apresentação do powerpoint · aceleração da estratégia omnicanal o acelerar a base de clientes...
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apresentação
CORPORATIVA
ÍND
ICE
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
2
R$53,6 bi2018 1.057 1.860 19 Estados
R$ 48,4 bi2017 1.081 1.811 17 Estados
VENDAS BRUTAS ÁREA DE VENDAS
(MIL M²) PRESENÇA NO BRASILNÚMERO DE LOJAS
94 mil2018 24 586 MM R$ 1,7 bi
91 mil2017 23 585 MM R$ 1,4 bi
Maior varejista tradicional1o Segundo maior player de atacado de autosserviço
2oNo Brasil:
TOTAL DE
FUNCIONÁRIOS(1)CENTROS DE
DISTRIBUIÇÃO & GALPÕES CAPEXTICKETS
GPA ALIMENTAR em números
3
pluralidade de formatos para atender as diferentes necessidades dos consumidores
VISÃO GERAL GPA ALIMENTAR
30,0%Vendas
12,9% Vendas
2,1% Vendas
49,9% Vendas
5,1%Vendas
Atacado de
Autosserviço Extra Pão de Açúcar Proximidade Outros Negócios
Hipermercados e Supermercados
SupermercadosPremium
Galerias Comerciais, Drogarias e Postos de Combustível
#LojasHipermercados: 112Supermercados: 186
#LojasSupermercados : 186
Food Delivery
#LojasMinuto: 81
Mini Extra: 154
#LojasDrogarias: 124
Postos: 71GLA~260,000m2
#LojasAssaí: 145
Ve
nd
as
líq
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do
1T
19
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ad
os
refe
ren
tes
a3
1d
eM
arç
od
e2
01
9
MULTIVAREJO ASSAÍ
4
Focada em atender as demandas dos clientes relacionadas a diferentes necessidades e ocasiões, com os
formatos de hipermercados, supermercados, drogarias e postos de combustível. A bandeira Extra oferece
alimentos, eletrodomésticos e vestuário.
A bandeira Pão de Açúcar refere-se à supermercados Premium da Companhia. Essa bandeira é considerada referência para inovação na indústria de varejo e
promove os conceitos de vida saudável e sustentabilidade.
450 Lojas* 186 Lojas 145 Lojas
81 Lojas
Formato de conveniência que oferece sortimento diferenciado e um ambiente
prático e acolhedor, em lojas de aproximadamente
300 m2. Prioriza a conveniência do cliente com serviços e Iniciativas
personalizados.
Formato de conveniência para atender às necessidades
do dia a dia, principalmentecommodities e perecíveis. Em lojas de
aproximadamente 300 m2, sua proposta de valor é oferecer conveniência ao
melhor preço.
154 Lojas
* A
dic
ionalm
ente
opera
124 d
rogaria
s e
71
posto
s d
e c
om
bustí
vel em
31 d
e D
eze
mbro
O segmento de atacado de autosserviço é focado em clientes de pequenas e médias empresas e também no cliente final que
procura comprar produtos por preços mais competitivos. Oferece itens de mercearia,
alimentos, perecíveis, bebidas, embalagens, higiene e produtos de
limpeza, entre outros.
Formato de supermercado dedicado à atender as necessidades dos públicos B e
C, com foco na excelência em atendimento e em serviços compatíveis
com os supermercados regionais.
13 Lojas
PLAYER ALIMENTAR MULTIFORMATO
5
PIB do Brasil: 5,4%
Vendas GPA**: 2,3%
PIB do Brasil: 9,6%
Vendas GPA**: 8,3%
PIB do Brasil: 16,2%
Vendas GPA**: 1,8%
PIB do Brasil:55,4%
Vendas GPA**: 68,9%
PIB do Brasil:13,4%
Vendas GPA**: 18,7%
LOJAS LOCALIZADAS EM
19 DOS 27 ESTADOS
BRASILEIROS*NOSSA PRESENÇA É UMA
VANTAGEM COMPETITIVA
Região Super Hiper
Atacado de
Autosserviço Proximidade Total
Norte - 1 5 - 6
Centro-Oeste 16 12 14 - 42
Sudeste 315 78 87 227 707
Nordeste 37 19 34 8 98
Sul 4 2 4 - 10
Total 372 112 144 235 863
* Lojas em Dezembro de 2018. Não inclui postos de combustível e drogarias.** Participação de vendas líquidas de GPA Alimentar no 4T18.PIB em 31/03/2018 6
Outros(2)
Cash andCarry
Abertura de 23 lojas desde 2014
Reforma de 95 lojas nos últimos 2 anos, sendo 20 no conceito G7: melhora do nível de serviço
Inovações e pioneirismo digital: ~70 Express e ~50 Click & Collect
(1) Fonte Nielsen - AS Brasil (Dez-18) / (2) Inclui Postos, Drogarias, Malls e Aliados
Participação nas Vendas Brutas
28,5%
Mainstream
De Valor
13%
38%
7%
24%
47%
8%
24%
6%
2014 2018
14,5%
6,3%
Market share(1) Principais iniciativas da otimização do portfolio
Delivery
8%
11%
77%
4%Vendas por região
Centro Oeste
Nordeste
Norte
Sudeste
Sul
15%18%
FORTALECIMENTO DO PORTFÓLIO MULTICANAL, MULTIFORMATO E MULTIREGIÃO
Expansão do Minuto Pão de Açúcar nos últimos anos: 66 lojas abertas desde 2014
Clusterização: ajustes de sortimento e reativações das promoções
