ARBETSRAPPORTER

Kulturgeografiska institutionen

Nr. 832 ___________________________________________________________________________

Klistret i klustret En undersökande studie av ansamlingen av GIS-relaterad

verksamhet i Gävleregionen

Stina Fröjd och Julia Ljungbjörk

Uppsala, juni 2012 ISSN 0283-622X

2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING 3

1.1 Syfte och frågeställning 4

1.2 Avgränsningar 5

1.3 Begrepp 5

1.4 Uppsatsens upplägg 5

2. METOD OCH KÄLLOR 6

2.1 Metod 6

2.2 Källkritik 9

3. TEORIER OM KLUSTER 9

3.1 Klusterbegreppet och den horisontella aspekten 9

3.2 Diamantmodellen 11

4. UTVECKLINGEN AV GIS I GÄVLE 13

5. KLUSTERORGANISATIONEN OCH DESS MEDLEMMAR 14

5.1 FPX verksamhet 14

5.2 Företagens bild av FPX 17

6. ANALYS 23

6.1 Företagsstrategi 23

6.2 Produktionsfaktorförhållanden 24

6.3 Efterfrågeförhållanden 24

6.4 Relaterade branscher 24

6.5 FPX funktion och framtid 24

7. SLUTSATS 26

KÄLL- OCH LITTERATURFÖRTECKNING 28

BILAGA 1

BILAGA 2

3

1. INLEDNING

Kunskap om och förståelse kring samspelet mellan människa, samhälle och teknik är

avgörande för att driva tekniska system framåt. Att ta till vara på den kompetens som finns

inom olika discipliner kan vara avgörande för att utveckla ett framgångsrikt system, produkt

eller tjänst. Det är inte bara människor som måste kunna tillämpa tekniken – den tekniska

utvecklingen måste också ta hänsyn till dess användare och till det samhälle där tekniken ska

användas.1

Tillsammans med företaget Soft Security arbetade organisationen Future Position X,

hädanefter refererade till som FPX, fram en demoversion av ett verktyg för att på en karta visa

begångna våldsbrott i Gävleområdet. Räddningstjänstens chefer i Gävle såg det här som en

möjlighet till utveckling och bad därför om ett liknande system för att analysera och beskriva

anlagda bränder i området. Fyra aktörer tog sig an jobbet där FPX spelade en viktig roll dels

som delfinansiär och dels genom att bistå med teknisk kompetens. Problemen som fanns med

tidigare system var att det fanns mycket data som är knuten till en specifik plats, men som inte

kom till användning. Det kan till exempel handla om vad som har hänt, händelsens tidpunkt,

vilka insatser som kallades till platsen samt händelsens orsak. Det nya analysverktyget, som

fick namnet Blueplot, samlar all denna information och visar händelsernas utbredning på en

karta. Förhoppningen är att projektet ska bidra till att färre olyckor och bränder sker samt att

effekterna av de uppkomna händelserna begränsas.2

Det här är inte bara ett exempel på ett så kallat sociotekniskt system – ett system där

teknik och samhälle är integrerade3 – utan även ett exempel på ett av flera samarbeten som ägt

rum mellan företag som arbetar med GIS i Gävleregionen. GIS står för geografiska

informationssystem och är ett system som tillämpas för digital behandling och analys av

geografisk data4. Tillämpningsområdena för GIS är många och tekniken, så kallad geografisk

informationsteknik5 ger möjlighet att analysera information på ett nytt sätt och kan till

exempel användas som beslutsunderlag eller för att få ett bättre konkurrensläge. Förutom

myndigheter som Lantmäteriet, Sjöfartsverket och Sveriges Geologiska Undersökning som

har tillgång till stora databaser och producerar kartor, så är GIS även utbrett inom

skogsindustrin där det används för att samla information om skog, dess skötsel, transport och

så vidare. Även kraftbolag använder GIS för att till exempel dokumentera kraftnätet.

Länsstyrelser, landsting och kommuner använder det för samhällsplanering, inventering och

för att övervaka miljön. Vidare används det vid vägbyggen, av transportföretag och för

marknadsundersökningar. 6

1 Vicente, Kim (2006). The Human Factor: revolutionizing the way people live with technology.

Abingdon: Routledge, s. 46-52 2 Cluster story 11 (2010). Future Position X.

3 Summerton, Jane (1998). “Stora tekniska system”. Den konstruerade världen – teniska system i ett

historiskt perspektiv. Stockholm: Stehag, s. 21ff 4 Högskolan i Gävle. Nationalencyklopedin, 2012. Hämtad 2012-04-03, senast ändrad

2012-04- 03. www.ne.se 5 Wellving, Anders (2001). Geografiska informationssystem. Järfälla: Natur och Kultur. s. 12

6 Ibid., s. 14f

4

Under de senaste decennierna har kunskapen kring GIS ökat markant i Gävleregionen och

förutom Lantmäteriets huvudkontor finns det flertalet företag, organisationer samt

utbildningar inom GIS och lantmäteri tillgängliga i Gävle7. De cirka 120 företag och

organisationer som arbetar med GIS i och kring Gävle8 kan sägas utgöra en ansamling, eller

ett kluster, av GIS-företag. Ett kluster utgörs av en geografisk koncentration av företag och

aktörer inom samma bransch som har ömsesidig påverkan och beroende av varandra. Många

städer och organisationer arbetar med klusterinitiativ och intresset att studera kluster och

varför och hur de uppstår har på senare år blivit allt mer populärt. Ansamlingar av företag

inom samma bransch som är en del av ett kluster finns i otaliga städer och sammanhang. Både

företag och konsumenter kan dra nytta av att vara en del av ett kluster i och med ökad

konkurrens eller fler samarbetstillfällen för bättre kvalitet och utveckling av nya produkter.9

Den mest väletablerade klusterteorin är den så kallade diamantmodellen som Michael E.

Porter presenterade i The Competitive Advantage of Nations. Där beskriver Porter de faktorer

han menar påverkar vad som gör en nation eller region konkurrenskraftig och definierar även

vad ett kluster är. Han menar att det finns vertikala och horisontella förhållanden i ett kluster.

Det vertikala förhållandet syftar på relationerna mellan företaget och dess kunder och

leverantörer. Det horisontella förhållandet avser andra företag och konkurrenter.10

I och med

att Porters klusterteori, bland annat genom den så kallade diamantmodellen, har etablerats har

även kritik mot denna teori växt fram och idag råder det delade meningar om huruvida

modellen verkligen är ett lämpligt sätt att beskriva kluster och dess funktion. Vi finner det här

intressant och vill fördjupa oss i diskussionen genom att studera hur Porters teori, såväl som

kritiken mot den, förhåller sig till ett exempel hämtat från verkligheten. Målet med uppsatsen

är att ge ett bidrag till kunskapen om kluster. Genom att exemplifiera klusterdiskussionens

problematik med ett konkret, hittills relativt outforskat, exempel i form av GIS-verksamheten

i Gävle avser vi att beskriva den komplexitet som omsluter klusterdiskussionen och dess

centrala begrepp.

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet är att utifrån Porters diamantmodell studera ansamlingen av GIS-relaterade företag i

Gävlesregionen. Mer specifikt vill vi studera klusterorganisationen FPX och tre av dess

medlemsföretag och kartlägga dessa med fokus på den horisontella delen av Porters teori, det

vill säga förhållandet mellan ett företag och dess konkurrenter och samarbetspartners. Vi

hoppas ge ett bidrag till debatten kring Porter genom att studera tre medlemsföretag och deras

syn på samarbeten inom FPX.

7 Bakgrund FPX (2012)

8 Made in Sweden – Cluster cooperation in Northern Central Sweden Assessments (2010).

Participating cluster organisations in Northern Central Sweden. 9 Sölvell, Örjan, Lindqvist, Göran & Ketels, Christian (2003). The Cluster Initiative

Greenbook. Stockholm: Ivory Tower AB, s. 9f 10 Porter, Michael E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Hampshire: Macmillian Press

LTD, s. 72ff

5

Vårt syfte konkretiseras genom följande frågeställningar:

Hur ser samarbetet ut mellan företagen inom FPX?

Hur arbetar FPX för att främja klustret och vad kan de förbättra?

Hur påverkas företagen av att vara medlem i FPX?

1.2 Avgränsningar

I uppsatsen har vi utgått ifrån att GIS-verksamheten i Gävle kan definieras som ett kluster för

att kunna föra en vidare diskussion. Vi har valt att avgränsa oss till att lägga fokus på den

horisontella delen av Porters diamantmodell: den del som avser att studera de samarbeten som

finns mellan klustrets aktörer. Vidare har vi avgränsat oss till att enbart studera

diamantmodellens huvudsakliga fyra hörnpelare (företagsstrategi, produktions-

faktorförhållande, efterfrågeförhållanden samt relaterade branscher) och studerar varken

effekten av den statliga påverkan eller den påverkan som slumpen eventuellt har.

1.3 Begrepp

Nedan presenteras fyra begrepp som är viktiga att känna till för den här uppsatsen. Samtliga

är snarlika, men i denna uppsats avser vi fyra olika saker.

Ansamling – Ett antal företag inom samma bransch som är lokaliserade geografiskt nära

varandra. 11

Klusterinitiativ – Ett organiserat initiativ att främja ett kluster genom att göra ansträngningar

för att öka tillväxten och konkurrensen inom den region där klustret verkar. Det här görs ofta

som ett samarbete mellan aktiva aktörer inom klustret, exempelvis företag, kommuner och

akademin. 12

Klustret – avser samtliga aktiva GIS-företag i Gävleregionen samt de företag som är

relaterade till dessa i form av kunder, leverantörer och samarbetspartners. Begreppet kluster

beskrivs närmare i kapitel 3.1.

FPX – avser organisationen Future Position X som samlar en del av GIS-företagen i

Gävleregionen, men som också samlar ett antal stödjande organisationer som inte har sin

kärnverksamhet inom GIS-området. Dessa företag, inriktade mot GIS eller inte, refereras

hädanefter till som medlemsföretagen. FPX är ett exempel på ett klusterinitiativ.

1.4 Uppsatsens upplägg

Uppsatsen inleds med en kort introduktion följt av en presentation av uppsatsens syfte och

frågeställningar samt de avgränsningar som har gjorts. Det inledande kapitlet avslutas med att

kort förklara några av uppsatsens nyckelbegrepp.

I kapitlet Metod och källor redogörs de metoder som har använts för att samla in och

analysera det empiriska materialet. Källmaterialet består av fyra intervjuer, varav en intervju

hölls med organisationen FPX och tre av dess medlemsföretag. Vidare har vi analyserat

11

Jansson, Johan (2005). Internetbranschen I Stockholms innerstad – En studie av agglomerationsfördelar, sociala nätverksrelationer och informationsflöden. Stockholm: Erlander Gotab 12

Sölvell et al., The Cluster Initiative Greenbook, s. 9f

6

material i form av rapporter, broschyrer och undersökningar. Kapitlet avslutas med några

källkritiska reflektioner.

