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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE LOS MATERIALES
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIGEMA EN ALIMENTOS POLAR COMERCIAL C.A. PLANTA VALENCIA CEREALES
Realizado por:
María Alejandra Poleo Díaz
INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Materiales
Opción Cerámica
Sartenejas, Diciembre 2010
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE LOS MATERIALES
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIGEMA EN ALIMENTOS POLAR COMERCIAL C.A. PLANTA VALENCIA CEREALES
Realizado por:
María Alejandra Poleo Díaz
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Rafael Ruiz Tutor Industrial: Nila Montbrun
INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Materiales
Opción Cerámica
Sartenejas, Diciembre 2010
iv
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIGEMA EN ALIMENTOS POLAR COMERCIAL C.A. PLANTA VALENCIA CEREALES.
Realizado por:
María Alejandra Poleo Díaz
RESUMEN
El presente trabajo tuvo el objetivo de aplicar la Metodología SIGEMA (Sistema de Gestión
de Mantenimiento) en Alimentos Polar Comercial C.A. Planta Valencia Cereales, con el fin de
mejorar la gestión del Departamento de Mantenimiento buscando un Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC). Esto se realizó a través de las 6 fases de la metodología SIGEMA,
documentando y actualizando la información técnica de los equipos, listas de materiales, fallas y
planes de mantenimiento en el sistema SAP R/3, además de establecer la criticidad de
mantenimiento de los equipos. Se obtuvo la recopilación de la información técnica de una línea
productiva de 11 equipos y actualización de la información en el sistema de 90 equipos. Se
estableció la criticidad de mantenimiento de los equipos obteniendo: 32 equipos “A”, 72 equipos
“B” y 71 equipos “C”. Esto sirve como herramienta para la toma de decisiones del tipo gerencial,
designación de recursos y prioridad de acción para las labores del Departamento de
Mantenimiento. Se realizó el despiece de 37 equipos, gestionando de esta manera el
aprovisionamiento de repuestos para las actividades de mantenimiento. Se elaboró el Análisis de
Modo y Efecto de Fallas (AMEF) a un equipo de alta criticidad y se seleccionó el tipo de
mantenimiento a aplicar para evitar sus fallas, evitando así daños importantes en la seguridad de
las personas, el medio ambiente o calidad del producto. Se realizó el diagrama Entrada-Proceso-
Salida (EPS) a 11 equipos, comprendiendo así su funcionamiento y estableciendo sus estándares
de funcionamiento. Se actualizaron y elaboraron los catálogos de fallas de 90 equipos que
contribuirán al llenado adecuado de los avisos de mantenimiento en el sistema y documentación
de fallas, sirviendo de base de datos a futuros estudios de optimización de planes de
mantenimiento. Se actualizó el plan de mantenimiento de un equipo de alta criticidad. Se
concluyó que la metodología guía efectivamente al mantenimiento de la empresa a un MCC,
donde se evitan actividades innecesarias y donde los planes de mantenimiento atacan
efectivamente las fallas potenciales.
Palabras Claves: SIGEMA, mantenimiento, AMEF, MCC, criticidad.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por haberme permitido realizar este sueño.
A mis padres por el apoyo que me han brindado a lo largo de mi vida y a mis tios Lucas y Rosa por ser como otros padres para mí.
A mis amigos, con los que compartí momentos y aprendizajes tanto dentro como fuera de las aulas, por su compañía y darle el toque especial al camino llamado universidad.
A mi tutor Rafael Ruiz por darme su invaluable apoyo durante la realización del proyecto, por su guía, comprensión y confianza. Por ofrecerme su amistas más allá del período de pasantía, al igual que el profesor Jose Gómez.
A toda la familia que forma el personal de APC C.A. Planta Valencia Cereales, en especial al Sr. Angel Lara, Miguel Briceño y todos los demás integrantes del Departamento de Mantenimiento, por hacerme sentir como una integrante más del equipo y haber compartido conmigo todos sus conocimientos y experiencia, siempre de manera muy respetuosa y amigable.
A mis compañeros del Proyecto SIGEMA, Luis Aular, Juan Carlos Cáceres, Andrés Damas y Carlos Pérez, por su apoyo y colaboración durante la ejecución del proyecto.
A mis amigas de pasantías María Fernanda, María Eugenia, Jennifer, Ingrid, por hacer agradable las horas del almuerzo y ser como mi familia durante mi estadía en Valencia.
A Carmen Aida Vivas y la comadre Bernarda, por haberme recibido en su hogar y hacerme sentir como parte de su familia.
Muchas Gracias!!
vi
CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................ v
CONTENIDO ............................................................................................................................ vi
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... x
LISTADO DE ABREVIATURAS ............................................................................................. xi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
Objetivo General ..................................................................................................................... 2
Objetivos Específicos .............................................................................................................. 2
CAPÍTULO I. LA EMPRESA .................................................................................................... 3
1.1. FUNINDES-USB. ......................................................................................................... 3
1.1.1. Misión, Visión, Objetivos y Valores .............................................................................. 3
1.1.1.1. Misión de FUNINDES-USB. ................................................................................. 3
1.1.1.2. Visión. ................................................................................................................... 4
1.1.1.3. Objetivos. .............................................................................................................. 4
1.1.1.4. Valores. ................................................................................................................. 4
1.1.2. Estructura Organizativa ................................................................................................. 5
1.1.2.1. Presidencia. ........................................................................................................... 6
1.1.2.2. Gerencia de Planificación y Desarrollo. ................................................................. 6
1.1.2.3. Gerencia de Operaciones........................................................................................ 7
1.1.3. Proyecto LOCTI, convenio POLAR – FUNINDES USB. .............................................. 9
1.2. Alimentos Polar Comercial C.A. Planta Valencia Cereales. ......................................... 10
1.2.1. Identidad Cultural. ....................................................................................................... 10
1.2.1.1. Su Quehacer. ....................................................................................................... 11
1.2.1.2. Sus Compromisos con los Grupos Relacionados .................................................. 12
1.2.1.3. Sus Principios. ..................................................................................................... 13
1.2.1.4. Sus Valores. ......................................................................................................... 14
1.2.1.5. Su Razón de Ser ................................................................................................... 14
vii
1.2.2. Estructura organizacional ............................................................................................ 15
1.2.3. Departamento de mantenimiento ................................................................................. 15
CAPÍTULO II. MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA ...................................................... 17
2.1. Conceptos básicos ....................................................................................................... 17
2.2. Mantenimiento ............................................................................................................ 17
2.2.1. Tipos de Mantenimientos ............................................................................................ 18
2.3. Fallas........................................................................................................................... 19
2.3.1. Tipos de Fallas ............................................................................................................ 19
2.4. Mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC) ....................................................... 20
2.4.1. Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF).............................................................. 21
2.5. Sistema SAP R/3 ......................................................................................................... 22
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA “SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMINETO” ....... 24
3.1. Cronograma y seguimiento de Actividades .................................................................. 25
3.2. Aplicación de la Metodología SIGEMA ...................................................................... 26
3.2.1. Fase 1. Formación del Equipo de Trabajo. ................................................................... 26
3.2.2. Fase 2. Levantamiento de línea productiva. ................................................................. 27
3.2.3. Fase 3. Clasificación de Equipos. ................................................................................ 28
3.2.4. Fase 4. Árbol de Componentes. ................................................................................... 31
3.2.5. Fase 5. Clasificación de Fallas. .................................................................................... 33
3.2.6. Fase 6. Planes de Mantenimiento. ................................................................................ 36
3.2.7. Fase Final .................................................................................................................... 38
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIONES ................................................................. 39
4.1. Cronograma y Seguimiento de Actividades ................................................................. 39
4.2. Aplicación de la Metodología ...................................................................................... 40
4.2.1. Fase 1. Formación del Equipo de Trabajo. ................................................................... 40
4.2.2. Fase 2. Levantamiento de la línea productiva. .............................................................. 42
4.2.3. Fase 3. Clasificación de Equipos. ................................................................................ 44
4.2.4. Fase 4. Árbol de Componentes. ................................................................................... 48
4.2.5. Fase 5. Clasificación de Fallas. .................................................................................... 52
4.2.6. Fase 6. Planes de Mantenimiento. ................................................................................ 58
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 61
viii
Conclusiones ......................................................................................................................... 61
Recomendaciones .................................................................................................................. 62
REFERENCIAS ....................................................................................................................... 64
ANEXOS .................................................................................................................................. 66
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1. Criterios y niveles para evaluación de Criticidad de Mantenimiento ......................... 29
Tabla 4.1. Extracto de la Herramienta levantamiento de Equipos - Silos ................................... 43
Tabla 4.2. Levantamiento de Información técnica de Equipos - Silos ........................................ 44
Tabla 4.3. Clasificación de Equipos obtenida en Fase 3 ............................................................. 46
Tabla 4.4. Clasificación de Equipos Modificada ........................................................................ 47
Tabla 4.5. Resultados Fase 4 - Gestión de Repuestos................................................................. 50
Tabla 4.6. Documentación de Fallas “Paletizador LANTECH INC” ......................................... 54
Tabla 4.7. Documentación de Fallas .......................................................................................... 54
Tabla 4.8. Política de Mantenimiento sugerido por la Herramienta de Levantamiento y
Clasificación de Fallas .............................................................................................. 55
Tabla 4.9. Mantenimiento a Aplicar al “Paletizador LANTECH INC” ..................................... 56
Tabla 4.10. Actualización de Catálogos de Fallas ...................................................................... 57
Tabla 4.11. Catálogo de Fallas del Sistema Neumático de un Mezclador ................................... 57
Tabla 4.12. Diagnóstico de Planes de Mantenimiento ................................................................ 58
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Estructura Presidencia FUNINDES-USB .................................................................. 6
Figura 1.2. Estructura Planificación y Desarrollo FUNINDES-USB ............................................ 7
Figura 1.3. Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB ............................................. 8
Figura 1.4. Productos elaborados en APC C.A. Planta Valencia Cereales ...................................11
Figura 1.5. Organigrama de APC C.A. Planta Valencia Cereales................................................15
Figura 2.1. Módulos SAP R/3. ...................................................................................................23
Figura 3.1. Fases de la Metodología SIGEMA. ..........................................................................25
Figura 3.2. Herramienta de Levantamiento de Equipos...............................................................28
Figura 3.3. Modelo dicotómico para asignación de Criticidad de Mantenimiento. ......................29
Figura 3.4. Herramienta de Clasificación de Equipos. ................................................................31
Figura 3.5. Representación de la Estructura técnica de los equipos. ............................................32
Figura 3.6. Herramienta de Creación de Árbol de Componentes. ................................................32
Figura 3.7. Herramienta de Levantamiento y Clasificación de Fallas. .........................................33
Figura 3.8. Clasificación de falla según tipo y frecuencia de aparición. ......................................34
Figura 3.9. Alternativas de Mantenimiento a Aplicar bajo Políticas de la Empresa. ....................34
Figura 3.10. Selección del Tipo de Mantenimiento a Aplicar. .....................................................35
Figura 3.11. Herramienta de Creación de Planes de Acción y Definición del Mantenimiento. ....37
Figura 3.12. Herramienta de Agrupación de Actividades. ...........................................................37
Figura 4.1. Gráfica de cumplimiento de Metas. ..........................................................................39
Figura 4.2. Estructura organizativa del Equipo SIGEMA. ..........................................................41
Figura 4.3. Valores de TMEF y TMPR ......................................................................................45
Figura 4.4. Clasificación de equipos resultante de la Metodología. .............................................46
Figura 4.5. Clasificación de Equipos Modificada .......................................................................47
Figura 4.6. Matriz de Descripción Empresas Polar. ....................................................................49
Figura 4.7. Resultados Fase 4 - Gestión de Materiales ................................................................51
Figura 4.8. Estructura Técnica en SAP antes de la aplicación de Fase 4......................................51
Figura 4.9. Estructura Técnica en SAP después de la aplicación de Fase 4 .................................51
Figura 4.10. Ejemplo Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS) ..................................................52
Figura 4.11. Diagrama EPS (Entrada-Proceso-Salida) “Paletizador LANTECH INC” ................56
Figura 4.12. Ejemplo Hoja de Ruta. ...........................................................................................60
xi
LISTADO DE ABREVIATURAS
ACCENTURE Compañía Global de Servicios de Consultoría, Tecnología y Outsourcing.
AMEF Análisis de Modo y Efectos de Fallas.
AMF Aleatorio Muy Frecuente.
APC Alimentos Polar Comercial.
APF Aleatorio Poco Frecuente.
AutoCAD Programa de Diseño Asistido por Computadora (CAD “Computer Aided
Design”).
COVENIN Comisión Venezolana de Normas Industriales.
EPS Entrada-Procedo-Salida.
FUNINDES Fundación de Investigación y Desarrollo.
GO Gerencia de Operaciones.
GPD Gerencia de Planificación y Desarrollo.
LOCTI Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Investigación.
MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
PC Computadora Personal (PC “Personal Computer”)
PDD Periódica Detección Difícil.
PDF Periódica Detección Fácil.
R&CO Riesgo y Continuidad Operativa.
SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos.
SIGEMA Sistema de Gestión de Mantenimiento.
TMEF Tiempo Medio Entre Fallas.
TMPR Tiempo Medio Para Reparar.
UEN Unidades Estratégicas de Negocios.
USB Universidad Simón Bolívar.
INTRODUCCIÓN
Empresas Polar es la empresa líder en el mercado de bebidas y alimentos del país, cuenta
con participación tanto en Venezuela como en América Latina y Europa. Alimentos Polar
Comercial es una de sus tres grandes Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y es la mayor
productora de harina de maíz, pastas, mayonesas, salsas, margarinas, helados y bebidas
achocolatadas de Venezuela.
Actualmente Alimentos Polar cuenta con el más completo portafolio de marcas líderes en
diversas categorías de alimentos, formado por 108 productos, en más de 1200 presentaciones. Su
producción se ubica alrededor de 2,1 millones de toneladas métricas por año, cubriendo así un
amplio rango de mercado y gran cantidad de consumidores.
Por ello, sus directivos están conscientes de la necesidad de mantener un óptimo desempeño
en cada una de sus plantas para garantizar los más altos estándares de calidad, eficiencia y
competitividad en el mercado. Como organización, Empresas Polar está orientada al mercado y a
satisfacer las necesidades de sus consumidores, a través de sus productos y la gestión de sus
negocios.
El mantenimiento, como sistema, representa una función clave en el logro de las metas y los
objetivos de cada empresa, ya que contribuye a reducir costos, minimizar el tiempo fuera de
servicio de los equipos, asegurar la calidad, incrementar la productividad y contar con un equipo
confiable y seguro para lograr la entrega oportuna de los productos.[1] En tal sentido, Alimentos
Polar Comercial ha elegido como norte institucional cambiar la cultura de mantenimiento de sus
plantas, a través de un proyecto basado en la Metodología SIGEMA (Sistema de Gestión de
Mantenimiento) desarrollada para ellas por la empresa consultora ACCENTURE.
