APTITUDES

Dvelopper des aptitudes pour interagir avec les

gouvernements en matire denvironnement

Mandat

En dcembre 2001, l'Union qubcoise pour la nature (UQCN) a t mandate par

Environnement Canada pour raliser un programme de formation destin aux organismes

non gouvernementaux en environnement (ONGE) - secteur qui repose largement sur

l'action bnvole. Ce programme vise outiller les ONGE afin d'accrotre leur participation

l'laboration des politiques, programmes et services gouvernementaux. Le programme

s'intitule Dvelopper des aptitudes pour interagir avec les gouvernements en matire d'environnement, ou simplement APTITUDES .

Suite du projet (aot 2010)

Le site Aptitudes a t en ligne de 2003 2009, en version franaise et en version

anglaise. Des contraintes techniques ont motiv sa fermeture. Le prsent

document reprend lessentiel du contenu du site, en franais. Chacun des quatres

modules du site est constitu de deux ateliers dans lesquels le matriel est

prsent en trois parties : contenu thorique, exercices, rponses aux exercices.

Lors de sa consultation, lecteur devra considrer que plusieurs des liens Internet

numrs sont malheureusement prims. Dans nombre de cas, des recherches

par mots cls sur moteur de recherche permettront de retrouver des URL

fonctionnels. Les liens surligns en orang rfrent au prsent document, ou au

matriel complmentaire list en fin de document. Les liens surligns en rouge

rfrent du matriel quil est impossible de mettre en ligne sur notre site web

actuel.

Bonne consultation !

2

APTITUDES Dvelopper des aptitudes pour interagir avec les

gouvernements en matire denvironnement

ACCUEIL .............................................................................................................. 3

MODULE 1 / A. CONSTITUTION .................................................................... 6

Thorie .................................................................................................. 6

Exercices ............................................................................................. 22

Rponses ............................................................................................. 31

MODULE 1 / B. PLANIFICATION ........................................................................... 33

Thorie ................................................................................................ 33

Exercices ............................................................................................. 46

Rponses ............................................................................................. 53

MODULE 2 / A. PROJETS ............................................................................... 56

Thorie ................................................................................................ 56

Exercices ............................................................................................. 69

Rponses ............................................................................................. 82

MODULE 2 / B. ORGANISME......................................................................... 85

Thorie ................................................................................................ 85

Exercices ............................................................................................. 99

Rponses ........................................................................................... 110

MODULE 3 / A. EXPLORER .......................................................................... 111

Thorie .............................................................................................. 111

Exercices ........................................................................................... 166

Rponses ........................................................................................... 177

MODULE 3 / B. CHOISIR ............................................................................. 182

Thorie .............................................................................................. 182

Exercices ........................................................................................... 199

Rponses ........................................................................................... 204

MODULE 4 / A. REJOINDRE ........................................................................ 207

Thorie .............................................................................................. 207

Exercices ........................................................................................... 227

Rponses ........................................................................................... 237

MODULE 4 / B. PARTICIPER ...................................................................... 247

Thorie .............................................................................................. 247

Exercices ........................................................................................... 277

Rponses ............................................................ Erreur ! Signet non dfini.

3

ACCUEIL BIENVENUE SUR LE SITE APTITUDES ! Le programme de formation en ligne Aptitudes s'adresse aux personnes qui uvrent au

sein d'organismes non gouvernementaux impliqus dans des actions environnementales

(ONGE). Il origine du programme Initiative du secteur bnvole et communautaire lanc par le Conseil priv (gouvernement canadien) en 2000.

Environnement Canada a confi la ralisation du projet l'Union qubcoise pour la

conservation de la nature (UQCN), au moyen d'une entente de contribution signe en janvier 2002.

OBJECTIF

L'objectif gnral du programme Aptitudes est de favoriser des interactions cratives et

pertinentes entre les ONGE et les gouvernements, dans le domaine de l'environnement. En particulier :

Fournir aux ONGE des outils qui leur permettront de dvelopper leurs aptitudes

participer l'laboration de politiques, programmes et services gouvernementaux

dans le domaine de l'environnement.

Offrir aux ONGE l'occasion de contribuer la dfinition des prochains enjeux de

l'Initiative cosystmique du Saint-Laurent.

CONTENU Le programme Aptitudes comprend huit (8) ateliers rpartis en quatre (4) modules. Ses

thmatiques rpondent aux besoins exprims par une trentaine d'ONGE, lors d'un sondage.

Dans chaque atelier, travers des tapes prdfinies, vous explorerez donc des sujets qui

vous tiennent vraiment cur.

l'aide de fiches d'information, de quiz, de tests, de liens hypertextes et d'un forum de

discussion, vous apprendrez votre rythme et en toute libert, en dcouvrant un contenu riche et diversifi.

QUIPE DE PRODUCTION Claire Savard : assistante la production partir de dcembre 2002,

et charge de projet (UQCN) partir de mai 2003

Paul Germain : charg de projet (UQCN), puis conseiller partir de mai 2003 Maryse Vaillancourt : charge de projet (Environnement Canada)

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Claude Dsy : directeur pdagogique

Sbastien Bdard : conseiller techno-pdagogue

Marie-Jeanne Disant (Pythagore) : spcialiste de contenus

Richard Legault : spcialiste de contenus

Annie Garipy (CQDE) : spcialiste de contenus Isabelle Poitras : spcialiste de contenus

Spoutnik Interactif : montage du site jusqu'en avril 2003

Ghislain Tanguay : analyse et ringnierie du site partir de juin 2003 Marie-Claude Chagnon : intgration de contenu

Louise Desautels et Serge Beaucher : rvision linguistique

Vronique Boucher : enregistrements audio (voix)

Vincent Chabot : enregistrements audio (technique)

Anglocom : traduction, version anglaise M2a1, M2a2, M3a1, M3a2 Karen Muir : traduction, version anglaise M1a1, M1a2, M4a1, M4a2

Brigitte Boulianne : coordonnatrice administrative (UQCN)

Diane Pag : coordonnatrice administrative (UQCN) au dbut du projet Mlanie Prusse : secrtaire au dbut du projet

COMIT AVISEUR Annie Blouin, ministre de l'Environnement du Qubec

Alain Bourgeois, Environnement Canada

Nancy Bourgeois, Comit de l'environnement de Chicoutimi

Monique Clment, Conseil rgional de l'environnement de l'Estrie

Jose DeGuise, Environnement Canada

Franois Lajoie, Groupe d'intervention pour la restauration de la rivire Boyer

et Regroupement des organisations de bassins versants du Qubec

Guy Larochelle, Stratgies Saint-Laurent

Magalie Par, co-quartier, Plateau Mont-Royal

Ghislain Sylvain, Comit ZIP Saguenay Maryse Vaillancourt, Environnement Canada

ORGANISMES CONTACTS POUR L'ANALYSE DES BESOINS Action Re-Buts

Coalition montralaise pour une gestion conomique et cologique des dchets

Association qubcoise pour l'ducation relative l'environnement

Attention Frag'les - Mouvement pour le patrimoine naturel des les-de-la-Madeleine

Centre de conservation de la nature du Mont St-Hilaire

Centre d'intendance cologique Latreille

Centre qubcois du droit de l'environnement

Coalition pour les alternatives aux pesticides

Comit de bassin de la rivire Chaudire

Comit de concertation et de valorisation du bassin de la rivire Richelieu

Comit de l'environnement de Chicoutimi

Comit de protection de la sant et de l'environnement de Gasp

Comit ZIP Baie-des-Chaleurs

Comit ZIP du Haut-Saint-Laurent

Comit ZIP du Lac Saint-Pierre

5

Comit ZIP Saguenay

Comit ZIP Ville-Marie

Conseil de bassin de la rivire Etchemin

Conseil de bassin de la Rivire Rimouski et MRC de Rimouski-Neigette

Conseil de gestion du bassin versant de la Yamaska

Conseil de la Nation Huronne-Wendat

Conseil rgional de l'environnement Abitibi-Tmiscamingue

Conseil rgional de l'environnement Bas Saint-Laurent (01)

Conseil rgional de l'environnement Estrie

Conseil rgional de l'environnement Montrgie

Conseil rgional de l'environnement Montral

Conseil rgional de l'environnement Outaouais (07)

Conseil rgional de l'environnement Qubec (03)

Coordination des clubs-conseils en agro-environnement

Conseil pour le dveloppement de l'agriculture au Qubec

Corporation de protection de l'environnement de Sept-les inc.

Corporation pour l'amlioration et la protection de l'environnement de Baie-Comeau

co-Nature de Laval et Parc de la Rivire-des-Mille-les

co-quartier Plateau Mont-Royal

Environnement Jeunesse

Explos-Nature / Observatoire d'oiseaux de Tadoussac

Fiducie foncire Mont-Pinacle

Fondation pour la sauvegarde des espces menaces

Fort modle du Bas Saint-Laurent

Front commun qubcois pour une gestion cologique des dchets

Groupe d'Action pour le Respect et la Dfense de l'Environnement

Groupe d'intervention pour la restauration de la Boyer

Nature-Action Qubec

Regroupement cologiste Val d'Or et environs

Regroupement national des conseils rgionaux de l'environnement du Qubec

Rseau des organismes de rivires du Qubec (Rseau d'Or)

Rseau qubcois des groupes cologistes

Rseau qubcois pour la simplicit volontaire

Socit canadienne pour la conservation de la nature - Rgion du Qubec

Socit d'amnagement du bassin de la rivire Chateauguay

Socit d'amnagement rcratif pour la conservation de l'environnement du lac Saint-

Pierre

Socit de conservation des milieux humides du Qubec

Socit pour la conservation de la tourbire de Lanoraie

Transport 2000

Union pour le dveloppement durable Vivre en ville (Qubec)

Testeurs

Mlissa Auclair

Lili-Pierre Lacerte

Guy Larochelle

Julie Molard

Luc Robichaud

Marie-Claude Roy

Alexandre Turgeon

6

MODULE 1 / A. CONSTITUTION THORIE

ACCUEIL

Guide d'apprentissage

RSUM Dans cet atelier, vous vous familiariserez avec le fonctionnement d'un conseil

d'administration : son rle, les fonctions qui y sont exerces, ses aspects organisationnels et rglementaires.

