articulo6 abc al turismo

7/24/2019 Articulo6 ABC Al Turismo

1/18

ISSN 1317-8822 Ao 8 Edicin Especial Pg:67-84

Morillo, Marysela

visingerencial

67

Sistema de costos basado en actividadespara establecimientos de alojamiento turstico*

Morillo, Marysela**

ResumenActualmente las organizaciones requieren informacin relevante, opor tuna y detallada para construir ymantener su competitividad. Pese a que la contabilidad de costos tuvo su origen en las manufactureras,las caractersticas y ventajas de la contabilidad de costos y la evolucin de su aspecto analtico, hanprovocado su aplicacin en toda organizacin, por cuanto todas requieren informacin de costos exacta,para optimizar el uso de recursos. El crecimiento vertiginoso de los servicios, especialmente de lostursticos, desde inicios del siglo XX, no puede pasar desapercibido por la contabilidad de costos; porel contrario sta debe aplicar sus principios y caractersticas a dicho sector, dada su importancia en laeconoma mundial.Dentro de la actividad turstica, aunque los servicios de recreacin y transporte son consideradosrelevantes, el alojamiento constituye un gran soporte estratgico, por lo que el estudio de su gestines vital para determinar y abordar problemas de dicha actividad. Segn resultados de investigacionesexploratorias, referidas a la gestin de organizaciones de alojamiento turstico, existen deficiencias en los

sistemas de costos que demandan el uso de sistemas de informacin adecuados, para su competitividady permanencia en el mercado. Un sistema de informacin que pudiera contribuir con una equilibradagestin del servicio, es un sistema de administracin de costos como herramienta administrativa capazde proporcionar a la gerencia la identificacin, clasificacin, cuantificacin monetaria, presentacin

y anlisis de los costos de las actividades y servicios prestados, para guiar las decisiones de uso yracionalizacin de recursos, frente a la complejidad de sus operaciones. En esta investigacin de tipodocumental se presentan los fundamentos de los sistemas de costos basados en actividades, aplicadosa la gestin de los establecimientos de alojamiento y con miras a su difusin.

Palabras clave:administracin de costos, turismo y servicios.

*Resultado parcial del trabajo de ascenso para la categora de asociado, intitulado Sistema de costos convencionales y contemporneospara establecimientos de alojamiento turstico, presentado por la autora, y financiado por el CDCHT de la Universidad de los

Andes (ULA), bajo el cdigo N E 2895-07-09-D.** Profesora a dedicacin exclusiva, en la categora de asociada de la Escuela de Administracin y Contadura Pblica, Facultad

de Ciencias Econmicas y Sociales (FACES) de la ULA. Magster Scientiae en Administracin, Lic. en Administracin, Lic. enContadura Pblica. Doctoranda en Formacin, Empleo y Desarrollo Regional de la Universidad de Laguna, Espaa. Investigadoracalificada en el Nivel II por el Programa de Promocin al Investigador (PPI). Coordinadora de la sublnea de investigacinContabilidad de Costos y de Gestin del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE) de la FACES, ULA. E- mail:[email protected]

Recibido:18/04/2009 Revisado:05/05/2009Aceptado: 18/06/2009

AbstractSYSTEM ACTIVITY-BASED COSTING FOR TOURIST ACCOMMODATIONToday organizations need relevant, timely and detailed to build and maintain their competitiveness.

Although cost accounting originated in the manufacturing, characteristics and advantages ofcost accounting and the development of their analytical side, have led to its application in anyorganization, because they all require accurate cost information, to optimize resource use. Therapid growth of services, especially tourism, since the beginning of the twentieth century can not

go unnoticed by the cost accounting, on the contrary it applies its principles and characteristicsof that sector, given its importance in the global economy.Within tourism, although recreation and transportation services are considered relevant,accommodation is a major strategic support, so that the study of management is to identify andaddress vital issues such activity. According to the results of exploratory research, relating to themanagement of tourist accommodation organizations, weaknesses in cost systems that requirethe use of appropriate information systems for its competitiveness and remain on the market.

An information system that could contribute to a balanced management of the service is a costmanagement system as a management tool capable of providing management the identification,classification, monetary quantification, presentation and analysis of the costs of activities and

services to guide decisions on use and rationalization of resources, compared to the complexityof its operations. In this type of research documentary presents the foundations of systems ofactivity-based costing applied to the management of accommodation establishments and fordissemination.

Keywords: cost management, tourism and services.


2/18

ISSN 1317-8822 Ao 8 Edicin Especial Pg: 67-84

Morillo, Marysela

visingerencial

68

Introduccin

Antiguamente, y en un sentido bsico, loscontadores de costos generaban datos slopara valorar los productos elaborados, que a

su vez forman parte de los inventarios de laempresa, para determinar ingresos y calcularutilidades, como informacin destinada a lacontabilidad financiera (Hansen y Mowen,2003). Segn Gayle (1999), la contabilidadde costos ha evolucionado y abandonado suatencin principal de valorar inventarios, paraorientarse a la generacin de informacinpara la toma de decisiones, especficamentea la comunicacin de informacin financieray no financiera para la planeacin, control ytoma de decisiones respecto a los recursosutilizados. Por ello, la contabilidad de costosmoderna recibe con frecuencia el nombre deContabilidad Administrativa; para otros autorescomo Horngren, Foster y Datar (2002), lamisma pasa a formar parte de la contabilidadadministrativa o gerencial.

Actualmente, la contabilidad de costos basasu importancia en que tanto la contabilidadfinanciera como el anlisis administrativointerno requieren de informacin de costos.Los contadores de costos presentan yanalizan la informacin para tomar decisionesde marketing, de personal e ingeniera deprocesos y diseos, especficamente paraGayle (1999), las estimaciones y los clculosde los costos influyen al disear e introducirnuevos productos, al comercializarlos y fijarlesprecios.

Por otra parte, dadas las continuas presionescompetitivas, las organizaciones deben hacergrandes esfuerzos por distribuir de la mejorforma sus limitados recursos, a fin de optimizarsus resultados; esta distribucin slo puede

ser posible mediante el uso de la informacinreportada por la contabilidad de costos,como un mecanismo de retroalimentacinpara evaluar y controlar el desempeo. Estageneracin y uso de la informacin de costos

para la optimizacin del uso de los recursos, eslo que se denomina sistema de administracinde costos. Para Horngren et l. (2002), noexiste una definicin homognea de sistemade administracin de costos; sin embargo, lodefinen como las actividades desarrolladaspara planificar y controlar costos, a corto ylargo plazo, asociadas a decisiones referentesa los cambios de materiales, procesos defabricacin, o de diseos de productos.Igualmente para Hansen y Mowen (2003),es el uso de la informacin de costos parala planeacin, control y toma de decisionesde largo y corto plazo, sobre las actividades,procesos, bienes y servicios. Es decir, es unavinculacin de la contabilidad de costos con lagerencia, expresada en el uso de la informacinreportada por la contabilidad de costos comoplataforma para promover, emprender y evaluar

programas para el mejor uso de los recursos(programas de mejoras en la satisfaccin delclientes, de calidad de productos y procesos,y otros).

