As mudanças educacionais e aliderança administrativa na escola

Assis Mendes GoesProfessor Assistente da U. F. C.

MS in Ed. lllinois State University, USA

INTRODUÇÃO

É importante ressaltar, observando a interação escola--comunidade, a necessidade que a escola tem de inovar oumudar seus objetivos e atividades para poder ser útil à co-munidade em que se insere. Isso implica em mudanças nocurrículo, na estrutura organizacional e nos serviços pres-tados.

Os administradores escolares sempre encontram resis-tências aos seus planos inovadores. Tais resistências seapresentam mais acentuadas quando as mudanças propostasentram em conflito com os interesses e status de indivíduose grupos. Como líderes condutores de um processo de mu-danças, os administradores devem cuidar para se não deixardominar pela pusilanimidade dentro da escola. Para não per-derem a liderança do grupo só lhes resta assumir o comandode implantação das reformas necessárias. Isso é urgente, pois,na maioria das vezes, as mudanças são inevitáveis. Elas virãocom o seu beneplácito ou à sua revelia (2).

A perda de liderança na escola poderá ainda se verificarse os administradores, no afã de comandar para inovar, nãotomarem conhecimento de alguns princípios básicos que fa-

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cilitarão a liderança na escola durante um processo de mu-danças.

Ê esse o objetivo do presente trabalho. Será feita umaanálise dos mecanismos que envolvem um processo de mu-danças no sentido de determinar os fatores responsáveis pelapreservação da liderança administrativa. Especificamente, opresente estudo foi organizado visando apresentar o admi-nistrador escolar, ou seja, o diretor da escola de 1.0 e 2.°graus, como um agente líder de mudanças, indicando algunsprincípios básicos que o ajudarão a comandar um processode mudanças sem perder a liderança do grupo.

de reunir pessoas para discutirem soluções de problemas podesuscitar mais tensões do que cooperação. É aconselhável queo líder inicie seu trabalho formando pequenos grupos querepresentem as aspirações das partes e do grupo todo (3).

Resistência aos movimentos de mudança é quase sempreresultado de um medo real ou imaginário. Uma mudançaqualquer pode implicar em redistribuição do poder, prejudi-cando interesses e eliminando status; em alteração das ma-neiras características de mobilizar energias; ou em correçãodos padrões de comunicação (9).

Enquanto é esperado que os membros do grupo seadaptem aos requisitos de novas maneiras de cooperaçãopara atingir um objetivo, lhes assiste o direito de exigir me-lhoria no seu bem-estar, oriunda da cooperação.

MECANISMOSDE UM PROCESSO DE MUDANÇAS

Não há negar que a escola brasileira vive atualmente umprocesso de mudanças que lhe é ímpar em toda a históriaeducacional do país. A reforma do ensino de 1.0 e 2.0 graussuscitou perplexidade nos educadores. Todos concordam queas mudanças propostas pela Lei 5.692 são vitais para a edu-cação brasileira, mas poucos são os que se sentem preparadospara as pôr em prática. Como líderes condutores de um pro-cesso de mudanças, os administradores escolares são os maisrequisitados para enfrentar os desafios da atual conjunturade mudanças.

Autores e pesquisadores insistem em afirmar que o admi-nistrador escolar pode se transformar em agente ou inibidorde mudanças na escola (8). Criar condições psicológicas den-tro do ambiente, que possibilitem aceitação e desejo de mu-danças por parte do grupo, é responsabilidade de um lídercondutor de mudanças. Ê imprescindível que todos se inter-relacionem confortavelmente na escola. Sem isso, dificilmenteo líder conseguirá aquela unidade de objetivos, fator prepon-derante num processo de mudanças. Líder e membros dogrupo devem ficar atentos às implicações da mudança: novosproblemas, situações de conflito, novas facetas de resistên-cias, etc. (11).