El proyecto comenzó a aplicarse en las 13 plantas de Alimentos Polar Comercial y se ha
venido ejecutando desde el año 2007. Buscando la innovación en ciencia y tecnología, Empresas
Polar decidió continuar el Proyecto SIGEMA a través de un convenio con la Fundación de
Investigación y Desarrollo FUNINDES de la Universidad Simón Bolívar, bajo el marco de la
LOCTI (Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación). El convenio busca la consolidación
2
de esfuerzos y unificación de criterios en la aplicación de la metodología en todas las Plantas de
Alimentos Polar.
La metodología SIGEMA a lo largo de sus seis fases está enfocada en mejorar la gestión,
planificación y ejecución de las labores del Departamento de Mantenimiento. En ella se estudian
los equipos productivos, partes y modos de falla, y la creación de planes de mantenimiento que se
adapten a las necesidades reales de la planta. La recopilación de esta información y su
actualización en el sistema se traducirá un mejor desempeño del departamento y el apoyo que le
presta a los procesos productivos.
En general las actividades del proyecto tiene el objetivo de lograr: estabilidad y continuidad
en los procesos productivos, asegurar la calidad de los productos, la seguridad del personal y del
medio ambiente, reducir costos de operaciones y gestión de repuestos, y capacitar personal para
ejecutar las labores del departamento.
Bajo este esquema, a continuación establecemos los objetivos del presente proyecto.
Objetivo General
Aplicar la metodología SIGEMA en una línea de Alimentos Polar Comercial C.A. Planta
Valencia Cereales.
Objetivos Específicos
Aprender a aplicar la metodología SIGEMA.
Recopilar información y documentar en el sistema SAP las características de los equipos
presentes en la línea de producción.
Establecer la criticidad de mantenimiento de los equipos.
Elaborar el despiece de los equipos sujetos a lista de materiales, aplicando las políticas de
gestión de repuestos de la empresa y actualizar la información en el sistema.
Elaborar un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) a equipos de alta criticidad.
Realizar un catálogo de fallas a los equipos y actualizar los planes de mantenimientos
necesarios.
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1. FUNINDES-USB.
La Universidad Simón Bolívar (USB) es una institución pública creada en el año 1967, la
cual comenzó sus actividades tres años después, enfocada en tres actividades fundamentales: la
docencia, la investigación y la extensión. En la actualidad cuenta con aproximadamente diez mil
estudiantes entre pregrado y postgrado, en dos sedes: Sartanejas y el Litoral Central. Presenta una
oferta académica de veinte y ocho carreras de pregrado, once carreras técnicas y setenta y tres
programas de postgrado entre especializaciones, maestrías y doctorados. Cuenta con una planta
de aproximadamente un mil doscientos ochenta profesores, entre activos y jubilados.
Luego de varios años de experiencia y el surgimiento de nuevos grupos de investigación y
áreas de especialidad, la USB decide crear en el año 1986 la Fundación de Investigación y
Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar (FUNINDES-USB), para servir de vínculo entre las
capacidades de la USB y las necesidades de desarrollo tecnológico de los distintos sectores
públicos y privados de nuestro país. [2]
La fundación se encuentra ubicada en la Universidad Simón Bolívar, Edificio de Biblioteca
Central nivel Jardín, Valle de Sartenejas, Baruta, Estado Miranda, Caracas – Venezuela, lugar
donde se gestionan las actividades de investigación, asesoría y consultoría, además de
capacitación de personal y oferta de servicios de laboratorios de la USB que ofrece la Fundación.
1.1.1. Misión, Visión, Objetivos y Valores
A continuación se presenta la Misión, visión, objetivos y valores de FUNINDES-USB
definidos y encontrados en la página web de la fundación: [2]
1.1.1.1. Misión de FUNINDES-USB.
Promover la vinculación de las capacidades científicas, humanísticas y tecnológicas de la USB hacia las
4
necesidades y demandas de los diferentes sectores productivos impulsando la investigación, el desarrollo y
la innovación en el país y al mismo tiempo generando recursos para mejorar y expandir la capacidad
productiva de la USB en las áreas de desarrollo.
1.1.1.2. Visión.
FUNINDES se consolida como un sistema de interacción tecnológica y socio humanística entre los
conocimientos académicos - científicos - tecnológicos y humanísticos de la Universidad y el saber, las
experiencias y los problemas y demandas de los diversos sectores productivos y las diferentes
comunidades del país, con miras a incrementar, cada vez más la pertinencia del acervo científico y
tecnológico nacional en cuanto soporte de la calidad de vida de las comunidades locales y regionales del
país.
1.1.1.3. Objetivos.
Fomentar la transferencia tecnológica de la universidad al país y desarrollar proyectos
con este propósito.
Procurar la creación de mecanismos que permitan la prestación de servicios en el área de:
Evaluación, selección y control de tecnología.
Adaptación y asimilación de tecnologías extranjeras.
Sustitución de tecnología importada por otras de origen nacional.
Buscar, obtener y difundir información acerca de las tecnologías disponibles y de las
condiciones de su comercialización y transferencia.
Recuperar y procurar un uso adecuado del acervo científico-tecnológico de la USB.
Gestionar la concepción y ejecución de planes y programas dirigidos a la
actualización, el mejoramiento profesional y formación de recursos humanos.
Realizar labores de consultoría, asesoría, estudios e investigación aplicada en
cualquier área del conocimiento que posean las distintas dependencias académicas de
la USB.
Dictado de cursos, seminarios, talleres de perfeccionamiento, capacitación y
actualización profesional en distintas áreas del conocimiento.
1.1.1.4. Valores.
Honestidad: Rectitud, honradez, claro sentido de lo razonable y lo justo.
5
Respeto por la diversidad de las ideas: Saber escuchar, analizar y valorar las opiniones,
puntos de vista e ideas de otras personas. Diversidad entendida como realidad humana y
como expresión de nuestra riqueza cultural.
Transparencia: Los enunciados y los hechos en el trabajo FUNINDES son claros, evidentes,
se entienden sin ambigüedad, se pueden ver de manera directa, sin confusión y sin necesidad
de interpretaciones.
Ética: seguir los principios morales que gobiernan una conducta – personal y grupal –
ajustada a valores de honestidad y corrección.
Vocación hacia el trabajo en equipo: Compromiso con los acuerdos, tareas y resultados de los
equipos de trabajo; en función de la misión y la visión de la Fundación.
Creatividad, Innovación: Existe interés y creciente capacidad para realizar cosas nuevas que
mejoren el desempeño y los resultados; y por lo tanto se facilita la incorporación de
dinámicas de cambio y desarrollo personal e institucional.
Responsabilidad y Autonomía en los individuos: Autocontrol y autogerencia. Capacidad para
tomar decisiones en relación a cómo traducir en resultados organizacionales sus deberes y
obligaciones. Capacidad para calcular riesgos y consecuencias, tanto positivas como
negativas, de sus acciones.
Compromiso con el desarrollo de los individuos: El crecimiento y la formación personal de
los individuos son prioritarios. Las actividades, servicios y productos están dirigidos a
promover y facilitar el crecimiento y formación de los individuos y de la organización en la
cual se desempeña.
Respeto por el mérito: La organización valora los méritos y calificaciones obtenidos por sus
integrantes. Los logros, méritos y progresos de los individuos que la integran son criterios
esenciales para la promoción y el reconocimiento.
Excelencia: Rendimiento superior, sobresaliente que supera las expectativas. Hacer las cosas
con la mayor calidad y perfección buscando superar los límites ya establecidos.
1.1.2. Estructura Organizativa
Durante 23 años FUNINDES-USB se ha dedicado a promover estas capacidades a través del
desarrollo de proyectos de naturaleza científica, humanística y gerencial. La principal ventaja que
6
tiene la Fundación es que posee estructura organizativa y personalidad jurídica propia, lo que le
facilita los procesos de contratación y adicionalmente tiene una visión sistémica de la
Universidad. [2]
La estructura organizativa de la Fundación está constituida por la “Presidencia”, la
“Gerencia de planificación y desarrollo” y la “Gerencia de Operaciones”, las cuales se describen
a continuación.
1.1.2.1. Presidencia.
Es la máxima autoridad ejecutiva y tiene a su cargo la dirección, supervisión y control de las
funciones asignadas a las gerencias y demás instancias y órganos de la Fundación. La Presidencia
cuenta con cuatro unidades, como se muestra en la Figura 1.1, las cuales se encargan de brindar
apoyo a toda la Fundación en aspectos prioritarios para su funcionamiento.
Figura 1.1. Estructura Presidencia FUNINDES-USB
1.1.2.2. Gerencia de Planificación y Desarrollo.
La Gerencia de Planificación y Desarrollo (GPD) tiene como misión, según los Estatutos de
FUNINDES:
“Gestionar la vinculación entre la oferta real o potencial de las capacidades concentradas en
la Universidad Simón Bolívar y la demanda de las mismas, atendiendo a las políticas y
lineamientos dictados por la Universidad Simón Bolívar y dentro del alcance y objeto de la
Fundación”.
Para cumplir con esta misión la Gerencia de Planificación y Desarrollo cuenta con tres
coordinaciones: (Ver Figura 1.2)
7
Figura 1.2. Estructura Gerencia de Planificación y Desarrollo FUNINDES-USB.
Coordinación de Mercadeo y Promoción: realiza las actividades pertinentes a la vinculación
de la Universidad con su entorno. Para ello detecta las necesidades de los clientes, establece
los alcances del servicio solicitado, ubica el equipo de trabajo más idóneo dentro de la USB,
propicia convenios y contratos, coordina las relaciones cliente-profesor para esbozar la oferta
de servicio, coordina la actualización de los canales de comunicación existentes e implementa
nuevos instrumentos de promoción.
Coordinación de Ofertas: Una vez culminado el proceso de mercadeo, esta coordinación
prepara el ensamblaje de las ofertas de servicio de FUNINDES (proyectos, cursos y servicios
de laboratorios) y asesora a las Unidades Operativas y profesores a elaborar la propuesta que
mejor satisfaga las expectativas del cliente y produzca los mejores beneficios a los objetivos
tanto de la Fundación como de la Universidad Simón Bolívar.
Coordinación de Enlace con Laboratorios: Esta coordinación se encarga de articular las
acciones logísticas, operativas y administrativas que facilitan la prestación de los Servicios de
Laboratorio, mediante la vinculación eficiente entre la universidad, FUNINDES y el
mercado, asegurando la entrega de los servicios contratados de manera oportuna y
satisfactoria a los clientes.
1.1.2.3. Gerencia de Operaciones.
La Gerencia de Operaciones (GO) tiene como misión, según los Estatutos de FUNINDES:
“La gestión de políticas financieras, administrativas y de control administrativo, requerida
para los fines y cumplimiento de las funciones de sus funciones”
Su principal actividad es administrar eficientemente el capital humano y financiero,
establecer controles correspondientes para la utilización eficiente y productiva de dichos recursos
8
y ofrecer así un adecuado soporte a los productos de FUNINDES, asegurando la rentabilidad y
satisfacción de todos sus clientes. La Gerencia de Operaciones se compone de cuatro
coordinaciones: (Ver Figura 1.3)
Figura 1.3. Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB.
Coordinación de Administración: tiene como misión ejecutar los procesos administrativos de
la Fundación, aplicando para ello las normas y procedimientos establecidos por la
organización y velando por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y la
legislación tributaria, a fin de asegurar el uso y aprovechamiento óptimo de los recursos.
Coordinación de Contabilidad: tiene la responsabilidad de crear y mantener los registros
contables de las transacciones financieras de la Fundación de tal manera que se facilite la
elaboración de los estados financieros, de acuerdo con las normas contables y los parámetros
del sistema de información establecidos.
Coordinación de Seguimiento Ejecutivo: Esta Coordinación es el pilar fundamental en el
control del buen desarrollo del proyecto, desde la contratación hasta la entrega de los
productos previstos, asegurando para ello los requerimientos logísticos administrativos, el
cumplimiento de los tiempos estipulados, el control de los ingresos y egresos de acuerdo con
lo presupuestado y facilitando la relación armónica y productiva entre los profesores de la
USB y los clientes.
Coordinación de Servicios Generales: tiene como misión primordial formular e implementar
las estrategias y el sistema de información que soporten la operación de todos los procesos
de FUNINDES, así como asegurar la prestación de servicios de apoyo logístico y servicios
generales que satisfagan los requerimientos de clientes internos y externos.
Coordinación de Informática: Se encarga de articular acciones que garanticen el
funcionamiento de redes sistemas y equipos de tecnología de información, con el objetivo de
9
proveer una infraestructura tecnológica acorde con las necesidades de FUNINDES, de
acuerdo a las normas y procedimientos establecidos de manera eficaz y eficiente.
1.1.3. Proyecto LOCTI, convenio POLAR – FUNINDES USB.
En los últimos cinco años FUNINDES ha contratado alrededor de 2000 proyectos por un
monto de aproximadamente Bs.F 35 millones, lo que representa unas 500.000 horas-hombre de
trabajo. Todos los proyectos ejecutados cuentan con el respaldo financiero de empresas u
organizaciones, lo que permite la generación de ingresos a la USB y el autofinanciamiento de la
Fundación. [2]
Hoy FUNINDES representa la mejor y más estructurada opción que tiene el empresariado
venezolano para atender las exigencias de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación
(LOCTI). Por tal motivo Empresas Polar escogió a FUNINDES-USB como la institución más
adecuada para desarrollar el Proyecto SIGEMA bajo el marco de la LOCTI, a través de un
convenio entre ambos entes.
Como resultado del convenio, FUNINDES-USB pasa a ser el ente encargado del buen
desarrollo del Proyecto SIGEMA, coordinando acciones para concentrar esfuerzos en un equipo
con un fin común, creando un plan estratégico para continuar la tarea ya avanzada por Empresas
Polar, siguiendo la metodología ya aplicada durante los últimos dos años y buscando aportar
conceptualmente lo que esté a su alcance para enriquecerlo.
De esta manera el equipo POLAR-FUNINDES-USB se conforma por personal especialista
de Alimentos Polar Comercial (APC), y profesores de la USB, especialistas externos en el área de
Ingeniería de Mantenimiento, analistas y pasantes contratados por FUNINDES-USB, distribuidos
en las siguientes plantas de Alimentos Polar Comercial:
Productos EFE (Chacao) - Helados
APC Planta Turmero - Harina Precocida y aceite
APC Planta Maracay – Empaques felxibles
APC Planta SyU Valencia – Salsas y Untables
APC Planta Valencia Limpieza
APC Planta Valencia Cereales
APC Planta Chivacoa – Harinas precocidas y alimentos balancedos
APC Planta Maracaibo - Pasta
10
APC Planta Marigüitar – Enlatados
En este sentido, el presente proyecto de pasantías se desarrolla en APC C.A. Planta Valencia
Cereales, como parte del Proyecto LOCTI del convenio POLAR-FUNINDES-USB.
