apostila inpg - prof fernando camargo

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU

Mtodos e Tcnicas de NegociaoProf. Fernando J. da Rocha Camargo

Limeira SP Agosto de 2011 Professor Fernando J. da Rocha Camargo

Mtodos e Tcnicas de Negociao

Professor Fernando J. da Rocha Camargo




CalendrioDatas 16/08/2011 23/08/2011 30/08/2011 13/09/2011 20/09/2011 Disciplina Mtodos e Tcnicas de Negociao Professor . Fernando J. da Rocha Camargo

Descritivo da DisciplinaObjetivoFornecer ferramentas para desenvolver com sucesso processos de negociaes de compra e venda, bem como negociao de situaes de conflito. Ao final do mdulo os participantes tero a capacidade de planejar e implementar os passos de um processo de negociao, com abordagem pr-ativa, evitando os impasses, apresentando propostas e concesses, e avaliando o resultado alcanado na negociao.

Tpicos O valor das empresas. O mundo dos negcios e as mudanas. O componente humano como diferencial. Gente de qualidade. O conceito de obter vantagem. Negociaes complexas. Fatores indispensveis para o sucesso. Informao. Tempo. Poder. Como medir o sucesso. Estilos de negociao. Tipos psicolgicos e estilo comportamental. O que um bom resultado. Os 3 princpios bsicos. O lugar do outro. Passo a passo. Conquistar confiana. Estratgias de negociao. O processo de compra. O processo de venda. As fases da negociao e a preparao prvia. Os erros mais comuns.

MetodologiaOs conceitos bsicos para uma negociao eficaz sero apresentados com auxlio de recursos multimdia, estudos de casos, e consolidados por meio de dinmicas envolvendo a simulao de situaes reais de negociao.

AvaliaoParticipao 20% Contribuio nas aulas 20% Trabalho final 60% Professor Fernando J. da Rocha Camargo


Professor Fernando J. da Rocha CamargoTrabalho Final A ser desenvolvido em grupo e apresentado no seminrio de encerramento da disciplina. O grupo dever ser composto de 6 alunos, dividido em 2 sub-grupos de 3 alunos cada. O grupo dever apresentar o estudo de caso de uma organizao real ou fictcia, em um processo de negociao relevante. O grupo dever entregar um trabalho escrito, com indicao clara da participao de cada sub-grupo e a avaliao final da negociao. Parte 1 (6 alunos): definir a organizao e situar a negociao; partes envolvidas e interao. Parte 2 (3 alunos para cada lado): analisando cada lado da negociao, identificar os interesses e posies;como foram trabalhados os 3 fatores de sucesso; os princpios bsicos; e das 7 estratgias estudadas, quais foram empregadas. Parte 3 (3 alunos para cada lado): analisando cada lado da negociao identificar como foi a preparao efetuada; como cada lado se situou em relao aos 7 elementos. Parte 4 (6 alunos) : os erros observados e avaliao do resultado.

BibliografiaAMATO, H. Como Negociar. Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens. So Paulo: Editora STS, 2002. BOSWORTH, Michael T. Solution Selling. Creating Buyers in Difficult Selling Markets. New York: Irwin, 1995 FISCHER, R. e URY, W. Como chegar ao sim. A negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago FISCHER, R. e BROWN, S. Como chegar a um acordo. A construo de um relacionamento que leva ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 1990. KARRASS, Chester L. O manual de Negociao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. LEWICKI, Roy J. et al. Negotiation. New York: Irwin, 1994.

MinicurrculoProf. Fernando Jos da Rocha Camargo Empresrio e consultor, atuando no desenvolvimento de pessoas, equipes e organizaes. Consultor especializado em administrao de talentos, comunicao, relacionamento interpessoal, atendimento a clientes, negociao, vendas, administrao do tempo. graduado em engenharia civil pela Universidade Mackenzie, com diversos cursos de extenso, especializao e ps-graduao. Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios pela UFRRJ. Professor dos cursos de especializao e MBA do INPG Instituto Nacional de Ps Graduao.



Fernando Jos da Rocha Camargo

O Mundo dos Negcios

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poca de transformaes organizacionais

Fuses e aquisies Agncia Estado O volume de fuses e aquisies no Brasil bateu novo recorde no acumulado de janeiro a setembro, segundo levantamento divulgado hoje pela consultoria KPMG. Foram anunciadas no perodo 531 transaes, nmero 12% superior ao total registrado em todo o ano passado. De julho a setembro houve o maior volume trimestral da histria, com 237 operaes.

Entre 1987 e 1995, mais de 50% das companhias listadas na Fortune 1000 sofreram downsizing. Pesquisa com executivos de mais de US$100.000/ano revela que 60% deles acreditam que no tero mais seus empregos dentro de um ano. 200 fuses e aquisies por semana.3

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Thomas Watson (1889-1954) presidente da IBM em junho de 1943

Acho que no final deste sculo haver lugar no mercado mundial para mil computadores, no mximo7

Em setembro de 1956 IBM lanou o 305 RAMAC, o primeiro computador com Hard Disk HD. O HD pesava perto de 1 ton e tinha a capacidade de 5Mb

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K mart

NEGOCIAO teste auto-anlise Marcio Miranda

2a maior rede americana de varejo fundada em 1897 2100 lojas faturamento de US$ 37 bilhes em 2001 passivo de US$ 10,3 bilhes concordata em 22/01/2002

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O valor da empresa

terras instalaes equipamentos tecnologia informaes conhecimento

Memorando interno da Western Union 1878Este telefone tem falhas de mais para ser considerado uma forma prtica de comunicao. Esse aparelho evidentemente intil para ns11 12

Scientific American 2 de janeiro de 1909

O automvel praticamente atingiu o limite do desenvolvimento. Prova disso que nenhuma melhoria radical foi introduzida no ano passado13

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Era Obama fonte de esperanas em todo o mundo

PARIS (AFP) A cerimnia de posse de Barack Obama despertou grandes esperanas no mundo, mas tambm dvidas diante do tamanho dos desafios que aguardam o primeiro presidente negro dos Estados Unidos.

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Embraer

Embraer A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004. Atualmente sua fora de trabalho totaliza mais de 23.637 empregados, 88,6% baseados no Brasil e contribui para a gerao de mais de 5.000 empregos indiretos.

a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo. Com mais de 30 anos de experincia em projeto, fabricao, comercializao e ps-venda, a empresa j entregou cerca de 5 500 avies, que esto em operao no mundo todo. Ex-estatal, foi privatizada em 1994, quando o consrcio formado pela companhia Bozano,Simonsen e pelos fundos de penso Previ e Sistel venceu o leilo e transformou a empresa em uma das maiores exportadoras brasileiras.

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Embraer

Receitas por mercado

Valor de mercado: R$ 6.782,6 milhes (6/fev/09) Receita liquida (US$ milhes): 7.648 (9M08) Lucro lquido (US$ milhes): 191 (9M08)

Ebitda (US$ milhes): 687 (9M08)

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EMBRAER EXIBE JATOS EXECUTIVOS NA AERO INDIA 2009

Empresa mostrar o Legacy 600 e os modelos do Phenom 300 e Lineage 1000

A Embraer exibir seus jatos executivos na stima Exposio Internacional Aeroespacial e de Defesa Aero India 2009 (www.aeroindia.in), a ser realizada na Base Area de Yelahanka, em Bangalore, ndia, de 11 a 15 de fevereiro.27 28

Embraer Embraer QUEM SAI: Maurcio Botelho ( esq.), 64 anos, formado em engenharia mecnica pela UFRJ. Enrgico, emocional e carismtico, apreciador de jazz e msica erudita QUEM ENTRA: Frederico Curado, 45 anos, formado em engenharia mecnica- aeronutica pelo ITA. Conciliador, pragmtico e reservado, gosta de Led Zeppelin e Pink Floyd

De acordo com um estudo da consultoria Economtica, quando Botelho assumiu o valor de mercado da Embraer era de R$ 1,7 bilho. Hoje supera os R$ 16 bilhes. Voc acha que eu gostaria de deixar a presidncia da Embraer?, indaga Botelho. De jeito nenhum. Mas preciso. As empresas precisam se renovar. Precisam de sangue novo.

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VALE DO RIO DOCE

VALE DO RIO DOCE Nesta ocasio Tony Trahar, CEO da Anglo American, 3 mineradora do mundo props a fuso das duas empresas. Resposta de Roger Agnelli: Senhor Trahar, hoje a Anglo American grande demais perto de ns. Seremos engolidos. Mas, quem sabe, em 4 ou 5 anos poderemos falar de igual para igual

Maior consumidor de eletricidade do Pas. Lder na produo e exportao de minrio de ferro. Em 2001:

Faturamento superior a R$ 11 bi. Lucro de R$3.05 bilhes. Valor de mercado US$ 8.7bi (em 31/12/01). Excesso de caixa de US$ 1.4 bi.

Logstica e eletricidade.31

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VALE DO RIO DOCE

Valor de mercado US$ 39,9 bi (24/02/05) Faturamento: US$ 8,5 bi. Exportaes: US$ 5,5 bi. Lucro em 2004: US$ 2,5 bi. Dividendos: US$ 1,0 bi

(mnimo a ser distribudo em 2005)

Roger Agnelli, 45 anos, neto de um imigrante italiano que trabalhou como colono em fazendas no interior de So Paulo e filho de um pequeno industrial hoje o mais poderoso executivo brasileiro.33 34

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Inco & CVRD - Together We Are Better

On October 24, 2006, Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) obtained control of Inco Limited, and on January 4, 2007, Inco Limited became a wholly-owned subsidiary of CVRD and changed its name to CVRD Inco Limited. At this time, we are working to create a unified team that will share knowledge and best business practices, guaranteeing the sustainability of their businesses and generating greater value for shareholders, employees, customers, communities, and suppliers. During this transition period, and while a re-branding process for CVRD Inco is underway, the existing inco.com website will remain live. However, the contents of the inco.com website are no longer being updated on a regular basis and CVRD Inco can provide no assurance as to the continued accuracy of the information on this website. Go to Inco.com Go to Cvrd.com.br

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Nosso crebro precisa aprender a ver as oportunidades, pois na nossa educao no somos treinados para isto. Os atuais processos educativos focalizam os problemas e no as solues.

