INICIODIRECCIN DE CALIDAD EN SALUDELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDADHERRAMIENTAS BASICAS, ESTADISTICAS Y AVANZADAS DE CALIDADLLUVIA DE IDEASDIAGRAMA CAUSA EFECTOGRFICO CIRCULARMATRIZ DE PRIORIZACINDIAGRAMA DE GANTTDIAGRAMA DE PARETOIDENTIFICACIN DE ACTIVIDADS DEL PROCESOMATRIZ DE PRIORIZACINDIAGRAMA DE DISPERSINMATRIZ DE CAUSASHOJA DE CONTROLFODAPLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESISHISTOGRMASMAPA DE PROCESOSPLAN DE ACCINGRFICOS DE CONTROLAMFEEJEMPLO DE PLAN DE ACCININFORMACIN DE LA ORGANIZACINPROYECTOS DE MEJORA EN ETAPA DE ESTUDIOSGESTIN DEL TIEMPOMATRIZ DE RIESGOSDIAGRAMA DEL RBOLGRFICO LINEALQFD

LLUVIA DE IDEASMATRIZ DE PRIORIZACINIDENTIFICACIN DE ACTIVIDADS DEL PROCESOMATRIZ DE CAUSASPLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESISEJEMPLO DE PLAN DE ACCINPLAN DE ACCININFORMACIN DE LA ORGANIZACINPROYECTOS DE MEJORA EN ETAPA DE ESTUDIOSMATRIZ DE RIESGOSMATRIZ DE PRIORIZACINHOJA DE CONTROLGRFICO CIRCULARGRFICO LINEALDIAGRAMA CAUSA EFECTOGESTIN DEL TIEMPOGRFICOS DE CONTROLMAPA DE PROCESOSDIAGRAMA DE DISPERSINDIAGRAMA DEL RBOLQFDDIAGRAMA DE GANTTDIAGRAMA DE PARETOHISTOGRMASAMFEFODA

anexo 1 y 2ANEXO 1 y 2IDENTIFICACION DE OPORTUNIDAD DE MEJORA (metodo cualitativo o cuantitativo)MATRIZ DE PRIORIZACINMENU PRINCIPALIdentifique mediante la observacion, los procesos que necesita mejorar en su servicio y escribalos con su propia redaccionEjemplo: Los residuos solidos biocontaminados no se ubican en sus depositos establecidosLos dias de estancia hospitalaria en Cirugia estan por encima del estandar1ALTA INCIDENCIA DE NIOS DESNUTRIDOS MENORES DE 2 AOS2FALTA DE ORIENTACION Y CONSEJERIA POR PARTE DEL PERSONAL DE SALUD SOBRE NUTRICION BALANCEADA A LAS MADRES CON NIOS MENORES DE 2 AOS3DEFICIT DE CONOCIMIENTOS SOBRE HABITOS ADECUADOS SOBRE NUTRICION Y LIMPIEZA EN EL HOGAR4FALTA DE SESIONES EDUCATIVAS SOBRE NUTRICION5BAJAS COBERTURAS EN CRED E INMUNIZACIONES6INADECUADA TOMA DE MEDIDAS ANTROPOMETRICAS POR PARTE DE PERSONAL7FALTA DE ORDEN Y DATOS EN LAS HISTORIAS CLINICAS8910111213141516171819202122232425Tecnica sugerida: Lluvia de ideas

NOTA.Considerar que si se cuenta con resultados de las mediciones de: Autoevaluacin, Estndares Maternos Perinatales, Desempeo del Primer Nivel de Atencin, Encuestas de Satisfaccin de los Usuarios, etc, estos se convertiran en insumo para la Matriz de Priorizacin, por lo que se sugiere pasar al siguiente paso.Metodos de Identificacin de la Oportunidad de MejoraMetodo Cualitativo:Basados en percepciones, pueden ser muy tiles siempre que sean utilizados por personas bien conocedoras de la problemtica a tratar. Metodo Cuantitativo:Basados en datos objetivos, son ms exactos ya que permiten valorar la magnitud del problema pero necesitan ms recursos y madurez organizativa.MENU PRINCIPALMATRIZ DE PRIORIZACIN

