arbeitgeberattraktivität in deutschen krankenhäusern ......kernkompetenzen und projekterfahrungen...

© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG

Arbeitgeberattraktivität in Deutschen Krankenhäusern -

Gegenüberstellung der Einschätzung von Geschäftsführern

und PJlern

Medizin Management Symposium

Hamburg, 18. August 2011


Ziel

Befähigung von Klinikverbunden, Krankenhäusern und Unternehmen, proaktiv strategische

Herausforderungen zu bewältigen

Produktportfolio

Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung (z. B. Qualifizierungsgespräche,

Nachwuchs- und Nachfolgemanagement, Karriereplanung)

Unternehmenskultur (z.B. Begleitung von Veränderungsprozessen)

Führungskultur, –leitbild, und –entwicklung (z.B. Führungsleitlinien, Werte, Coaching,

Management Audits, Potenzialanalysen, Führungskräfteentwicklungsprogramme)

Neuausrichtung der Personalarbeit (z.B. Personalprozessoptimierung)

Ansprechpartner

Team aus erfahrenen Beratern unter der Leitung von Geschäftsführerin Petra Schubert

Fokus

Das Ergebnis aufgrund Ihrer unternehmerischen Zielsetzung sind unser Fokus, die

Praxisorientierung und Umsetzbarkeit sind hierfür Bedingung.

2

Lösungen für Ihre Herausforderungen


Petra Schubert

Beruflicher Werdegang

• Seit 08/10 Inhaberin und

Geschäftsführerin der

Schubert Management

Consultants GmbH & Co. KG,

Köln

• Die letzten 5 Jahre als

Partnerin und Director bei der

Kienbaum Management

Consultants GmbH,

Gummersbach

• Insgesamt 16 Jahre

Beratungserfahrung

• Studium: Psychologie an der

Eberhard-Karls-Universität,

Tübingen

Schwerpunkt Arbeits -und

Organisationspsychologie

Abschluss: Diplom-

Psychologin

Inhaberin / Geschäftsführerin

Schubert Management Consultants

3

Klienten-Auszug

Medizinische Hochschule Hannover, Knappschaft Bahn See, Stiftungsklinikum

Mittelrhein, Klinikum Niederberg, Krankenhausgesellschaft NRW,

Marienkrankenhaus Bergisch Gladbach, Universitätsmedizin Mannheim,

Universitätsmedizin Mainz, Vivantes, DB Direkt, Stadtsparkasse Düsseldorf,

Rheinische Post, Deutsche Flugsicherung

Kernkompetenzen und Projekterfahrungen

Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung

Unternehmenskultur

Führungskultur, –leitbild und –entwicklung

Neuausrichtung Personalabteilung

Begleitung von Veränderungsprozessen / Change Management

Einzelcoachings „on and off the job“ Ebene Geschäftsführer, Chefärzte

Diagnostische Verfahren: Management-Audits, Appraisals, Einzel-Assessment-Center,

Gruppen-Assessment-Center; Potenzialanalysen

Konzeption und Durchführung von Workshops, Trainings und Coachings u.a. in den

Bereichen Führung, Personalauswahl, Gesprächsführung, Präsentation, Moderation,

Zielvereinbarung, Teambuilding

Initiativen

Gründerin des Geschäftsführerkreises deutscher Krankenhäuser

Gründerin des Initiativkreises neue Personalarbeit in Krankenhäusern

Gründerin des Personalleiterkreises deutscher Krankenhäuser sowie des Trendforum Klinik

Herausgeberin der Benchmarkstudie Arbeitgeberattraktivität Krankenhäuser

Initiatorin der HR-Benchmarkstudie deutscher Krankenhäuser

Mitinitiatorin des Personalkongresses Krankenhäuser


Arbeitgeberattraktivität

o Hintergrundinformationen zur Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher

Krankenhäuser“

o Sicht Geschäftsführer

o Sicht PJler

Projektbeispiele

Inhalt

4


Hintergrundinformationen

Befragung Geschäftsführer (GF) deutscher Krankenhäuser

36 Teilnehmer aus ganz Deutschland

Abgleich der Ergebnisse mit Trendbefragung von 17 angehenden PJlern

Verteilung: 6 öffentliche

2 private Krankenhäuser

22 freigemeinnützige

Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher Krankenhäuser“

Anzahl

Betten

Stationäre

Fälle

Ambulante

Fälle

Mitarbeiterzahl Mitarbeiter-

kapazität

Durchschnitt 746 22.705 48.865 1.213 1.728

Min 200 10.654 6.000 217 325

Max 2.000 70.000 220.000 3.300 4.800

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Ist eine Arbeitgeberattraktivität vorhanden?

Die GF bewerten die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der eigenen Mitarbeiter geringer als die

Einschätzung Externer (z. B. Bewerber)

83% der Geschäftsführer bewerten die externe, 61% die interne Arbeitgeberattraktivität mit den

Top 3 Kategorien (Zustimmung)

Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7

Aus Sicht der Mitarbeiter

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7

Aus Sicht von Externen

Wie schätzen Sie die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Mitarbeiter und aus Sicht von Externen (z. B.

Bewerbern) ein?

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Wissen die Krankenhäuser, dass sie Maßnahmen treffen müssen, um die

Arbeitgeberattraktivität zu steigern?

83% geben an Instrumente zur Steigerung der Attraktivität zu verwenden

Mitarbeiterbefragung wird – sowohl zur Erfassung der Arbeitgeberattraktivität als auch als

Personalentwicklungs-/ Bindungsinstrument – nur selten genutzt


50%

28%

22%Ja, regelmäßig (mindestens alle 3 Jahre)

Ja, sporadisch (die letzte liegt mehr als 3 Jahre zurück)

Nein

0% 25% 50% 75% 100%

Mitarbeiterbefragung

Entwicklung der Führungskräfte

Work Life Balance …

Bewerbermanagement

Teilnahme Great Place to Work

Weiterbildung

Förderung des Arbeitsklimas …

Öffentlichkeitsarbeit

Führen Sie zur Erfassung der Arbeitgeberattraktivität

Mitarbeiterbefragungen durch?