1.2. Alimentos Polar Comercial C.A. Planta Valencia Cereales.
Alimentos Polar Comercial C.A. Planta Valencia Cereales, es una empresa dedicada a la
producción y comercialización de Alimentos, ubicada en la Zona Industrial Sur II, Av. Domingo
Olavarría, c/c Av. Ernesto Branger en Valencia, Estado Carabobo, Venezuela.
Fue fundada el 28 de Octubre de 1959, cuando Productos Quaker C.A. inicia sus operaciones
en Venezuela en un galpón alquilado donde se almacenaba la avena importada; en Octubre de
1962 adquiere su propia planta en la Zona Industrial Sur II en Valencia, comenzando la
producción local de avena en el país, elaborando líneas básicas de avena Quaker original,
importándose entre otros, las panquecas Aunt Jemica. Luego de 20 años, se hizo la primera
ampliación de la planta para producir fresca avena y merengadas de diferentes sabores tales como
vainilla, chocolate y fresa.
A partir del 07 de Octubre del año 2002, Productos Quaker C.A. forma parte del grupo de
Empresas Polar, donde se le da el nombre de Productos de Avena, ProAvena C.A.; y desde el 01
de octubre del 2005 cambia su denominación y se constituye en Alimentos Polar Comercial C.A.
Planta Valencia Cereales, formando parte de la UEN de Alimentos de Empresas Polar. [3]
A partir de ese momento se han venido incorporando nuevas líneas de producción,
actualmente la empresa cuenta con una variada gama de productos divididas en 4 diferentes
categorías: Avenas, Modificadores Lácteos, Cereales Infantiles y Achocolatados. En la Figura 1
se muestran los productos y sus respectivas presentaciones fabricadas en APC C.A. Planta
Valencia Cereales.
1.2.1. Identidad Cultural.
Empresas Polar con el fin de facilitar el cumplimiento de sus estrategias, desde Julio de 1999
unificó el conjunto de valores, principios y demás lineamientos filosóficos a lo largo de sus tres
UEN y plantas asociadas, incluyendo APC C.A. Planta Valencia Cereales. Estos lineamientos
pasan a ser pilar fundamental de la identidad cultural de la organización, y orientan a tener una
actuación coherente y consistente por parte de su capital humano.
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CATEGORÍA: Avena CATEGORÍA: Achocolatados
Producto: Avena Fortificada Marca: Quaker Presentaciones: Bolsa de 400 y 800 gr. Línea de Producción: 1 y 3
Producto: Bebida Achocolatada en Polvo Marca: Toddy Presentaciones: Envase 200, 400 y 950 gr. Línea de Producción: 6
Producto: Avena en hojuela Marca: Don Pancho Presentaciones: Bolsa 400 gr. Línea de Producción: 1 y 3
Producto: Bebida Achocolatada en Polvo Marca: Toddy Presentaciones: Bolsa 400 gr, 1 y 2 kg . Línea de Producción: 5
Producto: Harina de Avena Marca: Quaker Presentaciones: Bolsa 400 gr. Línea de Producción: 7
Producto: Bebida Achocolatada en Polvo L ight Marca: Toddy Presentaciones: Bolsa y Envase de 400 gr. Línea de Producción: 5 y 6
CATEGORÍA: Cereal Infantil CATEGORÍA: Modificadores Lácteos
Producto: Crema de Arroz Marca: Primor Presentaciones: Envases 450 y 900 gr. Línea de Producción: 2
Producto: Frescavena Origina-Fresa Marca: Quaker Presentaciones: Envase 400 gr. Línea de Producción: 4
Producto: Crema de Arroz Instantánea Marca: Primor Presentaciones: Envases 250 y 500 gr. Línea de Producción: 4
Producto: Frescachicha Marca: Quaker Presentaciones: Envases 400 gr. Línea de Producción: 4
Figura 1.4. Productos elaborados en APC C.A. Planta Valencia Cereales.
A continuación se presentan los aspectos esenciales de la identidad cultural de la
organización, encontrados en el documento “Nuestra Identidad Cultural”. [4]
1.2.1.1. Su Quehacer.
La actividad cotidiana de Empresas Polar es producir, distribuir y ofertar marcas de
alimentos y bebidas que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores con la
mejor calidad y relación precio-valor. Los productos de Empresas Polar satisfacen necesidades
básicas y gustos de personas; para ello, exigen resultados con excelencia como estándar de
calidad. Saben la importancia de utilizar tecnología de avanzada para lograrlo.
Buscan continuamente la eficiencia y competitividad en todos sus procesos. Comparten con
el consumidor las mejoras en costos en el precio final de los productos, especialmente en los que
satisfacen las necesidades básicas.
12
Consideran que la rentabilidad es indispensable para la existencia y desarrollo de las
empresas, pues sólo así es posible ofrecer beneficios competitivos a los trabajadores, reinvertir en
las operaciones, generar bienestar en las comunidades y retribuir a los accionistas.
Su camino como empresa se corresponde con el desarrollo de los grupos relacionados con
sus actividades. Crecen junto con los trabajadores, consumidores, clientes, accionistas,
comunidades y país, generando oportunidades para todos es su vía de desarrollo.
Se sienten parte integrante de las comunidades en las que están presentes. Tradicionalmente,
se relacionan con ellas para facilitar su bienestar de manera prioritaria en las áreas de salud,
educación y desarrollo comunitario.
En Empresas Polar, abordan su quehacer como un reto. Transforman las dificultades en
oportunidades, buscando contribuir a la calidad de la vida diaria de todas y cada una de las
personas con las que se relacionan, enfocados en su Razón de Ser, Valores y Principios.
1.2.1.2. Sus Compromisos con los Grupos Relacionados
En Empresas Polar decidieron libre y responsablemente empeñarse en:
Garantizar la excelencia de todas sus marcas, ofreciendo productos que satisfagan las
necesidades y expectativas de los consumidores, con la mejor calidad y la mejor relación
precio-valor.
Brindar a sus clientes un servicio que permita el logro de los objetivos comunes,
relaciones de mutuo apoyo, crecimiento y desarrollo.
Respetar y valorar a sus trabajadores como personas igualmente dignas, únicas en su
individualidad y diversas en sus talentos e intereses. Propiciar las condiciones para su
óptimo desempeño laboral, su desarrollo integral y la trascendencia de su trabajo.
Maximizar los beneficios de la empresa, de modo que su valor se incremente
progresivamente, proporcionando a sus accionistas una rentabilidad adecuada de manera
sostenida.
Dar a sus proveedores la información conveniente para la elaboración de sus ofertas. Una
evaluación objetiva, un trato justo y oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Respetar y contribuir al desarrollo de las comunidades en las que se desempeñan.
Propiciar relaciones de mutuo apoyo que faciliten el bienestar de aquellas de manera
13
prioritaria, fortaleciendo el tejido social. Apoyar programas y proyectos en las áreas de
educación, salud y desarrollo comunitario en beneficio de quienes están en situaciones de
mayor vulnerabilidad.
Desarrollar sus actividades en estricto cumplimiento de la constitución y leyes del país.
Cooperar en la protección del medio ambiente conscientes de la importancia de gestionar
los recursos de manera sustentable.
1.2.1.3. Sus Principios.
Son las creencias consideradas como verdades. Los fundamentos relacionados con la
filosofía, valores y razón de ser de la empresa.
Respeto mutuo. Reconocen el valor de la igual dignidad de la vida de todas y cada una de las
personas, su unicidad, su diversidad; sus dimensiones individual y social. Entienden que
respetar es actuar o dejar de actuar, procurando no perjudicar ni dejar de beneficiarse a sí
mismo ni a los demás, de acuerdo con sus derechos, su condición y sus circunstancias. Así
como tienen el derecho a ser respetados, han de cumplir con el deber de respetar a las otras
personas, sentando las bases para la convivencia, el diálogo y la colaboración.
Libertad Responsable. Creen que las personas están dotadas de conciencia, voluntad y
posibilidades de libre elección. La responsabilidad más básica es cumplir con los deberes
propios. Consideran que el derecho a la libertad individual de elegir debe estar enmarcado en
el deber de responder ante los otros por los efectos de dicha elección. Promueven la „libertad
responsable‟, creando las condiciones para que las personas puedan tomar decisiones y
asumir las consecuencias.
Justicia. Entienden la justicia como la voluntad permanente de dar, reconocer y respetar a
cada quien lo que le corresponda. Toman en cuenta la igual dignidad del valor de la vida de
cada persona, su diversidad de aportes, y su unicidad, para crear condiciones de justicia para
todos, al interior de su organización.
Solidaridad. Se conciben como parte integrante del todo. Son interdependientes, tienen
muchos objetivos comunes y complementarios. Entienden por solidaridad involucrarse,
identificarse y actuar con determinación firme y perseverante por el bien común, es decir, por
el bien de todos y de cada uno. La solidaridad va más allá de las fronteras de la empresa,
sintiéndose parte integrante de las comunidades y del país que quieren. El diálogo y la
14
colaboración facilitan la solidaridad.
1.2.1.4. Sus Valores.
Son la guía para la toma de decisiones, dilemas y actuaciones en la vida cotidiana. Las
cualidades que los guían hacia su razón de ser.
Integridad: Hacer lo correcto. La Integridad implica ser fiel a las propias convicciones. Es
„hacer lo correcto‟, entendido como actuar con honestidad, rectitud, respeto, y
responsabilidad, cumpliendo con sus deberes y obligaciones, conforme a su Razón de Ser,
Principios y Valores. La Integridad es buscar la unidad de la persona entre lo que piensa,
siente, dice y hace, de acuerdo con el bien que dicta la conciencia y el código de ética.
Excelencia: Elegir lo mejor. La Excelencia es actuar según los criterios establecidos por la
organización como „los mejores‟, en busca del beneficio de todos los grupos relacionados con
su actuación. La Excelencia implica dedicación, esfuerzo y cuidado por la obra bien hecha.
Lograr un nivel superior de calidad y seguridad en procesos, productos y servicios, en busca
de proveer la mejor contribución para el beneficiario. La Excelencia es que cada uno de ellos
se esfuercen en ser la mejor persona que puede ser.
Alegría: con una sonrisa. La Alegría es la energía positiva que ponen en todo lo que hacen,
con las personas con quienes interactúan, y celebran sus logros. Es el gozo constante y
contagioso del bien.
Pasión por el bien: de corazón. Es el amor, entusiasmo y esmero con el que trabajan para
cumplir con sus compromisos. Es buscar el bien del otro, compartir y entregarse sin limitar
los esfuerzos; siempre y cuando no lesionen a las otras personas, ni a quién lo realiza. La
Pasión por el bien es encontrar el propio bien, contribuyendo al bien del otro.
1.2.1.5. Su Razón de Ser
Es el fin que da sentido a su labor y los orienta hacia el futuro que desean.
En Empresas Polar el sentido de su trabajo es contribuir a la calidad de la vida cotidiana de
las personas, y sus familias, por medio de una amplia y accesible oferta de excelentes productos y
marcas de alimentos y bebidas, con la mejor relación precio-valor.
Aspiran que todos y cada uno de ellos trabaje con pasión aportando al bien de las personas,
de las comunidades y el país.
15
En Empresas Polar su trabajo está al servicio del bien individual y común, en la medida en
que cumplen sus compromisos con los diferentes grupos relacionados y participamos
solidariamente con los sectores más vulnerables de la población.
1.2.2. Estructura organizacional
La estructura organizacional de APC C.A. Planta Valencia Cereales es de tipo lineal, donde
las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas; está constituida por un
Gerente de Planta, un Gerente de Producción, un Gerente de Calidad, coordinador de Gestión de
gente, coordinador de Riesgo y Continuidad Operativa, especialistas de control de procesos,
supervisores y Jefes de los Departamento de Mantenimiento y de Almacén, tal como se observa
en la Figura 1.2 suministrada por el personal de recursos humanos de la empresa.
Figura 1.5. Organigrama de APC C.A. Planta Valencia Cereales.
1.2.3. Departamento de mantenimiento
Este departamento tiene como función principal mantener las líneas de producción en
óptimas condiciones de operatividad, a través de la coordinación del jefe de mantenimiento,
planificadores y supervisores, al desarrollar y ejecutar las actividades de mantenimiento. A
continuación se describen las labores y responsabilidades de algunos de los integrantes del
16
departamento:[5]
Jefe de mantenimiento: Es el responsable de administrar y tomar decisiones en el
departamento, coordina y monitorea la ejecución de los planes de mantenimiento preventivo
en conjunto con el planificador de mantenimiento, y le reporta directamente al coordinador
general de mantenimiento.
Planificador de mantenimiento: Es el responsable de programar y planificar los planes de
mantenimiento y las operaciones que se tengan que ejecutar, le reporta directamente al jefe de
mantenimiento.
Planificador de repuestos: es el encargado del aprovisionamiento de todos los materiales y
repuestos necesarias para la ejecución de las actividades de mantenimiento, le reporta
directamente al jefe de mantenimiento.
Supervisor de mantenimiento: Es el responsable de coordinar y monitorear todas las
operaciones de mantenimiento que se van a ejecutar, tomando todas las precauciones e
indicaciones para su realización, le reporta directamente al jefe de mantenimiento.
Electricistas: son los encargados de ejecutar las reparaciones eléctricas, tomando en cuenta
todas las precauciones y normas de seguridad en la realización de las actividades, le reporta
directamente al Supervisor de mantenimiento eléctrico.
Mecánicos: son los encargados de realizar las reparaciones de los sistemas mecánicos,
tomando todas las precauciones y normas de seguridad en la realización de cualquier
actividad, le reporta directamente al Supervisor de mantenimiento mecánico.
CAPÍTULO II
MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA
2.1. Conceptos básicos
En la norma de la Comisión Venezolana de Normas Industriales 3049-93[6] (COVENIN) se
encuentran las siguientes definiciones:
Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema
productivo a un estado específico, para que puedan cumplir un servicio determinado.
Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.
Objetivo del mantenimiento: es mantener un sistema productivo en forma adecuada de
manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global
óptimo.
Objeto de mantenimiento: los sistemas productivos que deben ser mantenidos de forma tal
que la producción o servicio obtenido sea el deseado.
Disponibilidad: es la probabilidad de que un sistema productivo esté en capacidad de cumplir
su misión en un momento dado bajo condiciones determinadas.
Confiabilidad: es la probabilidad de que un sistema productivo no falle en un momento dado
bajo condiciones establecidas.
2.2. Mantenimiento
El Mantenimiento lo define Duffua[1] como “la combinación de actividades mediante las
cuales un equipo o un sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en el que puede
realizar las funciones asignadas”.
18
El mantenimiento en una empresa debe tener como meta una programación que le permita a
los activos cumplir con las obligaciones de producción, cumplir con la calidad del producto y
garantizar la disponibilidad de la planta sin comprometer la seguridad del personal. En este
sentido se debe disponer de diferentes estrategias de mantenimiento que se adapten a la necesidad
de los sistemas productivos y que permita la optimización de recursos.
2.2.1. Tipos de Mantenimientos
A continuación se presentas los tipos de mantenimientos más comunes utilizados en la
industria. [1]
Mantenimiento correctivo.
