articulo desafiar al jefe o desistir

5/10/2018 Articulo Desafiar Al Jefe o Desistir - slidepdf.com

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EXPERIENCIA HBRAL.COM

C as o d e e s tu d ioW. Earl Sasser ([email protected]) es Baker Foundat ion

Professor y presidente del Program for Leadership

Development en Harvard Business School.

U n e je cu tivo e s tre lla e n a s ce ns o pie ns a co m o

re s po nd e r a u n s u p e rio r hfpe r crft ico .po r W. Earl S a s s e r

lD e s a fia r a ljefe 0 d e s i s t i r ?

homas Green se estrernecio

mientras leia nuevamente el email

enviado por su nuevo jefe, Frank

Davis, director de marketing del grupo de

viajes y hoteleria de D7 Displays. Decia:

"Tom, la reunion de clientes de esta

semana se desarrollo bien, pero habria

resultado mucho mejor si hubieses estadomas a\ tanto de los datos de mercado.

Cuando asistas solo a una reunion, espero

que estes mejor preparado, Esto es esen-

cial para tus nuevas responsabilidades en

el desarrollo de estrategias de mercado

para tu region" .

Sentado frente a su escritorio Ilene de

papeles, Tom observo la vista desde su

nueva oficina en el vigesimo piso en el co-

razon de Atlanta. Unos pocos meses antes

habra sido la estrella de mayor proyeccion

de la empresa, pues fue ascendido 0al me-

nos eso creia el, era para aportar ideas fres-

cas al negocio de quioscos de autoservicio

de la firma, Habia side catapultado desde

ejecutivo de cuentas a su nuevo cargo

como especialista senior en marketing,

pasando por encima de otros colegas y

obteniendo un aumento de sueldo de 50%.

Pero no habian pasado ni seis semanas y

su jefe ya 10esraba sermoneando -otra

vez- sobre como se gana una venta. Tom

se dio cuenta de que, a menos que lograra

Los expertos

Jeffrey pfeffer es Thomas

D. Dee II Professo r

de comportamiento

Organizacional en Graduate

School of Business de Stanford

University.

paul Falcone es vicepresidente

de recursos humanos en Time

Warner Cable.

Los casos fict icios de Harvard Business

Review presentan dilemas que sueten

enfrentar los ejecutivos y ofrecen soluciones de

expertos.

manejarse bien con su nuevo jefe, tend ria

suerte de durar un afio en su cargo.

Un fuerte golpe en la puerta 10 sac6 de

su ensuefio, Frank Davis entre inmediata-

mente despues de golpear.

"c:Descansando, Tom?".

"No, Frank," contest6 friamente Tom.

"Estaba vtendo algunos detalles de miproyecto de desarrollo de servicios de

quiosco. Si no somos capaces de ofrecer

nuevos productos y servicios pronto, no

podremos competir en este negocio. Se

que este proyecto no Ie fascina, pero ...",

".;Leiste mi email?" .

"51, 10 hice,"

"i_.yr',

"Y,si, me preparare mejor".

"Bien", dijo Frank. "yTom, necesito

que detengas tu proyecto en incubacion

por el momento. La proxima semana tene-

mos la reunion de estrategia de mercado

y aim no he visto tu plan, el que debra

haberse entregado ayer, Esta es tu (mica

prioridad ahora, ':Capisce?".

"Entendido", suspire Tom, con

resignacion.

Una via rapida, perocompLicadaD7 Displays fue lanzado en 1990 como

proveedor de tecnologia de red MTAy,

Mayo 2011 Harvard Business Review B9



EXPERIENCIA

desernpefio de los especialistas senior

en marketing y sus equipos y la estra-

tegia general para curnplir estas metas.Hernos logrado una tasa de crecimiento

anual compuesta de 10% en los ultirnos

cinco afios y la direccion espera que esta

division siga siendo un motor de creci-

rniento. Antes de presentarles un analisis

detail ado, voy a dar a conocer 1"1esumen

ejecutivo". Frank mostro una diaposi-

tiva con un mapa de Estados Unidos que

destacaba cada una de las cinco regiones

de ventas de la cornpafiia. "Dadas las

oportunidades de mercado en la region

este, Tom y su equipo tendran las metas

de crecimiento mas agresivas: 15%en

los mercados cornbinados de aerolineas,

hoteles y agendas de arriendo de autos.