Welche Wege nutzen Sie, um die Arbeitgeber-

attraktivität Ihres Hauses positiv zu beeinflussen?

7


Besitzen Krankenhäuser geeignete Instrumente, um das beste Personal zu rekrutieren?

Viele Krankenhäuser nutzen verschiedene Wege, um geeignetes Personal anzusprechen

Systematische Auswahlprozesse werden jedoch – wenn überhaupt – vor allem auf

Führungsebene des ärztlichen und des Pflegedienstes eingesetzt


Welche Wege der Personalgewinnung nutzen Sie

in der Regel?

Führen Sie einen systematischen Personal-

auswahlprozess durch?

0% 25% 50% 75% 100%

Stellenanzeigen in Jobbörsen im Internet

Interne Stellenausschreibung

Rekrutierung über externe

Personalberatung

Stellenanzeigen in Presse und Fachmedien

0% 25% 50% 75% 100%

Verwaltung

Führungskräfte in der Verwaltung

Pflegedienst

Führungskräfte im Pflegedienst

Ärztlicher Dienst

Führungskräfte im ärztlichen Dienst

Ja In Einzelfällen Nein

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Denken Krankenhäuser bei der Personalbedarfsplanung und -entwicklung langfristig genug?

Die Personalbedarfsplanung wird eher reaktiv als aktiv betrieben

Karriereplanung und Nachwuchsmanagement wird nur von wenigen Häusern zur

Weiterentwicklung des Personals genutzt


Welche Instrumente der strategischen Personal-

entwicklung werden in Ihrem Hause eingesetzt?

0% 25% 50% 75% 100%

Nachfolgemanagement

Karriereplanung

Nachwuchsmanagement

Anforderungsprofile / Kompetenzmodell

Fördergespräche

Führungskräfte-Entwicklung

Wie ermitteln Sie den Personalbedarf Ihres Hauses?

0%

25%

50%

75%

100%

aktiv (auf Basis einer zyklischen

Personalplanung)

reaktiv (auf Basis auftretender Vakanzen)

keine Angabe

9


Ergreifen Krankenhäuser ausreichend Maßnahmen, um das Personal langfristig zu binden?

Personalbindungsinstrumente, die hauptsächlich laut GF genutzt werden:

o Fachliche Weiterbildung

o Zielvereinbarung

o Variable Vergütung


Welche Instrumente der Personalbindung werden in Ihrem Haus genutzt?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Karriereplanung/-modelle

Nachwuchsförderung Führung/Management

Nachwuchsförderung fachlich

Führungskräfteentwicklung

Weiterbildung überfachlich

Gesundheitsmanagement (z.B. Prävention, Sport)

Fördergespräche

Variable Vergütung/Bonussysteme

Zielvereinbarung

Weiterbildung fachlich

10


Haben Krankenhäuser die Möglichkeit, die Arbeitgeberattraktivität aktiv zu beeinflussen?


Haupteinflussfaktoren der

Arbeitgeberattraktivität laut GF:

Medizinisches Leistungsspektrum

Unternehmensimage

Regionale Faktoren

Reputation leitender Mitarbeiter

Unternehmenskultur

Beeinflussbare Faktoren der

Arbeitgeberattraktivität laut GF:

Unternehmensimage

Unternehmenskultur

Medizinisches Leistungsspektrum

Sonderleistungen

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Sicht angehender PJler

Ergebnisse der Befragung angehender PJler durch die Schubert Management

Consultants:

Wichtige Faktoren für die Wahl der Aus- und Weiterbildungsstätte in der Reihenfolge der

Anzahl der Nennungen:

Unternehmenskultur

Teamklima

Feedbackkultur

Flache Hierarchien

Breites fachliches Angebot

Überfachliche Weiterbildung

Siehe auch aktuelle Ausgabe f&w: Teamkultur bindet Fachkräfte

Arbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler

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Warum sind PJler so wichtig für die Krankenhäuser?

Bis 2020 fehlen über 37.000 Ärzte*

Keine vollständige Deckungsmöglichkeit durch nachfolgende Abschlussjahrgänge

von Medizinstudenten

Höchste Fluktuation bei Assistenzärzten

Bei Assistenzärzten in Weiterbildung haben 57% der deutschen Krankenhäuser

Probleme, Stellen nach zu besetzen*


* Studie vom Deutschen Krankenhaus Institut e.V. 2010

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Warum sind PJler so wichtig für die Krankenhäuser?

Hohe Kosten durch Nachbesetzungen von vakanten Positionen:

Berechnungsgrundlage:

Durchschnittsverdienst eines Assistenzarztes: 3.200,- € / Monat

Durchschnittlicher Verlust bei Vakanz inkl. Rekrutierungskosten beträgt ca. das

0,75 –fache des Gesamtjahresgehaltes: ca. 30.000 ,- € pro Person


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Arbeitgeberattraktivität – Vielfältige Gründe

Erleben von Anerkennung

Gehalt

Bonussysteme

Faire Entlohnung

Suche nach Sinn

Identifikation mit Werten

Wahrnehmen von ChancenStreben nach Persönlichem Lernen

und Entwicklung

Reputation des Unternehmens

Werte und Kultur

Kommunikation

Führungsphilosophie

Wert geleisteter Arbeit

Herausforderungen

Unabhängigkeit

Unterstützendes Umfeld

Gestaltungsfreiheit

Sicherheit von Arbeit und Gehalt

Kommunikation

Arbeitsprozesse

Tätigkeitskontext

Karriere-Pfade

Lebenszyklusplanung

Feedback und Support

Gestalten der Arbeitsumwelt

Gründe für Arbeitgeberattraktivität sind vielfältiger als das Gehalt

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Arbeitgeberattraktivität

o Hintergrundinformationen zur Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher

Krankenhäuser“

o Sicht Geschäftsführer

o Sicht PJler

Projektbeispiele

Inhalt

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Mitarbeiterlebenszyklus – Grundlage der Mitarbeiterbindung

Der Soll-Kultur entsprechende Kulturleitlinien

BeurteilungBindung Bindung

Personalgewinnung Einarbeitung „Leben“ FörderungAustritt/

Fluktuation

Einarbeitungs-

plan

Checklisten

Weiterbildung,

Seminare,

Coaching

Probezeit-

beurteilung

Fördergespräche

inkl. pers.

