aprender a emprender: cómo transformas la novedad en valor

Innovación y Nuevos

Modelos de Negocio

Dr Francisco González [email protected]

http://blogs.cincodias.com/convertir-novedad-valor/

http://www.businessinnovationobservations.com/

Twitter: @GonzalezBree

Linkedin: http://es.linkedin.com/in/gonzalezbree/

1

mailto:[email protected]

http://blogs.cincodias.com/convertir-novedad-valor/

http://www.businessinnovationobservations.com/

Trayectoria profesional

2

DIRECTIVO EN LA

GRAN EMPRESA

RBS

CONSULTOR Y ASESOR

DE EMPRESAS

SECTOR

PRIVADO

Wincor

Nixdorf

1990 2000 2010

+100 Start-ups y Pymes.

Planes y modelos de negocio

2015

FORMACIÓN

PERSONAL

SECTOR

EDUCATIVO

Degree BSBA, US

MBA, UK

Doctor DBA, UK

MBI, Esp

PDP, Esp

PROFESOR Y TUTOR PARA GRAN

EMPRESA, PYMES Y START-UPS

DBS

DIRECTOR ACADÉMICO MBI, DBS

PGTA, DBS

PDNT, DBS

ESADE

Bellas Artes??? 3 años

activos

Todo

encaja

4Innovation por Deconstrucción e Hibridación: Deconstruye e hibrida

7Fuente: telegraph, http://bit.ly/1kbje2r

Estrategia

9

10

Fuente: Porter's Generic Strategies, http://bit.ly/1fV8o9r

11

Océano Rojo Océano Azul

Bares, cafeterías,

peluquerías,

tiendas

12

Café ganchillo,

gatoteca, Lorena

Morlote

13

14

Océano Rojo Océano Azul

Gatoteca, Café

Ganchillo?

15

Deriva estratégica

Industrias

creativas

16

19

Cliente?

• Empresas,

• Usuarios finales,

• Administración,

• Empleados,

• Inversores,

• La sociedad

Emprendimiento

20

21

Fuente: http://www.gem-

spain.com/Mis%20archivos/Informes/GEM2013.pdf

22

Fuente: http://www.cink-emprende.es/raul-del-pozo-blog/185-el-valle-de-la-muerte-y-el-valle-encantado

23

El Modelo de Greiner sobre el crecimiento de las organizaciones

24

FUTURO

¿Muerte por falta de clientes

y ventas?

¿Muerte por falta de

liquidez?

¿Muerte por temas de

gestión y liderazgo?

¿Muerte por falta de

innovación?

25

Concepto General

Oportunidad de Mercado

Riesgo Competitivo

Ejecución de Producto

Ejecución de Negocio

Equipo

Modelo de Negocio

Viabilidad de

Negocio

Ejecución de

Producto y Negocio

Innovación y sus

dimensiones

26

Innovation Rendimiento de

la empresa

27

“Las empresas más innovadoras

crecerán hasta tres veces más rápido

en los próximos cinco años”

‘Encuesta Mundial de Innovación 2013’,

PwC

http://bit.ly/1ovKAzU

29

El primer modelo se denomina STI

(Acrónimo en inglés de Ciencia,

Tecnología e Innovación). El modelo

STI se asocia al conocimiento analítico

que se genera en base a procesos

deductivos y modelos formales

documentados y codificados de forma

explícita. Este modelo se asocia a la

concepción lineal de la innovación y al

término I+D+i.

El segundo modelo que utiliza el

acrónimo DUI (del inglés Haciendo,

Usando e Interactuando)

Producción y uso del conocimiento tácito

que son las habilidades prácticas y

basadas en la experiencia. También se

conoce como conocimiento sintético

generado a partir de la aplicación del

conocimiento obtenido de la resolución

de retos.