BUT DE L'ACTIVIT Mieux comprendre le rle d'un conseil d'administration, ainsi que la raison d'tre des rgles et principes de fonctionnement d'un ONGE.

OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE la fin de l'atelier, le participant sera plus mme de comprendre :

l'organisation et les rgles de fonctionnement d'un organisme dmocratique

les principes de fonctionnement d'un conseil d'administration

le rle du CA et de ses officiers

la fin de l'atelier, le participant sera en mesure :

de constituer le conseil d'administration d'un nouvel organisme

d'amliorer le fonctionnement d'un ONGE

http://file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T000_Accueil.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T000_Accueil.htm

7

GUIDE DAPPRENTISSAGE

Bienvenue cette activit d'apprentissage sur la formation d'un conseil d'administration,

que vous pouvez raliser en solo ou en quipe. Cet atelier s'adresse d'abord aux personnes

peu familires avec le fonctionnement d'un conseil d'administration et qui dsirent, soit

s'impliquer dans la vie dmocratique d'un ONGE, soit fonder un organisme.

L'atelier se ralise en quatre tapes, dans l'ordre suggr ci-dessous. Cependant, chacune

des tapes tant autonome, vous pouvez aussi choisir celles qui vous intressent le plus.

1. PERCEPTIONS INITIALES Un questionnaire vous aide dcouvrir l'utilit et le rle d'un conseil d'administration.

2. FICHES D'INFORMATION Ces fiches constituent votre bibliothque; vous y trouverez de l'information pour mieux

comprendre le rle et le fonctionnement d'un conseil d'administration. Elles vous

fourniront une banque d'informations utiles et pertinentes qui vous serviront tout au

long de l'atelier.

3. EXPRIMENTATION Le contenu thorique cde ici le pas la pratique. Cette section constitue votre terrain

d'apprentissage. Par des mises en situation, vous participez la constitution d'un conseil d'administration.

4. PRODUCTION Si votre conseil d'administration est dj constitu, l'aide d'une grille d'analyse, posez un diagnostic sur le fonctionnement de votre organisme et voyez comment l'amliorer.

AUTO-VALUATION valuez vous-mmes vos connaissances et comptences en reprenant les lments cls de

l'apprentissage vis.

POUR EN SAVOIR PLUS... Visitez la section rfrences pour consulter des sites pertinents et tlcharger des outils.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T001_Guide_apprentissage.htm

8

RLE DU CA

Le CA a le pouvoir et le devoir de mener l'organisme. *

* ADMINISTRATEURS DE CORPORATIONS SANS BUT LUCRATIF : Le Guide de vos

droits, devoirs et responsabilits, ditions Wilson & Lafleur, Martel Lte, 1996, 113

pages.

Le rle et le fonctionnement du conseil d'administration sont encadrs par les rglements gnraux de l'organisme. Le rle du conseil d'administration comporte deux volets :

reprsenter les membres, puisque l'organisme ne peut agir par lui-mme

conduire l'organisme et veiller sa bonne gestion

Pour en savoir davantage sur le rle du conseil d'administration, consultez les rubriques

suivantes :

1. Pouvoirs, responsabilits et devoirs du conseil d'administration

2. Dlgation des fonctions la direction et aux comits

3. Direction et gestion de l'organisation

1. POUVOIRS, RESPONSABILITS ET DEVOIRS DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

En dsignant un conseil d'administration, l'assemble gnrale lui confre une partie de

ses pouvoirs. Le conseil d'administration ne peut dlguer son tour ces pouvoirs qu' ses officiers (prsident, trsorier, secrtaire) ou son comit excutif.

En contrepartie des pouvoirs qui lui sont confrs, le conseil d'administration a des devoirs et responsabilits l'gard :

de ses membres

de l'organisme

des tiers (employs, partenaires, clients, fournisseurs)

2. DLGATION DES FONCTIONS LA DIRECTION ET AUX COMITS Les comits (autres que le comit excutif) et la direction gnrale (directeur-directrice

ou coordonnateur-coordonnatrice) relvent du CA, qui peut toutefois leur assigner des fonctions :

l'organisation du travail de l'quipe salarie (personnel de direction)

la gestion courante des activits (personnel de direction)

la mise en uvre de certains projets (comits)

Consultez un rglement traitant de la dlgation : Fonctions et responsabilits des

dirigeant(e)s du CQRHC

http://www.cqrhc.com/telechargement/3-Roleresponsabilites-reglement.dochttp://www.cqrhc.com/telechargement/3-Roleresponsabilites-reglement.doc

9

3. DIRECTION ET GESTION DE L'ORGANISME Le conseil d'administration a le pouvoir et le devoir :

d'orienter les politiques de fonctionnement et de dveloppement conformment

la mission de l'organisme

de trouver les ressources ncessaires la ralisation des activits de l'ONGE

de veiller l'application des dcisions ayant trait au fonctionnement et au

dveloppement

LEXERCICE DE LA DMOCRATIE

Le conseil d'administration joue un rle de premier plan dans l'exercice de la dmocratie d'un organisme, et ce, sur deux plans :

1. comme structure dmocratique

2. comme animateur de la vie dmocratique

1. LE CA, STRUCTURE DMOCRATIQUE Le jeu dmocratique s'exerce au sein des deux instances dcisionnelles que sont

l'assemble gnrale et le conseil d'administration, par l'intermdiaire des lections et d'une forme de partage de pouvoir.

L'assemble gnrale participe la constitution du conseil d'administration

Les officiers (prsident, trsorier, secrtaire) sont lus par l'assemble gnrale

Le conseil d'administration doit rendre des comptes l'assemble gnrale

(rapport d'activits, tats financiers, modifications aux rglements gnraux)

Le conseil d'administration labore les rglements gnraux, mais c'est

l'assemble gnrale qui vote leur adoption ou leur rejet

L'assemble gnrale Le conseil d'administration

Participe la constitution du conseil

d'administration

Approuve, ou non, les modifications

la charte constitutive (lettres

patentes) et la rgie interne

(rglements gnraux) de l'ONGE

Rend des comptes l'assemble

gnrale

labore les rglements

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T003_Role_CA.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T004_Exercice_democratie.htm%231structurefile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T004_Exercice_democratie.htm%232animateurfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T004_Exercice_democratie.htm

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2. LE CA, ANIMATEUR DE LA VIE DMOCRATIQUE La philosophie de gestion adopte par le conseil d'administration a des rpercussions sur

la vie dmocratique de l'organisme : un fonctionnement autocratique, bureaucratique ou

technocratique entrave l'exercice de la dmocratie, alors que la gestion participative

dynamise le jeu dmocratique et l'exercice de la citoyennet tous les niveaux de

l'organisation.

Ainsi, la gestion participative favorise :

le renforcement des capacits d'agir individuelles et collectives (empowerment)

l'autorgulation (depuis la prvention des crises et la gestion des conflits jusqu'

l'auto-formation)

la prennit du projet de l'organisme (le projet ne repose pas sur une seule tte)

les actions synergiques (on tire dans une seule direction)

la mobilisation et la prise en charge collective (responsabilisation individuelle et

collective)

la flexibilit et la capacit d'innovation (attitude proactive et ouverte)

la qualit des conditions et des relations de travail (dialogue constructif, relation

de confiance)

Pour en savoir davantage sur l'exercice de la dmocratie, consultez les sites suivants :

Le budget participatif : Ville de Porto Alegre

Le concept de dmocratie, ses enjeux et dfis : Dfinition encyclopdique

de la dmocratie

LES FONCTIONS DES ADMINISTRATEURS

Tous les administrateurs ont le devoir de veiller au bon fonctionnement de l'organisme; d'un

point de vue juridique, ils sont solidairement responsables des infractions que pourrait

commettre l'organisme. On peut distinguer deux types de fonctions au sein d'un conseil d'administration :

Les fonctions d'officiers ou de dirigeants (prsident, secrtaire, trsorier ou

secrtaire-trsorier)

Les fonctions de simples administrateurs

Reconnatre les limites de ses comptences et expertises est une qualit importante dans la

gestion d'un organisme. De plus, il est rarement pertinent de vouloir tout faire, de la

direction la mise en uvre. Le conseil d'administration peut :

dlguer la mise en uvre de projets ou la ralisation de tches des comits ou

son quipe salarie

avoir recours des expertises et comptences professionnelles ( l'interne ou

l'externe) pour le supporter et l'accompagner dans certaines dmarches (gestion

financire, plan d'affaires, planification stratgique, plan de communication, tude

d'impact, formation, etc.)

http://www.monde-diplomatique.fr/1998/08/CASSEN/10841http://www.webencyclo.com/articles/articles.asp?IDDoc=00000c46http://www.webencyclo.com/articles/articles.asp?IDDoc=00000c46file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T005_Fonctions.htm%23taches