Entwicklungs-

screening

Zielvereinbarung

Potenzial-

einschätzung

Weiterbildung,

Seminare,

Coaching

Rotation / Mentoring

Gesundheitsmgmt.

Weiterbildung,

Seminare,

Coaching

Führungskräfte-

entwicklung (z.B.

Fit für Führung)

Ärztliche Weiter-

entwicklung

Karriereplanung

Nachwuchs- /

Nachfolgepool

Fragebogen zur

Fluktuation

Ggf. Maßnahmen

zur Ausrichtung

der FK

Personalgenerierung:

Personalbedarfs-

ermittlung

Extern: Zielgruppen-

spez. Marketing

Intern: Nachwuchs-

und Nachfolge-

management

Rekrutierung:

Interviews

Auswahl-

instrumente

EntwicklungAuswahl Entwicklung Karriereplanung Ausstieg

Basis = übergreifendes Kompetenzmodell / Anforderungsprofile der Soll-Kultur entsprechend

Vergütungssystem / Personalplanung / Personalcontrolling / PE-Controlling / Administration

Mitarbeiterbefragung, Evaluationsinstrumente

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5

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Systematische Mitarbeiterbindung

Schritt 1

ProjektauftaktStakeholder-

Interviews

Ist-Analyse / Maßnahmen-

planung

Teilprojekte -Grobinhalte

Erstellung

Interviewleitfaden

zur Erfassung der

Anforderungen an

die PE

Durchführung und

Auswertung der

Interviews

AG-Attraktivität

Bindung, Pool

Führung

Analyse Bedarfs-

situation

Analyse PE-

Instrumente

Identifikation

Optimierungsfelder

Ableitung

Maßnahmen

Projektvorgehen

Projektmanagement & Kommunikation

Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4

18


Unternehmenskultur

Abgleich mit

existierender

Kultur

Definition der Soll-

Kultur

Formulierung

von Maßnahmen

Integration in PE

/ HR- Instrumente

Ziel: Definition

gemeinsamer Leitlinien

und Kultureckpfeiler

(Soll-Kultur)

Mögliche Methoden:

Workshops /

Interviews zur

Definition

gemeinsamer

Normen / Werte und

Regeln

Ziel: Abgleich Soll-

Kultur mit Ist-Kultur,

um Handlungsfelder

zu identifizieren

Mögliche Methoden:

Interviews mit

ausgewählten

Mitarbeitern und

Führungskräften zu

Normen, Werten,

Regeln

Analyse aktueller

Steuerungs-

instrumente

Ziel: Ableitung von

Maßnahmen, um Soll-

Kultur im Unter-

nehmen zu verankern

Mögliche Methoden:

Entwicklung eines

Kompetenzmodells

auf Basis der Soll-

Kultur

Entwicklung eines

Konzepts zur

Kommunikation der

Soll-Kultur (Events,

Flyer, etc.)

Ziel: Integration der

Soll-Kultur im

Unternehmen

Mögliche Methoden:

Einführung eines

der Soll-Kultur

entsprechenden

Kompetenzmodells

für alle zukünftigen

Auswahlverfahren

Ausrichtung der

Mitarbeiter-

befragung an den

Kulturleitlinien

Beispiel Projektplan

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Unternehmenskultur

Kommunikation

Umsetzungs- /

Nachhaltigkeits-

Workshops

Verknüpfung mit

Steuerungsinstrumenten Training / Coaching

Phase 1 Phase 2 Phase 4Phase 3

Programmmanagement

Kommunikation

Kaskadenförmige

Maßnahmen zur

Optimierung der

Zusammenarbeit und

Implementierung

Leitbild / Kultur-

Leitlinien

Verankerung des

Leitbildes / der Kultur-

Leitlinien auf allen

Organisationsebenen

Unterstützung und

Qualifizierung der

Mitarbeiter bei der

Umsetzung der

definierten

Maßnahmen

Marketing des

Leitbildes in der

Organisation noch vor

der eigentlichen

Kooperation – gezielte

Kommunikations-

planungVorstand

Abteilungsleiter

Teamleiter

Mitarbeiter

Mitwirkung

Kommunikation

Information

Part

izip

ati

on

sg

ra

d

Mitwirkung

Kommunikation

Information

Part

izip

ati

on

sg

ra

d

Individuum Gruppe Gesamtorganisation

Ansatzebene

Vorschlagswesen

Gespräch

Offene

Tür

Meeting

FK-Konferenz

MA-Befragung

Walk

Around Betriebs-

versammlungen

Mails

Innerbetriebliche Publikationen

Newsletter MA-Zeitschrift

Workshop

Beispiel Umsetzungsphase

20


Das übergreifende Kompetenzmodell als Basis

Ein Kompetenzmodell / Anforderungsprofil als Grundlage für viele Instrumente in der

Mitarbeiterbindung

Auswahl / AssessmentsFördergespräch

Personalentwicklungsprogramm

Definition von PE-Maßnahmen je

KompetenzdimensionFFüühhrruunnggsskkoommppeetteennzz ((MMuussss--KKrriitteerriieenn))

Mitarbeiterförderung (Mitarbeiter entwickeln und qualifizieren, Förderung der Eigenverantwortung)

Darunter verstehen wir:

» Verfügt über ein klares Bild der Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter

» Fördert sowohl die fachlichen als auch die überfachlichen Kompetenzen seiner

Mitarbeiter

» Überträgt die Verantwortung für wichtige Aufgaben an seine Mitarbeiter

» Lässt seinen Mitarbeitern angemessene Freiräume bei der Aufgabenerfüllung (gibt

nicht alles vor)

» Fordert von seinen Mitarbeitern eigene Ideen („Mitdenken“) ein

Das Verhalten des Mitarbeiters …

zeigt deutlichen

Entwicklungsbedarf

zeigt leichten

Entwicklungsbedarf

erfüllt die

Anforderungen

übertrifft die

Anforderungen leicht

übertrifft die

Anforderungen deutlich

Bemerkungen zur Beurteilung (z.B. eigene Beispiele nennen, Veränderungen zum Vorjahr – siehe auch Reflexion S. 3):