30Fuente: Dra. Bettina von Stamm


Ciclo

Operacional

Rutinas

Procedimientos

Reglas

Soluciones conocidas


Ciclo

Innovador

Especular

Desarrollar

soluciones

Ganar

compromiso

Experimentar

Revisión constructiva


Ciclo

Operacional

Ciclo

Innovador

Rutinas

Procedimientos

Reglas

Soluciones conocidas

Especular

Desarrollar

soluciones

Ganar

compromiso

Experimentar

Revisión constructiva

EXITO

OPORTUNIDAD

PARA EL

CAMBIO

34

Fuente:http://www.booktopia.com.au/creativity-and-perception-

in-management-jane-henry/prod9780761968245.html

35



36



37

EJERCICIO

Torre de papel

Curva de Enganche

Muy enganchado

Sobre enganchado

Neutral

Enganchado

Rendimiento y bienestar

Desenganchado

© Kingston Business School

Contrato

psicológico????

Fuente: Dra Kerstin Alfes

Marcos

conceptuales de

innovación

40

41

• Recuperación de la posguerra donde la demanda excedía la oferta

• Énfasis de la estrategia corporativa en I+D y producción

• Se consideraba un proceso lineal

• Ausencia de feedback de las fases y del mercado

CIENCIAS

BÁSICAS

INGENIERÍA FABRICACIÓN MARKETING/

VENTAS

Fuente: Roy Rothwell, (1994) "Towards the Fifth-generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Iss: 1, pp.7 - 31

• Horno microondas, 1945, Raytheon Company.

• Dr. Percy Spencer se dio cuenta que cuando exponía la

comida a microondas de baja densidad, la comida se

calentada

• El horno microondas revolucionó, en las siguientes

décadas, la manera de cocinar.

PRIMERA GENERACIÓN:

Technology Push (Hasta segunda mitad años 60)

Modelos de Innovación

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1550279&show=html

42

44Fuente: Roy Rothwell, (1994) "Towards the Fifth-generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Iss: 1, pp.7 - 31

• Era del crecimiento corporativo con mayor competencia y la demanda igualaba la oferta

• Énfasis de la estrategia corporativa en marketing

• Se consideraba un proceso lineal

• Ausencia de feedback de las fases y de la importancia de la ciencia y conocimiento

NECESIDAD

DE MERCADO

DESARROLLO FABRICACIÓN VENTAS

Transistores

desarrollados por

Bell Labs por

demanda de

AT&T

SEGUNDA GENERACIÓN:

Technology Pull (Segunda mitad años 60)

45Fuente: Roy Rothwell, (1994) "Towards the Fifth-generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Iss: 1, pp.7 - 31

QUINTA GENERACIÓN:

Modelos en red (Actualidad)

APRENDIENDO DE LOS RECURSOS EXTERNOS

• Fuertes relaciones de cooperación con los clientes, (Kereitsu – red de empresas)

• Partnership-KAM y Synergistic-KAM en B2B, Design Thinking en B2C, B2B

• Co-creación, Co-desarrollo, Co-producción (ej. Orbea, Airbus)

• Flexibilidad corporativa. Énfasis en calidad y metodologías de organización

USO DE RECURSOS INTERNOS

MARKETING Y VENTAS

INGENIERÍA Y FABRICACIÓN

FINANZAS

I+D

• Sociedad, competidores,

proveedores, distribuidores

y usuarios /clientes,

alianzas estratégicas,

46

Un

ive

rsid

ade

s (e

du

caci

ón

)

Innovación

Procesos

Fuente: http://triplehelix.stanford.edu/3helix_concept

48

http://www.gurusblog.com/archives/s

ilicon-valley-fairchild/28/07/2014/

http://www.cambridgephenomenon.com

/what-phenomenon/

SILICON VALLEY

SILICON FEN

Tipos de

innovación

49

50

Cambios que se consideran innovaciones

• Innovación de producto, definida como la introducción de un bien o servicio nuevo o

significativamente mejorado en sus características o usos.