Luego, la region sur central.. ... "

''IF rank? " , interrumpio Tom. "Es

imposible que podarnos lograr un creel-

miento de dos digi tos este aft0".

"lPerdon?" respondio Frank, total-

mente sorprendido, Todos se quedaron

callados.

"Eso no se puede lograr con los

productos y servicios que tenemos

actualmente. Estuve conversando conclientes en Nueva York, Boston y Orlando

la sernana pasada. Los quioscos de lineas

aereas representan un mercado ma-

duro y saturado, Las lineas aereas estan

sintiendo los efectos de esto y estan

migrando a los servicios de check-in

basados en la web prestados por nuestros

competidores y preguntandose por que

deberian seguir comprando un producto

anticuado quees costoso de instalar y

mantener. Los servicios web hacen 10

rnismo y a menor cos to" .

Frank respire profundarnente. "Tom,

gran parte de nuestros ingresos provie-

nen del mercado de las lineas aereas.

Pero las puertas de los mercados de los

hoteles y las agencias de arriendo de

autos estan totalmente abiertas: 15%

y 5%de ingresos, respectivamente.

SegUn 10 conversado", continuo Frank,

articulando cada palabra, "tendras que

empujar las ventas en esos mercados. Es

ahi donde habra crecimiento",

actualmente, dorninaba el negocio de

los quioscos de autoservicio. Con 1.500

estationes de check-in automatico en 75aeropuertos, la firma habia captado 60%

del mercado del trans porte aereo yestaba

incursionando en hoteles y agencias de

arriendo de autos. Tom habia ingresado a

trabajar a la empresa recien un afio antes,

a los 28 aftos y se propuso hacerse notar

desde un principio. AIcabo de unas pocas

semanas, habia conseguido un contrato

con una irnportante linea aerea para ace-

lerar la irnplementacion de quioscos en 20

aeropuertos y la cornpra de actualizacio-

nes de software en todas sus locaciones.

Tambien uso canales informales para lle-

gar al director de la division de desarrollo

de software y promocionar sus ideas sobre

nuevos productos y servicios, una rna-

niobra poco ortodoxa que irrit6 a algunos

ejecutivos de nivel medio, pero que Iogro

captar la atencion de la alta direction.

Tom veia cJaramente que no bastaba

con aumentar la penetration del negocio

de quioscos para competir con los servi-

cios de check-in automatico a traves de la

web. Los quioscos debian ofrecer ventajas

unicas a los pasajeros, como publicidaddigital en pantallas cuando los quioscos

estan cerrados y oportunidades de ventas

cruzadas como enlaces con agendas de

viaje sodas cuyos servicios calzasen con

el perfil del pasajero que esta haciendo el

check-in.

Durante una sesi6n de capacitation en

el centro de la ciudad, Tom se llevo muy

bien con Shannon McDonald, la vicepresi-

denta de la division. Ambos eran ex alum-

nos de University of Georgia y Shannon,

intuyendo su potencial, se esforzo por

conocerlo mas. Tom, pOI su parte, inme-

diatamente se dio cuenta de que Shannon

podria ser su puerta de entrada a la via

rapids. Cuando se abrio una vacante para

un especialista senior en marketing en la

region este de Norteamerica, aprovecho

inmediatamente la oportunidad. Durante

el mes siguiente, visito a Shannon varias

veces en la casa matriz para exponer las

oportunidades de captacion de clientes

que el visualizaba y sus estrategias para

90 Harvard Bus; ness Rev; ew Mayo 2011

ganarlos. Ella le ofreci6 el cargo durante

la cena,

Tom recordaba vividamente esa noche.Shannon y el paredan totalmente de

acuerdo sobre los desafios inrninentes de

la compaftia. Pero recordaba particular-

mente sus palabras de advertencia, las que

en retrospective, parecian especialmente

ominosas.

"Tom, eres ambicioso y creativo", Ie

habia dicho solemnemente. "Este grupo

necesita una perspecti va nueva yestoy

dispuesta a apostar por ti.Pero tendras

que aprender rapidamente. No tienes

experiencia en gestion y si bien has tenido

un excelente desempeno en tus roles de

venta, este cargo requiere que pienses

tanto estrategicarnente como en terminos

tacticos y saber tratar con los distintos

niveles ejecutivos. Espero que busques

onentacion de algunos de nuestros ejecu-

tivos mas experimentados".