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Uma leve retomada do crescimento mundial vai gerar muitas oportunidades, e elas acontecero em maior nmero nos pases emergentesJoseph Stiglitz - prmio Nobel de Economia em 2001

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A componente humana como diferencial41 42

Novo Ambiente

Empresas so feitas de idias43

No Brasil est o maior nmero de empresas de capital aberto classificadas como as mais transparentes do mundo. A GPI Global Reporting Initiative divulgou, em Amsterd, na Holanda, que a Petrobras a empresa com aes em bolsa mais transparente do planeta e esta indicao fruto de uma eleio da qual participaram como eleitores 1.700 especialistas em balanos patrimoniais, leitores assduos de dados divulgados pela contabilidade das empresas de vrias partes do mundo. Um total de 800 empresas de diversos pases disputou a eleio, tendo sido selecionadas 45 entre as mais transparentes [e confiveis]. Dessas 45, nada menos que 8 empresas eram brasileiras, sendo elas, alm da campeonssima Petrobras, a Natura, Bradesco, Banco do Brasil, Ita, Banco Real, Cemig e Usiminas. [ claro que nisto tudo, alm, naturalmente, da qualidade administrativa dessas empresas, percebe-se a competncia da CVM Comisso de Valores Mobilirios, que no Brasil, fiscaliza de fato as companhias com aes negociadas em bolsas de valores.]44

Novo Ambiente A vitria do consrcio formado pela Construtora Norberto Odebrecht e por Furnas na disputa pelo direito de construir e explorar comercialmente a Hidreltrica de Santo Antnio, uma das quatro centrais que vo compor o Complexo do Rio Madeira, mais um fato que comprova o retorno das estatais brasileiras aos grandes investimentos, o que no se verificava h muitos anos. Esta tendncia de participao das estatais ser mantida na prxima licitao, para a construo da Hidreltrica de Jirau, que ser a segunda central do Complexo do Madeira.

Novos Modelos de Negcios

Brasil entra em desacelerao econmica, diz OCDE Lcia Jardim Direto de Paris Especial para o Terra Acompanhando a tendncia mundial, o Brasil agora tambm est em desacelerao econmica, afirma relatrio da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE) divulgado nesta sexta-feira. O estudo realizado mensalmente e na ltima verso, publicada em janeiro e relativa a novembro, o Brasil tinha surpreendido por ser o nico, entre os 35 pases analisados, a no apresentar o status de contrao no ciclo de crescimento econmico.45

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A recente vitria do consrcio Furnas-Odebrecht teve outro significado importante, que foi o compromisso de o consrcio vencedor cobrar a tarifa mais baixa, 35,3% menor que o preo mximo estabelecido pelo Governo Federal para o fornecimento de energia eltrica. Uma importante reduo no valor de tarifas tambm foi observada nas licitaes recentemente realizadas para a explorao comercial de trechos de rodovias federais.

A LOCALIZA foi fundada em 1973, durante o perodo do primeiro choque do petrleo, com 6 fuscas usados e comprados a crdito. A estratgia desde ento adotada foi de qualidade total, bons servios e diferenciao A Localiza uma empresa de classe mundial e tem percebido nas crises, oportunidades para se tirar proveito. Olha o futuro com otimismo mas, mineiramente, com os ps no cho.

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Novos Modelos de Negcios Novos Modelos de Negcios

Viabilizar solues de investimentos e servios em infra-estrutura. solu servi infraEssa a principal contribuio para o desenvolvimento econmico contribui e social brasileiro da CCR, o maior grupo privado de concesses de infra-estrutura do Pas e um dos sete mais representativos do infraPa mundo, tambm presente no Novo Mercado da Bolsa de Valores tamb de So Paulo.49

A MRS Logstica uma concessionria que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da Rede Ferroviria Federal.

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NEGOCIAOComo negociar melhor e obter vantagens

O que estamos buscando?

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Estrutura tradicionalconselho de administrao

Antonio presidente executivo

Jos vice presidente

Maria vice presidente

Joo vice presidente

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Estrutura tradicional

Estrutura com menos nveis

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Estrutura terceirizada

VARIG

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Negociaes Complexas

FATORES INDISPENSVEIS PARA O SUCESSOUsados pelos grandes negociadores

Sero repetidas no futuro Os relacionamentos precisam ser mantidos Envolvem diversos assuntos Muitas partes envolvidas Aspectos tangveis (preos, prazos, benefcios) Aspectos intangveis (confiana, reputao, precedente)

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INFORMAO TEMPOF INTE MP O

RM O

A

O

PODER

PODER

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INFORMAO TEMPO

INFORMAO TEMPO PODER

PODER

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A. InformaoT O MP E

I NF O

RM A O

A informao conseguida: - No processo de preparao para a Negociao - No decorrer da negociao

PODER

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A1. Sugestes para melhorar o nvel de informao antes da negociao

Sugestes para melhorar o nvel de informao antes da negociao E) Debata o assunto (Brainstorming) com sua equipe/aliados F) Investigue Investigaes abertas Investigaes clandestinas - legais - questionveis - ilegais

A) Liste os dados pertinentes a negociao B) Entre em contato com especialistas no assunto C) Procure dados, informaes em livros, catlogos, publicaes especializadas, Internet, etc. D) Rena informaes sobre o oponente: Interesses dele. Alternativas (MAIN) Como negociou no passado (confiabilidade, tica, honestidade) Quais as estratgias que usa Quais os pontos fortes e fracos

Importante: o xito da negociao depende muito da sua preparao67 68

A2. Sugestes para melhorar o nvel de informao durante a negociao A) Saiba ouvir mais do que falar B) Fique atento s manifestaes de intenes, sejam elas propositais ou no, verbais ou comportamentais C) Procure afastar-se da negociao estrategicamente para visualizar ou coordenar as informaes D) Saiba dar informaes para receber informaes

Se voc tem nove horas para cortar uma rvore, use as primeiras seis para afiar o machado.

Abraham Lincoln

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B. Poder

B1. A presena do poder

Poder a capacidade para realizar coisas, exercer controle sobre pessoas, eventos e sobre si mesmo. O poder nunca aquele que voc realmente possui, mas o que as outras pessoas acreditam que voc tem.

Poder subjetivo

O nico limite do poder o limite de acreditar

Maneira de apresentar-se (vestimenta, maneira de falar, de sentar, de andar) Quem negocia, uma pessoa X um grupo O lado que apresenta menos prioridade , preocupao, pressa pelo negcio O lado que possui o maior investimento envolvido

Poder um dos elementos essenciais a negociao. Poder define posies entre os negociadores.

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A Presena do Poder B2. Fatores que influenciam o poder Precedentes / Acontecimentos de negociaes anteriores Legitimidade Conhecimento Existncia ou no de outras opes para negociar (desempregado procurando emprego) Empenho / Comprometimento Maior ou menor oportunidade de correr riscos

O lado que possui mais opes O lado que possui pessoas influentes na sociedade (personalidades.)

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Fatores que influenciam o poder

C. Presso do Tempo Limites do tempo so parte da vida diria Prazos foram a ao - dead line O outro lado tambm tem um prazo estabelecido para negociar Os prazos finais so mais flexveis do que se imagina.

Capacidade de reao ( Sindicato apontando uma greve) Cacife financeiro Atitude. (Persistncia - vencer pelo cansao) Obs.: Poder sobre # poder para, Poder sobre (dominativo / manipulativo) Poder para ( Legtimo - Aceito e no imposto)

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COMO MEDIMOS O SUCESSO?

Qual parte fez mais concesses?

A outra parte ultrapassou seu limite?

Arrancou-lhe at o ultimo centavo?

Ficaram os dois igualmente amargurados?

Evitou um conflito?

Chegou a um acordo?

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Duro X Bonzinho

DURO COM OS PROBLEMAS SUAVE COM AS PESSOAS

Participantes adversrios Vitria a meta Exija concesses como condio do relacionamento Seja duro com o problema e com as pessoas Desconfie dos outros Defenda sua posio Faa ameaas Iluda quanto ao piso mnimo Exija vantagens unilaterais como preo do acordo Busque apenas uma resposta: a que voc aceitar Insista em sua posio Tente vencer as disputas de vontades Exera presso

Participantes amigos Acordo a meta Faa concesses para cultivar o relacionamento Seja suave com as pessoas e com o problema Confie nos outros Mude facilmente de posio Faa ofertas Revele seu piso mnimo Aceite perdas unilaterais para chegar a um acordo Busque apenas uma resposta: a que eles aceitaro Insista no acordo Tente evitar as disputas de vontades Ceda presso

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Mude o jogo: negocie sobre os mritos Os participantes so solucionadores de problemas A meta um resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigvel.