Mitarbeitersteuerung (Ziele vereinbaren, Ergebnisse kontrollieren, Delegation, Informationsweitergabe)

Darunter verstehen wir:

» Führt seine Mitarbeiter über konkrete, messbare Zielvorgaben

» Vereinbart verbindliche Termine für die Umsetzung der Ziele

» Gibt dem Mitarbeiter Rückmeldung in Bezug auf seine Leistung bei der Zielerreichung

» Ergreift Maßnahmen im Fall von Zielabweichungen

» Delegiert klar und nachvollziehbar

» Vermittelt seinen Mitarbeitern die Hintergründe und Notwendigkeiten von

Entscheidungen

Das Verhalten des Mitarbeiters …

zeigt deutlichen

Entwicklungsbedarf

zeigt leichten

Entwicklungsbedarf

erfüllt die

Anforderungen

übertrifft die

Anforderungen leicht

übertrifft die

Anforderungen deutlich

Bemerkungen zur Beurteilung (z.B. eigene Beispiele nennen, Veränderungen zum Vorjahr – siehe auch Reflexion S. 3):

Beurteilung der

Kompetenz-

dimensionen

Ableitung von

Personal-

entwicklungs-

maßnahmen

und -zielen

Fachliteratur und Fachzeitschriftem

Interner Pressespiegel

Fleisher C. S.; Bensoussan, B.; (2002), "Strategic and Competitive Analysis: Methods

and Techniques for Analyzing Business Competition", Prentice Hall

Porter, M. E.; (2004) "Competitive Strategy. Techniques für Analyzing Industries and

Competitors", Simon & Schuster

Malik, F.; (2006), "Führen - Leisten - Leben", Campus Verlag

Covey, S. R.; Merrill A. R.; Merrill R. R.; (2005), "Der Weg zum wesentlichen

Zeitmanagement der vierten Generation", Campus Verlag

Knieß, M.; (2006), "Kreativitätstechniken. Methoden und Übungen", Beck Juristischer

Verlag

Becker, H. L.; (1996), "Planungs- und Entscheidungstechniken", Expert Verlag

Von der Heyde, A.; Von der Linde, B.; "Gesprächstechniken für Führungskräfte",

Haufe-Verlag

Stocker, S.; Bellabarba, A.; (2002), "Kommunikationstechniken", Fachbuchverlag

Leipzig

Fachspezifisches Seminar: Regelmäßiger Besuch von fachspezifischen Seminaren

zur Intensivierung und Sicherstellung von vorhandenem Fachwissen, Aufbau eines

fachspezifischen Netzwerks

Training "Arbeiten mit Zeiplansystemen und Priorisierungsmethoden": Kennen

lernen verschiedener Techniken zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Netzplantechnik

/ Mind Mapping)

Training "Problemlösetechniken": Techniken der Problemanalyse kennen lernen

und sinnvoll einsetzen, Methoden der Problemformulierung, Phasen des

Problemlöseprozesses, Entscheidungstechniken und -fallen, Kennen lernen

verschiedener Techniken um Information zu clustern und irrelevante Information zu

filtern

Training "Markteinschätzung, Marktmonitoring, Benchmarking, Trends":

Instrumente der Marktanalyse und des Monitoring, strategische Analysetechniken,

Identifikation von Trends und Innovationen, Ableitung von Stärken und Schwächen im

Wettbewerbsvergleich

Training "Controlling, Finanzierung, Buchhaltung": Sensibilisierung für die

Analyse von Zahlen, betriebswirtschaftliches Grundwissen

Training: "Optimierung des vernetzten Denkens": Förderung abstrakter

Denkweisen, Analysieren komplexer Vorgänge, Erkennen komplexer

Zusammenhänge, Übungen anhand von Fallstudien

Seminar "Zeit- und Selbstmanagement": Persönliche Situationsanalyse, bewährte

und innovative Methoden des Selbstmanagements, Erkennen von

Optimierungsfeldern der persönlichen Arbeitsorganisation, Tipps zur Umsetzung der

Zeit- und Selbstmanagementstrategien

"Kreativitätstraining": Grundlagen und Voraussetzungen von Kreativität,

Kreativitätstechniken, Techniken der Ideenfindung und Problemlösung, Möglichkeiten

und Grenzen der persönlichen Kreativität, Umsetzung von Kreativität im Unternehmen

Training "Prozessmanagement": Kennen lernen des "Nervensystems" des

Unternehmens, Prozesse analysieren und optimieren, professionelles

Prozessmanagement kurz-, mittel- und langfristig anwenden

Training "Methoden und Techniken der Entscheidungsfindung": Analyse von

Entscheidungszwängen, Schritte des Entscheidungsprozesses und der

Entscheidungsfindung, Entscheidungsfallen

Training "Kommunikation und Rhetorik": Regeln des Kommunikationsverhaltens,

Kennen lernen der persönlichen kommunikativen Stärken und Schwächen, non-

verbale Kommunikation, sprachliche Ausdrucksweise, Sprachdynamik

Training "Problemlösetechniken": Optimierung der persönlichen

Vorgehensweise und Entwicklung von effektiven Lösungsansätzen,

Methoden der Problemformulierung und -analyse, Phasen der Problemlöseprozesse

sowie Entscheidungstechniken und -fallen

Ermittlung des eigenen Wissensbedarfs gemeinsam mit dem Vorgesetzten, Ableitung

aktueller und insbesondere zukünftiger fachlicher Anforderungen

Bildung von Wissenszirkeln zum Erfahrungsaustausch und zur Netzwerkbildung unter

Kollegen

Teilnahme an Benchmarking / Best-Practicekreisen zur Weiterbildung

Einzelcoaching zur Analyse des eigenen Bearbeitungs- und Analysestils, Aufdeckung

von Verbesserungspotentialen

Verstärkte Übernahme von konzeptionellen Aufgaben, Teilnahme an Planungs- und

Konzeptionsphasen in Projekten mit Unterstützung eines Vorgesetzten

Übernahme ganzheitlicher Prozess- / Projektverantwortung und

Koordinationstätigkeiten mit regelmäßiger Kontrolle der Arbeitsergebnisse

Hospitation in Schnittstellenbereichen, um gegenseitige Abhängigkeiten kennen zu

lernen

Verstärkter Umgang mit zahlenlastigen Vorgängen, Coaching durch internen Experten