anexo 3ANEXO 3MATRIZ DE PRIORIZACIONIDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES DEL PROCESOMENU PRINCIPALNOportunidad de MejoraFrecuenciaImportanciaFactibilidadTotal11ALTA INCIDENCIA DE NIOS DESNUTRIDOS MENORES DE 2 AOS55515ATRS22FALTA DE ORIENTACION Y CONSEJERIA POR PARTE DE PERSONAL DE SALUD A LAS MADRES CON NIOS MENORES DE 2 AOS .3551323DEFICIT DE CONOCIMIENTOS SOBRE HABITOS ADECUADOS SOBRE NUTRICION Y LIMPIEZA EN EL HOGAR3551344FALTA CONTINUA DE SESIONES EDUCATIVAS SOBRE NUTRICION3351145INADECUADA TOMA DE MEDIDAS ANTROPOMETRICAS POR PARTE DE PERSONAL3351166BAJA COBERTURAS EN CRED Y INMUNIZACIONEZ333967FALTA DE ORDEN Y DATOS EN LAS HISTORIAS CLINICAS3339880890810008110081200813008140081500816008170081800819008200082100822008230082400825001ALTA INCIDENCIA DE NIOS DESNUTRIDOS MENORES DE 2 AOSPuntaje alto 1152FALTA DE ORIENTACION Y CONSEJERIA POR PARTE DE PERSONAL DE SALUD A LAS MADRES CON NIOS MENORES DE 2 AOS .Puntaje alto 21330Puntaje alto 313

Nuevo criterio de calificacinMatriz de PriorizacinLos valores a otorgar para la puntuacin en cada criterio se definen por consenso de manera convencional antes de realizar el desarrollo:

Alto = 5 Medio = 3 Bajo = 1

Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema o alternativa asigna un puntaje a cada criterio. El puntaje individual se totaliza para cada problema. El problema o alternativa seleccionada ser el que obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados.

Nota:Dentro de la matriz de priorizacin, se pueden utilizar otros criterios de calificacin, como: Magnitud, Severidad.MENU PRINCIPALIDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES DEL PROCESOATRS

anexo 4ANEXO 4MATRIZ DE IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES DEL PROCESOIdentificar el proceso en el que esta incluido el problema priorizado y elabore el diagrama de flujoMATRIZ DE CAUSASMENU PRINCIPALEjemplo: Proceso de recoleccion de residuos solidosENTRADASACTIVIDADESSALIDASSocializar y capacitar al personal sobre la toma adecuada de medidas antropometricasATRSMadres conCapacitar a los promotores de salud sobre la adecuado nutricion en el no menor de 2 aos, para que ellos orienten adecuadamente a las madres.Madres sensibilizadasdesconocimiento sobreReunion con las Madres, brindando sesiones educativas y desmotratvas sobre nutricion, mediante un programa educativoy con conocimientosnutricionSocializar con el personal de salud sobre el llenado corecto y completo en las historias clinicas.sobre unabalanceda yInvolucrar al personal de salud para realizar seguimiento de visitas domiciliaria constantes en nios menores de 5 aosadecuadahabitos adecuadoInvitar a las madres con nios menores de 2 aos para las sesiones demostrativasnutricion balanceada ysobrehabitos adecuadosnutriciion.

Matriz de identificacin de Actividades del Proceso En esta Anexo se describen las actividades del proceso al que corresponde la oportunidad de mejora identificada en el Anexo anterior.