Este tipo de mantenimiento sólo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir
operando. No hay elemento de planeación para este tipo de mantenimiento. Este es el caso
que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no puede
justificarse. Este tipo de estrategia a veces se conoce como estrategia de operación-hasta-
que-falle. Se aplica principalmente a los componentes electrónicos.
Mantenimiento Preventivo con base en el tiempo o en el uso.
El mantenimiento preventivo es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo
para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el uso o las condiciones
del equipo. El mantenimiento preventivo con base en el uso o en el tiempo se lleva a cabo de
acuerdo con las horas de funcionamiento o un calendario establecido. Requiere un alto nivel
de planeación. Las rutinas específicas que se realizan son conocidas, así como sus
frecuencias. En la determinación de la frecuencia generalmente se necesitan conocimientos
acerca de la distribución de las fallas o la confiabilidad del equipo.
Mantenimiento preventivo con base en las condiciones.
Este mantenimiento preventivo se lleva a cabo con base en las condiciones conocidas
del equipo. La condición del equipo se determina vigilando los parámetros claves del equipo
cuyos valores se ven afectados por la condición de éste. A esta estrategia también se le
conoce como mantenimiento predictivo.
Mantenimiento de Oportunidad.
Este tipo de mantenimiento como su nombre lo indica, se lleva a cabo cuando surge la
19
oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse durante los períodos de paros generales
programados de un sistema en particular, y puede utilizarse para efectuar tareas conocidas de
mantenimiento.
Modificación de Diseño.
La modificación del diseño se lleva a cabo para hacer que un equipo alcance una
condición que sea aceptable en ese momento. Esta estrategia implica mejoras y,
ocasionalmente, expansión de fabricación y capacidad. La modificación del diseño por lo
general requiere una coordinación con la función de Ingeniería y otros departamentos dentro
de la organización
2.3. Fallas
El concepto actual de gestión de mantenimiento no está enfocado a la reparación de un
equipo en el menor tiempo posible, sino más bien a mantener los equipos en operación en los
niveles especificados. En consecuencia, el buen mantenimiento tiene como prioridad prevenir las
fallas, de modo que se reduzcan las paradas imprevistas en los equipos. [7]
La norma COVENIN 3049-93[6] define una falla como “un evento no previsible, inherente a
los sistemas productivos que impide que estos funcionen bajo condiciones establecidas o que no
las cumplan”. Hay distintos tipos de fallas por lo que se clasifican según su alcance, su velocidad
de aparición, por su impacto o por su dependencia.
2.3.1. Tipos de Fallas
A continuación se definen los distintos tipos de fallas encontrados en la Norma:
Por su Alcance:
Parcial: es aquella que origina desviaciones en las características de de funcionamiento de
un sistema productivo, fuera de lo límites especificados, pero no la incapacidad total para
cumplir su función.
Total: Es aquella que origina desviaciones o pérdidas de las características de
funcionamiento de un sistema productivo, tal que produce incapacidad para cumplir su
función.
20
Por su velocidad de aparición
Progresiva: es aquella en la que se observa la degradación de funcionamiento de un
sistema productivo y puede ser determinada por un examen anterior de las características
del mismo.
Intermitente: es aquella que se presenta alternativamente por lapsos limitados.
Súbita: es la que ocurre instantáneamente y no puede ser prevista por un examen anterior
de las características del sistema productivo.
Por su impacto
Menor: es aquella que no afecta los objetivos de producción o de servicio.
Mayor: es aquella que afecta parcialmente los objetivos de producción o de servicios.
Crítica: es aquella que afecta totalmente los objetivos de producción o de servicios.
Por su dependencia
Independiente: son fallas del sistema productivo cuyas causas son inherentes al mismo.
Dependiente: son fallas del sistema productivo cuyo origen es atribuible a una causa
externa.
2.4. Mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC)
El Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) fue desarrollado por la industria de la
aviación civil en Estados Unidos. La “Federal Aviation Administration” de Estados Unidos
comisionó a la empresa United Airlines para emprender un estudio de la eficacia de las
reparaciones generales, basadas en el tiempo, de componentes complejos en los sistemas de los
equipos de las aeronaves civiles. [1]
Existía la creencia de que estas reparaciones generales basadas en el tiempo no contribuían
mucho para reducir la frecuencia de las fallas y no eran económicas. La conclusión clave fue que
estas reparaciones generales, no afectaban de manera significativa, ni positiva ni negativamente
la frecuencia de las fallas. En algunos equipos, en realidad la frecuencia de fallas era mayor
inmediatamente después de una reparación general por la llamada “mortalidad infantil”, donde la
máxima probabilidad condicional de falla ocurre en los primeros períodos de la edad del equipo.
Las reparaciones generales programadas, basadas en el tiempo, “restablecen” la edad de nuevo a
cero, incrementando de esta forma la probabilidad de falla.
21
El mantenimiento centrado en la confiabilidad es una metodología lógica derivada esta
investigación en el sector de la aviación, y se basa en las siguientes premisas: [1,7]
Analizar cada tipo de falla de la forma más estricta y profunda, el modo y forma en que
se producen dichos fallas y cómo estos se traducen en costes y repercusiones.
La productividad Global del departamento de mantenimiento debe mejorarse mediante
una forma de trabajo más avanzada, proactiva y planificada; de manera de asegurar que
se emprendan las acciones correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y
eliminar aquellas tareas que no producen ningún impacto en la frecuencia de fallas.
Tener un mejor conocimiento del activo, definir sus funciones, normas, mecanismos de
falla, efecto y grado crítico.
El resultado de cada estudio del MCC del sistema de un equipo es una lista de acciones de
mantenimiento, programas y responsabilidades. Éstas, a su vez, dan por resultado una mejor
disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, y eficacia de costos. Aún
cuando el MCC favorece las tácticas del mantenimiento centrado en las condiciones, si la falla no
da motivo a una preocupación en cuanto a la seguridad y no tiene impacto económicamente
significativo en la producción, una de las opciones presentadas en el árbol lógico de MCC es
operar el equipo hasta que falle. [1]
2.4.1. Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
El análisis de modo y efecto de fallas es una técnica que se basa en hacer un proceso
sistemático y documentado de análisis, básicamente cualitativo, de la fiabilidad de un sistema y
sus sub sistemas. El AMEF en primer lugar, identifica el componente susceptible a averiarse,
luego el modo de falla dominante y a continuación sus efectos, tanto en el propio sistema como
en la instalación, en el área de trabajo de que se trate, etc.
Un AMEF busca identificar las potenciales fallas que se pueden producir en un sistema para
evaluar sus efectos, y de esta manera determinar las labores de mantenimiento a aplicar. El
AMEF es muy similar al principio utilizado en MCC, pero tiene dos consideraciones importantes
que los diferencian: [8]
1. El método AMEF considera las averías que pueden producirse en los componentes
de un determinado sistema, pero, salvo excepciones a aportar por los que realizan el
estudio, en sí mismo no toma en cuenta la combinación de fallos cuya aparición
22
simultánea puede pasar de ser una avería leve a un fallo catastrófico que impidiera al
sistema dejar de cumplir su función.
2. Considera a aquellos modos de fallo que pueden impedir el cumplimiento de dicha
función, pero no aquellos otros que degradan el sistema y que puede ser objeto de un
tratamiento estadístico o de seguimiento preventivo de variables.
En resumen, la metodología AMEF es un paso fundamental para la elaboración de
estrategias y planes de mantenimientos no basados en la concepción histórica de los preventivos
definidos por el fabricante o por un departamento ajeno a mantenimiento, sino en la definición de
planes de mantenimiento partiendo de las propias averías. [8]
2.5. Sistema SAP R/3
En 1999 cuando Empresas Polar decidió unificar sus tres unidades estratégicas de negocios
bajo un sistema gerencial de alto nivel, nace la necesidad de instaurar una plataforma de
información integrada que abarcara todos los negocios. Es así como, actualmente, en Empresas
Polar usa el sistema de gestión SAP R/3 (Sistemas, Aplicaciones y Productos).
SAP R/3 “Es un sistema totalmente configurable y personalizable, que ofrece la posibilidad
de crear una plataforma adecuada para responder a las necesidades específicas de cada industria y
de cada compañía” [9]. Este sistema permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en
una empresa, desde un seguimiento detallado del negocio, hasta la toma de decisiones a un nivel
gerencial, ya que se posee acceso instantáneo a información clave del mantenimiento,
producción, calidad, contabilidad, etc.
El sistema SAP está compuesto por una serie de áreas funcionales o módulos que responden
de forma completa y en tiempo real a los procesos operativos de las compañías. Aunque pueden
ser agrupados en tres grandes áreas (financiera, logística y recursos humanos), funcionan de un
modo integrado, dado que existen conexiones naturales entre los distintos procesos [10]. A
continuación se muestran los módulos que integran el sistema SAP R/3 y en la Figura 2.1. se
esquematizan según sus áreas funcionales. [11]
Módulo de Ventas y Distribución (SD)
Módulo de Gestión de Material (MM)
Módulo de Planificación de Producto (PP)
Módulo de Gestión de Calidad (QM)
23
Figura 2.1. Módulos SAP R/3. [11]
Módulo de Mantenimiento de Planta (PM)
Módulo de Recursos Humanos (HR)
Módulo de Gestión Financiera (FI)
Módulo de Control (CO)
Módulo de Activos Fijos o Tesorería (AM)
Módulo de Sistema de Proyectos (PS)
Módulo de Flujo de Trabajo(WF)
Módulo de Soluciones Sectoriales (IS)
A efectos del presente proyecto, el sistema SAP es una herramienta fundamental para la
gestión del mantenimiento, debido a que representa la base de datos para la planificación y
seguimiento de actividades del departamento al igual que la gestión de repuestos. Para estos fines
se utilizan los módulos PM y MM respectivamente.
Módulo de Mantenimiento de Planta (PM): Este módulo permite la planificación, el
procesamiento y la terminación de las tareas para el mantenimiento de una planta. En el se
maneja el procesamiento de tareas no planificadas, gestión de servicios, notificación de
mantenimiento por fecha y/o indicadores, planificación de mantenimiento y el sistema de
información.
Módulo de Gestión de Material (MM): Este módulo apoya las funciones de
aprovisionamiento de materiales y servicios, además de las funciones de almacén necesarias
para la operación diaria de la empresa. Cubre las compras externas de materiales y servicios,
planificación basada en consumo histórico, manejo de inventario físico actual y verificación
de pedidos de compras para la recepción de mercancías en almacén.[11]
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA “SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMINETO”
El Proyecto SIGEMA (Sistema de Gestión de Mantenimiento) es una metodología
desarrollada para Alimentos Polar Comercial C.A. por ACCENTURE, “Compañía Global de
Servicios de Consultoría, Tecnología y Outsourcing” dedicada a convertir organizaciones en
negocios de alto desempeño.
Esta metodología de gestión de mantenimiento busca optimizar los procesos productivos,
mejorar la gestión del Departamento de Mantenimiento y alcanzar los objetivos corporativos de
rentabilidad, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad, logrando la máxima eficiencia en
la cadena productiva, planteándose los siguientes objetivos:
Llevar el mantenimiento de las plantas a un Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
Concentrar los esfuerzos en el levantamiento de la información necesaria para la
planificación, ejecución y gestión del mantenimiento y suministros.
Parametrización del Sistema.
Lograr estabilidad y continuidad en los procesos, garantizando la calidad de los
productos, la seguridad del personal y protección ambiental.
Reducir costos operacionales de mantenimiento.
Identificar oportunidades de sustitución de repuestos de importación a través del
desarrollo de proveedores nacionales.
Capacitar personal para realizar las labores del Departamento de Mantenimiento.
La metodología se desarrolla en 6 fases, cada una de las cuales se encargan de estudiar a
detalle los equipos de las líneas de producción, sus partes y modos de falla, y elaboración de
planes de mantenimiento que se adapten a las necesidades reales de la planta. (Ver figura 3.1)
SIGEMA es en sí una guía para la realización de actividades y cumplimiento de objetivos,
por lo que fue utilizada como procedimiento experimental para el desarrollo del proyecto de
pasantías aquí expuesto.
25
Figura 3.1. Fases de la Metodología SIGEMA.
Debido a la gran cantidad de información y nivel de detalles que se maneja, la metodología
utiliza diversas herramientas para la recolección de datos y seguimiento de avance del proyecto.
A continuación se presentan los objetivos, pasos a seguir y las herramientas a utilizar en cada una
de las fases.
3.1. Cronograma y seguimiento de Actividades
Para llevar el seguimiento de las actividades realizadas y medir el avance del proyecto, se
utiliza un cronograma realizado en MS Project. En este cronograma se especifican las líneas
productivas a trabajar, los responsables, las actividades comprendidas en cada fase y el tiempo
estipulado para su realización. De esta manera, mensualmente un supervisor de FUNINDES-USB
tiene la posibilidad de medir el avance logrado en ese período y verificar que no se genere
ninguna brecha a lo largo de todo el proyecto.
El cronograma es realizado entre el supervisor FUNINDES-USB y el equipo SIGEMA,
tomando en cuenta las áreas de la empresa a las cuales van a ser aplicada la metodología y el
tiempo de duración del proyecto, estas variables son definidas por la Coordinación Nacional del
Proyecto. En este tiempo se distribuyen las actividades a realizar en cada fase, de forma tal, que
la metodología sea aplicada a una línea productiva a la vez y esté concluida antes de iniciar con la
siguiente.
26
Adicionalmente, se cuenta con una herramienta de seguimiento de productos elaborada por
Alimento Polar C.A, para medir los niveles de las fases que se encuentran completamente
finalizados. La herramienta está condicionada a no sumar puntuaciones de las fases o actividades
hasta no completar la fase o nivel anterior. Ambas herramientas, el cronograma de Project y la
herramienta de seguimiento de productos, proporcionan los datos necesarios para alimentar los
gráficos consolidados de avance de proyecto, cantidad de trabajo y logro de metas, que mide el
desempeño del equipo.
3.2. Aplicación de la Metodología SIGEMA
De forma general, a lo largo de todas las fases, la metodología comprende de cuatro
actividades identificadas como: levantamiento de información, llenado de la herramienta de la
metodología, validación por el personal de planta y actualización del sistema SAP.
3.2.1. Fase 1. Formación del Equipo de Trabajo.
Fase 1 tiene como objetivo reunir todos los recursos necesarios para iniciar y sustentar las
actividades del proyecto, tomando en cuenta los recursos humanos, técnicos y el espacio físico.
La fase comprende las siguientes actividades:
1. Designación del personal pasante y/o contratado.
Debe realizarse la contratación del personal que formará parte del equipo SIGEMA,
además realizar la designación del Líder y Colíder del equipo del personal de planta. El
compromiso debe quedar reflejado en minuta y divulgado vía correo con los involucrados.
2. Designación de especialistas.
El Departamento de Mantenimiento debe establecer en conjunto con los Jefes de Áreas
(Mantenimiento, Planificación, Calidad, R&CO, Servicios Compartidos, Producción y
Costos) y Equipo SIGEMA, el grupo de especialistas que formaran parte del grupo
multidisciplinario. El compromiso debe quedar reflejado en minuta y divulgado vía correo
con los involucrados.