Baseado em princpios Separe as pessoas dos problemas Seja suave com as pessoas e duro com o problema Proceda independentemente da confiana

Explore os interesses Evite um piso mnimo

Concentre-se nos interesses, e no nas posies Invente opes de benefcios mtuos Desenvolva opes mltiplas Decida depois

Hay que endurecer sin perder la ternura jams Insista em critrios objetivos

Che Guevara81

Tente chegar a um resultado baseado em padres independentes da vontade Raciocine e permanea aberto razo Ceda aos princpios e no a presses

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BOM RESULTADO

ELEMENTOS DA NEGOCIAOCOMUNICAO RELAO

AMBIENTE

INTERESSES OPES LEGITIMIDADE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Melhor que suas alternativas Os interesses so satisfeitos Sem desperdcio No lhe passaram para trs Compromisso inteligente Boa comunicao As relaes so valorizadas

VALOR

ALTERNATIVA

COMPROMISSO

VANTAGEM83 84

Resumo das fases do processo

A ARTE DE NEGOCIAR

Fase 1 Preparao Defina seus objetivos - desde aqueles que voc gostaria de atingir at aqueles que voc precisa atingir. Considere que concesses voc poderia fazer e o que exigiria como recompensa. Decida que informaes voc exige e que informaes voc estaria disposto a fornecer. Prepare uma estratgia simples para alcanar seus objetivos mas, seja flexvel. Se voc trabalha com um grupo, estabelea as tarefas do lder, do sumarizador e do observador.

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Fases do processo

Fases do processo

Fase 2

Argumentao / Discusso

Teste suas suposies

Promova a troca de informaes

Explore os interesses da outra parte

SINAIS

Oua os sinais e fique atento aos mesmos.

Reconhea, confirme, amplie os sinais.

Fase 3 A PROPOSTA Suponhamos que... ... poderamos considerar... ...talvez... As propostas so sugestes que fazem a negociao progredir. Elas movimentam as partes em direo a um ponto comum. Nunca interrompa. Pergunte, esclarea, faa um resumo, e ento responda. A proposta mais forte que o argumento. A melhor resposta a uma proposta uma bem pensada contraproposta. O PACOTE Reapresente a mesma proposta, mas de forma diferente - uma forma que se ajuste aos interesses e inibies da outra parte.87 88

Fases do processo

OS 3 PRINCPIOS BSICOS

Fase 4

A BARGANHA

SE...ENTO...

A troca, o intercmbio. Dar a outra parte o que ela deseja em troca

daquilo que voc quer. As condies antes de cada oferta.

O LUGAR DO OUTRO PASSO A PASSO CONQUISTAR CONFIANA

O FECHAMENTO

SE voc fizer, ENTO fecharemos o negcio

A concesso final, em troca de um acordo

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ESTRATGIAS

A perspectiva corretaInfluenciar a si mesmo Subir a montanha e ir para mirante Ver o problema de fora Requer preparao

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Buscar a perspectiva correta O lugar do outro Duro nos interesses e flexvel nas posies Explorar todas as opes Critrios objetivos para decidir Comprometer-se com cuidado e ter uma outra alternativa 7. Garantir o fechamento

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O lugar do outro May God give you your retribution Porque o americano ficou constrangido? Retribution = castigo merecido. Retribuio = reimbursement, rewards

Mais importante que o fato... Como o outro lado v a situao Primeiro compreender... Nveis de escuta O que est alm dos fatos (emoo) Observar os indicadores ocultos Ler na cultura do outro (pois no)

May God reward you. Deus d a voc o castigo merecido.93 94

Renovao de um contrato de aluguel

Interesses X Posies A posio a fachada o interesse real est mais para dentro O interesse o que as pessoas ou empresas realmente necessitam, desejam, anseiam, receiam Ver o que est atrs dos nmeros, das especificaes, das cotas.

Inquilino

Proprietrio

O aluguel j alto demais Com a elevao dos preos de outras coisas no posso pagar mais para morar O apartamento est precisando de pintura Sei de pessoas que pagam menos por um apartamento comparvel Pessoas jovens como eu no podem arcar com o pagamento de aluguis elevados O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana bem ruim Sou um inquilino desejvel que no tem ces nem gatos Sempre pago o aluguel quando ele me pede Ele frio e distante, nunca me pergunta como vo as coisas

O aluguel no aumentado h muito tempo Com a elevao dos preos de outras coisas preciso de uma renda maior dos aluguis Ele submeteu aquele apartamento a um desgaste terrvel Sei de pessoas que pagam mais por um apartamento comparvel Pessoas jovens como ele tendem a fazer barulho e a maltratar muito apartamento Ns locadores deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana O som dele me enlouquece Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir Sou uma pessoa polida que nunca se intromete na privacidade dos inquilinos

blocos de concreto95

laranja

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Explorar as opes Critrios objetivos Como dividir o ganho possvel Critrios objetivos garantem a legitimidade Na base da vontade e do poder gera tenso O problema sai da mesa e fica o ego

Crie opes novas Separe o processo de criar do processo de decidir Invente opes onde todos ganhem Valorize as solues e no os problemas Aumente o valor disponvel de ganho Lugar informal idias criativas Lado a lado para enfrentar o problema e tirar o mximo proveitoExemplo do consrcio de duas empresas

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Critrios objetivos

Comprometimento e alternativaProposta gera comprometimento Proponha aps considerar tudo Todos os conceitos aumentam o seu poder Desenvolva alternativa para o caso de no chegar a um acordoPoder da perspectiva (no mirante) Poder da diplomacia (lugar do outro) Poder da Informao (foco nos interesses) Poder da criatividade (opes) Poder da legitimidade Poder da alternativa Exemplos: 1- Hotel x terreno 2-Turista rico X ambulante na ndia

Formule cada questo como uma busca conjunta de critrios objetivos Pondere e permanea aberto s reflexes sobre quais so os padres mais apropriados e como devem ser aplicados Jamais ceda presso, mas somente aos princpios.

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Desenvolva sua MAIN

Garantir o fechamento

Invente uma lista de providencias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo. Aperfeioe algumas das idias mais promissoras para convert-las em possibilidades prticas. Escolha provisoriamente a alternativa que parece ser a melhor

Voc est querendo que a outra parte venha at voc e passe a ver o problema e a soluo de seu prisma Existe um abismo entre os dois pontos de vista V at o outro lado e construa um acesso confortvel Demonstre tudo que voc entendeu do outro Caminhem juntos at o fechamento

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4 Passos para fechar o acordo

Fechando o negcio

4 Passos simples a serem lembrados no momento da contratao

Sintonize seu radio na WIFM Solicite o fechamento Pare de vender Feche o acordo com segurana

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1. Sintonize seu radio na WIFM Voc identificou as necessidades de seus clientes Voc apresentou uma consultoria de soluo para as necessidades deles Voc conquistou o direito de solicitar a eles que comprem a soluo recomendada ento solicite!

2. Solicite o fechamento

WIFM Whats In it For Me? Esta a nica emissora que seus clientes ouvem Saiba porque eles esto comprando Lembre a eles porque eles esto comprando Somente fale a eles como este acordo vai ajud-los

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3. Pare de vender

4. Feche o acordo Fechamento tem a ver com confiana Se seu cliente sente que voc confia na sua soluo, eles tambm tero confiana na soluo Confiana vem com a preparao Treine a sua apresentao final e prepare respostas s objees

Seus clientes sabem o que eles querem Eles solicitaram a voc para providenciar a soluo e voc j fez isto! Quanto mais voc falar mais eles iro pensar que voc ainda no encontrou a soluo Pare de falar e deixe-os decidirem a decidir

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ESTUDO DE CASOGrupo Po de Acar

PENSANDO PEQUENORevista Exame/ 14 de maio de 2003, pg.50 a 54

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RELAES MUITO NTIMAS

Revista Exame/ 23 de Abril de 2003, pg. 96 a 100

competir no PREO X competir no VALOR

Votorantim Celulose e Papel

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A reao da maioria das empresas ao mercado competitivo tem sido reduzir preos para fechar vendas

Ian Brooks, no livro : SEU CLENTE PODE PAGAR MAIS

A maioria das empresas est fazendo concorrncia com base no preo e perdendo a lucratividade por uma nica razo: no sabe competir de nenhuma outra formaIan Brooks, no livro : SEU CLENTE PODE PAGAR MAIS

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Equao do valor

O mapa da economia est coberto de reas, cada vez mais numerosas e maiores, onde no h lucro... Zonas de lucratividade zero so os buracos negros do universo empresarial

SERIEDADE DO PROBLEMA

CUSTO DA SOLUO

Adrian Slywotsky e David Morrison no livro: ARTE DO LUCRO115 116

Equao do valorO segredo conseguir que os clientes paguem mais possvel se voc seguir as 4 etapas

SERIEDADE DO PROBLEMA

CUSTO DA SOLUO

1. 2. 3. 4.

No faa concorrncia na base do preo. Crie um valor extra. Determine o preo com lucro. Venda o valor agregado.

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10 poderosssimas palavras que vendem valor

OS 3 PRINCPIOS BSICOS

1. 2. 3.

4.

5.

6. 7. 8. 9. 10.

Rapidez: tempo o item mais valioso para as pessoas. Garantia: elimina o risco da atividade de compra. Simples e fcil: dispensa qualquer esforo para usar o produto ou servio. Limitado: escassez sinnimo de valor, para a maioria das pessoas. Grtis: todo mundo adora pensar que est conseguindo uma pechincha. Voc e Seu: se personalizado, voc d mais valor. Importante: se importante deve ser valioso! Novo: novo vigoroso, excitante, de vanguarda. Aperfeioado: se melhor, deve valer mais que o anterior. Luxuoso: as pessoas adoram pensar que esto sendo mimadas.

O LUGAR DO OUTRO PASSO A PASSO CONQUISTAR CONFIANA

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O LUGAR DO OUTROOS 3 PRINCPIOS BSICOS

Motivadores ocultos Indicaes intencionais Indicaes ocasionais Indicaes comportamentais Escuta atenta Escuta emptica O que est alm dos fatos

O LUGAR DO OUTRO PASSO A PASSO CONQUISTAR CONFIANAINFORMAO

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O Ciclo da Negociao

O Ciclo da Negociao

RISCOS

NECESSIDADES

NECESSIDADES Definir as necessidades Qualificar as necessidades Admitir o problema Visualizar uma soluoALTERNATIVAS

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O Ciclo da Negociao O Ciclo da NegociaoRISCOS Avaliao de custos Avaliao de riscos Risco de comprar Risco de no comprar ALTERNATIVAS Levantar alternativas Avaliar as alternativas Realmente resolve? Qual ser a melhor?