Nota:Una vez identificada las actividades, se elaborara su respectivo flujograma, el cual nos permitir tener una mejor visin del proceso a intervenir.MENU PRINCIPALMATRIZ DE CAUSASATRS

anexo 5ANEXO 5MATRIZ DE CAUSASPROBLEMAALTA INCIDENCIA DE NIOS DENUSTRIDOS MENORES DE 2 AOSPor qu?DEFICIT DE CONOCIMIENTOS DE LAS MADRES SOBRE UNA NUTRICION ADECUADAINADEUCADA INFORMACION POR PARTE DEL PERSONAL SOBRE NUTRICION BALANCEADADIFICULTAD PARA ACCEDER A LOS ANEXOSPLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESISMENU PRINCIPALATRSPor qu?FALTA DE INTERES DE LAS MADRES PARA TENER CONOCIMIENTO SOBRE NUTRICION BALANCEADADESCONOCIMIENTO SOBRE LAS CONSECUENCIAS SOBRE LA DESNUTRICION DEL NIO MENOR DE 2 AOSNO VALORACION SOBRE LA IMPORTANCIA DE LAS SESIONES EDUCATIVAS SOBRE NUTRICIONPor qu?DESIMPORTANCIA SOBRE LOS ADECUADOS HABITOS Y COSTUMBRES RELACIONADOS A LA NUTRICIONFALTA DE INTERES POR PARTE DE ALGUNOS PERSONAL DE SALUD PARA BRINDAR SESIONES EDUCATIVAS SOBRE NUTRICIONTOMA INADECUADA DE LAS MEDIDAS ANTROPOMETRICASPor qu?ESCASOS ALIMENTOS CON VALOR NUTRITIVOPOCA ACCESIBILIDAD PARA ADQUIRIR ALIMENTOS NUTRITIVOSDESCONOCIMIENTOS SOBRE EL VALOR NUTRICIONAL DE SUS ALIMENTOS COSECHADOSCAUSA RAIZDEFICIT DE CONOCIMIENTOS DE LAS MADRES SOBRE UNA NUTRICION ADECUADADESCONOCIMIENTO SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE LA DESNUTRICION DEL NIO MENOR DE 2 AOSNO VALORACION SOBRE LA IMPORTANCIA DE LAS SESIONES EDUCATIVAS Y DEMOSTRATIVAS SOBRE NUTRICION POR PARTE DE LAS MADRES.

Matriz de Causas

El Objetivo principal ser describir el problema principal y encontrar la causa raiz que lo origina.

Nota:Mediante la matriz podremos identificar hasta tres causas raices del problema planteado.MENU PRINCIPALPLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESISATRS

anexo 6ANEXO 6MATRIZ DE PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS PARA EL CAMBIOPROBLEMAALTA INCIDENCIA DE NIOS DENUSTRIDOS MENORES DE 2 AOSOBJETIVO GENERALPLAN DE ACCINMENU PRINCIPALATRSCAUSA RAIZ (1)DEFICIT DE CONOCIMIENTOS DE LAS MADRES SOBRE UNA NUTRICION ADECUADAHIPOTESIS DE CAMBIOElaboracin de un programa educativo, teniendo en cuenta diferentes temas sobre nutricin, a las madres con nos menores de 2 aos.CAUSA RAIZ (2)DESCONOCIMIENTO SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE LA DESNUTRICION DEL NIO MENOR DE 2 AOSHIPOTESIS DE CAMBIOElaboracion de sesiones educativas sobre las consecuencias de la denustricion en el nio menor de 2 aosCAUSA RAIZ (3)NO VALORACION SOBRE LA IMPORTANCIA DE LAS SESIONES EDUCATIVAS Y DEMOSTRATIVAS SOBRE NUTRICION POR PARTE DE LAS MADRES.HIPOTESIS DE CAMBIOConcientizar a las madres sobre la mportancia de valoracin de las sesiones educativas y deostrativas mediante un concurso de platos tipicos.

Matriz de Planteamiento de Hiptesis para el Cambio

Una vez descrito el problema, determinaremos el objetivo general que se pretende conseguir.

Seguidamente, describiremos las hiptesis de cambio de cada causa raiz identificada en el Anexo anterior.

