aseg de calidad para productos uht

PROCESO DE APLICACION 1

DISEÑO DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO INTEGRAL DE

CALIDAD, PARA PRODUCTOS UHT (ULTRA PASTEURIZADOS).

CASO: PIL ANDINA LA PAZ

1. MARCO REFERENCIAL

INTRODUCION

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La Planta Industrializadora de leche PIL, de La Paz fue creada mediante

resolución R. S. No 151 l 64 del 22 de octubre del 1969 habiendo iniciado sus

actividades el 17 de julio de 1972. Como consecuencia de la política de

privatización del país el 11 de Septiembre de 1995 PIL La Paz conjuntamente

PIL Cochabamba pasan a manos de la Empresa Gloria S.A. por la suma de

SUS 8,140,000.- llegando a formar lo que actualmente es PIL ANDINA S. A.

PIL Andina ofrece al consumidor una variedad de productos como leche

natural, leche light, leche extracalcio, leche en polvo, quesos, yogurt, dulce de

leche, crema de leche mantequilla y yokul. La empresa ha realizado una

inversión significativa en maquinarias de última generación para ofrecer al

público una variedad de productos de la técnica UHT como la leche fortificada,

leche light y la leche saborizada de chocolate, frutilla y vainilla, demostrándose

por lo tanto la confianza de PIL ANDINA S.A., en el mercado Boliviano.

La capacidad instalada de la planta es de 54,000 litros


Los objetivos que tiene la empresa son:

� Promover apoyar e incentivar la producción lechera a nivel del productor

campesino de la región.

� Ofrecer un mercado seguro en la región para este rubro de la producción

� Industrializar la leche, cruda fresca para obtener, en primer lugar, productos

de la mejor calidad además de precios adecuados para una masiva

inserción en el mercado boliviano y en segundo lugar, aprovechar al

máximo los productos lácteos derivados,

1.2 PROBLEMATICA GENERAL

La problemática general del presente proyecto, es mantener y/o asegurar la

calidad y la aceptación del mercado, referida a la fabricación de los productos

UHT (ultra pasteurizados).

Por tanto, se puede apuntar a la mejora o innovación del sistema de calidad de

la empresa que elabora dichos productos. Con este motivo, es necesario

analizar y evaluar el sistema de calidad, para poder proponer cambios y, de

esta manera enfrentar la situación actual de la empresa de modo que se

elabore un sistema de aseguramiento de calidad óptimo para dichos productos.

1.2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA

El proceso UHT no está debidamente controlado, por falta de registros y

controles específicos microbiológicos y controles exactos de temperatura y


presión, además de no contar con un programa de mantenimiento de la

maquinaria.

De la misma manera los controles de proceso necesitan ser mejorados, es por

eso que existe la necesidad de elaborar un Sistema Integral de Aseguramiento

de Calidad.

1.3 OJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad para el mejoramiento

de los productos UHT en la fábrica de productos lácteos PIL ANDINA La Paz;

utilizando herramientas de Manufactura de Clase Mundial y modelos de

calidad.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Establecer los requisitos (propuesta), para el diseño de un sistema

de aseguramiento integral de calidad.

b) Establecer medidas preventivas y correctivas para ser aplicadas en

caso de variaciones en el proceso productivo.

c) Establecer un sistema de control, verificación y medidas preventivas

que ayuden a asegurar la calidad de los productos.

d) Integrar en el Sistema de Aseguramiento de Calidad, herramientas

de mantenimiento y control de la maquinaria antes, durante y

después del proceso.


1.4 LIMITES

Debido a que el mercado competitivo se encuentra en una situación de

exigencias cada vez mayores, el presente proyecto está dirigido a la

elaboración de un Sistema Integral de Aseguramiento de la Calidad.

Ya que el Sistema propuesto está elaborado para los productos lácteos UHT

este sistema solamente podrá ser utilizado dentro de esa gama de productos y

el proceso correspondiente. Así también, puesto que el estudio de proyecto es

en base a los productos UHT de la fábrica PIL ANDINA, fábrica con un alto

reconocimiento y que como cualquier fábrica cuida sus productos, las recetas y

especificaciones de materia, estudios microbiológicos, costos y otros no se

podrán dar a conocer, y en algunos casos se tendrá que trabajar sobre bases

netamente teóricas. Entonces el establecimiento de medidas preventivas y

correctivas para el caso de los productos UHT, está limitado por la profundidad

del estudio que se pueda realizar de este proceso productivo.

Actualmente la fábrica PIL ANDINA La Paz, no se encuentra aplicando ningún

sistema específico de calidad, puesto que recientemente invirtió una gran

cantidad de dinero en la planta que se encuentra en la ciudad de Cochabamba.

Por ahora se encuentran desarrollando un sistema que no tiene un nombre ya

que está utilizando recursos de diferentes sistemas, normas y reglamentos. Es

por esto que el proyecto pretende ser un aporte a esta mejora continua que PIL

ANDINA desea lograr.

La realización de registros y resultados, estará dirigida únicamente al proceso

de producción de los productos UHT y todas las actividades que sean

necesarias para obtener el producto final.


Como ya se conoce, los proveedores de materia prima para PIL ANDINA son

pequeños productores de un gran parte de la zona altiplanica del departamento

de La Paz, con bajos recursos pero con ganas de superación.

El proyecto se limita a diseñar un sistema que verifica la calidad de los

proveedores y se analizará la materia prima y el proceso solamente desde el

ingreso de la leche a la planta hasta el momento que la leche es distribuida a

los puestos de venta.

El presente Proyecto está solamente dirigido a diseñar y proponer a la Fábrica

PIL ANDINA LA PAZ, un Sistema Integral que asegure la calidad de sus

productos UHT y no así a implementar dicho sistema; es por esto que la

elaboración de un Manual de Calidad y un Manual de Procedimientos esta fuera

del alcance del Proyecto, así como las herramientas de Manufactura de Clase

Mundial serán solo propuestas y no implantadas.

Finalmente el Sistema de mejoramiento continuo, estará delimitado conforme al

tipo de producto UHT que se vaya a elaborar, en el caso de existir un cambio

en dichos productos, el sistema también deberá sufrir algunas modificaciones.

1.5 ALCANCES

Un Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad requiere para poder alcanzar

sus objetivos tanto generales como específicos, de Procedimientos de

Aseguramiento de Calidad y Operativos, Instrucciones de Trabajo y

Especificaciones, así como de un Manual de Calidad. Los registros no son en sí

documentos, sino evidencias que demuestran las actividades realizadas.


Es importante que el sistema establezca los papeles y funciones específicas de

todos los elementos que lo componen para que no exista subordinación entre

ellos y que se establezca un nivel coordinador o persona responsable de

establecer los requisitos, integración y control de todas las actividades, no

siendo necesario introducir como un aspecto de suma importancia el marco

legal y normativo sino solo como una referencia de apoyo.

Un modelo para un Sistema de Aseguramiento de Calidad no pone requisitos a

los procesos y actividades que se realizan en la empresa, sino al propio

Sistema de Calidad.

1.6 JUSTIFICACIONES

1.6.1 JUSTIFICACION SOCIAL

La elaboración de cualquier producto alimenticio siempre lleva consigo una

carga socio cultural, más aun cuando el producto proviene de una fábrica de

renombre. Es el caso de PIL ANDINA, fábrica que por poseer un buen lugar

dentro del mercado nacional, no puede dejar pasar por alto el aseguramiento de

calidad de sus productos ya que por un pequeño error la misma puede perder

su prestigio así como sufrir multas por parte del estado.

1.6.2 JUSTIFICACION ECONOMICA

De la misma manera que un producto mal elaborado o con deficiencias en el

control y aseguramiento de calidad trae consigo problemas socio culturales

para la fábrica, estos factores también pueden afectar incluso con más énfasis

en el aspecto económico, puesto que es más costoso rediseñar un sistema de

calidad o incluso elaborar un nuevo proceso productivo, que implantar un


sistema de aseguramiento de la calidad para que de esta manera pueda

evitarse los distintos tipos de fallas y deficiencias o desperdicios del producto.

Además de esto, se espera que exista un cambio positivo en las finanzas de la

empresa al implantar dicho proceso.

1.6.3 JUSTIFICACION TECNICA

Puesto que se trata con productos lácteos, es necesario enfocar el estudio

principalmente a la prevención y eliminación de microorganismos.

Por tanto la contaminación en el producto puede tener su origen en varios

factores, entre los cuales se puede mencionar:

� Materia prima: leche contaminada o en mal estado, en parte por

proveedores con poca educación industrial y condiciones de higiene

desfavorables.

� Transporte: maquinas y/o recipientes con deficiencias higiénicas, transporte

inadecuado, etc.

� Proceso productivo: falta de conocimiento acerca de la forma correcta de

trabajo en cada puesto o bien la forma de controlar el mismo.

� Producto final: mala conservación, condiciones de transporte a puntos de

venta desfavorables, envases defectuosos.

1.6.4 JUSTIFICACION ACADEMICA

El Aseguramiento Integral de la Calidad tiene que estar basado en un proceso

constante de captación, de actualización, con controles y revisiones constantes

acerca del programa de calidad, formularios, gráficas, registros, la adopción de

medidas preventivas y correctivas; todo esto garantizado por un control de

calidad como herramienta de verificación.


Actualmente PIL ANDINA no cuenta con un sistema que asegure la calidad de

sus productos, lo cual evidencia un vacío en el aspecto académico.

Finalmente con el motivo de integrar diferentes estudios, será necesario el

conocimiento obtenido en Control de Calidad, las distintas herramientas que la

Ingeniería de la Producción ofrece y el conocimiento adecuado los Procesos

Industriales Alimenticios.


2. MARCO TEORICO

2.1 ANALISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO

La leche UHT (ultra pasteurizada) es una leche fluida de primera calidad. Esta

es especialmente procesada y no necesita de refrigeración hasta que el envase

sea abierto.

El UHT por sus siglas en inglés Ultra High Temperature, significa Temperatura

Ultra Alta. El ultra pasteurizado es un proceso de calentamiento de

temperaturas en un rango de 140oC y 135oC, por varios segundos - de 2 hasta

6 segundos -, luego ésta es enfriada entre 22oC a 25oC en un sistema cerrado

continuamente presurizado. Para este proceso no se utiliza conservantes ya

que el envase utilizado es aséptico (ausencia de infecciones) y previamente

esterilizado.

El producto ultra pasteurizado que es fabricado mediante el proceso UHT, se

presenta en versiones de chocolate, frutilla y vainilla, los cuales poseen todas

las características de este proceso.

Estos productos lácteos, están elaborados en base a leche fresca y pura,

azúcar, cereales hidrolizados, enriquecido con vitaminas y minerales y el

saborizante respectivo.

Se produce en dos presentaciones: Envase plástico tricapa de 170 ml.

Envase plástico tricapa de 1000 ml.


2.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD1

El compositor alemán Richard Wagner, al preparar sus dramas musicales era

muy cuidadoso al reunir todas las relaciones entre las diferentes formas de arte

utilizadas para sus presentaciones, es así, que prestaba mucha atención a las

palabras, al escenario, al vestuario y a la música con la intención de crear una

obra de arte completa. Wagner llamó a esta filosofía Gesamtkunstwerk que

significa obra de arte completa y consiste en reunir todas las actividades y

funciones en forma tal que ninguna de ellas está subordinada a las otras y que

cada una se planee, controle, y ejecute de un modo formal y sistemático.

Esta filosofía aplicada por el compositor alemán, constituye la base fundamental

aplicada por cualquier sistema de Aseguramiento de Calidad, es decir, el

Aseguramiento de Calidad busca la integración y el completo control de todos

los elementos dentro de un área específica de operación para que ninguno esté

subordinado a otro. Estos elementos abarcan aspectos como administración,

finanzas, ventas, comercialización, diseño, compras, producción y contratación

como los más importantes considerados dentro de cualquier industria.

Es importante que el sistema establezca los papeles y funciones específicas de

todos los elementos que lo componen para que no exista subordinación entre

ellos y que se establezca un nivel coordinador o persona responsable de

establecer los requisitos, integración y control de todas las actividades.

De todo esto, podemos observar que el Aseguramiento de Calidad es una

función administrativa que no puede ser delegada, entonces, es responsabilidad

del departamento de Aseguramiento de Calidad producir un plan de acción y un

1 Ing. Marco Achá, Diseño de un sistema de Aseguramiento de Calidad para la obtención del

Sello IBNORCA en sociedad comercial agropecuaria TUSEQUIS LTDA. Para el producto

Jamon Stege. Pg.: 13.


programa para seguirlo, pero la puesta en práctica es responsabilidad de la

administración de la empresa y de las personas responsables de los elementos

que componen el sistema.

Existen muchas interpretaciones erróneas acerca de lo que en realidad es el

Aseguramiento de Calidad que hacen que su implementación como filosofía de

calidad, sea rehusada por muchas empresas al entender que es muy costoso,

produce grandes cantidades de papel, que centra su atención en corregir

deficiencias posteriores a los hechos en vez de evitar las causas que originan

dichas deficiencias, por citar las más utilizadas.

Para comprender mejor esta nueva filosofía de calidad, entendamos primero

que es lo que no es el Aseguramiento - de Calidad, para luego entender, a partir

de las negaciones, qué es lo que realmente sugiere un sistema de

Aseguramiento de Calidad.

�� No es el control o la inspección de la calidad. El control y la inspección

de la calidad son elementos constituyentes del Aseguramiento de la Calidad

que están relacionados directamente al control del artículo producido, pero

que no participan en actividades previas como el diseño, las compras, las

ventas y la comercialización, entonces sólo deben ser considerados como

elementos de la presentación total.

�� No es una actividad de verificación minuciosa. No es responsable de

comprobar todo lo que hacen los demás en cuanto a la verificación de

documentos y especificaciones propios de cada departamento o elemento

del sistema, lo que hace es delegar la responsabilidad de estas actividades

a los niveles correspondientes en cada elemento.

�� No es un productor de papeleo. El Aseguramiento de Calidad busca el

manejo necesario y correcto de la documentación que servirá para


demostrar el cumplimiento de las especificaciones bajo las cuales trabaja la

empresa. Lo que hace es generar documentos basados en procedimientos y

registros, que están interpretados y justificados en el Manual de Calidad de

la empresa, como una forma de trabajo necesario y coordinado que asegura

el cumplimiento de las especificaciones, sin que esto constituya un manejo

innecesario del papeleo.

�� No es un área de costos excesivos. Para toda empresa, el diseño,

implementación y vigilancia de un sistema de Aseguramiento de Calidad,

requiere de gastos que deben ser considerados como costos de inversión de

la misma empresa. Lo que se debe pensar es que la puesta en marcha de

un sistema es muy importante por las ventajas que puede trasmitir a la

compañía, relacionadas con mejorías en eficiencia, productividad y

rentabilidad; por eso, la inversión se justifica desde el punto de vista de

crecimiento de toda empresa y como base fundamental de la organización

de la misma.

�� No es una cura para todos los males. El Aseguramiento de Calidad no

curará todo, pero si es de gran ayuda para lograr que las cosas salgan bien

en la primera ocasión. Como todo sistema nuevo que se va a implementar,

es susceptible a fallas que son mejoradas con la práctica y la actualización

continua de las habilidades, es por eso que la capacitación y adecuación

constante a la nueva tecnología, son elementos vitales y de gran

importancia para la obtención de resultados.

El Aseguramiento de Calidad entonces es un sistema efectivo en cuanto a

costos, es una ayuda para la productividad, sentido común administrativo, una

forma de lograr un buen producto desde la primera ocasión y principalmente

una responsabilidad de todos.


El Aseguramiento de Calidad nace a partir de la relación cliente - proveedor,

buscando principalmente la satisfacción del cliente, como en todo programa de

calidad, como se puede apreciar en la figura 1.

FIGURA 1: Evolución de la Calidad del Producto

Fuente: Ejemplo utilizado en Empresas Españolas para productos y servicios


De esta forma, se establece una relación activa en la cual el cliente formula una

necesidad que debe ser satisfecha mediante mecanismos de trabajo

coordinados que permitan poder alcanzar las expectativas de los mismos y de

acuerdo a parámetros o especificaciones que son la base para el desarrollo del

trabajo en cada etapa del proceso productivo. Es así, que la pregunta hecha

para los sistemas de control de calidad ¿lo tenemos bien?, debe ser cambiada

por la pregunta ¿lo estamos haciendo bien?, que marca la diferencia entre el

Aseguramiento de calidad y el control de calidad e inspección. Esto significa

que el aseguramiento de Calidad engloba estos dos aspectos importantes para

la verificación del cumplimiento de las especificaciones y así tenemos que

Entonces el Aseguramiento de Calidad consiste en tener y seguir un conjunto

de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de

Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para

proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los

clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.

La calidad ahora no está referida únicamente al producto terminado, sino, a

todas las actividades implicadas en la terminación de este producto que

abarcan diseño, compras, producción e instalación. Mediante el control

sistemático de todas estas actividades delegadas en funciones, es posible tener

una razonable seguridad de que el trabajo se lo está realizando bien antes de

pasar a la siguiente etapa del proceso; entonces, desde este punto de vista, es

inevitable que este aumento de eficiencia lleve a una mayor rentabilidad con

todos los beneficios correspondientes.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD = ADMINISTRACION + CONTROL DE

CALIDAD + INSPECCION DE CALIDAD


Para poder lograr este fin, el sistema de Aseguramiento de Calidad debe

establecer métodos de trabajo plasmados en documentos como evidencia,

Fuente de verificación y control e instrumento de capacitación, los cuales se

conocen como procedimientos.

2.3 PROCEDIMIENTOS2

Los procedimientos detallan el propósito y el alcance de una actividad e

identifican cómo, cuándo y por quién debe ser realizada dicha actividad.

Los procedimientos no son más que la explicación del trabajo que se hace en

cada sector o área, una explicación de la forma correcta de operar para poder

alcanzar las especificaciones establecidas para cada etapa del proceso

productivo teniendo el producto final como objetivo general.

La importancia de los procedimientos radica en la facilidad de verificación que

brindan del cumplimiento de una labor especifica en un lugar determinado, así

el procedimiento debe detallar qué se requiere o se quiere controlar, quién es el

responsable de asegurar que se cumpla con lo requerido y cómo, cuándo,

dónde y posiblemente por qué se controla, además de describir cómo se

explicarán los requisitos de calidad y seguridad.

También es importante que los procedimientos señalen cómo evitar los

problemas causados por las interrelaciones entre departamentos o áreas.





Los procedimientos deben ser consistentes en su presentación para que

puedan ser efectivos por lo que se debe uniformar la elaboración de estos

documentos. Esto se logra mediante la preparación de un proceso para la

elaboración de procedimientos.

Los procedimientos comprenden la evidencia real de la calidad y deben ser

considerados como obligatorios para cualquier programa de Aseguramiento de

Calidad.

Para poder entender un procedimiento se tiene que comprender cómo se hace

y cómo cada paso dentro de una determinada actividad conduce al paso

siguiente, por lo que el personal que trabaja en dicha actividad debe participar

en la elaboración de cada documento.

La elaboración de los procedimientos requiere de los siguientes pasos

fundamentales:

1. Revisar la práctica actual: Revisar la forma en la cual se realiza el trabajo en

la actualidad. Esto incluye discusiones con las personas encargadas de cada

área e interesadas en la elaboración del documento y revisión de la

documentación existente.

2. Analizar la práctica actual: De esta forma se determina si las prácticas

son realmente satisfactorias o si deben modificarse.

3. Elaborar un borrador del procedimiento: Esto significa documentar el

método mediante el cual se realiza o se realizará la actividad señalando quién

hace qué, cómo, cuándo, dónde y por qué. El procedimiento se elabora de

acuerdo a un formato preestablecido


4. Distribuir el borrador para recibir comentarios: Distribuir el borrador del

procedimiento a todo el personal interesado y que trabaja en el área donde se

pretende implementar el documento para recibir comentarios.

5. Revisar los comentarios: Se deben revisar los comentarios con las

personas entendidas en la función del área determinada para ver sí son

aplicables o no y pueden generar algún tipo de cambio en el documento.

6. Revisar y entregar el documento para su aceptación: Incluir los

comentarios que se consideren necesarios y distribuir el procedimiento a todo el

personal relacionado con el área de trabajo para recibir su aceptación.

7. Obtener la aprobación: El procedimiento debe ser verificado por las

personas responsables designadas en él mismo y aprobado por las instancias

convenientes antes de entregarlo para su uso.

8. Entregarlo para su uso: Entregar a todo el personal interesado. La

entrega no implica, necesariamente, que todos deban recibir un ejemplar

individual. Cuando varias personas van a utilizar un mismo procedimiento, este

debe ser de fácil acceso, Se debe llevar un control de qué personas y qué

departamentos cuentan con cada procedimiento,

9. Ponerlo en práctica: La puesta en práctica de un procedimiento debe

incluir un elemento de instrucción o capacitación para que todo el personal que

tendrá relación directa con el mismo se familiarice con su contenido y los

métodos de aplicación.

10. Supervisar y revisar: Después de unas cuantas semanas se debe auditar la

puesta en práctica de los procedimientos para verificar su efectividad y

cumplimiento.


Es importante señalar que en un procedimiento no deben incluirse actividades

sobre las cuales no se tenga un control directo e instrucciones cuyo

cumplimiento no siempre pueda garantizarse. Es el caso de procedimientos que

son elaborados sin el conocimiento de las personas directamente involucradas

o interesadas y en los cuales no se específica la interrelación que debe existir

entre los diferentes sectores que manejan el procedimiento.