3. Plan de divulgación del proyecto.
Disponer de un plan de trabajo dinámico con estrategias de divulgación a todas las
áreas operativas involucradas en la implantación del cambio de Cultura de Mantenimiento
iniciado con SIGEMA.
27
4. Designación del espacio físico para el desarrollo del proyecto.
Disponer de las herramientas e el espacio físico necesario para soportar las actividades
operativas y administrativas del proyecto. Puede disponer de un mobiliario básico y una PC
con la configuración necesaria de usuario de red, correo Lotus, AutoCAD, MS Project,
acceso a Internet y SAP. Estos recursos deben estar enmarcados dentro de las posibilidades
de cada planta.
3.2.2. Fase 2. Levantamiento de línea productiva.
Esta fase comprende la actualización de diagramas de procesos y el levantamiento de
información de los equipos mantenibles que conforman las líneas productivas. Para esto se
establecen 4 actividades que se muestran a continuación:[12]
1. Levantamiento de Diagramas de Procesos
-Recopilación de información existente de los Diagramas de Procesos.
-Levantamiento en campo de los diagramas de procesos.
-Elaboración y/o actualización de los Diagramas de procesos.
-Validación de la data Obtenida.
2. Herramienta de Levantamiento de Equipos
-Recopilación de información de los equipos existentes en el sistema SAP.
-Levantamiento en campo de los equipos mantenibles.
-Comparación entre lo existente en físico y lo existente en el sistema, de los equipos
mantenibles.
-Levantamiento de información técnica de los equipos.
Este punto abarca la recopilación de las siguientes especificaciones:
- Ubicación técnica.
- Clase de Objeto.
- Clase de Equipo.
- Especificaciones del Equipo: Fabricante, modelo, serial y capacidad.
- ¿Es Mantenible?
- ¿Tiene Manual?
-Llenado de la herramienta de Levantamiento de equipos. (Ver Figura 3.2)
3. Validación del listado definitivo e información técnica de los equipos:
28
-Realizar cronograma de sesiones de trabajo, con los expertos de planta.
-Validación del listado definitivo de los equipos (Revisión y aprobación de los equipos
de la línea).
4. Actualización del sistema SAP R/3:
-Creación y modificación de Equipos.
-Actualización de información técnica de los equipos en el sistema SAP.
Figura 3.2. Herramienta de Levantamiento de Equipos. [12]
3.2.3. Fase 3. Clasificación de Equipos.
Esta fase tiene el objetivo de clasificar los equipos según su criticidad de mantenimiento,
tomando en cuenta el impacto de sus fallas sobre la seguridad, calidad y continuidad operativa de
forma global. La asignación de criticidad requiere el aporte del grupo multidisciplinario, el
personal del departamento de mantenimiento y del equipo SIGEMA, lo que la hace muy
dinámica. Debido a esto, es importante la planificación de sesiones de trabajo, tanto para la
asignación de criticidad como para la validación de los resultados.
Para la asignación de criticidad se toman en cuenta los criterios mostrados en la Tabla 3.1.
definidos y evaluados en tres niveles.
Para la jerarquización se utiliza un modelo dicotómico del tipo cualitativo, como se muestra
en la Figura 6. En él son utilizadas las puntuaciones asignadas en cada criterio para establecer la
criticidad del equipo siguiendo el modelo.
Como resultado, la fase genera la agrupación de los equipos en tres grandes categorías, como
se muestran a continuación:[13]
29
Tabla 3.1. Criterios y niveles para evaluación de Criticidad de Mantenimiento. [Modificada-12]
Criterio Niveles
1 2 3
Seguridad: se considera únicamente el efecto de la falla sobre la persona y el medio ambiente. No se pretende evaluar el riesgo en base a la severidad y probabilidad de ocurrencia de un accidente.
La falla del equipo provoca graves efectos sobre el hombre, las instalaciones y/o el medio ambiente
La falla del equipo causa riesgos para el hombre las instalaciones y/o el medio ambiente
La falla del equipo no representa un riesgo para el hombre, las instalaciones o el medio ambiente
Calidad / Inocuidad: se considera únicamente el efecto de una falla sobre la calidad y/o inocuidad de los productos.
La falla del equipo afecta la inocuidad del producto
La falla del equipo afecta la calidad del producto y la facturación de la empresa
La falla del equipo no tiene efectos sobre el producto o la facturación de la empresa
Utilización: Se debe considerar si el equipo es cuello de botella o no, y la capacidad ocupa dentro del puesto productivo.
El equipo está entre el 20% de equipos más utilizados de la línea
El equipo está entre el 20% y el 80% de los equipos más utilizados de la línea
El equipo está entre el 20% de los equipos menos utilizados de la línea
Continuidad Operativa: Se evalúa el impacto de la falla del equipo o conjunto en la operación de la línea.
La falla del equipo provoca la interrupción total del proceso productivo
La falla del equipo provoca la interrupción de un sistema o unidad importante o reduce la producción
Existe equipo de reserva o es más económico reparar el equipo después de la falla
Tiempo Medio para Reparar: tiempo necesario para restituir la función del equipo.
El equipo está entre el 20% de equipos con mayor TMPR
El equipo está entre el 20% y el 80% de los equipos con mayor TMPR
El equipo está entre el 20% de los equipos con menor TMPR
Tiempo Medio entre Fallas: tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas.
El equipo está entre el 20% de equipos con menor TMEF
El equipo está entre el 20% y el 80% de los equipos con menor TMEF
El equipo está entre el 20% de los equipos con mayor TMEF
Costos: Se considera el costo de reposición del equipo con base a solicitudes de presupuestos a proveedores .
El costo de reposición del equipo es mayor a $200.000
El costo de reposición del equipo está entre $50.000 y $200.000
El costo de reposición del equipo es menor a $50.000
Figura 3.3. Modelo dicotómico para asignación de Criticidad de Mantenimiento. [13]
Seguridad
TMEF Costo
Cal. / Ino. UtilizaciónCont.
Operativa
TMPR
TMEF CostoTMPR
A
B
C
1 1 1 1
1 1 1
2, 3 2, 3 2, 3 2, 3 1, 2 1, 2
3 3
1
2, 3
2, 32, 32, 3
30
Criticidad de Equipo “A”: En esta clasificación se incluyen los equipos cuyas fallas pueden
producir una parada completa de las operaciones del establecimiento o la línea productiva.
De igual forma se consideran los modos de falla, riesgos cuyas consecuencias pudieran
causar más de una fatalidad en un solo evento en su normal operación, resultar graves, muy
graves, mortales o catastróficas. La falla del equipo tiene repercusiones significativas sobre
la seguridad pudiendo causar discapacidad total o absoluta en forma permanente en un solo
evento a mas de una persona; en calidad y el medio ambiente en donde se genere un derrame,
vertimiento o emisión de materiales peligrosos (Corrosivos, reactivos, radiactivos,
explosivos, tóxicos, inflamables, irritantes, polimerizantes), cuya concentración se iguale o
supere los límites máximos permitidos por las normas legales y no pueda ser recolectado o
confinado con impacto severo en el ambiente y/o la comunidad.
Criticidad de Equipo “B”: En esta clasificación se incluyen los equipos cuyas fallas
pudieran causar una interrupción parcial del proceso productivo en donde se genere pérdidas
en días de producción y afecte las ventas en alguna de las categorías. La falla del equipo
pudiera comprometer la calidad o cantidad producida. De igual forma se consideran los
riesgos cuyas consecuencias son de mediana intensidad. La falla del equipo tiene
repercusiones moderadas sobre la seguridad de las personas pudiendo causar discapacidad
temporal con pérdida de tiempo; en calidad y el medio ambiente en donde la Contaminación
sea reversible e interna a la planta y cuya concentración se iguale o supere los límites
máximos permitidos por las normas legales pudiendo ser recolectado o confinado.
Criticidad de Equipo “C”: En esta clasificación se incluyen los equipos cuyas fallas
pudieran causar una interrupción parcial del proceso productivo en donde se genere pérdidas
en días de producción sin afectar las ventas en ninguna de las categorías. La falla del equipo
no trae consecuencias relevantes para el proceso productivo. De igual forma se consideran
los riesgos cuyas consecuencias son Leves. La falla del equipo tiene repercusiones leves
sobre la seguridad de las personas pudiendo causar incidentes sin pérdida de tiempo; en
calidad y el medio ambiente en donde la contaminación sea reversible e interna a la planta y
cuya concentración no esté por encima de los límites máximos permitidos por las normas
pudiendo ser recolectado o confinado.
Las actividades comprendidas en la presente fase son las siguientes:
1. Planificación y control de sesiones de trabajo con el Grupo Multidisciplinario.
31
2. Llenado de la Herramienta de clasificación de los equipos:
Se asigna la criticidad de los equipos por parte del equipo multidisciplinario, donde se
evalúan cada uno de los criterios y se llena la herramienta. La herramienta realiza la
clasificación según el valor de criticidad y el modelo dicotómico, obteniendo así la
clasificación de los equipos. (Ver Figura 3.4)
Figura 3.4. Herramienta de Clasificación de Equipos. [13]
3. Validación de la data obtenida.
4. Actualización del indicador ABC en SAP
3.2.4. Fase 4. Árbol de Componentes.
El objetivo de la presente fase es elaborar el despiece de los equipos y conjuntos mantenibles
de la línea de producción. Comprende el levantamiento de información de los despieces de los
equipos y su actualización en el sistema. Incluye la creación y/o modificación de materiales en el
sistema, y la actualización de la inteligencia de materiales.
A continuación se presenta los pasos a seguir para la aplicación de la metodología.
1. Levantamiento de información de equipos y conjuntos sujetos a lista de materiales
Recopilación de Información Existente de Despieces de Equipos y/o Conjuntos
Mantenibles en el Sistema SAP R3, Manuales, Catálogos, Internet u otras plantas del
grupo.
Recopilación de Información Existente de Despieces de Equipos y/o Conjuntos
Mantenibles en Campo.
32
Documentación del Levantamiento de las Listas de Materiales en Físico y Electrónico
de Equipos y/o Conjuntos Mantenibles
2. Herramienta árbol de componentes
Definición de los Conjuntos y Materiales que pertenecen a cada equipo.
Figura 3.5. Representación de la Estructura técnica de los equipos. [14]
Validación con los técnicos de la Data Obtenida
Revisión de data maestra de materiales provenientes de despieces de equipos.
Llenado de la Herramienta Árbol de Componentes. (Ver Figura 3.6)
Figura 3.6. Herramienta de Creación de Árbol de Componentes. [15]
3. Validación y actualización de data maestra de planificación.
Llenado de la Herramienta de Modelo de Inventario.
4. Actualización de materiales y lista de materiales en el sistema SAP.
Creación de Nuevos Materiales en el Sistema SAP R3.
Creación y/o Modificación de Listas de Materiales en SAP R3.
33
Actualización de Vistas de Planificación de los materiales.
Cargar las listas de materiales a los equipos en SAP R/3.
3.2.5. Fase 5. Clasificación de Fallas.
El objetivo de esta fase es definir, documentar y clasificar las fallas de los equipos y
conjuntos mantenibles de la línea, para conocer y asignar el tipo de mantenimiento a aplicar. Esta
fase se basa en la metodología MCC y comprende la realización de un AMEF (Análisis de
Modos y Efectos de Fallas) y la actualización de los perfiles de catálogos en el sistema SAP.
A continuación se especifican los pasos a seguir para el cumplimiento de la fase:[16]
1. Levantamiento de Fallas
El levantamiento de información se realiza considerando manuales y catálogos,
AMEF previamente realizados, avisos B1 y B2 del sistema SAP, conocimiento de
mecánicos, operadores, supervisores y planificadores de mantenimiento. Se busca conocer
las fallas que han sucedido en algún momento, las que podrían ocurrir potencialmente y
las que se están previniendo actualmente en los planes y hojas de ruta existentes.
2. Herramienta del levantamiento de las fallas.
Esta herramienta tiene la función de recopilar la información levantada y sugerir un
mantenimiento aplicar (Ver Figura 3.7). En ella se describen las siguientes
especificaciones:
Figura 3.7. Herramienta de Levantamiento y Clasificación de Fallas. [16]
Función.
Falla funcional.
Modo de Falla.
34
Efecto de falla.
Tipo de Falla: seleccionar si la falla es del tipo aleatoria o periódica.
Característica de la falla: a este nivel se clasifica la falla según su frecuencia de
aparición y dificultad de detección. (Ver Figura 3.8)
Figura 3.8. Clasificación de falla según tipo y frecuencia de aparición. [16]
Mantenimiento sugerido: La herramienta de levantamiento y clasificación de fallas de la
metodología, una vez señalado el tipo y las características de la falla, de forma
automática sugiere el tipo de mantenimiento a aplicar, según los esquemas mostrados en
las Figuras 3.9 y 3.10.
Figura 3.9. Alternativas de Mantenimiento a Aplicar bajo Políticas de la Empresa. [16]
Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (A): Planificación de
mantenimiento basado en el acompañamiento de la condición del desempeño del
PDF PDD APF AMF
A B A F
B F E A
E A F E
F E - -
A B E F
B F F E
E E - -
F - - -
A E E F
E F F E
F - - -
- - - -
B
C
CARACTERÍSTICA DE FALLA
POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO APLICABLES
CLASIFICACIÓN
DE CRITICIDAD
EQUIPO
A
35
equipo. Es utilizada cuando se dispone de un parámetro que monitoree el deterioro.
Permite maximizar la vida útil de los componentes y la disponibilidad de los equipos.
Figura 3.10. Selección del Tipo de Mantenimiento a Aplicar. [16]
Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (B): Planificación de Mantenimiento
con intervenciones programadas con base en períodos de tiempo predeterminados,
definidos a partir de la probabilidad de ocurrencia de la falla.
Mantenimiento Correctivo Planificado (E): Política donde no son tomadas en
consideración acciones predeterminadas para evitar la falla. Énfasis en la corrección
eficiente del problema. Normalmente es utilizada con base en la disponibilidad
económica.
Mejora (F): Política donde se enfatiza en actuar sobre el proceso de falla, evitando su
reincidencia. Enfoque en introducir facilidades para monitoreo de parámetros,
estabilización de procesos de ocurrencia y aumentar el TMEF y el desempeño de los
equipos.
Mantenimiento a aplicar: la herramienta propone el tipo de mantenimiento a aplicar,
pero queda a facultad del equipo SIGEMA establecer el tipo de mantenimiento, tomando
en cuenta la capacidad de mantenimiento de la planta y opiniones de los expertos.
3. Validación de la data obtenida.
4. Revisión y modificación de los catálogos de falla a ser cargados en SAP.
Se actualizan los perfiles de catálogos de fallas de los equipos. Los perfiles de
catálogo son las fallas cargadas en el sistema para el reporte de averías en los activos, se
realiza desglosando las partes, síntomas y causas de las fallas, para asociándoselas en el
sistema.
Partes: son los materiales que fallan cuando se presenta una avería.