Nota.Analizar cuidadosamente la informacin obtenida e interpretarla mediante relaciones y un claro argumento tericamente coherente que ilustre correctamente la realidad a intervenir.MENU PRINCIPALPLAN DE ACCINATRS

anexo 7aINFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACINPROYECTO DE MEJORA EN ETAPA DE ESTUDIOS1Informacin del Establecimiento u OrganizacinMENU PRINCIPALaNombre del Establecimiento u organizacin:Direccin:Telfono:Correo electrnico:Nivel de dependencia:AsistencialAdministrativabCategora del establecimiento de salud:cTamao de la organizacin:Personal asistencial: %Personal administrativo: %TOTAL DE TRABAJADORES:dAspectos importantes de la organizacin:Servicios que ofrece:Relacin de principales grupos de usuariosJuridiccin Sanitaria:Poblacin total asignadaFuente INEIeRepresentante oficial:fMiembros del equipo de Gestin de la calidadgMiembros de la Direccin:hFirma(s):

Indicar quienes son los usuarios mas frecuentes.Especio geogrfico de referencia al Establecimiento de Jerarquia inmediataMENU PRINCIPALPROYECTO DE MEJORA EN ETAPA DE ESTUDIOS

anexo 7bEDUCADORAS RURALES DE LA SALUD EN APOYO A LA DISMINUCIN DE LA DESNUTRICN INFANTILINFORMACIN DE LA ORGANIZACIN1Identificacin de la Oportunidad de MejoraMENU PRINCIPALALTA INCIDENCIA DE NIOS DESNUTRIDOS MENORES DE 2 AOS,2Planteamiento del Problema3Determnacin de las causas4Identificacin de Indicadores5Recopilacin de datos basales6Planteamiento de la Hiptesis sobre los cambios o intervenciones.7Seleccin de la causa raz para el inicio de su intervencin8Formulacin del plan de AccinObjetivo GeneralObjetivos especficosObjetivo especfico 01Actividades:12345Resultados12345Duracin:Responsable(s):Financiamiento:Objetivo especfico 02Actividades:123456Resultados123456Duracin:Responsable(s):Financiamiento:Objetivo especfico 03Actividades:12345Resultados12345Duracin:Responsable(s):Financiamiento:

Objetivo: determinar qu vamos a mejorar, podra implicar un problema que necesita solucin, un proceso que requiere redefinicin o un sistema que necesite mejorar.Las oportunidades de mejora se pueden identificar de muchas formas. Un evento adverso o la queja de un usuario puede ser la consecuencia de la discrepancia entre las expectativas de los usuarios y el servicio prestado.Una vez identificada la oportunidad de mejora, se debe definir claramente el asunto que se va a abordar. Al definir el problema (redactando un planteamiento del problema) no se busca sus causas o las soluciones, sino se trata de describir la situacin.

El planteamiento del problema es una descripcin concreta de un proceso que necesita mejorar, el rea general de atencin donde debe partir el mejoramiento de la calidad y el por qu priorizar el trabajo en ese proceso. Al plantear el problema, es importante evitar la enumeracin de posibles causas o soluciones y centrar las energas en describir el problema. Tambin es importante destacar que la forma de plantear los problemas debe tener una creacin cuidadosa, para no dejar caer culpas sobre una persona o un servicio especfico.El objetivo: identificar las principales causas o causas raz del problema, para as poder escoger una solucin sistmica. En esta sub-etapa el equipo tratar de conocer ms acerca del problema o deficiencia de la calidad: la pregunta que puede plantearse es por qu sucede este problema? Es frecuente que las personas identifiquen un problema, decidan que ya conocen todo acerca de l (incluida su causa) y salten a una solucin que ya tienen preparada. Cuando lo hacen as, a menudo sucede que el problema no desaparece despus de implementar la respectiva solucin. Por qu?, porque dieron un salto lgico y no ampliaron sus conocimientos ni verificaron todos sus supuestos con datos. Las causas que generan un problema no siempre son evidentes e identificables fcilmente. Solucionar bien los problemas implica que hay que resistir la tentacin de saltar a las conclusiones.Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un proceso y son variables o caractersticas factibles de medir para probar el logro de las metas de mejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultado de una intervencin o solucin y para determinar si se debe seguir adelante con la implementacin.La recopilacin de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) del mejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no son suficientes para identificar o analizar los problemas o para desarrollar, probar o implementar las soluciones a esos problemas. Tambin permite maximizar la utilidad de las herramientas de mejoramiento de la calidad.Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender la situacin en que existe un problema, probar hiptesis de sus causas y demostrar la eficacia de las intervenciones.Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situacin y pueden proporcionar informacin acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrir un problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas tcnicas, como conversaciones con grupos representativos, entrevistas sin estructura, observacin y juego de roles.Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionan informacin como promedios y variabilidad. Para los datos cuantitativos se emplean una amplia variedad de mtodos, entre los que se incluyen el muestreo para encuestas formales y el anlisis de los datos existentes.Objetivo: proponer una solucin que resuelva el problema al eliminar sus causas.Elaborar una solucin no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallan porque no fueron meditadas cuidadosamente antes de su implementacin.