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Le conseil d'administration, compos d'officiers et d'administrateurs, doit gnralement assumer les activits suivantes :

Reprsentation /

Communication Administration Formation des bnvoles

Gestion financire Secrtariat Animation et organisation de

la vie dmocratique

Planification et valuation Suivi de la trsorerie Gestion de projets

Exercez vos connaissances grce au quiz Les activits dvolues aux officiers d'un

organisme

RPARTITION COURANTE DES TCHES ENTRE LES OFFICIERS D'UN CONSEIL D'ADMINISTRATION ( TITRE INDICATIF)

Prsident Secrtaire Trsorier

Prsider les runions

Assurer les relations

publiques internes et

externes

Reprsenter

l'organisme

Signer les ententes et

les documents

financiers

Convoquer les

membres

l'assemble gnrale

Rpartir les tches au

sein du conseil

d'administration

Classer les

documents

Rdiger les rapports

annuels (rapports

d'activits)

Effectuer le compte-

rendu des runions

Rdiger les ordres du

jour

Rdiger les diffrents

procs- verbaux (AG,

CA)

Rdiger les

modifications aux

rglements

Assurer la

correspondance

Tenir jour la

trsorerie

Encaisser les

cotisations

Percevoir les sommes

dues l'organisme

Rgler les factures

Prparer l'tat des

rsultats et le bilan

financier

Prsenter les tats

financiers

l'assemble gnrale

Grer le patrimoine

financier

LTHIQUE

Du fait de leur pouvoir, leur devoir et responsabilits, les administrateurs doivent souscrire un certain nombre de valeurs telles que :

la transparence

la loyaut et l'honntet

la prvalence de l'intrt collectif sur les intrts individuels

file:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a1/T005_M1a1_Fonctions.htmfile:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a1/T005_M1a1_Fonctions.htm

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Le code de conduite d'un administrateur : agir dans la limite de ses pouvoirs et de ses obligations et responsabilits. C'est--dire :

Agir avec prudence et discernement

Agir avec honntet et loyaut

Agir avec transparence

Agir sans outrepasser ses pouvoirs

Agir sans abuser de sa position de pouvoir

Agir dans l'intrt commun

LA MISE EN PLACE DU CA

Selon les lois provinciales ou fdrales, la constitution d'un organisme en tant

qu'association personnifie - en tant que personne morale distincte, l'association

personnifie a une existence autonome indpendante de celle de ses membres - implique la

constitution d'un conseil d'administration compos d'au moins trois personnes.

Gnralement, les personnes qui fondent un organisme forment le conseil

d'administration provisoire jusqu' la tenue de l'assemble constitutive. Le rle de ce

conseil d'administration provisoire est d'laborer les rglements gnraux qui seront soumis pour adoption lors de l'assemble constitutive de l'organisme.

LES TAPES DE CONSTITUTION D'UN ORGANISME Demande des lettres patentes

laboration des rglements gnraux

Convocation d'une assemble gnrale constitutive

Adoption des rglements gnraux par l'assemble gnrale constitutive

lection du conseil d'administration (selon les modalits et procdures prvues aux

rglements), soit lors de l'assemble gnrale constitutive, soit lors d'une assemble

extraordinaire

Lors de l'laboration des rglements gnraux, il faut prciser :

les procdures d'lection ou de nomination du conseil d'administration

la taille, le rle et le fonctionnement du conseil d'administration

les procdures d'lection ou de nomination des officiers

le rle et les fonctions des officiers

Pour en savoir plus, consultez la section rglements gnraux

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T007_Mise_en_place_CA.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/709

13

LADAPTATION AUX CHANGEMENTS

Tous les organismes voluent, ce qui ncessite parfois des adaptations et des

transformations de leur structure organisationnelle.

Pour faire face aux changements associs son volution, un ONGE peut tre amen revoir :

les procdures d'lection ou de nomination des administrateurs

la composition et la taille de son conseil d'administration

le fonctionnement du conseil d'administration

les tches des officiers, etc.

Il peut galement s'avrer ncessaire de :

modifier les rglements gnraux (par exemple pour crer un comit excutif ou

modifier les procdures d'lection)

changer de cadre juridique (par exemple pour se constituer, non plus sous la partie

III de la Loi qubcoise sur les compagnies, mais sous la Loi des corporations

canadiennes)

LES FACTEURS DE CHANGEMENT Un ONGE peut tre amen revoir le fonctionnement de sa gouvernance ou mme modifier son cadre juridique et rglementaire, lors de :

la professionnalisation de ses activits (embauche d'un directeur gnral et mise en

place d'une quipe de salaris)

l'adoption de nouveaux modes de gestion (gestion participative, gestion par projets,

etc.)

une crise (dmobilisation des membres, difficults financires, dmission du

personnel, etc.)

un virage entrepreneurial (dveloppement de produits ou de services ncessitant des

investissements importants et de nouvelles approches de gestion)

une exigence particulire d'un partenaire institutionnel ou financier (financement

conditionnel la participation des salaris au CA, au renforcement du CA, etc. )

la croissance et le dveloppement des activits

LES CHANGEMENTS IMPLIQUANT DES MODIFICATIONS AUX RGLEMENTS GNRAUX Tous les changements qui ont des rpercussions sur les objets de l'organisme ou sur le fonctionnement dmocratique ncessitent des modifications aux rglements gnraux.

Exercez vos connaissances grce au quiz Les changements impliquant des

modifications aux rglements gnraux

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T008_Adaptation_changements.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T008_Adaptation_changements.htmfile:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a1/T008_M1a1_Adaptation_changements.htmfile:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a1/T008_M1a1_Adaptation_changements.htm

14

LLECTION DU CA

Les procdures d'lection des administrateurs varient en fonction des rglements de

l'organisme. Il en est de mme du mode de scrutin, de la dure des mandats, du nombre

d'administrateurs mis en lection, etc.

LES PROCDURES COURANTES D'LECTION Dans un grand nombre d'associations et d'ONGE, les administrateurs sont lus par les

membres en assemble gnrale. Habituellement, les membres qui sollicitent un poste

d'administrateur ont t invits le faire par quelqu'un qui sige dj au conseil. Les

membres prsents l'assemble gnrale peuvent aussi proposer la candidature d'une

personne (qui peut alors accepter ou refuser).

Si le nombre de candidatures n'excde pas celui des siges pourvoir, les candidats sont

considrs unanimement lus. Lorsque le nombre de candidatures dpasse le nombre de postes, on procde au vote, gnralement main leve.

Les officiers du conseil - prsident, secrtaire, trsorier - sont habituellement lus par les

administrateurs, au cours de la premire runion du conseil d'administration. Par ailleurs,

entre deux assembles gnrales, le conseil peut nommer un administrateur pour combler un poste vacant.

AUTRES PROCDURES DE CONSTITUTION DU CA Dans certains organismes, les rglements gnraux rservent un nombre de postes

d'administrateurs des catgories de membres, tels les membres collectifs (par exemple,

un membre dlgu d'un ONGE) ou les administrateurs ex-officio (par exemple, le prsident

sortant).

D'autres organismes tiennent une lection par courrier, ce qui est justifi lorsque les membres sont disperss sur un trs grand territoire.

Pour en savoir davantage sur les diffrents modes d'lection, consultez le texte sur le vote (extrait du Dictionnaire encyclopdique webencyclo).

LA TAILLE DU CA

Le nombre d'administrateurs varie en fonction des ONGE. Lorsque la taille du conseil

d'administration dpasse une quinzaine de personnes, les rglements de l'organisme

prvoient frquemment la formation d'un comit excutif - dans la partie III de la Loi

qubcoise sur les compagnies, il est ncessaire que le conseil comprenne au moins sept

(7) administrateurs pour constituer un comit excutif - compos obligatoirement d'au

moins trois personnes (afin de prvenir l'autocratie) et ne dpassant gnralement pas huit personnes.

La constitution d'un comit excutif permet d'viter des dysfonctionnements d'ordre

organisationnel. En effet, la taille d'un groupe influence sa dynamique. Dans un groupe de

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T009_Election_CA.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T009_Election_CA.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T009_Election_CA.htmhttp://www.webencyclo.com/articles/articles.asp?IDDoc=00000c46file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T010_Taille_CA.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T010_Taille_CA.htm

15

30 personnes, il est difficile d'exposer tous les points de vue, d'changer dans un climat

propice au dialogue et d'aboutir une dcision. Par contre, dans un groupe de cinq dix

personnes, le travail est plus facile grer, beaucoup plus efficace et garant d'un meilleur exercice de la dmocratie.

LA COMPOSITION DU CA

C'est un projet collectif qui est l'origine d'un conseil d'administration. Si les

administrateurs peuvent avoir du plaisir travailler ensemble, ce qui ne nuit pas

l'efficacit du travail, la force de leurs liens n'est pas la raison pour laquelle ils ont t lus

ou nomms au conseil d'administration.

La composition d'un conseil d'administration repose sur deux grands principes :

1. Le conseil doit tre fonctionnel - pour diriger et voir la bonne marche de

l'organisme

2. Il doit tre reprsentatif des membres

1. IL EST FONCTIONNEL Le conseil d'administration n'est pas un groupe d'amis ou de personnes de bonne

volont. Il est l'instance qui gouverne l'organisme. Les administrateurs sont des

reprsentants de l'organisme. Comme membres de l'instance qui gouverne, les

administrateurs ont le mandat de diriger l'organisation et de veiller sa bonne gestion.