Síntomas: son los indicios de la presencia de una falla en el activo
36
Causas: motivo por el cual se presenta una falla.
5. Actualización de la data en SAP R/3 de los catálogos de fallas.
3.2.6. Fase 6. Planes de Mantenimiento.
La creación de los planes de mantenimiento es la parte de más atención para la gestión de
mantenimiento y consta de cuatro etapas: la definición de actividades de mantenimiento,
descripción de actividades, agrupación de actividades y creación de planes de mantenimiento en
SAP.
Definición de actividades de mantenimiento. Esta actividad consisten en establecer las
actividades de mantenimiento concretas a ser aplicadas a los equipos una vez determinadas
sus fallas y el detalle del procedimiento para ejecutarlas.
Descripción de actividades. Se especifica toda la información necesaria para la elaboración de
los planes de mantenimiento como: Mantenimiento a Aplicar (deducido y aprobado en fase
5), descripción del Mantenimiento (correctivo, mejora, preventivo, etc.), nombre de la
actividad, frecuencia (sólo en los casos que aplica), parámetros de control (para los
mantenimientos preventivos basados en condiciones), repuestos requeridos, personal
necesario, herramientas especiales necesarias, duración de la actividad, estado de la
instalación (definición sobre el estado en el que debe estar el equipo para la ejecución de la
actividad).
Agrupación de actividades. Se agruparlas las actividades tomando en cuenta las frecuencias
comunes para equipos de un mismo puesto productivo.
Creación de planes de mantenimiento en SAP. Una vez validada la información generada en
los pasos anteriores, se verifica que esté toda la información requerida (Instrucciones de
trabajo, materiales, tiempos y personal necesario para la ejecución y reservas de capacidad de
producción de ser necesario.) y se cargan los planes de mantenimiento en el sistema.
Para la actualización de los planes de mantenimiento es necesario tomar en cuenta toda la
información recopilada en las fases anteriores y ser realizada en conjunto al planificador y
supervisores de mantenimiento.
A continuación se muestran los pasos a seguir de la metodología.
1. Levantar información de los planes de mantenimiento y hojas de rutas vigentes
37
Recopilar la información existente de Planes de Mantenimiento, Hojas de Ruta,
Actividades y Tareas de Mantenimiento de equipos y conjuntos Mantenibles del Sistema
SAP R/3.
2. Herramienta de creación de planes de acción
Llenar la Herramienta de creación de planes de acción. (Ver Figura 3.11)
Validar la información obtenida.
Figura 3.11. Herramienta de Creación de Planes de Acción y Definición del Mantenimiento. [17]
3. Herramienta de Agrupación de Actividades. (Ver Figura 3.12)
Figura 3.12. Herramienta de Agrupación de Actividades. [18]
4. Creación o modificación de planes de mantenimiento y hojas de ruta en el sistema SAP
Modificación y/o creación de Hojas de Rutas
Modificación y/o creación de Planes de Mantenimiento
Documentación de la fase de creación de planes de mantenimiento: disponer de un
38
archivo con el listado definitivo de los planes de mantenimiento.
3.2.7. Fase Final
El objetivo de esta fase final es asegurar la actualización y completación de las herramientas
de recolección de datos de las fases anteriores, una vez sea completada la fase 6. Se verifica la
creación de los materiales, capitalización de equipos, optimización de catálogos de falla, los datos
de planificación de materiales, etc. En generar, busca cerrar las brechas dejadas en las fases
anteriores y asegurar la calidad de información y completa actualización del sistema
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIONES
4.1. Cronograma y Seguimiento de Actividades
El cronograma de Project fue realizado teniendo unas variaciones respecto a lo establecido
con la metodología. Inicialmente debían aplicarse las 6 fases completas a un emplazamiento antes
de dar inicio con el siguiente. Este cronograma no fue viable debido el cumplimiento de los
objetivos se veían limitados por la planificación de operaciones y particularidades de la planta, es
decir, para el levantamiento de árboles de componentes y la planificación de secciones de trabajo.
En este sentido, hubo una limitación adicional debido al cronograma de las capacitaciones
comprendidas en el marco del convenio Alimentos Polar – FUNINDES USB. Las capacitaciones
se iban impartiendo en función del avance de las fases de todas las plantas, lo que limitaba que
fuera aplicada toda la metodología sin haber recibido los lineamientos necesarios. Por este
motivo se decidió aplicar una fase a la vez a todos los emplazamientos de la planta, para luego
continuar con las siguientes fases.
Como se mencionó en el capítulo anterior, el avance del proyecto en la planta fue medido
utilizando en cronograma de MS Project y la herramienta de seguimiento de productos. Estas
herramientas alimentaron los gráficos de seguimiento del proyecto. En la Figura 4.1. se muestra
el progreso de la aplicación de la metodología en la planta en función de los meses abarcados por
el presente proyecto de pasantías.
Figura 4.1. Gráfica de cumplimiento de Metas.
Progreso Planta Cereales
20%
37%
50%
62%73%
82%89%
96% 100%
28%39%
51%
64%
78%85%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Po
rce
nta
je
Meta Programada
Tareas Realizadas
40
El proyecto fue desarrollado durante el mes de Mayo hasta el mes de Septiembre de 2010.
Como se observa en la Figura 4.1, la planta cumplió durante todos estos meses con las metas
establecidas en el cronograma. En este sentido, se presenta a continuación las actividades
realizadas en cada una de las fases que permitieron alcanzar las metas establecidas para el Equipo
SIGEMA Planta Cereales.
4.2. Aplicación de la Metodología
Antes de dar inicio a la aplicación de la metodología fue necesario la documentación
respecto a ella. Fueron revisadas las herramientas y las presentaciones disponibles para conocer
los objetivos de cada fase y los procedimientos involucrados. Fue fundamental el apoyo brindado
por el resto de los integrantes del Equipo SIGEMA, debido a que gran parte de los conocimientos
necesarios para la ejecución de la las labores fueron transmitidos por ellos. En este sentido, no
toda la información necesaria para la realización de las actividades, señaladas por la metodología,
están documentadas, lo que implicó la familiarización a medida de que se fue realizando el
trabajo y fueron informados los procedimientos por el resto de los integrantes del equipo.
El aplicar la metodología también implicó la familiarización con el manejo del sistema SAP
R/3 (Sistemas, Aplicaciones y Productos), fundamental para la recolección de información del
sistema y la actualización de la data en el mismo. El sistema cuenta con diversas transacciones
necesarias para acceder a la información, el conocimiento de estas fue fundamental para el
desarrollo del proyecto.
Una vez señalado esto, a continuación se muestran los resultados del presente proyecto,
indicando los conocimientos adquiridos referentes a la metodología, la forma en que fue aplicada,
los obstáculos encontrados y la forma en que fueron solucionados dichos obstáculos.
4.2.1. Fase 1. Formación del Equipo de Trabajo.
Como parte del aprendizaje de la metodología se conoció que esta fase comprende, en
primer lugar, la formación del equipo de trabajo y definición de roles y responsabilidades de cada
uno de sus integrantes.
El equipo de trabajo está formado por el Equipo SIGEMA y un Grupo Multidisciplinario de
especialistas de planta. El Equipo SIGEMA es el encargado de aplicar la metodología a lo largo
de todas sus fases y está constituido por un líder, un colíder, analistas y pasantes como se
muestran en la Figura 4.2.
41
Figura 4.2. Estructura organizativa del Equipo SIGEMA.
El Grupo Multidisciplinario se forma por especialistas de los distintos departamentos
(Mantenimiento, Planificación, Calidad, R&CO, Servicios Compartidos, Producción y Costos), y
su función principal es evaluar la criticidad de los equipos de planta a realizar en la tercera fase.
El Jefe del Departamento de Mantenimiento fue el líder del proyecto y el Planificador de
Repuestos el colíder. La designación de los especialistas de área fue realizada entre los
integrantes del equipo SIGEMA y el Planificador de mantenimiento, donde se seleccionaron los
Jefes de cada uno de los departamentos de planta como especialistas de área. Se informó y
confirmó de su participación mediante el plan de divulgación realizado vía correo.
El plan de divulgación consistió en distribuir una presentación a todo el equipo
multidisciplinario de planta y Jefes de todos los departamentos con información del Proyecto
SIGEMA, los objetivos planteados y la nueva estructura.
Esta fase también incluyó la designación de las áreas de trabajo del proyecto. En este
sentido, se definieron las líneas productivas de la planta a tratar y se realizó la designación de
responsabilidades a cada analista. Las áreas abarcadas por el proyecto fueron: toda la “Línea de
Avena”, desde la recepción de materia prima hasta empaques, y la “Línea de Crema de Arroz” en
el emplazamiento de “Empaques”. (Ver Anexo A)
Al momento de iniciar el presente proyecto de pasantías, esta fase ya había sido realizada,
sin embargo con el inicio del presente proyecto y la incorporación al equipo fue necesario realizar
algunas actividades adicionales. Como nuevo integrante del equipo SIGEMA fueron presentados
todo los integrantes del Departamento de Mantenimiento y el personal de planta. Para poder tener
ingreso a los procesos productivos fue necesario realizar una inducción de Seguridad Laboral y
Calidad e Inocuidad de los productos.
42
Esta fase incluyó la asignación del espacio físico y herramientas técnicas necesarias para dar
sustento a las actividades operativas y administrativas dentro del proyecto. Fue asignada una
computadora con usuario de red, claves del sistema SAP y mobiliario.
El procedimiento establecido por la metodología considera los aspectos más importantes
para la conformación de un equipo de trabajo. Durante todo el proyecto se evidenció el valor
agregado de contar con la participación de un equipo multidisciplinario, tanto en el grupo de
especialista de planta como del equipo SIGEMA. La participación de personal de diferentes áreas
nutrió el proyecto de manera significativa, debido a que se toman en cuenta muchas variables que
serían obviadas por personas de una misma área.
Sin embargo, la participación de muchas personas dificultó la realización de las reuniones de
validación y sesiones de trabajo. A pesar de esto, la cercanía de los puestos de trabajo dentro de
la planta y la buena disposición de las personas para colaborar el proyecto, hicieron posible la
consecución de las actividades requeridas en cada fase.
4.2.2. Fase 2. Levantamiento de la línea productiva.
Esta fase consistió en depurar y actualizar la data existente en el sistema SAP relacionada
con los equipos que constituyen las líneas productivas. La fase comprendió la actualización de los
diagramas de procesos y el levantamiento de información sobre las características de los equipos,
con el fin de tener la estructura técnica del sistema tal como se encuentra la línea en campo.
En la elaboración del diagrama de flujo se busca obtener un diagrama de proceso actualizado
donde se identifiquen los elementos básicos de cada puesto productivo y se represente toda
magnitud que permita ubicarse en el plano. Al momento del inicio del presente proyecto, esta
fase ya estaba bastante avanzada por el resto de los integrantes del equipo SIGEMA, de modo
que los diagramas de procesos ya habían sido realizados, igual que la mayoría de las herramientas
de levantamiento de equipos.
A pesar de esto, se realizó el llenado de la herramienta de levantamiento de equipos de la
metodología y la recopilación de la información técnica al emplazamiento de “Silos”. Además, se
realizó la validación y actualización de la información técnica en el sistema de los
emplazamientos “Bases 1”, “Empaques Bolsa Línea 1”, “Empaques Bolsa Línea 3” y “Empaques
Bolsa Línea 7”, “Empaque Potes Línea 4”, “Equipos Comunes Empaques”, “Mezclas” y
“Molienda”.
43
En la Tabla 4.1 y 4.2 se muestra un extracto de la información recopilada del emplazamiento
de Silos. Durante el llenado de la herramienta, como se observa en la Tabla 4.1, se encontró que
no habían opciones adecuadas de clase de objeto y clase de equipo para algunos equipos. En este
sentido, el Coordinador Nacional Polar del proyecto solicitó una propuesta de las características
faltantes, la cual fue enviada en su debido momento. La actualización de esta información
permitirá conocer el universo de activos de la empresa según su clasificación a través del sistema.
Tabla 4.12Extracto de la Herramienta levantamiento de Equipos - Silos
Ubicación Técnica Descripción Objeto Técnico ( Max 40 Caracteres)
Descripción de Clase de Objeto Clase de Equipo
0709-M-R-GR ELEVAD CAGILONES DESCARGA SILOS
SISTEMAS DE ELEVACIO ALI_TRANS_ELEVADO
0709-M-R-GR DISTRIBUIDOR 8 VIAS NO EXISTE NO EXISTE
0709-P-2 NORIA ELEVADOR HOMBRES PLANTA 2
SISTEMAS DE ELEVACIO NO EXISTE
0709-M-R-GR-AR-S2 SILO 2 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AR-S4 SILO 4 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AR-S6 SILO 6 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AV-S1 SILO 1 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AV-S3 SILO 3 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AV-S5 SILO 5 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AV-S7 SILO 7 SILOS SILO 0709-M-R-GR-AV-S8 SILO 8 SILOS SILO
En la Tabla 4.2 se observa que mucha información no está disponible (S/I). Esto se debe a
que muchos equipos de la planta son muy antiguos, y no se cuenta con los registros suficientes
que permitieran obtener toda la información técnica requerida en la herramienta. En otros casos,
los equipos tratados fueron realizados por contratistas que no asignaron en su momento ningún
tipo de modelo o serial, como es el caso de todos los equipos tratados en este emplazamiento.
Estas situaciones también se presentaron en muchos otros emplazamientos tratados por el Equipo
SIGEMA, siendo común en el caso de los equipos “transportadores sin fin”.
La validación de la información se realizó con el supervisor de mantenimiento mecánico,
debido a su experiencia y conocimiento sobre los equipos, sus capacidades y su existencia en
físico en la línea de producción. La información validada fue la encontrada en la herramienta de
levantamiento de equipos, esta información, al igual que el resto de las herramientas tratadas en
la metodología, por motivos de confidencialidad no pueden ser expuestos en el presente trabajo y
están bajo dominio de Alimentos Polar en su base de datos.
44
Tabla 4.2.3Levantamiento de Información técnica de Equipos - Silos.
Descripción Objeto Técnico ( Max 40 Caracteres) Fabricante Modelo Serial Capacidad
Máxima
Capacidad de
Operación
Tiene Manual
ELEVAD CAGILONES DESCARGA SILOS S/I S/I S/I 90 T/H 90 T/H NO
DISTRIBUIDOR 8 VIAS S/I S/I S/I S/I S/I NO NORIA ELEVADOR
HOMBRES PLANTA 2 TMETAMEC C.A S/I S/I 90 KG 90 KG NO
SILO 2 S/I S/I S/I 400 TON 390 TON NO SILO 4 S/I S/I S/I 400 TON 390 TON NO SILO 6 S/I S/I S/I 400 TON 390 TON NO SILO 1 S/I S/I S/I 400 TON 390 TON NO SILO 3 S/I S/I S/I 400 TON 390 TON NO SILO 5 S/I S/I S/I 400 TON 390 TON NO SILO 7 S/I S/I S/I 600 TON 590 TON NO SILO 8 S/I S/I S/I 600 TON 590 TON NO
Durante la validación hubo discrepancias en la interpretación de qué representaban cada una
de las capacidades (máxima y de operación). Se observó que las capacidades de los equipos
varían en función de la cantidad de producción requerida en el momento, el tipo de producto, el
empaque utilizado, entre otros factores, por lo que no es un valor constante en el tiempo. A pesar
de esto, las capacidades fueron corregidas a lo requerido por el supervisor, ya que los valores se
encontraban en el mismo orden de magnitud. Se concluyó que para definir esta característica se
tienen que señalar muchos otros factores que actualmente no están siendo tomados en cuenta.