El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente, primero para preparar una lista de las potenciales soluciones y luego para revisar cada una cuidadosamente antes de seleccionar una de ellas.Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo o causas raz que se identificaron previamente.Para poder escoger las soluciones adecuadas, es necesario contar con una buena lista de opciones. Es aqu donde la creatividad del equipo de mejora cobra importancia.Los equipos utilizan su criterio para seleccionar y fijar prioridades, para luego pasar a la siguiente etapa de probarlas e implementarlas.Los criterios siguientes enunciados claramente pueden ayudar a los equipos a escoger una solucin a partir de una lista.- Necesidad- Econmicamente accesibles- Sin efectos negativos en otros procesos o actividades- Factibles de implementar- Tienen respaldo de la administracin- Tienen respaldo de la comunidad- Son eficientes- Son oportunosDentro de lo posible, los criterios se deben limitar a tres o cuatro, dado que un nmero excesivo hara que este paso fuera difcil de manejar.Los planes de accin son documentos debidamente estructurados. Por medio de ellos se busca materializar los objetivos previamente establecidos, dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto, para contribuir a alcanzar los objetivos superiores.El plan de accin compromete el trabajo de una gran parte del personal, estableciendo plazos, responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas.

Un plan de accin efectivo debe contar con:- Objetivo claro, conciso y medible- Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo- Actividades precisas- Tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias- Resultados/Productos- Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea- Responsables directos de cada tarea- Seguimiento constante y evaluacin de cumplimiento. Implica tomar decisiones acerca de quin, qu, dnde, cundo, cmo.INFORMACIN DE LA ORGANIZACINMENU PRINCIPAL

anexo 7cPLAN DE ACCION DE IMPLEMENTACION DE CAMBIOSOBJETIVO GENERALOBJETIVO ESPECIFICOSACTIVIDADESTAREASRESULTADO/PRODUCTOMETASRESPONSABLESCRONOGRAMAPRESUPUESTOEJEMPLO DE PLAN DE ACCINMENU PRINCIPAL

MENU PRINCIPALEJEMPLO DE PLAN DE ACCIN

anexo 8ANEXO 8PLAN DE ACCION DE IMPLEMENTACION DE CAMBIOSOBJETIVO GENERALOBJETIVO ESPECIFICOSACTIVIDADESTAREASRESULTADO/PRODUCTOMETASRESPONSABLESCRONOGRAMAPRESUPUESTOMejorar el Archivamiento de los documentos de la OPEReducir la Prdida de documentosIdentificacin y clasificacin de docuemntos por Areas de trabajo1 Quinc.2 Quinc.3 Quinc.4 Quinc.15240MENU PRINCIPALClasificar documetnos por aos y areasDocumentos2,000Sra. JessicaLupuXX100.00Preparar archivadores con diferentes colores para cada AreaArchivadorPreparado60Sra. InesZorrillaXX60.00Priorizar la Adquisicin de EstantesDefinicin deEspecificaciones TcnicasFormular elrequerimientoRequerimiento1Sra. JessicaLupuX10,000.00Monitoreo de lacompraCordinacincon la Und.deLogisticaCordinacin4Sra. InesZorrillaX40.00Definicin deEspecificaciones TcnicasFormular elrequerimientoRequerimiento1Sra. JessicaLupuX5,000.00Monitoreode lacompraCordinacincon la Und.deLogisticaCordinacin4Sra. InesZorrillaX40.00