Como num processo de mudanças estão envolvidos sereshumanos e não coisas inanimadas, o conhecimento das rela-ções humanas é importantíssimo para o líder. O simples fato

O RELACIONAMENTONUM PROCESSO DE MUDANÇAS

É importante que o exato relacionamento entre o agentede mudanças e os membros de uma organização seja clara-mente definido. Chester Barnard concebeu a organizaçãocomo um sistema que abraça as atividades de duas ou maispessoas coordenando suas atividades para um objetivo co-mum. Conforme sua teoria, o sucesso de uma organizaçãodepende de duas condições:

a) consecução dos objetivos da organização, que ele cha-mou de eiiectiueness, ou seja, eficiência da organização;

b) satisfação dos membros da organização, chamada porele de efficiency, ou seja, eficiência do indivíduo (1).

Idêntica é a formulação de Getzels. Ele concebeu "o sis-tema social como duas classes de fenômenos que são, aomesmo tempo, conceitualmente independentes e fenomenal-mente interativos" (7). Esses dois fenômenos são a institui-ção com seus cargos e aspirações e os indivíduos com suaspersonalidades e necessidades. O comportamento observadoé por ele chamado de comportamento social, que pode serentendido como uma função da dimensão nomotética coma dimensão ideográfica (7). Como Barnard, ele vê o sucessoda organização como um resultado positivo do relacionamen-to entre a organização e seus membros.

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Na escola o bom relacionamento instituição-membros éa razão de ser da eficiência educacional. Um eficiente agentede mudanças deverá sempre tornar conhecido aquilo queele pretende fazer e o que ele espera dos outros que com eletrabalham (11). Sem a cooperação do grupo um agente demudanças quase nada poderá realizar visando implantar umprocesso de mudanças.

Discernimento e muito tato são imprescindíveis. Duranteum processo de mudanças, o administrador escolar deve estarmenos preocupado em promover suas idéias e mais empenha-do em aumentar a visão do grupo com relação aos objetivose aos meios para atingir tais objetivos. Por essa razão, o ver-dadeiro agente de mudanças deve se dirigir aos líderes entreos professores, pelo menos no começo, para que seja conquis-tada a confiança e eliminada qualquer conseqüência funestaprovocada pelas inovações pretendidas (14).

Quanto mais antiga é a escola, mais tradicionalistas sãoos seus membros. Através de uma acurada investigação pre-liminar, o administrador poderá se capacitar melhor paradeterminar os valores das mudanças visadas, à luz das cir-cunstâncias. Assim fazendo, ele poderá equilibrar suas ativi-dades ao estabelecer uma mudança de sorte que ela seja in-troduzida com o mínimo de choques e o máximo de aceitaçãoentre os membros da escola.

o ADMINISTRADORCOMO UM AGENTEDE MUDANÇAS

Muito se tem discutido sobre o que constitui o eficienteadministrador escolar. Vale ressaltar, entre outros aspectos,que o eficiente administrador é aquele que sabe e é capaz delevar a bom termo mudanças educacionais. Sua posição den-tro da escola permite que ele seja considerado um verdadeiroarquiteto e engenheiro das mudanças educacionais. É, real-mente, um agente de mudanças.

Pressionado por alguns grupos e resistido por outrosdentro e fora da escola, freqüentem ente ele se encontra emsituação de profunda frustração. E caso se proponha a intro-

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duzir mudanças em sua escola, ignorando o mecanismo e asconseqüências das mesmas, fracassará e, sem dúvida, perderáa liderança do grupo (14).

Kurt Lewin vê a mudança como um processo de descon-gelamento do atual nível, movendo-se para um novo nível econgelando-se nesse novo nível (9). Para Lippitt, Watson eWestley a mudança é um processo contínuo de adaptação,ajustamento e reorganização envolvendo aprendizagem,desenvolvimento, maturação e crescimento (9).

