F. (2014). Research Trends in Nonprofit Graduate Studies: A

Growing Interdisciplinary Field. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 43(5)

812–831 DOI: 10.1177/0899764014548279.

Siverbo, S. (2016). Att hantera omfattande styrning. [Elektronisk] Göteborg: KFI-

rapport 134. Tillgänglig: https://www.kfi.se/wp-content/uploads/2016/11/KFi-rapport-

134.pdf (2021-01-08).

Sjöblom, A. (2010). Hälsobokslut! En drivkraft för förändrad verksamhetsstyrning?

[Elektronisk] Västerås: Mälardalen University. Tillgänglig:

http://www.divaportal.org/smash/get/diva2:331886/FULLTEXT02.pdf (2021-01-08).

Statskontoret. (2018). Den offentliga sektorn i korthet. [Elektronisk] Tillgänglig:

https://www.statskontoret.se/globalassets/publikationer/2018/offentlig-sektor-i-

korthet_2018.pdf (2020-10-26).

v

Thach, E., Thompson, K.J. (2007). Trading places: Examining leadership competencies

between for‐profit vs. public and non‐profit leaders. Leadership & Organization

Development Journal Vol. 28 No. 4, pp. 356–375. DOI: 10.1108/01437730710752229.

Uzonwanne, F. Leadership styles and decision-making models among corporate leaders

in non-profit organizations in North America. Journal of Public Affairs (14723891).

Aug2015, Vol. 15 Issue 3, p287–299. DOI: 10.1002/pa.1530.

Wahl, A., Holgerssson, C., Höök, P., Linghag, S. (2018). Det ordnar sig. Teorier om

organisation och kön. Lund: Studentlitteratur.

Van Thiel, S., Leeuw, F.L. (2002). The Performance Paradox in the Public Sector.

Public Performance & Management Review, 25(3), p. 267. DOI: 10.2307/3381236.

Wenglén, R. (2019). Chefers arbete. I Alvesson, M., Sveningsson, S. (red).

(2019). Organisationer, ledning och processer. Tredje upplagan. Lund:

Studentlitteratur.

Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. [Elektronisk] Tillgänglig:

https://www.vr.se/download/18.2412c5311624176023d25b05/1555332112063/God-

forskningssed_VR_2017.pdf (2020-10-26).

Wijkström, F., Åkerblom, C. (2002). Dolda arenor för (re)produktion av ett alternativt

ledarskap? SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No 2004:17.

Wijkström, F., Lundström, T. (2012). Den ideella sektorn: organisationerna i det civila

samhället. Sober förlag.

Vision. (2020). Chef för politik och påverkan. [Elektronisk resurs] Tillgänglig:

https://socialrecruiting.jobtip.se/chef-for-paverkan (hämtad 2020-10-26).

Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need

more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66–85.

Yukl, G. (2013). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson

Bilaga 1.

Förfrågan efter informanter

Sökes: chefer med erfarenhet från flera organisationer inom civilsamhället/ideell sektor Har du själv erfarenhet av att ha jobbat som chef inom flera olika verksamheter inom ideell sektor/civil samhället eller känner du någon/några som har den erfarenheten (alltifrån politiska partier, religiösa samfund, fackföreningsrörelsen till biståndsorganisationer, idrottsföreningar, intresseföreningar och andra folkrörelser). Jag håller på och skriver en magisteruppsats i ledarskap som handlar om hur det är att vara anställd chef i organisationer som inte styrs av vinstintresse utan av andra värden och där ledarskapet ofta delas med politiker/förtroendevalda och vill därför intervjua personer som har den erfarenheten. Intervjuerna ska genomföras i april och bör ta cirka en timme. Alla tips, förslag, frivilliga mottages med tacksamhet! Sprid gärna vidare i ditt eget kontaktnät också. Allt är anonymt så hör av dig till mig personligen med svar via PM, messenger eller marie.antman@gmail.com. #chef #ledarskap #ledare

Bilaga 2.

Intervjuguide

Ideella organisationer som söker chefer önskar sig ofta någon som har erfarenhet av att

arbeta i politisk styrda organisationer och i idéburen verksamhet? Känner du igen dig i

det och vad skulle du säga att det innebär/betyder?

Har du sett några särskilda utmaningar i att vara chef inom just denna sektor? Hur har

du i så fall hanterat dem?

Hur har du upplevt att andra i organisationen har sett på din roll som chef (anställda,

förtroendevalda etc.)?

I många ideella organisationer finns en stark grundsyn kring demokrati och ett kritiskt

förhållningssätt till makt och auktoriteter. Känner du igen det och hur har du i så fall

hanterat det?

Det så kallade politiska perspektivet är starkt i ideella organisationer. Hur skulle du säga

att du har upplevt och hanterat frågor som för makt/inflytande/påverkan i de

organisationer där du varit chef?

Ideella organisationer har ofta både aktivt verkande förtroendevalda i ledningen och

anställda chefer. Hur upplever du att de organisationer du har jobbat i har hanterat

detta? Hur har du själv hanterat det?

Ideella organisationer är ofta en arena där olika intressen kämpar om hur man bäst ska

leva upp till de värderingar som organisationen i grunden står för. Hur har du som chef

hanterat den typen av intressekonflikter?

Har du upplevt att det har funnits målkonflikter i de organisationer du har jobbat med

och hur har du i så fall hanterat det?

Har du känt krav på dig att själv personifiera organisationernas värderingar? Hur har du

i så fall hanterat det?

Bilaga 3.

Samtyckesbrev Syftet med detta brev är att ge information och inhämta samtycke för deltagande i en studie

om ledarskap inom ideella organisationer som är en del av magisterutbildningen “Ledarskap -

leda, styra och organisera” vid Företagsekonomiska institutionen vid Högskolan Väst.

Dina personuppgifter kommer att behandlas endast för studiens utförande, enligt

dataskyddsförordningen och endast med ditt samtycke som du ger genom att svara ok på detta

mail. Ditt deltagande är helt frivilligt och du har rätt att återkalla ditt samtycke när som helst.

Dina personuppgifter kommer att behandlas endast av mig och kommer att avidentifieras för

att garantera så hög grad av anonymitet som möjligt. All data i form av inspelningar,

transkribering och anteckningar som kan referera till dina uppgifter kommer att raderas när

arbetet är godkänt.

Genom din medverkan får du chans att reflektera kring ditt ledarskap och sedan ta del av den

slutliga rapporten som kan fördjupa dessa reflektioner och förhoppningsvis bidra till ny

kunskap.

Tack för att du väljer att bidra till kunskapens utveckling genom ditt deltagande!

HÖGSKOLAN VÄST Institutionen för ekonomi och IT Avdelningen för företagsekonomi 461 86 TROLLHÄTTAN Tel 0520-22 30 00 www.hv.se