Tom Ie habia asegurado a Shannon que

haria su mejor esfuerzo y se habia sorpren-

dido con su respuesta.

"Estoy segura de que asi sera, Tom,

pero te vas a meter en una situation

complicada con Frank. Tiene metas de ere-cimiento muy agresivas para el proximo

afio, quizas mucho mas de 10exigible de

acuerdo can los datos de mercado. Vasa

tener que saber manejar eso. Ademas, el

esperaba elegir al nuevo especialista se-

nior en marketing y no te hubiese elegido".

Hizo una pausa. "Necesito mas que tu

mejor desernpefio".

Mmmh, que bien

Cuando por fin Tom encontro la sala de

la reunion de planificacion de estrate-

gia, los otros 12miembros del equipo de

altos ejecutivos de ventas y marketing ya

estaban reunidos. Contuvo la respiration

y se hizo espacio en la mesa ovalada,

ubicando su iPad frente a el,

"Que bueno que pudiste llegar, Tom",

fue 10 primero que dijo Frank. Despues

de una pausa intencional, continuo:

"Les doy la bienvenida a todos. Vamos a

revisar las proyecciones de venta para el

afio siguiente, los niveles esperados de



HBRAL.COM

Tom dio vuel ta su iPad para que todos

pudieran ver, "Antes de la reunion hice

un check-in por medic de este servicio

web para mi vuelo de esta tarde a Was-

hington, D.C. Foe demasiado facil. No

requiere instalacion de equipamiento,

rnantencion a costosas actuaJizaciones

de software propietario, La unica forma

en que nuestros quioscos pueden cornpe-

tir es desarrollando servicios a partir de

nuestros quioscos que generen ingresos

para los clientes 0que ofrezcan otros be-

neficios que los servieios web no pueden.

Tenemos los dias contados".

"Tom", intervino Frank, "Parece que

no me estas entendiendo. Las lineas

aereas que son nuestros clientes han

invertido muchisimo en los equipos e

infraestructura de nuestros quioscos, No

van a dejar este servicio asi como asi, Si

te enfocas en desarrollar una estrategia

de mercado podrias ubicar quioscos en

cada hotel y agencia de arriendo de autos

en tu regi6n".

Tom titube6, pero no pudo contener

su frustracion, "De heche, Frank, he es-

tado conversando con clientes potencia-

les y actuales, Mucho. Esos sectores no

rnanifiestan, ni de lejos, el mismo interes

que tenian las lineas aereas en los pri-

meros afios, Los hoteles, por naturaleza,

prestan sus servicios a partir del contacto

humane, par ende, los pasajeros pre fie-

ren interactuar con una persona, no can

un qu iosco. Las empresas de arriendo de

autos no necesitan mas que unos pocos

quioscos, incluso en aeropuertos can alta

afluencia de pasajeros. Estas comparando

manzanas can peras".

Silencio. Par fin, Frank hablo. "Como

dije, la meta de crecimiento de Tom para

la region Este el afio que viene es 15%.

Ahora, ,alguien tiene alguna objecion

antes de ernpezar con la zona Centro-

Sur? Bien".

Y eso estuvo aun mejor

Tom mir6 a Frank desde la puerta.

"~Necesitas hablar conmigo?" pregunto,

sabiendo 10que se venia. Desde el primer

dia sinti6 que Frank 10 tenia en la mira.

Efectivamente, a veces Tom disparaba sin

apuntar, perc ese estilo 1 0 habia ayudado

a conseguir algunas cuentas grandes.

Desafortunadamente, irritaba a Frank.

"Sientate, Tom". Tom se dej6 caer en

una silla de cuero baja frente al escritorio

de Frank. "Recien envie un email a Shan-

non McDonald con copia a ti, Tu com-

portamiento en la reuni6n de hoy estuvo

totalmente fuera de lugar. Si me vuelves

a desafiar en publico, hare mucho mas

que enviar un email. Pero el problema es

mucho mas que tus malos mod ales. Este

trabajo requiere mas que tu capacidad

para las ventas. Estas pensando como

un ejecutivo de cuentas que se cree el

Jlanero solitario, cuando deberias estar

enfocado en el desarrollo de la estrategia

regional, en el trabajo en equipo y en una

comunicaci6n clara bacia arriba y hacia

abajo en la cadena de mando. No se trata

5610 de tu actitud, sino de tu forma de ver

lascosas".