Analisando as condições, sob as quais as mudanças edu-cacionais podem se processar, Coffey e Golden, depois deuma extensa revisão da literatura relacionada com o assunto,eugeriram as seguintes condições:

a) quando a liderança é democrática e os membrosdo grupo têm liberdade de participar do processo detomar decisões; b) quando existem normas estabe-lecidas que fazem da mudança social um aspecto es-perado do crescimento institucional; c) quando amudança pode ser levada a efeito sem prejuízo dosmembros do grupo; d) quando o grupo tem um fortesentido de participação, quando a mudança é atra-tivo aos membros e é relacionada com a satisfaçãodas necessidades dos mesmos; e) quando os mem-bros do grupo participam da função de liderança,ajudam na formulação de objetivos, planejam asetapas para realização dos objetivos e participamda evolução dos aspectos de liderança; f) quando onível de coesão permite aos membros do grupo seexpressarem livremente, testarem novas experiênciase avaliarem novos comportamentos e atitudes semserem criticados pelas conseqüências de tais atos (4).

O trabalho mais importante de um agente de mudançasé a investigação do problema a fim de isolar os fatores envol-vidos e as áreas de possível dificuldade. Mudanças em umaárea poderão causar inesperadas mudanças em outras áreas.Por essa razão, o agente de mudanças deve ser capaz de defi-nir claramente os objetivos a serem alcançados e as suposi-

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ções que ele está formulando para justificar as mudanças.Sem essa clareza de visão, os objetivos das mudanças podemser interpretados negativamente pelos demais membros dogrupo (6).

Lippitt, Watson e Westley caracterizaram o agente demudanças como um motivador que desencoraja a depen-dência no relacionamento com os súditos, forçando todos a.trabalharem juntos visando às necessidades individuais e osobjetivos do grupo. O método consiste em encorajar os mem-bros a aprenderem, operando criativamente. O agente podeaderir a uma bem definida seqüência de procedimentos ouentão pode modificar suas contribuições de conformidadecom a progressiva resposta do cliente (9).

Os citados autores sugerem pelo menos cinco alterna-tivas das quais o agente de mudanças pode selecionar a maisapropriada para ajudar seu trabalho. Primeira, estimularnovos relacionamentos dentro da organização como resultadode sua observação feita de fora. Segunda, adotar procedimen-tos obtidos em experiências bem sucedidas com outros indi-víduos. Terceira, usando da autoridade, o agente de mudan-ças pode congregar anonimamente os membros da organí-zação para trabalharem na solução dos conflitos existentes.Quarta, tentar a criação de pequenas ilhas culturais, um am-biente especial no qual as partes divergentes pudessem sesentir mais livres e tentar alguma coisa nova e diferente paradepois estabelecer as normas desejadas. Quinta, e última,providenciar suporte durante o processo de mudanças por-que o membro pode se ver embaraçado perante as necessi-dades de mudanças (9).

Ele precisa saber como mobilizar talentos para atingiros objetivos da escola e conseqüentemente os objetivos edu-cacionais procurados por toda a sociedade. É isso o que sechama liderança educacionaL Não é admissível que o admi-nistrador tente desenvolver um programa educacional numaatmosfera de autoridade. Ele deve reconhecer que as neces-sidades dos alunos serão atendidas quando a formulação deobjetivos e a tomada de decisões sejam frutos de um trabalhocooperativo e cuidadoso entre professores e administradores(13) .

É necessário ainda que o administrador escolar conheçapessoalmente cada membro da escola. O conhecimento exatodas qualidades e defeitos de cada indivíduo é de suma im-portância para melhor utilização dos talentos que trabalhamna escola. O bom relacionamento entre o administrador, alu-nos, professores e a comunidade serve para eliminar qualqueração arbitrária ou movida pelo capricho e para estimular umtrabalho mais produtivo entre os membros da escola.

Saber falar e formular perguntas, ouvir, observar, inter-pretar e entrevistar são qualidades que o administrador es-colar tem que se esforçar para possuir. No seu relacionamentodiário com os membros da Secretaria de Educação, professo-res, alunos, pais e demais membros da comunidade, ele serábem sucedido se souber se comunicar. Uma comunicação nãoapenas através de palavras, mas também através de seus atosc comportamento. Suas cartas e demais material escrito de-vem deixar transparecer muita nobreza de espírito, mesmoquando tais documentos se destinem a censurar ou corrigiralguém.