Con vista a la evolucin de la contabilidadde costos, Hansen y Mowen (ob. cit.) clasificanlos sistemas de administracin de costos ensistemas convencionales y contemporneos.Estos ltimos se consideran una evolucin delos sistemas de costos convencionales paramejorar la calidad, el contenido y el tiempode informacin de costos a travs de medidasfinancieras y no financieras, y de informacindetallada por actividades. Es as como dentrode los sistemas de administracin de costoscontemporneos, destacan el sistema decostos basado en actividades y el sistema


3/18


Morillo, Marysela

visingerencial

69

de costos de calidad, entre otros, adaptadospor numerosas organizaciones para, segnRamrez (2004), identificar y eliminar lasactividades innecesarias (que no agreganvalor), disminuir los costos por ineficiencias

en produccin y comercializacin, y lideraren costos y en diferenciacin de productos yservicios, como estrategia competitiva.

Paralelamente, a las presiones a las quehan estado expuestas las organizaciones(diversidad y complejidad de lneas deproductos, reduccin del ciclo de vida de losproductos, competencia y requerimientos decalidad) con requerimientos de informacinrelevante, oportuna y detallada para construiry mantener ventajas competitivas, lasorganizaciones de servicios han registradocambios importantes desde inicios del sigloXX, expresados en un ver tiginoso crecimientodesplazando a otras actividades econmicas.As lo reflejan cifras presentadas por el BancoMundial (2005), cuando indica que el aporte delsector servicio al PIB en algunos pases como

Argentina, Canad, Chile, Brasil, Colombia,Espaa y Estado Unidos, supera en 50% al PIBgenerado por las actividades industriales yagrcolas, durante los ltimos aos.

En Venezuela, segn las cifras presentadaspor el Banco Central de Venezuela (2008),para los ltimos aos el PIB generado pordicho sector (transporte y almacenamiento,comercio, electricidad y agua, comunicaciones,instituciones financieras y seguros, serviciosinmobiliarios y otros) supera al generado por elsector minero (no petrolero), manufacturero yde construccin, es decir, que medido a travsdel PIB, en Venezuela el sector servicioses el ms importante luego de la actividadpetrolera. Tambin, la mayora de la poblacineconmicamente activa ocupada en Venezuela,

del sector formal e informal, desde el ao 1994hasta el ao 2005 ha estado concentrada en elsector servicios, especficamente en el sectorcomercio, restaurantes, hoteles y serviciosfinancieros; dicha tendencia se ha mantenido

en el tiempo, pues para finales del ao 2007,segn el Instituto Nacional de Estadstica(INE, 2007) y el Gobierno Nacional Venezolano(2007), la PEA ocupada se concentr en elsector servicios (comercio, restaurantes yhoteles: 27%; servicios comunales, socialesy personales, transporte, almacenamientoy comunicaciones: 22%; establecimientosfinancieros, seguros y bienes inmuebles: 6%).El 61 % de la poblacin ocupada trabajan enactividades terciarias, las cuales superan engran medida la porcin del 23% de la PEAocupada en actividades secundarias (14% enindustrias manufactureras; 1% en electricidad,gas y agua; 8% en la construccin), y el 16%en el sector primario (el 15% en actividadesagrcolas y el 1 % en hidrocarburos, minas ycanteras).

Dentro del sector servicios destacanlas actividades tursticas, de considerablerelevancia a nivel econmico y social,comparable con cualquier otra actividad; lamisma ha llegado a todos los rincones delplaneta impulsada por la vertiginosa velocidadde los adelantos tecnolgicos reflejadosen sofisticados medios de comunicacin ytransporte. Segn el secretario general de laOrganizacin Mundial del Turismo OMT(2006), Francesco Frangialli, el turismomantiene la economa mundial en movimiento,es la primera partida del comercio internacionalal generar el mayor volumen de ingresos porexportaciones; es una actividad importanteen la balanza de pagos de la mayora de lospases, generadora de millones de empleos.Segn la OMT (2006a), las tendencias


4/18


Morillo, Marysela

visingerencial

70

mundiales confirman que el crecimiento delturismo ha superado todas las expectativas;especficamente, segn datos reportados porla mayora de pases de destino, para el ao2005, los ingresos por actividades tursticas en

el mundo crecieron, en trminos absolutos,en 49.000 millones de dlares de EEUU,para alcanzar 682.000 millones de dlaresde EEUU (548.000 millones de Euros), conun crecimiento en los ingresos tursticos,del 3,4%1. Dichas cifras son comparables conlos ingresos por exportaciones generadospor pases como Espaa, pases del Caribe,de Amrica central, Amrica del Sur y AsaMeridional. Para la OMT (2005), el turismopor su multisectorialidad y rpido crecimientoen ingresos y empleo, se ha consolidadocomo la principal actividad econmica demuchos pases, con notable resistencia antelas continuas turbulencias mundiales queparecieran amenazar su expansin.

Considerando la importancia de laactividad de servicios tursticos, su evolucin

no pueden pasar desapercibidas por lacontabilidad de costos; sta debe aplicarsus principios y caractersticas en dichosector, dada la importancia de las mismasen la economa mundial. Por lo anterior,todas las consideraciones presentadas alinicio del presente planteamiento, referidosa la contabilidad de costo, son vlidos eimportantes para todas las organizaciones,independientemente de la actividad a lacual se dedica. Todas las organizacionesrequieren informacin de costos menosdistorsionada, tienen requerimientos paraoptimizar el uso de sus recursos, as comoelaborar informes para fines externos e

internos. Y aunque, para Hansen y Mowen(2003), los servicios presentan dimensionesaltamente diferenciadoras de los productos(intangibilidad, caducidad e inseparabilidad),vlidas tambin para la actividad turstica, los

administradores de dichas organizacionesdeben conocer el costo exacto de los servicioso trabajos realizados, para un anlisis derentabilidad y dems decisiones estratgicasreferentes al diseo, precio, mezcla deservicios y otras. Por ello, segn Gayle (1999),la contabilidad de costos en un sentido amplio,es la encargada de identificar, definir, medir,reportar y analizar los elementos del costo,tanto directos como indirectos, asociados ala produccin o comercializacin de bienes yservicios, con fines de planeacin, control ytoma de decisiones.