125

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PASSO A PASSO

AVALIAO PS-COMPRA

DECISO DE COMPRA

1. 2. 3. 4. 5.

ALTERNATIVAS

Processo de compra Preciso Informaes Alternativas Deciso de compra Avaliao pscompra

INFORMAES PRECISO127 128

3 nveis de necessidade Problema Preocupao crtica Necessidade explcita

Dor

Nvel 1: latente Nvel 2: angustia, dor, sofrimento Nvel 3: viso de uma soluo

Guarda Chuva

Controle de qualidade

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PASSO A PASSO

RECOMENDAR ENUNCIAR TESTAR

1. 2. 3. 4. 5.

SEMEAR

Processo de compra Preciso Informaes Alternativas Deciso de compra Avaliao pscompra

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Processo de venda Mensurar Averiguar Semear Testar Enunciar Recomendar

AVERIGUAR MENSURAR131 132

DOR diagnosticar razes explorar impacto visualizar caractersticas

abrir

COMO VENDER CRIATIVAMENTEcontrolar

confirmar

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VISO

PERGUNTAS DE ABERTURA

PERGUNTAS DE CONTROLE As respostas devem ser sim, ou no,ou um ndice. Estas perguntas nos ajudam a manter o controle dos assuntos em questo. A outra parte pode ir at os limites impostos pela prpria pergunta. Se houver uma forma para fazer esta tarefa mais rpido, isto seria til para voc? Isto ocorre porque sua capacidade de distribuio j est comprometida?

No podem ser respondidas com sim ou no ou um nmero. Normalmente comeam com quem, o que, quando, por que, como. Levam a outra parte a se expressar livremente. Fale-me um pouco mais sobre isto. Como voc faz isto atualmente?

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PERGUNTAS DE CONFIRMAOdiagnosticar razes explorar impacto visualizar caractersticas

DOR

abrir

Fale-me sobre o que est causando esta ...(repetir a dor)

Alm de voc, quem mais atingido pela (repetir a dor), e como este impacto? Esta (dor) pode causar tambm...? Isto preocupante?

O que est faltando para voc resolver (repetir a dor)? Poderia indicar algumas idias?

Estas perguntas resumem o nosso entendimento sobre a situao da outra parte. Permitem demonstrar a escuta emptica, refletindo tanto contedo como sentimentos. Pelo que eu ouvi seu CEO est preocupado com a operao da filial... Assim as razes que levaram seu departamento a no atingir as metas... Me parece que esta questo no um problema apenas seu mas atinge toda a companhiacontrolar Isto ocorre porque sua capacidade...? confirmar Assim as razes para a sua (repetir a dor) so...? Pelo que eu ouvi, isto no problema apenas seu? (repetir de quem e como) VISOMichael T. Bosworth

Se voc tivesse a possibilidade de .... Isto ajudaria? Ento se voc tivesse (repetir caractersticas) voc resolveria (repetir a dor) ?138

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PASSO A PASSO

O Comprador Esperto Nunca tem uma nica fonte Designa um responsvel, um padrinho para cada alternativa Nunca permite que voc perceba que est ganhando. Enquanto dois ou mais vendedores estiverem dispostos a cortar o pescoo um do outro, a chance do comprador pagar o preo cheio mnima

O processo de compra O processo de venda Sub-decises

TEMPO

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O Comprador Esperto OS 3 PRINCPIOS BSICOS

Nunca deixa voc pensar que est perdendo. Se o vendedor percebe que perdeu, ele abandona a negociao e o comprador diminui as armas que pode usar contra o preferido. Negocia o preo na ordem inversa da preferncia. Seguramente ir se afastar de voc, no mnimo uma vez, durante a negociao Conhece bem os limites dos vendedores O LUGAR DO OUTRO PASSO A PASSO CONQUISTAR CONFIANA141

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VOC considerao

Perde/Ganha

Ganha/Ganha

CONQUISTAR CONFIANAPerde/Perde Ganha/Perde

EU coragem

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confiana

Sinrgico (Ganha/Ganha) preocupao preocupa influncia

Respeitoso (Compromisso)

Defensivo cooperao145

(Ganha/Perde)

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FRONTEIRA DE PARETO

preocupao preocupa

satisfao de B

influncia

satisfao de A147 148

FRONTEIRA DE PARETO DILEMA DO PRISIONEIROAl entregaga en tr e

Al no entrega Bob: livre Al: 20 anos

10 anos para cada um

Bo bga en tre

O resultado considerado timo quando nenhuma das partes pode beneficiar-se mais sem que a outra fique prejudicadaBob: 20 anos Al: livreBo b n o

1 ano para cada um

Vilfrido Pareto (1848-1923) (1848-

Albert W. Tucker149 150

TEORIA DOS JOGOS

ESTRATGIAS DOMINANTES John Nash - premio Nobel de Economia em 1994. Equilbrio de Nash - equilbrio das estratgias dominantes. O melhor resultado obtido quando cada participante adota a melhor estratgia para si e para o grupo (cooperao). S alcanado com a repetio das situaes e conquista de confiana.

John von Neumann e Oscar Morgenstern (1944); Decises que dependem das expectativas de comportamento dos demais agentes; cooperar X tirar o maior ganho possvel; a falta de comunicao gera a necessidade de se prever o comportamento da outra parte.

151

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ESTRATGIAS DOMINANTES Pense Ganha/Ganha Conta corrente emocional Ampliando o crculo de influncia

CONQUISTAR CONFIANA

Dilema do lobo. Teoria do baldio. Meio ambiente. Engarrafamento. A loira do filme: Uma mente brilhante.

PODER

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NEGOCIAES ESPECIAIS

ELEMENTOS DA NEGOCIAOCOMUNICAO RELAO

AMBIENTE

Em equipe. Por telefone. Na internet. Com intermedirios.

INTERESSES OPES LEGITIMIDADE

VALOR

ALTERNATIVA

COMPROMISSO

VANTAGEM155 156

PREPARAO PREPARAO ASSUNTOS A TRATAR 1234A _________________________________ Como aperfeioar_____________________ B _________________________________ Como verificar e como interferir_________

PARTES

A__________________________________ B__________________________________ C__________________________________ D__________________________________

ESQUEMA DE INTERAO ALTERNATIVASMinistrio da Defesa

FRB

VARIG157

GE

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PREPARAO

PREPARAO COMPROMISSO autoridade de A:____________ autoridade de B:____________

INTERESSES

A B C-

OPES

assunto 1 assunto 2 assunto 3

TIPO DE COMPROMISSO

LEGITIMIDADE

assunto 1 assunto 2 assunto 3

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identificar interesses criar opes recomendar em conjunto minuta de acordo acordo firme160

PREPARAO

OS 3 ERROS PRINCIPAIS

RELACIONAMENTO

Real Ideal Causa da diferena Ao planejada

COMUNICAO

encontro dilogo

1. Concesses que no satisfazem 2. Concesses sem que a outra parte lute para obt-las 3. No reconhecer as mudanas de poder que sempre ocorrem

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BOM RESULTADO

OPORTUNIDADE = CONHECIMENTO + RELACIONAMENTO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Melhor que suas alternativas Os interesses so satisfeitos Sem desperdcio No lhe passaram para trs Compromisso inteligente Boa comunicao As relaes so valorizadas

SORTE = COMPETNCIA + OPORTUNIDADE

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INCRVEL! QUANTO MAIS EU TRABALHO MAIS SORTE EU TENHO165



Negociao Auto - Anlise(Marcio Miranda)

Indique a resposta mais apropriada:1. Voc geralmente vai a negociaes bem preparado? (a) Muito freqentemente (b) Freqentemente (c) s vezes (d) No muito freqentemente (e) Nunca 2. Quo desconfortvel voc se sente ao enfrentar conflitos diretos? (a) Muito desconfortvel (b) Bastante desconfortvel (c) No gosta mas enfrenta (d) At que aprecia o desafio (e) Recebe bem a oportunidade 3. Como voc encara negociaes? (a) Altamente competitivas (b) Na maioria competitivas mas em boa parte cooperativas (c) Na maioria cooperativas mas em boa parte competitivas (d) Muito cooperativas (e) Meio cooperativas e meio competitivas 4.Que tipo de negociaes voc almeja? (a) Uma boa negociao para ambas as partes (b) Uma melhor negociao para voc (c) Uma melhor negociao para ele (d) Uma muito boa negociao para voc e, para ele, uma melhor que nada (e) Cada um por si prprio 5.Voc gosta de negociar com comerciantes ( moblia, carros, etc)? (a) Adora (b) Gosta (c) No gosta nem desgosta (d) No gosta (e) Odeia 6.Voc um bom ouvinte? (a) Muito bom (b) Melhor que a maioria (c) Mdio (d) Abaixo da mdia (e) Ouvinte pobre