Mais de 500 aliados
Conversão de 19 hipersem Assaí nos últimos 3 anos
Malls: otimização da área das lojas adicionando 50 mil m2 de ABL nos últimos 2 anos
Mercado Extra: primeira onda de 23 lojas durante 2018
Compre Bem: conversões de 13 lojas até final do ano
Forte expansão nos últimos anos: 61 lojas abertas desde 2014, em 6 novos estados
Introdução de serviços financeiros: mais de 500 mil cartões
8%
19%
2%
69%
2%
7
33% 28% 26% 23% 21%
21% 37% 40% 33% 37%
46% 35% 34% 44% 42%
2014 2015 2016 2017 2018
14%
11%
10%
16,5% 16,1%
HISTÓRICO PRINCIPAIS NÚMEROS - CAPEX E ROCE
1,1 bi 1,4 bi 1,2 bi 1,4 bi 1,7 bi
CAPEX (1)
Novas Lojas, aquisição de Terrenos e
Conversões
Reformas e manutenção
Infraestrutura e Outros
(1) O breakdown em % não considera efeitos não caixa / (2) Não considera Infraestrutura e Outros
EBIT Ajustado / Capital
Empregado
Portfolio menos cíclico e mais equilibrado: alocação de investimentos em busca de maximização do retorno
Manutenção do elevado patamar de Capex: alocação para os formatos de maior retorno
8
Sustentabilidade•Diversidade
•Conscientização consumidor e cadeia produtiva
•Investimento social
•Gestão impacto ambiental
%
Otimização
Portfolio de Lojas
Reposicionamento
Marcas Exclusivas Transformação Digital Operação / Eficiência
ESTRATÉGIA GPA ALIMENTAR | PRINCIPAIS PILARES
Forte expansãodo Assaí
Revisãodo posicionamentodo Extra
Super:
• Conversãopara CompreBem
• Revitalizaçãopara Mercado Extra
Revitalizaçãoe modernizaçãodos
ativos:
• ReformasPão de Açúcar
• ReposicionamentoExtra Hiper
• Renovaçãodos postose drogarias
• Maioratratividadedas galeriascomerciais
Reposicionamentoda marcaQualitá,
novo design de embalagense
campanhade comunicação
Maior qualidade e competitividade
de preço
Revisãocompletado sortimento
Fortalecimentoda marcaTaeq
Rollout do modelo integrado com
fornecedoresparceiros
Criação da Diretoria Executiva
Fortalecimento do programa de
fidelidade: Meu Desconto / Meus
Prêmios (acordo com Livelo)
Parceria Chef Time
E-commerce alimentar:
remodelação do site e ampliação
dos serviços de “delivery express”
e “clique e retire”
Dinamismocomerciale criatividade
promocional
Segmentaçãoda oferta de acordocom
as característicasde cadamicro região
Produtos perecíveiscomo diferencial
Otimizaçõesdo modelo logístico (Ex:
Mini Hub)
Reduçãodo nível de quebra
Gente•Produtividade
•Desenvolvimento de pessoas
•Capacitação: melhora no nível de serviço
9
Receita líquida: o Multivarejo: crescimento ‘mesmas lojas’ ao redor de 1,0 p.p. acima da
inflação IPCAo Assaí: crescimento ‘mesmas lojas’ ao redor de 2,0 p.p. acima da inflação
e receita total superior a 20%
Margem EBITDA : o Multivarejo: evolução em cerca de 0,3 p.p. em
relação à 2018o Assaí: expansão de aproximadamente 0,3-0,4 p.p. vs
2018
Outras receitas e despesas operacionais:o Manutenção do patamar de 2018, ao redor
de R$ 200 milhões por ano
Capex: o R$ 1,7 - R$ 1,8 bilhão, foco nos projetos de maior retorno
relacionados à expansão/otimização dos formatos
Transformação Digital: foco em inovação e aceleração da estratégia omnicanalo Acelerar a base de clientes ativos, aumentando a relevância dos
usuários e ampliar a participação da indústria;o Manter a liderança do e-commmerce alimentar com crescimento
robustoo Cheftime: dar continuidade à expansão de 30 lojas Pão de Açúcar,
3 Minuto Pão e ampliação da venda via e-commerce o James Delivery: lançamento da plataforma em São Paulo no 2T19
e forte expansão para 10 cidades até o fim do anoo Adega: expansão da plataforma, garantindo experiência
ominicanal.
PERSPECTIVAS
2019
10
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
11
DESTAQUES
1T19
Expressivo
R$ 13,8 bilhõesde faturamento, com
crescimento acima do setor
Assertividade da estratégia multicanal, multiformato e
multiregião
commerce alimentar,
crescimento do e-
consolidando a
liderança no setor.
Avanços
consistentes em
Transformação
Digital.
Forte
aumento no
fluxo de clientes,
o mais expressivo
dos últimos
períodos.
Continuação
do portfolio
de lojas*:
26 lojas renovadas
Assertivo processo de
expansão do Assaí
43 lojas do Extra Super
do Pão de Açúcar;
convertidas;
de Marcas Próprias
Fortalecimento
reforço do
diferencial competitivo,
gerando receita
adicional aos
negócios.
*Nos últimos 12 meses.
da otimização
18 lojas abertas nos
últimos 12 meses.