Il est donc primordial que chacun :

partage les valeurs dont est porteur le projet de l'ONGE

ait une bonne comprhension de la mission de l'organisme

possde les habilets pour agir et dcider avec discernement

Il est galement important que le conseil soit quilibr au plan :

des comptences et expertises (gestion, organisation, communication orale et

crite, animation, financement, partenariat)

des qualits personnelles (pragmatisme, entregent, leadership, coute, crativit,

sensibilit, etc.)

2. IL EST REPRSENTATIF Comme reprsentants de l'organisme, les administrateurs ont des devoirs et

responsabilits vis--vis des membres, des partenaires, des salaris et de toutes les parties prenantes de l'ONGE.

Les membres du conseil d'administration doivent se montrer capables de faire

passer l'intrt collectif avant leur intrt personnel.

La composition du conseil doit reflter le plus possible les diffrentes couleurs

et horizons des membres.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T011_Composition_CA.htm%231fonctionnelfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T011_Composition_CA.htm%232reprsentatiffile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T011_Composition_CA.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T011_Composition_CA.htm

16

Pour ce faire, les rglements de certains organismes rservent des postes

d'administrateurs certains groupes de membres (membres collectifs reprsentant le

scolaire, le municipal, la sant, les loisirs), ou favorisent la participation plus

importante des femmes (discrimination positive dans les procdures d'lection, proportion gale d'hommes et de femmes au CA), etc.

LA DURE DU MANDAT

La dure des mandats et le renouvellement des administrateurs sont dfinis dans les

rglements gnraux de l'organisme. Habituellement, les administrateurs sont lus pour

deux ans. Afin d'assurer une certaine continuit dans la gouvernance, on conseille d'alterner

l'chance des mandats. Par exemple, dans le cas d'administrateurs lus pour deux ans, la moiti des mandats se termineraient une anne, et l'autre moiti, l'anne suivante.

Le renouvellement des administrateurs est un indicateur de la vitalit dmocratique de

l'organisme. Il y a gnralement un dysfonctionnement dans la vie dmocratique lorsque :

les administrateurs ne renouvellent ou ne terminent jamais leur mandat

ce sont toujours les mmes administrateurs qui sigent aux postes d'officiers ou qui

sont lus

LASSEMBLE GNRALE

Le conseil d'administration et l'assemble gnrale sont les deux instances

dcisionnelles d'un organisme. Il n'est pas exact de dire que seule l'assemble gnrale est

souveraine, puisque le conseil d'administration est l'autorit souveraine d'un organisme.

L'assemble gnrale est ouverte tous les membres de l'organisme; gnralement, seuls

les membres actifs en rgle - gnralement, qui ont pay leur cotisation - ont droit de

vote. Les rglements gnraux prcisent les modalits de vote et de fonctionnement de l'assemble gnrale.

L'assemble gnrale se runit habituellement une fois par anne, afin que le conseil

d'administration y rende compte des activits et de la situation de l'organisme. L'ordre du

jour et la convocation l'assemble gnrale relvent du CA.

En dehors de l'assemble gnrale annuelle, une assemble gnrale extraordinaire peut

tre convoque dans certaines situations exceptionnelles - par exemple : dissolution de l'ONGE, changement des lettres patentes, situation de crise.

Dans une assemble gnrale annuelle, l'ordre du jour comprend gnralement les points suivants :

1. Prsentation du rapport annuel d'activits

2. Prsentation du bilan financier et du budget prvisionnel

3. lection des membres du conseil d'administration

4. Au besoin, adoption des modifications aux rglements, des hausses de cotisations,

d'un rglement d'emprunts, d'un projet, etc.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T013_Assemblee_generale.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T013_Assemblee_generale.htm

17

Pour plus d'information, consultez les procdures d'assemble

LES COMITS

On peut distinguer deux types de comit :

Le comit excutif

Les comits ad hoc

Seul le comit excutif dtient un pouvoir dcisionnel; le conseil d'administration ne peut

pas dlguer ses pouvoirs et responsabilits un comit ad hoc.

LE COMIT EXCUTIF Le conseil d'administration peut dlguer une partie de ses pouvoirs et responsabilits un

comit excutif. L'existence, le fonctionnement et les procdures de constitution d'un comit

excutif doivent tre obligatoirement consigns dans les rglements gnraux de l'ONGE.

Habituellement, ce sont les officiers - prsident, vice prsident, secrtaire, trsorier - de l'organisme qui sigent au comit excutif, mais il ne s'agit pas d'une obligation lgale.

LES COMITS AD HOC Pour l'aider dans la mise en uvre de certains projets ou dans la ralisation de certaines

tches - comptabilit, prvisions budgtaires, planification stratgique, etc. - , le conseil

d'administration peut mettre en place des comits ad hoc : comits de suivi, de pilotage, de

travail, etc. Ces comits, tout comme la direction gnrale, relvent du conseil

d'administration. Les comits peuvent tre composs des membres du conseil

d'administration, de membres bnvoles, de personnel salari ou de personnes extrieures

l'organisme.

LES RGLEMENTS GNRAUX

Les rglements gnraux, communment appels documents de rgie interne , sont des

balises pour grer et diriger une corporation sans but lucratif. En effet, ces rglements

rgissent le fonctionnement des instances dcisionnelles - l'assemble gnrale, le

conseil d'administration, le comit excutif - de l'organisme.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T013_Assemblee_generale.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T014_Comites.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T014_Comites.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T014_Comites.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T015_Reglements_generaux.htm

18

LE CONTENU DES RGLEMENTS GNRAUX Les rglements gnraux dcrivent :

la raison d'tre de l'organisme

les caractristiques et les conditions associes au statut de membre

les caractristiques et les conditions associes au statut d'administrateur

les dispositions financires de l'organisme

les procdures associes aux modifications des rglements

Tous les membres peuvent se rfrer aux rglements gnraux pour s'informer sur

l'organisme. Par ailleurs, les bailleurs de fonds tendent de plus en plus consulter les rglements d'un organisme pour s'assurer de son fonctionnement dmocratique.

MODIFICATION DES RGLEMENTS GNRAUX En cours d'exercice, le conseil d'administration peut, par rsolution, modifier certains

rglements gnraux. Ces modifications doivent toutefois tre soumises l'assemble gnrale; si elles ne sont pas approuves, elles cessent d'tre en vigueur.

Par ailleurs, les changements aux rglements peuvent impliquer une opration plus lourde,

soit la modification des lettres patentes ou de la charte de l'organisme.

AUTRES CADRES RGLEMENTAIRES Les ONGE peuvent galement laborer un cadre rglementaire pour prciser les conditions

et l'organisation du travail (salari et bnvole) ainsi que pour tablir la politique salariale.

Lorsqu'ils ont du personnel salari, les ONGE sont tenus de se conformer aux normes du travail.

EXEMPLES DE RGLEMENTS GNRAUX Exemple des statuts et rglements gnraux de l'Association des tudiants de

cycles suprieurs de Polytechnique

Statuts et rglements gnraux d'une association tudiante

Statuts et rglements gnraux d'un organisme culturel

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T015_Reglements_generaux.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T015_Reglements_generaux.htmhttp://step.polymtl.ca/~aecsp/instances/charte/charte.htmlhttp://step.polymtl.ca/~aecsp/instances/charte/charte.htmlhttp://www.er.uqam.ca/nobel/aembcm/presentation/statut.htmhttp://www.sdgq.qc.ca/1_03_d.html

19

LES PROCS-VERBAUX

Toutes les dlibrations et dcisions des instances dcisionnelles (assemble et conseil d'administration) sont normalement consignes dans les procs-verbaux.

Ces documents ont plusieurs utilits :

se familiariser avec le travail d'administrateur

valider une information ou vrifier une procdure

dresser un rapport d'activits

combler tout autre besoin d'information sur l'ONGE

Une rsolution a pour objet de consigner une dcision qui a t adopte par les membres

lors d'une assemble. Les rsolutions sont gnralement numrotes et classes dans un cahier spcial.

LA CONSTITUTION JURIDIQUE

La constitution juridique - procdure non obligatoire mais trs recommande - d'un

ONGE permet une association de personnes d'avoir une existence juridique distincte de

ses membres. Le fait de se doter d'un statut d'association personnifie, appele

communment corporation sans but lucratif , donne l'association le statut de personne

morale. Cette ralit juridique est importante puisque, avec ce statut, les membres ne sont

pas tenus d'honorer les obligations financires de leur association en cas d'insuffisance financire.

La constitution juridique d'un ONGE se formalise avec l'obtention des lettres patentes (la

charte) des autorits juridiques provinciales ou fdrales. Il est prfrable de s'enregistrer

auprs institutions fdrales lorsque le territoire d'intervention de l'organisme dpasse les limites de la province.

La majorit des corporations sans but lucratif qubcoises sont constitues en vertu de la

partie III de la Loi sur les compagnies; les corporations sous autorit fdrale sont gnralement constitues en vertu de la partie II de la Loi sur les corporations canadiennes.

Pour obtenir les lettres patentes des instances juridiques qubcoises, il faut faire une

requte auprs de l'inspecteur gnral des institutions financires. Consultez la Constitution des personnes morales sans but lucratif, partie III .

Pour obtenir les lettres patentes des instances fdrales, il faut faire une requte auprs la

Direction gnrale des corporations. Visitez le site d'Industrie Canada.