É impossível que o administrador escolar seja um líderna escola e, conseqüentemente, um líder educacional, umagente de mudanças dentro da escola, se seu trabalho admi-nistrativo não se pautar pelos princípios supramencionados.

O ADMINISTRADORCOMO LíDER EDUCACIONAL

Para ser um líder educacional, o administrador precisaconhecer as implicações educacionais, vocacionais, discipli-nares e culturais de cada matéria componente do currículo.Ele deve saber que matérias têm mais implicação vocacionale profissional do que educação geral, o grau de valor dasmesmas para efeito de transferência de alunos e como cadamatéria está relacionada com as atividades da vida.

CONCLUSÕESE IMPLICAÇÕES

A essência da liderança administrativa se constitui deum esforço visando o grupo a trabalhar harmoniosa, prazen-

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teira e zelosamente na escola. Como líder, o administrador éuma personalidade central, em torno da qual giram todas asdemais personalidades da escola. Ele deverá trabalhar nosentido de aglutinar todos os membros do grupo em tornodos objetivos visados pelas mudanças.

Especificamente, deve-se entender como liderança admi-nistrativa num processo de mudanças:

que lentamente. Ele deve trabalhar muito, às vezes, mais doque todo o grupo junto.

O comando administrativo deve ser exercido positiva-mente, mas nunca de uma maneira dogmática. Suas idéias,valores e entusiasmo devem ser respeitados como idéias, va-lores e entusiasmo de um membro do grupo. Se ele se descui-dar da avaliação e reflexão sobre o presente e o futuro, ou seele se desviar dos objetivos propostos, sua escola continuarána mesma. Dificilmente introduzirá inovações e implantaráprogresso (5).

É importante que o administrador escolar veja a escolade uma maneira um tanto diferente daquela que é vista pelosdemais membros da escola. Para assim proceder, ele deve sermais refletivo, conhecedor das melhores técnicas, interessadoe cioso do progresso dos alunos, bem-estar dos professores esatisfação da comunidade.

Comumente, o sucesso ou fracasso em exercer a liderançadepende da atividade do administrador em estabelecer bonsrelacíonamentos com os professores, alunos, staff e comuni-dade. Conhecer e entender esse pessoal é um pré-requísítoque sempre deve ser enfatizado. Isso implica em consideraros interesses e necessidades particulares dos professores, des-cobrir seus valores e habilidades para colocar a pessoa certano lugar certo. Por todos os meios possíveis zelar pelo bomrelacionamento aluno-professor e escola-comunidade (12).

a) motivar o trabalho do grupo, dando-lhe novas dire-ções e estabelecendo objetivos salutares;

b) encorajar os professores a experimentarem novoscursos, novas técnicas e novas atividades;

c) levar os professores a olhar suas atividades e progra-mas mais criticamente;

d) desenvolver nos professores mais criatividade na edu-cação e no ensino;

e) estabelecer padrões de escolaridade, disciplina e ativi-dades educacionais, levando alunos e professores a aderirema tais padrões;

f) desenvolver no grupo interesse e desejo para comnovas tendências em educação e estimular os professores amodificarem seus métodos educacionais;

g) fornecer pessoal e material que atendam às exigênciasdos programas escolares;

h) construir entre professores, alunos e demais membrosda escola o espírito de união e unidade de objetivos;

i) favorecer o relacionamento escola-comunidade paraque essa ajude a escola a atingir seus objetivos (10).