MENU PRINCIPAL

Gestin del TiempoMENU PRINCIPALGESTIN EFICAZ Y EFICIENTE DEL TIEMPODIA:19-12-14CLCULOS Y TABLAS AUXILIARESACTIVIDAD / TAREATIPOTIEMPO PREVISTOTIEMPO REAL% EFICACIAACCINABCDDIA:AHacer yaA13Distribucin trabajoA1515100.00%Hacer ya15000SEMANA:BProgramar, delegarB33Reunin con cliente AA607085.71%Hacer ya60000MES:CDelegar de inmediatoC11Clasificacin documentosC303585.71%Delegar de inmediato00300DEliminar previamenteD31Fotocopia documentosC2015133.33%Delegar de inmediato00200Leer informeD1513115.38%Eliminar previamente000150.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000000.00%0ORDEN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ Y TIPO DE TAREA:00000.00%0A = IMPORTANTE y URGENTE00000.00%0B = IMPORTANTE y NO URGENTE00000.00%0C = NO IMPORTANTE y URGENTE00000.00%0D = NO IMPORTANTE y NO URGENTE00000.00%0En cada cuadrante se indican los minutos totales de tiempo previstos para todas las tareas con la misma prioridad, y se representan en el tamao de la burbuja. Si el orden de las burbujas por tamao es el mismo que el de los cuadrantes se est aplicando una prioridad adecuada a las tareas y por tanto una buena gestin del tiempo.00000.00%000000.00%000000.00%000000.00%000007505015

A=IMPORTANTE y URGENTEB=IMPORTANTE y NO URGENTEC=NO IMPORTANTE y URGENTED=NO IMPORTANTE y NO URGENTETiempo en minutosTiempo en minutos

Gestin del Tiempo75152030

ABCDURGENTE - NO URGENTENO IMPORTANTE - IMPORTANTEMATRIZ URGENTE - IMPORTANTE

Matriz de RiesgosLEYENDAGRAVEDAD (IMPACTO)MUY BAJO 1BAJO 2MEDIO 3ALTO 4MUY ALTO 50MarginalAPARICIN (probabilidad)MUY ALTA55101520250MarginalALTA4481216200MarginalMEDIA336912150MarginalBAJA22468120MarginalMUY BAJA1123450Marginal0Marginal0Marginal0Marginal0Marginal0Marginal0Marginal0Marginal0Marginal0MarginalMENU PRINCIPAL

Riesgo muy grave. Requiere medidas preventivas urgentes. No se debe iniciar el proyecto sin la aplicacin de medidas preventivas urgentes y sin acotar slidamente el riesgo.Riesgo importante. Medidas preventivas obligatorias. Se deben controlar fuertemente llas variables de riesgo durante el proyecto.Riesgo apreciable. Estudiar econmicamente ai es posible introducir medidas preventivas para reducir el nivel de riesgo. Si no fuera posible, mantener las variables controladas.Riesgo marginal.Se vigilar aunque no requiere medidas preventivas de partida.AparicinprobabilidadGravedad(Impacto)Valor del RiesgoNivel de RiesgoBorrar DatosMENU PRINCIPAL

Diagrama del rbol1DIAGRAMA DEL RBOL

Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o ms posibilidades considerar secuencialmente varias soluciones alternativas en vez de solo identificar la solucin aparentemente obvia, determinando pasos especficos que se deben seguir para implantar soluciones finales.DIAGRAMA DEL ARBOLPermite tomar secuencialmente decisiones ante dos o ms posibilidades considerar secuencialmente varias soluciones alternativas en vez de solo identificar la solucin aparentemente obvia, determinando pasos especficos que se deben seguir para implantar soluciones finales.Cmo construir un DIAGRAMA DEL ARBOLMENU PRINCIPALPASO N 1DEFINIR EL PROBLEMAPASO N 2RAMIFICACIONESPASO N 3SUB-RAMIFICACIONESPASO N 4DETALLAR SUB-RAMIFICACIONESPASO N 5DIBUJAR DIAGRAMA DEL RBOL

