apresentação teece

Márcio Alberto AntunesKléber FadiniNicholas VicentiniGerold PillekampFelipe Rocha

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

NPC 710

12.203.222-012.107.410-812.108.140-012.109.410-912.106.500-7

Leonardo BassiFelipe BragattoPedro SimõesFabio BuenoVitor Gusmão

12.107.395-112.206.528-712.107.255-712.107.061-912.203.314-5

ESTRATÉGIA DAVID TEECE

DAVID TEECE• Professor de Administração de Empresas – Universidade da Califórnia em Berkeley, 1982.

• CEO Banco Mitsubishi em negócios internacionais .

• Diretor Estratégia Global e Governança – Universidade da Califórnia, 2007.

• Professor na China Zhongnan Universidade de Direito e Economia, China, 2007.

• Professor Lappeenranta University of Technology, Finlândia, 2011.

• Professor de Economia e Negócios, Saud University, Arábia Saudita, 2011.

DAVID TEECE• Ênfase na criação de novas capacitações.• Aprendizado social e coletivo das empresas:

capacitações dinâmicas, ou seja, capacidade de renovar competências quando há mudanças no ambiente de negócios.

• Empresas como depositárias do conhecimento produtivo.

• Limites ao processo de aprendizagem: dependência de trajetórias passadas, ativos complementares e custos de transação.

AGENDA

I. Dynamic Capabilities and Strategic Management.

II. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process.

III. Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization.

Dynamic Capabilities and Strategic Management

GESTÃO ESTRATÉGICA

• Estratégia pode ser definida como a seleção e implantação de um conjunto de objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificar este ambiente para melhorar suas chances de sucesso (Coombs et al, 1992, p. 9).

• Surge em função da incerteza que cerca a atividade econômica.

• Fatos Marcantes:– Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente

previsível.– A implementação de um planejamento rígido é difícil


Modelos : Agentes Externos à empresa• Porter (1980): baseado no ECD.• Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos.

Modelos : Baseado em recursos• Penrose (1959): exploração de recursos ou

capacitações específicos das empresas.• Teece et al. (1990): processo de criação de novas

capacitações, conceito de capacitação dinâmica.


1- COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUA VANTAGEM COMPETITIVA?

2- POR QUE CERTAS EMPRESAS CRIAM VANTAGEM COMPETITIVA EM AMBIENTES DE RÁPIDAS MUDANÇAS?

RESPOSTAS QUE VALEM MILHÕES....


MODELOS E PARADIGMAS Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no

paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização.

Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes.

Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na

imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada e

interação estratégica

Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de

vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais.

Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o

desenvolvimento da gestão de capacidades e combinação

organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e

tecnológicas.

Modelos estratégicos que enfatizam a

exploração do poder de mercado

Modelos estratégicos que

enfatizam a eficiência


FORÇAS COMPETITIVAS

Paradigma dominante nos anos 80.

Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a

posição no mercado. A partir do que ela melhor se defende

contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor.

5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre como

forças competitivas trabalham no nível de setor e como essas

forças determinam a lucratividade de diferentes indústrias e

segmentos da indústria.

Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de

entrada e posicionamento


CONFLITOS ESTRATÉGICOS Ferramenta Teoria dos Jogos

Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim

o ambiente de mercado.

Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência.

Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros.

Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade

intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”.

Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica.

Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais

com certas expectativas sobre como o outro vai se comportar


PERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores como mais lucrativas

Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências

que a diferenciem de outras empresas

Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados

A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva.

Exploração de ativos específicos da empresa.

Processo de decisão:I. Identificar o recurso exclusivo da sua empresa

II. Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade

III. Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por:

IV. Integração em mercados integrados

V. Vendendo produtos intermediários a empresas relacionadas

VI. Venda de ativos para empresas de negócios integrados


CAPACIDADES DINÂMICAS

Termo ‘dinâmico’: capacidade para

renovar competências de modo a

alcançar o acompanhamento com o

ambiente empresarial em mudança

Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel

fundamental da gestão estratégica em

adaptar, integrar, e reconfigurar,

competências organizacionais internas e

externas, recursos, e competências

funcionais para corresponder às

exigências de um ambiente em mudança

Habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva


VANTAGEM COMPETITIVA

Vantagem competitiva das empresas está relacionada com os

seus processos gerenciais e organizacionais, moldada pela

sua situação patrimonial e os caminhos disponíveis para isso.

Processos gerenciais e organizacionais são as rotinas e padrões de práticas convencionais da empresa.

Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa.

Caminhos são as alternativas estratégicas disponíveis para a empresa.


PROCESSOS Competência dos recursos

Processos Organizacionais e Processos Gerenciais

I. Integração / Coordenação (um conceito estático)

II. Aprendizagem (um conceito dinâmico)

III. Reconfiguração (um conceito de transformação)

CAMINHOS Seleção e dependência;

Oportunidades tecnológicas;

Avaliação.