I teorikapitlet presenteras de teoretiska utgångspunkter som varit till grund för denna

uppsats. Först presenteras ett urval av olika tolkningar av begreppet kluster och sedan

presenteras synen på Porters diamantmodell sett ur Porters egen synvinkel samt ur ett mer

kritiskt perspektiv.

Presentationen av det empiriska materialet görs i två avsnitt. Först presenteras den

bakomliggande historia som ligger till grund för GIS-ansamlingen i Gävleregionen – detta för

att ge läsaren en grundförståelse kring det fall vi studerar. Därefter presenteras de tre

intervjuade företagen och deras affärsverksamhet. I nästa kapitel presenterar vi FPX

verksamhet och deras tankar om den egna verksamheten. Sedan behandlas resultaten från de

tre företagsintervjuerna med fokus på synen på FPX roll, deras företags roll i FPX samt

samarbeten inom FPX. I denna framställning har vi valt att inte presentera vilket av de

enskilda företagen som sagt vad.

När vi sedan i följande kapitel utför analysen resonerar vi kring resultaten från

intervjuerna i förhållande till vår teoretiska referensram och våra frågeställningar. Resultaten

och sammanfattningen av dessa analyser samt de slutsatser som uppsatsen resulterat i

presenteras i det avslutande kapitlet.

2. METOD OCH KÄLLOR

Uppsatsen utgörs av en fallstudie av en ansamling av företag i Gävle. Nedan presenteras hur

vi samlat in material, främst genom en kvalitativ metod.

2.1 Metod

För att utföra den undersökande studien har skriftligt material och intervjuer kombinerats och

analyserats med målet att kunna besvara vår frågeställning. Det skriftliga materialet har

bestått av dokument tillhandahållna av FPX, internetkällor i form av några av

medlemsföretagens hemsidor, en omfattande rapport om FPX samt även ett antal andra

oberoende källor som har använts för att i största möjliga mån styrka informationen från FPX.

I och med att vi valt att fokusera på det så kallade horisontella ledet (beskrivs närmare i

teoriavsnittet, kapitel 3) i Porters teori har samarbeten mellan klusteraktörerna varit av särskilt

intresse. Totalt har fyra intervjuer utförts med aktörer inom klustret. Några av de fördelar som

Eriksson och Wiedersheim-Paul13

presenterar med personintervjuer, och som har legat till

grund för vårt beslut, är att intervjuer kan användas till att få hjälp att besvara mer komplexa

frågor. Personintervjuer går relativt fort att genomföra och det är en kontrollerad situation där

intervjuaren enkelt kan komma med följdfrågor. Med en personintervju kan ett förtroende

bildas och det kan vara enklare att tolka den intervjuades svar genom att studera reaktioner på

13

Eriksson, Lars Torsten & Wiedersheim-Paul, Finn (2006). Att forska, utreda och rapportera.

Ljubljana: Liber, s. 96-101

7

frågor, kroppsspråk etc. Det finns även ett antal aspekter med personintervjuer som kan ha

negativ påverkan. Dessa aspekter har vi haft i åtanke då vi utfört våra intervjuer. En sådan

negativ aspekt är intervjuareffekten vilken innebär att det finns risk för att intervjuaren kan

påverka den intervjuade, eller tvärtom. Ytterligare en aspekt är att det kan, på grund av

avsaknaden av anonymitet, försvåra att ställa vissa frågor som till exempel är känsliga för den

intervjuade.14

Intervjuerna varade i cirka en timme och spelades in och transkriberades för att

underlätta analysen.

Den första intervjun hölls med Lars Palm, Business Relations Manager, på FPX.

Eftersom FPX samlar en stor del av de verksamma GIS-företagen i Gävleregionen fann vi det

självklart att utföra en intervju med FPX. Avsikten med intervjun var att få en förståelse för

hur FPX arbetar och vad deras mål med verksamheten är. Det var även viktigt att få

grundläggande kunskap om organisationen för att kunna formulera relevanta frågor till

medlemsföretagen. Denna intervju var semistrukturerad, vilket innebär att vi utgick ifrån ett

antal förberedda frågor med öppna svarsalternativ som gav oss möjlighet att följa upp med

vissa följdfrågor (se intervjuguide i Bilaga 1). Den intervjuade fick då berätta fritt om

organisationen och vi frågade särskilt om det vi ville veta mer om.

De tre följande intervjuerna valdes ut med hjälp av FPX. Vi intervjuade Thomas Castor

från Fiberdata AB, tillhörande Sweden Carnica Group, Fredrik Larsson från Reflectus och

Patrik Ottoson från Esri S-Group. Samtliga företag är medlemmar i FPX och har vid något

tillfälle varit delaktiga i ett projekt lett av FPX. Fiberdata AB är ett av tre företag som ingår i

koncernen Sweden Carnica Group där inget av företagen använder GIS som deras främsta

verktyg, men samtliga företag inom koncernen har på något vis använt sig av GIS som

hjälpmedel i sin verksamhet eller deltagit i GIS-relaterade projekt. Vi ansåg att Reflectus är

ett intressant företag då det är ett relativt nystartat och litet företag samt för att de inte

använder sig av GIS alls i sin verksamhet. Esri S-Group är en koncern som samlar ett antal

olika företag som alla har den gemensamma nämnaren geografiskt perspektiv, däribland ett

världsledande företag inom GIS-programvaror. Vi fann det därför intressant att de har sitt

huvudkontor i Gävle. Syftet med företagsintervjuerna var att delge några exempel på hur

några företag inom FPX ser på klustret och samarbeten inom det. Resultatet från

företagsintervjuerna kan ses som ett urval av historier från klustret som bidrar till en förståelse

av de samarbeten och relationer som finns inom FPX. Detta grundar vi bland annat på Hilary

P. Winchesters åsikter där hon menar att inom kvalitativ geografisk forskning ligger fokus på

att ge röst åt flera olika åsikter och tolkningar snarare än att försöka hitta en korrekt

tolkning15

. Vi har således valt att använda intervjuerna för att utföra en kvalitativ studie,

snarare än en kvantitativ. Vi har valt att granska och lyfta fram en del av den individuella

erfarenhet som finns i klustret och precis som Winchester beskriver är möjligheten att lyfta

fram individuell erfarenhet en särskild styrka med att använda en kvalitativ metodik. Hon

menar att då människor uppfattar företeelser på olika sätt kan kvalitativa intervjuer ge

14

Eriksson, Lars Torsten & Wiedersheim-Paul, Finn (2006). Att forska, utreda och rapportera.

Ljubljana: Liber, s. 96-101 15

Winchester, Hilary P. M. (2005). "Qualitative Research and its Place in Human Geography".

Qualitative Research Methods in Human Geography. Ian Hay (red.), Oxford: OUP Canada, s. 6f

8

möjligheten att lyfta fram individuella perspektiv som annars inte skulle lyftas fram i första

hand. 16

Företagsintervjuerna utfördes tillsammans med Jens Eklinder Frick, doktorand på

Högskolan i Gävle, då våra syften liknade varandra. Intervjuerna utfördes delvis för att vi

ville styrka uppgifterna vi fått från FPX, men även för att få en djupare och mer nyanserad

bild av klustret samt för att studera på vilket sätt medlemmarna samarbetar inom FPX. Dessa

intervjuer var mer strukturerade än den första intervjun då vi nu utgick direkt från de frågor

som vi och Eklinder Frick förberett (se intervjuguide i Bilaga 2). De frågor vi hade förberett

inför intervjun baserades på vår frågeställning och vi hade utifrån denna skrivit ett antal

operationella underfrågor. I den empiriska delen av uppsatsen har vi valt att inte nämna vilket

enskilt företag vi redovisar. Istället har vi valt att referera till företagen som Företag 1, Företag

2 respektive Företag 3 och på samma sätt till de intervjuade som Person 1, Person 2 respektive

Person 3 för att hålla intervjupersonernas åsikter anonyma. Endast vi känner till vilket företag

som kodats som vilket. Information eller åsikter som kommit från samtliga av de intervjuade

företagen refereras till som Företagsintervjuerna. Å ena sidan förstår vi att de intervjuade

själva kan komma att känna igen sina egna svar, men vi ser inte något problem med detta. Å

andra sidan har vi behandlat och analyserat intervjuuttalandena och vi är medvetna om att de

tolkningar vi har gjort kan göra att den intervjuade kanske inte kommer känna igen sig i dessa

tolkningar. När det har varit möjligt har vi kontrollerat de intervjuades uppgifter med andra

källor.

Den initiala tanken var att utföra en egen enkätundersökning med de verksamma

företagen inom klustret för att få en bild av vad medlemsföretagen i stort hade för åsikter

rörande FPX. Vid vår intervju med FPX blev vi informerade om att konsultbolaget Ramböll

under hösten 2010 utfört en enkät med medlemsföretagen inom FPX. Svarsfrekvensen på

denna enkät låg på 60 % (22 av de då 37 företagen svarade) vilket måste anses som relativt

hög17

. Enkäten var något mer omfattande än den enkät vi planerat att göra och den behandlade

i stort flera av de områden vi hade tänkt behandla i vår enkät. I stället för att utföra en

liknande enkät valde vi att fokusera på våra intervjuer och på ett kritiskt sätt analysera och

använda den information som Ramböll samlat in till deras enkät. Syftet med Rambölls

enkätundersökning var att undersöka fem olika klusterinitiativ, varav ett är FPX, utifrån ett

företagsperspektiv. De hoppades kunna ge tips om hur klustren kan utvecklas och även

identifiera vad de gör bra. Med i rapporten finns även svaren från tidigare

enkätundersökningar av Ramböll åren 2007 och 2008 för att kunna jämföra en eventuell

utveckling. Ramböll har även gjort intervjuer med processledare för varje klusterinitiativ för

att få extra material, i FPX fall har deras projektutvecklare intervjuats.18

Det empiriska materialet har sedan behandlats och analyserats utifrån de klusterteorier vi valt

att använda, främst genom Porters diamantmodell.

16

Winchester, Hilary P. M. (2005). "Qualitative Research and its Place in Human Geography".

Qualitative Research Methods in Human Geography. Ian Hay (red.), Oxford: OUP Canada, s. 7 17

Ramböll (2010). Gävleborgs klusterinitiativ – Värdering av utveckling i nätverk, kluster och

innovationssystem, s.10 18

Ibid., s. 4

9

2.2 Källkritik

En stor del av den information vi har fått tillgång till är tillhandahållet av FPX. Vi är

medvetna om att FPX är måna om att upprätthålla en god bild av sin organisation och vi har

därför granskat materialet i största möjliga kritiska mån, men är ändå medvetna om att vi i

vissa avseenden enbart fått tillgång till FPX syn på företeelser. Här har bland annat

företagsintervjuerna varit av stor vikt för att verifiera uppgifter och ge en mer nyanserad bild.

Vi har även kritiskt granskat den studie som utförts av Ramböll. Konsultföretaget

Ramböll har utfört studien på uppdrag av bland andra FPX och vi har därför haft i åtanke att

vissa slutsatser som framhålls i rapporten kan vara nyanserade av samarbetet med FPX.