Aunque la impor tancia de las actividadestursticas es innegable, con inters cientficocreciente, su estudio y desarrollo acadmico esincipiente frente a otros sectores (manufacturao agronegocios); tanto es as que el turismo an

no es considerado ciencia, segn especialistasen turismo como Acerenza (2001) y Boulln(2003). Para avanzar en el estudio de laactividad turstica, se debe considerar que lamisma, de acuerdo a numerosos autores comolvarez, Daz y lvarez (2001), Boulln (2003),Crdenas (2004) y Gurra (2004) est planteadabajo una concepcin sistmica, de complejoestudio; en la que convergen mltiples yarmoniosos elementos (atractivos naturalesy creados, accesibilidad, infraestructura yservicios), por ello Medlik & Middleton (2004)definen al producto turstico de forma prctica,como todos los complejos servicios que elturista recibe, como alojamiento, recreacin,

1 Estas cifras representan exportaciones realizadas por los pases como receptores de turistas internacionales, incluyendo las transaccionesrealizadas por los visitantes extranjeros por concepto de alojamiento, alimentacin, bebidas y combustible, transporte dentro del pas,ocio y compras (OMT, 2006).


5/18


Morillo, Marysela

visingerencial

71

transporte y restaurantes; de dicha definicinse desprende la existencia de varios tipos denegocios, sobre los cuales fijar la atencin alrealizar un estudio sobre su gestin.

Considerando la marcada importanciade los servicios de alojamiento tursticos,esta investigacin se circunscribir a dichosservicios, los cuales hacen posible en granparte la permanencia del turista en el lugarde destino. Para lvarez et l. (2001), eltema de la competitividad en los servicios dealojamiento no es slo una cuestin estratgica,sino una necesidad de supervivencia, sobretodo para las pequeas empresas frente a laglobalizacin2. Por ello los establecimientosde alojamiento al igual que cualquier otroprestador de servicios tursticos, requierendesarrollar estrategias competitivas dentrode las que participe ampliamente la calidaden los servicios, y el control de costos. Losalojamientos tursticos y su gerencia debenser estudiados en detalle para optimizar susoperaciones y apuntalar su competitividad,

pues sus complejos servicios requieren seradaptados y flexibilizados continuamente alos requerimientos y disponibilidades delturista, lo cual constituye una amplia gama deoperaciones y de diversidad de alojamientosdispuestos en categoras3.

Para diagnosticar las potencialidadescompetitivas de los establecimientos de

alojamiento turstico a travs del controlde costos, se hallaron algunos estudios(Maldonado, 1992; Marcuzzi, 2003; Mila,1999; Morillo, 2006; Sanz, 1992; Torres, 2002;Viloria, 1993) referidos a sus sistemas de

informacin, los cuales indican que dichasempresas son manejadas con criteriosempricos, con deficiencias notables en sussistemas de costos. Segn los gerentes dealgunos hoteles de turismo del municipioLibertador, en estas empresas existe pocointers hacia los presupuestos y reportes deinformacin financiera o de costos con finesinternos; puesto que la flexibilidad del procesoproductivo, la diversidad y complejidad de losservicios ofrecidos, hacen difciles los clculosdel costo de cada servicio (A. Avendao, B.Del Olmo, F. Puleo, y O. Ramrez, entrevistapersonal no estructurada, Febrero, 2006).Tambin expresan los gerentes entrevistadosque la rentabilidad de los hoteles delmunicipio mencionado no es elevada, puesconstantemente compiten con precios bajoso con descuentos en sus tarifas, frente a sus

rivales quienes presentan una estructura decostos y de rendimientos bajos; lo anteriorles impide pagar mejores sueldos, contratarpersonal de forma permanente y ofrecer unmejor servicio. Esta situacin es conflictivasi se considera que el nivel de tarifas tiendea ser constante, producto de las acciones dela competencia, y de la indisponibilidad de losturistas de pagar un precio superior frente a

2 Segn Daz et l. (2006), la globalizacin de los mercados tursticos es un fenmeno inminente del cual no se puede escapar, pues laseconomas especializadas en el turismo son economas abiertas en las cuales no se puede aplicar una poltica proteccionista frente alcomercio exterior, y altamente vulnerable ante cualquier acontecimiento en el mbito internacional, incluso de mayor vulnerabilidadque el sector industrial. Igualmente la competencia en servicios tursticos debe ser considerada infinita e inevitable, pues cualquierlocalidad del mundo pudiera convertirse en destino turstico, por diversas circunstancias.

3 Los servicios de alojamiento son ser vicios complejos en su gestin, pues aun cuando, de acuerdo con Gurra (2004), la funcin primordialde este servicio es la satisfaccin de la necesidad de dormir del turista en los diversos lugares que visita, esta simple satisfaccinrequiere del funcionamiento armonioso de innumerables sub-servicios como la recepcin y atencin de entrada, la disponibilidad dehabitacin con privacidad, higiene y adecuacin a sus necesidades, servicios de alimentos y bebidas, y de comunicacin, serviciosmdicos en caso de emergencia, servicios de seguridad para el husped, acompaantes y sus pertenencias en todas las reas. Dehecho, las presiones competitivas actuales apuntan hacia la complejidad de los servicios, pues los turistas exigen cada vez serviciosms personalizados, rpidos, confiables, seguros y con multiplicidad de atracciones.


6/18


Morillo, Marysela

visingerencial

72

las mltiples alternativas de alojamiento ydestinos tursticos4; siendo los costos la nicavariable factible de controlar para mejorar losresultados financieros.

Todos los hallazgos mencionados sobrela gestin de empresas de alojamientoson sntomas comunes de las deficienciasde los sistemas de costos usados por lasorganizaciones, que demandan un cambiohacia los sistemas de administracin de costoseficiente, por cuanto no se puede controlareficientemente lo que no se puede medir,requirindose pues, una medicin expeditade costos (Ramrez, 2004). Un sistema deinformacin que pudiera contribuir con unaequilibrada gestin de costos del servicio,salvaguardando la posicin financiera de laempresa, es un sistema de administracin decostos como herramienta que proporciona ala alta gerencia la identificacin, clasificacin,cuantificacin monetaria, presentacin yanlisis de los costos de las actividades yservicios prestados. Es decir, los sistemas de

administracin de costos ayudan a optimizarlos esfuerzos, detectando las accionesconvenientes para prestar los servicios yracionalizando los recursos dentro de laestructura de costos e inversin, en pro de lacompetitividad y la permanencia de la empresaen el mercado. Este sistema de informacinproporciona informacin oportuna, relevante yadecuada para realizar los anlisis necesariosy tomar las decisiones de forma expedita sinrecurrir a gran cantidad de documentos y deinformacin dispersa en la complejidad de lasoperaciones; y a su vez permite conocer lasdeficiencias y detalles del servicio como factorindispensable para su mejora.

Objetivos de la Investigacin

Ante lo expuesto, es pertinente presentarlos fundamentos de uno de los tipos desistemas de administracin de costos de

mayor relevancia como lo es el sistema decostos basado en actividades, aplicado a lagestin de los establecimientos de alojamientoturstico, con miras a difundir su uso en lasorganizaciones del sector, como mecanismospara mejorar el clculo del costo de losservicios, y la evaluacin del comportamientode los mismos, hacia la mejora continua.