POSIÇÕES Recursos Tecnológicos;

Os Recursos Financeiros;

Reputação;

Recursos Estruturais;

Recursos de Mercado (estrutura);

Fronteiras organizacionais.


QUADRO RESUMO


CONCLUSÃO

I. Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégia

II. A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) possa ajudar com a

situação encarada.

III. Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e

tornar-se uma ferramenta de vulnerabilidade.

IV. Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto

com enfoque em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em

mercado pode levar as empresas a subinvestir em suas competências principais e

negligenciar as capacidades dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo

Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process.

PROCESSO DE INOVAÇÃO

O QUE É INOVAÇÃO? “ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006)

“ Uma idéia, prática ou objeto percebido como novo pelo indivíduo” (Rogers e Shoemaker,1971)

“Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimento

capitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)

TIPOS DE INOVAÇÃO

Incremental: Mudanças em uma tecnologia já

existente. Alteração no Design, qualidade.

Radical: Quando há o rompimento da

tecnologia existente. Implantação de uma nova

tecnologia.


FATORES DECISIVOS

Estrutura das organizações:

I. Extremamente variada;

II. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais,

horizontais, verticais...);

III. Ligações intra e inter organizações.


Conceito de Pesquisa

Desenvolvimento

Design

Manufatura

Markenting

Vendas

Serviço

Consumidor Final

Modelo Simplificado: Sem FeedBacks e processos simultâneo.

Declaração das responsabilidades

Design no centro do processo

Modelo não se adapta a inovação de processos

Abordagem Macro do processo.

MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO

Ciclo curto de vida dos produtos.

Atividades essenciais para inovação incremental e radical

Modelo proposto por Kline e Rosenberg

Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre

os estágios do processo.

Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações (Universidades).

INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS


INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS

C: Cadeia central de Inovação

f: Feedback

F: Feedback mais Importante

K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa.

D: Conexão direta entre Pesquisa e Design

I: Suporte da pesquisa cientifica

S: Informações obtidas do mercado.


MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO

A sequência natural das atividades deve ser

comprimida.

Redução dos custos de inovação.

Processo de inovação acelerado.

Colaboração externa e de parceiros.

Nova abordagem organizacional. Sistema

informacional mais eficienteDes

envo

lvim

ento

Des

ign

Prod

ução

Mar

ketin

g

Vend

as

Serv

iço

Pesquisa

Cliente


CONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNAS

Interação Universidade – Empresa: Pessoal Técnico (alunos de graduação);

Capturar novos talentos;

Idéias;

Inovação de Processos e Produtos.

Determinante para o sucesso de certas industrias.

Canais de interligação. Publicações

Contratos de Pesquisa

Conferência Técnica

Consultoria

Escritórios licenciados.

“Conexão com as universidades permitem que as empresas

tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma

janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”


CONEXÕES VERTICAIS

Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante.

Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT)

Aumento das relações entre Fabricante e Usuários.

A atuação dos clientes estimula a inovação.

Identificar as soluções propostas.

Premissas: Em algumas indústrias, a

participação dos usuários dos produtos

em seu desenvolvimento, altera as

atividades dos Fabricantes. Tornar viável

as INOVAÇÕES propostas pelos usuários


CONEXÕES HORIZONTAIS

Redução das influências externas

Redução do re-trabalho

Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais.

Maior número de beneficiários da inovação.

Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse

Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração).

Interação entre concorrentes com diferentes Know-how para acelerar a

implantação de novas tecnologias.

Premissas: Trata-se da colaboração entre e intra empresas, outras organizações, concorrentes, durante o

processo de inovação.


CONCLUSÃOI. Inovação demanda por complexas interações;

Intra ou inter firmas e outras organizações.

II. Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.

Estrutura organizacional focada

Processo de inovação suave e eficiente.

III. As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em

tecnologia.

IV. Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e

não dos imitadores.

Multinational Enterprise MNE, Internal Governance, and Industrial Organization.

EMPRESAS MULTINACIONAIS

MNE Empresas que controlam e

gerenciam

MNE Horizontais

MNE Verticais

Concentrador e decisor de Capital

Empresa: conjunto de recursos e

competências que não podem ser

comprados ou imitados

EMPRESAS MULTINACIONAIS

MONOPÓLIO X EFICIÊNCIA Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado

Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de

um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores

aos investimentos estrangeiros

CONTROLE DO PAIS SEDE Conveniência com países acolhedores exercerem controles

especiais.

Necessidade de governança especial dependendo dos ativos

disponíveis.

Investimento em recursos ao país de acolhimento.

Dúvidas

Agradecimento

apresentação teece

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