Para evitar estos problemas, debe formularse la pregunta ¿se puede cumplir en

forma adecuada esta orden en todo momento?

2.3.1 FORMATO DE LOS PROCEDIMIENTOS3

Debe existir un formato de procedimientos que sea único en toda la empresa

para que el documento pueda ser reconocido por cualquier persona sin lugar a

confusión. Dicho formato debe ser establecido de acuerdo a las necesidades de

cada empresa y puede comprender los siguientes aspectos generales

1. Objeto: Establece en forma breve y concisa el objetivo por el cual existe el

procedimiento.

2. Alcance: Establece el tipo de actividad y los lugares a los que se aplica el

procedimiento.

3. Responsabilidades: Establece aquellos cargos que tienen la responsabilidad

final de las acciones que están descritas en el procedimiento que pueden ser el

cumplimiento del mismo, la revisión, elaboración, aprobación, verificación, etc.





4. Descripción: Establece, en secuencia cronológica, la totalidad de las

acciones que deben ser ejecutadas para dar cumplimiento con el objetivo del

procedimiento.

5. Registros: Establece un listado de los registros que se generan como

consecuencia de la aplicación del procedimiento.

6. Referencias: Menciona, en forma clara, con identificación mediante código y

título, todos aquellos documentos que son necesarios para llevar a cabo la

actividad que se menciona en el procedimiento y/o los documentos necesarios

para su elaboración e interpretación.

7. Anexos: Establece la codificación de cada uno de los anexos que figuran en

el procedimiento o aquellos que pueden ser consultados como consecuencia de

la aplicación del mismo.

8. Modificaciones al documento: Establece los cambios o modificaciones que ha

sufrido el procedimiento en cada revisión, si los hubiera.

Se recomienda la redacción del procedimiento en forma clara, con un lenguaje

sencillo que pueda ser de entendimiento de cualquier persona interesada y de

cualquier nivel jerárquico dentro de la empresa.

En la redacción se debe considerar que el cumplimiento del procedimiento es

obligatorio, por lo que se recomienda utilizar la palabra "debe" en lugar de "se

puede", que denota obligatoriedad, además redactar el procedimiento en

presente indicativo como cumplimiento actual y necesario.

Este contenido es recomendado para delegar la responsabilidad y la función

directa al departamento o área al cual se quiere implementar el procedimiento.


Además debe comprender los siguientes aspectos generales

1. Encabezamiento: Que debe comprender el nombre de la empresa, el título

de¡ documento, para el caso, Procedimientos de Calidad el título del

procedimiento, las páginas que comprende enumeradas de la forma "a de z" y

el código del documento que permita realizar el seguimiento y archivo

específico además de poder identificar de qué tipo de documento se trata. Este

encabezamiento debe figurar en todas las páginas que componen el

procedimiento.

2. Pie de página: Indica el final del procedimiento, Debe figurar en la última hoja

del mismo y debe comprender la fecha de elaboración del documento, el

nombre y firma de la persona que elaboró o es responsable de la elaboración

del mismo, la fecha de revisión, el nombre y firma de la persona encargada o

responsable de la revisión y la fecha de aprobación con el nombre y firma de la

persona encargada de la aprobación.

Debe realizarse un procedimiento, como mínimo, para cada aspecto o capítulo

considerado en el Manual de Calidad, dependiendo de la compañía, ya que su

cumplimiento constituye el cumplimiento del Manual de Calidad de la empresa.

2.4 SISTEMA INTEGRAL DE CALIDAD

Cuando hablamos de un sistema integral de calidad, nos referimos a un

programa de calidad que es específico para un sector de la empresa o para un

departamento y no así como un todo en la empresa.


El programa de calidad está formado por los controles y verificaciones que

deben tener los distintos procesos así como las medidas preventivas y

correctivas, principalmente pudiendo comprender documentos afines.

Al definir integral se habla de entrelazar dos o mas formas distintas que

aseguren la calidad del producto. En el caso de este proyecto se integran dos

grandes conceptos utilizados en la ingeniería de procesos:

• Kaizen (Manufactura de Clase Mundial)

• Aseguramiento de Calidad, Buenas practicas de de Higiene y

Manufactura, y herramientas de Calidad.

El conjunto de estos y varios otros factores es denominado Sistema de

Aseguramiento Integral de Calidad para poder comprender que es un Sistema

de Aseguramiento Integral de Calidad, es necesario que se establezca la

diferencia que existe entre un Sistema de Aseguramiento de Calidad, un

Manual de Calidad, un Programa de Calidad y un Plan de Calidad.

2.4.1 PROGRAMA DE CALIDAD4

"Es un grupo documentado de actividades, recursos y hechos que sirven para

poner en práctica el sistema de calidad de una organización”5



Jamon Stege. Pg.: 22. 5 Stebbing Lionel. Aseguramiento de Calidad. Compañía Editorial Continental S. A. De C. V.

México. Cuarta Reimpresión 1997, Capítulo 2, página 40.


De esto se deduce que el programa de calidad no es más que la suma del

manual de calidad y el manual de procedimientos, detallado como respaldo, de

la empresa,

2.4.2 PLAN DE CALIDAD

Es un documento que establece las prácticas de calidad específicas, los

recursos y la serie de actividades que son de importancia para un proyecto en

particular que puede ser un producto, servicio, contrato, etc.

2.4.3 MANUAL DE CALIDAD

Es un documento que establece las políticas de calidad de la empresa,

menciona los procedimientos y las prácticas generales de una organización. En

otras palabras, es un documento que muestra las intenciones de la compañía

hacia la calidad y debe contener como mínimo una declaración de políticas, la

autoridad y las responsabilidades hacia la calidad, la organización de la

empresa desde el punto de vista de la calidad, bosquejos del sistema y un

índice de procedimientos sin ser detallados.

Esta diferenciación es importante para poder delimitar el campo de acción que

tiene el presente proyecto y así identificar que lo que se pretende realizar es el

diseño de un Sistema de Calidad que está conformado por un Manual de

Calidad, Manual de Procedimientos y documentos afines, con lo que constituye

un Programa de Calidad para el departamento de Producción de la empresa

PIL Andina La Paz.

Se definió a un Manual de Calidad como aquel documento que establece las

políticas, procedimientos y prácticas de calidad generales de una organización.


La importancia de la elaboración de este documento para todo Sistema de

Calidad, radica en el hecho de que se constituye como una herramienta

importante de administración y efectiva para mantener a los empleados

conscientes de sus responsabilidades dentro del programa de calidad al ser un

elemento de entrenamiento efectivo. También es importante mencionar que

este documento se constituye en un aval de calidad para terceras personas

como un compromiso de trabajo que puede ser revisado en cualquier momento

para verificar su cumplimiento. Además, utilizado de forma correcta, puede

constituirse en una herramienta importante de marketing de la empresa para

proveedores y clientes de importancia.

Por último, un Manual de Calidad es el documento de presentación para que

cualquier empresa pueda acreditar su Sistema de Calidad ante diferentes

organismos ya que se constituye en el paso fundamental para la elaboración de

procedimientos y verificación del compromiso de la empresa hacia la calidad.

Un Manual de Calidad según las normas ISO debe comprender6:

1. Introducción. En los capítulos introductorios, se definen las características,

las actividades y las dimensiones de la empresa. Se pueden establecer la

misión y visión así como una breve historia de la empresa.

2. Responsabilidad de la dirección. En este capítulo se establecen las

razones por las cuales la empresa establece una política de calidad, la

estructura organizativa en la que se basa para la calidad, los recursos

necesarios para la implementación del sistema de calidad, el representante

de la dirección y la revisión de la dirección del sistema de calidad.

6 ISO 9000-200 en diferentes formatos


3. Estructura del sistema de calidad. Se establecen los sectores que tienen

una vinculación directa con el sistema de calidad o que se encuentren

afectados por la documentación que exige el mismo.

4. Revisión del contrato. Se describen las ofertas, pedidos o cualquier

relación contractual que tenga la empresa con sus clientes. También se

describen las expectativas de los clientes, la revisión y modificaciones de los

contratos con los clientes,

5. Control del diseño. Se indican los sectores involucrados y la metodología

genérica empleada por la empresa para el diseño y su control. Los aspectos

más importantes que se deben considerar son planificación y desarrollo,

responsabilidades organizativas y técnicas, requisitos y normas, análisis,

cálculos, muestras y prototipos, revisión del diseño, verificación del diseño,

validación del diseño y modificaciones al diseño.

6. Control de los documentos y de los datos. Se definen las razones por las

cuales es necesario tener los documentos controlados y a disponibilidad de

los usuarios de los mismos, se indica, para cada tipo de documento, quien

revisa y quien aprueba cada documento, la metodología para su archivo en

un lugar oportuno y la metodología para sacar los documentos de

circulación luego de que estos se consideren obsoletos.

7. Compras. Se indica una metodología genérica para la ejecución de

compras de materiales, la evaluación y frecuencia de la misma a

proveedores y las acciones a tomar en caso de diferencias con los mismos.

8. Control de los productos suministrados por el cliente. Se establece una

metodología genérica para efectuar el control de los productos

suministrados por los clientes, lo cual puede ser similar a cualquier producto


que recibe la empresa, así como la metodología para informar a los clientes

sobre posibles extravíos, daños o deterioros de los productos que ellos

suministran.

9. Identificación y trazabilidad de los productos. Se explica una forma fácil

de aplicar e interpretar para identificar los productos desde la recepción

hasta la posventa, indicando el medio empleado y el momento de su

utilización.

10. Control de los procesos. Se indica una metodología genérica para la

ejecución de los procesos así como para efectuar el control adecuado de los

mismos.

11. Inspección y ensayo. Se debe indicar una metodología genérica para la

inspección y ensayo de los materiales para verificar el cumplimiento de las

especificaciones, durante el proceso para verificar que se ejecutan de

acuerdo a los parámetros establecidos en los procedimientos y de los

productos para verificar que satisfacen los requisitos de la calidad

establecidos en función a los clientes.

12. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo. Se establece

una metodología para el control de equipos determinando cómo y cuándo

deben controlarse, identificación de los equipos de medición, plan de

calibración, marca de calibración, metodología de calibración y acciones a

tomar cuando un equipo se encuentre descalibrado.

13. Estado de inspección y ensayo. Se establece una forma genérica para

saber, en todo momento, si los materiales o productos han pasado

exitosamente las inspecciones y ensayos que han sido previstos en los

procedimientos. Las formas de identificación pueden ser marcas, etiquetas,


colores, registros, etc. También se establecen las responsabilidades del

personal encargado.

14. Control de los productos no conformes. Se establece una metodología

genérica para la identificación, segregación y verificación de los materiales o

productos no conformes de modo de asegurar que no se utilicen. También

se establecen los pasos a seguir en el momento que aparece alguna no

conformidad y las personas responsables.

15. Acciones correctivas y medidas preventivas. Se definen los orígenes de

problemas que afectan a la calidad y sobre los cuales es necesario tomar

medidas preventivas y acciones correctivas. Se deben considerar el

problema, su origen las posibles causa, las acciones correctivas y medidas

preventivas que se pueden utilizar para prevenir la reaparición del problema.

Se establece una metodología que permita que las medidas y acciones

aplicadas son implantadas correctamente y que son efectivas para

solucionar el problema.

16. Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega. Se

establecen los pasos generales a seguir para prevenir que la manipulación

almacenamiento, embalaje, preservación y entrega, puedan afectar la

calidad del producto.

17. Control de los registros de calidad. Se establece una lista de los

registros que son generados por la empresa y que tienen relación con la

calidad. Estos registros deben contemplar codificación, clasificación,

archivo, forma de recuperación, tiempo de retención y forma de disposición.

18. Auditorias internas de calidad. Se establece una metodología genérica

para la ejecución de las auditorias internas de calidad que contemple un


plan de auditorias, identificación de auditores, formato para los informes y

seguimiento de las no conformidades. También deben establecerse

criterios para la determinación de auditorias extraordinarias.

19. Capacitación. Debe establecerse un plan de capacitación genérico de

acuerdo a los objetivos de la empresa y que contemple registros de

calificación del personal, metodología de inducción para personal nuevo y

por rote de funciones y mecanismos de motivación.

20. Servicio posventa. Se establecen las características y condiciones del

servicio posventa así como la metodología para el rechazo de y quejas de

los clientes.

21. Técnicas estadísticas. Se identifican las técnicas estadísticas empleadas y

se justifica la necesidad de su empleo señalando la utilidad que tienen.

Estos son los capítulos que debe contener un manual mencionados en la serie

ISO 9000. La omisión de alguno de los mismos es de voluntad de la empresa

de acuerdo al tipo de sistema que desea implementar y a la realidad de la

misma.

Cada capítulo deberá considerar en su contenido los siguientes aspectos:

1. Objetivo. En el objetivo se establece el porque del capítulo o la justificación

para la elaboración del mismo por parte de la empresa.

2. Alcance. Define los sectores y niveles a los que llega el documento o los

que tienen relación directa con el conocimiento y manejo.


3. Descripción. En este punto se hace una descripción breve del capítulo. Se

define como propone la empresa el compromiso y trabajo relacionado con el

capítulo que se considera, se establece la base de trabajo que será

desarrollada posteriormente en los procedimientos de trabajo.

4. Listado de documentos asociados. Se listan todos los documentos

asociados relacionados con el capítulo considerado. Dichos documentos

pueden ser otros capítulos, manual, procedimientos de trabajo, registros,

normas, especificaciones, etc.

2.5 AUDITORIAS DE CALIDAD7

Antiguamente, se utilizaba la inspección como método de verificación de la

calidad en la empresa. Con el nuevo pensamiento que incorpora el

Aseguramiento de Calidad, necesitamos responder la pregunta: ¿cómo es

posible asegurar que se cumplan en forma apropiada todos los procedimientos?

y la respuesta es la Auditoría de desempeño del Sistema de Calidad.

Una auditoria es "Una actividad planeada y documentada realizada de acuerdo

con procedimientos y listas de verificación por escrito, para comprobar,

mediante la investigación, el examen y evaluación de la evidencia objetiva, que

se han elaborado, documentado y puesto en práctica con efectividad los





elementos aplicables de un programa o plan de calidad, de acuerdo a los

requisitos especificados” 8.

La auditoría se la realiza con el fin de mostrar si un procedimiento o todo el

sistema están funcionando o trabajando de modo satisfactorio y hace resaltar

de inmediato todas las fallas que ocurren en el cumplimiento de las normas,

por lo tanto, conduce a que se emprendan acciones para corregirlas y evitar su

repetición.

La alta gerencia, mediante la administración y de acuerdo a la programación de

Aseguramiento de Calidad, determina las auditorías a seguir dentro de una

empresa.

De esta manera, la auditoria servirá a la empresa para verificar si el Programa

de Calidad (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos), se cumplen

correctamente y de esta forma analizar si es necesario cambiar algún

procedimiento, adecuarlo o mejorarlo, además de la capacitación que pueda

ser necesario aplicar al personal de la empresa. La auditoría detectará fallas en

el Sistema de Calidad.

Se puede justificar la necesidad de la auditoria desde dos puntos de vista

importantes que son los gastos de la empresa y la certificación de la empresa.

Debido a un deficiente control en todas las actividades que se realizan, la

empresa quizá esté perdiendo dinero que puede ser debido a ineficiencia en el

8 Definición elaborada de BS 5882 y ANSI/ASME. NQA1 SUPLEMENTO S-1, citada por

Stebbing Lionel. Aseguramiento de Calidad, Compañía Editorial S. A. De C. V. México, Cuarta

Reimpresión 1997, Capítulo 15, Página 202.


cumplimiento de las funciones, altas tasas de reparación, desperdicios y

procedimientos inadecuados, lo que puede generar que la utilidad global

disminuya. Al realizar una auditoría de calidad, se pueden detectar estos

errores, corregirlos y aumentar la utilidad de la compañía.

El segundo punto importante que justifica la realización de una auditoría, es la

certificación de terceros.

Si bien una auditoría interna ayuda a la empresa a corregir fallas y verificar el

sistema de calidad, esto no representa un aval de calidad para entidades y

personas en general ajenas al trabajo que se desempeña dentro de la industria.

La calidad de los productos se puede ver reflejada en la presentación final de

los mismos en las manos del consumidor, pero esto no significa que se esté

llevando a cabo un sistema de calidad que garantice la uniformidad de los

productos, por lo que el conocimiento de terceros es necesario para aumentar

la credibilidad en la compañía, así como mejorar las ventas y garantizar la

uniformidad de los productos.

Existen instituciones que verifican el sistema de calidad de las empresas y

certifican, mediante algún logotipo o sigla que figura en los productos y

publicidad, que la empresa posee un sistema de calidad y que el trabajo que se

realiza es eficiente y garantizado.

Una de estas empresas, la más importante dentro de nuestro medio, es el

Instituto Boliviano de Normalización y Calidad.


2.6 SISTEMA DE ANALISIS DE RIESGOS Y PUNTOS CRITICOS DE

CONTROL (HACCP)

El Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP), ha

sido adoptado en la industria de alimentos debido a que el enfoque tradicional

de inspección de productos finales no significó una mejoría en cuanto a

disminuir la contaminación de los productos, además del costo elevado que

estos análisis implican para una empresa que basa la inocuidad de sus

alimentos en este tipo de control , con la consiguiente repercusión que estos

factores, sumados a la contaminación microbiológica, causaban en las

empresas exportadoras y el rechazo de sus productos o disminución de las

ventas en todos los mercados.

Por eso, se buscó la adopción de un sistema que sea más eficiente y que

permita prevenir la contaminación en todas las etapas productivas desde la

materia prima hasta el producto final y considerando la menor utilización de

herramientas de control costosas, así el control de laboratorio pasa a ser una

función de verificación del trabajo que se realiza,

De esta manera, el "HACCP propone un enfoque sistemático para la

identificación y evaluación de los riesgos asociados con todas las etapas de la

producción, distribución y uso de productos alimenticios, la definición de medíos

para su control y la identificación de puntos en donde el control es crítico.

Más que una normativa con fines estrictamente sanitarios, el sistema HACCP,

introducido por razones sociales, políticas, tecnológicas, científicas,

epidemiológicas, económicas y de mercado, representa una nueva estrategia

que implica cambios muy profundos en la forma de pensar y actuar por parte de

la inspección de la industria”.


En forma resumida, la identificación, control y monitoreo de un punto crítico es

un método más económico de asegurar la calidad y seguridad que el de la

inspección tradicional y análisis de producto final,

Los registros y documentación que se generan prevén la evidencia para

corroborar si durante el proceso se tomaron todas las precauciones razonables

para prevenir problemas o para identificar las causas en caso de que estos

presentaran algún problema. De esta forma, se facilitan los procesos de

inspección por parte de entidades oficiales, ya que se pueden ofrecer pruebas

sobre el control del proceso.

En su forma más simple, el HACCP incluye los siguientes aspectos:

1. Realizar un estudio de riesgos, que consiste en preparar una lista de los

pasos de un proceso, en forma de diagrama de flujo, identificar los posibles

riesgos que puedan existir y describir cómo prevenirlos.

El análisis de riesgos es el procedimiento utilizado para identificar riesgos

potenciales y para estimar la severidad de un peligro, y la probabilidad o riesgo

de que ocurra.

2. Determinar los puntos críticos para controlar los riesgos identificados.

Un punto crítico de control puede ser una materia prima, un lugar, una práctica,

un procedimiento o proceso a los que se puedan aplicar controles para prevenir

o minimizar riesgos, El análisis de riesgos se utiliza para determinar si un punto

de control es crítico o no.

3. Especificar límites que indican si una operación está bajo control.


Los límites críticos son valores o características de origen físico, químico o

biológico a partir de los cuales el proceso o producto se torna inaceptable.

4. Diseñar y poner en marcha sistemas de monitoreo que se ajusten al

proceso y permitan mantener el control. El monitoreo es el proceso por el cual

se controla un punto crítico e incluye observación sistemática, medición,

registros y evaluación.

5. Especificar qué acciones correctivas se deben llevar a cabo cuando los

límites críticos no se cumplen.

6. Diseñar y establecer un sistema de mantenimiento de registros que

documenten el sistema HACCP.

El mantenimiento de registros asegura que la información que se genera de un

estudio de HACCP, así como la ejecución del plan resultante y su verificación

están disponibles para su reevaluación, auditoría u otros propósitos.

7. Establecer procedimientos para verificar que el sistema está trabajando

correctamente. La verificación se lleva a cabo al evaluar la efectividad global del

sistema.

El sistema HACCP necesita para su implementación prerrequisitos

fundamentales que son las buenas prácticas de manufactura (BPM) y

procedimientos operativos de saneamiento (SSOPS).

2.6.1 ANALISIS DE RIESGOS

Los riesgos se pueden considerar a partir de la presencia inaceptable de

contaminantes biológicos, químicos o físicos en materias primas, productos en


proceso y productos terminados, además de el crecimiento o supervivencia de

microorganismos y la generación de químicos en productos en proceso y

terminados o en ambiente y líneas de producción.

El análisis de riesgos se lo inicia con la recolección de información concerniente

a materias primas, la formulación del producto, el proceso, el almacenamiento y

distribución del producto.

Es necesario definir el problema a partir del estudio que se pretende realizar

que comprende la presencia y tipos de microorganismos, químicos y materiales

extraños que pueden intervenir en el proceso. Para esto, se deben examinar las

características del producto en las siguientes áreas de importancia

Formulación - Las materias primas e ingredientes utilizados y los parámetros

que pueden influir en la seguridad o estabilidad del producto.

Proceso - Los parámetros y condiciones del proceso que afectan los riesgos.