Les rglements gnraux d'un ONGE s'appuient sur les lettres patentes et en respectent le

contenu; ils dtaillent le fonctionnement de l'organisme.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T016_Proces_verbaux.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T017_Constitution_juridique.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T017_Constitution_juridique.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T017_Constitution_juridique.htmhttp://www.igif.gouv.qc.ca/entreprises/personnes_morales/const_cies_pers_morales.htmhttp://www.infoentrepreneurs.org/francais/display.cfm?code=1170&coll=FE_FEDSBIS_Ffile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T017_Constitution_juridique.htm

20

RFRENCES

Sites et documents en ligne

Documents imprims

SITES ET DOCUMENTS EN LIGNE CENTRAIDE CANADA. Fiches techniques. (Formation destine aux membres des conseils

d'administration - en anglais seulement)

CENTRE D'ACTION BNVOLE DE MONTRAL. Nos ateliers de formation 2003-2004.

COMIT SECTORIEL DE MAIN-D'UVRE - CONOMIE SOCIALE ET ACTION

COMMUNAUTAIRE. Les cahiers des organisations dmocratiques, 2001. (20 cahiers sur le fonctionnement des instances dmocratiques)

GOUVERNEMENT DU QUBEC. Personne morale sans but lucratif (association

personnifie) : dfinition, 2000. (Fiche technique de l'Inspecteur gnral des institutions financires)

GOUVERNEMENT DU QUBEC. Personne morale sans but lucratif (association

personnifie) : constitution, dnomination sociale, 2000. (Fiche technique de l'Inspecteur gnral des institutions financires)

GROUPE RSEAU CONSEIL. Dictionnaire de comptences en gestion, production et diffusion

des arts de la scne et Guide d'utilisation l'intention des organisations des arts du cirque,

de la danse, de la musique et du thtre, Document prpar pour le Conseil qubcois

des ressources humaines en culture, 2000, 51 p. dans outils

INDUSTRIE CANADA. Trousses pour OBNL, 2002. (6 trousses et 12 annexes sur les procdures de constitution d'une corporation canadienne)

MINISTRE DE L'AGRICULTURE DE L'ONTARIO. Fiches techniques, 2001. (52 fiches sur le travail en groupe)

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T018_References.htm%231Enlignefile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_T018_References.htm%232Documentshttp://www.unitedway.ca/francais/index.cfm?http://www.formationca.org/site_map.cfmhttp://cabm.cam.org/cabm-fr/index.htmlhttp://www.csmoesac.qc.ca/formation/cahiers/index.htmhttp://www.igif.gouv.qc.ca/entreprises/personnes_morales/const_pers_morales_sbl.htmhttp://www.igif.gouv.qc.ca/entreprises/personnes_morales/const_pers_morales_sbl.htmhttp://www.formulaire.gouv.qc.ca/cgi/affiche_doc.cgi?query=&dossier=1303&table=4&tableOrg=0http://www.formulaire.gouv.qc.ca/cgi/affiche_doc.cgi?query=&dossier=1303&table=4&tableOrg=0http://www.cqrhc.com/publications_frame.htmlhttp://www.cqrhc.com/publications_frame.htmlhttp://strategis.ic.gc.ca/sc_mrksv/corpdir/frndoc/7f.htmlhttp://www.gov.on.ca/OMAFRA/french/rural/facts/factshts.htm

21

DOCUMENTS IMPRIMS ARSENEAULT, Grard et al. Votre association, personne morale sans but lucratif : pour les

administrateurs et les membres d'associations, Sainte-Foy, Les publications du Qubec, 2001, 103 p.

DUCONSEIL. La gestion d'une corporation sans but lucratif dans le secteur culturel au

Qubec. Prescriptions lgales et organisation du travail, document de rfrence prpar

pour le Conseil qubcois des ressources humaines en culture, 2001, 42 p. (PDF) , dans outils

JOLIN, Louis et Georges LEBEL (Sous la direction de). L'association : du contrle la libert ?, Montral, Wilson & Lafleur, 2001, 168 p.

MARTEL, Paul. Administrateurs de corporations sans but lucratif : le guide de vos droits, devoirs et responsabilits, Montral, Wilson & Lafleur, 2000, 117 p.

MORIN, Victor (mis jour par Michel Delorme). Procdure des assembles dlibrantes,

Laval, ditions Beauchemin, 1994, 156 p.

ROBICHAUD, Suzie. Le bnvolat, entre le cur et la raison, Chicoutimi, ditions JCL, 1998, 274 p.

http://www.cqrhc.com/publications_frame.htmlhttp://www.cqrhc.com/telechargement/gestion.pdf

22

MODULE 1 / A. CONSTITUTION EXERCICES

PERCEPTIONS INITIALES

Les perceptions initiales vous permettent de sonder vos connaissances sur le sujet propos.

Vous trouverez les rponses en reprenant le mme jeu dans la section auto-valuation, aprs avoir parcouru les sections Fiches d'information, Exprimentation et Production

Document Word

Pour imprimer vos rsultats, ralisez l'exercice partir du questionnaire Word. Attention!

Dans certains cas, le document Word n'apparatra pas automatiquement sur votre cran. Il

sera cependant tlcharg sur votre ordinateur. Il vous suffira de l'ouvrir partir de l'emplacement prvu par vos prfrences

Le conseil d'administration joue un rle important au sein d'un organisme.

Compltez l'exercice suivant, il vous aidera dcouvrir l'utilit et le rle d'un conseil d'administration.

1. Prcisez l'utilit d'un conseil d'administration (CA) avec trois phrases commenant par

un verbe l'infinitif (exemple : faire des runions)

2. Prcisez le rle d'un CA

Embaucher le personne de direction

Organiser le travail des salaris

Veiller la viabilit de lorganisme

Diriger lorganisme

Reprsenter lorganisme

Endosser toutes les responsabilits

laborer la politique salariale

laborer les rglements gnraux

http://images_apti/fran/doc_word/M1a1F_perceptions_initiales.doc

23

Rechercher absolument le consensus entre les membres de lorganisme

Orienter le dveloppement de lorganisme

Lgitimer la conduite autoritaire dun leader

Veiller au bon fonctionnement de lorganisme

Rendre compte des activits de lorganisme lassemble gnrale

Embaucher le personnel salari

Contracter les emprunts

Grer les ressources humaines salaries

Voir la mise en uvre des dcisions de lassemble gnrale

AUTO-VALUATION

Comparez avec vos perceptions initiales.

Document Word

Pour imprimer vos rsultats, ralisez l'exercice partir du questionnaire Word. Attention!

Dans certains cas, le document Word n'apparatra pas automatiquement sur votre cran. Il

sera cependant tlcharg sur votre ordinateur. Il vous suffira de l'ouvrir partir de l'emplacement prvu par vos prfrences.

Le conseil d'administration joue un rle important au sein d'un organisme.

Compltez l'exercice suivant, il vous aidera dcouvrir l'utilit et le rle d'un conseil d'administration.

1. Prcisez l'utilit d'un conseil d'administration (CA) avec trois phrases commenant par

un verbe l'infinitif (exemple : faire des runions)

2. Prcisez le rle d'un CA

Embaucher le personne de direction

Organiser le travail des salaris

Veiller la viabilit de lorganisme

Diriger lorganisme

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/mages_apti/fran/doc_word/M1a1F_autoevaluation.doc

24

Reprsenter lorganisme

Endosser toutes les responsabilits

laborer la politique salariale

laborer les rglements gnraux

Rechercher absolument le consensus entre les membres de lorganisme

Orienter le dveloppement de lorganisme

Lgitimer la conduite autoritaire dun leader

Veiller au bon fonctionnement de lorganisme

Rendre compte des activits de lorganisme lassemble gnrale

Embaucher le personnel salari

Contracter les emprunts

Grer les ressources humaines salaries

Voir la mise en uvre des dcisions de lassemble gnrale

Voir les rponses

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/843

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EXPRIMENTATION

Participez maintenant la constitution d'un conseil d'administration.

Vous pouvez y arriver en exprimentant les deux situations proposes :

Situation A - Mise sur pied d'un CA

Situation B - Dmarches effectuer auprs des futurs candidats d'un conseil

d'administration

Document Word

Pour imprimer vos rsultats, ralisez l'exercice partir du questionnaire Word. Attention!

Dans certains cas, le document Word n'apparatra pas automatiquement sur votre cran. Il

sera cependant tlcharg sur votre ordinateur. Il vous suffira de l'ouvrir partir de

l'emplacement prvu par vos prfrences

SITUATION A - MISE SUR PIED D'UN CA Avec d'autres personnes, vous venez de crer un ONGE ayant pour objet la protection d'un

milieu naturel menac et la sensibilisation de votre communaut au dveloppement durable.

Vous avez form un conseil d'administration provisoire pour obtenir vos lettres patentes, et

vous devez maintenant constituer votre conseil d'administration. Pour cela, certaines

procdures sont requises, dont l'une des principales est l'laboration des rglements gnraux.

Dans la grille qui suit, laborez les rglements qui sont essentiels la constitution de votre conseil d'administration.

Composition du CA

(taille du CA, nombre et titres des officiers)

Pouvoirs et devoirs du CA

Procdure d'lection du CA et des officiers

(ligibilit, mode d'lection et de scrutin)

Fonction des officiers et des administrateurs

Dure des mandats

Quorum et droit de vote

Dmission, destitution, assiduit

Runions

Voir l'exemple de statuts et rglements gnraux.