Coaching durch Vorgesetzten zur Erfassung persönlicher Arbeitsblockaden

Coaching und Feedback zu eigenen Stärken und Entwicklungsfeldern, Ableiten

individueller Weiterbildungsmöglichkeiten

Coaching zur Verbesserung der eigenen Kreativität, kreatives Denken und Handeln

Einführung regelmäßiger Brainstorm-Sitzungen

Übernahme von Aufgaben / Projekten mit hohem Kreativitätsanteil

Übernahme ganzheitlicher Prozess- / Projektverantwortung und

Koordinationstätigkeiten mit regelmäßiger Kontrolle der Arbeitsergebnisse

Klärung von Entscheidungs- und Verantwortungsverteilung im Team, Identifikation

eigener Entscheidungsräume, Vermeidung von Schnittstellenproblematiken,

Steigerung der Bereitschaft von Verantwortungsübernahme bei zu treffenden

Entscheidungen

Reflexion der persönlichen Außenwirkung, Mimik und Gestik, Analyse der nach Außen

gespiegelten Kontaktbereitschaft und -freude

Coaching zur Optimierung des persönlichen Verhaltens in Konfliktsituationen,

Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit, Vorbereitung und Sparring von

Konfliktgesprächen

Training "Konfliktmanagement und Gesprächsführung": Führung von

Mitarbeitergesprächen optimieren, Bedeutung und Umgang mit Widerständen und

schwierigen Situationen, Gesprächs- und Fragetechniken, Analyse von

Konfliktursachen und Lösungssuche

Training "Steigerung der Kooperationsbereitschaft in Konflikt-situationen":

Verbesserung der Konfliktlösefähigkeit, kooperative Gesprächstechniken,

Herausarbeiten der Interessenlage der Gruppenmitglieder

Training "Verhandlungstechniken": Argumentationsvielfalt,

Kompromissfindungstechniken, Deeskalationsstufen

Training "Emotionale Intelligenz": Optimierung des Beziehungsmanagements,

Einsatz von emotionaler Intelligenz im Konfliktmanagement

Coaching zur Optimierung des persönlichen Verhaltens in Konfliktsituationen,

Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit, Vorbereitung und Sparring von

Konfliktgesprächen

Coaching Optimierung des persönlichen Beziehungsmanagements

Aktives Einholen von Feedback zum eigenen Konfliktverhalten bei Kollegen und

Mitarbeitern

Abteilungsinterne Workshops zur gemeinsamen Festellung und Lösung

vorhandenener Konfliktpotentiale

Benien, K.; Schulz von Thun, F.; (2003), "Schwierige Gespräche führen", Rowohlt

Taschenbuch

Hugo-Becker, A.;Becker, H.; (2004), "Psychologisches Konfliktmanagement.

Menschenkenntnis - Konfliktfähigkeit – Kooperation", DTV-Beck

Kellner, H.; (2000), "Konflikte verstehen, verhindern, lösen", Hanser Fachbuch

Fremdsprachenkurse: Förderung von Sprachkompetenzen und interkulturellen

Austauschfähigkeiten

Training "Persönliche Entwicklung": individuelle Ausprägungen von

unterschiedlichen Einstellungen, Emotionale Intelligenz, Persönlichkeitstypen,

Charaktere und ihre Ausprägungen

Training "Interkulturelle Kompetenzen / Interkulturelles Management":

Verbesserung des interkulturellen Verständnis, Kennen lernen landesspezifischer

Verhaltensweisen und Umgangsformen

Coaching durch ausländische Kollegen / Führungskräfte: Hinterfragen der eigenen

Toleranzgrenzen, Hinterfragen von Vorurteilen und eingefahrenen Meinungen

Mitarbeit in / Initiierung von übergreifenden Projektgruppen, Austausch mit

Mitarbeitern und Führungskräften aus anderen Unternehmensbereichen, eventuell im

Ausland

Regelmäßiger Austausch und gezielte Netzwerkbildung mit Auslandsgesellschaften

Seminar "Identifikation mit BJB": Corporate Identity, Unternehmenswerte,

Nutzenargumente, Verhaltensweisen

Persönlichkeitstraining: individuelle Ausprägungen von unterschiedlichen

Einstellungen, Emotionale Intelligenz, Persönlichkeitstypen, Charaktere und ihre

Ausprägung

Führungskräftetraining "Vorbild sein": Führung durch Verantwortungsübernahme,

richtig Feedback geben und nehmen, Konfliktbewältigung

Outdoortraining "Teambuilding": Schaffung einer von Vertrauen und

gegenseitigem Verständnis geprägten bereichsübergreifenden Atmosphäre,

Erzeugung einer stärkeren emotionalen Nähe, Steigerung des "Wir-Gefühls"

Persönlichkeitstraining: Verstärkung extrovertierter Verhaltensmerkmale

(Videofeedback)

Training "Kommunikation und Rhetorik": Regeln des Kommunikationsverhaltens,

Kennen lernen der persönlichen kommunikativen Stärken und Schwächen, non-

verbale Kommunikation, sprachliche Ausdrucksweise, Sprachdynamik

Training "Steigerung der Kooperationsbereitschaft in Konfliktsituationen":

Verbesserung der Konfliktlösefähigkeit, kooperative Gesprächstechniken,

Herausarbeiten der Interessenslage der Gruppenmitglieder

Definition von Spielregeln zur Zusammenarbeit im Team (z.Bsp. Feedbackregeln,

Umgang bei unterschiedlichen Meinungen)