Metodologa

De acuerdo al mbito y al tipo de datosrecolectados, la investigacin se considera dediseo bibliogrfico o documental, por cuantoen la misma se usaron tcnicas documentales atravs de fuentes de informacin secundarias,mediante una consulta bibliohemerogrficaexhaustiva y actualizada sobre los sistemas

contables adecuados para los servicios dealojamiento turstico, as como sobre loslineamientos de los sistemas de administracinde costos a ser incorporados en dichos sistemas.Tambin al inicio de esta investigacin seutiliz la tcnica de la entrevista personal detipo inestructurada libre o no dirigida, a losfines de constatar en los establecimientostursticos del estado Mrida seleccionadosde forma intencional, caractersticas de susoperaciones, la forma de fijacin de tarifas y ladeterminacin de costos de los servicios.

Segn los esquemas de la metodologa dela investigacin holstica de Hurtado (2000), se

4 De acuerdo a Cormetur (2008), el principal atractivo del turista en el estado Mrida son los precios bajos de sus servicios tursticos yde sus atracciones.


7/18


Morillo, Marysela

visingerencial

73

considera que la presente se encuentra en unnivel perceptual, puesto que se intent explorary describir los aspectos generales asociados a lagerencia de los establecimientos de alojamiento,as como el proceso de prestacin de servicio

en las mismas, a los fines de identificar losrecursos consumidos, los objetos de costos,y de adaptar las teoras de los sistemas deadministracin de costos contemporneos alos requerimientos y caractersticas de estasempresas. Segn Mndez (2004), el mtodode investigacin empleado fue deductivo, porcuanto la teora general de la contabilidad decostos y de gestin fue interconectada comouna aplicacin especfica a la administracinde los alojamientos, con sus particularidades.

Resultados

Segn Morillo y Quintero (2007), lacontabilidad de costos en los ltimos aos hasufrido una espectacular evolucin, impulsadapor la moderna tendencia del mundo de los

negocios (globalizacin, internacionalizacinde mercados, incremento de la competencia,consumidores exigentes y selectivos, diversidadde productos, incertidumbre, uso de la calidadcomo estrategia competitiva, y otros) lo cualdemanda el diseo de sistemas de informacinpara abordar y enfrentar situaciones nuevasy diversas; es as como la contabilidad decostos se convierte y pasa a formar parte dela contabilidad de gestin, como otra rama

de la contabilidad general, capaz de aportarinformacin histrica, proyectada, monetaria,no monetaria, segmentada, global, y en fin,detallada sobre los procesos y actividadesrealizadas en las organizaciones para agregarvalor, de tal forma de satisfacer las necesidadesde informacin de la toma de decisionesinternas para el aprovechamiento de recursos

escasos, la mejora continua y el desarrollo ymantenimiento de ventajas competitivas. Estossistemas estn agrupados en una serie detcnicas orientadas al uso ptimo de recursos(justo a tiempo, teora del valor y la cadena de

valor, administracin basada en actividades,calidad total, y otras), en torno a las cualesse han desarrollado sistemas como el costeobasado en actividades, sistemas de costos decalidad, costeo por objetivos, costeo kaizen,y el costeo backflus, los cuales acumulan loscostos de tal manera que facilitan la adopcin demedidas, acciones y estrategias encaminados ala mejora continua y a la reduccin de costos.

De esta forma los sistemas de costosconvencionales han evolucionado paraconformar los sistemas de administracin decostos contemporneos, necesarios, segnHansen y Mowen (2003), para las organizacionesque por motivos de competitividad (cicloscortos de vida, diversidad y complejidadde lneas de productos, requerimientosde calidad y productividad y otros) han

adoptado un enfoque de justo a tiempo, decalidad total y de tecnologas de avanzada;y a los que, obviamente, los sistemas decostos convencionales no les satisfacen susnecesidades de informacin. A continuacinse abordar el uso de uno de los sistemas decostos contemporneos, de mayor difusin, entorno a las particularidades especficas de losservicios de alojamiento turstico.

Sistemas de Costos Basados en

Actividades. A partir de estudios detalladosdel ABC en cuanto a su conceptualizacinterica, evolucin ms reciente y de lasconsideraciones realizadas por Hicks(1997), donde indica que el clculo de loscostos basados en actividades es aplicable acualquier tipo de negocio (bancos, clnicas,


8/18


Morillo, Marysela

visingerencial

74

restaurantes y otros) incluso a los sin fines delucro, a continuacin se expone la aplicacindel sistema ABC a los establecimientos dealojamiento turstico.

Para Molina y Morillo (2000), el objetivoprincipal de un sistema de costos para lasempresas de servicio es determinar el costode prestar cada tipo de servicio o trabajorealizado, para a su vez determinar los nivelesde rentabilidad y as crear mezclas de servicioque maximicen las utilidades totales. Antetal situacin los mecanismos de los sistemade costos convencionales, presentan ciertaslimitaciones dado que la gran mayora decostos de los establecimientos no puedenasociarse de forma econmicamente factiblerespecto a cada uno de los servicios prestados;dichos costos estn englobados en su mayorparte como costos generales y costos demano de obra. Por ello, Molina y Morillo (ob.cit.) indican que, las empresas de serviciodeben utilizar una buena metodologa para laasignacin de los costos a los objetos de costos,

que evite en lo posible asignaciones arbitrariasque distorsionen los costos y provoquen latoma de decisiones incorrectas, como tarifasde servicios inadecuadas.

El ABC, en las empresas de servicio,parte de la premisa del uso de inductoreso medidores (drivers) para determinar losrecursos requeridos segn la actividad y loque se necesita costear (cost object): productos,procesos, lneas de productos/clientes. Porello, la metodologa del costeo basado enactividades usada en las empresas de servicio,es idntica a la utilizada en una manufacturera.Todo lo que difiere tiene que ver simplementecon aspectos particulares (Hicks, 1997, p.216), al seleccionar los inductores (drivers)de costos o de actividades; puesto que segn

Ramrez (2004), en las empresas de serviciono es tan fcil encontrar el cost driver, o lasactividades generadoras de los costos quegeneralmente son flexibles y altamenteheterogneas.

Para Snchez (2002), en el contextodel servicio de alojamiento, la literaturaexistente sobre la utilizacin de los sistemasABC es mnima, motivado, segn Hicks(1997), a que la misma ha estado enfatizadaal entorno industrial, pese a sus beneficiospotenciales as como a su adaptabilidad parael anlisis de la rentabilidad por segmentode mercado. Por ello, la aplicacin del ABCen un principio se bas en la implantacindel sistema en hospitales, puesto que en estetipo de organizaciones aparte de los serviciosmdicos tambin se prestan servicios comolos de alojamiento y comida a los pacientesque podran asemejarse a los que se ofrecenen las empresas de alojamiento turstico, yaprovechar las experiencias. Sin embargo,los casos del ABC en hospitales se centran

bsicamente en reas mdicas concretas,identificando siempre las actividades que enellas se realizan para atender las necesidadesclnicas del paciente (rea de radiologa, deurologa, etc.). Los objetos de costos sonpacientes agrupados por historiales clnicoso tipos de enfermedades, y en ninguno de loscasos estudiaron las actividades especficasde alojamiento y alimentacin. Es decir, losperfiles y las preocupaciones de un hospitalson distintos de los de un hotel o posada, porlo que el ABC deber disearse teniendo encuenta estos aspectos diferenciales.