Empaque - Si protege o no de la contaminación y crecimiento de

microorganismos.

Manejo y Almacenamiento - Las condiciones de tiempo y temperatura en los

almacenes.

Todos estos factores deben ser tomados en cuenta para determinar el riesgo y

la severidad de peligros potenciales.

Cada estudio debe examinar la posibilidad de encontrar microorganismos

patógenos específicos, químicos y contaminantes físicos que puedan afectar la

seguridad de uno o varios productos en el proceso, así como las medidas

preventivas con que se deben considerar.


Una vez analizada la información precedente, se debe elaborar un diagrama de

flujo que sirva como guía de estudio. En el diagrama se debe realizar una

descripción de las materias primas, el proceso, el empaque y el

almacenamiento.

Se deben considerar los datos de tiempos y temperaturas, el pH, la actividad de

agua, características de equipo y condiciones intermedias de almacenamiento.

De esta forma, se pueden establecer los puntos y por consiguiente las etapas

de los procesos en las cuales es necesario realizar un control, el tipo de control

que se realizará, los parámetros, límites o especificaciones y los registros que

se utilizarán con la responsabilidad de las funciones.

De esta forma podemos observar que existe una marcada relación entre lo que

es el sistema de calidad recomendado por IBNORCA o la norma ISO 9000 y el

sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control, ya que, en cierta

forma, el segundo es una consecuencia del primero en los pasos que lo

componen sólo que orientado a la inocuidad del proceso.

Podemos observar que el Sistema de Calidad propuesto por IBNORCA, que

considera la Norma ISO 9000, se complementa con el HACCP en los

siguientes aspectos:

1. Trabaja con especificaciones de calidad que son producto del análisis de

riesgos que se efectúa, si bien este análisis se lo realiza pensando en las

posibles causas de peligros como son los riesgos biológicos, físicos y

químicos, los límites que se establecen son a partir de estos riesgos y para

variables como temperatura, tiempo y características organolépticas.


2. Se basa en la utilización de registros, como es el caso del sistema de

aseguramiento de Calidad que propone IBNORCA (ISO 9000). Como en el

punto anterior, los registros pueden ser compatibles para ambos sistemas.

3. Establece un sistema de mantenimiento de registros que es compatible con

el de control de documentos, ya que en ambos casos se menciona la

necesidad de conservación de los registros y documentos afines como

evidencia M trabajo que se realiza.

4. Aplica acciones correctivas que sirven como base para las medidas

preventivas que son requisito en los sistemas de Aseguramiento de

Calidad.

5. Establece procedimientos de verificación que pueden ser aplicados tanto

interna como externamente, lo que es compatible con un sistema de

auditorías diseñado en el sistema de Aseguramiento de Calidad.

Podemos observar que los requerimientos para el caso del HACCP pueden ser

perfectamente aplicables para el diseño de un sistema de Aseguramiento de

Calidad, por lo que este sistema de inocuidad alimentaria puede ser utilizado

como herramienta de trabajo.

Una diferencia importante entre ambos sistemas es que el HACCP no es

certificado. Puede ser desarrollado e implementado en cualquier empresa

alimenticia pero la verificación externa de su funcionamiento obedece

únicamente a una necesidad del comprador con lo que se establece una

relación bilateral que no incluye a terceros, mientras que la certificación a la que

puede ser sometida un sistema de Aseguramiento de Calidad puede ser de

dominio público como una ventaja competitiva para la empresa.


Además, el sistema HACCP no considera parámetros importantes dentro del

funcionamiento de la empresa como son los aspectos administrativos,

organizacionales y de mantenimiento así como la estructura misma de la

empresa hacia la calidad.

Las siguientes matrices resumen la relación existente entre los requisitos

contemplados por el sistema HACCP, el Sello de Conformidad con Norma

Boliviana IBNORCA y la norma ISO 9000.

2.6.2 DIFERENCIA ENTRE EL HACCP Y UN SISTEMA DE

SEGURAMIENTO DE CALIDAD

El Control Total de la Calidad (TQM) como filosofía, fue desarrollado y es

utilizado para mejorar la calidad y reducir los costos de manufactura de los

productos y es en sí, un método genérico cuyo propósito apunta al

aseguramiento de condiciones de calidad pactadas contractualmente entre dos

partes, de manera que se asegura, en especial al comprador, que el producto

que adquiere mantiene siempre los requisitos pactados. El Sistema HACCP

es un procedimiento que tiene como propósito mejorar la inocuidad de los

alimentos, ayudando a evitar que peligros microbiológicos o de otro tipo,

pongan en riesgo la salud del consumidor, lo que configura un propósito muy

específico que tiene que ver con la salud de la población.

2.7 KAIZEN - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT

El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas en ingles son TPM (Total

Productive Maintenance), nace en los años 70, 20 años después del inicio del

Mantenimiento Preventivo.


2.7.1 LAS METAS DEL MANTENIMIENTO MPT

• Maximizar la eficacia de los equipos.

• Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan, usan

o mantienen los equipos.

• Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del

equipo:

o Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los

directivos.

• Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la empresa.

2.7.2 MEDIDORES DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Los medidores fundamentales de la gestión de Mantenimiento son:

• Disponibilidad: la fracción de tiempo en que los equipos están en

condiciones de servicio.

• Eficacia: la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la

producción.

2.7.3 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• Cero averías en los equipos.

• Cero defectos en la producción.

• Cero accidentes laborales.

• Mejorar la producción.

• Minimizar los costes.


2.7.3.1 TRES RAZONES PARA LA PALABRA "TOTAL"

• Búsqueda de la Eficacia Total de los equipos.

• Plan de Mantenimiento para la vida TOTAL de los equipos.

• Implicación del TOTAL de la plantilla de las empresas en su desarrollo.

2.7.4 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• Proceso de implementación lento y costoso.

• Cambio de hábitos productivos.

• Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la

empresa.

2.7.5 FACTORES CLAVE PARA EL EXITO DE UN PLAN DE

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT

• Compromiso e Implicación de la Dirección en la implantación del Plan

MPT.

• Creación de un Sistema de Información y el Software necesario para su

análisis y aprovechamiento.

• Optimización de la Gestión de recursos, como Stock

2.7.6 LAS 5 “S” CONCEPTOS FUNDAMENTALES

¿Por que se llama estrategia de las cinco "s"?

Se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra


tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro

donde trabajar.

Estas cinco palabras son:

� Clasificar. (Seiri)

� Orden. (Seiton)

� Limpieza. (Seiso)

� Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

� Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado

en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean

características exclusivas de la cultura japonesa.

Todos los no japoneses practican las cinco "s" en su vida personal y en

numerosas oportunidades no se las nota. Se practica el Seiri y Seiton cuando

se mantiene en lugares apropiados e identificados los elementos como

herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza, se pierde la

eficiencia, y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma

estandarizada las cinco "s" en igual forma como se mantienen las cosas

personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario

las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la

eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más

de la mitad de nuestra vida. Realmente, si se hace números, es en el sitio de

trabajo donde se pasa mas horas de toda vida. Ante esto se hace la siguiente

pregunta: ¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?


Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5 "s". No

se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de

implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con la cultura latina".

Simplemente, es un principio básico de mejorar la vida y hacer del sitio de

trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y con todo esto,

además, se obtiene mejoras en la productividad personal y la de la empresa.

2.7.6.1 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA DE LAS 5 “S”

La estrategia de las 5 "s" es un concepto sencillo que a menudo las personas

no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura

permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

• Dar una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,

fugas, contaminación, etc.

� Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y

costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo

e incremento de la moral por el trabajo.

� Facilitar la creación de las condiciones para aumentar la vida útil de los

equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona

quien opera la maquinaria.

� Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los

estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la

elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.


� Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen

en el proceso productivo.

� Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación

de las 5 "s".

� Reducir las causas potenciales de accidentes y así se aumenta la

conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos

de la compañía.

2.7.6.2 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACION DE LAS 5

"S"

En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno

desarrollo de las 5 "s”. La estrategia de las 5 "s" requiere de un compromiso de

la dirección para promover sus actividades, ejemplo, por parte de los

supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo

de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus

colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el

proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a

las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura

de orden, disciplina y progreso personal.

Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5"s" no se desarrollen

con éxito en las empresas los que se detallan a continuación.

a) Paradigmas de la dirección

Paradigma 1 - Es necesario mantener los equipos sin parar


La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades

suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que un puesto

de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden

y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo

productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta, de ayudar a eliminar las

causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de

contaminación.

Paradigma 2 - Los trabajadores no cuidan el sitio... para qué perder tiempo

La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los

niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se

establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la

iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son

ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5 "s".

Paradigma 3 - Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que

realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a

veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin

embargo, las actividades de las 5 "s" se deben ver como una inversión para

lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para

el momento.

Paradigma 4 - Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo

Algunas personas consideran que sólo los aspectos visibles y de estética de los

equipos son suficientes. Las 5 "s" deben servir para lograr identificar problemas

profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la

que permite identificar averías o problemas, que se pueden transformar en

graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera

etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.


Paradigma 5 - ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la

limpieza...sale más barato¡

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente

para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo

sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la

maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los

técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del

operario sobre el comportamiento de los procesos.

b) Paradigma de los operarios

La aplicación de las 5 “s” tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los

operarios.

Paradigma 1 - Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su

estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un

puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo

y la productividad de la empresa.

Paradigma 2. - ¿Llevo 10 años... por qué debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una

tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le

debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y

contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de

producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y

limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los

trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para

mejorar la calidad, productividad y seguridad.


Paradigma 3 - Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 "s" a los trabajadores, su primera reacción

ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar

los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un

nuevo armario para guardar todo esto...."

Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos

considerados, sobre espacio en los actuales armarios, la mayoría de los

elementos sean innecesarios.

Paradigma 4 - No veo la necesidad de aplicar las 5 "s"

Puede ser muy difícil implantar las 5 "s" en empresas que son muy eficientes o

muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o

farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o

contaminación. Las 5 "s" ayudan a mejorar el control visual de los equipos,

modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas

plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los

equipos; o la aplicación de las 5 "s" en el cuidado de nuestras mesas de trabajo

y escritorios.

2.7.6.3 DEFINICIONES

a) ¿Qué es Seiri? (Seiri – Clasificar)

Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo, todos los elementos

innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente

el piso de trabajo se "llena" de elementos, herramientas, cajas con productos,

carros, útiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar en la posibilidad

de realizar el trabajo sin estos elementos. Se busca tener al rededor elementos

o componentes pensando que harán falta para un próximo trabajo. Con este


pensamiento se crean verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,

quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del

trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, inducen a cometer

errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden

generar accidentes en el trabajo.

La primera "s" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para

evitar la presencia de elementos innecesarios.

El Seiri consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de

las que no sirven.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,

uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar

la agilidad en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan

realizar en el menor tiempo posible.

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y

que pueden conducir a averías.

• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a

errores de interpretación o de actuación.

b) ¿QUÉ ES SEITON? (SEITON – ORDENAR)

Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en


mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos

de las máquinas e instalaciones industriales.

Una vez eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se

deben ubicar aquellos que se necesitan con frecuencia, identificándolos para

eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados

(es el caso de la herramienta).

Seiton permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se

emplean con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarán en el futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,

controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspección autónoma y control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberías, aire comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los

operadores de producción.


c) ¿QUE ES SEISO? (SEISO – LIMPIAR)

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del MPT, Seiso implica inspeccionar el equipo

durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,

fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa significa defecto o

problema existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los

equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no

únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable

permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que

se realice un trabajo creativo de identificación de las Fuentes de suciedad y

contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario,

sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de

evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de

trabajo.

Para aplicar Seiso se debe...

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento

autónomo: "la limpieza es inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de

limpieza y técnico de mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre

el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda

delegar en personas de menor cualificación.


• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la

acción de limpieza a la búsqueda de las Fuentes de

contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias

d) ¿QUE ES SEIKETSU? (SEIKETSU – ESTANDARIZAR)

Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la

aplicación de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para conservar los

logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos

innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar

acciones de autocontrol permanente, la filosofía debe ser "nosotros debemos

preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos,

estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que

desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.

Desde décadas se conoce el principio escrito en numerosas compañías y que

se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de

trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto

entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que se pueda realizar

estos estándares, difícilmente se podrá comprometer en su cumplimiento.

Seiketsu o estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras

"s"

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección

y un adecuado entrenamiento.


• Las normas deben contener los elementos necesarios para

realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de

seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de

identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe

mantener el equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.

• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del MA

(Jishu Hozen).

e) ¿QUES ES SHITSUKE? (SHITSUKE –DISCIPLINA)

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.

Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo

tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares

establecidos.

Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de

trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad

será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de

los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la

empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los

integrantes aplique el Ciclo Deming (PHVA) en cada una de las actividades

diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna

dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 "s" y el concepto Kaizen o de

Mantenimiento de Calidad MC. Los hábitos desarrollados con la práctica del


ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea

un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica..

• El respeto de las normas y estándares establecidas para

conservar el sitio de trabajo impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que

regulan el funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las

normas en las que el trabajador seguramente ha participado

directa o indirectamente en su elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.


3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 RECOPILACION METODICA DE DATOS

Para el diseño del Sistema de Aseguramiento de Calidad aplicado a los

productos UHT, es necesario conocer en detalle los riesgos que conlleva el

proceso de compra de materiales, proceso de producción, empaquetado de los

productos, almacenamiento y finalmente venta de los mismos. Con este motivo

se realizará un análisis de tal manera que se pueda responder a las siguientes

preguntas:

� ¿Qué es lo que necesita un mayor control?

� ¿Cuándo es necesario realizar un control?

� ¿Quién debe realizar este control?

� ¿Con qué debe realizarse los controles?

� ¿Dónde se debe registrar los datos sobre los controles?

3.2 PROCESO PRODUCTIVO

a) Estandarización

La estandarización de la leche consiste en un tratamiento por centrifugación

para conseguir que tenga un contenido deseado de materia grasa.

b) Clarificado

El clarificado se realiza para la eliminación de impurezas sólidas de la leche.

c) Homogeneizado

Se realiza para reducir el tamaño de los glóbulos de grasa.


El proceso de homogeneizado se realiza a una presión de 150 bares.

d) Pasteurizado (HTST)

La leche es pasteurizada a una temperatura de 80º C por 15 segundos, para

la destrucción de todos los microorganismos patógenos.

e) Enfriado 1

La leche se enfría a una temperatura de 4º C y es colocada en un tanque de

espera, posteriormente se le agrega las vitaminas.

f) Preparación del Mix

�� Cocción

En el tanque de cocción se mezclan los ingredientes y otros componentes y se

coce a 80º C por 2 horas.

�� Enfriado 2

Se enfría el mix a una temperatura de 15º C. unos pocos minutos

g) Homogeneizado

El proceso de homogenizado de la leche y el mix se realiza a una presión de

150 bares.

h) Pasteurizado (HTST)

La leche saborizada es pasteurizada a 80º C por 15 segundos.

i) Enfriado 1

La leche saborizada se enfría a una temperatura de 4º C y se coloca en un

tanque de espera, donde se le agregan esencias, saborizantes naturales y las

vitaminas.


j) Estandarización

La leche chocolatada se estandariza en función al contenido de sólidos no

grasos para un valor entre 17 y 18%; para esto, se enrasa el volumen total de

deseado con agua pasteurizada y enfriada previamente.

k) Homogeneizado

La leche chocolatada se homogeneiza a una presión de 150 bares.

l) Esterilizado (UHT)

Consiste en el calentamiento de la leche saborizada en continuo a una

temperatura de 136º C durante 4 segundos.

m) Enfriado 3

Se realiza hasta un valor ≤ 25 ºC unos pocos minutos.

n) Envasado Aséptico

Es una operación que consiste en introducir un alimento estéril en un

recipiente estéril, en condiciones asépticas. El envasado se lo realiza en una

atmósfera estéril de H2O2 (Peróxido de Hidrógeno). La concentración del

Peróxido de Hidrogeno se controla por lote a partir de la densidad de 1,135

g/cc.

o) Cuarentena, Embolsado y Distribución

La Leche Chocolatada (Chiqui - Choc) entra a una cuarentena de 7 días, a

temperatura ambiente y una pequeña muestra es incubada en cámaras a 36º C

y 55º C para proceder con el análisis microbiológico de seguimiento durante

estos siete días, luego el producto es embolsado y distribuido.


3.2.1 PRODUCTO TERMINADO

El producto terminado es embolsado y embalado en una atmósfera estéril.

Para este motivo se utilizan los siguientes materiales:

Material: Plástico coextrusado, tricapa.

Presentación: Envase plástico tricapa de 170 ml. y 1000 ml.

Código de fabricación: Cada envase lleva impreso con tinta negra en la cara

posterior de la bolsa la fecha de vencimiento.

Bolsa plástica de 170 ml. : DD MM A DD MM ; DD MM B DD MM

Bolsa plástica de 1000 ml.: DD MM A DD MM ; DD MM B DD MM

Donde:

DD MM : Fecha de vencimiento (día/mes) lado derecho.

(A) (B) : Indica la línea de envasado.

DD MM : Fecha de envasado (día/mes) lado izquierdo.

Rotulado:

Nombre del producto

Contenido neto, en unidades del Sistema Internacional

Razón social y dirección de la empresa

Número de autorización sanitaria

Número de registro sanitario

Registro único del contribuyente (RUC) de la Empresa

País de origen

Forma de conservación

Ingredientes

Código de barras

Número de registro sanitario: R.S. Nº 001107/98 Cbba. (SENASAG)


Código de barras: 7 772905 000746

3.2.1.1 ALMACENAJE

Tipo de contenedor: Canastillo plástico.

Unidades por contenedor: 20 bolsas de 1000 ml.

100 bolsas de 170 ml.

Disposición: 3 filas de 6 unidades y 1 fila de unidades de 1000 ml.

5 filas de 20 unidades de 170 ml.

3.2.2 CONTROL DE CALIDAD

3.2.2.1 CONTROLES DURANTE EL PROCESO

TABLA 1: Control durante el Proceso

Etapa del proceso Parámetro/

Característica

Límites

Estandarización de la

leche Porcentaje de materia grasa

3,0 ≤ %MG ≤ 3,1

Porcentaje de acidez 0,13 ≤ %AL ≤ 0,16

Porcentaje de sólidos no

grasos

9,0 ≤ %SNG ≤ 10,0

Estandarización de la

leche chocolatada

Porcentaje de sólidos no

grasos

17,0 ≤ %SNG ≤ 18,0

Concentración del

H2O2

Densidad del H2O2 1,135 g/cc

Fuente: PIL ANDINA LA PAZ


3.2.2.2 EVALUACION DE PRODUCTO TERMINADO

TABLA 2: Análisis organolépticos

Color Café chocolate

Olor Chocolate, fresco

Sabor Chocolate, ligeramente lácteo

Aspecto Homogéneo, ligeramente viscoso


TABLA 3: Análisis físico-químicos de la bolsa

Características Límites

Materia grasa 1,9 ≤ %MG ≤ 2,1

Acidez 0,13 ≤ %AL ≤ 0,15

Sólidos no grasos 17 ≤ %SNG ≤ 18

Intensidad eléctrica = 0


TABLA 4: Análisis microbiológicos

Características Límites

Esporas totales a 36°C ≤ 10 ufc/ml

Esporas termodúricas a 55°C ≤ 10 ufc/ml



3.2.3 CONSERVACION Y USO DEL PRODUCTO

Tiempo de vida útil: 22 días.

Modo de conservación: Lugares frescos, libres de olores extraños y de la

acción directa de la luz solar.

Modo de preparación: Producto para consumo directo.

Uso: Producto para consumo directo, caliente o frío.

3.3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Para poder determinar los riesgos del proceso productivo se detalla a

continuación el flujograma del proceso por etapas:


FIGURA 2: Flujograma del proceso UHT

Fuente: Elaboración propia..


3.4 MAQUINARIA UTILIZADA

Para todo el proceso ya descrito, se utilizan las siguientes máquinas las cuales

se encuentran dentro del análisis de riesgos, se las describe a continuación con

todas sus características

TABLA 5: Maquinaria Utilizada en el Proceso

ETAPA PROCESO EQUIPO

1 Estandarización

y Clarificado

Clarificador

2 Homogeneizado Homogenizador

3 Pasteurización y

Enfriamiento

Intercambiador de

placas

4 Almacenamiento

en tanque

Tanque Isotérmico, con

agitador hélice

5 Cocción y

enfriamiento Mix

Tanque mezclador con

Chaqueta de vapor

6 Almacenamiento

en tanque

Tanque Isotérmico, con

agitador hélice

7 Homogeneizado Homogenizador

8 Esterilización Esterilizador Tubos

9 Envasado

Aséptico Envasadora Aséptica

10 Almacenaje y

Distribución Almacén y transporte


3.4.1 DESCRIPCION DE LA MAQUINARIA

a) INTERCAMBIADOR DE CALOR DE PLACAS


El Intercambiador de Calor de Placas consta de un paquete de placas de acero

inoxidable, sujetas por un bastidor.

El bastidor puede contener varios paquetes de placas separados, formando

secciones o cuerpos, en las cuales se efectuarán diversos procesos como

pueden ser los precalentamientos, calentamientos finales y enfriamiento. El

medio de calentamiento es agua caliente, el medio de enfriamiento puede ser

agua fría, agua helada o glicolada (con propilenglicol, por ejemplo),

dependiendo de las salidas de temperatura requeridas para el producto.

b) HOMOGENEIZADOR

Los homogeneizadores de alta presión se necesitan generalmente cuando se

precisa una homogeneización de alta eficiencia.