Abteilungsinterne Workshops zur Erarbeitung der gemeinsamen Ziele und Interessen

zur Verbesserung der internen Zusammenarbeit

Hospitation in anderen Abteilungen / Bereichen, bei denen Schwerpunkte der

Zusammenarbeit liegen, um Netzwerke zu fördern und mehr Verständnis für

Interessen anderer Bereiche aufzubauen

Begleitung von moderationserfahrenen Kollegen und schrittweise Übernahme der

Rolle mit Feedback

Mitarbeit in / Initiierung von übergreifenden Projektgruppen, Austausch mit

Mitarbeitern und Führungskräften aus anderen Unternehmensbereichen

Benien, K.; Schulz von Thun, F.; (2003), "Schwierige Gespräche führen", Rowohlt

Taschenbuch

Von der Heyde, A.; Von der Linde, B.; "Gesprächstechniken für Führungskräfte",

Haufe-Verlag

Malischewski, T.; Thiel, F.; (2005), "Beziehungsmanagement. Relating - die Kunst,

gute Beziehungen aufzubauen", Gabal

Wöhe, G.; Döring, U.; (2005), "Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre",

Vahlen

Sattler, R.; (2003), "Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie,

Liqudität, Erfolg und Risiko", DTV-Beck Taschenbuch

Schwenker, B.; Spremann, K.; (2007), "Unternehmerisches Denken zwischen

Strategie und Finanzen. Die vier Jahreszeiten der Unternehmung", Springer

Training "Kunden- und Serviceorientierung": interne und externe

Kundentypologien, Umgang mit schwierigen Kundenkonstellationen und -situationen,

servicekritische Verhaltensweisen

Kundenbindungsseminar: Umgang mit verschiedenen Kundentypologien, Analyse

und Identifikation von typenspezifischen Kundenwünschen und -bedürfnissen,

Bindungsfaktoren

Kommunikationsseminar: Schaffung von Vertrauen und Verbindlichkeit beim

Kunden, Einsatz von Körpersprache und situativ bedingte Gesprächs- und

Verhandlungstechniken (Videofeedback)

Training "Kundenorientierte Kennzahlen": Aufstellung von Qualitätskennzahlen in

kundenorientierten internen und externen Prozessen

Training "Professionelles Kundenmanagement": Techniken der

Kundensegmentierung und des Managements

Definition der Kunden- und Serviceorientierung bei BJB mit Vorgesetzten und

Kollegen

Einholen von Kollegenfeedback bezüglich der eigenen Kundenorientierung

Mentoringprogramm durch erfahrene Vertriebs- und Servicemitarbeiter zur

Sensibilsierung für die Bedürfnisse interner und externer Kunden

Einsatz in serviceorientierten Bereichen (Reklamationsmanagement, Call Center)

Regelmäßiges Durchführen von Kundenbefragungen zur Ableitung von Maßnahmen

bzw. Umsetzung der Ergebnisse

Workshop mit Stammkunden zur Erarbeitung und Abgleichung gegenseitiger

Erwartungen und Optimierungsbereiche

Training "Wege und Methoden zur klaren Zielfdefinition und verbesserten

Zielerreichung": kritische Erfolgsfaktoren bei der Zieldefinition und -erreichung

Seminar "Zeit- und Selbstmanagement": Persönliche Situationsanalyse,

Instrumente und Methoden einer sinnvollen Organisation, Erkennen von

Optimierungsfeldern der persönlichen Organisation, Optimaler Einssatz von

Ressourcen, Tipps zur Umsetzung der Zeit- und Selbstmanagementstrategien

Training "Problemlösetechniken": Optimierung der persönlichen Vorgehensweise

und Entwicklung von effektiven Lösungsansätzen, Methoden der Problemformulierung

und -analyse, Phasen der Problemlöseprozesse sowie Entscheidungstechniken und -

fallen

Übertragung komplexer Aufgabe, die klare Entscheidungen notwendig machen,

Begleitung / Unterstützung durch eine erfahrene Führungskraft

Übertragung von Aufgaben mit zeitnaher Umsetzungsnotwendigkeit und klarer

Ergebnisvorgabe

Hospitation in qualitätsorientieren Bereichen (Einkauf, QM...)

Workshop / Austausch mit Kollegen zur Definition abteilungsspezifischer und

abteilungsübergreifender Qualitätsstandards und Kennzahlen

Coaching:Feedback und Optimierungshinweise zur eigenen Arbeitsorganisation

durch direkten Vorgesetzten

Training Prozessmanagement: Lernen, das "Nervensystem" des eigenen

Unternehmens zu verstehen, Prozesse analysieren und optimieren,

Unternehmensprozesse abstimmen

Training "Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse": Einführung in die moderne

Betriebswirtschaft, Betriebswirtschaftliche Steuerungsgrößen, Prozessabläufe und -

inhalte nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten

Training "Kosten- und Leistungsrechnung": Identifikation kritischer

Erfolgsfaktoren, Definition von Key Performance Indicators, Controlling, Finanzierung

Unternehmensplanspiel TOPSIM oder alternativ Gerneral Management Programm

Frenzel, K.; Müller, M.; Sottong, H.; (2005), "Das Unternehmen im Kopf. Storytelling

und die Kraft zur Veränderung", Kastner

Kotter, J. P.; (1996), "Chaos, Wandel Führung. Leading Change", Econ

Malorny, C.; (2002), "Die sieben Kreativitätswerkzeuge K7. Kreative Prozesse

anstoßen, Innovationen fördern", Hanser Fachbuch

Goleman, D.; Griese, F.; (1997), "Emotionale Intelligenz", DtvHinterfragen der eigenen Persönlichkeit und des eigenen Wertesystems,

Aufschlüsselung des eigenen Werteystems, Analyse der persönlichen Einstellung

bezüglich Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit

Coaching: Vermittlung von Wertvorstellungen, bzw. des Außenauftritts / -wirkung und

des Fremdbildes

Analyse der persönlichen Außenwirkung

Regelmäßiges Feedback mit Kollegen und Vorgesetzten zum Thema "BJB Werte und

Verhaltensweisen"