Siguiendo los pasos para establecer sistemasABC, se intentar describir cada uno de stospara el caso especfico de establecimientos dealojamiento, sin pretender agotar el tema. Para


9/18


Morillo, Marysela

visingerencial

75

la identificacin de las actividadesse debeconsiderar, tal como se indic, que las mismasen los establecimientos de alojamiento sonde naturaleza heterognea. Estas actividades,segn Musa y Sanchis (1993), se diferencian

de las actividades de otras organizacionesindustriales y comerciales por la distintanaturaleza de los servicios y negocios; yaunque genricamente se caracterizan porpresentar como actividades principales,claramente diferenciadas, al alojamiento yla restauracin con participacin individualen la rentabilidad de la empresa, existenmuchas otras actividades las cuales varansegn el tamao fsico del establecimiento,las preferencias y exigencias del cliente, losservicios ofrecidos, la temporada, y otras5.

Para investigadores como Noone(citado en Snchez, 2002), las actividadespueden identificarse a partir de micro ymacroactividades, y aunque nicamenteespecifica en su trabajo estas ltimas, lasmicroactividades quedan a discrecionalidad

de cada establecimiento, considerando lanaturaleza heterognea de las mismas. Lasmacroactividades, identificadas por el mismoautor, son: limpieza o mantenimiento dehabitaciones, recepcin de clientes (entraday salida), administracin, central de telfonos,servicio de comida, publicidad y promocin,y administracin general. Segn Snchez(ob. Cit.), las microactividades, contenidas enlas actividades macro, podran considerarsepropiamente las actividades objeto de anlisisde un sistema ABC, y lo que Noone denominamacroactividades es lo que en los sistemas

de costos convencionales se denominansecciones o centros de costos (habitaciones,recepcin, reservas, administracin, telfonos,restaurante, bar, comercial y direccin). Estaidentificacin de macro y de micro actividades

es lo que Hicks (1997) llama: organizar lasactividades por centros de costos.

Tambin Ilic (2000) propone un cmulode actividades en su estudio hipottico paraun hotel agrupadas como: administracin,banquetes, entrada de clientes y salida declientes, marketing, limpieza de habitaciones,restaurantes, reservas, habitaciones y telfono.Adicionalmente, Rubio (1995), en su artculoestudia las principales tareas realizadas en lasreas funcionales o macroactividades en losservicios de alojamiento, identificadas a partirde entrevistas a profundidad efectuadas en unamuestra representativa de establecimientoseuropeos (Cuadro 1), dichas actividadesdependen de las dimensiones y categora delestablecimiento.

Luego, segn Berts y Kock (citadosen Snchez, 2002), en el establecimientodebe listarse la totalidad de los costosincurridos(salarios, costos sociales, costosfijos, variables y otros), con la finalidad deser distribuidos cada uno de stos entre lasdiferentes actividades que se realizan enla empresa. Ilic (2000) agrupa los costosen dos categoras: operativos (costos dehabitaciones, de restaurante, de banquetes yde centros de telfonos) y generales (costos definanzas, de recursos humanos, de marketing,administracin y general y ocupacin).

5 Segn la heterogeneidad de los servicios ofrecidos, en algunos establecimientos puede perfectamente pedirse un caf, jugarse unpartido de tenis, alojarse una noche, utilizar el servicio de mueble-bar, disfrutar de una sesin de masajes, etc. Segn Snchez (2002),en los alojamientos se debe ofrecer una diversidad de servicios importantes para captar a los clientes a la vez que deben ser losuficientemente flexibles como para adaptarse o ajustarse a una variedad amplia de situaciones ms o menos previsibles o a lasdiferentes necesidades de cada cliente (lavandera, plancha, gimnasio, telfono, cambio de divisas, etc.). Adems, para satisfacer lasexpectativas del cliente cuando solicita un servicio deben realizarse multitud de actividades cuyos costos no son fciles de imputar.


10/18


Morillo, Marysela

visingerencial

76

Conviene sealar que en el sistema ABCse debe considerar dentro del rubro decostos del establecimiento a ser asignadosa las macro y/o microactividades, todos losconceptos de costos, an los costos directosrespecto a los centros de costos identificadosen los sistemas convencionales; como por

ejemplo los vinculados a la utilizacin deactivos fijos tangibles, materias primas,materiales, combustibles, salarios, seguridadsocial y otros costos ordinarios y propios dela operacin del establecimiento, incluyendo,a los incurridos en el proceso de prestacin deservicios y elaboracin de los productos que

Cuadro 1Actividades por reas funcionales en establecimientos de alojamiento


11/18


Morillo, Marysela

visingerencial

77

ofrece (platos y otros), as como los costos delas actividades y centros que sirven de apoyo.Tal consideracin es necesaria en el clculodel costo, pues segn Garbey (2001) dejarde considerar algunos costos traera como

resultado que el rea comercial fije tarifasque no garantizan al menos operar en el puntode equilibrio y por tanto el resultado de laoperacin ser negativo.

Una vez determinados los costos de losrecursos, stos deben distribuirse entre lasactividades en una primera etapa a partirde los inductores de costos (Ilic, 2000). Esdecir, los costos de los recursos consumidospor el establecimiento se distribuyen entrelas macroactividades o micro actividadesidentificadas, mediante la base de repartocorrespondiente (resource driver ogeneradores de costos clave de distribucinde los recursos entre las macroactividades).Alternativamente, Rubio (1995), Garbey(2001) y, Dunn y Brooks (citados en Snchez,2002), proponen una primera etapa que

consiste en registrar los costos en los centrosde costos o macroactividades (por ejemplo,habitaciones, restauracin, marketing). Y enuna segunda etapa, se asignan estos costosproporcionalmente a los denominados centrosde actividad6o microactividades (por ejemplo,reservas, limpieza de habitaciones, chek-in/check-out) (Figura 1). Es decir, los costosse distribuyen y acumulan en grupos decostos ...intentando que cada agrupacin secorresponda con un grupo de actividades...(Rubio, 1995, p. 865), de tal manera quela asignacin de los costos comienza con

su localizacin en las secciones o reas deresponsabilidad (macroactividades o centrosde costos), y posteriormente se reparten entrelas actividades (microactividades) que realizacada seccin o rea de responsabilidad.

Igualmente en los aportes de Baujn, Vegay Armenteros (2005), donde se describentodas las fases que deben seguirse en laimplantacin del sistema ABC en un entornohotelero o de alojamiento, se insiste en laimportancia de identificar los centros decostos o de macroactividades, en los quese llevan a cabo un conjunto de actividadesantes de definir stas, a fin de facilitar laorganizacin e identificacin de las actividades;adems recomiendan localizar los costos delestablecimiento en estos centros antes detrasladarlos a los centros de actividades.