El producto entra al bloque de bombeo y es presurizado por medio del pistón de

la bomba. La presión que se consigue viene determinada por la contrapresión

dada por la distancia entre el émbolo y el asiento en el dispositivo de

homogeneización. La presión P1, siempre se designa presión de

homogeneización. La presión P2, es la contrapresión de la primera etapa o la

presión de entrada de la segunda etapa.

c) CLARIFICADOR O SEPARADOR CENTRIFUGO

La clarificadora, separa en un régimen continuo las partículas sólidas

contenidas en un líquido a través de un proceso de centrifugación. Este proceso

se denomina Clarificación.

En una clarificadora centrífuga de leche, ésta es introducida entre los canales

de separación por el borde exterior del paquete de discos, fluye de forma radial

por el interior de los canales hacia el eje de rotación y abandona dichos canales

a través de una salida axial superior. En su camino a través de los canales, las


impurezas sólidas son separadas y arrojadas por los lados inferiores de los

discos hacia la periferia del rotor de la clarificadora. Allí se reúnen en el espacio

previsto para los sedimentos. Al pasar la leche a lo largo de la anchura radial

total de los discos, el tiempo que tarda en hacerlo permite también la

separación de partículas muy pequeñas.

d) TANQUES ISOTERMICO, CON AGITADOR DE HELICE

En estos depósitos, la leche es tratada con el fin de que sus características

cambien, por ejemplo al agregar ingredientes. Por otro lado, existe la necesidad

de que el producto sea agitado y que la temperatura se mantenga constante.

Este tiene paredes de acero inoxidable equipado con un motor para la hélice.

e) TANQUE MEZCLADOR CON CHAQUETA DE VAPOR

Este tipo de tanque tiene las mismas características que el anterior con la única

diferencia que éste tiene una capa extra (o chaqueta) por la cual pasa vapor

caliente para cocer el producto o bien para enfriarlo, dependiendo de la etapa

del proceso.

3.5 DETERMINACION DE RIESGOS

Los riesgos que se pudieron determinar durante el proceso de fabricación

(según el TABLA 6) que significan un riesgo para el proceso son los que se

detallan a continuación, los cuales se encuentran distinguidos por riesgos

físicos, químicos y biológicos según cada etapa. Es necesario aclarar que estos

riesgos fueron determinados por el proyecto para apoyo al mismo y no así de

implantar un sistema HACCP.


TABLA 6: De riesgos físicos, químicos y biológicos.

ETAPA FISICOS QUIMICOS BIOLOGICOS

1

Impurezas en el

tanque.

Temperatura de

enfriamiento

elevada

Contaminación con

detergentes,

desinfectantes

Estado de la proteína

antes del tratamiento

térmico.

Contaminación

microbiana por mala

higiene, temperatura y

tiempo de

almacenamiento

inadecuados

2 y 7

Tamaño adecuado

de las partículas

de grasa. Presión

del homogenizador

adecuada

Contaminación con

detergentes,

desinfectantes

Contaminación

microbiana por mala

higiene

3

Temperatura y

tiempo de

Pasteurización

adecuados

Contaminación con

detergentes,

desinfectantes

Destrucción de

microorganismos

patógenos

4 y 6

Impurezas en el

tanque.

Temperatura de

enfriamiento

elevada

Contaminación con

detergentes,

desinfectantes. Estado

de la Proteína antes

del tratamiento térmico

Contaminaciones

microbianas por mala

higiene, temperatura y

tiempo de

almacenamiento

inadecuadas.

5

Impurezas Presencia de

contaminantes

Presencia de

contaminación

microbiana.


ETAPA FISICOS QUIMICOS BIOLOGICOS

8

Temperatura y

tiempo de

Ultrapasteurización

adecuados

Contaminación con

detergentes,

desinfectantes.

Desnaturalización

proteica,

caramelización.

Destrucción de

microorganismos.

9

Bolsas pinchadas,

mal selladas

Contaminación con

detergentes,

desinfectantes.

Contaminación

microbiana por mala

higiene de la

envasadora, sala de

envasado, bolsas.

10

Bolsas pinchadas,

hinchadas,

reventadas.

Temperatura,

tiempos y

condiciones de

transporte

adecuadas.

Bolsas hinchadas



4. PROCESO DE APLICACION

4.1 PREREQUISITOS DE PROCESO

4.1.1 REQUISITOS

4.1.1.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT

El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el

trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,

todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorrno creativo,

seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Las características del MPT más significativas son:

o Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida

del equipo.

o Participación amplia de todas las personas de la organización.

o Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de

un sistema para mantener equipos.

o Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones,

en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.

o Intervención significativa del personal involucrado en la operación

y producción en el cuidado y conservación de los equipos y

recursos físicos.

o Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización

profunda del conocimiento que el personal posee sobre los

procesos.

El modelo original MPT propuesto por el Japan Institute of Plant Maintenance

(JIPM) sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las


cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada

paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.

El MPT se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:

o Dirección de operaciones de mantenimiento.

o Dirección de tecnologías de mantenimiento.

Los Beneficios del MPT son:

Organizativos

o Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

o Mejor control de las operaciones.

o Incremento de la moral del empleado.

o Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto

por las normas.

o Aprendizaje permanente.

o Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y

creatividad sea una realidad.

o Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.

o Redes de comunicación eficaces.

Seguridad

o Mejorar las condiciones ambientales.

o Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

o Incremento de la capacidad de identificación de problemas

potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

o Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.

o Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

o Eliminar radicalmente las Fuentes de contaminación y polución.

Productividad

o Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.


o Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

o Reducción de los costes de mantenimiento.

o Mejora de la calidad del producto final.

o Menor coste financiero por recambios.

o Mejora de la tecnología de la empresa.

o Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del

mercado.

o Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

4.1.1.1.1 ELIMINACION DE PERDIDAS

a) EL PRINCIPIO “CERO FALLAS”

Para lograr este principio se debe tener la capacidad de poder establecer

causas que generalmente no son evidentes, es decir que están ocultas. Por

otra parte este tipo de fallas son de naturaleza crónica y se presentan con tanta

frecuencia que en principio son percibidas como restricciones “normales” de la

maquinaria.

Los defectos pueden estar ocultos por dos tipos de factores:

• Factores Físicos:

o La inspección y el análisis defectuosos del deterioro

o Diseño de la máquina dificulta la inspección

o El polvo y la contaminación

• Factores psicológicos:

o Los defectos se ignoran aunque su efecto sea visible


o Subestimación del problema

o El problema se ignora , a pesar de haber síntomas visibles

b) MEDIDAS PARA EL LOGRO “CERO FALLAS”

Para poner al descubierto los efectos ocultos y sus causas se ejecutarán las

siguientes medidas:

• Establecer condiciones básicas

o Limpiar

o Lubricar

o Ajustar

• Mantener las condiciones operativas básicas

• Restaurar todas las funciones deterioradas a sus niveles originales

• Mejorar las debilidades de diseño de la maquinaria

• Reforzar las habilidades de operación y mantenimiento

FIGURA 3: Medidas para el logro “Cero Fallas”



4.1.1.1.2 LOS OCHO PILARES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL

El MPT como estrategia competitiva se sustenta en los siguientes ocho pilares

para ser aplicados en la Planta PIL ANDINA LA PAZ:

a) Mejora Focalizada o Kobetsu Kaizen

Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el

proceso productivo”

Las pérdidas pueden ser:

o De los equipos:

• Fallas en los equipos principales

• Cambios y ajustes no programados

• Fallas de equipos auxiliares

• Ocio y paradas menores

• Reducción de velocidad

• Defectos en el proceso

• Arranque

o Recurso humano:

• Gerenciales

• Movimientos

• Arreglo/ acomodo

• Falta de sistemas automáticos


• Seguimientos y corrección

o Proceso Productivo:

• De los recursos de producción

• De los tiempos de carga del equipo

• Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las pérdidas se pueden clasificar en

pérdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividiéndose

cada una en 8, 5 y 3 pérdidas respectivamente sumando las famosas 16

pérdidas que se busca eliminar en el MPT.

Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles

causas de las pérdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las máquinas

y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o

simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan

estas pérdidas; cuando debería ocurrir todo lo contrario los equipos deberían

funcionar bien desde la primera vez y siempre.

Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente

manera:

• 10% Mano de obra

• 30% Administración

• 60% Producción

Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las

pérdidas en el área de producción se reducirán más de la mitad de las pérdidas.


b) Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen

Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u

operador”

Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos,

lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas

potenciales”

La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y

prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil

del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino

de que cada operario conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede

reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se

presente? Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con

el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier

varianza en el proceso habitual de su equipo.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

• Contaminación por agentes externos

• Rupturas de ciertas piezas

• Desplazamientos

• Errores en la manipulación

Con sólo instruir al operario en:

• Limpiar

• Lubricar

• Revisar


c) Mantenimiento planeado

Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas”

Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir

y mejorar continuamente el proceso”

La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la

falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicos

dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar la

máquina va directo a la falla y la elimina

Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya

que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.

d) Capacitación

Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.

Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que

instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la

empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo

requieran.

e) Control inicial

Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los

costos de su mantenimiento”.

Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se

adquieren máquinas nuevas.

f) Mejoramiento para la calidad o Hinshitsu Hozen

Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero

defectos”.


La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una

máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de

una mejora y optimización del equipo.

g) MPT en los departamentos de apoyo

Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la

eficiencia”.

El MPT es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en

almacén, para ello es importante que cada uno haga su trabajo a tiempo

En estos departamentos las siglas del MPT toman estos significados

TABLA 7: Significado de las siglas del MPT para los departamentos de apoyo

T Total Participación de sus miembros

P Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)

M Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

Fuente: bases del MPT

h) Seguridad Higiene y medio ambiente

Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminación”.

Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y

seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo

es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los

accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y

herramientas en el área de trabajo.


Relación entre pilares:

Los procesos fundamentales o "pilares" del MPT se deben combinar durante el

proceso de implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del

MPT en la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía

posea en su función productiva y de mantenimiento con relación a cada uno de

los procesos fundamentales.

FIGURA 4: Relación entre pilares

Fuente: Bases del MPT

4.1.1.2 LAS 5 S´s Y SU APLICACION

4.1.1.2.1 COMO IMPLANTAR SEIRI – CLASIFICACION

a) PROPOSITO

El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos

los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de

Jishu Hozen

Mantenimiento Autónomo

Kobetsu Kaizen

Mejoras Enfocadas

Mantenimiento

Planificado

Hinshitsu Hozen

Mantenimiento de calidad Mantenimiento Áreas

Administrativas


oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la

"acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan

problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de

energía.

Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:

• Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en

proceso y producto final.

• El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.

• La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales

ayudan a prevenir los defectos.

• Se mejora el tiempo medio entre fallos de los equipos (MTBF).

• Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo

potencial de accidente laboral.

• El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del

tiempo.

f) JUSTIFICACION

Al no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

• La planta de producción y los talleres son inseguros, se presentan

más accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún

material y se dificulta el trabajo.


• El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que

se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula

de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de

trabajo.

• En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar

ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida

rápida del personal.

• Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros

cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero

también se ve afectado por este motivo

• Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por

productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso

permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios.

• El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados

debido a las pérdidas de tiempo al ser necesaria mayor manipulación

de los materiales y productos.

g) IMPLANTACION

El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los

elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5 "s". En

este paso se pueden emplear las ayudas que se detallan a continuación:

• Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase

de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su

ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su


eliminación. Esta lista es llenada por el operario, encargado o supervisor

durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

• Tarjetas de color.

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo

existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas

empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de

contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de

producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como

envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos,

papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja

para mostrar o destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un

elemento innecesario son las siguientes:

o ¿Es necesario este elemento?

o Si es necesario, ¿es necesario en esta cantidad?

o Si es necesario, ¿tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en

la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un

seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede

realizar una reunión donde se decide qué hacer con los elementos identificados,

ya que en el momento de la "campaña" no es posible definir qué hacer con

todos los elementos innecesarios detectados.

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.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de

las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios

aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el

tablón informativo sobre el avance del proceso 5 "s". Formato utilizado:


TABLA 8: Formato de registros de control.

Nº ELEMENTO PLAN Y FECHA

PARA ELEMENTO

RESPONSABLE(S) CONTROL REALIZADO EN

PROCESO, SIN ACCION

Fuente: Elaboración propia.

4.1.1.2.2 COMO IMPLANTAR SEITON – ORDEN

La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde

se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al

correspondiente sitio.

Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y

marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el

tiempo y en perfectas condiciones.

Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "s" tiene

como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la

maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su

conservación en buen estado.

En las oficinas, Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda

de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la

pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco rígido de una

PC se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:


• Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de

acceso a un elemento para su utilización se incrementa.

• Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los

elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No

sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce

su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena

identificación de los elementos.

• Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o

movimiento de componentes) puede conducir a deficientes

montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El

tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente

el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo

esto conduce a despilfarros de tiempo.

• El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso

y de materiales de oficina.

• Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina

con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso.

Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un

efecto final de pérdida de tiempo y dinero.

• La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de

alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el

trabajo.


a) IMPLANTACION

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y

desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son los que se

detallan a continuación.

• Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los

siguientes temas:

o Sitio donde se encuentran los elementos.

o Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio

donde aplicarlo.

o Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo.

o Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,

productos defectuosos.

o Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y

residuos clasificados.

o Sentido de giro de motores.

o Conexiones eléctricas.

o Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.

o Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

o Franjas de operación de manómetros (estándares).


o Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de

trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un

elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La

estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles

visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y se puede

decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o

anormalmente.

• MAPA 5 “S”

Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que se pretende

ordenar en un área de la planta. El Mapa 5 "s" permite mostrar dónde ubicar el

almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas

para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con

documentos o elementos de la máquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de

herramientas y útiles son:

o Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su

frecuencia de uso.

o Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar

de uso.


o Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de

uso.

o Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la

secuencia con que se usan.

o Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en

posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su

posición inicial.

o Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las

herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

o Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en

múltiples funciones.

o Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.

o El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las

herramientas que sirven funciones similares.

o El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las

herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor

en la producción repetitiva.

• MARCACION DE LA UBICACION

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo

para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están

las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se

pueden emplear:


o Indicadores de ubicación.

o Indicadores de cantidad.

o Letreros y tarjetas.

o Nombre de las áreas de trabajo.

o Localización de stocks.

o Lugar de almacenaje de equipos.

o Procedimientos estándares.

o Disposición de las máquinas.

o Puntos de lubricación, limpieza y seguridad

• CODIFICACION DE COLORES

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de

lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede

servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado

con color azul.

b) CONCLUSION

El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la

marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para

estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo

más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.


4.1.1.2.3 COMO IMPLANTAR SEISO – LIMPIEZA

El siguiente cuadro se detallan términos se utilizan para definir el grado de

limpieza, y están relacionados con la efectividad de la misma:

TABLA 9: Objetivos de la limpieza.

TIPO DE LIMPIEZA ESPECIFICACION

Física Elimina de la superficie toda la suciedad visible.

Química Elimina no solo la suciedad visible sino que también

elimina todos los residuos microscópicos que se

pueden detectar con el gusto, olfato, que no son visibles

a la simple vista.

Bacteriológica Que se consigue mediante la desinfección.

Esterilizante Supone la destrucción de todos los microorganismos.


Es importante destacar que el equipo puede estar bacteriológicamente limpio

sin necesidad de estar físicamente o químicamente limpio. Sin embargo es más

fácil de conseguir de forma rutinaria una limpieza bacteriológica si las

superficies en cuestión son en primer lugar limpiadas físicamente.

En las operaciones de la limpieza en la industria láctea el objetivo es

inicialmente conseguir tanto la limpieza química como la bacteriológica. Las

superficies de los equipos son por tanto primero limpiadas con detergentes

químicos y después desinfectadas.


4.1.1.2.4 COMO IMPLANTAR SEIKETSU – LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a

la práctica de las tres primeras "s". Esta cuarta "s" está fuertemente relacionada

con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones.

Para mantener las condiciones de las tres primeras "s", cada operario debe

conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que

hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas

claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán

poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres "s" a cada persona sobre sus

responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza

y MA. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto

requiere una formación y práctica Kaizen para que progresivamente se vayan

mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en

Seiso.

o Manual de limpieza.

o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S

implantada.


o Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil

acceso, Fuentes de contaminación y mejora de métodos de

limpieza.

Estándar de limpieza del MA facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,

lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares

ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento

de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada

día.

4.1.1.2.5 COMO IMPLANTAR SHITSUKE – DISCIPLINA, PROPOSITO

La práctica del Shitsuke pretende lograr el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente

desarrollados.

Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5 "s", ya que

los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos

estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de

los sistemas operativos y en la gestión.

En lo que se refiere a la implantación de las 5 "s", la disciplina es importante

porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras "s" se deteriora

rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro "s" se

han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de Shitsuke.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación,

Orden, Limpieza y Estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las

personas y sólo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden

crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.


a) VISION COMPARTIDA.

La teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que para el desarrollo

de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión

de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la

dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia

hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y

organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el

espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.

b) FORMACION.

Con las 5 "s" no se trata de ordenar en un documento por mandato. Es

necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender

haciendo" cada una de las 5 "s". No se trata de construir "carteles" con frases,

eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador.

Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan

rápidamente. En alguna empresa es necesario eliminar a través de acciones

Seiri, los "carteles y anuncios" ya que son innecesarios y pierden su propósito

debido a la costumbre.

Estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran

preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de

mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene

descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos,

juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.


c) TIEMPO PARA APLICAR LAS 5 “S”

Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se

dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder

credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el

compromiso de la dirección. Es necesario tener el apoyo de la dirección para

sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento

de logros.

d) EL PAPEL DE LA DIRECCION

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del

Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:

o Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 "s" y

MA.

o Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la

planta.

o Asignar el tiempo para la práctica de las 5 "s" y MA.

o Suministrar los recursos para la implantación de las 5 "s".

o Motivar y participar directamente en la promoción de sus

actividades.

o Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área

de la empresa.

Participar en las auditorias de progreso semestral o anual


o Aplicar las 5 "s" en su trabajo.

o Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

o Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación

de las 5 "s".

e) EL PAPEL DE TRABAJADORES

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o Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 "s".

o Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las

lecciones de un punto.

o Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de

trabajo.

o Realizar las auditorias de rutina establecidas.

o Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para

implantar las 5 "s".

o Participar en la formulación de planes de mejora continua para

eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

o Participar activamente en la promoción de las 5 "s".

f) 5 "s" PARA LA MEJORA DE LA SEGURIDAD


Para conseguir "cero accidentes" en una planta es necesario poner atención a

los defectos menores y esta es la base del MPT. La filosofía implícita del MPT y

de las 5 "s" consiste en "podar el césped". Este modelo mental de actuación

pretende eliminar todo tipo de defectos o fugas en un proceso productivo o

planta industrial. No es posible garantizar la seguridad en el trabajo si no se

logran eliminar todos los pequeños problemas.

Cuando se corta el césped, es posible identificar las rocas ocultas que se

encontraban cubiertas por la hierba alta. Estas rocas ocultas son problemas

serios que permanecen escondidos. Cuando se aplican las 5 "s" en forma

disciplinada se logra eliminar numerosas Fuentes de problemas. Las plantas

que no eliminan los pequeños problemas están más dispuestas a sufrir las

pérdidas de la efectividad global. Estas pérdidas de productividad reducen el

interés por el trabajo, se acumula la fatiga al tratar de mantener los mejores

estándares de productividad, declina la atención y aparece el accidente. Los

accidentes se producen por la combinación de tres factores:

o Factores personales (acciones inseguras)

o Factores de dirección (deficiencia en el manejo)

o Factores mecánicos y de ambiente

Para lograr un mejor resultado en la aplicación de las 5S orientadas a la

seguridad es recomendable identificar por separado las siguientes fugas o

defectos de los equipos:

o Áreas de difícil acceso

o Fuentes de contaminación

o Áreas potenciales de riesgo


o Fallos en los equipos

o Dudas o preguntas sobre el funcionamiento de los equipos

Algunas empresas utilizan tarjetas rojas o de otros colores para identificar estos

problemas. Sin embargo, creemos que las listas de trabajo ayudan a mantener

bajo control las acciones que se deben desarrollar para eliminar los fugas.

Contar con listas o tarjetas específicas para marcar o destacar las áreas de

riesgo potencial ayudan a fortalecer la capacidad de observación de los

problemas potenciales de seguridad. Mezclar los problemas de seguridad con

los defectos de los equipos que no tienen que ver con la seguridad "ocultan" las

acciones de seguridad, por este motivo, sugerimos diferenciar las tarjetas

relacionadas con temas de seguridad o salud.

4.1.1.3 MANTENIMIENTO CONTROL Y CALIBRACION

4.1.1.3.1 PROGRAMA DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES DE

LIMPIEZA Y DESINFECION (SSOP´s).

a) ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA LIMPIEZA

Las instalaciones de limpieza de los equipos que entran en contacto con los

productos son una parte esencial de cualquier planta de procesado de

alimentos. Se debe de tener en cuenta que los fabricantes de alimentos están

siempre obligados a mantener altos niveles de higiene; esto involucra tanto a

los equipos de proceso como, naturalmente, al personal implicado en la

producción. Esta obligación se puede considerar desde tres puntos de vista:

1. Como una obligación comercial

2. Como una obligación moral


3. Como una obligación legal

• Obligaciones comerciales

Los productos buenos, saludables, limpios que se mantienen bien y están libres

de riesgos para la salud son obviamente buenos parta el mercado; los clientes

volverán a comprar el mismo producto si están satisfechos con él. Si, por el

contrario, el producto está contaminado, no se conserva bien o está sometido a

reclamamos frente a las autoridades, lo negativo es lo que prevalece, y la

publicidad resultante es muy dañina para el producto.