Al momento de la actualización de la información técnica de los equipos en el sistema, no
todas las características como capacidades o especificaciones técnicas pudieron ser cargadas de
forma regular, por no tener los campos disponibles para su llenado; como solución, fueron
agregadas en la nota interna del equipo. En este sentido, se recomienda habilitar los campos en el
sistema para ingresar dichas capacidades y especificaciones técnicas, ya que de esta manera se
estarían aprovechando todos los recursos que ofrece el sistema SAP.
4.2.3. Fase 3. Clasificación de Equipos.
La fase tuvo como objetivo clasificar los equipos de planta dependiendo de su criticidad de
mantenimiento. Incluyó la asignación de dicha criticidad por el grupo multidisciplinario y su
actualización en el sistema SAP por el equipo SIGEMA. El análisis de criticidad se centró en
ponderar el impacto que tiene la falla de un equipo, por causa de mantenimiento, sobre la
seguridad, calidad y el proceso productivo de forma global.
45
La fase inició al realizar la convocatoria del equipo multidisciplinario vía correo para el
establecimiento de la criticidad. Cada integrante del equipo SIGEMA se reunió con un jefe de
área para transmitir el objetivo buscado en la presente fase, además de guiar en la aplicación de la
metodología y el adecuado llenado de la herramienta. La criticidad fue asignada a los equipos de
todos los emplazamientos a la vez, resultando muy provechoso debido a que fue necesaria una
sola reunión para recopilar datos y otra para validar los resultados.
Una vez establecida la criticidad por los jefes de áreas, se procedió a establecer la criticidad
por Costos, TMEF y TMPR. La criticidad de costos se estableció en la mayoría de los casos
utilizando precios de reposición encontrados vía internet. Estos precios hacen referencia al costo
que le representaría a la empresa comprar nuevos estos equipos. Se presentaron problemas para
determinar los costos de los Tableros eléctricos, debido a que el valor de reposición varía
marcadamente dependiendo del tipo y número de componentes que lo conforman. Por tal motivo
se buscó en el sistema el precio de cada uno de los componentes para poder determinar un valor
aproximado de cada equipo y poder clasificarlos.
Los valores de TMEF y TMPR de los equipos se obtuvieron del sistema, como se muestra en
la Figura 4.3. Una vez recopilados los valores se procedió a obtener los valores límites del
criterio de Clasificación.
Figura 4.3. Valores de TMEF y TMPR.
En el caso de TMPR, se agruparon los valores de tiempo medido en Horas de todos los
equipos, y se calculó el 80 y 20% del valor máximo. El valor de 20 y 80% representan los límites
46
del criterio de clasificación. El TMPR de los equipos que resultaron menor al valor del 20%
fueron de criticidad (3), entre 20 y 80% (2) y mayor a 80% (1).
En el caso de TMEF, de igual manera se agruparon los valores de todos los equipos, se
calculó el 80 y 20% al valor máximo, estableciendo así los límites del criterio de clasificación.
Los equipos con un TMEF menor al 20% tuvieron criticidad (1), entre 20 y 80% criticidad (2) y
mayor al 80% del máximo valor criticidad (3).
Al concluir la evaluación de criticidad inicial, se obtuvo la clasificación mostrada en la Tabla
4.3 y la Figura 4.4, observando que hay un gran número de equipos con criticidad “A”.
Recordando que la finalidad de esta fase es identificar los equipos que resultan críticos para
mantenimiento y realizarles en las siguientes fases un análisis más profundo y detallado, el 55%
de la población de los equipos representa un grupo muy grande que no puede ser abarcado por el
alcance del presente proyecto.
Tabla 4.3. Clasificación de Equipos obtenida en Fase 3. CLASIFICACION MTTO. CANTIDAD DE EQUIPOS
Equipos Clase "A" 95 Equipos Clase "B" 60 Equipos Clase "C" 20
TOTAL 175
Figura 4.4. Clasificación de equipos resultante de la Metodología.
Debido a esto, surgió la necesidad de revisar estos equipos resultantes con criticidad “A”
para reconsiderar su criticidad y ser validada por el grupo multidisciplinario. La validación se
realizó a través de una reunión final, sin embargo, la convocatoria no contó con la asistencia de
los jefes de áreas por motivos de disponibilidad y se realizó sólo con el equipo de mantenimiento.
55%34%
11%
Clasificación de equipos APC Planta Cereales
Equipos Clase "A"
Equipos Clase "B"
Equipos Clase "C"
47
Al sólo contar con la presencia del personal del departamento de mantenimiento, se
establecieron criterios propios del departamento para modificar la criticidad, avalados por el Jefe
de Mantenimiento, Supervisores y Planificadores. Un ejemplo de modificación de criticidad es el
de un transportador sinfín, que para efectos de calidad resultaba crítico, sin embargo no requiere
mayores labores de mantenimiento, en comparación con el que necesita una llenadora o un
“Drum Dryer”, que son equipos mucho más complejos.
Es importante resaltar que la modificación fue hecha sólo para efectos internos y para la
aplicación de la metodología en las siguientes fases, sin afectar el indicador mostrado en el
sistema. Al modificar los valores de criticidad se obtuvo la clasificación mostrada en la Tabla 4.4
y Figura 4.5. De los 32 equipos resultantes con Criticidad “A”, 16 fueron equipos replicables,
mayormente entre tableros eléctricos y transformadores, el resto fueron llenadoras, paletizadoras,
envolvedoras, molinos, entre otros. Se observa que estos equipos debido a su complejidad
requieren un mantenimiento más elaborado.
Tabla 4.4.5Clasificación de Equipos Modificada. CLASIFICACION MTTO. CANTIDAD DE EQUIPOS
Equipos Clase "A" 32
Equipos Clase "B" 72
Equipos Clase "C" 71
TOTAL 175
Figura 4.5. Clasificación de Equipos Modificada
Al revisar los criterios para la asignación de criticidad mostrados en la Tabla 3.1., se observa
que no se define bien el alcance de cada nivel. Debido a que los criterios están sujetos a la
interpretación del especialista, la metodología no está guiando efectivamente a una jerarquización
objetiva, por lo que se requiere mayor descripción de cada uno de los niveles y su alcance.
18%
41%
41%
Criticidad de Equipos APC Planta Cereales
Equipos Clase "A"
Equipos Clase "B"
Equipos Clase "C"
48
El significado de la clasificación muchas veces entró en duda por el grado de importancia
que se le da a criterios como seguridad y calidad sobre los criterios de mantenimiento en el
modelo dicotómico. Este aspecto está muy relacionado con la misión, visión y valores de la
empresa, y la forma en que se desea manejar la gestión del departamento a niveles gerenciales.
Por lo tanto, indica que la toma de decisiones en el departamento de mantenimiento deben ser
tomadas considerando la relación que tiene su gestión con el resto de los departamentos.
4.2.4. Fase 4. Árbol de Componentes.
Como parte del aprendizaje de la metodología se obtuvo que el objetivo de la presente fase
es elaborar el despiece de los equipos y conjuntos mantenibles de la línea de producción.
Consiste en identificar los materiales necesarios para el funcionamiento de los equipos y recopilar
sus características técnicas, para asegurar su aprovisionamiento en almacén y actualización en el
sistema SAP.
En primer lugar, se define la estructura técnica de los equipos identificando los conjuntos y
materiales pertenecientes a los mismos. Los niveles de la estructura se describen a continuación:
Los Equipos, son objetos físicos e individuales con una función definida dentro del
proceso productivo, cuya estructura va a ser analizada y mantenida de forma
independiente. Ejemplo: Llenadoras, Tanques, Intercambiadores, Sistemas de Bombeo.
Los Conjuntos corresponden a un nivel intermedio. Pueden ser uno o varios dispositivos
de menor rango que cumplen funciones específicas dentro del equipo y pueden tener o
no piezas de recambio, por lo que no suelen tenerse en almacén. Ejemplo: manómetros,
termómetros, motores, bombas, sistemas neumáticos o de transmisión.
Los Materiales, son las partes que conforman los equipos, en su nivel más específico. No
puede ser un conjunto de piezas sino sólo una de ellas. En un árbol de componentes,
pueden estar asociados a conjuntos o directamente al equipo. No son mantenibles por lo
que suelen tenerse en almacén. Ejemplo: rodamientos, bujes, O rings, bocinas.
Una vez realizada la estructura técnica de los equipos como se muestra en la Figura 3.5, se
tiene una visión general del funcionamiento de cada parte de la máquina, lo que permite
identificar con más precisión los materiales que la conforman.
Generar la lista de materiales es el siguiente paso, en ella se identifican de forma precisa los
componentes que forman parte del equipo y se documentan todas sus características técnicas.
49
Esta lista debe contener el código que identifica los componentes en el sistema, su descripción,
así como su cantidad y unidad de medida, y adicionalmente poseer datos utilizados en la gestión
de repuestos.
La procedencia de la Información para generar la lista de materiales puede ser de manuales o
catálogos del fabricante del equipo, despieces en campo, internet y lo existente en el Sistema SAP
R/3. La información que debe predominar es la encontrada en los catálogos y manuales del
fabricante por ser generalmente la más completa y confiable.
En esta fase se verifica que cada material esté creado en el sistema y tenga asociado un
Código SAP. Este código es el que permite ubicar el material en la estructura técnica del equipo y
así poder realizar la actualización del sistema. Además, es fundamental para la gestión de
repuestos, debido a que en esta fase se asignan los datos de inteligencia de los materiales. Esto
comprende la definición de estrategias de aprovisionamiento, planificación de requerimientos,
stocks máximos y mínimos, entre otros; que aseguran la disposición de los materiales en almacén
al momento de realizar las labores de mantenimiento.
Las características técnicas a recopilar varían de un material a otro, por lo que Empresas
Polar desarrollo una matriz de descripción que especifica los requerimientos para cada caso. La
información se encuentra ubicada en el documento “Matrices de Descripción” de manejo interno
en Empresas Polar[20]. Gracias a esto se estandariza la descripción de los materiales y así evitar
duplicidades en el sistema, y se garantiza tener documentados los requerimientos técnicos
necesarios para la compra. (Ver Figura 4.6)
Figura 4.6. Matriz de Descripción Empresas Polar. [19]
La elaboración de los árboles de componentes fue una de las fases más extensas y con mayor
nivel de detalles que se manejó en la metodología. El levantamiento de información se vió
limitada por la continuidad de los procesos, debido a que trabajan las 24 horas al día, los 5 días
50
laborales de la semana. En este sentido se tuvo que esperar a que se realizaran labores de
mantenimiento planificadas para obtener la información técnica de los componentes.
Se utilizaron también las otras fuentes de información como catálogos, internet y las listas de
materiales asociadas al equipo en el sistema SAP. Luego de hacer el levantamiento de
información, se verificó la existencia de los materiales en el sistema. En caso de no existir, fueron
adaptados los datos técnicos a la matriz de descripción de Empresas Polar y se enviaron al
Maestro de Materiales para su creación o modificación en el sistema. En este punto muchas veces
se presentaron retrasos en el logro de productos debido a la espera de respuesta por parte del
Maestro de Materiales para poder cargar los materiales al sistema.
La metodología fue aplicada en el emplazamiento de “Mezclas”, “Comunes empaques”,
“Silos” y a las Cortadoras de grano, dando un total de 37 equipos. A continuación se muestra la
gestión de materiales realizada.
Tabla 4.5.6Resultados Fase 4 - Gestión de Repuestos. Emplazamientos
Gestión de materiales Mezclas
Comunes Empaques
Silos Cortadoras de Grano
Total
Equipos Total 11 10 11 5 37
Materiales
Actualizar 36 98 13 50 197
Incluir 26 42 14 32 114
Crear 18 3 2 22 45
Modificar 0 0 0 0 0
Extender 13 4 24 9 50
Desincorporar 1 0 7 14 22
Total 94 147 60 127 428
Como se observa en la Figura 4.7, 5% de los materiales presentes en el sistema fueron
desincorporados y 46% dejados igual, esto indica que el 49% de los materiales requeridos por los
equipos no estaban incluidos en la estructura del sistema. Esta cantidad es significativa ya que
estos materiales, en su mayoría, no estaban siendo tomados en cuenta en planes de
mantenimiento, ni estaban siendo gestionados sus niveles de stock, generando incertidumbre en la
gestión. De esta manera se resalta el aporte logrado durante el desarrollo del presente proyecto al
aplicar esta fase de la metodología.
La validación de la información levantada en la herramienta fue realizada por el supervisor
de Mantenimiento Mecánico, y posteriormente fue cargada al sistema. En las figuras 4.8. y 4.9. se
muestra la lista de materiales asociados a un equipo, antes y después de la aplicación de la fase.
51
Figura 4.7. Resultados Fase 4 - Gestión de Materiales
Figura 4.8. Estructura Técnica en SAP antes de la aplicación de Fase 4
Figura 4.9. Estructura Técnica en SAP después de la aplicación de Fase 4
46%
27%
10%
0% 12%
5%
Gestión de Materiales
Actualizar
Incluir
Crear
Modificar
Extender
Desincorporar
52
Una estructura IH01 actualizada como se observa en la figura anterior permitirá tomar en
cuenta todos los componentes que conforman los equipos para la elaboración de los planes de
mantenimiento, las actividades diarias en el taller de mantenimiento y la planificación de los
niveles de stock, para los planes de recambio de piezas y disponibilidad en casos de paradas no
previstas.
4.2.5. Fase 5. Clasificación de Fallas.
Al inicio de la presente fase, en marco al convenio Alimentos Polar – FUNINDES USB se
realizó un segundo curso de capacitación llamado “Análisis de Modos y Efectos de Fallas
(AMEF), como herramienta para diseñar planes óptimos de mantenimiento” [20]. El curso tuvo el
objetivo de impartir los aspectos teóricos relacionados con el AMEF y mencionar su importancia
dentro del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Durante el taller se explicó cómo aplicar
los conceptos teóricos al llenado de la herramienta y se definieron los lineamientos de la empresa
para la aplicación de esta fase de la metodología.
En este sentido, a continuación se presentan los aspectos más importantes tratados en el
taller.
Se estipuló que El AMEF se realiza sólo a los equipos obtenidos en la fase de clasificación de
equipos con criticidad A.