Adicionalmente Garbey (2001) indica queubicar las actividades por centros, para realizarla distribucin de costos, presenta ventajassimilares a las expuestas por la contabilidad y

control de costos por rea de responsabilidad.Indica el autor que, ello es una herramientamuy valiosa para poder medir los resultadosobtenidos en cada parte de la empresa; de estaforma la informacin aportada por el sistemaABC basado en una estructura depar tamentalo macroactividades mantiene excelentedisponibilidad de informacin relativa alas actividades, y a costos por secciones,departamentos o centros de costos. Por todoello, se considera importante reconocer unafase ms en la determinacin del costo de lasactividades y de servicios.

6 Baujn, Vega y Armenteros (2005), definen, como nuevos conceptos en el mbito de los servicios, al centro de actividades como un nivelde agrupacin de los costos y gastos, de una o varias actividades que estn en funcin de uno o varios servicios.


12/18


Morillo, Marysela

visingerencial

78

En la asignacin de costos a lasmacroactividades es importante considerarla existencia de muchos costos de fcilidentificacin con las mismas, tal es el casode los costos por servicio de publicidad oalimentos que deben ser asignados slo a

las macroactividades de administracin yrestauracin, respectivamente.

Para la asignacin de costos a las macroy microactividades se deben seleccionar losgeneradores de costos o cost driver correctospara realizar una distribucin de costos fiable.Rubio (1995) propone algunos generadoresde costos; por ejemplo, la cantidad de espacio

fsico para distribuir los costos de depreciaciny seguros a las actividades de recepcin,restauracin, entre otras; la cantidad detrabajadores, para distribuir los costosasociados al personal (Cuadro 2).

Posteriormente, los costos de las actividadesdebern repartirse en una siguiente etapa entrelos objetos de costos, que son los serviciosofrecidos por el establecimiento al cliente(alojamiento, restauracin y banquetes).Para identificar los mltiples servicios quepudieran prestarse en un establecimiento,se debe considerar que los servicios dealojamiento y restauracin pueden estar

Figura 1.

Ilustracin del sistema ABC para establecimientos de alojamientotursticos.

Fuente: Elaboracin propia, con base en datos tomados de Ilic (2000), Dunn y Brooks, Berts y Kock, y Noone (citados en Snchez,2002).


13/18


Morillo, Marysela

visingerencial

79

dedicados, de acuerdo con Snchez (2002), demodo profesional o habitual al alojamiento de

personas individuales o en grupos con, o sin,otros servicios de carcter complementario.Tales servicios, a su vez pueden ser subdivididosen segmentos de mercados o diversos tipos declientes a los cuales se atienden (habitacionessencillas, mltiples, suites, de pensincompleta, etc.), similar a las lneas o tipos deproductos ofrecidas por las manufactureras.Especficamente, segn Ilic (2000), dichos

segmentos pueden ser: clientes pasantes o depaso, grupos, restaurante sin alojamiento ybanquete sin alojamiento; dicha segmentacinfue considerada en la Figura 1. TambinNoone (citado en Snchez, 2002), clasifica losservicios a partir de un anlisis minucioso delos ingresos de la organizacin, y obtiene lassiguientes agrupaciones: viajeros de negociosy comerciales, viajeros individuales, grupos de

msica, viajeros de fines de semana, el paqueteturstico, la convencin y otros clientes; dicha

segmentacin suele depender, segn Nordlingy Wheeler (citado en Snchez, ob. Cit.), dela disponibilidad de datos derivados de unainvestigacin de mercados y de equiposinformticos disponibles.

Desde otro punto de vista, tales objetosde costos tambin pueden ser equiparablesa los centros o departamentos generadores

de ingresos de la empresa, tal como seexplic en los sistemas convencionales; aslo refleja Garbey (2001), al indicar que losobjetos de costos en un sistema ABC puedenser los servicios de alojamiento, servicio detelfonos, servicios de comidas (restaurante,cafeteras y similares), servicios de bebidas(bares, discoteca y similares), servicios deanimacin y recreacin; lo cual suele variar de

Cuadro2.Ejemplos de generadores o inductores de costos y de actividades

Fuente: Elaboracin propia, con base en datos tomados de Rubio (1995) y Garbey (2001).


14/18


Morillo, Marysela

visingerencial

80

un establecimiento a otro dependiendo de lascaractersticas, modalidad, categora, cantidadde habitaciones y rgimen de pensin delmismo.

A dichos segmentos son traspasados loscostos de las microactividades, en funcin deotros criterios (impulsadores de actividades,activity drivers o criterios de reparto decostos de actividades hacia objetos de costos)(Cuadro 2). Para Garbey (ob. Cit.), un inductorde actividad es la unidad de actividad, factor oconjunto de factores que determinan el gradode esfuerzo o de actividades realizadas paraprestar los servicios que inciden en el nivelde costos de una actividad; a diferencia delinductor de costos, el cual es el factor quemotiva la incurrencia en los costos. El autor,afirma que la unidad de actividad es la variabledependiente (resultante), mientras que elinductor de costos es la variable que provocael nivel de costos alcanzado (causa); lo cuales de gran importancia, para que el controlde costos se aplique sobre los inductores de

costos (causas) y no sobre las unidades deactividad (efectos).

La seleccin de los inductores de costosy de actividades es una etapa crucial parala asignacin de los costos en los SistemasABC de la empresa de servicios, por tanto sedeber elegir aquel inductor de costos quemejor respete la relacin causa efecto entre elconsumo de recursos y la actividad, y de estasltimas a los objetos de costos; adems dichosinductores deben ser de fcil identificacin ymedicin, y representativos de las funcioneshabituales que realiza la empresa (Garbey,2001).

Para Norkiewicz (1994) y Berts y Kock(citados en Snchez, 2002), debido a que los

costos de la mayora de centros o actividadesestn relacionados con los recursos humanos,es recomendable utilizar el tiempo empleadopor el personal, en la atencin de los diversosgrupos o segmentos de clientes, como inductor

de actividades. Para lo cual es necesario medirel tiempo invertido por el personal, controlarloo estimarlo en cada segmento de clientes,cuestin crtica por lo que generalmentese utiliza un promedio en lugar del tiemporealmente consumido para atender a cadasegmento.

En la distribucin de costos de acuerdo al

ABC adems se debe considerar que, segnIlic (2000), los centros de costos soportano apoyan centros especficos de actividad yun determinado centro de actividad incurreen costos para atender o prestar servicioa segmentos particulares de mercado.Por ejemplo, el costo del departamento derecepcin o habitaciones apoya slo tresactividades que son reservas, registro deentrada y salida de clientes y comunicaciones

(llamadas, mensajes, y otras); en cambio,los costos del centro de la actividad dereservas apoyan los servicios prestados a lossegmentos de mercado de grupo y pasantessolamente. Es decir, segn Garbey (2001),los costos asignados a los objetos de costosdependern de las actividades que los mismoshayan consumido, debiendo procederse ala configuracin del mapa de actividades, apartir del cual se conozcan de forma precisa,adems de las actividades, las cantidades decada una de stas consumidas por los objetosde costos.