• Innovación de proceso, definida como la implementación de un método de

producción o distribución nuevo, o significativamente mejorado.

• Innovación de marketing, definida como la implementación de un nuevo método de

marketing que conlleve cambios significativos en el diseño del producto o el

packaging, la colocación, las promociones o el precio.

• Innovación organizativa, definida como la implementación de un nuevo método

organizativo en las prácticas de negocio de la empresa, en la organización del área de

trabajo o en las relaciones externas.

Fuente:

http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/Traduccion%20%20e

spanola%20del%20Manual%20de%20Oslo.pdf


Experiencias????

52

http://www.polyurethanes.org/blog/2012/08/polyurethanes-tackling-

disease-and-sustainability/

http://www.businessinsider.com/united-continental-ipad-2011-8

http://www.polyurethanes.org/blog/2012/08/polyurethanes-tackling-disease-and-sustainability/

Fuentes para

nutrir la

innovación

53

• Desde el Laboratorio: encuentra usos y aplicaciones de cosas inventadas

en el LAB

• Grass-Root Innovation: Libera el potencial de cada empleado

• Design Thinking: Persona-based or user-centric innovation

• Innovation por Deconstrucción e Hibridación: Deconstruye e hibrida

• Subcontratar la innovación: Encargar la I+D fuera

• Open Innovation: Innovación colaborativa

54Fuente: Enric Segarra, Deusto Business School MBI Professor

Proceso de

Innovación

55

Creatividad

Color, Gintonic

58

59

El mito del lado izquierdo y el lado derecho del cerebro - maleable

Pensamiento rápido y lento

Daniel Kahneman (premio Nobel de economía)

2 sistemas para crear el pensamiento

Sistema 1: rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente

Sistema 2: lento, requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente.

Dominic O´Brien

• La asociación como motor de la memoria (100 mil millones de

neuronas) – rana – anfibio, estanque, cuento.

• La Imaginación es el combustible para recordar – (1) una pelota

de futbol en las manos que huele a naranjas recién exprimidas –

con textura gelatinosa, hace tic tac como un reloj y sabe a

chocolate. (2) elefante amarillo, con puntos rosa , maúlla como un

gato, sabe a ajo, pincha como una ortiga.

o A MAYOR DETALLE DE VISUALIZACION - MAS FACIL DE

RECORDAR

• La ubicación de las cosas en el cerebro - EL VIAJE, 12 etapas

en casa – 12 objetos - uno en cada lugar

62

63

Motivos de los fracasos

75% de los fracasos empiezan con ideas geniales

75 %Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School

64

Motivos de los éxitos

99% de los éxitos empiezan con oportunidades, anomalías o problemas que merecen la pena

99 %Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School

65Fuente: Dr. Carlos Osorio

Modelos de

negocio

66

67

Algunos datos….

Una encuesta global realizada por el Economist Intelligence Unit entre más

de 4.000 altos directivos encontró que el 54% prefería desarrollar nuevos

modelos de negocio antes que desarrollar nuevos productos y servicios

como fuente de ventaja competitiva futura.

Un estudio global realizado por IBM entre más de 750 líderes de los

sectores públicos y privados observó que las empresas cuyos márgenes de

explotación habían crecido más rápido que sus competidores durante los

últimos cinco años eran dos veces más propensas a enfatizar nuevos

modelos de negocio, en lugar de producto o la innovación de procesos.

Source:Zott, C. et al June 2010. The Business Model: Theoretical

Roots, Recent Developments and Future Research68

Orígenes de modelos de negocio:

McDonald´s en los 50,

Wal-Mart en los 60,

Toys R Us en los 70

Dell en los 80.

Grandes áreas:

• e-business y el uso de tecnologías de información en las organizaciones,

• Temas estratégicos como creación de valor, ventaja competitiva y

rendimiento de la empresa, y

• Innovación y gestión de la tecnología.