3. TEORIER OM KLUSTER

Det teoretiska ramverket för denna uppsats har varit att utgå från en väletablerad klusterteori,

men att även ta hänsyn till den kritik som finns riktad mot denna teori för att studera ett

verkligt klusterexempel. I detta kapitel kommer vi därför först att presentera klusterbegreppet

och dess innebörd enligt Porter samt hans väletablerade diamantmodell. Vi kommer även att

presentera en del av kritiken som framförts mot denna modell.

3.1 Klusterbegreppet och den horisontella aspekten

Michael E. Porter definierar ett kluster som

“… geographical concentrations of interconnected companies, specialized suppliers,

service producers, firms in related industries, and associated institutions (for example,

universities, standard agencies, and trade associations) in particular fields that compete but

also co-operate.”. 19

Porter menar att kluster är samband av vertikala och horisontella kopplingar mellan företag

inom en bransch. Det vertikala ledet avser sambandet mellan företag och deras leverantörer

och kunder. Det horisontella ledet beskriver kopplingarna mellan företag i form av konkurrens

och samarbete.20

I kulturgeografiska sammanhang avser kluster en geografisk avgränsning för vilka

företag och organisationer inom liknande branscher agerar tillsammans för att producera en

eller flera liknande produkter eller tjänster. Aktörerna i ett kluster kan agera som konkurrenter

såväl som samarbetspartners.21

Klusterbegreppet har i flera fall medfört många bra idéer för företag, men Malmberg och

Power ifrågasätter den teoretiska beskrivningen av ett kluster och definierar vissa problem

19

Porter, The Competitive Advantage of Nations, s. 73ff 20

Ibid. 21

Malmberg, Anders (2002). Klusterdynamik och regional näringslivsutveckling – begreppsdiskussion

och forskningsöversikt. Östersund: ITPS, s.16

10

som uppstår i samband med att detta begrepp används22

. Det finns flera sätt att definiera

kluster och en konsekvens är att det är svårt att veta vad som anses vara ett kluster och hur

man ska angripa och analysera de ansamlingar av företag som inte är ett kluster per

definition.23

Sammie hävdar att det kan finnas kluster som inte är konkurrenskraftiga och att

det på samma sätt kan finnas konkurrenskraftiga industrier som inte är del av ett kluster24

.

Porter beskriver i The Competitive Advantage of Nations hur dynamiken i ett kluster kan

beskrivas med hjälp av en diamantmodell som beskriver hur geografiska kluster byggs upp av

starka kopplingar mellan relaterade industrier eller företag. Modellen baseras på fyra faktorer:

företagsstrategi, produktionsfaktorförhållande, efterfrågeförhållanden samt relaterade

branscher vilka tillsammans lägger grunden till ett konkurrenskraftigt kluster.25

Dessa

faktorer presenteras närmare i kapitel 3.2.

Konkurrens och kunskap inom klustret stimulerar innovativ aktivitet i och kring klustret

och genom framgångsrik klusterverksamhet förbättras innovationsmöjligheterna i klustret (se

figur 1). Detta leder till fler och förbättrade investeringar och med kvalitativt

innovationsarbete förbättras produktiviteten inom klustret. Förstärkt produktivitet ökar

klustrets konkurrens-fördelar och ger möjlighet till högre löner och fler anställningar, vilket i

sin tur attraherar kunnig och utbildad arbetskraft. Om allt fortsätter på det här viset kan

klustret beskrivas som en positiv spiral som förstärker klustret och dess

konkurrenskraftighet.26

22

Malmberg, Anders & Power, Dominic (2006). “True clusters: a severe case of conceptual

headache”, Clusters and Regional Development: Critical reflections and explorations. Abingdon:

Routledge, s. 50f 23

Malmberg & Power, “True clusters: a severe case of conceptual headache”, s. 50f 24

Sammie, James (2006). ”Do clusters or innovation systems drive competitiveness?”, Clusters and

Regional Development: Critical reflections and explorations. Abingdon: Routledge, s. 170f 25

Porter, The Competitive Advantage of Nations, s.72 26

Asheim, Björn, Cooke, Philip & Martin, Ron (2006). ”The rise of the cluster concept in regional

analysis and policy: a critical assessment”, Clusters and Regional Development:Critical reflections

and explorations. Abingdon: Routledge, s. 9ff

11

Figur 1. Porters klustermodell som beskriver hur klusterdiamanten kan förhålla sig till ökad

innovation och ökad produktivitet. Kan ses som en positiv spiral.

Källa: Författarnas bearbetning efter Asheim et al., 2006, s. 10.

Porter menar att samarbeten är av högsta vikt för att utveckla kluster27

. Bathelt et al. uttrycker

att de inte håller med Porter om att samarbeten är så utbredda inom kluster i och med att det

går emot tidigare studier av artikelförfattarna. De menar att inom ett välmående kluster flödar

kunskaper, nyheter och information fritt och når klusteraktörerna på ett naturligt sätt som inte

kräver någon medveten handling, ungefär som rykten och alltså inget uttalat samarbete. Det

gör att det är mycket viktigt med den geografiska närheten till andra företag. Porter menar att

konkurrens och samarbeten ger nya innovationer, men Bathelt et al. säger att den

beskrivningen inte säger så mycket om vad de enskilda klusteraktörerna får ut av att vara en

del av ett kluster. Författarna utvecklar resonemanget genom att säga att det företagen har

nytta av är att de är medvetna om hur deras konkurrenter arbetar, vilka priser de har, hur de

tillverkar sina produkter och ibland även deras framtidsplaner. Ett företag kan jämföra sig

med andra företag för att utvecklas och bli bättre och eftersom företagen verkar inom samma

region och inom samma företagsklimat så finns det en anledning till varför vissa företag går

bättre än andra. När samma grundförutsättningar finns hos företagen blir det istället små

detaljer som kan vara avgörande för företagens särskiljningar. Det kan till exempel vara

någon liten detalj som andra företag kan kopiera och på så sätt drivs utvecklingen framåt och

nyanserade produkter skapas. 28

3.2 Diamantmodellen

De faktorer, företagsstrategi, produktionsfaktorförhållande, efterfrågeförhållanden samt

relaterade branscher (se figur 2), som Porter beskriver i diamantmodellen bidrar på olika sätt

till att utgöra ett kluster och är tänkta att tillsammans förklara varför vissa miljöer blir mer

innovativa än andra. Faktorerna bidrar på varierande sätt, utan att någon faktor är mer eller

27

Asheim et al., ”The rise of the cluster concept in regional analysis and policy: a critical assessment”,

s. 9ff 28

Bathelt, Harald, Malmberg, Anders & Maskell, Peter (2004:28). “Clusters and knowledge:

local buzz, global pipelines and the process of knowledge creation”, Progress in Human Geography.

Produktionsfaktor-

förhållanden

Fler

innovationer

Ökad

produktivitet

Efterfråge-

förhållanden

Företagsstrategi,

struktur &

rivalitet

Relaterade

branscher

12

mindre viktig än någon annan. Porter menar att det är när samtliga av dessa faktorer finns och

är välfungerande i en viss miljö som ansamlingen, och enskilda företag i den, kan förväntas

bli produktiva, konkurrenskraftiga och framgångsrika. 29

Figur 2. Porters diamantmodell som visar de faktorer som utgör dynamiken i ett kluster.

Källa: Författarnas bearbetning efter Porter, 1990, s.72.

Nedan presenteras diamantens hörnpelare.

Företagsstrategi: Porter menar att när det finns flera aktörer inom samma

verksamhetsområde brukar detta leda till utveckling hos företagen. Det förekommer dels

genom formella möten i form av samarbeten och konkurrens företagen emellan och dels

genom att kunskap och tankesätt sprids på ett mer informellt vis.30

Produktionsfaktorförhållanden: För att skapa ett framgångsrikt kluster behövs liknande

komponenter som för att skapa ett framgångsrikt företag: arbetskraft, kapital, råvaror, lokaler

och infrastruktur. Om dessa förutsättningar finns så är nästa önskade komponent specialiserad

kompetens. Genom att ha unik eller specialiserad kunskap kan klustret profilera sig och i

förlängningen ha möjlighet till en stark konkurrensfaktor.31

Porter menar att det snarare är

faktorer som innovationsförmåga och specialiserad kunskap som gör ansamlingar

konkurrenskraftiga än mer traditionella faktorer så som tillgång till resurser i form av till

exempel råvaror och mark.32

29

Porter, The Competitive Advantage of Nations, s.72 30

Ibid., s.107 31

Ibid. 32

Hallencreutz, Daniel (2002). Populärmusik, kluster och industriell konkurrenskraft - en ekonmisk-

geografisk studie av svensk musikindustri. Uppsala: Geotryckeriet. s. 38

Efterfråge-

förhållanden

Företagsstrategi,

struktur & rivalitet

Relaterade branscher

Produktionsfaktor-

förhållanden

13

Efterfrågeförhållanden: Om företagen ställs inför specialiserade krav från kunderna bidrar

det till att företagen kontinuerligt måste utveckla sitt företag samt sina produkter och tjänster.

Porter menar således att det är kvaliteten på den lokala efterfrågan, snarare än dess storlek,

som avgör om regionen är konkurrenskraftig.33

Relaterade branscher: Företag från relaterade branscher bör finnas i närhet till klustrets

aktörer då de i förlängningen också bidrar till att skapa klustret. Med relaterade eller stödjande

företag i en geografisk närhet får kunder och leverantörer bättre förutsättningar att förhandla

med klustermedlemmarna. Klustret kan också bidra till ett effektivare informationsflöde så att

klusteraktörerna tillsammans kan utveckla strategier, produkter och tjänster samt även i

förlängningen utveckla klustret i sig.34

4. UTVECKLINGEN AV GIS I GÄVLE

För att ge en bakgrund till den GIS-relaterade verksamheten i Gävleregionen presenteras i

detta kapitel den historiska utvecklingen som har lett till att Gävle idag är ett sådant GIS-tätt

område.

Under 1970-talet beslutade riksdagen att 27 statliga verksamheter från Stockholm skulle

utlokaliseras till andra delar av landet. I och med denna utlokalisering fördelades

Lantmäteristyrelsen och Rikets allmänna kartverk till nio orter i Sverige och det gemensamma

huvudkontoret för de hopslagna verksamheterna flyttade till Gävle. Namnet för det nya verket

blev Lantmäteriverket, numera Lantmäteriet.35

Ungefär samtidigt flyttade även

Centralnämnden för fastighetsdata36

och Statens institut för byggnadsforskning37

från

Stockholm till Gävle.

Vid tiden för de ovan nämnda utlokaliseringarna var Gävles högskola en mindre

lärarhögskola38

, men i och med att de nya verksamheterna flyttade till staden ökade behovet

av utbildad arbetskraft inom geomatik. Denna efterfrågan kom främst från Lantmäteriet och

detta ledde så småningom till att Högskolan i Gävle fick flertalet utbildningar inom geomatik,

GIS och lantmäteri. På så vis började det som idag är Högskolan i Gävle att växa fram.