Frank Ie entreg6 a Tom tina copia

del email que Ie habia enviado a Shan-

non. "Este memo detalla tus fallas y las

medidas necesarias para corregirlas". AI

echarle tina ojeada, Tom alcanzo averpalabras como "falta de criteria" y "com-

portamiento dudoso".

"Tom, voy a seguir mas de cerca tus

actividades. Me inforrnaras de tus planes

en detalle y de tu agenda diariamente.

Supe a traves de uno de tus ejecutivos

de cuenta que estabas en Nueva York

cuando crei que estabas en Boston .... "

"iPero te 10iba a decir!", intervino

Tom. "Termine temprano rnis reuniones

con clientes en Boston, 10que me deio

un espacio de tiernpo para ir aver al

vicepresidente de software de IndiZm en

Nueva York para conversar sobre nuevas

servicios de los quioscos. Es parte del

proyecto de desarrollo de software".

"Si, pero ya no esras en ese proyecto.

Tu calendario de Outlook informaba que

estabas en Boston y me respondio tu

buzon de voz cuando llarne. Desde ahara

en adeiante, actualizaras tu Outlook

diariamente y responderas con prontitud

los mensajes de la oficina. Necesitare

ver tus estrategias de comunicaciones

especificas para cada cliente antes de

tus reuniones de ventas y revisar con

anticipaci6n todo el material de apoyo

que usas para la venta. Dejaras de vi sitar

a dientes simplemente para conocerlos.

Entregaras tus in formes dentro de los

plazas estipulados y, finalmente, tendras

una actitud mas positiva dentro y fuera

de la cornpafiia",

"Yo no tengo una mala actitud", pro-

test6 Tom. "Estoy intentando desarrollar

nuestra oferta de productos y servicios

de modo tal que los servicios web no

acaben (on nosotros. Hace cinco afios,

solo la mitad de los pasajeros de viajes

recreativos en Estados Unidos hacia el

check-in a traves de la web. ,Sabes cual es

esa cifra hoy?"

Frank frunci6 el ceno, "Si, Tom, estoy

muy consciente de la competencia que

implica la web. He estado hacienda esto

durante 20 afios, Como te dije, las lineas

aereas no van a desechar tan facilmente

sus grandes inversiones en equipa-

miento, confia en mi. E1 crecimiento

del proxima afio esta en la expansion

de nuestra penetraci6n en los mercados

locales de hoteles y agencias de arriendo

de autos y es ahi donde te enfocaras,

Una vez que hayas mostrado logros en

esa area, podemos conversar sobre tu

proyecto de software. Ycon esto, day pOI

terrninada la conversaci6n".

Camino a su oficina, Tom mascullaba

"no 10 creo",

Una perspectiva complicada

Tom mantuvo un perfil bajo durante

el resto de la sernana y pens6 en las

opciones que tenia. Como Frank parecio

haberse calmado, Tom tuvo una leve es-

peranza de que 10peor ya habia pasado.

A medida que Tom miraba su calendario

en Outlook y consideraba, can cierto des-

gano, ponerlo al dia, se dio cuenta de que

habia lIegado un email alarmante. Era de

Shannon McDonald, con copia a Frank

Davis. Asunto: Desempeiio.

"Frank Davis me ha dado a conocer su

opinion sobre tu desempefio", cornen-

Mayo 2011 Harvard Business Review 91



EXPERIENCIA

zaba el email. "Estoy segura de que todos

deseamos mejorar lamuy lamentable si-

tuaci6n actual. Frank ha detallado comoespera que rnejores tu desernpefio en

los proximos 30 dias, despues de 10cual

reevaluare junto a el si sigues siendo apto

para el cargo. En estos momentos, me

gustaria conocer tus ideas sabre como

podrias mejorar tu desernpeno, Par favor

envialas por escrito dentro de 48 horas

para que podamos resolver este asunto

prontamente" .