Evidentemente, para Ilic (2000), cuantomayor sea la dimensin del establecimientoaumenta la posibilidad de prestar serviciosa diferentes combinaciones de clientes, con


15/18


Morillo, Marysela

visingerencial

81

multiplicidad de costos y actividades. Por elloel tamao del establecimiento es, sin duda, unfactor a tener en cuenta en este tipo de anlisis.Tambin se debe considerar que todos losdatos necesarios para el mantenimiento del

modelo se recalculan peridicamente.

Consideraciones finales

A partir de los planteamientos expuestosse puede afirmar que gran cantidad de losprincipios y planteamientos de la contabilidadde costos y de gestin, contenidos en el ABCson de perfecta aplicacin en los procesos deprestacin de servicio de los establecimientosde alojamiento tursticos, segn sea sudimensin o magnitud.

El ABC, puede ser diseado para losestablecimientos de alojamiento a partir de losmismos cinco pasos establecidos por Hicks(1997), para las empresas manufactureras,como en primer lugar la identificacin y

reagrupacin de actividades por centros decostos. Un segundo paso consiste en identificaro listar todos los costos del establecimiento dealojamiento, incluyendo los costos directos eindirectos asociados al servicio; los directos(alimentos) lgicamente sern asignadosa las macroactividades o centros de costosrespectivos (centro de alimentos y bebidas orestaurantes), mientras que los indirectos sonasignados a las macroactividades en funcin de

bases de distribucin denominadas inductoreso impulsores de costos, al igual que la asignacinde costos de las macroactividades a cada unade las micro actividades. Posteriormente, loscostos asignados a las microactividades debenser asignados a los objetos de costos, estospueden ser determinados a partir de un anlisisde los ingresos del establecimiento, segn dos

vertientes; la primera pudiera ser clasificandolos ingresos de acuerdo a la naturaleza de losservicios ofrecidos para el cliente (restaurantes,alojamiento, saunas, gimnasios, peluquera,lavandera, actividades deportivas o eventos)

similar a los objetos de costos establecidosen los sistemas de administracin de costosconvencionales; la segunda vertiente puedeconcebirse agrupando a los servicios segnel segmento de mercado de cliente atendidos(clientes de banquetes, clientes de alojamientoy restauracin, clientes de restauracin,clientes de alojamiento y otros). A estosobjetos de costos les deben asignar los costosde las microactividades a partir de inductoresde actividades.

Segn consultas realizadas, se afirma queno existe un consenso en el sector hoteleroy menos an en el alojamiento, sobre laidentificacin de las macro y microactividades,producto de la complejidad y diversidad delos servicios ofrecidos, ello vara segn eltipo y categora de establecimiento, de lo cual

adems depende la eleccin de los inductoresde costos y de actividades adecuado.

Aunque no exista, de momento, suficienteaplicacin del ABC al sector del alojamiento,de seguro su implantacin reportar mltiplesventajas, al igual que en otros sectores. Con suimplantacin apropiada del ABC, la gerenciadel establecimiento podr valorar mejor susdepartamentos operativos y sus segmentosde mercado. Tambin, puede ayudar a ladireccin a mejorar la calidad de los serviciosy la eficiencia en el consumo de los recursos(Illic, ob. Cit.). El sistema ABC, para Noone(citado en Snchez, 2002), cuantifica loscostos por grupo de clientes para compararloscon sus correspondientes ingresos ydeterminar el beneficio por servicio ofrecido;


16/18


Morillo, Marysela

visingerencial

82

es decir, muestra los costos e ingresos por losdistintos segmentos de mercado atendidos,de tal manera que se podran mejorar lasdecisiones sobre la combinacin de clientesque resultarn ms rentables a largo plazo,

segn el margen de contribucin. Dichomargen es importante para satisfacer lasnecesidades de informacin y para valorarla gestin a travs de decisiones de cmoeliminar un segmento de mercado atendido,ajustar tarifas o introducir nuevos servicios.Por ejemplo, tal anlisis podra manifestar queun segmento de clientes con ingresos altospodra ser menos rentable que otro segmentoque estuviera pagando precios ms bajos porhabitacin. En determinadas ocasiones estesegundo segmento puede reportar ingresoscomplementarios que repercuten en losbeneficios. En este caso se debe considerarque la rentabilidad difiere mucho entre gruposde clientes a causa de la variabilidad de losservicios principales y de apoyo necesariospara satisfacer sus necesidades. La contabilidadde costos convencional raramente revela tales

diferencias.

Segn Ilic (2000), otra ventaja del sistemaABC es la incorporacin de datos no financieros;para dirigir y eliminar actividades que nogeneran valor aadido y desarrollar apropiadasmedidas de gestin tanto financieras como nofinancieras.

Por todo lo anterior, los autores Dunn yBrooks (citados en Snchez, 2002) proponenel ABC para vincular los objetivos financierosy de marketing con los ingresos, costos ybeneficios de cada segmento de mercado.

No obstante, segn Snchez (ob. Cit.), apesar de los beneficios potenciales del ABCy su aplicabilidad no hay suficiente evidenciaprctica o documental (literatura) para afirmarque el ABC se ha implantado exitosamente en

los servicios de alojamiento. Tambin, para elmismo autor, este modelo adolece de cuadros einformes diseados para la presentacin de loscostos de los servicios o estados de resultados,con un desglose detallado por diferentesniveles. Este aporte pudiera enriquecer elmodelo para la determinacin y presentacinde informacin.

A partir de la descripcin del procesode prestacin de servicios, el cual refleja lasingular particularidad del mismo, con escasasposibilidades de consenso sobre los diferentesprocesos productivos, se debe considerar quecualquier teora o mtodos que involucrendicho proceso requerir la adaptacinparticular; no hay dos negocios exactamenteiguales y por tanto no puede describirse unsistema de determinacin de costos que resulte

totalmente adaptable para todos. El mtodoa utilizar en cada caso deber ser aquel quemejor se adapte al negocio u objeto de estudio,es decir, a las necesidades de informacin decada establecimiento, en la obtencin de lainformacin precisa. Adicionalmente, el diseode un sistema de costos del servicio para losestablecimientos de alojamiento turstico, debetener sentido prctico y posibilitar la gestinracional de los procesos, as como suministrarinformacin necesaria y oportuna que sirva deapoyo en la toma de decisiones.