12
TRANSFORMAÇÃO DIGITALPioneirismo e avanço consistente
Lançamento das
operações em SP no mês
de Abril
Expansão para 10 cidades
até o final do ano
Rollout da parceria
estratégica com Cheftime
para 28 lojas
Previsão de atingir mais de
100 lojas no 2T19
+8,3 MM downloads
18,5 MM clientes fidelizados
Progressão acima de 70%
Forte aumento de
penetração
Inicio da parceria com a
GetNinjas, maior
plataforma de contratação
de serviço LATAM
PdA Adega: vendas online
da categoria vinhos
duplicadas vs. 4T18
Evolução de 32% do Clique
& Retire e Express: +76 lojas
Iniciativas para otimização de
tempo de nossos clientes:
Pre-scanning
Scan & Go
Shop & Go
Self check-out
melhoria da
experiência de
compra do
cliente
geração
de receita
nova
viabilidade
de
aplicação
13
RESULTADOS 1T19 – GPA ALIMENTAR
Robusto crescimento da receita bruta, com expressivo aumento do fluxo de clientes Significativa evolução do EBITDA ajustado, apesar do calendário desfavorável da Páscoa; Avanço do lucro líquido com melhora da margem, refletindo principalmente a evolução operacional do Assaí
e do Multivarejo;
(1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2). Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais..
(R$ milhões)1T19
Pré IFRS 16
1T18
Pré IFRS 16Δ
1T19
Pré IFRS 16
1T18
Pré IFRS 16Δ
Receita Bruta 13.827 12.300 12,4% 13.827 12.300 12,4%
Receita Líquida 12.709 11.343 12,0% 12.709 11.343 12,0%
Lucro Bruto 2.788 2.547 9,5% 2.788 2.547 9,5%
Margem Bruta 21,9% 22,5% -0,6 p.p. 21,9% 22,5% -0,6 p.p.
Desp. com Vendas, Gerais e Adm. (2.142) (1.980) 8,2% (2.141) (1.980) 8,1%
% da Receita Líquida 16,9% 17,5% -0,6 p.p. 16,8% 17,5% -0,7 p.p.
EBITDA Ajustado (1)(2) 642 546 17,5% 680 591 15,2%
Margem EBITDA Ajustada 5,1% 4,8% 0,3 p.p. 5,4% 5,2% 0,2 p.p.
Lucro dos Acionistas Controladores - op. em continuidade 178 108 64,2% 216 153 41,7%
Margem Líquida-op. em continuidade 1,4% 1,0% 0,4 p.p. 1,7% 1,3% 0,4 p.p.
Consolidado Alimentar
14
EFEITOS DO IFRS-16
Adoção do IFRS 16 impactou a expansão da margem EBITDA do 1T19 vs 1T18 em -0,1 p.p. Adoção do IFRS 16 impactou a expansão da margem líquida do 1T19 vs 1T18 em +0,1 p.p.
(1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2). Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais..
Alimentar
(R$ milhões)Pré-
IFRS 16Efeito
Pós-
IFRS 16
Pré-
IFRS 16Efeito
Pós-
IFRS 16
Pré-
IFRS 16
Pós-
IFRS 16
Receita Líquida 12.709 0 12.709 11.343 0 11.343 12,0% 12,0%
Lucro Bruto 2.788 8 2.796 2.547 13 2.560 9,5% 9,2%
Margem Bruta 21,9% 0,1 p.p. 22,0% 22,5% 0,1 p.p. 22,6% -0,6 p.p. -0,6 p.p.
Desp. com Vendas, Gerais e Adm. (2.141) 201 (1.939) (1.980) 183 (1.798) 8,1% 7,9%
% da Receita Líquida 16,8% -1,5 p.p. 15,3% 17,5% -1,6 p.p. 15,9% -0,7 p.p. -0,6 p.p.
EBITDA Ajustado (1)(2) 680 234 915 591 214 804 15,2% 13,7%
Margem EBITDA Ajustada 5,4% 1,8 p.p. 7,2% 5,2% 1,9 p.p. 7,1% 0,2 p.p. 0,1 p.p.
Resultado Financeiro Líquido (142) (147) (289) (132) (142) (274) 8,2% 5,7%
% da Receita Líquida 1,1% 1,2 p.p. 2,3% 1,2% 1,2 p.p. 2,4% -0,1 p.p. -0,1 p.p.
Lucro dos Acionistas Controladores - op. em continuidade 216 (27) 189 153 (29) 124 41,7% 52,8%
Margem Líquida-op. em continuidade 1,7% -0,2 p.p. 1,5% 1,3% -0,2 p.p. 1,1% 0,4 p.p. 0,4 p.p.
Lucro (Prejuízo) dos Acionistas Controladores - op. em
continuidade e descontinuadas193 (27) 166 142 (29) 113 36,1% 46,9%
Margem Líquida- op. em continuidade e descontinuadas 1,5% -0,2 p.p. 1,3% 1,3% -0,3 p.p. 1,0% 0,2 p.p. 0,3 p.p.
1T181T19 Δ
15
RESULTADO FINANCEIRO E ENDIVIDAMENTOMelhora do resultado financeiro e manuenção do baixo patamar de alavancagem
RESULTADO FINANCEIRO
(1) Não considera os ajustes de IFRS 16 na dívida e EBITDA (2)Inclui recebíveis de cartão de crédito não descontados (3) EBITDA acumulado dos últimos 12 meses.