Los efectos potenciales de una pobre limpieza, unos estándares insuficientes y

una pobre calidad se han de tener en mente en todo momento.

• Obligación moral

La mayoría de los consumidores nunca han visto la fábrica o cómo se han

manejado los productos. Ellos confían en la empresa, ligando su confianza a la

reputación de la misma, y dan por sentado que las operaciones son llevadas a

cabo bajo las condiciones más exigentes de limpieza, y que son realizadas por

un personal que está continuamente vigilante y consciente de estos factores.

• Obligación legal

La ley intenta proteger al consumidor y al comprador en cuanto a la salud y a la

calidad. Los fallos en el cumplimiento de las obligaciones legales, nacionales o

locales, pueden tener como consecuencia una acción muy severa. La ejecución

de esas sanciones puede ser muy dañina para la reputación de la empresa.


Es sabido que más vale prevenir que curar, por lo que la empresa está obligada

a cumplir con los requerimientos legales y mantener unos estándares elevados.

La leche y los productos lácteos por su naturaleza son un medio ideal para el

desarrollo de microorganismos, incluyendo muchos patógenos. Como

consecuencia de esto se tiene mucha más legislación acerca de la leche – su

producción, manejo, procesado, envasado, almacenamiento y distribución- que

legislación sobre otros alimentos. Cada país tiene sus propias normas

nacionales, y a veces locales.

b) OBJETIVOS DE LA LIMPIEZA

Los siguientes términos se utilizan para definir el grado de limpieza, y están

relacionados con la efectividad de la misma:

• Limpieza física – elimina de la superficie toda la suciedad visible;

• Limpieza química – elimina no sólo toda la suciedad visible sino que

también elimina los residuos microscópicos que se pueden detectar con

el gusto o con el olfato, que no son visibles a simple vista;

• Limpieza bacteriológica – que se consigue mediante la desinfección;

• Limpieza esterilizante – supone la destrucción de todos los

microorganismos.

Es importante destacar que el equipo puede estar bacteriológicamente limpio

sin necesidad de estar físicamente o químicamente limpio. Sin embargo, es

más fácil conseguir de forma rutinaria una limpieza bacteriológica si las

superficies en cuestión son en primer lugar limpiadas físicamente.

En las operaciones de limpieza en la industria láctea el objetivo es inicialmente

conseguir tanto la limpieza química como bacteriológica. Las superficies de los


equipos son por tanto primero limpiadas con detergentes químicos y después

desinfectadas.

• Suciedad

¿Qué tipo de suciedad es la que está presente en las superficies de los equipos

de las industrias lácteas y qué es necesario eliminar? Consiste en depósitos

acumulados sobre las superficies y su composición, en este caso particular,

está basada en componentes de la leche que son utilizados por las bacterias

“ocultas” en la suciedad.

• Superficies calientes

Cuando la leche se calienta por encima de los 60ºC, se empiezan a formar

“costras de leche”. Este es un depósito de fosfatos de calcio (y magnesio),

proteínas, grasa, etc., que se puede ver fácilmente en el intercambiador de

calor de placas después de una larga producción, en la sección de

calentamiento y en la primera parte de la sección de regeneración que le sigue.

Los depósitos se acumulan pegados a las superficies, y durante

funcionamientos superiores a ocho horas se puede observar un cambio de color

de estos depósitos de blanquecino a marrón.

• Superficies frías

A las paredes de las tuberías, bombas, tanques, etc., se adhiere una capa de

leche (se trata de superficies “frías”). Cuando se vacía un sistema, la limpieza

ha de comenzar tan pronto como sea posible, o de lo contrario esta película se

secará y será más difícil de eliminar.


• Procedimientos de limpieza

La limpieza de los equipos de las industrias lácteas se hacía inicialmente a

mano (y aún se hace en algunos sitios), mediante cepillos y soluciones de

detergentes, desmontando los equipos y entrando a los tanques para tener a

mano las superficies a limpiar. Esto no solamente era laborioso sino también

muchas veces inefectivo; los productos se reinfectaban a menudo en los

equipos que se habían limpiado inadecuadamente.

Los sistemas de limpieza sin desmontar (en inglés cleaning-in-places, CIP) por

recirculación que se adaptaron a distintas partes de la plante de proceso fueron

desarrollados para conseguir una buena limpieza y unos buenos resultados en

la desinfección.

Las operaciones de limpieza se deben de llevar a cabo de manera estricta de

acuerdo con un procedimiento cuidadosamente estudiado, con el fin de

conseguir el grado requerido de limpieza. Esto significa que la secuencia debe

ser exactamente la misma cada vez.

El ciclo de limpieza en una industria láctea comprende las siguientes etapas:

• Recuperación de los residuos de producto por medio de un arrastre,

drenaje y expulsión con agua o aire comprimido.

• Preenjuagado con agua para eliminar la suciedad suelta;

• Limpieza con detergente;

• Enjuagado con agua limpia;

• Desinfección por calentamiento o con agentes químicos (opcional); si se

incluye este paso, el ciclo finaliza con un enjuagado final, si la calidad del

agua es buena.


Cada etapa requiere un cierto tiempo de realización para conseguir un resultado

aceptable. En el Cuadro 10 se relacionan algunos efectos químicos y las

características de la suciedad.

TABLA 10: Efectos químicos y características de la suciedad depositada.

FACILIDAD DE ELIMINACION TIPO DE

SUCIEDAD SOLUBILIDAD PASTEURIZACION

BAJA/MEDIA

PASTEURIZACION

ALTA/UHT

Azúcar

Grasa

Proteínas

Sales Minerales

En agua

No en Agua

No en Agua

Variable en agua

o en sales de

ácido

Fácil

Difícil en álcali

Muy fácil en álcali

Ligeramente en

ácido

Variable

Caramelización

Difícil

Polimerización

Difícil

Desnaturalización

Muy difícil

Variable

Fuente: MANUAL DE INDUSTRIAS LACTEAS

• Recuperación de producto residual

Todos los residuos de producto se han de recuperar de la línea de producción

al final de cada ciclo de funcionamiento. Esto es importante por tres razones:

o para minimizar las pérdida de producto,

o para facilitar la limpieza,

o para reducir la carga contaminantes de los vertidos, que a menudo se

traducen en considerables ahorros en costes de tratamiento de las aguas

residuales.


Se debe dejar un tiempo para permitir que drene el producto de las paredes de

los tanques y las tuberías. Las superficies recubiertas con residuos sólidos, por

ejemplo en las máquinas que manejan mantequilla, se deben de limpiar

mediante rascado. Antes de que comience la limpieza, la leche remanente se

fuerza a salir de las líneas de producción con agua. Si es posible, la leche de

las redes de tuberías se puede drenar mediante soplado con aire o con

impulsión de agua hasta los tanques colectores de leche.

• Preenjuagado con agua

El preenjuagado se debe de llevar a cabo siempre inmediatamente después de

un ciclo de producción. De lo contrario los residuos de leche se secarán y se

acumularán en las superficies, haciéndose más difícil su limpieza. Los residuos

de grasa de leche son más fácilmente arrastrados si el agua de preenjuagado

está caliente, pero la temperatura no debe exceder los 55ºC para evitar la

coagulación de las proteínas.

El preenjuagado debe continuar hasta que el agua que sale del sistema esté

clara, ya que cualquier resto de suciedad incrementará el consumo de

detergente e inactivará el cloro, si se utiliza, en el detergente. Si se tiene

residuos de leche seca sobre las superficies puede ser necesario remojar el

equipo. El remojo ablanda la suciedad y hace que la limpieza sea más eficiente.

La mezcla de agua y leche procedente del preenjuagado inicial se puede

recoger en un tanque para un procesado especial posterior. Al menos el 90%

de los residuos totales, se pueden eliminar mediante un preenjuagado eficiente.

• Limpieza con detergente


La suciedad de las superficies calientes normalmente se lava con detergentes

alcalinos y ácidos, en este orden o en orden inverso, con aplicaciones

intermedias de agua, mientras que las superficies frías se limpian normalmente

con soluciones alcalinas y sólo ocasionalmente con soluciones ácidas.

Para obtener un buen contacto entre la solución de detergente alcalino,

normalmente sosa cáustica (NaOH), y la película de suciedad, es necesario

añadir un agente humectante que disminuye la tensión superficial del líquido.

Normalmente, se utiliza el Teepol (alquil aril sulfonato), un humectante aniónico.

El detergente debe también de ser capaz de dispersar la suciedad y encapsular

las partículas suspendidas para prevenir la floculación. Los polifosfatos son

emulsionantes efectivos y agentes dispersantes que también ablandan el agua.

Los productos más comúnmente usados son el trifosfato de sodio y los

compuestos de fosfato complejo.

Se deben controlar cuidadosamente toda una serie de variables para asegurar

satisfactoriamente los resultados que se obtendrán con una determinada

solución de detergente. Estas son:

o la concentración de la solución de detergente

o la temperatura de la solución de detergente

o el efecto mecánico sobre las superficies a limpiar (velocidad)

o la duración de la limpieza (el tiempo)

• Concentración de detergente

La cantidad de detergente en la solución se ha de ajustar a la concentración

correcta antes de que empiece la limpieza. Durante la limpieza, la solución se

diluye con el agua de enjuagado y con los residuos de leche. También tiene

lugar una cierta neutralización. Por lo tanto, es necesario controlar la


concentración durante la limpieza. Un descuido en este control puede afectar

seriamente el resultado de la limpieza. El control se puede realizar de forma

manual o automáticamente. La dosificación se debe hacer siempre de acuerdo

con las indicaciones del suministrador del detergente, ya que un aumento de la

concentración no necesariamente mejorará los resultados de la limpieza –

incluso puede tener el efecto contrario debido a la formación de espuma, etc. El

uso de demasiado detergente simplemente incrementará innecesariamente los

costes de la limpieza.

• Temperatura del detergente

En general, la efectividad de la solución de detergente se incrementa conforme

se incrementa la temperatura. La solución de detergente siempre tiene una

temperatura óptima de acción que debe ser utilizada.

Como regla general, la limpieza con detergentes alcalinos se debe realizar a la

misma temperatura a la que el producto haya sido expuesto, siendo el mínimo

unos 70ºC. Se recomiendan temperaturas de 68-70ºC en la limpieza con

detergentes ácidos

• Efectos mecánicos de la limpieza

En la limpieza manual se utilizan cepillos para conseguir el efecto mecánico de

limpieza deseado. En la limpieza mecanizada de las redes de tuberías, tanques

y otros equipos de proceso, el efecto mecánico se consigue mediante una

adecuada velocidad de flujo de las soluciones de limpieza. Las bombas de

alimentación de detergentes se dimensionan para conseguir mayores

capacidades que para el transporte de producto, con velocidades de flujo de 1.5

– 3.0 m/s en las tuberías. A estas velocidades el líquido fluye de forma muy


turbulenta. Esto da lugar a un buen efecto de limpieza sobre las superficies del

equipo.

• Duración de la limpieza

La duración de la fase de limpieza con detergentes se debe calcular

cuidadosamente para obtener el efecto óptimo de limpieza. Al mismo tiempo, se

han de tener en cuenta los costes de electricidad, calentamiento, agua y mano

de obra. No es suficiente con rociar la red de tuberías con una solución

detergente. El detergente debe circular un tiempo suficiente para disolver la

suciedad. El tiempo que necesite depende del espesor de los depósitos de

suciedad (y de la temperatura de la solución de detergente). Un intercambiador

de calor de placas con incrustaciones de proteínas coaguladas se debe exponer

a una solución de ácido nítrico recirculándose durante unos 20 minutos,

mientras que un tratamiento de 10 minutos son solución alcalina es suficiente

para disolver la película formada sobre las paredes de un tanque de leche.

• Enjuagado con agua limpia

Tras la limpieza con detergentes las superficies se deben de rociar con agua

durante un tiempo suficiente para eliminar todas las trazas de detergente.

Cualquier detergente saliente del sistema tras la limpieza puede contaminar la

leche. Por lo anterior, todas las partes del sistema se han de drenar

cuidadosamente tras el enjugado.

Se prefiere para el enjuagado agua blanda. Esto previene el depósito de

incrustaciones de cal sobre las superficies limpias. El agua dura con elevado

contenido de sales de calcio debe sufrir un tratamiento de descalcificación en

filtros de intercambio iónico hasta 2-4dH (Grados alemanes de dureza).


Los equipos y las redes de tuberías son prácticamente estériles tras el

tratamiento con soluciones fuertes alcalinas o ácidas a alta temperatura. Pero

es necesario prevenir el crecimiento durante la noche de bacterias en la aguas

de enjuagado remanentes en el sistema. Esto se puede hacer mediante

acidificación de las aguas de enjuagado final hasta un pH menor a 5 por adición

de ácido fosfórico o cítrico. Este entorno ácido previene el crecimiento de la

mayoría de las bacterias.

• Desinfección

La limpieza con detergentes ácidos o alcalinos llevada a cabo adecuadamente

deja el equipo limpio no sólo físicamente sino también químicamente, y en gran

medida bacteriológicamente.

El efecto de limpieza bacteriológica se puede mejorar posteriormente por

desinfección. Esto deja el equipo virtualmente libre de bacterias. Para ciertos

productos (leche UHT, leche estéril) es necesario esterilizar el equipo hasta

dejar las superficies completamente libres de bacterias.

El equipo de las industrias lácteas se puede desinfectar de las siguientes

maneras:

o Desinfección térmica (con agua hirviente, agua caliente, o vapor);

o Desinfección químico (cloro, ácidos, iodóforos, peróxido de hidrógeno,

etc.).

La desinfección se puede realizar por la mañana, inmediatamente antes de que

comience el procesado de la leche. La leche puede ser admitida tan pronto

como se haya drenado todo el desinfectante del sistema.


Si la desinfección tiene lugar al final del día, la solución de desinfectante se

debe arrastrar a continuación con agua para evitar que queden residuos que

puedan atacar las superficies metálicas.

c) SISTEMAS DE LIMPIEZA CIP (CLEANING-IN-PLACE)

El nombre de estos sistemas (CIP) significa que el agua de enjuagado y las

soluciones de limpieza se hacen circular a través de tanques, tuberías y

equipos de proceso sin necesidad de que el equipo se desmonte. El sistema de

limpieza CIP se puede definir como la recirculación de líquidos de limpieza a

través de máquinas y otros equipos dentro de un circuito de limpieza. El paso

de los líquidos a elevada velocidad de flujo sobre las superficies de los equipos

genera un efecto de limpieza mecánica que arrastra los depósitos de suciedad.

Esto es de aplicación a la limpieza de redes de tuberías, intercambiadores de

calor, bombas, válvulas, centrífugas, etc.

La técnica normal de limpieza de grandes tanques es rociar el detergente sobre

las superficies de las paredes interiores más altas y permitir que vaya bajando

sobre las superficies hacia el fondo del tanque. De esta manera el efecto puede

mejorarse en cierta medida mediante el uso de dispositivos de aspersión

especialmente diseñados. La limpieza de tanques requiere grandes volúmenes

de detergentes, que se deben recircular rápidamente.

• Circuitos CIP

La pregunta de qué tipo de equipo se puede limpiar con un mismo circuito viene

solucionada de acuerdo con los siguientes factores:

o Los depósitos de residuos de producto deben ser del mismo tipo, de

manera que se puedan utilizar los mismos detergentes y desinfectantes.


o Las superficies de los equipos a ser limpiados han de ser del mismo

material o, al menos de materiales compatibles con el mismo detergente

y desinfectante a utilizar.

o Todos los componentes del circuito deben estar disponibles al mismo

tiempo para realizar la limpieza.

Las instalaciones de las industrias lácteas se dividen en zonas para realizar la

limpieza, determinándose así un cierto número de circuitos que se pueden

limpiar en diferentes momentos.

Compatibilidad de los materiales de construcción y diseño del sistema

Para conseguir un efectivo sistema de limpieza CIP, los equipos de proceso se

han de diseñar para que se puedan acoplar a un circuito de limpieza CIP, y para

que sean fáciles de limpiar. Todas las superficies han de ser accesibles a la

solución detergente. No se deben tener zonas que el detergente no pueda

alcanzar o zonas a través de la cual no pueda fluir. Las máquinas y las tuberías

se han de instalar de tal manera que se puedan drenar de manera efectiva.

Cualquier oquedad o zona que no pueda ser drenada de agua residual

supondrá que en esas zonas tenga lugar una rápida multiplicación de bacterias

y causar serios riesgos de infección del producto.

Los materiales de los equipos de proceso, tales como el acero inoxidable, los

plásticos o los elastómeros, deben ser de tal calidad que no transmitan ningún

olor o sabor al producto. Deben ser capaces de resistir el contacto con

detergentes y desinfectantes a las temperaturas de limpieza.

En algunos casos las superficies de las tuberías y de los equipos pueden ser

atacadas y pueden contaminar el producto. El cobre, el latón y el estaño son


sensibles a los ácidos y las bases fuertes. Incluso pequeñas trazas de cobre en

la leche da lugar a un sabor a oxidado (aceitoso, sabor a aceite). El acero

inoxidable es el material universal para superficies que estarán humedecidas

con producto en las modernas industrias lácteas. En este caso no se tienen

problemas de contaminación metálica. No obstante, el acero inoxidable puede

ser atacado con soluciones de cloro.

La corrosión electrolítica es bastante común cuando se tienen componentes de

cobre o latón en un equipo o tanque construido en acero inoxidable. En estas

condiciones de riesgo el contaminación es grande. La corrosión electrolítica

puede ocurrir también si se limpia un sistema construido con aceros de

diferentes tipos mediante agentes de limpieza con cationes activos.

Los elastómeros (como los cauchos de juntas) pueden ser atacados con cloro y

agentes oxidantes, que les causan un ennegrecimiento o una rotura,

desprendiéndose partículas de caucho a la leche.

Distintos tipos de plásticos utilizados en la construcción de equipos de proceso

pueden presentar riesgo de contaminación. Varios de los constituyentes de

algunos plásticos pueden ser disueltos por la grasa de la leche. Las soluciones

detergentes pueden tener el mismo efecto. Los materiales plásticos para uso en

las industrias lácteas deben por tanto satisfacer ciertas normas en cuanto a

composición y estabilidad.

• Programas CIP

Los programas CIP en las industrias lácteas difieren según el circuito que vaya

a ser limpiado, que contenga superficies calientes o no. Se distingue entre:


o Programas CIP para circuitos con pasteurizadores y otros equipos con

superficies calientes (UHT, etc.).

o Programas CIP para circuitos con redes de tuberías, tanques y otros

equipos de proceso sin superficies calientes.

La diferencia principal entre los dos tipos es que la circulación de ácido se debe

incluir siempre en el primer tipo para eliminar las proteínas y las sales

incrustadas en las superficies de los equipos de tratamiento térmico. Un

programa CIP para un circuito con pasteurizador, de “componentes calientes”,

puede consistir en las siguientes etapas:

1. Enjuagado con agua caliente durante unos 10 minutos.

2. Circulación de una solución de detergente alcalino (0.5-1.5%)durante

unos 20m minutos a 70ºC.

3. Enjuagado del detergente alcalino con agua caliente durante unos 5

minutos.

4. Circulación de una solución de ácido (nítrico) (05-1.0%) durante unos 20

minutos a 70ºC.

5. Enjuagado con agua fría.

6. Enfriamiento gradual con agua fría durante unos 8 minutos.

El pasteurizador normalmente se desinfecta por la mañana, antes de que

comience la producción. Esto se suele hacer mediante la circulación de agua

caliente a 90-95ºC durante 10-15 minutos después de que de que la

temperatura del retorno sea al menos de 85ºC.

En algunas plantas, tras el preenjuagado con agua, el sistema CIP se programa

para comenzar con el detergente ácido para eliminar primero las sales

precipitadas y romper así las capas de suciedad para facilitar la disolución de

las proteínas mediante la solución alcalina que se aplicaría después. Si se va a

hacer la desinfección con productos químicos clorados, existe un riesgo


inminente de problemas de rápida corrosión si quedan restos en las superficies

de detergente ácido. Entonces, cuando se comience con la limpieza alcalina y

se finalice con la limpieza ácida tras un enjuagado intermedio con agua, la

planta se debe rociar con una solución alcalina débil para neutralizar el ácido

antes de realizar la desinfección con agente químico clorado.

Un programa CIP para un circuito con tuberías, tanques y otros “componentes

fríos” puede comprender las siguientes etapas:

1. Enjuagado con agua caliente durante 3 minutos.

2. Circulación de un detergente alcalino al 0.5-1% a 75ºC durante unos 10

minutos.

3. Enjuagado con agua caliente durante unos 3 minutos.

4. Desinfección con agua caliente a 90-95ºC durante 5 minutos.

5. Enfriamiento gradual con agua durante unos 10 minutos (normalmente

no se realiza el enfriamiento en tanques).

• Diseño de los sistemas CIP

En la práctica no existe limitación para satisfacer las exigentes demandas

individuales en cuanto al tamaño y complejidad de las plantas CIP.

La estación CIP de una industria láctea consta de todos los equipos necesarios

para realizar el almacenamiento, monitorización y distribución de los fluidos de

limpieza a los distintos circuitos CIP. El diseño exacto de la estación viene

determinado por muchos factores, tales como:

o ¿Cómo se van a servir los circuitos CIP individuales desde la estación

central? ¿Cuántos circuitos son “calientes” y cuántos “fríos”?

o ¿Se va a recuperar la leche arrastrada en las aguas de preenjuagado?