17/18


Morillo, Marysela

visingerencial

83

Referencias

Acerenza, M. (2001).Administracin del turismo.(Vol. 1). Mxico: Editorial Trillas.lvarez, J., Daz, F. y lvarez, I. (2001).El sistema canario de innovacin y el sector turstico.Espaa:

Editado por la Fundacin FYDE- Caja Canarias. Banco Central de Venezuela (2008).Producto Interno Bruto por clase de actividad econmica.Extrado el

07 de marzo del 2008 desde http://www.bcv.org.ve/excel /5_2_4.xls?id=332 Banco Mundial. (2005). World Development Indicators Online (WDI). Extrado el 10 de abril del 2007 de

la base de datos WDI preparada por el Banco Mundial, obtenida por suscripcin facilitada por el BCV,desde http://www.devdata.worldbank.org/dataonline

Baujn, P., Vega, V. y Armenteros, M. (2005). Diseo y aplicacin del ABC en instalaciones hoteleras.Revista Costo y Gestin.N 58, 146 164. Extrado el 07 de mayo del 2008 de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo= 1977827

Boulln, R. (2003).Planificacin del espacio turstico. (3ra. ed.). Mxico: Editorial Trillas. Crdenas, F. (2004).Producto turstico. (2da. ed.). Mxico: Editorial Trillas. Corporacin Meridea de Turismo, - CORMETUR- (2008).Encuestas de flujo turstico, para el ao 2008.

Gerencia de Promocin y Mercadeo. Sub-Unidad de Estadstica. Venezuela. Daz, F., lvarez, J., Gonzlez, O., Jimnez, V., Bethencourt, M., Vera, J., Fernndez, C., Clivaz, C. y

Matos-Wasem, R. (2006). Poltica turstica: la competitividad y sostenibilidad de los destinos.Espaa:Editorial Tirant Lo Blanch.

Garbey, N. (2001) ABCpara la hotelera cubana. Tesis de maestra no publicada, Universidad de Oriente,Cuba. Extrado el 13 de mayo del 2008, desde http://.www.gestiopolis1. com/recursos/documentos/archivodocs/definanzas/finno2/cosactivhotcubana.zip

Gayle R., L. (1999). Contabilidad y Administracin de Costos. (6. ed.) Mxico: McGraw-Hill. Gobierno Nacional Venezolano. (2007).Economa de Venezuela.Extrado el 20 de marzo del 2008, desde

http://www.gobiernoenlinea.gov.ve/venezuela/ perfil_economa.html Gurra, M. (2004).Introduccin al turismo.Mxico: Editorial Trillas.

Hansen, D. y Mowen, M. (2003).Administracin de Costos. Contabilidad y Control.Mxico: InternationalThomson Editores, S.A. Hicks, D. (1997).El sistema de costos basado en actividades. A.B.C. Mxico: Alfaomega. Hoffman, K y Bateston, J. (2002).Fundamentos de marketing de servicios. Conceptos, estrategias y casos.

(2. ed.). Mxico: Internacional Thomson Editores, S.A. Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2002). Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial. (10 ed.).

Mxico: Prentice Hall. Hurtado, J. (2000). Metodologa de la investigacin holstica. Caracas: Fundacin de Servicios y

Proyecciones para Amrica Latina (SYPAL). Ilic, S. (2000). Activitybased costing in hotel industry. Comunicacin de la 15th Bienal International

Congress of Tourism and hospitality management. : Trends and Challenges for the future. October,

Opatija, Croatia. Instituto Nacional de Estadstica INE- (2007).Indicadores globales de la fuerza laboral. Extrado el 20 de

marzo del 2007, desde http://www.ine.gov.ve/triptico/ menuboletines.asp Maldonado, R. (1992). Control de costos y estudios de calidad. Casos concretos. Trabajo de grado no

publicado. Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes. Mrida. Marcuzzi, M. (2003).Anlisis de los sistemas de contabilidad general en los hoteles de tres estrellas.Trabajo

de maestra no publicado. Universidad de los Andes. Venezuela. Medlik, S. & Middleton, V. (2004). Product Formulation in Tourism. Tourism and Marketing , N 13,

AIEST, Berna, 46-57.


18/18


Morillo, Marysela

visingerencial Mndez, C. (2004). Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. (3a. ed.) Colombia:

McGraw-Hill Mila, C. (1999).Los Servicios ofrecidos por los hoteles tres estrellas y su influencia en el retorno del turista.

Trabajo de maestra no publicado. Universidad de los Andes. Mrida. Molina, O. y M. Morillo (2000). Sistemas de acumulacin de costos para empresas de servicio. Revista

Actualidad Contable. N 3, Vol. 3., 48-55. Morillo, M. (2006).Anlisis de la calidad del servicio hotelero desde la perspectiva del husped. Trabajo

no publicado. Universidad de los Andes. Mrida. Morillo M. y M. Quintero. (2007). El Cide por dentro. Resea de la sublnea de Contabilidad de Costos

y de Gestin. Visin Gerencial.Ao 6, N 2, 372-377. Musa, S. y Sanchis, J. (1993). La determinacin de los precios de alojamiento hotelero. Revista de

Estudios Tursticos. n 117, 49 - 60. Norkiewicz, A. (1994). Las nuevas etapas de la implantacin ABC.Revista Harvard-Deusto Finanzas &

Contabilidad.56-62. Extrado el 20 de marzo del 2008 de http://europa. sim.ucm.es/compludoc/AA?a=Norkiewicz%2c+%c1ngekla&donde=castellano&zfr=0

Organizacin Mundial del Turismo OMT-. (2005). International Tourism up by 5.5% to 808 million

arrivals in 2005. Extrado el 02 de marzo del 2007 desde http://www.unwto.org/newsroom/Releases/2006/ Junuary/06_01_24.htm Organizacin Mundial del Turismo OMT. (2006).2007 to be four th year of sustained growth.Extrado el

20 de marzo del 2008 desde http://www.unwto.org/newsroom/Releases/2006/ november/barometer06.htm.

Organizacin Mundial del Turismo OMT (2006a). UNWTO Word Tourism Barometer.Volumen 4, N 2,June 2006. Extrado el 20 de marzo del 2008 desde http://www.unwto.org/newsroom/Releases/2006/june/barometer 04.htm.

Ramrez, D. (2004). Contabilidad Administrativa. (6 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Rubio Misas, M. (Junio - 1995). Los sistemas de costes basados en la actividad. Una aplicacin a la

empresa hotelera.Actualidad financiera, 25, 863 874.

Snchez, M. (2002). La propuesta A.B.C. aplicada al sector hotelero. Tesis doctoral, Universidad deRovira Virgili. Extrado el 14 de enero del 2008 desde http:://www.tesisenxarxa.net/TESIS_ URV/AVAILABLE/TDX-0120103-084747/

Sanz, A. (1992). Incidencia de la informacin de costos en la gerencia de alimentos y bebidas: HotelIntercontinental de Valencia. Trabajo de grado no publicado. Colegio Universitario Hotel Escuela delos Andes. Mrida

Torres, N. (2002). Control de Costos. Problema en las decisiones de la gerencia hospitalaria. Trabajo degrado no publicado. Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes. Mrida

Viloria, N. (1993).La gerencia en los hoteles tres estrellas ubicados en la ciudad de Mrida.Trabajo deMaestra, no publicado. Universidad de los Andes. Venezuela.

articulo6 abc al turismo

Documents