Resumindo, as tarefas de um líder educacional podemser assim enumeradas:

Contudo, o líder administrativo deve possuir algumacoisa a mais além desse acúmulo de qualidades supramen-cionadas. Equivale dizer que a coragem em tomar decisões,mesmo as mais ingratas, a persistência em atingir os obje-t.ivospropostos, não obstante o espírito negativista dos outros,devem dinamizar o administrador na sua tarefa de agentede mudanças e líder educacional. Ele deve superar a inércianatural que muitas vezes se apodera dos membros que comele trabalham, forçando-os a caminharem para frente, ainda

a) estabelecer confiança;b) desenvolver uma atitude aberta, suscetível à mudan-

ça, não openas em si, mas em todos os que com ele traba-lham;

c) ter sensibilidade para saber quando é possível atrairos outros para sua confiança;

d) pôr em ação mudanças consistentes com sua confian-ça, reconhecendo que os outros o vêem de uma maneira di-ferente (10).

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1. Barnard, Chester I. The Functions oi the Executive.Cambridge: Harvard University Press, 1938, chap. 1.

2. Bockman, V. M. "Principal as manager of Change", TheBulletin ot the NASSP, Oct., 1971, 55:25-31.

3. Brown, Alan T. "Reations to Leadership", EducationalAdministration Quarterly, Winter, 1967, 3:62-73.

4. Coffey, Hubert S., and William P. Golden, Jr. In-ServiceEducation for Teachers, Supervisors, and Administrators.Fifty-sixth Yearbook of the National Society for theStudy of Education, Part I. Chicago: University ofChicago Press, 1957,pp. 101-102.

5. Evenson, Warren L. "Leadership Behavior of High SchoolPrincipaIs", The Bulletin ot the NASSP, Sept. 195943:96-101. ' ,

6. Flanagam, J. C. "Administrative. Behavior in Imple-menting Educational Innovations", Education, Feb.,1970, 90:213-20.

7. Getzels, Jacob W. "Administration as a Social Process",Administrative Theory in Education. Chicago: Uníver-sity of Chicago Press, 1958.pp. 151-152.

8. Larry, W. Hughes and Gerald C. Ubben. "New Lea-dership for the Secondary School", The Bulletin oi theNASSP, Sept., 1970, 54:61-69.

9. Lippitt, Ronald, Jeanne Watson, and Bruce Westley. TheDynamics ot Planned Change. New York: Harcourt,Brace & World, Inc., 1958, pp. 10-238.

10. Mckague, T. R. "LPC: a New Perspective on Leadership;Fieldler's Theory of Leader Effectiveness", EducationalAdministration Quarterly, Autum, 1970, 6: 1-14.

11. Panush, L. and others. "Conceptual Change and theRole of the Principal", The Bulletin oi the NASSP, April,1971, 55:65-8.

12. Pederson, M. "Effective and Ineffective Action of theHigh School Principal", Journal ot Secondary Education,Oct., 1970, 45:260-64.

13. Pentecost, P. M. "Changing Secondary Principalship: aCase Study", Journal ot Secondary Education, Feb.,1971, 46:52-9.

14. Simmons, S. Bart. "Successful Innovation ThroughEffective Educational Leadership", Journal of SecondaryEducation, March, 1971, 46:117-20.

JO administrador escolar é levado a ser um líder porque

assim o requer o bem comum da escola. A posição por eleocupada é tão estratégica que seria um fracasso para toda aescola se ele viesse a perder a liderança do grupo.

Se o administrador escolar não tiver habilidade paraatuar como verdadeiro líder educacional, a escola, por suavez, perderá a liderança na comunidade. Se, ao contrário, eletiver habilidade para a liderança, mas por forças externasfor dificultado seu trabalho, não só a escola mas também acomunidade sofrerá as conseqüências.

SUMARIO

Essencialmente, o presente trabalho considerou, de ma-neira sucinta, os mecanismos de um processo de mudançasc as condições que possibilitam o administrador escolar a in-troduzir inovações na escola, sem perder a liderança admí-nistrativa. Foi enfatizado o trabalho do administrador comoum agente de mudanças e como um líder educacional. Con-clusões tiradas permitem a formulação de princípios básicos,visando a preservação da liderança administrativa num pro-cesso de mudanças.

BIBLIOGRAFIA

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