Cmo construir un DIAGRAMA DEL ARBOLMENU PRINCIPAL

Diagrama del rbol2PASO N 1DEFINIR EL PROBLEMAPASO N 2RAMIFICACIONESPASO N 3SUB-RAMIFICACIONESPASO N 4DETALLAR SUB-RAMIFICACIONESPASO N 5DIBUJAR DIAGRAMA DEL RBOLMENU PRINCIPALDIAGRAMA DEL RBOL

DIAGRAMA DEL RBOLPASO N 1DEFINIR EL PROBLEMAPASO N 2RAMIFICACIONESPASO N 3SUB-RAMIFICACIONESPASO N 4DETALLAR SUB-RAMIFICACIONESPASO N 5DIBUJAR DIAGRAMA DEL RBOLMENU PRINCIPAL

Diagrama del rbol3Definir el Problema:DISMINUCINPASO N 2RAMIFICACIONESMENU DIAGRAMA DEL RBOLATRS

MENU DIAGRAMA DEL RBOLPASO N 2RAMIFICACIONESATRS

Diagrama del rbol4Definir hasta 5 RamificacionesRamificaciones1a2b3c4d5ePASO N 3SUB RAMIFICACIONESMENUDIAGRAMA DEL RBOLATRS

MENUDIAGRAMA DEL RBOLPASO N 3SUB RAMIFICACIONESATRS

Diagrama del rbol5PASO N 4DETALLAR SUB RAMIFICACIONESMENUDIAGRAMA DEL RBOLaATRS1TERMINO234b1234c123RERERER4d1234e123RERWRWR4

MENUDIAGRAMA DEL RBOLPASO N 4DETALLAR SUB RAMIFICACIONESATRS

Diagrama del rbol6Detalle las Sub - RamificacionesPASO N 5DIBUJAR DIAGRAMA DEL RBOLFinalmente, para cada sub-ramificacin listaremos dos caminos para resolver el problema enunciadoMEN DIAGRAMA DEL RBOL1TERMINO12ATRS20343056407RWRWRW509RWRWRWR6011RWRWRWR701314801516901718100192011RERERER2122120232413025261402728150293016031321703334180353619RERWRWR37382003940

PASO N 5DIBUJAR DIAGRAMA DEL RBOLMEN DIAGRAMA DEL RBOLATRS

Diagrama del rbol7MENU PRINCIPALDISMINUCINMENUDIAGRAMA DEL RBOLATRS1TERMINO23040a050670RWRWRW90RWRWRWR110RWRWRWRb13014150161701819020c21RERERER22230242502627028d29030310323303435036e37RERWRWR3839040

MENU PRINCIPALMENUDIAGRAMA DEL RBOLATRS

Diagrama Causa EfectoPLANTILLASMENU PRINCIPALDIAGRAMA CAUSA EFECTOProblema (Causa)

MENU PRINCIPALPLANTILLAS

Diagrama de DispersinMENU PRINCIPALVARIABLE (X)VARIABLE (Y)

DIAGRAMA DE DISPERSINPermite analizar la relacin que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que influya en la primera y sea fcil de medir (independiente).

Diagrama de Dispersin0

Matriz de PriorizacinMATRIZ DE PRIORIZACINMENU PRINCIPALNPROBLEMAS DE INTERESCRITERIOS DE CALIFICACINTOTALFRECUENCIAIMPORTANCIAFACTIBILIDAD110120130140150CRITERIOS DE CALIFICACIN160FRECFUENCIA:Qu tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas.170IMPORTANCIA:180Elegir cules opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o equipo.190FACTIBILIDAD:1100Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas sealados para cada alternativa.11101120VALORACIN1130Los valores a otorgar para la puntuacin en cada criterio se definen por consenso de manera convencional antes de realizar el desarrollo:114011505 : Alto 3: Medio 1: Bajo11601170Nota:1180Dentro de la matriz de priorizacin, se pueden utilizar otros criterios de calificacin, como: Magnitud, Severidad, etc,.1190120010Puntaje alto 1020Puntaje alto 2030Puntaje alto 30