No existe una definición consensuada de modelos de negocio, y entre las que

encontramos se incluyen temas como representaciones, arquitecturas,

conceptos, herramientas, modelos, marcos y patrones.

Mi recomendación es pensar en modelos de negocio como una aproximación

holística para explicar cómo las empresas hacen los negocios.

69

Business

Model

Canvas

70

Business Model Canvas

71

“Las Startups

operan bajo

condiciones de

extrema

incertidumbre”

– Eric Ries

http://practicetrumpstheory.com/why-

lean-canvas/

Why Lean Canvas vs Business Model

Canvas? Written by Ash Maurya

72“Your strategy needs a strategy” Harvard Business Review, Sept 2012

Establecer la

necesidad de

una solución

Justificar la

necesidad

Contextualizar el

problema

Escribe un

problem

statement

• ¿Cuál es la

necesidad

fundamental?

• ¿Cuál es el

resultado

deseado?

• ¿Quién se

beneficia y por

qué?

• Está el

esfuerzo

alineado con

nuestra

estrategia?

• ¿Cuáles son

los beneficios

deseados para

la empresa?

¿Cómo vamos

a medirlos?

• ¿Cómo vamos

a garantizar

que la solución

se lleva a

cabo?

• ¿Qué enfoques

tratamos?

• Lo han

intentado

otros?

• ¿Cuáles son

las limitaciones

internas y

externas en la

aplicación de

una solución?

• ¿El problema

es realmente

una suma de

“muchos

problemas”?

• ¿Qué

requisitos debe

cumplir una

solución?

• ¿Cómo se

evalúan las

soluciones y se

mide el éxito?

El Problema / reto de innovación

74

Temática: Ecommerce-Retail

Supermercado Virtual "Tesco: Homeplus Subway Virtual Store"

Problema:

Los trabajadores de Corea del Sur no tienen tiempo para realizar compras en supermercados. Tienen

una necesidad insatisfecha

Oportunidad:

Entrar en el mercado de Corea del Sur. Pero fundamental, NO incurrir en grandes costes abriendo

tiendas físicas

Idea:

La solución propuesta son tiendas virtuales que se ubicaron en las estaciones de metro.

Los usuarios utilizan sus smartphones para comprar en las tiendas virtuales simplemente escaneando

el código QR, automáticamente se añade a tu cesta y te lo envían directamente a casa.

Resultados:

Los consumidores compran sin tener que ir a la tienda oficial.

76% de nuevos clientes.

130% de incremento en las ventas online.

Homeplus se convirtió en el número 1 del mercado online.

Después - Segundo puesto en el mercado offline.

Una idea innovadora que utiliza las nuevas tecnologías para acercar al nuevo consumidor.

Source: http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03079usen/CIE03079USEN.PDF

http://eatbigfish.com/thebl

og/guest-post-safaricom

http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03079usen/CIE03079USEN.PDF

http://eatbigfish.com/theblog/guest-post-safaricom

Temática: Servir a los no bancarizados

Safaricom "transforma la manera en que el dinero se mueve alrededor de Kenia

Problema:

En Kenia muchas personas no tienen cuentas bancarias y cuando lo hacen, tienen que viajar kilómetros

para encontrar una oficina bancaria

Oportunidad:

Ayudar a las personas que no tienen cuentas bancarias utilizan los servicios financieros, ¡pero! Sin incurrir

en costes abriendo sucursales o implementación de sistemas de autoservicio caros, ATMs

Idea:

La solución propuesta permite a las personas transferir fondos de forma rápida y sencilla a través de sus

teléfonos móviles. El cliente se registra con un agente de M-PESA - por lo general un distribuidor de

teléfonos celulares, gasolinera, farmacia, supermercado o tienda - y compran valor electrónico (e-valor),

que luego se pueden enviar a través de mensajes de texto seguros, a cualquier otro teléfono móvil usuario

en Kenia. El receptor recoge el dinero en con cualquier agente de M-PESA, introduciendo un código

secreto y mostrar una identificación.