Dívida Líquida(2)/ EBITDA(3)
(R$ milhões)
ENDIVIDAMENTO LÍQUIDO(1)
RECURSOS
DISPONÍVEIS
• Posição de caixa mar/19: R$ 2,4 bilhões e recebíveis não antecipados de R$ 546 milhões
• R$ 1,8 bilhão em linhas de crédito pré-aprovadas/confirmadas
CAPEX • R$ 463 milhões no 1T19, +40,2% vs 1T18
(R$ milhões e % da venda líquida)
1T18Pré-
IFRS 16
1T19Pós-
IFRS 16
1T19Pré-
IFRS 16
1T18Pós-
IFRS 16
Efeito
132
+142
274
142
+147
289
1 2 3 4 5 6
Efeito
-0,1 p.p.
1,2%
2,4%1,2 p.p.
1,1%
1,2 p.p. 2,3%
2.9523.533
1T18 1T19
-1,27x-1,12x
-11,8%
1616
347516
352536
1 2 3 4 5 6
MULTIVAREJOConsistência do desempenho e despesas operacionais sob controle
• Receita Bruta de R$ 6,9 bilhões no 1T19: ganho de market share; aumento das vendas do e-commerce alimentar e maior penetração das Marcas Exclusivas (12%);
• SG&A: crescimento significativamente abaixo da inflação, com destaque para as despesas de pessoal e funcionamento de lojas;
• EBITDA(1) (2): desempenho consistente apesar da ausência do evento sazonal (Páscoa)
(1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2) Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais.
(R$ milhões e % da venda líquida)
(R$ milhões e % da venda líquida)
(Crescimento vs. 1T18)
Mesmas Lojas
Efeito Calendário
MesmasLojas ex.
Calendário
Expansão/Fechamentos
TotalLojas
RECEITA BRUTA
SG&A
EBITDA(1) (2)
DESTAQUES
1T18Pré-
IFRS 16
1T19Pós-
IFRS 16
1T19Pré-
IFRS 16
1T18Pós-
IFRS 16Efeito
Efeito
1T18Pré-
IFRS 16
1T19Pós-
IFRS 16
1T19Pré-
IFRS 16
1T18Pós-
IFRS 16Efeito
Efeito
+0,3 p.p.
23,0% 20,7%-2,3 p.p. 23,5% -2,5 p.p.21,0%
+0,2 p.p.
5,5%
8,2%+2,7 pp.5,5%
+2,9 p.p. 8,4%
1.445 1.300 1.498 1.342
1 2 3 4 5 6
4,8%
-2,8%
2,0%
-0,2%
1,8%
1 2 3 4 5
17
HIPER
112 lojasSUPER DE VALOR
186 lojas
PROXIMIDADE
235 lojas (**)
MULTIVAREJOPortfólio aderente às demanda dos consumidores
(**) Não inclui as 124 drogarias e 71 postos de combustível
(*) Ganho de market share para os meses de Jan. e Fev., fonte Nielsen.
Ganho de market share(* ) no segmento hipermercado
Destaque para a evolução das categorias de perecíveis e não alimentos
Ganho de eficiência: rentabilização da área das lojas através de parcerias
Clube Extra: mais de 5,3 milhões de downloads
Relançamento do e-Commerce alimentar: www.clubeextra.com
Aceleração da Omicanalidade
Extra Super: contínua aceleração de desempenho em função da revitalizações das lojaso 7 lojas convertidas para
Mercado Extra no 1T19 o Robusto crescimento de dois
dígitos das lojas convertidasem Mercado Extra (30 lojas) e Compre Bem (13 lojas)
Foco na melhor experiência de compra do cliente para acelerar a rentabilidade
Evolução sequencial das vendas ‘mesmas lojas’ de 2,2% no 4T18 para 4,6% no 1T19
Posicionamento da marca: sortimento diferenciado, qualidade do nível de serviço e excelência operacional
Desempenho impulsionado pelas lojas renovadas
Sólido crescimento do e-commerce
Fortalecimento das iniciativas de omnicanalidade
Expressivo crescimento de vendas, market share(*) e rentabilidade:o Sinergias das iniciativas
comerciais entre as bandeiraso Fidelização através das
categorias de FLV, padarias e produtos de Marcas Exclusivas
Omnicanalidade: Adega e Scan&Go
Retomada da expansão: 20 novas lojas em 2019
SUPER
186 lojas
hiper super
18
ASSAÍVendas expressivas e despesas sob controle resultaram em maior rentabilidade
Receita Bruta: expressivo crescimento, reflexo da maturação de lojas abertas em 2018 e forte expansão ‘mesmas lojas’;
Diluição do SG&A: forte evolução das vendas aliada ao rigoroso controle de despesas
Evolução da margem EBITDA, em linha com o guidance do ano;
Lucro líquido: R$ 158 milhões, crescimento de 44,6%, com margem líquida de 2,5%;
(1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2) Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais.
(R$ milhões e % da venda líquida)
(R$ milhões e % da venda líquida)
(Crescimento vs. 1T18)
RECEITA BRUTA
SG&A
DESTAQUES
1T18Pré-
IFRS 16
1T19Pós-
IFRS 16
1T19Pré-
IFRS 16
1T18Pós-
IFRS 16Efeito
Efeito
4,8%5,7%
0,9 p.p.5,2% 0,8 p.p. 6,0%
+0,3 p.p.
1T18Pré-
IFRS 16
1T19Pós-
IFRS 16
1T19Pré-
IFRS 16
1T18Pós-
IFRS 16Efeito
Efeito
-0,4 p.p.