39 Idag

33

Porter, The Competitive Advantage of Nations, s. 86 34

Ibid., s. 100 35

Lantmäteriet (1978). Lantmäteriet och kartväsendet 1928-1978. Karlshamn: Lagerblads

Tryckeri AB, s. 262 36

Centralnämnden för fastighetsdata (CFD). Lantmäteriet, 2012. Hämtad 2012-04-03.

Publiceringsdatum okänt. klara.lantmateriet.se 37

Byggforskningsinstitutet. Nationalencyklopedin, 2012. Hämtad 2012-04-03. Senast ändrad

2012-04-03. www.ne.se 38

Högskolan i Gävle. Nationalencyklopedin, 2012. 39

Bakgrund FPX (2012)

14

finns Sveriges enda forskningsinstitut inom området, Gävle GIS Institute, vid Högskolan i

Gävle40

.

Ungefär samtidigt som Lantmäteriet flyttade till Gävle började Gävle kommun använda

sig av GIS. Med inspiration från bland annat Korsnäs AB, som redan då använde GIS i sin

verksamhet, insåg även det privata näringslivet i regionen möjligheterna och betydelsen av att

effektivisera sina verksamheter med GIS. Så småningom valde utomstående GIS-företag, t.ex.

konsultfirmor41

42

, att flytta till regionen och ansamlingen av företag växte ytterligare43

. Snart

fanns det flertalet GIS-relaterade verksamheter i länet och diskussioner började på olika håll

huruvida dessa kompetenser och aktörer skulle kunna samarbeta för att främja tillväxten i

regionen. Diskussioner fördes om att samla representanter från akademi, offentlig och privat

verksamhet för att bilda någon form av gemensamt innovationssystem för att främja det

kluster som höll på att växa fram i regionen44

.

Under början av 2000-talet utförde Gävle kommun ett antal omvärldsanalyser för att få

fram beslutsunderlag för eventuella framtida tillväxt- och utvecklingsstrategier. Under denna

tid blev GIS ett av kommunens fokusområden i deras näringslivsstrategi. 45

5. KLUSTERORGANISATIONEN OCH DESS MEDLEMMAR

Detta kapitel ger en närmare presentation av klusterorganisationen FPX samt presenterar tre

av FPX medlemsföretags bild av organisationen.

5.1 FPX verksamhet

För att ta till vara på den kunskap och de tillväxtmöjligheter som GIS förde med sig bildades

den organisation som sedan kom att bli FPX. FPX första projektperiod var mellan åren 2004 -

2006 och då var Gävle kommun projektägare. Som en politisk satsning samlades

representanter från akademisk, offentlig och privat sektor med målet att skapa ett kluster och

detta lade grunden till den ideella organisationen FPX 46

. De tre grundarna var Gävle

kommun, Lantmäteriet och Högskolan i Gävle47

, men sedan 2006 ägs FPX av sina

medlemsföretag48

. Organisationen samlar idag en stor del av de verksamheter i Gävle som på

något sätt arbetar med GIS. Uppskattningsvis beräknas 180 verksamheter i regionen arbeta

med GIS-relaterad verksamhet och av dessa 180 är alltså 38 företag och organisationer

40

GIS Institute. Högskolan i Gävle, 2012. Hämtad 2012-04-03. Senast ändrad 2011-02-07.

www.hig.se 41

Mer om Logica. Logica, 2012. Hämtad 2012-04-03. Publiceringsdatum okänt.

www.logica.se 42

Om Sweco. Sweco, 2012. Hämtad 2012-05-04, Publiceringsdatum okänt. www.sweco.se 43

Bakgrund FPX (2012) 44

Ibid. 45

Ibid. 46

Bakgrund FPX (2012) 47

Intervju med Lars Palm, 2012-03-23 48

Bakgrund FPX (2012)

15

medlemmar i FPX 49

50

. FPX säger sig inte aktivt arbeta för att öka andelen medlemsföretag

utan fokuserar snarare på att skapa ett stort och brett nätverk51

. Att bli medlem i FPX kostar

5000 kr om året och det är FPX styrelse som avgör vilka företag som får bli medlem52

.

Avsikten med medlemsavgiften och ansökanden har inte för avsikt att utesluta företag utan

vem som helst har egentligen möjlighet att vara en del av organisationen53

. Styrelsen består av

representanter från högskolan, offentlig och privat sektor, men de har en övervikt på privata

företag för att det är dessa som är mest aktiva inom FPX54

.

Syftet med FPX är att skapa en ökad tillväxt i regionen med avseende på företag,

produkter och nya tjänster. En stor del av FPX uppdrag som strategisk ledare av

medlemsföretagens GIS-verksamhet är även att hålla nätverket uppdaterat och att främja

samarbeten med andra stora organisationer eller kluster55

. FPX arbetar bland annat med

affärsutveckling, stödjande verksamhet vid uppstart av nya företag samt utveckling och

lansering av nya produkter och tjänster56

. De leder projekt, deltar på mässor57

samt utför

omvärlds- och marknadsanalyser58

. Grundtanken i organisationen är att föra samman

aktörerna i klustret och hjälpa dem att utveckla affärsidéer. Det kan antingen vara företag

själva eller utomstående aktörer som har en idé de behöver hjälp att förverkliga. Oavsett är det

gemensamma målet alltid att öka tillväxten i hela regionen, inte enbart enskilda företag, och i

och med detta har FPX som policy att de inte får marknadsföra enskilda medlemsföretag. FPX

bedriver främst projekt med syfte att utveckla tjänster och produkter inom positionering59

, ett

område som är tillämpbart inom flera sektorer och som därmed kan sägas vara

branschöverskridande60

. FPX representerar inte ett branschkluster i den traditionella

bemärkelsen utan det som särskiljer dem är att de saknar stöd av stora, tunga aktörer från den

privata sektorn61

. Stora lokala företag som Sandvik och Korsnäs är förvisso medlemmar i

FPX, men de använder endast GIS som ett delverktyg i sin huvudsakliga verksamhet62

63

. De

främsta intressenterna i klustret framhålls istället vara den offentliga sektorn och

småföretag64

.

49

Ramböll (2010), s. 48 50

Made in Sweden – Cluster cooperation in Northern Central Sweden Assessments (2010).

Participating cluster organisations in Northern Central Sweden 51

Ramböll (2010), s. 47f 52

Palm, 2012 53

Ibid. 54

Ibid. 55

Ramböll (2010), s. 48 56

Ibid., s. 47f 57

Palm, 2012 58

Ramböll (2010), s. 47f 59

Palm, 2012 60

Ramböll (2010), s. 48 61

Ibid. 62

Ibid. 63

Företagsintervjuerna, 2012 64

Ramböll (2010), s. 48

16

Ramböll drar slutsatsen att i jämförelse med tidigare års undersökningar så har anledningen

till att vara medlem i FPX ändrats från att främst få kunskap om marknaden till att få hjälp att

hitta nya samarbetspartners och dra nytta av FPX nätverk65

. Att komma i kontakt med aktörer

på den offentliga marknaden är en annan aspekt som värderas högt av företagen66

.

Sammanfattningsvis är företagens önskan att öka sin konkurrenskraft genom att vara en del av

FPX. Deras förväntningar på FPX skiljer sig självklart men i figur 3 visas hur bra företagen

tycker att FPX har lyckats inom de viktigaste områdena. Det går att utläsa att företagen i snitt

kan anses vara nöjda med FPX arbete.67

Figur 3. Företagens uppfattning om FPX bidrag.

Källa: Ramböll, 2010, ”Tabell 24”.

Inför varje projekt söker FPX pengar från Tillväxtverket eller EU för att kunna finansiera

arbetet och de olika projekten som bedrivs. Projektet måste förklaras och nyttan med

slutresultatet måste rättfärdigas innan bidragen betalas ut. FPX som organisation får inte själv

äga projekt eller gå med vinst vilket innebär att de är beroende av finansiärer. Ibland kan

därför medlemsföretagen ta rollen som delfinansiär genom att bidra med pengar till ett projekt

som de är intresserade av och kan tänka sig att vara delägare till om det slutar i en ny produkt

eller tjänst68

. FPX har ett ”starkt stöd i sitt uppbyggnads- och utvecklingsarbete från EU:s

strukturfonder, Region Gävleborg, Tillväxtverket, Gävle kommun, Länsstyrelsen,

Lantmäteriet och det regionala näringslivet”69

. Projekten som initieras inom FPX följer en

tydlig projektmodell som heter Anido och har utvecklats av medlemsföretaget Reflectus70

.

Den går ut på att när FPX får nys om en ny affärsidé eller får en förfrågan från en kund så

65

Ramböll (2010), s. 49 66

Ibid., s.15 67

Ibid, s. 51 68

Palm, 2012 69

Bakgrund FPX (2012) 70

Intervju med Person 1, 2012-04

17

sätter de ihop ett team av medlemsföretagen som de anser passar till projektet. FPX kan agera

projektledare i den inledande fasen där en förstudie ofta genomförs. Lite senare bestäms att en

representant från ett av företagen som är med i projektet tar över projektledarrollen och har

denna roll till arbetet är slutfört. I samma skede bestäms också vilka ägandeförhållanden som

ska råda för slutprodukten för att senare undvika konflikter. Projektet utvärderas en gång per

månad med hjälp av ett analysverktyg kallat dashboard. Dashboarden beskrivs av, likt en

instrumentbräda i en bil, tre indikatorer som visar hur projektet ligger till mätt i tid, kostnad

och resurser. Mot slutet av ett projekt finns två alternativa vägar att gå. Antingen skapas en ny

produkt (eller företag) eller så läggs projektet ner. 71

FPX förenar inte bara aktörerna inom sitt eget kluster utan de arbetar även med relationer

till andra kluster i Sverige72

, till exempel med kluster inom spelindustri och

mobilapplikationer 73

. De har även ett pågående samarbete med ett kluster utanför Sverige,

China Association GIS i Zhuhai, Gävles vänstad, i Kina. Det finns dock svårigheten med att

marknadsföra GIS i Kina då det inte går att sälja en ren produkt – detta på grund av att det är

mycket billigare att utveckla produkten i Kina. Därför jobbar FPX mycket med att sälja

kunskap och tjänster, som till exempel utbildning inom GIS och de lär även ut hur GIS kan

användas inom andra branscher. Exempelvis bidrar FPX med kunskap i ett pågående projekt

för att bygga nya hus med tillhörande återvinningsstationer, något som inte är vanligt i Kina.74

Ungefär en gång varannan månad bjuder FPX in till det så kallade Future Watch, en

sammankomst främst för medlemsföretagen där de tillsammans äter frukost och diskuterar

aktuella frågor inom området. Dessa möten ger möjlighet för medlemsföretagen att byta

erfarenheter, få en överblick över vad som är på gång hos de andra företagen och att knyta

värdefulla kontakter. FPX arbetar aktivt med att vara tillgängliga för företag genom att

exempelvis bistå med lediga kontor och konferensrum men även att se till att företagen har

möjlighet att träffa varandra på ett inofficiellt och avslappnat plan. En stor del av FPX

medlemsföretag har sina lokaler och kontor på Teknikparken (företagspark i Gävle) vilket

underlättar FPX arbete genom att de kan ha närmare, och personlig, kontakt med sina

medlemmar.75

. Det gör att medlemsföretagen även möts relativt enkelt under mindre

organiserade former, till exempel i den gemensamma lunchrestaurangen eller bara möts i

korridorerna och utväxlar information och lärdomar. 76

77

5.2 Företagens bild av FPX

Innan vi presenterar resultaten av de företagsintervjuer vi utfört, vill vi kortfattat beskriva

respektive företags verksamhet.