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Professor Fernando J. da Rocha Camargo7.Como voc se sente em relao a situaes ambguas, situaes que tem vrios prs e contras? (a) Muito desconfortvel (b) Levemente desconfortvel (c) No gosta, mas sabe conviver com elas (d) No se perturba. Acha fcil conviver com elas (e) Gosta desta forma. As coisas dificilmente so de uma forma ou de outra 8.Como voc se sentiria negociando um aumento de 10% com seu chefe, se o aumento mdio no departamento de 5%? (a) No gosta nem um pouco. Evitaria (b) No gosta, mas lograria faz-lo relutantemente. (c) Faria com um pouco de apreenso (d) Faria um bom caso e sem medo de tentar (e) Apreciaria a experincia e a aguardaria ansiosamente 9.Quo bom o seu julgamento em negcios? (a) A experincia mostra que muito bom (b) Bom (c) To bom quanto a maioria dos outros executivos (d) No muito bom (e) Acredito no ser l essas coisas 10.Quando voc tem poder, voc o utiliza? (a) Eu o utilizo na extenso que posso (b) Eu o utilizo moderadamente, sem nenhum sentimento de culpa (c) Eu o utilizo no interesse da imparcialidade, como eu a vejo (d) Eu no gosto de utiliz-lo 11.Como voc se sente a respeito de estar pessoalmente envolvido com a outra parte? (a) Eu evito (b) Me sinto meio desconfortvel (c) Nem mal - nem bem (d) Me atrai estar prximo a ele (e) Eu saio do meu caminho para me aproximar. Eu gosto desta forma 12.Quo sensvel voc em relao s questes pessoais, enfrentando o oponente em negociao? (as questes extra-negcios, como segurana do trabalho, carga de trabalho, frias, relacionamento com o chefe.) (a) Muito sensvel (b) Bastante sensvel (c) Moderadamente (d) No muito sensvel (e) Quase nada sensvel 13. Quo comprometido voc com a satisfao do oponente? (a) Muito comprometido. Eu procuro me certificar de que ele no saia ferido (b) Um pouco comprometido (c) Neutro, mas espero que ele no saia ferido. (d) Fico um pouco preocupado (e) cada um por si s Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Professor Fernando J. da Rocha Camargo14.Voc estuda cuidadosamente os limites do poder da outra pessoa? (a) Muito (b) Mais do que a mdia (c) Mdia (d) difcil faz-lo, pois no sou o outro. (e) Eu deixo as coisas se desenvolverem por si s l5.Como voc se sente ao fazer uma oferta muito baixa quando voc compra? (a) Terrvel (b) No muito bem, mas fao s vezes. (c) S fao ocasionalmente (d) Tento freqentemente, e no me incomodo em faz-lo (e) Fao disto uma prtica regular e me sinto at que confortvel 16.Como voc cede usualmente? (a) Muito lentamente, caso ocorra (b) Moderadamente lento (c) Aproximadamente no mesmo passo que o outro (d) Tento ceder mais rapidamente (e) Digo logo minha melhor oferta 17.Como voc se sente ao correr riscos que afetam sua carreira? (a) Corro riscos consideravelmente maiores que a maioria das pessoas. (b) Arrisco um pouco mais que a maioria (c) Arrisco um pouco menos que a maioria (d) Corro pequenos riscos de vez em quando, mas no muito (e) Raramente corro riscos que afetem minha carreira 18.Como voc se sente negociando com pessoas de status maior do que o seu? (a) Muito confortvel (b) Confortvel (c) Tenho vrios sentimentos (d) Um pouco desconfortvel. (e) Muito desconfortvel 19.Como voc estava preparado para a negociao da ltima casa ou do ltimo carro que voc comprou? (a) Muito bem (b) Bem (c) Mais ou menos (d) Nada bem (e) Sem nenhuma preparao 20.Como voc costuma pensar quando est sob presso, comparado com outros executivos? (a) Muito bem (b) Melhor do que a maioria (c) Mdio (d) Um pouco pior que a maioria (e) No muito bem Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Professor Fernando J. da Rocha Camargo21.Como voc se sentiria se tivesse de dizer: Eu no entendo isto, quatro vezes, aps quatro explicaes? (a) Terrvel, eu no faria isto. (b) Bastante embaraado (c) Meio estranho (d) No faria sem me sentir muito mal (e) No hesitaria em faz-lo 22.Como voc encara as perguntas difceis numa negociao? (a) Muito bem (b) Acima da mdia (c) Mais ou menos (d) No muito bem (e) Muito mal 23.Voc faz perguntas para conseguir informaes? (a) Sempre (b) Quase sempre (c) Mais ou menos (d) Quase nunca (e) Nunca 24.Voc uma pessoa calada a respeito dos seus negcios? (a) Muito (b) Bastante calada (c) Calada (d) Tendo a dizer mais do que deveria (e) Falo demais 25.Que grau de confiana voc tem a respeito do seu conhecimento no seu campo ou profisso, com relao a seus colegas de trabalho? (a) Muito mais confiana do que a maioria (b) Mais confiana do que a maioria (c) Mdio - mais ou menos (d) Um pouco menos confiante (e) Francamente, no muito confiante. 26.Voc contratou uma empresa para construir sua casa. O servio est na metade e sua esposa quer mudar o projeto, porque deseja algo diferente. O contratante quer o valor maior para efetuar a mudana. Voc precisa dele. Como voc se sente a respeito desta negociao? (a) Mergulharia de cabea (b) Pronto para resolver o problema, mas no ansioso. (c) No gosto de resolv-lo, mas teria que faz-lo. (d) No gostaria mesmo de resolv-lo (e) Odiaria o confronto Para se auto avaliar, aufira o gabarito a seguir, somando suas respostas positivas e negativas separadamente. Subtraia uma da outra. Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Professor Fernando J. da Rocha CamargoUm resultado entre + 250 e + 340 indica que voc j est negociando bem. Se voc tiver um resultado entre + 180 e + 250, voc j sabe o que necessrio para se negociar com sucesso. Resultados abaixo de 180 ou negativos mostram que voc precisa aprender e PRATICAR ainda mais as tcnicas de negociao para poder obter sucesso.

1. (a) + 20 2. (a) - 10 3. (a) - 15 4. (a) + 10 5. (a) + 03 6. (a) + 15 7. (a) - 10 8. (a) - 10 9. (a) + 20 10. (a) + 05 11. (a) - 15 12. (a) + 15 13. (a) + 15 14. (a) + 15 15. (a) - 10 16. (a) + 15 17. (a) + 05 18. (a) + 15 19. (a) + 15 20.(a) + 15 21.(a) - 10 22.(a) + 15 23.(a) + 15 24.(a) + 10 25.(a) + 15 26.(a) + 15

(b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b)

+ 15 - 05 + 15 + 05 + 06 + 10 - 05 + 05 + 15 + 15 - 10 + 10 + 05 + 10 - 05 + 10 + 10 + 05 + 10 + 10 - 05 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10

(c) + 05 (c) + 10 (c) + 10 (c) - 10 (c) + 06 (c) 00 (c) + 05 (c) + 10 (c) + 05 (c) +10 (c) 00 (c) + 05 (c) 00 (c) + 05 (c) + 05 (c) - 05 (c) 00 (c) 00 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) 00

(d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d)

- 10 + 10 - 15 + 10 - 03 - 10 + 10 + 15 - 10 - 05 + 10 - 05 - 05 - 05 + 15 - 10 - 05 - 05 - 05 00 + 10 - 05 00 - 05 - 05 - 10

(e) - 20 (e) + 15 (e) + 05 (e) - 05 (e) - 05 (e) - 15 (e) + 10 (e) + 10 (e) - 20 (e) 00 (e) + 15 (e) - 15 (e) - 10 (e) - 10 (e) + 15 (e) - 15 (e) - 10 (e) - 10 (e) - 15 (e) - 05 (e) + 15 (e) - 10 (e) - 05 (e) - 15 (e) - 10 (e) - 15


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Artigos relacionados1. Negcios e EmpresasAntigamente quando se pensava numa empresa poderosa, uma organizao forte e respeitvel, a associao imediata se relacionava ao patrimnio, representado principalmente por terras. Se tivesse terra tinha poder. Certamente no tempo dos bares do caf, ou dos senhores de engenho esta relao era fundamental, mas com o passar do tempo os negcios comearam a no depender apenas de terras, ou em outras palavras, alm de terras tornou-se indispensvel ter tambm instalaes. Com as instalaes as organizaes podiam agregar mais valor a seus produtos. Assim, ter um terreiro para secar o caf, uma tulha para estoc-lo, ou uma forma de moer a cana de acar passou a ser diferencial significativo nos negcios. Com a consolidao da economia industrial, terras e instalaes j no eram mais diferencial competitivo que determinasse o sucesso de uma empresa, mas tornou-se necessria a introduo de equipamentos que garantissem cada vez mais a produtividade dos processos industriais, e as empresas percebidas como as de maior valor, eram aquelas que tinham seu diferencial competitivo apoiado em modernos e eficientes equipamentos. At hoje em dia, em determinados mercados, a percepo de valor pode estar muito associada a equipamentos. Alguns meses atrs estive conduzindo um treinamento numa regio onde se planta bastante arroz, e observei que a empresa percebida naquele meio como a mais poderosa, a que tem as melhores condies de competir, aquela que praticamente comanda o mercado a que tem o equipamento de beneficiar o arroz, e que denominada de a mquina de arroz, que para espanto dos leigos no faz arroz, mas simplesmente beneficia, agrega valor ao produto. Pois esta empresa, a mais poderosa daquele mercado, no tem nada de arroz plantado, mas tem diferencial competitivo. Ao longo do tempo os equipamentos naturalmente vo perdendo espao para os seus substitutos mais modernos, com mais eficincia e produtividade, que incorporam tecnologia mais atual. Esta tendncia fez com que o diferencial competitivo das empresas se deslocasse novamente deixando de estar centrado nos equipamentos propriamente e sim nas tecnologias. O que determina, por exemplo, o diferencial da empresa do homem indicado atualmente como o mais rico do mundo no seguramente terras, instalaes ou equipamentos. Ningum est interessado em saber quantos alqueires de terra ele tem, ou mesmo que instalaes ele dispe na sua empresa, qual a rea de escritrios, quantidade de prdios, localizao dos centros de pesquisa e desenvolvimento. As instalaes no pesam quase nada na avaliao da empresa, assim como os equipamentos. Mesmo que se trate de uma empresa de informtica, o tipo e quantidade de computadores no o que vai determinar o diferencial competitivo da mesma, e sim a tecnologia que ela domina. Todavia a tecnologia que confere diferencial a tecnologia de ponta, e no aquela que todo mundo tem. Como a tecnologia de ponta no fica na ponta muito tempo este diferencial competitivo baseado em tecnologia extremamente efmero, passageiro, fugaz. Basta observar o seu mais moderno celular e responder com toda a sinceridade, quanto tempo ele continuar sendo o celular mais moderno do mercado? Quanto tempo seu computador pessoal permanecer como a mquina mais atualizada, capaz de causar admirao dos colegas? Seguramente a tecnologia de ponta, especialmente nos casos onde o diferencial da organizao est baseado neste particular, superada em questo de meses, mostrando sua volatilidade, o diferencial, portanto, rapidamente absorvido no mercado e evapora sem nos darmos conta.