Mas tarde, cuando Tom conducia su

E82 Coupe en direccion al norte por la ca-

lle Peachtree hacia el nuevo condominio

donde vivia en Buckhead, parecia una

necedad haber comprado un auto y una

casa tan pronto. Frank no solo se quejaba

del estilo de Tom, sino que pareda que

estaba acumulando argumentos concien-

zudamente para despedirlo.

Tom solo podia visualizar dos esce-

narios si se quedaba en la campania:

(1 ) hacer 10que Iepedian, cambiar su

estilo para adaptarse a las prioridades de

Frank e implernentar una estrategia que

pensaba estaba errada; a (2) exponerle a

Shannon, su patrocinadora original, 10que implicaban las proyecciones y estra-

tegia dudosas de Frank, can la esperanza

de que ella 10rescatara y 10reasignara a

otrocargo.

Amedida que Tom trataba de

avanzar en medio del trafico de la hora

punta, pensaba en la (mica cosa de que

estaba seguro: era maravilloso estar

fuera de la oficina.

leomo d e b e r f a

To m re s po nd e r a

la s e xige ncia s d e

Frank?Yea los cornentarlos a continuaci6n.

92 Ha r va r d 8u siness Review Mayo 2011

Jeffrey pfeffer es ThomasD.Dee IIProfessor de ComportamientoOrganizacionalen Graduate Schoolof Businessde Stanford University.Esautorde Power: Why Some People Have It-and Others Don't (HarperBusiness, 2010).

To m d e be pa s a r m a s t ie m po g e s t io na nd o ha cia

a rrib a s i qu ie re e vita r qu e lo d es pid an.

opiniones de su jefe y las de otras personas de los desafios competitivos que enfrenta

en la organlzaclon. Tompracticarnente la cornpafila y la creacion de nuevas

no ha dedicado tiempo a crear vinculos cuentas de clientes. Deberia solicitarle

cercanos con personas que Iepodrian que sea su mentora, especialmente para

ayudar a tener mas credibilidad para trabajar eficazmente con Frank. Este nuevo

THOMAS GREEN se entrente a varios pro-

blemas predecibles que no supo anticipar.Envez de seguir envenenando la relacion

con su jefe "exponiendolo" frente a otros,

Tomahora deberia empezar a reparar el

dano que ha causado a sus relaciones pro-

fesionales y a sus prospectos de carrera.

EIprimer error de Tomfue pasar

por alto eLhecho de que nofue sujefe

quien 10eligiopara Ilenar ta vacante de

especialista senior en marketing. Desde un

principio, debio reconocer la importancia

de ese punto inlclal en su contra y

por ende, haber tenido como primera

prioridad ganarse la confianza de Frank

inmediatamente. Perc hizoexactamente Lo

opuesto: no entrego un informe importante

dentro del plazo estipulado y no mantuvo

a Frank informado ace rca de su trabajo

en general. Ysu faLtamas evidente fue

desafiar Laautoridad de sujefe en publico.Puede ser que Tomcrea que lajerarqufa

noes muy importante en et mundo

corporativo de hoy,pero lamayorfa de

losjefes aun disfruta con ese tipo de

deferencia que valida su estatus,

EIsegundo error de Tomfue suponer

que la simple articulaclon de sus ideas

sobre las amenazas competitivas de las

ofertas de servicios y productos a traves

de laweb cambiaria inmediatamente las

convencer a los dernas de que tiene razon,

Por ejemplo, despues de su ascenso,

Tomno infnrrnoa Shannon sobre Loque

habia aprendido y logrado en su nuevo

rot. Ellano tenia como saber cuales eran

los aportes que estaba haciendo, por 10

que tenia pocos fundamentos para seguir

apoyandolo, la unica informacion sobre

Tomera el feedback negativo que habia

redbido de Frank.Afortunadamente, no es demasiado

tarde para que Tomcorrija esta situacion

aunque debe actuar rapido. Deberia

comenzar por pedirle disculpas a Frank

por haberlo desafiado en publico y

luego, hacer exactamente 10que Frank

Ie ha pedido, rnantenlendolo informado

del progreso de sus activldades. Tom

tam bien deberfa recurrir al poder del

elogio, pues segun 10demuestra la

investigacion at respecto, mientras mas

se use, mejor. Deberia reconocer los

muchos afios de experiencia de Frank y

pedirle su ayuda en el analisis del desafio

competitivo que Losservicios basados en

laweb presentan para D7Displays. Pedir

apoyo no solo asegura que 10recibira,

sino que tam bien halaga a la persona a

quien se Ie pide.Finalmente, Tomdebe volvera

vincularse con Shannon de una manera

muy bien pensada. Deberia coordinar

una reunion personal con ella en vez de

responder a su email (el cual podria ser

reenviado). Enesa reunion, tiene que

disculparse por causar problemas con

Franky por no haber mantenido a Shannon

debidamente informada sobre su trabajo,

incLuyendo10que ha aprendido acerca

acercamiento probablemente raavlvara el

apoyo de Shannon a Tom.