¿Esta leche se procesará (por evaporación)?


o ¿Qué método de desinfección se utilizará? ¿Químico, vapor o agua

caliente?

o ¿Las soluciones detergentes se utilizarán solo una vez o se recuperarán

para su reutilización?

o ¿Cuál es la demanda estimada de vapor, instantánea y total, parta

limpieza y desinfección?

Si se analiza la historia de los sistemas CIP se encuentran dos escuelas que

defienden:

1. La limpieza centralizada.

2. La limpieza descentralizada.

Hasta finales de los cincuenta, la limpieza era descentralizada. Los equipos de

limpieza se localizaban en la industria láctea junto al equipo de proceso. Los

detergentes se mezclaban a mano hasta la concentración requerida –un

indeseable y arriesgado procedimiento para el personal involucrado. El

consumo de detergentes era alto, lo que hacía que la limpieza fuese cara.

El sistema CIP centralizado se desarrolló durante los años sesenta y setenta.

Se instalaba en la industria láctea una sola estación CIP central. El agua de

enjuagado, las soluciones calientes de detergente y el agua caliente se

suministraban desde esta unidad por medio de una red de tuberías hasta todos

los circuitos CIP de la industria láctea. Después, las soluciones utilizadas se

retornaban mediante bombas hasta la estación central, y desde aquí a sus

respectivos tanques colectores. Los detergentes recuperados de esta manera

se podías ajustar de nuevo hasta la concentración correcta y ser reutilizados

hasta que estuvieran excesivamente contaminados con suciedad, siendo

entonces vertidos.


Los sistemas CIP centralizados trabajan bien en muchas industrias lácteas,

pero en las industrias que son muy grandes las líneas de comunicación entre la

estación central y los circuitos CIP periféricos son excesivamente largas. Los

sistemas de tuberías CIP contienen grandes volúmenes de líquido, incluso

cuando son “drenadas”. El agua que queda en las tuberías tras el preenjuagado

diluye la solución de concentrado para mantener la concentración correcta.

Cuanto mayor es la distancia, mayores son los costes de limpieza. De esta

manera se justifica que haya cierto movimiento hacia las estaciones CIP

descentralizadas en grandes industrias lácteas al final de los años setenta.

Cada departamento tiene así su propia estación CIP.

Sistemas CIP centralizados

Los sistemas centralizados se utilizan principalmente en pequeñas industrias

lácteas con líneas de comunicación relativamente cortas.

El agua y las soluciones de detergentes se bombean desde los tanques de

almacenamiento de la estación central hasta los distintos circuitos CIP.

Las soluciones de detergente y el agua caliente se mantienen calientes en

tanques aislados. Las temperaturas requeridas se mantienen mediante

intercambiadores de calor. El agua de enjuagado final se recoge en el tanque

de agua de enjuagado y se utiliza como agua de preenjuagado en el siguiente

programa de limpieza. La mezcla leche/agua procedente del primer enjuagado

con agua se recoge en el tanque de leche de enjuagado.

Las soluciones de detergente se deben verter cuando se han ensuciado tras

repetidos usos. El tanque de almacenamiento correspondiente se ha de limpiar

después de este vertido y se debe volver a llenar con nuevas soluciones de

detergente. También es importante vaciar y limpiar los tanques de agua,


especialmente el tanque de agua de enjuagado, a intervalos regulares para

evitar el riesgo de infección de la línea de proceso limpia.

Una estación de este tipo normalmente está muy automatizada. Los tanques

tienen electrodos para monitorización del nivel alto y bajo.

El retorno de las soluciones de limpieza está controlado mediante transmisores

de conductividad. La conductividad es proporcional a las concentraciones

normalmente usadas en la limpieza. En la fase de enjuagado con agua la

concentración de la solución detergente es cada vez más baja. En este valor se

produce un cambio sobre la posición de las válvulas que envían el líquido a

drenaje y no al tanque colector de detergente. Los programas CIP se controlan

desde un controlador de secuencia computarizado. Las grandes estaciones CIP

pueden estar equipadas con múltiples tanques para conseguir la capacidad

adecuada.

Sistemas CIP descentralizados

Los sistemas CIP descentralizados constituyen una atractiva alternativa para las

grandes industrias lácteas donde las distancias entre estación CIP central y los

circuitos SCIP periféricos podrían ser extremadamente largas. La gran estación

CIP central es reemplazada por una serie de unidades más pequeñas

localizadas cerca de los distintos grupos de equipos de proceso de la industria

láctea.

Un sistema CIP descentralizado, también denominado sistema CIP satélite.

Este aún tiene una estación central para el almacenamiento de los detergentes

ácidos y alcalinos, que son distribuidos individualmente a las unidades CIP

mediante líneas de distribución. El suministro y calentamiento del agua de

enjuagado (y detergente ácido cuando se necesite) se solucionan localmente en

las estaciones satélites.


Estas estaciones operan según el principio de que las distintas etapas del

programa de limpieza se llevan a cabo con un volumen mínimo de líquido

cuidadosamente medido –justo el suficiente para llenar el circuito que va a

limpiar. Se utiliza una bomba de circulación potente para impulsar el detergente

a través del circuito a una elevada velocidad de flujo.

El principio de circulación de pequeñas cantidades de soluciones de limpieza

tiene muchas ventajas. El consumo del agua y vapor, tanto el instantáneo como

el total, se pueden reducir mucho. Los residuos de leche procedente de los

primeros enjuagados se obtienen más concentrados por los que son más fáciles

de manejar y más económicos de evaporar. Los sistemas CIP descentralizados

reducen la carga contaminante de las aguas residuales, si se comparan con los

sistemas CIP centralizados, que utilizan grandes volúmenes de líquido.

El concepto de detergentes de simple uso se ha introducido junto con los

sistemas CIP descentralizados, en oposición a la práctica normal de reciclado

de los detergentes en los sistemas centralizados. El concepto de un solo uso se

basa en la suposición de que la composición de la solución de detergente se

puede optimizar para un circuito determinado. La solución se considera gastada

después de haberse utilizado una vez. En algunos casos, sin embargo, se

puede utilizar para preenjuagado en un programa posterior.

• Verificación del efecto de limpieza

La verificación del efecto de limpieza se debe considerar como una parte

esencial de las operaciones de limpieza. Puede adoptar dos formas: inspección

visual y bacteriológica. Debido al avance de la automatización, las líneas de

proceso hoy en día son raramente accesibles para inspección visual. Esto se

debe reemplazar por una monitorización bacteriológica, concentrada en cierto

número de puntos estratégicos en la línea. Los resultados de la limpieza CIP se


controlan normalmente mediante cultivos de bacterias coniformes. Cuando se

hace un test de limpieza de una superficie, el criterio es encontrar menos de

una bacteria coniforme por cada 100 cm2 de superficie controlada. El resultado

es inaceptable si el recuento es superior. Estos tests se pueden hacer sobre las

superficies de equipo después de haberse realizado el programa CIP. Esto se

aplica a los tanques y a las redes de tuberías, sobre todo cuando se detectan

recuentos excesivamente altos de bacterias en el producto. Las muestras se

toman a menudo del agua de enjuagado final o del primer producto que pasa a

través de la línea tras la limpieza.

Todos los productos se han de controlar en cuanto a calidad bacteriológica en

sus envases para obtener un completo control de calidad de los procesos de

fabricación. El programa completo de control de calidad, además del test de

coniformes, también incluye la determinación del recuento total de

microorganismos y un control organoléptico (catas).

4.1.1.4 HIGIENE, BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) desde su lugar de procesos y

procedimientos, controlan las condiciones operacionales dentro de un

establecimiento tendiendo a facilitar la producción de alimentos inocuos. Un

adecuado programa de BPM incluirá procedimientos relativos a: manejo de las

instalaciones, recepción y almacenamiento, mantenimiento de equipos,

entrenamiento e higiene del personal, limpieza y desinfección, control de

plagas, rechazo de productos.

Un programa de Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección

(SSOP's) es parte integrante de las BPM y debe contener los siguientes

elementos: procedimientos de limpieza y desinfección a seguir antes, durante y

después de las operaciones, frecuencia para la ejecución de cada


procedimiento e identificación del responsable de dirigirlo, vigilancia diaria de la

ejecución de los procedimientos, evaluación de la efectividad de los SSOP's y

sus procedimientos en la prevención de la contaminación y toma de acciones

correctivas cuando se determina que los procedimientos no logran prevenir la

contaminación.

4.1.2 PROCESO

4.1.2.2 MATERIA PRIMA

a) Las bacterias en la leche

Generalmente, existe una concentración bacteriana en el pezón de la vaca al

momento de extraer la misma. En su mayoría se eliminan al comienzo del

ordeño, por esto se separa en un recipiente diferente los primeros chorros del

ordeño para poder descartar las bacterias acumuladas en el pezón.

En el recuento de bacterias de la leche, se puede hacer una diferenciación en

aquellas que son extraídas en condiciones de limpieza, como es el caso de

granjas industriales, así como de condiciones no favorables, como es el caso de

granjas domésticas. Puesto que PIL ANDINA, con el propósito de apoyar el

sector en el cual se ubica, tiene como principales proveedores a granjeros

domésticos.

En la leche considerada de la más alta calidad el recuento de de bacterias, el

contenido de UFC (Unidades Formadoras de Colonias) debe ser de 100.000 por

mililitro.

El enfriamiento rápido a temperaturas por debajo de los 4ºC contribuye en una

gran medida a la buena calidad de la leche en la granja. De esta forma es que


se puede observar el desarrollo bacteriano en temperaturas mayores,

comenzando por los 300.000 UFC/ml, y se consigue estabilizar este recuento

inicial.

FIGURA 4: Influencia de la temperatura sobre el desarrollo bacteriano en la

leche cruda.

Millón bact./ml

900 20ºC 30ºC 500 15ºC 100 25ºC 10 3 2 1 0.3 4ºC 0 4 8 12 16 20 24 28 Hr


b) Recepción de la Leche en la Fábrica.

Normalmente en las granjas, solo se efectúa una valoración general de la

calidad de la leche. La composición y la calidad higiénica son determinadas por

primera vez mediante un cierto número de pruebas a la llegada de la leche a la

industria. De esta manera es necesario realizar las pruebas de calidad

correspondientes antes de que la leche sea procesada.


• Pruebas de Plataforma

Prueba organoléptica

Esta prueba se lleva a cabo inmediatamente al arribo de la leche a la

planta, con el propósito de detectar, mediante el olor y sabor, la calidad

del producto de acuerdo con la siguiente clasificación.

� Sin crítica = Excelente

� Simple y ligera a hierba = Buena

� Ligero a hierba y ligero a oxidado = Regular

� Fuerte a hierba y/o ligero a rancio-oxidado = Mala

� Muy ácido, pútrida = Inaceptable

Prueba de sedimentación

Esta prueba denominada igualmente lactofiltración, se lleva a cabo con el

propósito de determinar la presencia de partículas extrañas en la leche

mediante su filtración a través de un filtro de algodón. El grado de

limpieza se evalúa por comparación establecida para esta etapa prueba.

Procedimiento

Se filtran 500 ml. de leche a través de un disco de algodón ajustado al

sedimentador estándar, y se compara el grado de sedimentación con la

tabla respectiva de clasificación.

Prueba de alcohol

La finalidad de esta etapa prueba es para determinar la estabilidad de la

leche al tratamiento térmico, ya que una leche con una acidez láctica


mayor de 0.21 %, se coagula al serle aplicado cualquiera de los

tratamientos térmicos empleados en la planta procesadora.

Procedimiento

Se mezcla en un tubo de ensayo 1ml. de la leche bajo examen con un

1ml. de alcohol al 69%, observándose la posible presencia de coágulos

ligeros o definidos.

Dentro de estas pruebas hechas en laboratorio, existen otras que determinan

otro tipo de factores, a continuación se muestra este tipo de pruebas:

• Recuento de Células somáticas

Un gran número de células somáticas en la leche (más de 500.000 por ml)

indica que las vacas sufren alguna enfermedad en las ubres. El contenido

celular se determina mediante dispositivos de recuentos de partículas

especialmente diseñados (contador Coulter, etc.)

• Recuento de bacterias

Para de determinar el número de bacterias se puede utilizar un procedimiento

simplificado de recuento. Se trata del método Leesmemt, donde las bacterias

son incubadas a 30ºC durante 72 horas en una muestra de leche de 0.001ml.

con un sustrato nutritivo. El recuento de bacterias se realiza por medio de una

pantalla especial.

• Contenido en proteínas

Muchas industrias pagan la leche a sus granjeros según el contenido de

proteínas. El análisis de las mismas se hace con instrumentos que operan con


rayos infrarrojos. Con dichos instrumentos se puede realizar hasta 300 análisis

por hora.

• Contenido en grasa

Se pueden aplicar varios métodos para determinar el contenido en grasa de la

leche. El método Gerber es el más utilizado para la leche entera.

• Punto de congelación

Muchas industrias comprueban el punto de congelación de la leche con el

objeto de descubrir si el producto no fue alterado con agua. La leche de

composición normal tiene un punto de congelación comprendido entre -0.54 y -

0.59ºC. El punto de congelación sube si se le añade agua a la leche.

c) El tratamiento térmico

A mediados de los años 1930 Kay y Graham anunciaron la detención se la

enzima fosfatasa. Esta enzima esta siempre presente en la leche cruda y se

destruye mediante una combinación tiempo/temperatura que es la adecuada

para conseguir una pasteurización eficiente.

Combinación Tiempo/Temperatura

La combinación de temperatura y tiempo de mantenimiento es muy importante

ya que determina la intensidad del tratamiento térmico. En la siguiente figura se

muestra la curva del tratamiento térmico con efectos letales sobre las bacterias

Coniformes, del Tifus y sobre la Tuberculosis.


FIGURA 6: Efecto letal sobre las bacterias.

TIEMPO

2hr

1hr

20min

10min

5min

2min

1min

10s

60 65 70 75 80 85 90 95 T(ºC) BACTERIA COLI

BACTERIA DEL TIFUS

BACTERIA DE LA TUBERCULOSIS

MICROCOCOS RESISTENTES AL CALOR


d) Factores limitantes del tratamiento térmico

El tratamiento térmico intensivo en la leche es deseable desde el punto de vista

microbiológico. Sin embargo, ello supone aumentar el riesgo de aparición de

defectos en el sabor, valor nutritivo y apariencia en la leche. Las proteínas

presentes en la leche son desnaturalizadas a altas temperaturas. Esto significa

que las propiedades para la elaboración de queso a partir de la leche son

dañadas de forma drástica por un tratamiento térmico intensivo. La elección en

la combinación tiempo/temperatura debe ser optimizada para conseguir un


efecto adecuado tanto desde el punto de vista microbiológico como desde el

punto de vista de calidad.

A continuación se analizan las diferentes categorías establecidas en el

tratamiento térmico:

TABLA 11: Categorías establecidas en el tratamiento térmico.

PROCESO TEMPERATURA ºC TIEMPO

Termización

Pasteurización LTLT

Pasteurización HTST de la leche

Pasteurización HTST de la nata

Ultra Pasteurización

Esterilización UHT

Esterilización en el envase

63-65

63

72-75

<80

125-138

135-140

115-120

15 s

30 min

15-20s

1-5 s

2-4 s

Unos pocos seg.

20-30 min


4.1.2.3 REQUISITOS: FISICOS, QUIMICOS Y BIOLOGICOS (O

MICROBIOLOGICOS)

Para los requisitos físicos, químicos y biológicos, es necesario realizar un

estudio, el cual cubrirá peligros microbiológicos y químicos, se extenderá desde

la recepción de materia prima en la planta hasta el almacenamiento y

distribución.

La leche entera líquida, adicionada con vitaminas, envase plástico coextrusado

tricapa, con una vida útil de 22 días mantenida a temperatura ambiente. Una


vez abierto el envase consumir dentro de las 48 horas. Será consumida por la

población general, incluidos niños y ancianos.

El análisis de peligros es fundamental para:

• Definir las medidas preventivas que controlarán los peligros identificados

• Proceder a un eventual rediseño del proceso

• Determinar los puntos críticos de control (PC)

Con este motivo se preparó un cuadro de peligros por cada etapa del proceso,

y las medidas preventivas para cada una de estas.

TABLA 12: Análisis de peligros.

ETAPA PELIGROS MED. PREVENTIVAS

Recepción

leche cruda

Salmonella

Mycobact. Bovis

L. monocytógenes

E. coli O157:H7

S. aureus

Residuos de

antibióticos

Control de proveedores

• auditoría

• especificaciones

Refrigeración desde el

ordeño

Enfriamiento Contaminación

ambiental

BPM


ETAPA PELIGROS MED. PREVENTIVAS

Pasteurización Supervivencia de

patógenos

Tiempo y Temperatura

correctos

Enfriamiento Contaminación

ambiental

BPM

Envasado Recontaminación con

patógenos

Contaminación con

mat. del envase

BPM y SSOP’s


Distribución Crecimiento de

microorganismos

Control de tiempo y

temperatura

Fuente: HACCP & BPM

Donde:

BPM: Buenas Prácticas de Manufactura

SSOP’s: Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección

Los peligros varían de un producto a otro por factores como las materias primas

empleadas, los procesos a los cuales son sometidas, el tipo de envase, las

formas de comercialización del producto terminado y su uso final; también

varían de una planta otra aún para productos del mismo tipo, por factores como

la diferente procedencia de la materia prima, la formulación, los equipos y

utensilios utilizados en el proceso, el tiempo de proceso y de almacenamiento.

Las amplias variaciones que se pueden dar en los peligros, hacen necesario

que tanto el análisis de éstos como la subsecuente determinación de PC sean


hechos para cada producto y para cada planta en particular, lo cual en este

proyecto no se contempla por ser un diseño y no así implantación del mismo.

4.1.2.4 PUNTOS DE CONTROL: TEMPERATURA, PRESION, TIEMPO Y

VELOCIDAD DE ROTACION.

Los Puntos Críticos de Control (PC) definidos como las etapas, prácticas,

procedimientos, proceso o fase de una operación en la cual la pérdida de

control puede traducirse en un riesgo inaceptable para la salud del consumidor,

serán aquellos puntos del proceso donde estará centrada la atención durante el

mismo para asegurar la inocuidad del alimento.

Los PC definidos en el análisis, serán aquellos puntos del proceso en los que la

aplicación de una medida de control elimina o reduce el peligro hasta un nivel

aceptable, es decir hasta donde no signifique un problema de salud para el

consumidor. Un buen análisis de peligros facilitará determinar las etapas

realmente críticas para la inocuidad del producto, ya que en la práctica lo

deseable es mantenerlos en un mínimo, tal que sea posible dar la máxima

atención a las medidas preventivas esenciales para la inocuidad.

a) ALGUNOS PC COMUNES EN PROCESOS DE ALIMENTOS

• Enfriamiento rápido

• Cocción

• Mantenimiento en caliente

• Pasteurización


• Cloración del agua/hielo

• Adición de acidulantes

• Adición de sal

• Sellado de envases

• Recalentamiento

La determinación de los PC, por ser considerado el "corazón" de HACCP, es un

trabajo que demanda ser exhaustivos y tener el conocimiento y experiencia

para no omitir ningún PC o para considerar otros que realmente no lo son.

Para un adecuado análisis de peligros, el Códex Alimentarius ha propuesto una

herramienta muy útil, que es el árbol de decisiones que permite por medio de

preguntas y respuesta, llegar con relativa facilidad a determinar los puntos

realmente críticos en el proceso.

FIGURA 7: Árbol de decisiones.


Fuente: Códex Alimentarius


b) r ��[�!�!��& &�� "S�� "��ts\�4:�"�u��&�� "��

El árbol debe considerarse un instrumento de ayuda para la determinación de

los PC en algunos Planes HACCP, no el instrumento infalible y válido en todos

los casos. Como es obvio, el árbol de decisiones se usa luego de concluido el

análisis de peligros y su uso está previsto para aquellas etapas donde se

identificaron peligros significativos. Se comienza por aplicar las preguntas del

árbol en el orden especificado, a cada uno de estos peligros y luego la

secuencia de acuerdo a las respuestas que se obtengan, así :

P1. Existen medidas preventivas en ésta etapa?

Si la respuesta es SI, se pasa a la P2. Si la respuesta es NO, se deduce que si

no hay medidas preventivas, no hay peligros y por tanto la etapa no sería un

PC. Conviene formular la pregunta suplementaria : El control en ésta etapa es

necesario para la inocuidad ?. Si la respuesta es SI, quiere decir que hay algún

peligro que fue omitido en el análisis y será entonces necesario modificar la

etapa, el proceso o el producto mismo. Pero si la respuesta es NO, la etapa no

es en definitiva un PC.

P2. La etapa ha sido diseñada de manera específica para eliminar o

reducir la probabilidad de ocurrencia de un peligro hasta un nivel

aceptable?

Si la respuesta es SI, la etapa se considera un PC. Si la respuesta es NO, se

pasa a la pregunta siguiente. Es de notar que en el caso de la leche

pasteurizada la etapa de pasteurización es el típico ejemplo de un paso del

proceso cuya finalidad es eliminar los patógenos de la leche.

Determinación de Puntos de Control (PC)


TABLA13: Proceso de leche entera pasteurizada.

ETAPA PELIGROS MEDIDAS

PREVENTIVAS

RESPUESTAS AL

ARBOL DECISIONES

P1 P2 P3 P4

P C

C ?