Borrar DatosNuevo Criterio de EvaluacinMENU PRINCIPAL

Hoja de ControlHOJA DE CONTROLNombre:Proceso:MENU PRINCIPALFecha:Area:NDESCRIPCINCINcOBSERVACIONES1234567891011121314151617181920TOTALES000C: Cumple0.0%I: IncompletoNc: No Cumple

CLASIFICACINPorcentaje de Cumplimiento =MENU PRINCIPAL

Grficos de ControlLmite Superior de Control (LSC)72.4Lmite Inferior de Control (LIC)17.9Media (X)45.1MENU PRINCIPALRango (R)73Factor A280.373PerodoValoresLSCLICXCUADRO DE VALORES11272.417.945.1Tamao de Muestra nFactor A224572.417.945.133672.417.945.121.88048572.417.945.131.02354972.417.945.140.72964572.417.945.150.57777572.417.945.160.48381472.417.945.170.419972.417.945.180.373100.00.00.090.337110.00.00.0100.308120.00.00.0110.285130.00.00.0120.266140.00.00.0130.249150.00.00.0140.235160.00.00.0150.223170.00.00.0160.212180.00.00.0170.203190.00.00.0180.194200.00.00.0190.187210.00.00.0200.180220.00.00.0210.173230.00.00.0220.167240.00.00.0230.162250.00.00.0240.1578250.153

Grfico de Control

Grficos de Control

ValoresLSCLICXPeriodoValorGrfico de Control

Grfico LnealMENU PRINCIPALTIEMPO(X)DATOS (Y)

Debe escribir el valor del Factor A2 en la celda correspondiente (segn el tamao de la muestra). Puede introducir hasta 25 datos en la columna "Valores".LSC : X + A2 *( R ) LIC : X - A2 * ( R )FORMULAGRAFICO LINEALSe usa para mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso (incrementos, decrementos o tendencias sin variacin). Permite visualizar cambios que sufren los procesos en un perodo de tiempo o comparar el desempeo obtenido despus de implementar una solucin.

Grfico Lneal0

Grfico CircularMENU PRINCIPALDESCRIPCINMUESTRA

Lnea de tendencia.Borrar Datos

Grfico Circular0

QFDMENU PRINCIPAL2221Importancia para el cliente (1 - 5)EVALUACION COMPARATIVA 5 = MEJOR 1 = PEORNOSOTROSORGANIZACIN 1ORGANIZACIN 212345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849501122334455667788991010111112121313141415151616171718181919202021212222232324242525262627272828292930303131323233333434353536363737DIFICULTAD (1 - 5)EVALUACIN CARACT. DE NUESTRO SERVICIOABSOLUTA00000000000000000000000000000000000000000000000000RELATIVA (%)00000000000000000000000000000000000000000000000000CARACT DEL SERVICIO A DESPLEGARPRIORIDAD

GRAFICO CIRCULARSe usa para representar proporciones de distintas clases dentro de una muestra, la ventaja que tiene este diagrama es que es fcil de hacer y es entendible fcilmente.Borrar DatosCMOs QUEsFormato de QFDRelacin:Muy fuerte (9)Fuerte (3)Dbil (1)MENU PRINCIPAL

MAPA DE PROCESOSMENU PRINCIPALMAPA DE PROCESOSENTRADASSALIDASProcesos EstratgicosProcesos OperativosProcesos de ApoyoNOTA: Una vez identificado el proceso, se procede a la elaboracin de su flujo respectivo (Diagrama de Flujo) y a su documentacin respectiva (Manual de Procedimientos).

MAPA DE PROCESOSEs una representacin grfica que define y refleja la estructura y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de una organizacin, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen.

Un modelo de mapa de procesos sencillo, consta nicamente de tres niveles de agrupacin, tales como:

Procesos Estratgicos.- Procesos que estn relacionados con la direccin, Se refieren a la poltica, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo.

Procesos Operativos.- Procesos implicados directamente con la prestacin del servicio.

Procesos de Apoyo.- Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportndoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.MENU PRINCIPAL