En tenant compte des modalits et procdures prvues aux rglements, vous pourrez

ensuite :

Convoquer une assemble gnrale constitutive

Prsenter les rglements l'assemble gnrale constitutive pour adoption

Procder l'lection du conseil d'administration

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/images_apti/fran/doc_word/M1a1F_experimentation.docfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A437_exprimentation@.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A437_exprimentation@.htm

26

SITUATION B - DMARCHES EFFECTUER AUPRS DES FUTURS CANDIDATS D'UN CONSEIL D'ADMINISTRATION

Pour composer le futur conseil d'administration de votre ONGE, le conseil d'administration

provisoire vous a charg, avec le prsident de l'organisme, de rencontrer quatre personnes.

Celles-ci ont dj reu les rglements gnraux de l'organisme. Vous devez vrifier s'il est

pertinent de proposer leur candidature l'assemble gnrale. Qu'allez-vous vrifier auprs de ces personnes lors de vos rencontres ?

Dans la premire colonne de cette grille, prcisez quelques points vrifier.

Points vrifier

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Voir les rponses

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A437_exprimentation@.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/843

27

PRODUCTION

Vous voil maintenant au terme de cet atelier. Vous devriez tre en mesure de former votre

conseil d'administration. Si celui-ci existe dj, un diagnostic sur son fonctionnement

dmocratique et organisationnel peut vous aider amliorer son efficacit. Si votre

organisation est constitue et possde dj un Conseil d'administration, vous pouvez passer

directement au point 2 de cette tape. ans le cas contraire, dirigez-vous l'tape de

l'exprimentation, qui vous guide dans l'exercice de la constitution d'un Conseil

d'administration.

La constitution de votre conseil d'administration

Le diagnostic de fonctionnement de votre ONGE

Document Word

Pour imprimer vos rsultats, ralisez l'exercice partir du questionnaire Word. Attention!

Dans certains cas, le document Word n'apparatra pas automatiquement sur votre cran. Il

sera cependant tlcharg sur votre ordinateur. Il vous suffira de l'ouvrir partir de l'emplacement prvu par vos prfrences

LA CONSTITUTION DE VOTRE CONSEIL D'ADMINISTRATION

Tches Nom Fonction

1. Prsider les runions

2. Assurer les relations publiques internes

et externes

3. Reprsenter l'organisme

4. Signer les ententes et les documents

financiers

5. Convoquer les membres l'assemble

gnrale

6. Rpartir les tches au sein du conseil

d'administration

7. Classer les documents

8. Rdiger les rapports annuels (rapports

d'activits)

9. Effectuer le compte-rendu des runions

10. Rdiger les ordres du jour

11. Rdiger les procs-verbaux

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A441_production@.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/images_apti/fran/doc_word/M1a1F_production.doc

28

12. Rdiger les modifications aux

rglements

13. Assurer la correspondance

14. Tenir jour la trsorerie

15. Encaisser les cotisations

16. Percevoir les sommes dues

l'organisme

17. Rgler les factures

18. Prparer l'tat des rsultats et le bilan

financier

19. Prsenter les tats financiers

l'assemble gnrale

20. Grer le patrimoine financier

LE DIAGNOSTIC DE FONCTIONNEMENT DE VOTRE ONGE

l'aide des fiches d'information, posez un diagnostic sur le fonctionnement de votre ONGE

en prcisant, dans les grilles suivantes :

1. LE FONCTIONNEMENT DMOCRATIQUE DE VOTRE ORGANISME

(Outils pour la ralisation de cet exercice : les rglements gnraux et les procs-

verbaux des assembles gnrales)

Prcisez pourquoi le conseil d'administration est ou n'est pas reprsentatif des

membres

Identifiez les signes de vitalit dmocratique ou de dysfonctionnement dmocratique

2. LE FONCTIONNEMENT ORGANISATIONNEL DE VOTRE CONSEIL D'ADMINISTRATION

(Outils pour la ralisation de cet exercice : les rapports d'activits et les tats financiers,

les procs-verbaux des runions du CA, les rsolutions)

Prcisez pourquoi le conseil d'administration est ou n'est pas quilibr

Identifiez les signes d'efficacit ou de dysfonctionnement organisationnel de votre

conseil d'administration

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A441_production@.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A441_production@.htm

29

3. LES POINTS AMLIORER

Le fonctionnement dmocratique de l'organisme devrait-il tre amlior?

(Si oui, prcisez sur quoi devraient porter les amliorations)

Rglements gnraux (par exemple, procdures de constitution du conseil

d'administration)

Animation de la vie dmocratique (par exemple, frquence des runions du CA,

participation des administrateurs, communication avec les membres, consultation

des membres par le CA)

Formation des administrateurs et des bnvoles (par exemple, comptences et

connaissances sur le rle du CA, gestion participative et exercice de la

citoyennet)

Le fonctionnement organisationnel de votre conseil d'administration devrait-il tre

amlior? (Si oui, prcisez sur quoi devraient porter les amliorations)

Partage des responsabilits et organisation des tches et activits (Par exemple,

au sein du conseil, entre le conseil et la direction gnrale, parmi l'quipe

salarie, les comits, les bnvoles)

Formation des administrateurs (par exemple, comptences et connaissances sur

le rle du CA, l'animation des runions, la communication, la planification stratgique, le financement, le partenariat)

Une fois les problmes identifis, envisagez les amliorations apporter au CA en vous aidant des tableaux suivants :

FONDEMENTS DMOCRATIQUES

Axes

d'amlioration et types de problmes

Rglements gnraux

Animation de la vie dmocratique

Formation des

officiers et administrateurs

Le CA n'est pas

reprsentatif de ses

membres

Dysfonctionnement

dmocratique

30

FONDEMENTS ORGANISATIONNELS

Axes

d'amlioration et types de problmes

Partage des tches

et des responsabilits au sein du CA ou avec les comits

Partage des tches

et des responsabilits entre le CA et la direction gnrale ou l'quipe salarie

Formation des

officiers et administrateurs

Le CA est

dsquilibr

Dysfonctionnement

organisationnel

31

MODULE 1 / A. CONSTITUTION RPONSES

AUTO-VALUATION

Rponses de l'exercice

Relve du CA

Ne relve du CA

1. Embaucher le personne de

direction

1. Organiser le travail des salaris

2. Veiller la viabilit de lorganisme

2. Endosser toutes les

responsabilits

3. Diriger lorganisme

3. laborer la politique salariale

4. Reprsenter lorganisme

4. Rechercher absolument le

consensus entre les membres de

lorganisme

5. laborer les rglements gnraux

5. Lgitimer la conduite autoritaire

dun leader

6. Orienter le dveloppement de

lorganisme

6. Embaucher le personnel salari

7. Veiller au bon fonctionnement de

lorganisme

7. Grer les ressources humaines

salaries

8. Rendre compte des activits de

lorganisme lassemble

gnrale

9. Contracter les emprunts

10. Voir la mise en uvre des

dcisions de lassemble gnrale

32

INTERPRTATION Si vos rponses ne concordent pas avec celles de l'expert, peut-tre correspondent-elles

la ralit d'ONGE ou d'organismes sans but lucratif que vous ctoyez? Consultez les rubriques de cet atelier pour tre en mesure de les aider amliorer leur fonctionnement.

Si vos rponses concordent avec celles de l'expert : bravo! Nous vous invitons toutefois parcourir les rubriques de cet atelier pour parfaire vos connaissances.

EXPRIMENTATION

Points vrifier

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Intrt et disponibilit

Partage des valeurs de l'organisme

Bonne comprhension de la mission de l'organisme

Capacit d'agir et de dcider avec discernement

Respect de valeurs telles que la transparence, la loyaut, l'honntet, la prvalence de l'intrt collectif sur les intrts individuels

Complmentarit avec les comptences et habilets des autres administrateurs

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a1F_A435_Perceptions_reponses.htm

33

MODULE 1 / B. PLANIFICATION THORIE

ACCUEIL

Guide d'apprentissage

RSUM Pour grer leur dveloppement et s'assurer de fonctionner encore longtemps, nombre

d'organismes s'engagent dans une dmarche de planification stratgique. Dans cet atelier,

vous pourrez vous familiariser avec une telle dmarche, avec ses pralables, ses vises et ses diffrentes tapes.

BUT DE L'ACTIVIT Dvelopper vos aptitudes laborer une planification stratgique.

OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE la fin de l'atelier, le participant :

sera en mesure de connatre et comprendre les tenants et aboutissants d'une

planification stratgique

se sera familiaris avec la dmarche, ses composantes et ses tapes

http://

34

GUIDE DAPPRENTISSAGE

Bienvenue cette activit d'apprentissage sur la planification stratgique, que vous pouvez

raliser en solo ou en quipe. Cet atelier s'adresse tout intervenant uvrant au sein d'un

ONGE, dsirant se familiariser avec la planification stratgique d'un organisme.

L'atelier comporte quatre tapes, raliser dans l'ordre suggr ci-dessous. Cependant,

chacune des tapes tant autonome, vous pouvez dbuter par celle qui vous intresse davantage.

1. PERCEPTIONS INITIALES Au cours de cette premire tape, un questionnaire vous amnera prciser vos

conceptions de la planification stratgique. l'issue de cet atelier, nous vous proposons

de vous exprimer nouveau sur la dfinition de la planification stratgique et

d'interprter vos conceptions de cette planification.

2. FICHES D'INFORMATION Ces fiches constituent votre bibliothque. Elles contiennent toute information pertinente la planification stratgique d'un organisme, et se prsentent sous quatre thmes :

Les pralables la planification stratgique

Les questions inhrentes la dmarche de planification stratgique

Les tapes d'une dmarche de planification stratgique

Quelques exemples de plans stratgiques

3. EXPRIMENTATION Le contenu thorique cde ici le pas la pratique.

l'aide du jeu des neuf erreurs, cernez les conditions runir pour laborer une

dmarche de planification stratgique.