Coaching: Hinterfragen / Klärung der persönlichen Leistungskriterien /

Motivationsfaktoren, gemeinsame Analyse der verschiedenen Anreizsysteme

Gezielte Übernahme verantwortungsvoller Aufgaben

Workshop zur Identifikation der wertschöpfenden Prozesse im Team

Arbeitsgruppe zum Thema "Kosten- und Leistungstreiber" zur Identifikation von

Einsparungspotenzialen und Werttreibern im eigenen Bereich

Teilnahme an Projekten im Kosten- und Leistungsbereich um Wissenstransfer und

Verständnis für Zusammenhänge abteilungsübergreifender Prozesse zu fördern

Hospitation im Controlling-Bereich

Mentoring durch Leiter des Kosten- und Leistungsbereiches

Training "Umgang mit schwierigen Situationen": Techniken der Selbstreflexion,

Analyse der eigenen Situation, Problemlösetechniken und Möglichkeiten der

Eigenmotivation

Training "Verantwortungsübernahme und die Konsequenzen": Wie stehe ich zu

getroffenen Entscheidungen, bis wohin geht mein persönlicher

Verantwortungsbereich, welche Aufgaben erfordern ein erhöhtes Maß an

Verantwortungsbereitschaft, wie bereite ich mich darauf vor

Training "Feedback geben und nehmen": Umgang mit kritischen Rückmeldungen,

Behandlung und kennen lernen verschiedener Gesprächstechniken im

Feedbackprozess

Training "Prozess des Change Managements": Bedingungen und Umstände,

Umgang mit neuen Situationen / Mitarbeitern / Kunden / Produkten und Märkten,

Methoden der Organisationsentwicklung in Change Prozessen

Kreativitätstraining: Grundlagen und Voraussetzungen von Kreativität, Erlernen

spezieller Kreativitätstechniken (z.Bsp. Mind Mapping), Techniken der Ideenfindung

und Problemlösung, Umsetzung von Kreativität im Unternehmen

Gründling, C.; (1997), "Maximale Kundenorientierung. Instrument - Individuelle

Problemlösungen - Erfolgsstories", Schaeffer-Poeschl Verlag

Whiteley, R.; (1995), "Ihr Kunde ist der Boss. Die Kundenorientierte Firma", Droemer

Knaur

Buttle, F.; (2003), "Customer Relationship Management. Concepts and Tools",

Butterworth Heinemann

Stocker, S.; Bellabarba, A.; (2002), "Kommunikationstechniken", Fachbuchverlag

Leipzig

Wurzer, J.; (1998), "Zielmanagement: Perspektiven entwickeln - Visionen realisieren -

Prioritäten richtig setzen", Expert

Meier, R.; (2001), "Führen mit Zielen. Fördern - Fordern - Motivieren", Walhalla

Covey, S. R.; Merrill A. R.; Merrill R. R.; (2005), "Der Weg zum wesentlichen

Zeitmanagement der vierten Generation", Campus Verlag

Training "Optimierung des vernetzten Denkens": Analysieren komplexer Vorgänge

und Erkennen komplexer Zusammenhänge, Übungen anhand von Fallstudien

Training "Entwicklung strategischer Konzepte zur Eröhung der

Problemlösekompetenz": Analysieren komplexer Vorgänge, Optimierung der

persönlichen Vorgehensweise und Entwicklung von effektiven Problemlösetechniken,

Übungen anhand von Fallstudien

Training "Trends und Marktentwicklungen frühzeitig erkennen und nutzen":

Strategische Analysetechniken, Identifikation von Trends und Innovationen, Kennen

lernen von Instrumenten zur Marktbeobachtung

Training "Risk Management": Risiken erkennen und analysieren und beherrschen,

kritische Situationen und Gegebenheiten des Risk Management, Instrumente,

Methoden und Techniken des Risk Management

Entwicklung einer eigenen Team- / Abteilungs- / Bereichsstrategie, Situations- und

Zielanalyse, darauf aufbauend Entwicklung einer eigenen Strategie unter

Berücksichtigung der spezifischen Team- / Abteilungs- / Bereichssituation

Verstärkte Mitarbeit an strategisch ausgerichteten, abteilungsübergreifenden

Projekten

Regelmäßiger Austausch mit Vorgesetzten / Externen zu strategischen

unternehmerischen Zielsetzungen, Markttrends- und Entwicklungen, Strategien

anderer Unternehmen

Gemeinsame Suche mit dem direkten Vorgesetzten / Schnittstellenpartner nach

alternativen Lösungsansätzen und Vorgehensweisen über den eigenen

Geschäftsbereich hinaus

Verstärkter Einsatz von Chancen / Risikoaufstellungen, um möglichst alle

Handlungsalternativen und deren Auswirkungen zu berücksichtigen

Sattler, R.; (2003), "Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie,

Liqudität, Erfolg und Risiko", DTV-Beck Taschenbuch

Hungenberg, H.; (2004), "Strategisches Management im Unternehmen. Ziele,

Prozesse, Verfahren.", Wiesbaden Gabler Verlag

Kohlöffel, K. M.; (2000), "Strategisches Management. Alle Chancen nutzen – Neue

Geschäfte erschließen", Fachbuchverlag Leipzig

Identifikation verschiedener beruflicher Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten

sowie sich daraus ergebender notwendiger Weiterbildungsaktivitäten im Gespräch mit

Vorgesetzten und der Fachabteilung Personal

Analyse eigenen Fehlverhaltens, Kritik annehmen und umsetzen

Hospitation in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um verschiedenste

Blickwinkel kennen zu lernen

Übertragung von Projektaufgaben mit hohem Kreativitätsanteil

Begleitung von Change Projekten

Coaching zum Thema "Veränderungen begleiten und durchsetzen"

Methodenwissen

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Interkulturelle Kompetenz

Ziel- und Umsetzungsorientierung

Strategisches Denken

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Analysevermögen

Fachwissen

Kunden- und Serviceorientierung (intern &

extern)

Kooperations- und Teamfähigkeit

Konfliktfähigkeit

Leistungsbereitschaft

Veränderungsfähigkeit

Wirtschaftlichkeit & Kostenbewusstsein

Werteorientierung

Mitarbeitermotivation

Trainings und Seminare (off-the-job) on-the-job MaßnahmenKompetenzdimensionen

Mitarbeiterförderung

Training "Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche": Gesprächstechniken,