10,6% 9,8%
-0,8 p.p.10,2% 9,4%-0,8 p.p.
244 288 329 378
1 2 3 4 5 6
535 498 643 597
1 2 3 4 5 6
EBITDA(1) (2)
Mesmas Lojas
Efeito Calendário
MesmasLojas ex.
Calendário
Expansão/Fechamentos
TotalLojas
10,7%
-0,8%
9,9%
+15,7%
25,6%
1 2 3 4 5
19
ASSAÍAmpliação da presença nacional
ASSAÍ
145 Lojas
Abertura de 1 loja na Zona Norte de São Paulo, totalizando 145 lojas
10 lojas em construção, como parte do agressivo plano de expansão: cerca de 20 novas lojas em 2019
Forte proposta de valor do cartão Passaí: +100 mil emitidos no trimestre, totalizando +720 mil cartões
20
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
21
21
272 317373
421506
598
75 84 95 107126
144
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Área de Vendas (mil m²) Número de Lojas
RN
FORTE EXPANSÃO GEOGRÁFICA NOS
ÚLTIMOS 5 ANOS
75 Lojas
12 Estados
272 mil m2 de área de vendas
Parque médio: 3,6 mil m2
11,5 mil colaboradores
144 Lojas
18 Estados
598 mil m2 de área de vendas
Parque médio: 4,2 mil m2
29,9 mil colaboradores
2013 2018
Área de Vendas
2 vezes maior em
relação à 2013
SP
CE
PB
PE
AL
BA
DF
GO
RJ
PR
MS
MT
SP
CE
PB
PEAL
BA
DF
GO
RJ
PR
MS
MT
PIPA
AM
MG
SE
*Inclui expansão orgânica e conversões. Não considera o fechamento de 2 lojas desde 201322
Conhecimento
operacional de
supermercados e
gestão de categorias
Expertise na
operação de
baixo custo
POSICIONAMENTO
Concorrentes: supermercados
regionais
Público Alvo: Classe Be C
Preço: Com menor variabilidade,
concorrendo com os principais
players regionais
EXPANSÃO
1ª Onda: piloto de conversão
de 13 lojas em 2018
Rolloutnos próximos anos
DIFERENCIAL
Foco: Excelência em
atendimento e em serviços
compatíveis com
supermercados regionais
Sortimento: 7 mil produtos,
com excelência nos serviços
de açougue, padaria, FLV
frescos
BAIXO CUSTO
Operação: Baixo custo
logístico e de TI
Marketing: Jornais de
ofertas e comunicação
digital
Entrega Direta na Loja:
Recebimento de
perecíveis
COMPRE BEMpiloto de conversão de lojas supermercado Extra em Compre Bem
23
Prioridades | 2019-2021
Manter as iniciativas de 2018, expandir e otimizar
Crescimento de vendas e
participação de mercado
Manter crescimento de SSS
acima da inflação
Ganho de Market Share
Expansão
Ampliação da presença nacional do Assaí,
buscando a consolidação
Manutenção da assertividade da expansão
Abertura de 15 a 20 lojas do Assaí por ano
Roll-out de lojas Extra Super para Compre Bem
Aumentar a eficiência operacional
Controle de Capital de Giro
Controle das despesas
Aumento de produtividade
Expansão sustentada pela própria
geração de caixa
Soluções Financeiras
Aumento do portfólio de
produtos e serviços financeiros
24
Foco na satisfação do cliente
Formação de funcionários :
Movimento Click
Alavancagem Clube Extra
Maior Digitalização e foco no
APP
Juntou & Ganhou para todos
os clients
Viva Bairro: loja como Centro
de convivência
Conversões & Revitalizações
Polivalência
Revisão de sortimento
Eficiência Logística & Mini
Hub
Melhoria nos processos de
loja
Otimização de despesas
Abrangência geográfica
Solução completa
Amplo sortimento
Marcas Exclusivas
Importados exclusivos
Store in Store
Qualidade e frescor todos os
dias
Cesta completa de perecíveis
Excelência no nível de serviço
Experimentação através de
degustações
Ativação diferenciada como
“Carretão”, sazonais,
fabricação própria e peixaria
flex
Forte calendário de ativação
comercial
Criação de novas datas de
vendas no calendário brasileiro
Foco na ativação de grandes
festivais de categoria
Maior utilização do digital na
ativação do calendário:
“TUDO”
Experiência
com o cliente
Abrangência
& AmplitudeFoco na Categoria
de perecíveis
Excelência
operacional
Eventos sazonais
e ativações
comerciais
EXTRA: PROPOSTA DE VALOR|Preço baixo e variedade de sortimento
25
Revisão do sortimento
Sortimento mais
restrito em mercearia
Maior ênfase em
perecíveis
Marcas Exclusivas
Reposicionamento de preço
Menor intensidade de “High low”
Nova dinâmica de ativação
comercial
Aumento na participação
Ampliação do mix de itens
Alinhamento promocional
com Extra Hiper
EXTRA Mercado: roll out piloto
23 lojas inauguradas na região metropolitana de São
Paulo como projeto piloto
Alinhamento Comercial
Reposicionamento de Preço
Marca Exclusiva
R
PRINCIPAIS INICIATIVAS |Revitalização Extra Superem 2018
26
MANTER O CRESCIMENTO
ACIMA DA INFLAÇÃO:
Forte calendário de ativação
Foco nas sazonalidades e
no Clube Extra
Continuidade promoções
colecionáveis
OTIMIZAR E
RENTABILIZAR
OS ATIVOS:
Estacionamento
Malls
Depósito
Área de Vendas
REFORÇAR A
DIFERENCIAÇÃO DA MARCA
ATRAVÉS DE:
Perecíveis, Não alimentar,
Marcas Exclusivas e Store in
Store
Revitalização das lojas: Extra
Super para Extra Mercado
AMPLIAR A LIDERANÇA NO
E-COMMERCE E
MULTICANALIDADE
Otimização do Clube Extra
Digitalização das
comunicações
Expansão do Express
Expansão do “Last miller”
PRIORIDADES EXTRA
2019-2021
27
POSICIONAMENTO
DA MARCA
Nossos MODELOS DE NEGÓCIOS
FELICIDADE
Nosso TERRITÓRIO
Felicidade imperfeita, do dia a dia, possível, real e pessoal
Supermercado“Faz parte da minha rotina
e da minha vida"
Minuto“Resolve a minha
vida”
PILARES DO NEGÓCIOS
E-commerce“Facilitaa minhavida
emum clique"
Nosso PROPÓSITO
Inspirar, incentivar e oferecer meios para que cada vez mais pessoas entendam que a felicidade (a
própria, daqueles a sua volta e a do planeta) é simples, real e está ao nosso alcance.