71

Palm, 2012 72

Ibid. 73

Ramböll (2010), s. 48 74

Palm, 2012 75

Ibid 76

Ibid 77

Intervju med Person 2, 2012-04

18

Sweden Carnica Group AB är en koncern som samlar de tre företagen OpenNet AB,

OpenCare AB samt Fiberdata AB. OpenNet AB är ett bredbandsbolag, OpenCare AB

utvecklar och anpassar IT-lösningar inom vård- och äldreomsorg och Fiberdata AB utformar,

installerar och driver bredbands- och kommunikationsnät78

. Reflectus AB arbetar med

projektutveckling mot företag och organisationer79

. Deras samarbete med FPX har främst

bestått av att de har utvecklat och sålt projektlösningen Anido till organisationen80

. Esri är

världens största utvecklare och leverantör av GIS-programvara och Esri S-Group har 250

medarbetare i Sverige, Finland, Polen och Litauen. Huvudkontoret finns i Gävle81

.

Programvaran som används av de medlemmar som arbetar med GIS inom FPX kommer

främst från Esri och företaget har därför en viktig roll i GIS-samarbeten. Även FPX själva

använder programvaran i vissa delar av sin verksamhet och programvaran finns tillgänglig för

medlemmarna genom FPX Labb82

där de kan testa nya applikationer i en verklig miljö83

.

Företagsstrategi

Samtliga av de företag vi har intervjuat tycks vara överens om att FPX främjar samarbetet

mellan medlemsföretagen84

. Dessa uppfattningar styrks av Rambölls enkät som visar att ett av

de främsta motiven för företagen att vara medlemmar i FPX är just för att få ett ökat

samarbete med andra företag85

. Med FPX, menar Person 2, får medlemmarna kontakt och

möjlighet att samarbeta med företag som de annars inte skulle ha kommit i kontakt med86

.

Person 1 uttrycker det som att FPX spelar en viktig roll i samarbetet mellan företag i regionen

i och med att de kan verka som en neutral aktör. Det nätverk och den kontaktförmedling som

FPX står för främjar samarbeten som troligtvis inte skulle vara möjliga annars på grund av

konkurrens mellan företagen.87

Person 3 säger att en av de främsta och viktigaste sakerna

som FPX har bidragit med till klustret är att skapa en positiv dialog mellan aktörerna inom

klustret. FPX har initierat samarbeten med flera olika typer av verksamheter i regionen:

alltifrån länsstyrelsen, kommunen och Högskolan i Gävle till Lantmäteriet och ett större antal

privata företag av varierande storlek. FPX är speciellt viktiga för de mindre företagen som

behöver stöd av de andra större och mer etablerade medlemsföretagen, menar Person 3. I detta

avseende kan FPX hjälpa till att “göra de [mindre företagens] röst hörda”. De större företagen,

78

Sweden Carnica Group AB pressmeddelande 2011-01-28. ”Ny ledning i Sweden Carnica Group

AB”. 79

Produkter och tjänster. Reflectus, 2012. Hämtad 2012-05-04, Publiceringsdatum okänt.

www.reflectus.net 80

Palm, 2012 81

Om Esri S-group. Esri S-Group, 2012. Hämtad 2012-04-03. Publiceringsdatum okänt.

http://www.esri.se/Om-Esri/ 82

Intervju med Person 3, 2012-04 83

Palm, 2012 84

Företagsintervjuerna, 2012 85

Ramböll (2010). Gävleborgs klusterinitiativ – Värdering av utveckling i nätverk, kluster och

innovationssystem, s. 49 86

Person 2, 2012 87

Person 1, 2012

19

som ofta inte har GIS som primärverksamhet, är inte beroende av FPX på samma sätt som de

mindre företagen som har GIS som en av sina kärnsysslor, antagligen är. 88

Mer konkret så underlättar FPX, enligt Person 1, samarbeten mellan medlemsföretag

genom att alla företag som är en del i ett projekt redan från början får vara delaktiga och

bestämma ägandeförhållanden och dylikt som i andra sammanhang kan orsaka konflikter89

.

Person 2 tycker att FPX främsta insats vid samarbeten är just hur de sköter uppstarten av

projekt: att de styr mycket vid projektets början, när de troligen behövs som mest 90

. Tidigare

fanns det kritik från flera av medlemsföretagen att fördelningen av projekt inom FPX ”inte

varit helt rättvis” 91

. Det finns exempel där uppdrag gavs till gamla vänner och kollegor vilket

inte var så uppskattat av de övriga företagen92

. Person 1 påpekar dock att detta är något som

FPX har arbetat mycket med att komma ifrån för att hålla en god relation med alla inom

klustret och på så vis underlätta samarbeten. Idag sker fördelningen av projekt på ett mer

neutralt sätt där varje aktör redan vid initieringen av ett projekt tilldelas en definierad roll. Det

är där som FPX kan spela sin viktigaste roll genom att “verka som ett kitt mellan företag” och

se till att alla kommer överens och att alla får ut så mycket som möjligt av projektet.93

En gemensam bild från de tre företagen träder således fram i form av att FPX verkar som

en kontaktförmedlare för medlemsföretagen 94

. FPX är bra på att knyta kontakter åt företagen,

men Person 1 framhåller att det finns även vissa nackdelar med den tunga tilliten till det

kontaktnät FPX står för. Han anser att idag så beror FPX framgång mycket på “[den] otroligt

karismatiske ledaren” och att det finns en stor tillit till honom bland medlemmarna. Person 1

framhåller att denna starka ledare även kan ses som en svaghet hos FPX då de i flera

avseenden är mycket beroende av honom som ledare. Det är främst hans stora och breda

kontaktnät som gör att han sitter på en sådan avgörande roll inom verksamheten och det skulle

troligen vara svårt för en efterträdare att axla den ledarrollen.95

Som nämnt i tidigare kapitel så arbetar FPX inte enbart för att främja samarbeten mellan

sina medlemsföretag: de arbetar även för att stärka klustret nationellt och internationellt. FPX

lägger mycket pengar och energi på att utvidga den verksamhet de har i Kina. Person 1 menar

att det är bra att nå ut till nya marknader och att se till att klustrets utveckling inte stagnerar.

Samtidigt är han skeptisk till hur mycket nytta det ger i praktiken för Gävleregionen eller

klustret. Till exempel har företaget som Person 1 representerar i dagsläget inga planer på att

börja marknadsföra sig i Kina, men att fördelen med FPX samarbete är att han vet hur

företaget skulle gå till väga om det fanns en önskan att ta sig in på den kinesiska marknaden.

Han menar dock att den möjligheten inte är tillräcklig för att helt rättfärdiga den stora

satsningen i Kina. Angående detta tycker Person 1 att det kan vara lägligt från FPX sida att ge

88

Person 3, 2012 89

Person 1, 2012 90

Person 2, 2012 91

Person 1, 2012 92

Ibid. 93

Ibid. 94

Företagsintervjuerna, 2012 95

Person 1, 2012

20

ut mer information till medlemmarna om hur just det här samarbetet kommer att gynna

företagen i klustret.96

FPX är duktiga på att hitta nya intressanta projekt där alla aktiva aktörer är intresserade.

Person 3 hävdar att när ett samarbete pågår mellan FPX och andra företag är det viktigt att

vara aktiv och intresserad i det pågående projektet, annars är risken att projektet går sämre än

förväntat samt att ambitionsnivån och engagemanget blir lidande. I ett vidare led kan detta

leda till att även slutprodukten och slutresultatet blir lidande. I och med att FPX bidrar med en

projektledare som kan styra och leda arbetet blir det oftast lyckade resultat då var och en av de

andra aktörerna i projektet kan fokusera på sitt eget kompetensområde. Företag 3 har själv

erfarenhet av ett sådant lyckat projekt: företaget behövde extern kompetens för att utveckla en

produkt och bad därför FPX om hjälp. FPX förmedlade kontakten med ett annat

medlemsföretag som förfogade över den önskade kompetensen och tillsammans utvecklade

de två företagen således ett samarbete och en produkt som i förlängningen gynnade båda

parter. Person 3 medger att innan projektstarten letade de samarbetspartners även utanför

länet, men i och med samarbetet inom FPX fick de möjlighet att arbeta med ett annat

Gävlebaserat företag. 97

Kommunikation är av högsta vikt vid samarbeten och under våra intervjuer har vi fått en

uppfattning av att FPX är duktiga på att sprida information och berätta vad som händer inom

FPX. Genom organiserade träffar och genom nyhetsbrev sprider de information och

kunskap98

. Person 2 berättar om workshops och liknande sammankomster som FPX erbjuder,

men berättar också att han inte har tid att gå på det99

. Person 1 framhåller att FPX är duktiga

på att berätta för medlemmarna om vad de har på gång inom verksamheten och vilka deras

framtidsplaner är. Ett exempel på det är så kallade cluster stories, där FPX på tryckta A3-

papper berättar kort om lyckade projekt, resultaten av dessa och deras påverkan i regionen.

För att företagen ska fortsätta att vara medlemmar är det dock viktigt att FPX förmedlar sina

intentioner på ett tydligare sätt, inte bara genom att berätta vilka projekt som har lyckats100

.

Både Person 1 och Person 3 menar vidare att det ibland går över styr med allt informerande

och att det kanske inte är helt rätt saker som presenteras för medlemmarna. På det här viset

har FPX fått ryktet om sig att de är duktiga på att informera, men mindre duktiga på att

faktiskt göra något som gynnar alla aktörer och Person 1 anser att det är synd för en sådan

organisation som FPX som faktiskt har mycket att bidra med.101

Person 3 är inne på samma

sak och han menar också att FPX i vissa kretsar har ett sämre rykte än vad de förtjänar och att

det till viss del kan ha att göra med vad man som medlem förväntas få ut av organisationen.

Han menar att det är en kommunikationsfråga och att det från FPX sida måste handla om att

tydliggöra vad man arbetar med. Den här informationen förmedlar FPX som sagt till sina

medlemmar redan idag, men den tenderar att försvinna i upprepningar och i allt för stora

96

Person 1, 2012 97

Person 3, 2012 98

Företagsintervjuerna, 2012 99

Person 2, 2012 100

Person 1, 2012 101

Ibid.