las empresas son sistemas sociales

compuestos por individuos cuya

autoestima debe ser tomada en cuenta.

Tomdeberia dedicar mas tiempo a

gestionar hacia arriba si quiere evitar que

10despidan de D7Displays.



Paul Falcone es vicepresidente de recursos humanos de Time Warner

cable. Es autor de 101 Tough Conversat ions to Have with Employees

(Amacom, 2009).

TOM D EBERiA preguntarse que cree

que es 10 correcto y despues seguir su

intuici6n. No parece tener sentido que

obedezca ciegamente si esta total-

mente convencido de que su jefe Frank

esta conduclendolo a el y a la com-

Intentar enfrentar

a Shannon y Frank

seguramente tendria

consecuencias muy

negativas para Tom.

pafiia en la direcci6n equivocada. sin

embargo, eso no significa que su (mica

alternativa sea exponer la supuesta

incompetencia de Frank. Tom tiene mas

opciones que las dos que visualiza. No

se trata de tener que elegir entre solo

dos alternativas.

Primero, veamos 10 que no es una

opci6n. Nadie quiere explicar a un

posible nuevo empleador por que fue

despedido, por 10 que Tom debe hacer

todo el esfuerzo posible para evitar su

despido.

Dentro de su lista de pcsibles pasos

a seguir, el primero es abandonar la

idea mal concebida de que puede

pasar por encima de Frank y acudir

a Shannon. Su email a Tom revela

por que es una mala idea: "Frank ha

detallado c6mo espera que mejores tu

desernpefio en los pr6ximos 30 dlas,

despues de 10 cual reevaluare junto a

el si sigues siendo apto para el cargo".

Shannon evidentemente esta cerrando

filas can Frank en este tema e intentar

enfrentarlos seguramente tendrfa

consecuencias muy negativas para

Tom, en especial dado que Shannon

ya le habia advertido que tend ria que

manejar bien su relacion con Frank.

Hay muchas personas como Frank

en el mundo y a medida que Tom

ascienda por las filas corporativas,

se encontrara con otras personas aun

mas dificites de tratar. A medida que

se vaya encontrando con jefes con

los cuales no esta de acuerdo, aun

asi es posible que identifique formas

de trabajar eficazmente con elias. S i

desea seguir una carrera corporativa,

Tom debera intentar ser mas humilde

para poder defender sus puntos de

vista y lograr apoyo.

Tom demuestra una falta increible

de madurez en los negocios at

suponer que piensa mejor que Frank,

quien tiene 20 afios de experiencia,

o que conoce mejor el mercadosimplemente porque ha tenido algunas

conversaciones recientes con clientes.

Si Tom desea quedarse en 07 Displays,

tendra que cultivar y demostrar su

madurez, mostrando buena voluntad

hacia Frank y siguiendo sus pautas al

pie de la letra.

Tom podrfa decidir

que es mejor renunciar

a su trabajo en D7Displays antes de que

L a despidan.

Dicho esto, no todas las personas

estan hechas para la vida corporativa

y Tom deberfa evaluar cuidadosamente

si es id6neo 0 no para una carrera que

frecuentemente requerlra que ponga

las necesidades y preferencias de sus

jefes y de la organizaci6n por sobre

las suyas. Si cree que no sera capaz de

cultivar la hurnitdad, el altruismo y la

paciencia que se necesitan para realizar

el trabajo en equipo dentro de la vida

corporativa, tal vez decida que es mejor

renunciar a su trabajo en 07 Displays

antes de que 10 despidan. Quizas deba

optar por un camino mas emprende-

dor que Ie dara el espacio para que el

rnisrno tome {as decisiones. ~

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