Diante desta constatao, o que passa a ter maior importncia, na verdade, no a tecnologia, mesmo que de ponta, e sim a informao de qual ser a tecnologia, o mercado, ou ainda o modelo de negcio que trar os melhores resultados tornando a organizao poderosa, competitiva, diferenciada. Em outras palavras o diferencial competitivo das empresas se deslocou novamente sendo representado no mais pela tecnologia, mas pelo domnio das informaes. Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Professor Fernando J. da Rocha CamargoCom a difuso dos meios de comunicao, e especialmente com o advento da Internet, a quantidade de informao disponvel se tornou to grande que na verdade impossvel usar ou tirar proveito desta quantidade de informao de forma consistente e diferenciada, uma vez que todos os competidores tm igualmente acesso s informaes. O acesso que todos tm www (world wide web) no privilegia uns em detrimento de outros, ou seja, todos os acessos Internet permitem buscar as informaes em todos os sites existentes, e ningum tem uma Internet individual com determinados sites ou informaes especiais e privados. Por outro lado ningum conseguir a proeza de visitar todos os sites disponveis na Internet simplesmente pelo fato de que enquanto se pesquisa um site existente, uma quantidade enorme de tantos outros estar entrando no ar, tornando a busca uma atividade sem fim. Desta forma o acesso informao j no , por si s, um diferencial competitivo que garanta o destaque da empresa no mercado. Afinal todos temos informaes em quantidades muito superiores s nossas necessidades, e at mesmo superiores nossa capacidade de absorver. O diferencial no mais ter acesso s informaes, mas saber o que fazer com elas, como us-las, como tirar proveito delas, e isto no s ter informao, mas ter conhecimento. Informao algo que se armazena, que se pode guardar numa biblioteca, ou mesmo no HD (disco rgido) do computador, j o conhecimento, para ser estocado e utilizado como diferencial competitivo nos negcios apresenta novos e especficos desafios para as organizaes. Diferencial competitivo algo que permite destacar a organizao no meio em que atua, e que no seja facilmente diludo, absorvido, ou copiado. algo que a empresa ou organizao tem no seu mago, no seu esprito, e que no pode ser simplesmente adquirido ou comprado por qualquer competidor, sem a rdua tarefa de conquistar, de construir passo a passo, percorrendo todo o processo desde o inicio at a maturao final do diferencial. o modo de entender o mercado, a idia, ou o esprito que permeia o modelo de desenvolvimento do negcio. Uma empresa de aviao, de transporte areo, no mais a que tem avies, mas a que tem conhecimento a respeito dos passageiros e de como prestar um servio diferenciado que os cative. Se no fosse assim, como explicar a manuteno dos programas de fidelidade enquanto os passageiros esto muitas vezes voando juntos em uma operao compartilhada, como assistimos recentemente no pas? Vai ter a preferncia aquela que souber melhor a hora e o modo de estender o tapete vermelho, como bem ensinou o saudoso comandante Rolim. Dentro do mesmo raciocnio, empresa de construo no aquela que tem os equipamentos e mesmo a tecnologia, mas a que tem intimidade com os clientes, que tem o conhecimento mais apurado das necessidades dos mesmos, e o modelo de negcios capaz de melhor suprir tais necessidades. As empresas tm atualmente um grande desafio porque durante muito tempo aprenderam como guardar dinheiro, proteger o patrimnio, manter em boas condies de uso as instalaes e equipamentos, mas devem agora estocar e proteger o conhecimento. Qual o cofre onde se guarda conhecimento? As mentes humanas, o crebro dos colaboradores da empresa, e evidentemente no podemos colocar os crebros mais bem escolhidos, ou conquistados, numa prateleira espera do momento adequado para usar o conhecimento ali armazenado. Os melhores crebros tm neurnios agitados, so curiosos, e mesmo que pudssemos oferecer elevada remunerao para mant-los na prateleira no teramos sucesso nesta tarefa, porque o que motiva as melhores mentes a qualidade do desafio que ela submetida e no a quantidade de dinheiro que se dispe para que ela fique pacientemente aguardando sua hora para brilhar. Aliado a este desafio temos ainda de lembrar o fato de que as mentes nunca vm sozinhas, ou seja, quando buscamos um crebro privilegiado, junto com ele trazemos obrigatoriamente o corao, os sentimentos, as aspiraes. Em outras palavras, o diferencial competitivo das empresas hoje o seu corpo de dirigentes, colaboradores, vendedores, enfim a componente humana do negcio, e no mais capital, patrimnio, instalaes, equipamentos, tecnologia ou ainda informaes. Negcios e empresas no so feitos apenas destes componentes, so feitos principalmente de idias.