21

utskick.102

Vid intervjun med Person 2 framträder en bild av att det endast är när ett företag är

aktiva inom FPX som de har en god insyn103

. Person 3 är inne på samma spår och menar att

FPX håller främst den intresserade medlemmen underrättad om verksamheten och

informationen är förvisso tydlig, men tyvärr överskrider den en intaglig mängd. Person 3

anser att FPX, i detta avseende, är duktiga på att berätta vilken verksamhet de bedriver, men

han menar att de kan bli betydligt bättre inom andra områden. Det är endast om medlemmarna

har tid att läsa all information som distribueras i nyhetsbreven eller om företagen för tillfället

är aktiva i något av FPX projekt som de är insatta och faktiskt ser det positiva som

organisationen gör. Ett exempel på detta, framhåller Person 3, är de resor och utbyten som

skett med Kina. Nyttan med de projekten redovisas inte tillräcklig tydligt för medlemmarna

och han befarar att nätverket i Kina antagligen inte kommer att ha en så stark koppling till just

GIS.104

Produktionsfaktorförhållanden

Att stora aktörer inom GIS, såsom Esri, Lantmäteriet och Högskola i Gävle, är medlemmar i

FPX visar på att arbetskraft såväl som specialiserad kunskap finns att tillgå inom klustret.

Person 3 tror att FPX måste hitta nya affärsmöjligheter och nya tillämpningsområden för GIS

för att hålla klustret konkurrenskraftigt och ett sätt, tror Person 3, är att i större utsträckning

samarbeta med exempelvis Högskolan i Gävle för att föra in GIS i nya discipliner. Vidare

menar Person 3 att det finns ett ansvar hos såväl FPX som hos Högskolan i Gävle att ta till

vara på den kunskap som finns vid Högskolan idag och den kunskap som har potential att

uppstå. Att korsa det geografiska perspektivet med det informationstekniska är grunden till

GIS och Person 3 menar att genom att utbilda studenter inom andra discipliner, till exempel

inom logistik, ekonomi eller andra teknikområden, så kan tillämpningsområdena såväl som

kunskapen inom FPX huvudområde breddas. Det här, pekar Person 3 på, är något FPX bör

begrunda och ta tillvara på för att i framtiden hålla klustret sysselsatt. FPX måste fortsätta att

hitta nya marknader i kombination med rätt resurser och kompetens för att därigenom inneha

en unik position som gör Gävle speciellt attraktivt, för han menar att egentligen kan GIS-

verksamheten hålla till varsomhelst i landet eller världen. 105

Person 3 menar också att det finns andra sätt för FPX att ta tillvara på den arbetskraft och

kompetens som redan idag finns tillgänglig i klustret. En svårighet med att arbeta i FPX-

projekt kan vara om ett av de deltagande företagen inte har så stor nytta av slutprodukten och

istället får agera som en slags konsult för projektet och de andra deltagande företagen, utan att

det har bestämts vid projektets start. Tid och pengar läggs då på projekt som i den närmaste

framtiden inte genererar någon större vinst för det egna företaget. Person 3 menar att det är

viktigt att alla deltagande aktörer i ett FPX-projekt känner sig aktiva, att alla känner “att de

sitter i framsätet, och inte i baksätet” och att de är med i projektet för att få bidra med något

men också för att få ut något av det. Den specialiserade kunskapen måste tas tillvara på ett

102

Person 3, 2012 103

Person 2, 2012 104

Person 3, 2012 105

Ibid.

22

tydligare sätt för att på så sätt hålla aktörerna stimulerade. 106

Person 2 menar att kompetensen

som finns inom både Högskolan i Gävle och den kompetens som finns inom den offentliga

sektorn i regionen skulle kunna tas tillvara på på ett mer effektivt och bättre sätt107

.

Ur ett annat perspektiv på frågan kring arbetskraft menar Person 1 att han tror att den som

haft mest nytta av FPX är Gävleregionen och menar vidare att en arbetarstad som Gävle

behöver få tillit och stärkas inom tjänstesektorn, dit han menar att regionen är på väg. FPX

mål är att öka tillväxten i regionen och detta mål beror mycket på var deras medlemmars

marknad finns. På så vis tror Person 1 att ur ett mer långsikt perspektiv har FPX haft en

positiv inverkan på arbetskraftssituationen för regionen i allmänhet och för klustret i

synnerhet. 108

Idag är FPX beroende av finansiering och bidrag från bland andra EU och Tillväxtverket.

Person 1 anser att detta är ett problem som bör få en långsiktig lösning. Eftersom det finns ett

förbud mot att tjäna pengar och samtidigt få bidrag blir det omöjligt för FPX att låta vissa

delar av verksamheten gå med vinst. Kompromissen skulle kunna vara att vissa delar av FPX

är vinstdrivande då det skulle göra att organisationen blir mer självständig och kan fokusera

på projekt som medlemmarna är intresserade av utan att behöva rättfärdiga dessa inför

bidragsgivarna. Dilemmat är dock att FPX inte får vara en konkurrerande verksamhet till sina

egna medlemmar vilket skulle bli fallet om FPX själva gick med vinst i projekten. Person 1

menar då att det i praktiken är mycket svårt för FPX att få in de pengar som de skulle behöva

för att kunna utvecklas och för att tillgodose medlemmarnas behov. Person 1 menar att idag

finns kapital till att driva organisationen genom bidrag, men att för att kunna överleva på lång

sikt behöver FPX fundera på hur finansieringen kan förbättras.109

För att kunna utföra en

verksamhet måste det finnas tillgång till bra lokaler. En stor del av företagen inom FPX har

sina lokaler på Teknikparken i Gävle där även FPX ger medlemmarna tillgång till sina egna

extra kontor110

, konferenslokaler111

samt det tidigare nämnda FPX Labb112

. Person 2 säger att

han förstår de företag som väljer att ha sin verksamhet på Teknikparken: det är en bra miljö

med bra lokaler, bland annat för att det är många företag som är lokaliserade i närheten113

.

Efterfrågeförhållanden

Efterfrågan av geografiska informationssystem börjar till viss del mättas. I början av

utvecklingen av GIS var det mer självklart vilka verksamheter och industrier som kunde dra

nytta av den nya tekniken, till exempel Lantmäteriet, Naturvårdsverket och Sandvik. Idag har

de flesta av de potentiella kunderna redan investerat i ett system och därför är marknaden för

GIS relativt begränsad i dagsläget. Person 3 anser att det finns för få aktiva, renodlade GIS-

företag i Gävle för att en riktig GIS-marknad ska vara möjlig. FPX står således inför

106

Person 3, 2012 107

Person 2, 2012 108

Person 1, 2012 109

Ibid. 110

Palm, 2012 111

Person 2, 2012 112

Palm 2012 113

Person 2, 2012

23

utmaningen att hitta nya tillämpningsområden och därmed även nya möjliga marknader. GIS-

verksamheten består idag till stor del av konsultverksamhet och en stor del av kunderna finns

inte i Gävleregionen, utan främst i Stockholmsområdet. Det bästa sättet för FPX och GIS-

verksamheten i Gävle att expandera är ta fram nya specialiserade/typer av produkter och

tjänster och därmed hitta nya marknader. I dagsläget är detta något som Person 3 menar att

FPX kan förbättra genom att tydligare tillgodose medlemsföretagens önskningar. Exempel på

områden som behövs utvecklas inom FPX i dagsläget är dels att ta till vara på all den

kompetens som finns inom FPX och dels att satsa mer på forskning och utveckling. En

kombination av dessa två, att ta tillvara på den kompetens som finns inom forskning och

utveckling bland medlemsföretagen, är något som FPX skulle kunna göra en insats på för att

förbättra sin verksamhet. 114

För Företag 1 tycks efterfrågan inte vara något problem: Person 1 säger att han inte har

några svårigheter med att hitta kunder lokalt, samtidigt menar han att just hans företags

verksamhet i princip behövs på alla orter i Sverige och därmed är efterfrågan inte något unikt

för Gävleregionen.115

Relaterade branscher

Även om FPX har marknadsfört sig väldigt tydligt som ett GIS-kluster116

så arbetar flera av

FPX medlemsföretag, som tidigare nämnt, inte explicit med GIS. En stor del av

medlemsföretagen arbetar snarare med mer stödjande verksamheter, vilket några av de företag

vi intervjuat är ett tydligt bevis på. Person 2 uttrycker det som ”FPX samlar företag med mest

koppling till GIS [i Gävle]”117. Kopplingen, eller kanske snarare bristen på koppling, till GIS

inom FPX medlemsföretag har en avgörande del i hur FPX storlek bedöms. FPX mäter sig

själva i hur många medlemsföretag de har, hur många anställda dessa företag har och hur

många projekt som bedrivs, men andelen företag som i en större utsträckning faktiskt arbetar

med GIS är ganska liten. Det här är någonting som Person 3 förhåller sig något kritisk till,

men förstår samtidigt att FPX vill framhäva sig som så stora som möjligt. 118

6. ANALYS

6.1 Företagsstrategi

Genom att de flesta av medlemsföretagen i FPX ligger geografiskt nära varandra i mer eller

mindre samma byggnad så sker de informella mötena relativt enkelt. FPX försöker dock att

främja den här typen av möten genom de gemensamma aktiviteterna som anordnas. Värt att

notera är att dessa utbyten beror mycket på hur aktiva medlemmarna är och hur intresserade

de är av att ta del i det nätverket som FPX erbjuder. Av de företag som vi intervjuade fanns

114

Person 3, 2012 115

Person 1, 2012 116

Person 2, 2012 117

Ibid. 118

Person 3, 2012

24

det blandade meningar om nyttan av dessa informella möten, då någon ansåg att det

underlättade för kommunikationen medan andra tyckte att detta ledde till att för mycket

förlitas på personliga kontakter. Flera av företagen uttryckte att deras lokala nätverk inte var

avgörande för deras överlevnad, utan att de med lätthet kan hitta externa kontakter för

samarbeten. Det är inte otänkbart att detta påverkar företagens aktivitet inom FPX.

6.2 Produktionsfaktorförhållanden

Arbetskraft finns tillgänglig genom de aktiva inom FPX ledning samt inom FPX

medlemsföretag, men även genom de utbildningar inom området som finns i Gävletrakten.

Råvaror, i detta fall främst representerat som kunskap, tycks finnas i en bred utsträckning

både inom det huvudsakliga området GIS och inom positionering, men även inom mer

stödjande områden i form av teknisk support. Lokaler finns tillgängliga på FPX som alla

medlemsföretag får använda fritt och där de kan hålla konferenser eller sitta och arbeta.

6.3 Efterfrågeförhållanden

I dagsläget tycks det finnas en efterfrågan på GIS-tjänster, detta baserar vi på att föreningen

FPX och deras GIS-fokuserade medlemmar fortsätter att vara aktiva: de fortsätter att bedriva

projekt och få in nya uppdrag. Synpunkter på att FPX måste satsa på nya tillämpnings-

områden för GIS för att kunna hålla sig konkurrenskraftiga framkom under våra intervjuer.