Dbutez votre dmarche de planification stratgique en vous interrogeant sur

votre organisme.

4. PRODUCTION Prparez une dmarche de planification stratgique dans votre ONGE en prcisant le contexte de cette dmarche et en produisant un plan de travail.

AUTO-VALUATION Comparez vos perceptions initiales et interprtez vos conceptions d'une dmarche de

planification stratgique.

valuez vos connaissances et comptences lies aux lments cls de

l'apprentissage vis.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T019_Guide_apprentissage.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T019_Guide_apprentissage.htm

35

POUR EN SAVOIR PLUS... Visitez la section rfrences pour consulter des sites pertinents et tlcharger des outils.

DFINITION DE LA PLANIFICATION

La planification stratgique peut se dfinir comme une dmarche, mais aussi comme un

outil de gestion ainsi qu'un moyen de communication et de motivation interne.

C'est un processus dynamique, interactif et rigoureux qui se fonde sur une valuation

diagnostique pralable et qui permet de prendre des dcisions concernant :

la dtermination prcise des rsultats atteindre

la faon dont les rsultats seront obtenus

la manire d'en valuer le succs

Dans la mesure du possible, ces dcisions sont le fruit de consensus entre les diverses

parties prenantes au projet de l'ONGE. La dmarche permet aussi de prciser la vision de

l'organisme et de faire converger ses forces la ralisation d'un but commun. Le plan

stratgique ne reflte qu'une partie de la dmarche.

RAISON DTRE DE LA PLANIFICATION

Plusieurs raisons peuvent motiver une dmarche de planification stratgique.

1. Un changement sociopolitique ou un changement externe, qui modifie le

positionnement de l'organisme et l'oblige repenser son dveloppement et ses

stratgies.

2. Un changement ou un problme l'interne qui invite l'organisme revoir ses

stratgies et son dveloppement.

3. Une demande du public, de collaborateurs, de partenaires ou de bailleurs de fonds

pour connatre les grandes orientations, les principes directeurs, les valeurs de

l'organisme ainsi que sa capacit d'agir.

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T021_Definition_planif.htm

36

UTILIT

Les bnfices d'une dmarche de planification stratgique sont multiples. Une telle

dmarche peut avoir des rpercussions tant sur la structure organisationnelle et sur la vie

dmocratique de l'organisme que sur le climat de travail. Si la planification stratgique

permet de prendre des dcisions concrtes et prcises, tel qu'indiqu dans la dfinition,

elle permet aussi de visualiser l'avenir et de prciser les grandes orientations prendre

moyen et long termes.

Elle a divers autres impacts :

Favoriser la longvit de l'organisme

Dvelopper une vision commune propre mobiliser et concentrer les efforts sur les

buts atteindre

Faire le point sur la situation et le positionnement de l'organisme et tablir un

consensus sur les actions entreprendre de mme que sur leur mise en uvre

Ancrer le dveloppement de l'organisme la ralit de son milieu

Orienter l'organisme vers la poursuite d'objectifs ralistes et ralisables

Maximiser les capacits d'innovation de l'organisation

CONDITIONS DE RUSSITE

Toute dmarche de planification stratgique doit tre convenablement prpare. Plusieurs lments favorisent la russite de cette dmarche :

Une direction et un conseil d'administration convaincus de la pertinence de la

dmarche et de l'importance d'y consacrer du temps et de l'argent

Le recours des ressources comptentes (internes ou externes) pour la gestion et

l'administration des diffrentes activits de la dmarche

Le respect des principes dmocratiques ou de valeurs thiques et une ouverture pour

l'exploration de nouvelles voies

Un choix stratgique du moment de l'exercice

Une bonne recherche de documentation et la cueillette des informations ncessaires

pour alimenter efficacement les discussions

Une contribution de toutes les parties prenantes (employs, partenaires,

collaborateurs, membres, gouvernance) dans la ralisation du plan

La diffusion des rsultats ainsi qu'un suivi et une valuation de la dmarche

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TROIS QUESTIONS ESSENTIELLES

Trois questions sont associes au processus de planification stratgiques.

O va-t-on ?

O se trouve-t-on ?

Comment parvient-on aux buts

fixs ?

Buts et objectifs

Diagnostic

Stratgies

Ces questions sont bien souvent interdpendantes. Rpondre l'une peut apporter un

clairage sur les autres.

O VA-T-ON ?

Cette question invite l'organisme s'interroger sur :

sa mission

sa vision de son dveloppement

Soulignons que les noncs de mission et de vision favorisent une prise de conscience de la continuit avec le pass, des traditions et des objectifs gnraux de l'ONGE.

Vous pouvez consulter des exemples dans la section sur les orientations stratgiques.

1. LA MISSION La mission prcise le rle social de l'ONGE et souligne les motivations qui unissent

toutes les personnes impliques dans le projet de l'organisme (administrateurs,

personnel, collaborateurs, public, etc.). Un nonc de mission doit tre large et

englobant, et ne comporter que quelques phrases.

Questions pouvant aider prciser ou actualiser la mission de l'organisme :

Quelle est la raison d'tre de l'ONGE ?

Quelles valeurs et quels principes guident son action et ses interventions ? Au

nom de quelles valeurs et de quels principes l'organisme agit-il ? quelles

valeurs et quels principes sans possibilit de compromis souscrivent les

membres ?

Que veut apporter l'organisme la socit et quoi veut-il contribuer ? Pour qui

et auprs de qui veut-il uvrer ?

2. LA VISION DU DVELOPPEMENT La vision exprime comment l'entreprise entend concrtiser sa mission moyen et

long termes. Un nonc de vision permet d'introduire les grands enjeux et les dfis

http://http://http://http://file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T025_Ou_va_ton.htm%23Missionfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T025_Ou_va_ton.htm%23Visionfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T025_Ou_va_ton.htmfile:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a2/T025_M1a2_Ou_va_ton.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T025_Ou_va_ton.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T025_Ou_va_ton.htm

38

auxquels l'ONGE devra s'attaquer ainsi que ses grandes orientations et ses priorits des prochaines annes.

Questions pouvant aider l'organisme prciser sa vision :

Comment l'organisme voit-il son intervention et son action moyen et long

termes ?

Vers quels buts doivent converger les forces de l'organisme moyen et long

termes ?

Quelles devraient tre les priorits au cours des prochaines annes ?

Quels axes d'interventions et quels grands volets devraient tre cibls au cours

des prochaines annes ?

O SE TROUVE-T-ON ?

Rpondre cette question implique une analyse en dtail des forces et faiblesses de

l'ONGE quant sa vision, ses possibilits de dveloppement ainsi qu' sa situation et

son positionnement.

Questions pouvant aider tablir un diagnostic et cerner les enjeux stratgiques de

l'ONGE :

D'o est-on parti et quel est le chemin parcouru ?

Qu'a-t-on ralis ? Quel objectif n'a pas t atteint ?

Que fait-on le mieux ?

Quelle est la capacit de l'organisme rpondre aux besoins et demandes du

milieu ?

Qu'apporte-t-on de plus que d'autres ONGE ?

O en sont la situation financire, la vie dmocratique, les activits, la structure

organisationnelle ?

Quelles sont, dans le milieu, les tendances et les occasions de dveloppement pour

l'organisme au cours des prochaines annes ?

Quels grands enjeux et quels dfis confronteront l'organisme au cours des

prochaines annes ?

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T025_Ou_va_ton.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T026_Ou_se_trouve_ton.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T026_Ou_se_trouve_ton.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T026_Ou_se_trouve_ton.htm

39

COMMENT PARVIENT-ON SES BUTS ?

Cette question permet d'aborder les stratgies et d'introduire le plan d'action.

Questions pouvant aider cerner les cibles stratgiques et le plan d'action :

Quels sont les objectifs et les rsultats atteindre, et comment peut-on s'assurer de

les atteindre ?

Que faut-il dvelopper et raliser pour atteindre les objectifs et les rsultats ?

Quelles sont les conditions runir ?

Sur quels leviers peut s'appuyer le dveloppement de l'ONGE ?

Quelles sont les actions mettre en uvre ? les tapes ?

Quels sont les ressources, les moyens et les outils prvoir ?

Les stratgies actuelles doivent-elles tre modifies : correspondent-elles aux

valeurs et la mission ? Sont-elles cohrentes avec les forces de l'organisme, avec

les possibilits et enjeux de dveloppement ?

LES TAPES DE LA DMARCHE

Il est frquent que ces tapes se juxtaposent ou se chevauchent. Il est donc souvent

ncessaire de rajuster ou d'adapter les tapes de la dmarche en fonction des analyses et

rsultats, des dlibrations et des dcisions.