Eng Fernando Jos da Rocha Camargo Msc Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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2. No pode ser jujuba...Muito se tem falado sobre os diferenciais competitivos como algo realmente fundamental para qualquer organizao ter seu espao no mercado. Mas o que significa ter um diferencial? Seria ter mais qualidade nos produtos e servios? Ou seria ter maior capacidade de lanar novidades, antecipar as tendncias e surpreender os concorrentes? Ou, ainda, seria mais interessante conseguir custos mais baixos e estabelecer uma boa relao custo- benefcio para os clientes? Entendemos que todas as questes acima podem ser respondidas afirmativamente. Qualquer um destes aspectos pode ser um diferencial competitivo, desde que leve a organizao a uma posio de destaque e vantagem sobre os seus competidores. Se, entretanto, esta caracterstica que confere a diferenciao for, por exemplo, copiada, perder sua capacidade de diferenciar a organizao. Podemos concluir, portanto, que o verdadeiro diferencial competitivo aquele que confere posio de destaque e vantagem sobre os competidores e que no pode ser facilmente copiado. Este tipo de caracterstica estar certamente dentro das habilidades e dos pontos fortes da organizao. Como ensinou o grande mestre Peter Drucker No se pode construir desempenho com fraquezas, muito menos em algo que no se pode fazer. O interessante a ser observado que dificilmente uma organizao conseguir ter diversos pontos fortes de modo a estabelecer vrios diferenciais em reas distintas. Quem tentar ser bom em tudo provavelmente no se tornar bom em nada. Assim como as organizaes, todos ns como indivduos somos muito bons em alguma coisa, talvez bastante razoveis numa segunda e talvez numa terceira atividade, mas seguramente da quarta atividade em diante seremos incompetentes. Se queremos ento ter diferencial competitivo, devemos identificar nossas habilidades, aquilo que fazemos melhor, com mais gosto e que os outros batem palmas. Quando ningum aplaude, provavelmente este no nosso ponto forte. Trabalhando seu ponto forte voc ter muito mais possibilidade de se sair bem, elevando sua habilidade excelncia. Se por outro lado usar sua energia apenas para melhorar seus pontos fracos, poder eventualmente transform-los em caractersticas medianas, com muito esforo, e certamente ter traado um plano para se igualar mdia, um plano para no se diferenciar nunca, um plano para passar despercebido no meio profissional. As empresas que adotam tal procedimento, de forma similar, tambm estaro fazendo um plano que lhes garantir o anonimato. Se uma organizao conseguir sobreviver com este tipo de atuao, certamente estar entre as medocres, certamente no ter destaque nem ser reconhecida como aquelas que encantam seus clientes. Alis, por falar em encantar os clientes, este nvel de relacionamento s ser possvel para as organizaes que tenham desenvolvido um diferencial marcante em relao aos competidores e que ainda se preocupem em agregar algo a mais, algo que surpreenda e supere as expectativas dos clientes. No estamos falando de algo muito caro ou mesmo to difcil de estabelecer como o diferencial competitivo, mas de algo que agrade, algo que supere as expectativas, algo que seja simptico e atraente. O exemplo que me ocorre quando menciono este assunto de uma sorveteria que tinha sempre o cuidado de oferecer os melhores sabores e a melhor qualidade nos sorvetes, a maior variedade de coberturas e, finalmente, coroando a taa com uma cereja cuidadosamente colocada no ponto de maior destaque. Certa ocasio, por absoluta falta da cereja, a sorveteria, no podendo coroar a taa como de costume, colocou nesta posio de maior destaque uma bem intencionada jujuba. Esta guloseima, embora doce e vermelha, com uma enorme boa vontade, no substituta altura da autntica cereja. Trata-se evidentemente de consistncia nos servios, trata-se de definir padres elevados e ser integralmente fiel a eles. As empresas que se posicionam bem neste aspecto so aquelas que sabem oferecer este algo a mais, tm marcas com significados fortes, com uma mensagem clara e surpreendente. Quem compra uma Ferrari, no recebe apenas um carro esporte com bonito design e muita potncia; recebe tambm um estado de esprito simbolizado pela cor esportiva, preferencialmente vermelha, e pelo cavalinho empinado, assim como quem compra uma Harley Davidson, na verdade incorpora um novo personagem. Ou mesmo o homem que compra um arranjo de rosas com aquele cuidado especial, aquele plus encantador, se sentir seguramente o prprio Don Juan. Para encantar clientes , portanto, fundamental ter diferencial competitivo, vantagem sobre os competidores que no podem ser facilmente copiadas. E mais do que isto, preciso algo que surpreenda, supere as expectativas, que encante, e no vale improvisar... ainda que o sorvete tenha a mesma qualidade, as coberturas a mesma variedade, o coroamento da taa no pode ser jujuba... compromete tudo. Eng. Fernando Jos da Rocha Camargo MSc Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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3. A Negociao EficazA empresa que faz tudo, desde a fundao at a cobertura, desde a viabilidade econmica at a comercializao do empreendimento, do oramento at a composio das fontes de financiamento, no existe mais. A necessidade de se tratar condies contratuais, compatibilizar fases de empreendimentos, assegurar prazos de entrega, garantir nveis e padres de qualidade, assim como tantas outras variveis, tem feito com que o perfil dos tcnicos, engenheiros e arquitetos responsveis por tais empreendimentos venha se modificando drstica e rapidamente. As observaes e artigos recentes indicam caractersticas como liderana, comunicao, fluncia, e negociao como sendo de capital importncia na composio do perfil profissional. Com a modernizao das relaes de trabalho entre profissionais e empresas, bem como devido crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participao de diversos profissionais especializados, a negociao se tornou, entre todas, a habilidade mais crtica e desejada dos administradores e executivos destes projetos. Numa reunio estavam dois representantes da construtora e trs representantes do cliente que era uma empresa multinacional, em fase de expanso no pas e iniciando a implementao deste projeto de expanso. O projeto todo inclua a reformulao e modernizao de uma planta existente, que est em operao h mais de 20 anos, bem como a implantao de uma unidade inteiramente nova que dever produzir componentes com tecnologia mais sofisticada e atualizada e que sero incorporados aos produtos na operao de montagem dentro da planta atual que ser modernizada. O objetivo da reunio era a apresentao por parte da construtora, da reformulao dos planos, inicialmente elaborados pelos projetistas, agregando-se a eles a viso do construtor. A construtora j havia sido previamente escolhida em processo interno de qualificao e tomada de preos. Os planos de execuo das obras, apresentados pela construtora, tinham inmeras alteraes que agregavam valor ao projeto, e melhoravam as condies de execuo permitindo vantagens quanto a prazos e mesmo quanto a qualidade e operacionalidade, ou seja, o produto final seria certamente aperfeioado e valorizado. A forma entretanto como foi conduzida a reunio deixou uma imagem muito negativa para a construtora porque pareceu que ela tinha pensado exclusivamente nos seus interesses, propondo o que no final seria muito bom ... para a construtora. Ao finalizar a apresentao da construtora, o principal executivo que representava o cliente, movido claramente por questes emocionais, se levantou e com brilhantismo comentou de maneira convincente, arrasando a proposta da construtora, que segundo ele s tinha pensado nos prprios interesses e esquecido o compromisso com o projeto. Este executivo na verdade no quis perder a oportunidade de revidar o que ele entendeu como uma afronta, e apesar do brilho da sua atuao, o clima de desconforto foi to intenso que a reunio no pode continuar naquela ocasio. As duas partes saram perdendo da reunio. Houve uma demora de muitas semanas para que o assunto pudesse ser retomado, e finalmente, aps uma demorada negociao, onde a confiana entre as partes no era realmente o ponto forte, o projeto foi considerado suficientemente ajustado para ser implementado, sendo que algumas indicaes e sugestes da construtora que seriam benficas para o produto final, nunca chegaram a ser sequer consideradas novamente. Analisando o que ocorreu observamos que os negociadores foram eficientes na preparao das propostas e muito fracos em entender o outro lado. O executivo que representava o cliente, com sua postura agressiva na defesa dos interesses da sua empresa, na verdade atrapalhou o andamento da reunio e impediu uma negociao objetiva, desprezando os pontos positivos que efetivamente seriam bons para as duas empresas e para o empreendimento. Eng. Fernando Jos da Rocha Camargo MSc Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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4. Duro ou bonzinho - Qual o melhor estilo para negociar?O bom negociador no aquele que arrasa o oponente, derrota, supera, impe a sua posio, mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado, tirar o mximo de proveito da negociao sem esquecer de preservar o relacionamento, ou at mesmo acrescentar mais confiana neste relacionamento, aumentando a disposio das partes para negociaes futuras. O estilo duro na negociao pode ter seus aspectos positivos, mas sem dvidas estes estaro ligados a resultados no curto prazo. A objetividade e a determinao na obteno dos resultados so caractersticas muito desejveis e normalmente esto presentes no estilo duro. Por outro lado o estilo bonzinho, que primeira vista aparenta debilidade, insegurana e fraqueza, a mdio prazo adquire fora extraordinria ao desenvolver relacionamentos de confiana entre as partes permitindo negociaes cada vez mais significativas para o conjunto como um todo. Assim fica o dilema: qual estilo o melhor? Ser duro ou ser bonzinho? A maioria das vezes que esta questo tem sido colocada nos cursos de negociao as respostas vm precedidas de um depende. Depende das circunstncias, depende do que estamos negociando, depende da importncia e das conseqncias de cada negociao, e assim por diante... Se para cada situao deveramos adotar um estilo diferente, ento estaramos diante de um problema com infinitas solues, e sem uma orientao mais genrica que nos permitisse aprender negociao. Na verdade devemos adotar uma postura que incorpore as vantagens de cada um dos estilos, ou seja, ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Esta postura consiste em enxergar negociao sob um novo prisma, um novo paradigma. O que as partes colocam logo no incio de uma negociao normalmente a sua posio e no seu real interesse. O interesse o que as pessoas querem, o que elas realmente precisam, ou o que elas temem, o que realmente desejam evitar. A posio apresentada a fachada, o interesse real est sempre um pouco mais para dentro, e precisa ser descoberto, entendido e mesmo sentido, sob pena de se perder totalmente o sentido da negociao. Nos projetos de engenharia, por exemplo, as especificaes consistem em posies bem claras a serem atendidas pelas partes, e os interesses reais normalmente esto por traz dos nmeros, limites e condies estabelecidas, e no so na maioria das vezes to claros assim. Quando se especifica a espessura de uma camada de tinta, isto apenas a posio, o interesse real , por exemplo, proteo ou durabilidade. Quando se especifica o consumo mnimo de cimento em determinado trao de concreto isto mais uma vez apenas a posio, o interesse real ser durabilidade ou resistncia a algum meio especialmente agressivo. Se negociamos com base nas posies, inevitavelmente deixaremos de explorar todo o potencial do negcio, no considerando alguns aspectos importantes, tanto da outra parte como at mesmo dos nossos prprios interesses, uma vez que estaremos focados na fachada e no no centro das questes. Desta maneira o resultado final consistir em forar as pessoas a aceitarem algo que na melhor das hipteses atende parcialmente os interesses, ou seja, estaremos sendo duros com as pessoas e bonzinhos com os problemas. Exatamente o contrrio do que estaramos procurando. Eng. Fernando Jos da Rocha Camargo MSc


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5. Os Princpios Bsicos da Negociao EficazA negociao tem 3 princpios bsicos que devem ser atendidos para se atingir um resultado satisfatrio: Primeiro princpio bsico: descobrir o lugar do outro, entender seus reais interesses, conseguir ver a questo com os olhos da outra parte, entender por meio da cultura do outro. Observando este princpio entender o lugar do outro aprender a ouvir mais importante que aprender a falar. Muitas vezes chegamos a pensar que o bom negociador aquele que sabe falar bem, argumenta com facilidade e expe com nfase seus pontos de vista. Apesar de todos estes aspectos serem normalmente desejveis, o bom negociador antes de mais nada um bom ouvinte, observador e atento, para realmente entender o lugar do outro, e saber que no est negociando com algo, uma empresa ou instituio, mas com algum, uma pessoa que tem sentimentos, necessidades, temores e interesses reais a serem atendidos. Segundo princpio bsico: observar que a negociao um processo e nunca apenas um evento singular e especfico. Conduzir uma negociao com eficcia requer, portanto ateno aos passos de cada parte, assim como ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia. Este processo representado por um ciclo conforme a figura a seguir, e tem incio na identificao ou percepo das necessidades.

RISCOS Necessidades

Figura: O Ciclo da Negociao

Alternativas

Estas necessidades podem ser explcitas, conhecidas e admitidas, ou mesmo implcitas e no admitidas. Quando temos uma necessidade implcita ou no admitida, que vai ainda requerer uma seqncia de decises para chegarmos a uma soluo adequada, o processo de negociao sequer iniciou, e se a outra parte, nosso interlocutor, j estiver percebendo esta necessidade latente, estaremos diante de um descompasso, alis bastante freqente quando tratamos de assuntos tcnicos.O engenheiro logo primeira vista percebe as deficincias estruturais de uma edificao por exemplo, e o proprietrio normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer os passos que o conduziro mesma percepo. Neste ponto, o do descompasso, o processo de negociao fica truncado, e imprescindvel uma ao cuidadosa para se acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiana entre as partes. Aps a identificao das necessidades, ou a aceitao de que existe um problema, uma deficincia, um desafio a ser superado, naturalmente entramos na fase de levantar as alternativas, comparar as vantagens e as caractersticas de cada uma, avaliar cada possibilidade para superao dos desafios admitidos. Durante o processo de estudo de alternativas no estamos ainda no ponto de decidir, mas necessitamos de informaes e argumentos que possibilitem a comparao e a formao de um juzo crtico sobre cada possibilidade.