INOVAÇÃO
“Serviços que surpreendem e encantam,
garantindo a minha fidelidade com o Pão“
DIFERENCIAÇÃO“Sortimento com destaque para
lançamentos e diferenciados, que inspiram
e incentivam a minha felicidade diária”
EQUILÍBRIIO
“Ações e iniciativas que incentivam a
cuidar do meu corpo e do planeta“
APP PÃO de AÇÚCAR MAIS
28
Proposta de valor e layout
diferenciados
Conceito FreshMarket: ampliação e
agrupamento da área de perecíveis
Destaque ao conceito e sortimento de wellness:
produtos orgânicos, a granel e bebidas naturais
Serviços: Novo modelo de padaria, açougue,
peixaria
Gôndolas de mercearia perpendiculares
Omnicanalidade
Reforço do posicionamento
saudável acessível
Conceitos Storein store
G7 – Um novo conceito de lojas 20 LojasG7 renovadas
até o final de
2018
que
representam
16% da
venda
29
Retomada do processo de expansão da bandeira
PRIORIDADES |PÃO DE AÇÚCAR
2019-2021
DIFERENCIAÇÃO:
Sortimento: Consolidação do posicionamento “high-end” com excelência no nível de serviço e
sortimento e foco na qualidade de FLV e perecíveis (FLV Perfeito).
Maior foco em produtos saudáveis
Eficiência Operacional: Expansão MMOVE.
Inovação: Continuidade da Transformação Digital através do aplicativo, aceleração do Store in
Store e expansão do cheftime para todas as lojas do estado de SP em 2019
Foco nas Marcas Exclusivas pela diferenciação e percepção de preço.
1
Continuidade das reformas de lojas para a nova Geração:
2019: 10 a 15 lojas.
3
2
30
PRINCIPAIS INICIATIVAS | PROXIMIDADEMini Extra e Minuto Pão de Açúcar
Dinâmicas Comerciais
Revisãode Sortimento e
adequaçãodo Cluster;
Gerar fidelizaçãoatravés de
diferenciaçãonas categorias de
“Padaria” e “FLV” e também maior
penetraçãode Marcas Exclusivas;
Valorização e foco nas categorias
aderentes ao formato de
Proximidade: Líquida / Lanches
(Iogurtes) / Snacks.
Estratégia de Marketing
Sinergianas dinâmicas promocionais
do Extra;
Alinhamentocom Pão de Açúcar no
Minuto PA;
Dinâmicas promocionais com o app
“Meu Desconto”
Marca ExclusivasPrimeiros Preços
Foco nas marcas exclusivas:
qualidade,percepçãode preços e
fidelização;
Entrada de produtos primeiros
preços para fortalecer a
competitividadeem bairros mais
populares.
31
Seguir com investimentos de comunicação de preço no ponto de venda;
Continuar com investimento em tecnologia para geração de mais produtividade;
Expansãode postos
Formato vencedor:
Retomada da expansão em 2019 , com abertura de no mínimo 15 lojas, e
aceleração progressiva para os próximos anos.
Consolidar estratégias implementadas em 2018;
Consolidar rentabilidade, através da otimização de custos e portfólio de lojas;
Otimizar a clusterizaçãodo sortimento.
Continuidade do plano de reformas a fim de seguir modernizando o parque de
lojas.
Consolidar relação de confiança com os 500 Aliados cadastrados;
Implementar site de vendas, permitindo atingir outros players (restaurantes / hotéis / etc).