Recepción de leche

cruda

Salmonella

Mycobact. bovis

Listeria Monocytógenes

E. coli O157:H7

S. aureus

Residuos de antibióticos


auditoría

especificaciones

Refrigeración desde el

ordeño

Sí

No

Sí

Sí

No

Enfriamiento Contaminantes del

ambiente

GMP Si No Si Si No

Homogeneización Contam. cruzada con

equipos

Residuos de agentes

desinf. del equipo

SSOP’s

Sí No Sí Sí No

Enfriamiento Contaminantes del

ambiente

GMP Si No Si Si No

Pasteurización Supervivencia de

patógenos

Tiempo y Temperatura

correctos Sí Sí

Sí

Envasado Recontaminación con

patógenos

Contaminación con mat.

del envase

GMP y SSOP’s


Sí

No

No

No

Distribución Crecimiento mi mesófilos Control de tiempo y

temperatura Sí No Sí No Sí



P3. Podría la contaminación con el peligro identificado aparecer o

incrementarse hasta niveles inaceptables?

La respuesta demanda combinar la información proveniente del análisis con la

experiencia práctica del proceso en el lugar específico, para evaluar si puede

haber contaminación cruzada, si las condiciones de tiempo/temperatura se

alteran, si el ambiente o los equipos pueden contaminar el alimento, o si el

efecto sumado de estos fenómenos se puede presentar en etapas siguientes. Si

la respuesta es NO, la etapa no es un PC. Si la respuesta es SI, se formula la

siguiente pregunta.

P4. Una etapa siguiente eliminará o reducirá el peligro hasta un nivel

aceptable?

Si la respuesta es SI, la etapa no es un PC y la aplicación del árbol concluiría

para ese peligro y se pasaría a aplicar en el siguiente, pero si la respuesta es

NO, la etapa es un PC.

Una manera útil de simplificar el uso de árbol de decisiones, es el uso de un

formulario (adjunto) en el que aparecen las respuestas al árbol de decisiones

para cada etapa del proceso y en cuya última columna se concluyen cuáles son

PC.

Se tendrá en cuenta, que hay procesos en los cuales es posible eliminar los

peligros en un PC, como sería el caso de la pasteurización a los tiempos y

temperaturas indicados, de un producto lácteo; en otros procesos no obstante,

sólo será posible reducir el peligro hasta niveles aceptables como sería el caso

de la refrigeración que impide el crecimiento de microorganismos presentes en

un alimento, pero no los elimina del mismo.

Una distinción importante, es la que debe hacerse entre lo que es un Punto

Crítico de Control (PC) y un Punto de Control (PC), el que es entendido como


una etapa del proceso en la cual la pérdida de control no implica un riesgo

significativo para la salud.

c) DEFINICION DE LOS LIMITES CRITICOS

Una vez los PC han sido determinados, es necesario definir los criterios de

control con base en los cuales las medidas preventivas se pondrán en

ejecución, criterios también conocidos como Límites Críticos (LC), los que

marcarán la diferencia entre lo aceptable y lo inaceptable para la inocuidad del

alimento, lo que quiere decir si estamos dentro o fuera de control.

Tipos de Límites Críticos

• Qúimicos. p.e. pH, aW, sal, cloro, residuos

• Físicos. p.e. tiempo, temperatura, ausencia de metales o cuerpos

extraños

• Microbiológicos. Su vigilancia no facilita la toma inmediata de acciónes,

por lo cual se recomienda evitar su uso

Hay que destacar que un Límite Crítico estará asociado a un factor medible que

cumpla dos características: la de poder ser vigilado rutinariamente y la de

producir un resultado inmediato para decidir en el curso del proceso cuando se

está a punto de perder el control, y poder tomar con oportunidad las acciones

que eviten fallas de inocuidad en el alimento.

Límites críticos basados en datos subjetivos como la evaluación sensorial o

inspección visual, tendrán que ilustrarse con especificaciones claras de

ejemplos de lo que se considera inaceptable, utilizando fotografías, dibujos, etc.


d) ALGUNOS LIMITES CRITICOS FRECUENTES EN PROCESOS DE

ALIMENTOS

• tiempo y temperatura

• pH

• actividad acuosa aW

• cloro residual libre

• unidades relativas de luz (RUL’s)

• límites máximos de residuos

• espesor

• límites permisibles de aditivos

• datos sensoriales del producto

• porcentaje de sal

• niveles de histamina

En ocasiones, puede resultar más seguro para la inocuidad del alimento, fijar

valores objetivo, usados como criterio de control más estricto que un Límite

Crítico, de manera que al no ser satisfecho ese valor objetivo, se está en

oportunidad de aplicar los correctivos en el proceso antes de desviarse de los

Límites Críticos y de esta manera mantener el control en el PC. Así por ejemplo

en el caso del presente proyecto, si fijó un valor objetivo de 80ºC como

temperatura para la pasteurización de la leche que de ser cumplido, esto

asegura que siempre, aún con una leve variación de la temperatura el producto

será aceptable.


TABLA 14: Limites en proceso de leche entera pasteurizada.

PC Peligros Medidas

Preventivas

Límites

Pasteurización Supervivencia

de patógenos

Temperatura

y

Tiempo

correctos

Temp. 79-

80-81º C

Tiempo: 15

seg.

Valor

Objetivo: 80

º C - 15

seg.

Distribución Crecimiento

mesófilos

Control de

temperatura

y tiempo

10-15 ºC (o

temperatura

ambiente)

Tiempo: 5

días


Los criterios microbiológicos, poca utilidad tienen como Límites Críticos en un

plan HACCP por cuanto no cumplen con la característica deseable de dar un

resultado inmediato para decidir sobre el proceso ; tan solo ahora algunos

métodos rápidos como la bioluminiscencia por ATP para estimar la eficacia de

la limpieza en superficies o equipos, han demostrado alguna utilidad al

respecto.


De gran utilidad en la definición de los Límites Críticos, es el Control Estadístico

del Proceso, que mediante determinaciones repetidas permite establecer sobre

bases estadísticas los valores a utilizar como tales y a la vez facilita la actividad

siguiente de vigilancia, para asegurar que el alimento cumple consistentemente

con los criterios de control especificados en los PC.

4.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

4.2.1 CONTROL: QUE SE CONTROLA, QUIEN CONTROLA, DONDE

CONTROLA, COMO CONTROLA (INSTRUMENTOS), COMO

REGISTRA, CUANDO CONTROLA.

4.2.1.1 MONITOREO O CONTROL DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL

El monitoreo constituye la vigilancia mediante observación, medición y análisis

sistemático y periódico de los Límites Críticos en un PC para asegurarse de la

correcta aplicación de las medidas preventivas y de que el proceso se

desarrolla dentro de los criterios de control definidos, es decir es la seguridad

de que el alimento se procesa con inocuidad continuamente.

En tal sentido, el monitoreo debe cumplir con los propósitos fundamentales de:

• Garantizar la vigilancia del PC en el proceso

• Detectar rápidamente una pérdida de control en un PC de manera

simple, mediante un resultado rápido

• Proporcionar la información con la oportunidad necesaria para su uso

proactivo en la toma de acciones correctivas y con fines de

documentación y verificación del sistema.


a) EL MONITOREO O CONTROL IDEAL

• Que sea continuo

• Que mida el 100% de los eventos

• Que entregue un resultado rápido

• Que sea fácil de ejecutar

• Que sea automatizado

• Que sea estadísticamente válido

Cuando no es posible el monitoreo continuo, es importante establecer intervalos

suficientemente confiables para realizarlo a fin de mantener el proceso bajo

control, para lo cual puede ser útil también el Control Estadístico del Proceso.

De ésta manera se puede encontrar por ejemplo, que en el almacenamiento en

frío de la leche, sea suficiente monitorear la temperatura del equipo de frío cada

4 horas.

b) ASPECTOS A PRECISAR EN EL MONITOREO O CONTROL DE PC

o QUE se va a monitorear

o COMO se va a monitorear

o CUANDO se va a monitorear

o DONDE se va a monitorear

o QUIEN va a monitorear


Al ser una condición esencial del monitoreo la de generar resultados rápidos

para la toma de decisiones (acciones correctivas), el análisis microbiológico

tendrá escasa utilidad en la aplicación de éste principio ; en cambio el

monitoreo de la temperatura durante la distribución (transporte/expendio) de la

leche, o el monitoreo de tiempo y temperatura en el termoresgistrador del

pasteurizador en el proceso de éste mismo producto, serán de suma utilidad por

la posibilidad de tomar decisiones en línea si el monitoreo indica que se está

por salir de los límites críticos, o simplemente se ha perdido el control de éstos.

TABLA 15: Monitoreo o control de PC en Proceso de Leche Entera

Pasteurizada

Monitoreo

P C Limites Método Frec. Respons

Pasteurización Tiempo,

Tº

Termo-

registro

Contin. Superv.

Proceso

Distribución Tiempo,

Tº

Termó-

metro

C/4 hs. Transp.

Expend.


4.2.2 ACCIONES CORRECTIVAS

Establecer las acciones correctivas

Cuando los resultados del monitoreo indican una desviación por fuera de los

Límites Críticos en un PC, procede la toma de acciones correctivas, pero como


la filosofía de HACCP tiene fundamento en prevenir la ocurrencia de los

peligros, es lógico deducir que las acciones correctivas tendrían que ser

definidas antes que nada para evitar desviaciones de los Límites Críticos, es

decir para no perder el control en un PC.

Pero como siempre es posible que se pierda el control, se enfrenta la necesidad

de incluir en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad acciones tanto para

prevenir, como para corregir desviaciones. Las primeras serán sin duda, las que

brinden la mayor seguridad de que el alimento será inocuo.

Una clara definición de las acciones correctivas en el plan de ejecución del

Sistema, y la designación de un responsable debidamente entrenado y que de

preferencia haya participado de la elaboración del plan de ejecución del

Sistema, evitará que sean tomadas subjetivamente y así mismo despejará las

dudas y confusiones cuando sea imprescindible tomarlas.

TABLA16: Tipos de Acción Correctiva

Tipo Acción Responsable

1. Para

prevenir

desviaciones

• ajustar proceso antes que salga

de los L. C.

• Enfriamiento rápido

• Aumentar cocción

• añadir sal, cloro, azúcar, etc.

• Calibrar instrumentos.

Operario, supervisor,

jefe de producción

según se defina en el

SISTEMA


2. Para

corregir

desviaciones

• ajustar proceso para regresarlo a

control

• evaluar producto

• decidir destino del producto

• otro proceso

• reproceso

• destrucción

• liberación ?

• Operario,

supervisor

• Jefe producción


TABLA 17: Acciones Correctivas en Proceso de Leche Entera Pasteurizada

P C Límites Desviación Acciones Correctivas

Pasteurización 79º C

15 seg.

80º C

valor

objetivo

Temperatura

inf. A 79º C

Para prevenir desviación

• retorno de leche a tanque de

leche cruda si no se cumple

valor objetivo de 80ºC

• reproceso de la leche

• registro e informe a control

de calidad y mantenimiento

Responsable : acción automática,


pero vigilada por supervisor de

producción

Para corregir desviación :

• parar el proceso

• destinar leche a otro

proceso, o reprocesar si

fuera factible, o desechar si

es necesario.

• ajuste del proceso : revisión

termoregistrador y válvula

de retorno ; calibración

sensor de temperatura

• registro e informe a control

de calidad

Responsables : producción,

mantenimiento

Distribución 10-15 º

C

10º C

valor

objetivo

Temperatura

superior a

15ºC

Para prevenir desviación

• calibración termómetro

• registro e informe

Responsable : transportador -

expendedor

Para corregir desviación


• evaluar el producto y decidir

destino

• revisión/corrección equipo

registrar.

Responsable : transportador,

expendedor


Como se precisó anteriormente, hay variaciones notorias en los PC entre

productos, entre plantas, lo cual implica a su vez variaciones también en las

desviaciones, circunstancia que hace imprescindible que se elaboren planes

específicos de acciones correctivas para cada PC para cada producto, cada

proceso y cada planta en particular.

La importancia de las acciones correctivas para garantizar la inocuidad del

alimento, lleva a que sea recomendable incluso que luego de ocurrida una

desviación, el plan de acciones y la disposición final de productos se haga en

acuerdo con la inspección oficial, cuando ésta existe en la planta.

Y algo que no puede olvidarse en la aplicación de éste principio, es el

documentar debidamente tanto las desviaciones como las acciones correctivas,

por la utilidad que esto tendrá para efectos de la verificación.

4.2.3 MEDIDAS PREVENTIVAS

4.2.4.1 ESTABLECER UN SISTEMA DE REGISTROS Y

DOCUMENTACION


Quizás una de las diferencias marcadas entre un enfoque sistemático como lo

es HACCP y los sistemas tradicionales de control, radica en la utilidad de la

información derivada de su aplicación, para servir no sólo como soporte

documental de las acciones ejercidas para controlar los PC, sino como

instrumento para la toma de decisiones al poder ser usada con carácter

proactivo para anticiparse a la ocurrencia de los peligros, es por eso que se

incluyo este punto dentro del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

a) BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE REGISTRO Y DOCUMENTACION

• Evidencia documentada del control en PC

• Permiten un seguimiento retrospectivo y prospectivo del proceso y del

alimento

• Constituyen prueba en casos de litigio

• Facilitan la verificación del Plan HACCP

• Facilitan la gestión en los aspectos relacionados a la inocuidad y el

desarrollo de productos

Los productores y elaboradores de alimentos desarrollan de rutina varias de las

actividades relacionadas con los principios de HACCP, pero casi nunca son

registradas y documentadas, no obstante que es casi obvio que los registros

son la referencia válida y el historial sobre la producción de un alimento.

Al reconocer las utilidades y beneficios de un sistema de registro y

documentación, se llega a la necesidad de dejar en claro la importancia de

asignar un número de referencia a cada plan; de ésta manera cada producto

puede ser identificado con facilidad y se facilitan por ejemplo las referencias

cruzadas entre registros de un mismo alimento.


Es obvio que los registros estarán concentrados en los PC y en los aspectos

relacionados con su control, por lo cual la documentación incluirá ante todo los

registros de reporte de PC, Límites Críticos, vigilancia y acciones correctivas,

conjunto de información que ha de considerarse de interés especial, ya que

concentra los datos más valiosos relacionados con el control, en los cuales la

verificación oficial concentrará su mayor atención.

b) DOCUMENTACION DE INTERES ESPECIAL EN UN PLAN DE

EJECUCION DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

• Diagrama de flujo del proceso

• Registros sobre :

o PC del proceso

o Límites críticos

o Vigilancia (monitoreo) de PC

o Desviaciones y acciones correctivas

o Verificación

o Modificaciones al Plan

Pero además, la documentación se complementará con la información referida

a otros aspectos sistemáticos del plan de ejecución del Sistema, como la

integración y capacitación del equipo de ejecución; términos de referencia del

estudio; datos sobre ingredientes, materias primas y control de proveedores;

registros sobre calibración de equipos; actas de reuniones del equipo de

ejecución y manual de procedimientos del Plan.


El hecho de que los registros, en especial los relacionados con la vigilancia de

PC y con acciones correctivas, serán completados por operarios de línea,

requiere que su diseño facilite su interpretación y la correcta inclusión de los

datos pertinentes. Además siempre tendrán el espacio para incluir la fecha/hora

de la toma del dato y la firma o identificación del operario responsable de la

vigilancia.

c) DOCUMENTACION SUPLEMENTARIA EN UN PLAN DE EJECUCION

DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

• Conformación del equipo de ejecución y su entrenamiento

• Datos sobre ingredientes y materias primas

• Registros del control a proveedores

• Documentación sobre calibración de equipos

• Actas de reunión del equipo HACCP

• Manual de procedimientos del Plan de Ejecución

• Buenas Prácticas de Manufactura - SSOP’s (Procedimientos

Operacionales de Limpieza y Desinfección)


5 ANALISIS DE COSTOS

El análisis de costos estará subdividido en dos grandes partes así como lo está

el Sistema propuesto en este proyecto. Ambas partes serán calculadas

individuamente para poder obtener luego un solo resultado, tanto del costo de

implantación del sistema así como del beneficio que traerá el mismo a la

fábrica.

5.1 COSTO DE MPT Y 5´s

Una de las preocupaciones más frecuentes entre los dueños de plantas de

manufactura es: ¿Cuál será el costo de implementar MPT?

El costo de implementar MPT es una fórmula cuyos elementos componentes ya

existen en cada planta:

• Programas de mantenimiento existentes

• Edad del equipo

• Ritmo de Implementación

Algunas plantas tienen excelentes programas de mantenimiento y su equipo

está en muy buen estado, su costo será menor que para aquéllas plantas con

pobres o ningunos planes de mantenimiento.

Si se quiere una implementación rápida, el costo anual se incrementará.

El costo de implementar el MPT no es importante, es posible comparar a este

con una cirugía necesaria. Entonces la idea cambiará:

¿Cuál es el costo de NO implementar MPT?


En esta etapa crucial de la competitividad global, el implementar el

Mantenimiento Productivo Total ya no es un asunto de ver si es conveniente

implementarlo o no. Tampoco es algo que "está de moda". Mientras al nivel de

sus orígenes el MPT era algo simplemente innovador, hoy se ha convertido en

una estrategia de supervivencia.

MPT es capaz de traer al equipo a una condición igual que cuando era nuevo o

aún mejor.

Anteriormente se mostró los beneficios que conlleva implementar el MPT. Estos

beneficios pueden ser diferenciados ahora por económicos y no económicos.

Puesto que el presente análisis muestra el beneficio económico lo detallamos a

continuación:

o Eliminar pérdidas que afectan la productividad de la planta.

o Reducción de los costes de mantenimiento.

o Menor coste financiero por recambios.

o Mejora de la tecnología de la empresa.

o Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del

mercado.

o Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

Todo esto puede ser resumido en la forma de implantar el MPT con los 8 pilares

y de la misma forma las 5´s. A continuación se presenta un cuadro de

clasificación para poder realizar el calculo del costo del MPT y de las 5´s:


TABLA 18: Clasificación de los costos para MPT.

MPT PILARES DESCRIPCION CLASIFICACION

a) Mejora Focalizada o

Kobetsu Kaizen

b) Mantenimiento

autónomo o Jishu

Hozen

c) Mantenimiento

planeado

d) Capacitación

e) Control inicial

Objetivo: “Eliminar

sistemáticamente las

grandes pérdidas

ocasionadas con el

proceso productivo”

Objetivo: “Conservar y

mejorar el equipo con la

participación del usuario

u operador”

Objetivo: “Lograr

mantener el equipo y el

proceso en condiciones

optimas”

Objetivo: “Aumentar las

capacidades y

habilidades de los

empleados”.

Objetivo: “Reducir el

deterioro de los equipos

actuales y mejorar los

costos de su

mantenimiento”.

Costo por implantar y

por capacitación.

Costo por capacitación.


por capacitación.


Costo por implantar.



MPT PILARES DESCRIPCION CLASIFICACION

f) MPT en los

departamentos de

apoyo

g) Mejoramiento para la

calidad o Hinshitsu

Hozen

'�v w � e��!� �� Rx]� e�� yE,?� �� "G��,�:�� -��

Objetivo: “Eliminar las

pérdidas en los

procesos administrativos

y aumentar la

eficiencia”.

Objetivo: “Tomar

acciones preventivas

para obtener un proceso

y equipo cero defectos”.

Objetivo: “Crear y

mantener un sistema

que garantice un

ambiente laboral sin

accidentes y sin

contaminación”.





TABLA 19: Clasificación de los costos para las 5´s.

5´S DESCRIPCION CLASIFICACION

a) CLASIFICACION

(SERI)

b) ORDEN ( SEITON)

c) LIMPIEZA (SEISO)

Significa retirar de los

puestos de trabajo todos

los elementos que no

son necesarios para las

operaciones de

producción o de oficina

cotidianas.

La práctica del Seiton

pretende ubicar los

elementos necesarios

en sitios donde se

puedan encontrar

fácilmente para su uso y

nuevamente retornarlos

al correspondiente sitio.

En las operaciones de la

limpieza en la industria

láctea el objetivo es

inicialmente conseguir

tanto la limpieza química

como la bacteriológica.


por capacitación.


por capacitación.

Costo por implantar

(Sistema CIP)



A partir de esta clasificación es posible realizar un detalle de costos, los cuales

son solamente aproximados porcentuales ya que al ser implantado el Sistema

estos pueden variar según la profundidad de aplicación.

En la Tabla 20 se detalla el costo de aplicación tanto por capacitación como por

implantación de cada una de las partes del MPT y de las 5´s.

El costo de implantación por capacitación está formulado porcentualmente

según el salario mensual de cada obrero. Por ejemplo si un obrero gana Bs.

400 al mes y la capacitación le cuesta a la empresa el 10% de su salario, daría

un total de Bs. 40 por mes por capacitarlo.

5´S DESCRIPCION CLASIFICACION

d) LIMPIEZA

ESTANDARIZADA (

SEIKETSU)

e) DISCIPLINA,

PROPOSITO

(SHITSUKE)

Creación de los hábitos

para conservar el lugar

de trabajo en perfectas

condiciones.

Pretende lograr el hábito

de respetar y utilizar

correctamente los

procedimientos,

estándares y controles

previamente

desarrollados.




TABLA 20: Costos de implantación para MPT.