Resultados:

13,5 millones de clientes

24.000 puntos de venta del agente desde su lanzamiento en 2007

25% del Producto Bruto Nacional de Kenia (PNB) fluye a través de M-PESA

El servicio también se ha extendido a Tanzania, Afganistán y África del Sur, con ensayos en la India.

Sí Safaricom ha ganado merecidamente numerosos reconocimientos incluyendo el Dinero Móvil para el

Premio no bancarizados en los Global Mobile Awards de este año 2011

Design, Technological excellence

DIM

EN

SIO

2

DIMENSION 1

Standard product

Lo

w p

rice

Hig

h p

rice s

pecia

list

Fuente: Consultor CiSS para la Dirección Comercial y de Marketing

Bang & Olufsen fabrica una gama exclusiva de televisores, equipos

de música, altavoces, teléfonos y productos multimedia que

combinan la excelencia tecnológica con su impresionante atractivo.

78

Problema que

merece la

pena

79

Segmento de

cliente interesado

80

Segmentos de Cliente y Propuesta de Valor

81

• Vista de

helicóptero

Tecnologías

disruptivas

82

http://bit.ly/LyEFLn

Source: Fraunhofer-Gesellschaft

Technological Megatrends

1 – Mobile Internet

Inexpensive and capablemobile computing devicesand Internet Coonectivity

Economic Value that couldbe impacted

$ 1.7 trillionGDP related to Internet

$ 25 trillionInteraction & trasactionworker employment costs

Credit Suisse Says Wearable Tech "The Next Big Thing“

Forbes – Tech TECH | 5/19/2013

Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy http://bit.ly/LyEFLn

http://b-i.forbesimg.com/danmunro/files/2013/05/CSDevicesFinal.png

http://b-i.forbesimg.com/danmunro/files/2013/05/CSDevicesFinal.png

2 – Automation of knowledge work

Intelligent systems that can perform knowledge workinvolving unstructuredcommnads and subtlejudgments


$ 9 trillionKnowledge workeremployment costs, 27% of global employment costs

Digital

Physical & Digital



3 – Internet of Things

Networks of low-costsensores and actuators fordata collection, monitoring, decision making, and processoptimization


$ 36 trillionOperating costs of relatedindustries (i.e. healthcare)

$ 4 trillionGlobal health care spend onchronic diseases

Source: http://scoop.intel.com/celebrating-international-internet-of-things-day



4 – Cloud technology

Use of computer hardware and software resourcesdelivered over a network orthe Internet, often as a service


$ 1.7 trillionGDP related to the Internet

$ 3 trillionEnterprise IT spend



Fuente: https://www.centrodeinnovacionbbva.com/documentos/pdfs/dinamicasturismo2012_bbva_aytomadrid.pdf

Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy

5 – Advanced robotics

Capable robots withenhanced senses, dexterity, and intelligence used toautomate tasks or augmenthumans


$ 6 trillionManufacturing workeremployment costs, 19% of global employment costs

$ 2 - 3 trillionCosts os major surgeries



Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy

6 – Autonomous and near-autonomous vehicles

Vehicles than can navigateand operate with reduced orno human intervention


$ 4 trillionAutomobile industryrevenues

$ 155 billionRevenue from sales of civilian, military and general aviation aircraft



Estrategia

Innovación

Proceso

Modelo de negocio

Tecnología

91

¿Cuál es vuestro reto / problema / oportunidad?

¿Cuál es vuestra propuesta de valor?

¿Quiénes son vuestros clientes objetivo?

¿Cuáles son vuestros ingresos fijos y recurrentes?

¿Podéis escalar el negocio?

93

Collage fotográfico

digital integrado en el

blog

sci-fi blinks con el título

“Escape from the Earth

Scraper”, 2011

It is not the light at the end of the tunnel of

Innovation, it´s the light that Guides us through it