Genom att söka efter nya marknader för GIS skulle klustret hålla sig konkurrenskraftiga och

samtidigt tillse att de innehar och tillhandahåller specialiserad kunskap samt att de utsätts för

specialiserade krav. Efterfrågan som klustret ställs inför idag är egentligen inte knuten enbart

till den lokala marknaden: deras tjänster kan distribueras och tillämpas både nationellt och

internationellt. Flera av FPX medlemsföretag skulle i praktiken kunna ha sina kunder på en

annan ort än den de själva verkar ifrån och de behöver inte nödvändigtvis verka på just den

orten de gör. I och med detta har FPX en eventuell möjlighet att, då de ser över vilka nya

verksamhetsområden de kan satsa på, välja att rikta in sig på verksamhetsområden som

gynnar den lokala marknaden i stort – alltså inte enbart den GIS-relaterade marknaden.

6.4 Relaterade branscher

Detta kluster samlar inte enbart företag som specialiserar sig inom positionering och GIS utan

flera av FPX medlemsföretag kan snarare ses som stödjande företag. Två exempel på detta är

Reflectus – vars primära verksamhet är projektledning och Fiberdata AB som arbetar med

teknisk kommunikation. Båda är medlemmar i FPX trots att deras huvudsakliga

affärsområden inte alls är GIS, men genom att vara medlemmar i FPX bidrar de med

kompetens inom klustret. FPX innehåller således flera relaterade branscher som är aktiva

inom klustret och tillsammans utgör dessa stödjande företag en stor del av klustret.

6.5 FPX funktion och framtid

Både FPX själva och medlemsföretagen verkar dela bilden av att FPX främjar klustret och

företagens egen utveckling främst genom att bidra med ett utvecklat nätverk där kontakter

25

förmedlas mellan olika aktörer inom klustret såväl som mellan aktörerna i klustret och aktörer

utanför. Ytterligare en aspekt är att FPX är tillgängliga för diskussioner och öppna för att

bolla nya idéer. De företagen vi pratade med utnyttjade visserligen FPX och deras nätverk

men gemensamt är att de inte har, eller valt att inte prioritera, en kontinuerlig kontakt med

organisationen. Företagen blir informerade om FPX verksamhet, men tar själva inte kontakt

med organisationen i någon större utsträckning. Detta tycks dels bero på att företagens

huvudsakliga verksamhet inte är GIS och dels tycks det i en stor utsträckning bero på att

företagen enbart är aktiva när det egna företaget är delaktig i ett projekt som FPX driver.

Dessa projekt har ofta rört sig om kortare samarbeten vilket också beskrivs av FPX som en av

poängerna med deras verksamhet: att företag ska kunna vara del av olika projekt under olika

lång tid. Frågan är hur mycket FPX gynnar företagen egentligen då de till exempel under en

femårsperiod enbart har ett kortare projekt där FPX är inblandat. Inget av företagen har

indikerat att de är missnöjda med FPX insats eller hävdat att de inte gynnas av medlemskapet,

men det kan bero på att företagen är medvetna om vad FPX jobbar mot för mål och därför

accepterar den sporadiska kontakten. Att flera företag väljer att vara medlemmar i FPX utan

att vara aktiva måste ändå ses som att FPX gör något i medlemmarnas intresse. Det kan vara

en trygghet för företagen att kunna vara medlem om något intressant projekt dyker upp och att

tillgången till FPX nätverk står för något positivt. Det är en problematik att mäta framgång

vilket gör att FPX har ett stort ansvar gentemot sina medlemmar hur de väljer att visa upp den

egna organisationens framgång. De cluster stories som finns tillgängliga ger

medlemsföretagen en tillfällig insyn i FPX, men det är samtidigt viktigt att inte ge för mycket

information för ofta, som några av företagen uttryckte, då risken är att såväl positiva som

negativa resultat går förlorade. Notera problematiken med att företagen som är en del av

klustret kan leva i tron att klustret gynnar dem mer än det egentligen gör, vilket kan bindas

ihop med kritiken mot att analysera och utgå från klusterteorier.

Det är viktigt att ha i åtanke att medlemsföretagen inte är beroende av FPX i den

bemärkelsen att GIS inte är alla medlemsföretags huvudsakliga verksamhet. En stor del av

företagen som är medlemmar i FPX bedriver sin huvudsakliga verksamhet helt utan någon

koppling till organisationen. FPX samlar förvisso en stor del av de företag som potentiellt kan

samarbeta för att bedriva och utveckla positioneringsrelaterade produkter och tjänster. Således

är FPX främsta roll att föra samman olika företag och organisationer, att vara länken mellan

dem. FPX agerar som en bro varigenom företag har möjligheten att få kontakt. FPX har alltså

inte en avgörande roll för dessa företag, men för flera av (framför allt de mindre) företagen

tycks de ändå ha en viktig, och till viss del avgörande, roll.

Alla medlemsföretag är välkomna att presentera idéer och FPX granskar varje förslag för

att utreda om det finns en marknad och investerare för att driva projektet vidare. Våra

intervjuer ger dock en bild av att medlemmarna själva inte är så insatta i FPX och deras

verksamhet som skulle kunna gynna klustret. Den information som enligt Bathelt et al. bör

spridas i ett välmående kluster är inte så tillgänglig för medlemmarna i FPX då de ger en bild

av att inte känna till verksamheten. Det innebär i förlängningen också det omvända, att FPX

inte får tillgång till all den kunskap som de anställda i medlemsföretagen besitter. Vidare

26

missar många affärsidéer, produkter och tjänster chansen att bli förverkligade – vilka i sin tur

eventuellt hade kunnat leda till att stärka klustret ytterligare och öka konkurrenskraften.

Att FPX arbetar med att skapa ett nätverk och aktiviteter som kan gynna företagen i

regionen gör att företagen själva inte behöver sysselsätta sig med detta utan kan fokusera på

sin huvudverksamhet. Deltagandet är frivilligt och de företag som är medlemmar får ett

närmare personligt komponerat nätverk, det vill säga viktiga kontakter inom samma bransch,

att utnyttja vid behov. De samarbeten och de projekt som FPX tar sig an är sådana som

företagen själva troligtvis inte hade startat på egen hand just därför att de ofta innehåller

konkurrerande företag som de annars inte hade valt att samarbeta med.

7. SLUTSATS

Denna uppsats har haft som syfte att utifrån Porters diamantmodell studera ansamlingen av

GIS-relaterade företag i Gävlesregionen. Vi har studerat klusterorganisationen FPX som

verkar i regionen samt tre av organisationens medlemsföretag och vår huvudsakliga fokus har

legat på de samarbeten som sker mellan medlemsföretagen. I och med denna uppsats har vi

syftat till att besvara följande frågeställningar:

Hur ser samarbetet ut mellan företagen inom FPX?

Hur arbetar FPX för att främja klustret och vad kan de förbättra?

Hur påverkas företagen av att vara medlem i FPX?

Nedan presenteras de slutsatser vi kunnat dra kring dessa.

De samarbeten som sker mellan FPX medlemsföretag, via FPX, startas på olika vis:

genom företagen själva, genom FPX eller på uppdrag av utomstående aktörer. Projekten leds,

åtminstone initialt, av en representant från FPX som har som syfte att vara en neutral aktör

och förmedlare mellan parterna i projektet.

För att främja klustret arbetar FPX främst med att föra samman olika företag i

samarbeten. Dessa samarbeten har i flera fall resulterat i nya produkter eller tjänster, leder till

mer investeringar i klustret samt ökar formella såväl som informella kunskapsutbyten inom

klustret. FPX kan delvis ses som klistret i klustret den bemärkelsen att de knyter kontakter

mellan företag. I och med att föreningen driver projekt som samlar flera aktörer, kombinerar

ihop företag med varandra som kanske inte annars skulle ha samarbetat och ger möjlighet för

konkurrenter att samarbeta på en neutral bas, så skapar de en specialiserad kompetens som är

svår att efterlikna. FPX ökar samarbetet och minskar konkurrensen för, och mellan, de

enskilda företagen inom FPX, men ökar istället konkurrenskraften mot andra företag.

Vi kan inte uttala oss om hur samarbeten hade sett ut mellan företagen om de inte varit

medlemmar i FPX, men från de tre företag vi har talat med har vi fått en bild av att FPX

möjliggör samarbeten mellan medlemmar som annars kanske inte hade skett. Som exempel

har samarbeten utvecklats mellan företag som normalt är konkurrenter, men med FPX som

medlare kunde företagen samarbeta och utveckla nya produkter.

27

Medlemsföretagen måste själva vara aktiva i föreningen, men om det enbart är de personer

med högre poster inom företagen som är insatta i föreningens verksamhet så ser vi en möjlig

problematik i detta då all kunskap som finns inom klustret eventuellt inte tas till vara på. Vi

förstår att inte alla inom ett medlemsföretag kan vara insatta och delaktiga i FPX, men om

delar av företaget saknar kännedom om de möjligheter FPX ger så menar vi att detta inte är

optimalt för klustrets utveckling. Detta överensstämmer med de tankar Bathelt et al. lyft fram

om att samarbeten inte alls är så utbredda som Porter menar. Den spiral av affärsutveckling

som Porter talar om får inte möjlighet att ta spinn fullt ut och utvecklingen av klustret riskerar

således att i förlängningen hämmas. För att vända denna trend, och ge en positiv spiral,

behöver klustret generera fler innovationer som kan leda till ökad produktivitet och som

vidare kan stärka klustret. Vi tror att nyckeln till detta är att hitta nya tillämpningsområden för

GIS. FPX kan förbättra sin verksamhet genom att introducera GIS-verktyg inom nya

verksamhetsområden. På detta vis tror vi att nya arbetstillfällen kan skapas, kännedomen om

GIS kan spridas och därmed kan även klustret stärkas.

I denna uppsats har tre medlemsföretag inom FPX studerats för att ge ett urval av de

åsikter som finns om klusterorganisationen och den påverkan som organisationen har på

samarbeten mellan företag. För framtida forskning skulle fler, eller andra, medlemsföretag

kunna intervjuas för att ge en utökad bild av uppfattningen kring organisationen och dess

påverkan. Vidare skulle även företag som valt att inte vara medlemmar i FPX, men som

arbetar med GIS i Gävleregionen, intervjuas.

Sammanfattningsvis menar vi med den undersökning som utförts i denna uppsats att

medlemsföretagen i FPX påverkas av att vara medlem i organisationen på så vis att de får ett

ökat kontaktnät. Detta överensstämmer med den bild vi sammanställt över hur FPX arbetar att

främja klustret: de verkar som en kontaktförmedlare. Vi menar att genom att utforska

potentiella utvecklingsmöjligheter inom GIS och positionering samt att utveckla rollen som

kontaktförmedlare kan FPX fortsätta att, för klustret såväl som regionen, på ett framgångsrikt

sätt främja medlemsföretagen och till slut verka som klistret i klustret fullt ut.