MPT PILARES IMPLANTACION COSTO ANUAL

a) Mejora Focalizada o

Kobetsu Kaizen

b) Mantenimiento

autónomo o Jishu

Hozen

c) Mantenimiento

planeado

d) Capacitación

e) Control inicial

• Capacitación

• Materiales para

la implantación

• Capacitación

• Capacitación

• Materiales para

la implantación

• Capacitación

• Materiales para

la implantación

0.27 % al inicio/obrero

80 $us / año

0.27% al inicio/obrero

0.27 % al inicio/obrero

115 $us/año

0.27 % una vez al año/obrero

1500.00 a 3000.00 $us

(Sistema CIP ), dependiendo

de la profundidad de la

implantación(*)



(*) Este costo está calculado para una planta similar a PIL ANDINA La Paz,

según la capacidad de la misma.

El cálculo porcentual que se realizó para obtener los costos de implantación, se

basan en el jornal diario o bien el salario de un empleado, de la siguiente

manera:

AÑOBRERO($us)IO_DE_UN_O1.38%SALAR

100*RABAJO288DIASDET

AÑO*

AÑOITACION4DIASCAPAC

LCOSTO_ANUA ==

AÑO

usOBREROUNDESALARIO

TPMPILARESAÑODETALLADOANUALCOSTO

)($___%27.0

_5

%38.1__ ==

Puesto que cada empleado tiene un salario distinto, es posible hacer una

aproximación porcentual. Además de esto, el cálculo se basa en la pérdida de

producción diaria por la capacitación. El Sistema de Limpieza CIP tiene este

intervalo de costo (entre $us 1500-3000) ya que la compra y reparación de

MPT PILARES IMPLANTACION COSTO ANUAL

f) MPT en los

departamentos de apoyo

g) Mejoramiento para la

calidad o Hinshitsu

Hozen

h) Seguridad Higiene y

medio ambiente

• Capacitación

• Implantación (BPM,

BPH, CPC, etc).

• Implantación (BPM,

BPH, CPC, etc).

0.27 % una vez al

año/obrero

Aseguramiento de

Calidad.

Aseguramiento de

Calidad.


accesorios, bombas, instrumentos de calibración y medición, así como la mano

de obra por esta reposición son necesarias. Es necesario además recalcar que

el costo de implantación no es fijo e incluso puede ser menor al calculado,

dependiendo de la profundidad de la implantación.

Por otro lado los costos calculados en moneda norteamericana a diferencia de

los porcentuales, fueron determinados por un aproximado de materiales

necesarios para el mantenimiento e implantación del MPT. Así como en todos

los casos este costo puede elevarse o disminuir según la profundidad de la

implantación.

Para la Tabla 21, el cálculo de costos para las 5´s tuvo el mismo trato que para

los del MPT.

En la tabla 21 se detalla los costos para las 5´s:


T s{z2�us5|i}�# p "��-�@" �n��c� ,G�� &�� ;�G��c� � ��qi~B��/


5´S IMPLANTACION COSTO ANUAL

a) CLASIFICACION

(SERI)

b) ORDEN ( SEITON)

c) LIMPIEZA (SEISO)

d) LIMPIEZA

ESTANDARIZADA (

SEIKETSU)

e) DISCIPLINA,

PROPOSITO

(SHITSUKE

• Capacitación

• Adquisición de

estantes y

reacondicionamiento

de lugares para este

uso.

• Implantación del

Sistema CIP de

Limpieza

• Capacitación

• Capacitación

0.15% una vez al año

200 $us al año

}[q�� w � �-��,?� p r�� v�D�� " �� & ��&�� ,�� -�� &�� ;��




� ��v�10�-��U&-"��[��"9��-��8& �� &�� "X��V��V�� 5�� ,�� W� �Yr �3s{j�� r j�sC�� D��e�+�� & �� &�� F� �c,�� ,��S/

( )AÑO

usobreroundesalriodelTRABAJODEDIAS

AÑOAÑO

ONCAPACITACIDIAANUALCOSTO

$....%34.0100*

..288*

.1. ==

Asumiendo que se aplicará el sistema CIP de limpieza óptimo ($us 3000 de

costo por implantación) se puede resumir la implantación del MPT y de las 5´s

se obtiene:

TABLA 22: Resumen de costos de implantación de MPT, 5´s y Sistema CIP.

HERRAMIENTA

COSTO DE

IMPLANTACION

$us

COSTO DE

CAPACITACION

$us

MPT 195 $us al año 1.38*salario de un

obrero / año

5´S 200 $us al año 0.34*salario de un

obrero / año

CIP 3000 $us una sola vez -

COSTO PARCIAL

3395 $us el primer año

395 $us al año (a partir

del segundo año)

1.72*salario de un

obrero($us) / año



El COSTO TOTAL debe ser calculado de la siguiente forma:

COSTO TOTAL = COSTO DE IMPLANTACION + COSTO DE CAPACITACION

COSTO TOTAL = $us 3395 + (1.72 * salario de un obrero)* (cantidad de

obreros a ser capacitados)

5.2 COSTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Al implementar un Sistema de Aseguramiento de Calidad integrando un sistema

HACCP, BPM y BPH se evitan tres tipos de costos, estando los mismos

representados por los costos del consumidor, los costos de la industria y los

costos del estado.

Los costos del consumidor son los incurridos al realizar un tratamiento médico

una vez contraída una enfermedad transmitida por el alimento o también

pueden estar representados por la disminución de sus ingresos producida por

no poder trabajar a causa de tal enfermedad. Por otro lado tenemos los costos

de la industria, los cuales pueden estar representados por retiros de mercadería

en el mercado, reproceso de mercadería o una mala imagen producida a la

empresa por comercializar un producto contaminado. Por otro lado los costos

del estado se ven incrementados por refuerzos de la vigilancia epidemiológica y

acciones que debe toman frente a los brotes de enfermedades.

En este caso, lo que se pretende es obtener el costo de la industria, el cual esta

representado por las pérdidas de materia prima o bien productos terminados en

mal estado.

Los costos que se muestran en la Tabla 4, se los presenta a partir de un estudio

previo dentro la planta de la empresa.


TABLA 23: Costos de implantación de BPH y BPM

DESCRIPCION COSTO $us/año

a) Capacitación en Buenas

prácticas de higiene personal

b) Capacitación en Buenas

prácticas de higiene de lavado y

sanitización de utensilios y

máquinas de trabajo (parte del

costo del sistema CIP)

c) Cotización de material de

limpieza de máquinas

115

200 (Incluidos dentro del Sistema CIP)

100

TOTAL 415


TABLA 24: Costos de implantación de Controles y Registros.

DESCRIPCION COSTO $us/año

a) Capacitación de empleados de

planta en calibración, control y

llenado de registros.

b) Capacitación para monitoreo de

controles y registros.

80

50

TOTAL 130



5.3 BENEFICIO POR LA IMPLANTACION DEL SISTEMA INTEGRAL DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PARA LOS PROUCTOS UHT (SIAC)

La planta procesadora de Leche PIL ANDINA S.A. La Paz, actualmente no tiene

grandes pérdidas de materia prima ni de productos terminados. El problema

como se mencionó al inicio de este Proyecto es la aceptación que deben tener

estos productos en el mercado, basado en el deterioro o descomposición de

productos durante la venta. PIL ANDINA debe reponer estos productos lo cual

representa una pérdida incluso mayor a la que podría observarse en la de la

materia prima.

Entonces el beneficio que trae este Sistema, es la disminución de la cantidad

de productos deteriorados y en mal estado en los puntos de venta de la ciudad

de La Paz y El Alto.

Puesto que existe una gran cantidad de puntos de venta el cálculo del beneficio

será netamente porcentual.

TABLA 25: Beneficio por implantar SIAC.

DESCRIPCION PORCENTAJE

PERDIDAS ANUALES 2.5 % de productos terminados en

puntos de venta (*)

REDUCCION DE PERDIDAS ESPERADA

POR IMPLANTAR EL SIAC 1%

BENEFICIO POR IMPLANTAR 1.5% DE PERDIDAS AL AÑO

Fuente: Elaboración propia


(*)Estadística utilizada tomando en cuenta que de cada 1000 lt. de leche 25 son

devueltas a la planta aproximadamente, por reclamo de reposición, ya sea por

deterioro o mal estado.

En cuanto al beneficio que el SIAC trae al proceso de fabricación, podría

destacarse que el MPT junto a las 5´s son parte importante de dicho beneficio.

Si bien el costo que representa la implantación es elevado, los beneficios serán

observados a futuro. Para poder hacer un estimado de los beneficios que traen

el MPT y las 5´s como herramientas fundamentales del Sistema Integral de

Aseguramiento de Calidad, es necesario contar con una información más

detallada de las paradas de maquinaria por fallas, por mantenimiento o bien por

otro tipo de factores como la seguridad y la inocuidad alimenticia; pero esto no

es posible como se lo mencionó en el Capítulo 1 en el punto 1.4 (Límites), es

por eso que solo se presenta un cuadro de forma en que la fábrica se beneficia

con estas herramientas.


CUADRO 26: Beneficios en la producción.

HERRAMIENTA BENEFICIO

MPT, beneficios por:

• Maximizar la eficacia de los equipos.

• Obtener un sistema de

Mantenimiento Productivo para toda

la vida del equipo

• Promover el MPT mediante

motivación de grupos activos en la

empresa

• Cero averías en los equipos.

• Cero defectos en la

producción.

• Cero accidentes laborales.

• Minimizar los costes.

HERRAMIENTA BENEFICIO

5¨s, beneficios por:

• Clasificar. (Seiri)

• Orden. (Seiton)

• Limpieza (CIP). (Seiso)

• Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)

• Reduce las causas

potenciales de accidentes

• Controles periódicos sobre

las acciones de

mantenimiento.

• Uso de elementos de control

visual.

• Mejora la estandarización

• Mejora el ambiente de

trabajo

Reduce pérdidas



6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

De acuerdo al Proyecto presentado en cuanto al Diseño de un Sistema de

Aseguramiento Integral de Calidad para los productos UHT, caso PIL ANDINA

La Paz, se puede concluir lo siguiente:

• Los objetivos específicos han sido cumplidos en su totalidad de acuerdo a la

siguiente relación:

o Se han establecido los requisitos (propuestos), para un sistema de

aseguramiento integral de calidad.

o Se han establecido medidas preventivas y correctivas para ser

aplicadas en caso de variaciones en el proceso productivo.

o Se ha establecido un sistema de control, verificación y medidas

preventivas que ayudan a asegurar la calidad de los productos.

o Se ha integrado en el Sistema de Aseguramiento de Calidad,

herramientas de mantenimiento y control de la maquinaria antes,

durante y después del proceso.

• El análisis de costos realizado está planteado en dos partes, una de

capacitación y la otra de implantación. Para el caso del costo por

capacitación como se aclara en la fórmula de la página 152, es necesario

realizar la multiplicación por la cantidad de obreros para poder obtener el

Costo Total.

Por tanto se concluye que el Costo Total calculado correctamente, estará

expresado en Dólares Americanos como unidad única de cálculo para este

fin.


• Los ahorros esperados, después de haber implantado el sistema serán

obtenidos en el mediano plazo (de dos a tres años).

Finalmente se concluye que el Diseño de un Sistema de Aseguramiento Integral

de Calidad para el mejoramiento de los productos UHT en la fábrica de

productos lácteos PIL ANDINA La Paz, es adecuado para dicha fábrica y que

este Proyecto puede ser implantado en su totalidad.

6.2 RECOMENDACIONES

Para que el Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad pueda ser

implantado de una forma efectiva, se recomienda que:

• Exista un departamento de Aseguramiento de Calidad en el cual se tenga un

equipo de trabajo para controlar y verificar el desarrollo del sistema;

especialmente en la parte de la capacitación la persona encargada deberá

ser antes bien capacitada y con un buen carácter administrativo y de

dirección.

• La empresa debe dar a conocer a todo el personal (tanto empleados de

planta como a los de administración) que ésta se encuentra aplicando el

Sistema Integral de Aseguramiento de Calidad a través de afiches e

incentivos, para que la respuesta tanto de los que están siendo capacitados

como los que no, sea que la empresa está avanzando en calidad y

responsabilidad.

• Durante el proceso de implantación tendrá que existir una retroalimentación

constante, utilizando evaluaciones continuas tanto verbales como escritas

para la mejora continua de este sistema.


• Para la implantación deberá existir un manual de funciones y de esta

manera el trabajo será mas ordenado y eficaz.

• Para la implantación del Sistema, es necesario el compromiso de todo el

personal administrativo principalmente, así como de personal de planta. Los

objetivos y metas deben ser claros y tienen que ser mesurables para una

posterior evaluación.


GLOSARIO

• CIP: Cleaning-In-Place. Esp.: Limpiando en el Lugar.

• HACCP: Hazard Analysis and Critical point. Esp.: Análisis de Peligros y

Puntos Críticos de Control

• HTST: High Temperature Short Time. Esp.: Alta Temperatura Corto Tiempo.

• MPT: Mantenimiento Productivo Total.

• UHT: Ultra High Temperatura. Esp.: Temperatura Ultra Alta


BIBLIOGRAFIA

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Año 2001.

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Año 2003.

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Universisdad “Nuestra Señora de La Paz”

La Paz – Bolivia, 2000

� Tecnológico de Monterrey, INGENIERIA DE LA PRODUCCION

Mantenimiento Productivo Total

Centro de Sistemas Integrados de Manufactura

Año 2001

� http://www.map.es/csi/metrica3/calidad.pdf

� http://www.usuarios.intercom.es/calidad/calidad/recnorma.htm

� http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial

.htm#INTRO

� http://www.panalimentos.org


TABLA DE CONTENIDO

TITULO PAGINA

TABLA DE CONTENIDO…………………………………………………………………….I

LISTAS ESPECIALES………………………………………………………………………IV

RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………...VII

1. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 1

INTRODUCION ............................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA........................................................................ 1 1.2 PROBLEMATICA GENERAL ............................................................................... 2 1.2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA ............................................................................ 2 1.3 OJETIVOS ........................................................................................................... 3

1.3.1 OBJETIVO GENERAL................................................................... 3

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................... 3

1.4 LIMITES............................................................................................................... 4 1.5 ALCANCES.......................................................................................................... 5 1.6 JUSTIFICACIONES ............................................................................................. 6

1.6.1 JUSTIFICACION SOCIAL ............................................................. 6

1.6.2 JUSTIFICACION ECONOMICA..................................................... 6

1.6.3 JUSTIFICACION TECNICA........................................................... 7

1.6.4 JUSTIFICACION ACADEMICA ..................................................... 7

2. MARCO TEORICO................................................................................... 9

2.1 ANALISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO................................................................ 9 2.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.......................................................................10 2.3 PROCEDIMIENTOS............................................................................................15

2.3.1 FORMATO DE LOS PROCEDIMIENTOS ................................... 18

2.4 SISTEMA INTEGRAL DE CALIDAD....................................................................20


2.4.1 PROGRAMA DE CALIDAD ......................................................... 21

2.4.2 PLAN DE CALIDAD..................................................................... 22

2.4.3 MANUAL DE CALIDAD ............................................................... 22

2.5 AUDITORIAS DE CALIDAD ................................................................................28 2.6 SISTEMA DE ANALISIS DE RIESGOS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL

(HACCP) .........................................................................................................................31

2.6.1 ANALISIS DE RIESGOS ............................................................. 33

2.7 KAIZEN - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT..................................37

2.7.1 LAS METAS DEL MANTENIMIENTO MPT ................................. 38

2.7.2 MEDIDORES DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO............ 38

2.7.3 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL .... 38

2.7.4 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL.................................................................................................... 39

2.7.5 FACTORES CLAVE PARA EL EXITO DE UN PLAN DE

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT ................................... 39

3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL .................... 52

3.1 RECOPILACION METODICA DE DATOS...........................................................52 3.2 PROCESO PRODUCTIVO..................................................................................52

3.2.1 PRODUCTO TERMINADO.......................................................... 55

3.2.2 CONTROL DE CALIDAD............................................................. 56

3.2.3 CONSERVACION Y USO DEL PRODUCTO .............................. 58

3.3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO ................................................. 58

3.4 MAQUINARIA UTILIZADA...................................................................................60

3.4.1 DESCRIPCION DE LA MAQUINARIA......................................... 60

3.5 DETERMINACION DE RIESGOS........................................................................62

4. PROCESO DE APLICACIÓN ................................................................. 65

4.1 PREREQUISITOS DE PROCESO.......................................................................65

4.1.1 REQUISITOS............................................................................... 65

4.1.1.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ................................. 67

a) EL PRINCIPIO “CERO FALLAS” .............................................................................67 b) MEDIDAS PARA EL LOGRO “CERO FALLAS” .......................................................68

4.1.2 PROCESO................................................................................. 113


A) LAS BACTERIAS EN LA LECHE.................................................................... 113

B) RECEPCIÓN DE LA LECHE EN LA FÁBRICA. ................................................. 114

C) EL TRATAMIENTO TÉRMICO ...................................................................... 117

4.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.....................................................................131

4.2.1 CONTROL: QUE SE CONTROLA, QUIEN CONTROLA, DONDE

CONTROLA, COMO CONTROLA (INSTRUMENTOS), COMO

REGISTRA, CUANDO REGISTRA. ..................................................... 131

4.2.2 ACCIONES CORRECTIVAS ..................................................... 133

4.2.3 MEDIDAS PREVENTIVAS ........................................................ 137

5 ANALISIS DE COSTOS........................................................................ 141

5.1 COSTO DE MPT Y 5´s......................................................................................141 5.2 COSTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD..................................................152 5.3 BENEFICIO POR LA IMPLATACION DEL SISTEMA INTEGRAL DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PARA LOS PROUCTOS UHT (SIAC) .......................154

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................ 157

6.1 CONCLUSIONES .............................................................................................157 6.2 RECOMENDACIONES .....................................................................................158

GLOSARIO.................................................................................................. 160

BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 161

}

}


LISTA DE TABLAS

TITULO PAGINA

TABLA 1: Control durante el proceso……………………………………………56

TABLA 2: Análisis Organolético……..……………………………………………57

TABLA 3: Análisis físico-químico de la bolsa……………………………………57

TABLA 4: Análisis microbiológico…………………………………………………57

TABLA 5: Maquinaria utilizada en el proceso……………………………………60

TABLA 6: De riesgos físicos, químicos y biológicos……………………………63

TABLA 7: Significado de las siglas del MPT para

Los departamentos de apoyo…………………………………………....................73

TABLA 8: Formato de registros de control..………………………………………79

TABLA 9: Obejetivos de la limpieza…….…………………………………………85

TABLA 10: Efectos químicos y características de la

suciedad depositada………………………………………………………….………97

TABLA 11: Categorías establecidas en el tratamiento térmico………………..119

TABLA 12: Análisis de peligros………….………………………………………..120

TABLA 13: Proceso de leche entera pasteurizada…………….……………….126

TABLA 14: Límites en procesos de leche entera pasteurizada…………….…130

TABLA 15: Monitoreo o control de PC en proceso

de leche entera pasteurizada…………………………………………..………….133

TABLA 16: Tipo de acción correctiva……………..……………………………...134

TABLA 17: Aciones correctivas en proceso

de leche entera pasteurizada……………………………………………………..135

TABLA 18: Clasificación de los costos para MPT………………………………143

TABLA 19: Clasificación de los costos para las 5´s…………………………….145

TABLA 20: Costos de implantación para MPT………………………………….147


TABLA 21: Costos de implantación

para las 5´s……………………………………..……………………………………145

TABLA 22: Resumen de costos de implantación

de MPT, 5´s y Sistema CIP ………………………………………………………..151

TABLA 23: Costos de implantación de BPH y BPM……………………………153

TABLA 24: Costos de implantación de controes y registros…………………..153

TABLA 25: Beneficio por implantar SIAC………………………………………..154

TABLA 26: Beneficios en la producción ………………………………………….156


LISTAS DE FIGURAS

TITULO PAGINAS

FIGURA 1: Evolución de la Calidad del Producto……………………………..13

FIGURA 2: El Proceso UHT………………………………………………………..59

FIGURA 3: Medidas para el logro “Cero Fallas”……………………………….74

FIGURA 4: Relación entre pilares……………………………………………......74

FIGURA 5: Influencia de la temperatura sobre el desarrollo

Bacteriano en la leche cruda ……………………………………………………114

FIGURA 6: Efecto letal sobre las bacterias……………………………………118

FIGURA 7: Árbol de decisiones…………………………………………………124


RESUMEN EJECUTIVO

El presente Proyecto de Grado tuvo por objeto el diseño de un Sistema Integral

de Aseguramiento de Calidad para la Planta Industrializadora PIL ANDINA del

deparatamento de La Paz, la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de

El Alto. Esta empresa dependiente del Grupo Gloria, se dedica a la

alebaoración de productos como leche natural, leche laigth, leche extra calcio,

leche en polvo, quesos, yogurts, dulce de lehce, crema de leche, matequilla y

yokul entre otros.

Con este motivo, se utilizo como un ejemplo para la propuesta del Sistema los

productos que se elaboran con la técnica de ultrapasteurización UHT (Ultra

High Temperature) ya que la empresa realizó una gran inversión en la misma y

las ventas de estos productos estan asendiendo por su aceptación en el

mercado.

Siendo que la empresa comenzó a implantar normas y técnicas de calidad y de

aseguramiento de calidad, el presente Proyecto utilizó en forma integrada

herramientas de calidad como las Buenas Prácticas de Higiene y Manufactura,

controles y registros, así como herramientas de Manufactura de Clase Mundial,

especificamente el Mantenimiento Productivo Total, las Cinco Eses (5´s) y el

Programa de Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección.

El Sistema fue desarrollado con el apoyo del personal del Deparatamento de

Calidad y del Departamento de Producción, durante el año 2003 y 2004 en

diferentes etapas cumpliendose de esta manera los objetivos trazados desde el

inicio de proyecto.

aseg de calidad para productos uht

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