Postos
Drogarias
Aliados
PERSPECTIVAS 2019-2021 | PROXIMIDADE
32
GPA Malls|Abrangência e estratégia
Quase 300 mil m² de ABL
administrados em todo país
Gestão de mais de 250
galerias e 2 centros
comerciais de vizinhança
Presente em
22 estados mais
Distrito Federal
Mais de
3,5 mil contratos
com lojistas e parceiros
Nosso alcance
no Brasil
Ações de
médio prazoAções de
curto prazoAções
futuras
Focona
produtividadee
eficiência
operacional
Melhoria
contínuano
relacionamento
com o cliente
Rentabilização do m2 e
crescimento de ABL:
desenvolvimento de
pequenos e médios
projetos
Mídia:Aumentar
o nossoalcance
no Media
Business
Modelo
de Negócio:
Desenvolver
novas fontes de
receita
Estratégia
para o futuro
33
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
34
~ 85%de Venda
Identificada
~ 60%de Venda
Identificada
+ 18,8 MMclientes cadastrados no
Programa Fidelidade
+ R$180Mde EBITDA incremental
+ 9,0 MMde Downloads
INICIATIVASque contribuíram para a melhora da
experiência de compra do cliente
Caixa Express ~ 1Mutilizaram a funcionalidade de caixa
Express
Minhas preferências
/ Cupom Fiscal Digital 110Kcadastros (+10% WoW)
50% solicitando não impressão
do cupom fiscal
500K interações evitadas frentes de caixa
Meios de Pagamento 1% da venda
+ 150fornecedores utilizando
a plataforma
TRANSFORMAÇÃO DIGITALPROGRESSOS E ATIVOS | PROGRAMAS DE LOYALTY
+ R$6,5Bde vendas com origem
nos Apps2018
35
Programa Liga Retail GPA Lab
Reconhecimento
Facial
Inteligência Artificial
Chatbot
Mobile Payment
Gamificação
Big Data
Blockchain
Delivery & Market Place
Monetização trafego
Personalização
de Experiência
Geolocalização
Parceria CUBO
PROSPECTAR TESTAR ESCALAR INTEGRAR
30selecionadas+550startups
TRANSFORMAÇÃO DIGITALPROGRESSOS E ATIVOS | NETWORK STARTUPS E INOVAÇÃO
36
Fortalecimento do “Express” e “Clique e Retire”: 120 lojas
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL | Expansão do GPA e-commerce
Destaques 2018
Novo Appde compra
Blogs de conteúdo (+2MM
acessos)
Assinatura de vinhos
Aquisição do James Delivery e
parceria com Chef time
Novas Experiências E-commerce
Perspectivas 2019Contínuo desenvolvimento para melhorar a experiência e interação do usuário
Início da operação em São Paulo no 2T19 e expansão para 10 cidades em 2019
Operações Express
mais de 300mil pedidos
12 Estados
Brasileiros
mais de 30% das vendas totais
online
Rolloutpara 30 lojas Pão de Açúcar, 3 Minuto e ampliação no e-commerce
Expansão da plataforma Adega
37
+ 85%
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL | Expansão do GPA e-commerce
em crescimento em pedidos no e-commerce 1T19 vs 1T18
Tradicional Express Clique Retire Shop & Go Em até 1hr
D + 1 Até 4hr Agendada Conveniência na compra
abastecedora em loja
Missão de
compra
Participação
nas vendas
Ticket Médio
Destaques
47%
R$ 350 - 400
99% de pedido
perfeito
38% 8% 7%
R$ 300 - 350 R$ 150 - 200 R$ 400 - 450
85% de pedido
perfeito
Crescimento de 88% YoY
no 1T2019Lançamento e expansão
em 2019 do Shop & Go
Plus
1 CD 85 Lojas 14 Lojas
38
TOTEMTotens do aplicativo
localizados nas lojas
físicas do grupo DIGITALDivulgação do James através
dos aplicativos de fidelidade
e e-mail
BANNERBanners nas lojas: paredes,
caixas, carrinho de
compras, prateleiras, piso,
entre outros
ILUMINAÇÃOIluminação na fachada
das lojas com a cor
do aplicativo
OUTDOOROutdoors em pontos
estratégicos da cidade
INÍCIO DAS OPERAÇÕES EM SP
Até o fim de 2019: Toda a capital paulista estará
coberta. Expansão para 10 cidades
brasileiras.
O James Delivery é uma plataforma multisserviços de encomenda e entrega em minutos de produtos diversos, que vão desde
itens vendidos em supermercados até
restaurantes e drogarias
39
Crescimento da base de usuários
nos apps de fidelidade
Crescimento doe-commerce, com foco emshipping from
store
Novos produtosdigitais com focoem reduzir friççãoe personalizaçãoda experiência
(on/off)
Investimentoem tecnologia, e cultura ágil
Aceleração de
startups
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL | PRIORIDADES
40
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
41
Preço aproximadamente 25/30%
inferior à referência/líder da categoria
Qualidade igual ou superior à
referência/líder da categoria
Produtos icônicos e marcas atrativas
ao consumidor
Produtos novos e exclusivos em
nossas lojas
Produtos de alta qualidade garantida
e preço baixo para todos
Percepção de Preço
Percepção de Qualidade
Diferenciação
Inovação
Democratização
Por que fazemos Marcas Exclusivas?
Fidelização
Melhoria naCompetitividade
Rentabilidade superior à
marca nacional
Como atuamos
com Marcas
Exclusivas?