28

KÄLL- OCH LITTERATURFÖRTECKNING

Litteratur Asheim, Björn, Cooke, Philip & Martin, Ron (2006). ”The rise of the cluster concept in

regional analysis and policy: a critical assessment”, Clusters and Regional

Development:Critical reflections and explorations. Abingdon: Routledge.

Bakgrund FPX (2012).

Bathelt, Harald, Malmberg, Anders & Maskell, Peter (2004:28). “Clusters and knowledge:

local buzz, global pipelines and the process of knowledge creation”, Progress in Human

Geography.

Cluster story 11 (2010). Future Position X.

Eriksson, Lars Torsten & Wiedersheim-Paul, Finn (2006). Att forska, utreda och

rapportera. Ljubljana: Liber.

Gertler, Meric S. & Wolfe, David A. (2006). ”Spaces of knowledge floes: Clusters in a global

context”, Clusters and Regional Development:Critical reflections and explorations.

Abingdon: Routledge

Hallencreutz, Daniel (2002). Populärmusik, kluster och industriell konkurrenskraft - en

ekonmisk-geografisk studie av svensk musikindustri. Uppsala: Geotryckeriet.

Jansson, Johan (2005). Internetbranschen i Stockholms innerstad – En studie av

agglomerationsfördelar, sociala nätverksrelationer och informationsflöden. Stockholm:

Erlander Gotab.

Lantmäteriet (1978). Lantmäteriet och kartväsendet 1928-1978. Karlshamn: Lagerblads

Tryckeri AB.

Made in Sweden – Cluster cooperation in Northern Central Sweden Assessments (2010).

Participating cluster organisations in Northern Central Sweden.

Malmberg, Anders (2002). Klusterdynamik och regional näringslivsutveckling –

begreppsdiskussion och Forskningsöversikt. Östersund: ITPS.

Malmberg, Anders & Power, Dominic (2006). “True clusters: a severe case of conceptual

headache”, Clusters and Regional Development: Critical reflections and explorations.

Abingdon: Routledge

Porter, Michael E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Hampshire: Macmillian

Press LTD.

Ramböll (2010). Gävleborgs klusterinitiativ – Värdering av utveckling i nätverk, kluster och

innovationssystem.

Sammie, James (2006). ”Do clusters or innovation systems drive competitiveness?”, Clusters

and Regional Development: Critical reflections and explorations. Abingdon: Routledge

Summerton, Jane (1998). “Stora tekniska system”. Den konstruerade världen – teniska system

i ett historiskt perspektiv. Stockholm: Stehag.

Sweden Carnica Group AB pressmeddelande 2011-01-28. ”Ny ledning i Sweden Carnica

Group AB”.

Sölvell, Örjan, Lindqvist, Göran & Ketels, Christian (2003). The Cluster Initiative

Greenbook. Stockholm: Ivory Tower AB.

Vicente, Kim (2006). The Human Factor: revolutionizing the way people live with

technology. Abingdon: Routledge.

Wellving, Anders (2001). Geografiska informationssystem. Järfälla: Natur och Kultur.

Winchester, Hilary P. M. (2005). "Qualitative Research and its Place in Human Geography".

Qualitative Research Methods in Human Geography. Ian Hay (red.), Oxford: OUP

Canada.

29

Intervjuer Fredrik Larsson, 2012-04-16, verkställande direktör Reflectus.

Lars Palm, 2012-03-23, Business Relations Manager på Future Position X.

Thomas Castor, 2012-04-19, projektledare på utvecklingsavdelningen på Fiberdata AB,

tidigare anställd på OpenCare AB.

Patrik Ottosson, 2012-04-19, verkställande direktör för Esri S-Groups dotterbolag

Radarbolaget.

Internet Byggforskningsinstitutet. Nationalencyklopedin, 2012. Hämtad 2012-04-03. Senast ändrad

2012-04-03. http://www.ne.se.ezproxy.its.uu.se/byggforskningsinstitutet

Centralnämnden för fastighetsdata (CFD). Lantmäteriet, 2012. Hämtad 2012-04-03.

Publiceringsdatum okänt.

http://klara.lantmateriet.se/klara5/public/archive/ArchiveHistoryView.jsp?ArchiveID=3

&cd=getHist&ArchiveOrigID=22.

GIS Institute. Högskolan i Gävle, 2012. Hämtad 2012-04-03. Senast ändrad 2011-02-07.

http://www.hig.se/Organisation/Institut-centrumbildningar/GIS-Institute

Högskolan i Gävle. Nationalencyklopedin, 2012. Hämtad 2012-04-03, senast ändrad 2012-04

03. http://www.ne.se.ezproxy.its.uu.se/lang/h%C3%B6gskolan-i-g%C3%A4vle

Mer om Logica. Logica, 2012. Hämtad 2012-04-03. Publiceringsdatum okänt.

http://www.logica.se/we-are-logica/about-logica/

Om Esri S-group. Esri S-Group, 2012. Hämtad 2012-04-03. Publiceringsdatum okänt.

http://www.esri.se/Om-Esri/

Om Sweco. Sweco, 2012. Hämtad 2012-05-04, Publiceringsdatum okänt.

http://www.sweco.se/sv/Sweden/Om-Sweco/

Produkter och tjänster. Reflectus, 2012. Hämtad 2012-05-04, Publiceringsdatum okänt.

http://www.reflectus.net/ProdukterTjanster.htm

Figurer

Asheim, Björn, Cooke, Philip & Martin, Ron (2006). ”The rise of the cluster concept in

regional analysis and policy: a critical assessment”, Clusters and Regional

Development:Critical reflections and explorations. Abingdon: Routledge, s. 10.

Porter, Michael E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Hampshire: Macmillian

Press LTD, s.72.

Ramböll (2010). Gävleborgs klusterinitiativ – Värdering av utveckling i nätverk, kluster och

innovationssystem. Tabell 24. Tabell 24: ”Klusterinitiativets bidrag till resultat inom

olika områden”.

30

BILAGA 1

Intervjufrågor till FPX

Berätta hur FPX startade

o Vem tog beslutet?

o Vilka/hur många företag var involverade?

o När?

o Vem var mest drivande?

o Vilken roll spelade kommunen?

o Vilket mål fanns då med verksamheten? Vad var FPX huvudsyfte?

Varför FPX?

o Hur visade sig behovet av FPX?

o Fanns det många GIS-relaterade företag i Gävle?

o Hur såg samarbetet ut mellan GIS-företaget i Gävle ut innan bildandet av

FPX? (Existerade det samarbeten, hur var de organiserade)

o Det ekonomiska läget? Påverkade det/hur såg det ut?

Vilka kriterier finns för att bli medlem?

o Varför är inte alla företag inom GIS medlemmar i FPX?

o Förteckning över samtliga GIS-företag.

Vad har FPX för verksamhet idag?

o Vilka mål finns?

o Hur många medlemsföretag finns?

o Annordnas aktiviteter för medlemsföretagen?

Seminarium/mingelkvällar/föreläsningar/aktiviteter?

o Vad har ni för kontakt med Gävle kommun idag?

o Har arbetssättet och organisationens strategier ändrats mycket sedan starten?

Hur definierar FPX ett kluster?

Hur marknadsför FPX GIS-klustret?

o Vilka är “målgruppen”? (Existerande företag/medlemsföretag/företag på annan

ort/kunder/leverantörer)

Har FPX ett närmare samarbete med vissa av medlemmarna?

o Varför? Slump/Visat intresse/Utvalda

Arbetar ni med någon teori om kluster? I så fall hur?

Har vi missat något?

31

BILAGA 2

Intervjufrågor till företag

Vad betyder det för er att vara medlem i FPX?

Varför har ni valt att ha ert företag just i Gävle (teknikparken?)

Var letar ni personer för rekrytering?

o T.ex. Ams, kontakter, FPX

Var finns era främsta kunder? Är det mycket lokalt? Vem (var finns de) vill ha de

mest avancerade produkterna/tjänsterna?

Var finns era främsta konkurrenter?

Hur träffar ni andra medlemsföretag? Vilken typ av relation har ni?

o T.ex. inofficiell relation, ses på kafferaster, bokar möten, enbart via FPX

samarbeten?

Frågor till FPX medlemsföretag

Övergripande

Överlag, vad är det mest positiva med FPX? vad gör de bra, hur har de gjort detta?

Överlag, vad kunde de gjort bättre? Områden de valt att inte satsa på, strategiska missar?

FPX nätverk

Hur aktiva är ni i nätverkandet inom FPX? (tid, resurser m.m?)

Är det stor skillnad mellan de olika medlemmarna när det gäller engagemang i FPX?

Upplever du att det finns en strategisk tanke bakom vilka aktörer som involveras i

FPX, hur kan detta utvecklas enligt dig?

Hur ser ni på de andra företagen som är aktivt inblandade, kompetens, storlek m.m.?

Finns det naturliga undergrupperingar inom nätverket?

Vem drar, enligt dig, störst nytta av nätverkssamarbetet?

Har det initierats många nya projekt mellan FPX företagen, hur aktiva har ni varit,

berätta om projekten.

I gemensamma projekt som har initierats mellan FPX medlemmar, hur fungerar

samarbetet, är det klart vem som leder projekten, vem som frontar mot slutkund (om

inte FPX), hur eventuell vinst delas upp? Hur aktiva är FPX ledning i att få detta att

fungera?

Vad saknar du i detta strategiska nätverk, nu när man kan vara efterklok, vad skulle

gjorts annorlunda.

FPX Lab

FPX erbjuder ett ”labb” där man kan få tillgång till mjukvara, hårdvara, och

kompetens för produktutveckling. Är detta något ni tar del av, deltar aktivt inom? Vad

kunde utvecklas i denna miljö?

Vem använder detta mest? Gynnar denna satsning alla, eller finns det en tydlig

inriktning? Hur kan det utvecklas till att involvera flera?

32

FPX Research

Kompetensutveckling, hur sköts detta genom FPX, vad görs bra, mindre bra.

Anordnas gemensamma utbildningar/kurser? Hur har detta fungerat?

Kontakten med högskolan, region Gävleborg, hur sköts detta genom FPX?

FPX marknadsföring

FPX vill bygga ett internationellt känt varumärke, hur har de lyckats? Vad kan de göra

annorlunda, enligt dig?

Hur kan ni tjäna på detta varumärke?

FPX nyetableringar

Hur har FPX arbetat med att attrahera nya företag till regionen? Har ni varit aktiva

själva?

Bör man prioritera detta? Kanske satsa på de redan etablerade företagen mer?

Har det varit realistiska satsningar? Marknad, kompetens m.m.

Övergripande

(Summera upp med samma frågor, se om deras bild förändrats under vårt samtal)

Överlag, vad är det mest positiva med FPX? vad gör de bra, hur har de gjort detta?

Överlag, vad kunde de gjort bättre? Områden de valt att inte satsa på, strategiska missar?

Vad tycker du är viktigast för FPX ledning att tänka på i framtiden?

Har du något annat du vill lägga till?