comum observar, por exemplo, vendedores bem informados e muito motivados, se empenhando para vender a clientes que esto ainda nesta fase intermediria e que certamente no iro comprar neste momento. O que ocorre neste caso que quanto mais o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte no est preparada para decidir comeando ento a se sentir pressionada e desconfortvel. Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Professor Fernando J. da Rocha CamargoEnquanto o vendedor estava fornecendo informao precisa e argumentos adequados, ele na verdade estava ajudando a atacar o problema, ou seja, sendo duro com problema e atencioso com as pessoas. No momento em que ele comeou a ser percebido como presso e desconforto, passou a ser duro com as pessoas e perdeu o foco no problema. Somente aps o levantamento e avaliao de alternativas construmos um elenco de possibilidades que nos permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa, bem como os riscos de comprar e de no comprar determinado produto, ou ento os riscos de se adotar ou no determinada soluo. Sem esta ponderao de riscos o fechamento de qualquer negociao fica prejudicado, porque as partes seguramente se sentiro desconfortveis com a menor argumentao que ser sentida como presso. Em outras palavras: nunca tente fechar a negociao enquanto ela no chegar no ponto. Convm observar ainda que este princpio negociao um processo representado, como mostramos, por um ciclo, ou seja, aps a ponderao dos riscos, uma parte das necessidades estar aparentemente atendida, dentro do elenco de alternativas, e outra parte ainda estar pendente, configurando um novo quadro de necessidades que realimenta o processo. Em suma, o processo da negociao caminha por aproximaes sucessivas na direo de uma posio supostamente ideal, onde as necessidades so mais plenamente atendidas dentro dos mnimos riscos aceitveis. Terceiro princpio bsico: conquistar confiana da outra parte, desenvolver um relacionamento de confiana. Sem um mnimo de confiana no se fecha nenhum processo de negociao. Mesmo quando se negocia entre partes com pouca confiabilidade, por exemplo, a negociao que se estabelece entre a polcia e os seqestradores numa situao crtica e tensa de um seqestro, o desfecho estar invariavelmente ligado capacidade de se estabelecer uma relao com o mnimo de confiana que possibilite aceitar que a outra parte cumprir o que lhe cabe nos acordos. Evidentemente numa situao destas no se espera como razovel que bandidos e policiais estabeleam uma relao firme e duradoura, baseada em amizade sincera, mas que, para aquelas circunstncias, cumprir o acordado representar o menor risco aceitvel. As negociaes comerciais, mesmo que tratem de situaes conflituosas, permitem o desenvolvimento de relaes de confiana baseadas em demonstraes de compreenso dos interesses das partes envolvidas, em respeito s divergncias, e principalmente, baseadas em compromissos anteriores que tenham sido impecavelmente cumpridos. O consagrado especialista em pessoas, Stephen Covey, autor do best seller Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes ensina que cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar maior colaborao entre as partes. A chave para se estabelecer relacionamentos de confiana est portanto em cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. As negociaes que se desenvolvem dentro de ambientes de confiana apresentam os melhores resultados a mdio e longo prazos, possibilitando mesmo o estabelecimento de parcerias e alianas de longa durao. Ao se atender corretamente estes trs princpios bsicos cria-se condio de atingir resultados realmente expressivos e com grandes vantagens em relao s negociaes desenvolvidas sem os mtodos e tcnicas adequados. Quando falamos em bons resultados no estamos imaginando que tiramos tudo e praticamente exaurimos a outra parte, mas sim tiramos todo o proveito possvel dentro do potencial do negcio em questo e na verdade exaurimos as opes disponveis, em conjunto com as demais partes envolvidas, preservando as pessoas e desenvolvendo relacionamentos de confiana. Um bom resultado medido pelo nvel de satisfao aps a negociao e a disposio dos envolvidos em voltar a negociar em situaes futuras com os mesmos parceiros. Aps todas estas consideraes sobre a negociao eficaz, com certeza vamos ainda ouvir comentrios do tipo: ..., mas sem sorte ningum vai realmente obter grandes vantagens nas negociaes..., o que ns temos de admitir como verdadeiro enfim, lembrando do velho ditado, que mais recentemente tem sido atribudo como um comentrio do famoso jogador de golf, Tiger Woods logo depois de fazer uma magistral tacada e acertar o hole-inone: ....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho... Eng. Fernando Jos da Rocha Camargo MSc Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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6. Venda: A Arte de Cultivar Compradores.As crianas costumam ser freqentemente indagadas pelos mais velhos com a seguinte questo: O que voc quer ser quando crescer? As respostas variam conforme a percepo e amadurecimento, mas normalmente ouvimos algo como bombeiro ou polcia, ou ainda quero ser mdico ou engenheiro, ou ainda jogador de futebol. Evidentemente para cada resposta existe uma aceitao ou reprovao dos mais velhos, em funo da percepo de adequao da escolha, seguida de um elogio quando a percepo positiva e aprovada Este menino vai longe... ou uma veemente reprovao quando a percepo negativa O que isto menino? Onde j se viu sonhar com tal disparate?... E assim, sofrendo as aprovaes e reprovaes dos mais velhos, vamos crescendo e alimentando nossos sonhos at nos encaminharmos na vida profissional, seguindo nossos super-heris. Agora gostaria de questionar se de todos os casos semelhantes que ns j acompanhamos pudemos ver algum pai ou me desejando do fundo do corao que o filho viesse a se tornar um vendedor? Porque ser que de todas as profisses elogiadas a de vendedor nunca est presente? Quais as caractersticas, quais os adjetivos usamos para descrever um vendedor? No raramente vemos vendedores associados com esperteza, raciocnio rpido para enganar, capacidade de iludir, levar vantagem em detrimento de algum, desonestidade, etc. Na verdade a atividade de vendas est diretamente ligada ao sucesso das organizaes, e depende de lidar com compradores que dispem cada vez mais de grande variedade de escolha, so especializados, negociadores treinados, sabem avaliar e comparar muito bem as alternativas, e exigem solues satisfatrias para suas demandas. Uma vez que grande parte do mercado tem uma imagem negativa dos vendedores, uma das coisas mais importantes que os vendedores devem fazer aprender a conduzir os processos cultivando e cativando compradores, fugindo dos esteretipos comuns. O valor das empresas, o diferencial competitivo, est cada vez mais relacionado com aspectos pouco tangveis como tecnologia, informao e conhecimento e assim os vendedores, alm de lidar com compradores especializados, devem conduzir processos cada vez mais complexos. As pessoas em geral adoram comprar, mas detestam se sentir vendidos. Ficar vendido significa perder o controle da situao e se sentir vulnervel manipulao. Quando somos obrigados a comprar um produto ou servio, sem a devida possibilidade de escolha e deciso, quando nos vemos forados a aceitar uma soluo imposta pelo vendedor, o prazer natural do processo de compra se perde e passamos a experimentar um forte desconforto, a experimentar a sensao de estar vendido diante da situao. Esta a pior venda que algum pode fazer porque o relacionamento entre as partes ficar certamente abalado e o comprador, se puder, no voltar a negociar com voc ou com sua organizao no futuro. Os dois passos iniciais do processo de venda:Vender uma atividade nobre que consiste basicamente em atender pessoas. Na verdade no negociamos com empresas ou organizaes, negociamos com pessoas, e os primeiros passos do processo de venda consistem em entender as necessidades da outra parte e quais os sentimentos que movem o comprador. Devemos, portanto mensurar e avaliar adequadamente a situao buscando entender o problema do ponto de vista do comprador.

O vendedor deve se empenhar em descobrir a abrangncia e a profundidade do problema, tanto para a empresa ou organizao compradora quanto para o prprio indivduo que est representando esta organizao. Lembre-se mais uma vez que voc negocia com pessoas, que tem suas prprias necessidades expectativas e sentimentos que atuam diretamente no sucesso da sua venda. Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Professor Fernando J. da Rocha CamargoOs dois passos intermedirios do processo de venda: Com base nos conhecimentos que temos dos nossos produtos ou servios podemos imediatamente imaginar como eles podero atender s demandas apresentadas, mas evidentemente trata-se de imaginao, algo que se passa dentro de nossa mente e que precisa ser verificado. Os passos seguintes ento do processo de venda consistem em semear e testar nossas idias. Apresentar suposies que relacionem as caractersticas do que temos para oferecer com as necessidades observadas da outra parte. Nesta fase no devemos afirmar que temos as melhores solues, mas fazer questionamentos condicionais do tipo: se fosse possvel atender determinado aspecto mais rapidamente seria til? Ou se voc conseguisse atingir tal resultado com um custo menor seria desejvel? Ou ainda se fosse possvel reduzir os riscos de determinada operao seria importante? Com os passos de semear e testar bem conduzidos o vendedor pode entender o impacto que a soluo representa para o comprador e se certificar de que est no caminho correto, que suas suposies so acertadas ou ainda ajustar estas suposies. Os dois passos finais do processo de venda: Finalmente, aps entender as necessidades do comprador e confirmar suas suposies sobre a soluo a ser oferecida, voc est em condio de dar os passos finais do processo de venda que consistem em enunciar e recomendar tal soluo. O passo de enunciar de grande importncia porque at este ponto do processo voc apenas fez suposies e se torna portanto fundamental afirmar a sua concluso. exatamente o que fazem os mdicos quando apresentam seus diagnsticos, que devem ser declarados com segurana porque este o momento no qual realmente se conquista a confiana do comprador. Voc estaria disposto a se submeter a um tratamento mdico caro, s vezes demorado e possivelmente doloroso se o medico no se mostrasse seguro quanto ao diagnostico? Pois o comprador enfrenta o mesmo desafio em acreditar na sua soluo. Uma vez enunciada sua concluso apresente imediatamente o ultimo passo que consiste em recomendar enfaticamente a soluo, mostrando claramente os benefcios que ela representa. Lembre-se sempre que voc deve recomendar a soluo, a deciso de compra cabe outra parte. Deixe o comprador decidir para que ele se sinta comprando e no vendido, manipulado. Mensurar Avaliar Semear Testar Enunciar Recomendar Com este processo que ns denominamos MASTER SELLING, voc no ser apenas mais um vendedor, na verdade voc ser um consultor para seus clientes, um solucionador de problemas. Vender a arte de cultivar compradores. Eng Fernando Jos da Rocha Camargo MSc


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apostila inpg - prof fernando camargo

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