Beobachtungs- und Beurteilungsfehler, Feedback geben und nehmen

Führungskräftetraining "Personalentwicklung": Instrumente und Methoden der

Personalentwicklung, Möglichkeiten und Grenzen der Förderung von Mitarbeitern

Führungskräftetraining "Potenzialträger": Identifikation von Potenzialträgern,

Potenzialerkennungsmerkmale, Erkennen von Stärken und Schwächen der

Mitarbeiter, Ableiten individueller Weiterbildungsmaßnahmen

Führungskräftetraining "Mitarbeiterförderung und -motivation": Kennen lernen

von Instrumenten und Methoden der Personalentwicklung, Coaching als

Führungskraft, Motivation von Mitarbeitern

Gezielte Aufgabenübertragung an Mitarbeiter zur Förderung der Schwächen und

Einsatz der Stärken

Teilnahme an Beurteilungsverfahren mit eigenem Beobachtungsanteil

Schaffung einer Feedback-Kultur zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der

Mitarbeiter

Dokumentation von Stärken und Entwicklungsfeldern eines jeden Mitarbeiters und

regelmäßige Ableitung gezielter Entwicklungsmaßnahmen

Durchführung eines Aufwärtsfeedbacks, Auswertung der Ergebnisse mit einem

Mentor und gemeinsames Ableiten eines Maßnahmenkatalogs

Job-Enrichment / Enlargement (höhere Motivation durch Ausweitung des

Aufgabenspektrums), gezielte ganzheitliche Aufgabenübertragung

Schaffung einer offenen Feedbackkultur als Zeichen der Wertschätzung

Angemessene Anreize für die Mitarbeiter bei Zielerreichung schaffen

Selbstreflexion: verstärkter Einsatz von Lob und Anerkennung

Mitarbeitersteuerung

Führungskräftetraining "Delegation": Grundlagen erfolgreicher Delegation,

Delegation von Aufgaben und Verantwortung

Führungskräftetraining "Zielvereinbarung": Grundlagen der Zielvereinbarung,

Definition von Messkriterien und Kennzahlen, Implementierung von Kontrollschleifen,

Sicherstellung von rechtzeitigem Eingreifen bei Abweichungen

Führungskräftetraining "Die Führungskraft als Coach": Coaching-Funktion der

Führungskraft, Frage- und Feedbacktechniken, Sensibilisierung für

Unterstützungsfunktion der Führungskraft

Workshop mit Mitarbeitern zur Klärung von Rollen / Kompetenzen und

Zuständigkeiten im Team

Selbstreflexion: Analyse der Sitzungs- und Meetingstruktur

Coaching zur Identifikation persönlicher Vorlieben bei der Delegation durch

Vorgesetzten / Mentor / Externen

Regelmäßiger und gegebenenfalls moderierter Erfahrungsaustausch im Kollegenkreis

/ mit anderen Führungskräften

Führungskräftetraining "Was macht Führung aus": Warum folgen Mitarbeiter,

Funktionen der Führung, Führungsstile, Möglichkeiten und Grenzen der

Mitarbeitermotivation, Motivationstechniken, Mitarbeitertypen

Führungskräftetraining: intrinsiche / extrinsiche Motivation, weitere Arten der

Motivation, Identifikation von Stärken und Schwächen,

Training "Verbesserung der Zusammenarbeit im Team": Potenziale und

Synergien im Team erkennen, fördern und nutzen, Effektivität und Grenzen der

Teamarbeit / des Miteinanders aufzeigen und transparent halten

Outdoor-Training Teambuilding: Verbesserung der Zusammenarbeit im Team,

Schaffung einer von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis geprägten

Teamatmosphäre

Literaturempfehlung

Haberleitner, E.; Deistler, E.; Ungvari, R.; (2008), "Führen, Fördern, Coachen. So

entwickeln Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter", Piper-Verlag

Jetter, F.; Köcher, W.; Koop, R.; (2000), "Managementkompetenz für Führungskräfte.

Das Handbuch zur Personalführung und Personalentwicklung",

Lit-Verlag

Freimuth, J.; Zirkler, M.(2000), "Lizenz zum Führen? 360-Grad-Feedback in der

Personal- und Organisationsentwicklung", Windmühle

Malik, F.; (2006), "Führen - Leisten - Leben", Campus Verlag

Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M.; (2003), "Führung von Mitarbeitern.

Handbuch für erfolgreiches Personal-Management", Schäffer-Poeschl

Maddux, R. B., (2002), "Erfolgreich delegieren", Ueberreuter Wirt

Wunderer, R.; (2006), "Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische

Führungslehre", Luchterhand Verlag GmbH

Micheli, de M.; (2006), "Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation", Praxium

Sprenger, R. K.; (2007), "Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse", Campus

Fachbuch

Ferris, W.; Martin, R.; Gergen, D.; (2006), "Motivation. Was Manager und Mitarbeiter

antreibt", Redline Wirtschaftsverlag

Erhebung

individueller

Stärken und

Entwicklungs-

bedarfe

anhand des

Kompetenz-

modells

schon im

Einstellungs-

interview

21


Das Mitarbeitergespräch als zentrales Instrument …

22


Führungskräfteentwicklung für leitende Ärzte

Fördern und Fordern als Führungsaufgabe

Motivation und Delegation als

Führungsaufgaben

Kommunikation und Konfliktmanagement

als Führungsaufgabe

Oberarzt leitender Oberarzt

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Führung und Steuerung in

komplexen Umgebungen

Mitarbeiterbindung:

Instrumente und

Kultur

Kommunikation und

Konfliktmanagement

als Mittel zur

Abteilungssteuerung

Leitender Oberarzt Chefarzt

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23


Kontakt

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Schubert Management Consultants

GmbH & Co. KG

Petra Schubert

Geschäftsführerin

Düsseldorfer Str. 81

51063 Köln

Tel: 0221-169 555 75

Fax: 0221-169 555 77

E-Mail: [email protected]

arbeitgeberattraktivität in deutschen krankenhäusern ......kernkompetenzen und projekterfahrungen...

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