Parceria com
a Indústria
Comunicação /
Criação de
Marcas
Equipe
Especializada
Auditoria de
Qualidade
MARCAS EXCLUSIVAS|Um pilar estratégico para a companhia
42
O dia a dia
Uma vida mais
saudávelUm toque de
chef na rotinaCelebrar os bons
momentos da
vida
Uma casa
com estilo
Roupas com
estilo para o
dia a dia
MARCAS EXCLUSIVAS
nossas marcas
43
Prioridades 2019 - 2020
Aumento da penetração para
cerca de 11,6% no 1T19,
com o objetivo de alcançar
20% de participação até
2020Aumentar as vendas Taeq,
democratizando a alimentação
saudável
Extensão do
modelo de
Fornecedores
Integrados
Pipeline de inovação
constante em 500
SKUs por ano
Construção de novas
Marcas Exclusivas e
fortalecimento das
marcas atuais
INTEGRADOS: PARCERIA TOTAL | MODELO OPEN BOOK
TRANSACIONAIS: MODELO TRADICIONAL
MARCAS EXCLUSIVAS | PRIORIDADES
44
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
45
ESTRUTURA SOCIETÁRIA
Em 31 de Março de 2019*Participação indireta do Casino através de outras companhias. Participação total do Casino no GPA: 33,2%
50,0% 50,0%
34,1%
37,4%
HoldCo
4,1%58,5%
55,3%
• E-commerce na França
Free Float
4646
47
VISÃO GERAL GPA
MARCAS EXCLUSIVAS
ESTRUTURA DO GRUPO
GLOSSÁRIO
RESULTADOS 1T19
UNIDADES DE NEGÓCIO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
47
GLOSSÁRIO
Segmento Alimentar: Representa a combinação dos resultados de Multivarejo e Assaí, excluindo o resultado da equivalência da Cdiscount, que não está incluído nossegmentos operacionais reportados pela Companhia.
Atividades Descontinuadas: Em consequência do processo em curso de alienação da participação do GPA na Via Varejo S.A, as atividades da Via Varejo estão tratadas comoatividades descontinuadas. Dessa forma, as vendas líquidas assim como as demais linhas do resultado foram ajustadas retrospectivamente, conforme definido no IFRS5/CPC31, aprovado pela Deliberação CVM nº 598/09 – Ativo não circulante mantido para venda e operações descontinuadas.
EBITDA: O cálculo do EBITDA é realizado em conformidade com a Instrução nº 527 da Comissão de Valores Mobiliários, de 04/10/12.
EBITDA Ajustado: Medida de rentabilidade calculada pelo EBITDA excluídas as Outras Despesas e Receitas Operacionais. A Administração utiliza a medida em suas análisespor entender que, dessa maneira, despesas e receitas excepcionais e outros lançamentos extraordinários que podem comprometer a comparabilidade e análise dosresultados são eliminados.
Compre Bem: Projeto que prevê a conversão de lojas com o objetivo de entrar em um nicho de mercado atualmente ocupado pelos supermercados regionais. O modelo deloja é mais aderente às necessidades do consumidor nas regiões em que as lojas estão presentes. O serviço e sortimento da categoria de perecíveis será reforçado, enquantoas demais categorias terão o sortimento mais enxuto. O Compre Bem tem uma gestão independente da bandeira Extra Super, focando na simplificação dos custosoperacionais, com destaque para logística e TI.
Mercado Extra: Projeto com o objetivo de revitalizar o Extra Super através do reforço na qualidade dos perecíveis e dos serviços ao consumidor, com foco nas classes B e C.Não haverá mudança no modelo operacional das lojas, que seguem sob a gestão da bandeira Extra.James Delivery (last miler): Plataforma multisserviços de encomenda e entrega em minutos dos mais variados produtos selecionados pelos nossos clientes, incluindorestaurantes e integração com nossos supermercados e drogarias.
Cheftime: start-up pioneira do segmento de Foodtech, para o serviço online de assinatura e venda de kits gastronômicos.
Crescimento ‘mesmas lojas’: Todos os crescimentos ‘mesmas lojas’ mencionados no documento estão ajustados pelo efeito calendário de cada período.
Crescimento e Variações: Os crescimentos e variações apresentados neste documento referem-se à variação comparada ao mesmo período do ano anterior, exceto quandoindicado no texto.
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Equipe de Relações com Investidores
Tel.: +55 (11) 3886-0421
www.gpari.com.br
Declarações Prospectivas: As declarações contidas neste comunicado relativas à perspectiva dos negócios da Companhia, projeções deresultados operacionais / financeiros, potencial de crescimento da Empresa e relativas às estimativas de mercado e macroeconômicasconstituem-se em meras previsões e foram baseadas nas crenças, intenções e expectativas da Administração em relação ao futuro daCompanhia. Estas expectativas são altamente dependentes de mudanças do mercado, do desempenho econômico geral do Brasil, daindústria e dos mercados internacionais e, portanto, estão sujeitas a mudanças.
Sobre o GPA: O GPA é a maior Companhia do segmento de varejo alimentar no Brasil e a segunda maior no segmento de Cash and Carry ,com distribuição por meio de mais de 1.000 pontos-de-venda e canais eletrônicos. Fundado em 1948, em São Paulo, mantém sua sedeadministrativa na capital paulista e atuação em 20 estados brasileiros e no Distrito Federal. Com a estratégia de manter o cliente no centrodas suas decisões e melhor atendê-lo de acordo com o seu perfil, em seus mais variados momentos de compra, o GPA mantém uma atuaçãomultinegócio e multicanal, com lojas físicas e operações de comércio eletrônico, distribuídas em três unidades de negócio: Multivarejo, queopera os formatos supermercado, hipermercado e minimercado, postos e drogarias com as marcas Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem;Assaí, com atuação no segmento de atacado de autosserviço; e GPA Malls, responsável pela gestão dos ativos imobiliários, projetos deexpansão e inauguração de novas lojas.
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