On peut distinguer diffrentes tapes dans le processus de planification stratgique :

1. La prparation de la dmarche

2. L'laboration du diagnostic (forces, faiblesses, menaces et occasions saisir)

3. L'laboration et la hirarchisation des stratgies (enjeux et priorits

stratgiques)

4. La programmation et la mise en uvre des stratgies (plan de

dveloppement)

5. La communication et le suivi de la dmarche (rdaction, adoption et

diffusion du plan, valuation)

PRPARATION DE LA DMARCHE

Une dmarche de planification stratgique ne s'improvise pas. Il faut planifier la planification si l'on veut qu'elle joue les trois rles qui lui incombent :

Outil de dialogue et de concertation

Outil de communication l'externe

Outil de gestion efficace

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T027_Comment_buts.htmhttp://http://http://http://http://

40

Plusieurs lments doivent prcder l'laboration de la planification stratgique :

1. La constitution d'un comit de pilotage et l'laboration d'un plan de travail

2. La mobilisation des participants la dmarche

3. La consultation des membres, des employs et des collaborateurs

4. La cueillette des informations pertinentes l'tablissement d'un portrait de la

situation

5. Le financement de la dmarche

6. Le recrutement ventuel de ressources externes

1. LE COMIT DE PILOTAGE ET LE PLAN DE TRAVAIL Il est primordial que le personnel de direction ainsi que des administrateurs soient

impliqus dans le groupe de travail qui pilotera la dmarche. L'une des premires tches

de ce comit de pilotage est d'tablir une stratgie d'action et un plan de travail. Ce dernier comporte deux grandes parties :

Les tches et les responsabilits

Les tapes de ralisation, les chanciers et le budget de la dmarche

2. LA MOBILISATION DES PARTICIPANTS Pour susciter la participation active des collaborateurs et des membres cette dmarche, diverses actions doivent tre poses :

Les informer des objectifs et des tapes de la dmarche

Les mobiliser autour de proccupations communes

Entreprendre la dmarche un moment o ils sont disponibles

Alimenter la rflexion en leur fournissant des informations actualises

3. LA CONSULTATION Avant de consulter les membres, les employs et les partenaires, il importe de prvoir diffrents aspects :

Les thmes et les dimensions aborder

Les mthodes et techniques sur lesquelles s'appuiera la consultation

(questionnaire, entrevue tlphonique, groupe de discussion, etc.)

Des ressources financires et humaines

Le moment judicieux pour organiser cette consultation (en fonction de la

disponibilit des partenaires)

4. LA PRPARATION DE LA DOCUMENTATION Pour dresser un portrait de la situation et tablir un diagnostic pertinents, il faut

rassembler des informations sur les diverses dimensions de l'organisme :

Fondements et philosophie (origine, mission, valeurs, vision et objectifs)

Activits (plans d'action, partenaires, projets raliss et en dmarrage)

Gestion des ressources financires (rsultats, bilans, prvisions)

Gestion de la vie dmocratique et des ressources humaines (structure

organisationnelle, politique interne, etc.)

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T030_Preparation_demarche.htm%231pilotagefile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T030_Preparation_demarche.htm%232Mobilisationfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T030_Preparation_demarche.htm%233Consultationfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T030_Preparation_demarche.htm%234Documentationfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T030_Preparation_demarche.htm%235Financementfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T030_Preparation_demarche.htm%236Recrutement

41

5. LE FINANCEMENT DE LA DMARCHE L'organisme doit pouvoir financer l'essentiel de la dmarche partir de ses propres

ressources. Dans certains cas, il peut obtenir un financement pour couvrir les frais et honoraires d'une ressource externe (firme conseil ou agent contractuel).

Pour en savoir davantage sur le financement, consultez l'atelier Financer votre organisme.

6. LE RECRUTEMENT DE RESSOURCES EXTERNES Il peut tre ncessaire de recruter des ressources externes lorsque :

l'organisme ne possde pas l'expertise ncessaire l'animation du processus, la

collecte et l'analyse des donnes (dans le diagnostic) ou la planification

(rendre des stratgies oprationnelles)

l'organisme possde cette expertise, mais les personnes qui la dtiennent ne sont

pas disponibles

l'apport d'une vision externe et d'un recul par rapport l'organisme est justifi

LABORATION DU DIAGNOSTIC

Le diagnostic dbouche trs souvent sur un rapport qui fournit trois lments essentiels :

Un portrait de la situation (O se trouve-t-on ?)

Une analyse des forces et faiblesses de l'organisme

Une analyse des menaces et occasions qui se prsentent l'externe

Le diagnostic s'appuie gnralement sur la combinaison de plusieurs mthodes de cueillette et d'analyse de l'information :

Les entrevues individuelles de personnes-cls

Le sondage, les groupes de discussion

Les ateliers de remue-mninges, le Lac--l'paule

LAC--L'PAULE

vnement important qui se tient gnralement en dehors des lieux habituels de travail, et

o des partenaires dfinissent les grandes orientations et planifient les actions de l'organisme * :

L'tude documentaire (rapports annuels, tats des rsultats, tudes, etc.)

L'tude de comparables, de tendances, de march, etc.

* page 3 de la Synthse des ateliers de discussion et de la plnire de la deuxime journe du Lac--

L'paule, en fichier PDF

Voici quelques dimensions qui peuvent passer au crible de l'analyse des forces et

faiblesses :

La structure organisationnelle de l'ONGE

file:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a2/T030_M1a2_Elaboration_diagnostic.htmfile:///Z:/Projets%20spciaux/Aptitudes/00%20Site%20complet/testsmcc/M1a2/T030_M1a2_Elaboration_diagnostic.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/719http://www.csmoaf.com/PUBLICA/tude_synthse_Lac--l'paule.pdffile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T031_Elaboration_diagnostic.htm

42

Les activits de l'ONGE

Les ressources humaines

Les ressources financires

Une mme donne peut reprsenter la fois une force et une faiblesse : par exemple, un

nombre restreint de membres peut donner lieu un fort sentiment d'appartenance et de mobilisation, mais nuire l'obtention de subventions.

Plusieurs lments de contexte peuvent tre identifis comme des sources de menaces ou d'occasions favorables :

Le contexte macro-environnemental sur les plans sociopolitique, culturel et

environnemental

Le contexte partenarial (bailleurs de fonds, pouvoirs publics, collaborateurs)

Le contexte local, incluant la prsence d'organismes similaires l'ONGE

De mme que pour les forces et faiblesses, un mme fait peut comporter la fois une menace et une occasion de dveloppement.

EXEMPLE D'UNE DMARCHE DE DIAGNOSTIC Dans le cadre du plan d'action de Saint-Laurent Vision 2000, les Actes du Forum sur l'implication communautaire prsentent

un bloc de rflexions collectives sous forme d'ateliers et de plnires permettant d'abord

de faire le bilan des forces et des faiblesses pour chacun des programmes d'implication

communautaire () et, ensuite, d'tablir une vision commune pour l'avenir (). []. Nous

mettrons l'accent particulirement sur le bloc des rflexions afin de dresser un portrait le

plus fidle possible des lments saillants du bilan et de la vision commune. La conclusion

rsumera les grands enjeux et valuera le niveau d'atteinte des objectifs.

ORIENTATIONS STRATGIQUES

L'laboration et la hirarchisation des orientations stratgiques s'tablissent sur la base du

diagnostic et du portait de la situation. Cet exercice relve avant tout de la direction et des

administrateurs de l'organisme, qui tiendront compte des enjeux stratgiques mis en

vidence par le diagnostic.

Les stratgies doivent galement correspondre aux noncs de mission et de vision ainsi

qu'aux valeurs portes par l'organisme. Cette tape est aussi une priode de rflexion et de dlibration, les options retenues correspondant la politique de l'organisme.

Selon la complexit de l'ONGE, plusieurs sances de travail seront ncessaires pour :

dcider des grandes orientations stratgiques en fonction de leur faisabilit et de

leurs impacts sur l'organisme

laborer, pour chacune de ces orientations, des objectifs permettant de les rejoindre

Quelques exemples d'orientations stratgiques

file://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T031_Elaboration_diagnostic.htmfile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T031_Elaboration_diagnostic.htmhttp://www.strategiessl.qc.ca/pdf/actes.intro.pdfhttp://www.strategiessl.qc.ca/pdf/actes.intro.pdffile://sbs2008/Archives/ProjetsSpeciauxArchives/Aptitudes/00%20Site%20complet/M1a2F_T032_Orientations_strategiques.htmhttp://

43

DEVENIR OPRATIONEL

Cette tape vise rendre oprationnelles les options retenues, c'est--dire planifier la

mise en uvre de chacune des orientations stratgiques. Cela se traduit gnralement dans

un plan de dveloppement ou un plan d'action qui prcisera, pour chacune des orientations :

les actions ou interventions entreprendre ainsi que les rsultats attendus

les ressources et le partage des responsabilits

ventuellement, les chanciers et le financement

EXEMPLES DE PLANS DE MISE EN OEUVRE Plan d'action d'un Conseil rgional de l'environnement

Plan d'action de la Rgie des rentes du Qubec (RRQ) note

COMMUNIQUER

LA RDACTION l'issue de ce cheminement, l'organisme peut rdiger son plan stratgique pour

communiquer les grandes lignes de sa dmarche et les principaux rsultats. Comme le

proverbial iceberg, on comprend que le plan stratgique ne reprsente bien souvent que la partie visible de la dmarche. Ce plan se compose de quatre grands volets :

Un nonc de la mission, de la vision et des valeurs de l'organisme

Une synthse des faits saillants du diagnostic

Une prsentation des enjeux et des orientations stratgiques

Une prsentation du plan d'action (ou plan de dveloppement)

L'ADOPTION Aprs son adoption par le conseil d'administration, le plan est gnralement prsent pour

adoption l'assemble gnrale. C'est l'occasion de rendre compte aux membres de la

dmarche poursuivie. Cette prsentation l'assemble gnrale facilite galement

l'appropriation du document par les membres et favorise une valuation constructive de l'ONGE puisque les objectifs atteindre sont connus de tous.

LA DIFFUSION Le plan stratgique peut faire l'objet d'une diffusion tendue ou, au contra