Se incorporó la realización de un diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS) del equipo a la
metodología (Ver Figura 4.10). Este diagrama permitirá visualizar fácilmente las funciones
del equipo para su posterior análisis, y busca establecer los estándares de desempeño
esperados de la máquina, tomando en cuenta producción, calidad y seguridad. Para esto se
requiere conocer las especificaciones técnicas de la materia prima, servicios, función del
equipo y salidas.
Figura 4.10. Ejemplo Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)
53
El AMEF será realizado a nivel de conjuntos, esto quiere decir que las funciones son referidas
a los diferentes conjuntos que conforma el equipo, y el modo de falla hará referencia a los
componentes que pertenecen a dichos conjuntos.
Para el llenado de la herramienta se definieron los siguientes conceptos:
Función: es el desempeño esperado de un conjunto para cumplir con un propósito
específico dentro del activo, es decir, definir qué se necesita que haga y de qué debe de
ser capaz. Se toman en cuenta los estándares de desempeño y el contexto de operación. Se
formula con un “Verbo” seguido del “Objeto” y el “Estándar de Desempeño”.
Falla funcional: es la forma en que el activo deja de cumplir su función. La falla funcional
puede ser del tipo parcial o total. No siempre se presentan fallas parciales pero si las
totales.
Modo de Falla: se define como la descripción del evento que causa falla funcional,
enfocándose en qué y no en quién causa la falla. Por ejemplo: ruptura, erosión, operación
incorrecta, etc. Se deben incluir los modos de fallas más probables, como los que ya han
ocurrido antes, los que forman parte del programa de mantenimiento y los que no han
ocurrido pero son posibles. Además se deben incluir las fallas que son poco probables
pero que generan consecuencias graves.
Efecto de falla: es la información de los eventos secuenciales que ocurren cuando se
presenta un modo de falla, en el se describen:
- ¿Qué evidencias hay de que ocurrió una falla?
- ¿De qué manera afecta la seguridad y el medio ambiente?
- ¿De qué manera afecta la producción y las operaciones? ¿Es necesario parar el
proceso? ¿Hay impacto en la calidad, cuanto? ¿Hay impacto en el servicio del
cliente? ¿Se producen daños a otros sistemas?
- ¿Qué daños físicos ocasiona la falla?
- ¿Qué debe hacerse para reparar la falla?
Una vez asimilados estos conceptos, se procedió a seleccionar el emplazamiento “Comunes
Empaques” para aplicarle la metodología. Este emplazamiento sólo contaba con un equipo de
criticidad “A”, EL “Paletizador LANTECH INC”, al cual se le realizó el Análisis de Modo y
Efecto de Fallas (AMEF). El levantamiento y clasificación de fallas se realizó siguiendo los pasos
54
indicados por la metodología y los lineamientos dictados en el Taller de AMEF.
Las fallas del equipo y sus conjuntos mantenibles fueron recopiladas del catálogo del equipo,
la información almacenada en el sistema SAP y de la experiencia de los operadores y personal de
mantenimiento, utilizando un formato desarrollado por un miembro del equipo SIGEMA (Ver
Anexo C). El objeto técnico no contaba con un AMEF realizado anteriormente por lo que no
contamos con esa fuente de información.
En la Tabla 4.6., se observan el número de fallas encontradas para este equipo, donde la
mayoría fueron del tipo aleatoria, provenientes de las funciones relacionadas a componentes
electrónicos, la desconfiguración de software y operación indebida.
Tabla 4.6.7Documentación de Fallas “Paletizador LANTECH INC” Características # Fallas
Conjuntos 3
Fallas funcionales 66
Tipo de Falla Aleatoria 42
Periódica 24
A modo representativo en la siguiente Tabla se muestra la información documentada para
una de las fallas del equipo, éste mismo esquema lo seguimos para describir el resto de las fallas.
Tabla 4.7.8Documentación de Fallas.
Descripción Nivel Columna de Elevación
Función Desplazar verticalmente el sistema dispensador de plástico hasta una altura máxima de 2m a La velocidad seleccionada.
Falla Funcional No desplaza verticalmente el sistema dispensador de plástico.
Modo de Falla TARJETA DE CONTROL DE ELEVACIÓN DE SISTEMA DISPENSADOR DAÑADA
Efecto de Falla
No hay desplazamiento del sistema dispensador de película. No afecta la seguridad ni el medio ambiente. Se detiene el proceso de envoltura, afecta la continuidad operativa hacia el almacén de producto terminado, se acumulan paletas sin envolver. No hay impacto en la calidad del producto debido a que puede ser almacenado sin ser envuelto. No se producen daños a otros sistemas. No ocasiona daños físicos. Debe sustituirse la tarjeta de control.
Tipo de Falla Aleatoria
Característica de Falla ALEATORIA: Poco Frecuente
55
A la hora de seleccionar el tipo de mantenimiento a aplicar, se encontró algunos
inconvenientes. A pesar de que la herramienta propone automáticamente la política de
mantenimiento aplicable según el tipo de falla y la característica falla seleccionada, existe
deficiencia en la definición de los criterios a usar para seleccionar estos factores. En la Figura
3.8., se observa que las fallas con características de “Detección Fácil y/o Barata” y “Poco
Frecuente” sugieren el “Mantenimiento preventivo basado en condiciones” cómo la mejor
opción. En este sentido, hasta el momento APC Planta Cereales no cuenta en su departamento de
mantenimiento con las herramientas ni con el personal necesario para realizar mantenimiento
predictivo. En caso de existir en un futuro, la herramienta no considera si es aplicable algún
método predictivo a la falla estudiada. Además, para determinar si la falla es Barata o de Alto
Costo, no fue realizado ningún tipo de análisis de costos a las actividades de mantenimiento
relacionadas, ni hay órdenes de magnitud para estimarlos de manera cualitativa.
Por lo antes expuesto se puede concluir que la debilidad de la metodología en esta fase se
encuentra en la definición de los criterios a utilizar para la selección de las características de falla,
además de que no toma en cuenta muchos factores que determinan la aplicabilidad de los tipos de
mantenimientos propuestos.
Como se observa en la Tabla 4.8, La herramienta propuso que 63 fallas de las 66 deben ser
tratadas aplicado Mantenimiento Tipo “A”, y como segunda opción 21 fallas del tipo “B”, 42 del
tipo “E” y 3 del Tipo “F”. Estas opciones sirvieron de guía para la definición del tipo de
mantenimiento a aplicar.
Tabla 4.8.9Política de Mantenimiento sugerido por la Herramienta de Levantamiento y Clasificación de Fallas
Política de Mantenimiento Aplicable # Fallas A, B, E, F 21
A, E, F 42 B, F, A, E 3
F, A, E 0
A pesar de los inconvenientes encontrados, fue necesario seleccionar algún tipo de
mantenimiento a aplicar. Los criterios que utilizamos fueron los tipos de mantenimientos
utilizados actualmente en la planta, como rutinas de inspección y planes de recambio de piezas,
traducidos en la herramienta como “mantenimiento preventivo basado en tiempo”, y “correctivo
planificado” para algunas fallas por daño de componentes electrónicos. Como resultado, en la
Tabla 4.9. se muestran los Tipos de Mantenimiento seleccionados.
56
Tabla 4.9.10Mantenimiento a Aplicar al “Paletizador LANTECH INC”. MANTENIMIENTO A APLICAR # FALLAS
Mantenimiento Tipo "A" - Basado en Condiciones 16 Mantenimiento Tipo "B" - Basado en Tiempo 18 Mantenimiento Tipo "E" - Correctivo Planificado 12 Mantenimiento Tipo "F" – Mejora 2 Sin ningún tipo de Mantenimiento Asignado 18
En los casos en los que se sugiere mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones, es
debido a que se están aplicando inspecciones al equipo, para monitorear visualmente su
funcionalidad y prevenir el deterioro de sus componentes, haciendo limpieza y verificación de
conexiones. Las fallas que no tuvieron asignación de tipo de mantenimiento a aplicar fueron las
fallas relacionadas con desconfiguración del software y operación indebida.
Adicional al levantamiento de fallas realizamos el Diagrama EPS de los equipos críticos de
todos los emplazamientos, resultando un total de 11 diagramas. A continuación en la Figura 4.11.
se muestra uno de ellos.
Figura 4.11. Diagrama EPS (Entrada-Proceso-Salida) “Paletizador LANTECH INC”.
Para la realización de los diagramas EPS fue necesario consultar a personal de producción y
Calidad para que suministraran las especificaciones de las entradas y salidas de los proceso,
además al personal de mantenimiento para conocer las especificaciones de los servicios. En estos
diagramas es donde se especifican los requerimientos de los distintos departamentos al equipo.
Esta fase también comprendía la actualización de catálogos de fallas en el sistema SAP.
Durante la realización del presente proyecto se actualizaron los Perfiles de catálogos de 79
Equipos. Para llevar a cabo esta actividad, debimos identificar los catálogos de fallas asociados a
57
cada uno de ellos y luego hacer su descarga del sistema.
Una vez descargados, se verificaron que todos los componentes de los equipos estuvieran
incluidos, al igual que los síntomas y las causas de las fallas. Hubo equipos que tenían asociados
un mismo perfil de catálogo, por lo que sólo fueron tratados 30 catálogos de fallas. En la Tabla
4.10. se muestran el número de catálogos que fueron creados, modificados y que no necesitaron
ninguna modificación.
Tabla 4.10.11Actualización de Catálogos de Fallas. Catálogos de Fallas Tratados
Creados 1 Modificados 19 Ninguna Acción 10
Total 30
A continuación se muestra el catálogo de fallas creado durante la aplicación de la
metodología. Este catálogo corresponde al conjunto del Sistema Neumático de un Mezclador. Se
observa que toma en cuenta todos los componentes del equipo de forma genérica y las causas no
están asociadas a un componente específico, tal como indica la metodología.
Tabla 4.112Catálogo de Fallas del Sistema Neumático de un Mezclador.
PARTES SISTEMA NEUMÁTICO MEZCLADOR 250-600 KG
SÍNTOMAS SISTEMA NEUMÁTICO MEZCLADOR 250-600 KG
CAUSAS SISTEMA NEUMÁTICO MEZCLADOR 250-600 KG
CILINDRO NEUMÁTICO AUSENCIA DE MOVIMIENTO GOLPE CON OBJETO EXTRAÑO
VÁLVULA SELENOIDE FUGA DE AIRE DAÑADO
FILTRO REGULADOR RUIDO ANORMAL ROTO
LUBRICADOR DE AIRE DETERIORADO
SILENCIADOR FISURA
MANGERA AIRE COMPRIMIDO FUERA DE ESPECIFICACIONES
CONEXIONES MANIPULACIÓN INDEBIDA DEL OPERARIO
COMPUERTA
La actualización de estos catálogos de fallas permitirá una mayor trazabilidad de las fallas
presentadas por los equipos, debido a que facilitan un buen llenado de los avisos de paradas
técnicas no previstas. Esto supone una mejor documentación de incidentes y una base de datos
para futuros estudios de optimización de planes de mantenimiento.
Se puede notar que esta fase implica el manejo de mucha información, por lo que fue
necesario realizar un archivo de seguimiento a nivel de equipos para la aplicación de la
58
metodología. En ella se especifican los responsables, equipos, información de los catálogos de
fallas, diagramas EPS y AMEF, señalando las actividades faltantes o ya realizadas para cada uno
de los equipos. Esta herramienta permitió la consolidación de la información, identificación de
brechas y evitar que más de una persona trabajara sobre un mismo punto.
4.2.6. Fase 6. Planes de Mantenimiento.
Esta fase se inició con la revisión de los planes de mantenimientos establecidos actualmente,
el planificador de mantenimiento solicitó hacer una depuración preliminar de los planes
existentes en el sistema, como parte de la actualización de las políticas de la empresa para la
realización de las intervenciones a los equipos. Para esto, se tomaron en cuenta los siguientes
aspectos:
Cada plan debe tener las posiciones de mantenimiento con la misma frecuencia
Cada posición debe tener un paquete de mantenimiento asignado.
Los planes de inspección eléctrica deben ser eliminados e incluidos como posiciones
en los planes generales.
Identificar los planes inactivos y con petición de borrado.
Los planes revisados fueron los planes asociados a todos los equipos de un analista del
equipo SIGEMA. De esta depuración preliminar se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 4.12.13Diagnóstico de Planes de Mantenimiento. Planes N°
Inactivos 37
Petición de borrado 10
Ajustar Frecuencia 25
Falta paquete de mantenimiento 5
Eliminar 17
Sin acción preliminar 205
Total 299
Para aplicar la revisión más profunda de los planes de mantenimiento, fue seleccionado
nuevamente el emplazamiento “Comunes Empaques”. Durante la recopilación de los planes de
mantenimiento de este emplazamiento, se observó que los equipos ya contaban con planes de
inspección y cambio de piezas asociados, por lo que no fue necesario crear ningún plan. A pesar
de esto, fue necesario el llenado de la herramienta de esta fase de la metodología.
59
Este emplazamiento cuenta con 10 equipos, de los cuales fueron actualizados los planes de
mantenimiento del “paletizador LANTECH inc”, equipo al cual le fue realizado el AMEF en fase
5. La fase fue aplicada sólo a este equipo debido a la disponibilidad de tiempo, ya que esta fase
de la metodología estaba establecida por cronograma cuando ya estaba por culminar las pasantías
aquí expuestas.
La fase comprende la definición y descripción de las actividades a realizar para evitar fallas
en los equipos. Para este equipo ya estaban definidas las actividades de inspección mecánica y
eléctrica, más el cambio de piezas a dos distintas frecuencias, estas actividades estaban
comprendidas en un mismo plan. Durante la actualización del plan, fueron necesarias muy pocas
modificaciones, debido a que el departamento siempre ha buscado optimizar las actividades como
parte de su mejora continua. En la Figura 4.12 se muestra una de las hojas de rutas asociadas a
este equipo.
Durante esta fase en la herramienta de la metodología se definieron las fallas, encontradas en
fase 5, a atacar con cada una de las actividades, actualización de los códigos de materiales
utilizados, la frecuencia de realización de dichas actividades, personal necesario, duración de la
actividad y estado de la instalación.
Si se observa la información que fue recolectada a lo largo de toda la metodología es
consolidada en esta fase, donde se toman en cuenta todos los aspectos importantes para llevar el
mantenimiento de la empresa a un Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC).
Las premisas de MCC están siendo aplicadas, realizando sólo las actividades de
mantenimiento consideradas importantes para el buen funcionamiento de los equipos y
analizando de forma profunda los activos y sus fallas para establecer los mantenimientos a
aplicar.
60
Figura 4.12. Ejemplo Hoja de Ruta.
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La metodología fue estudiada y aplicada a lo largo de sus 6 fases, obteniendo resultados
que guían firmemente al mantenimiento de la empresa a un Mantenimiento centrado en
Confiabilidad, donde se eviten actividades innecesarias y donde los planes de
mantenimiento ataquen efectivamente las fallas potenciales.
Fue recopilada la información de una línea productiva de 11 equipos y documentada en
el sistema la información técnica de 90 equipos, de esta forma actualizando la
información necesaria para representar en el sistema lo presente en físico en la planta.
La criticidad de los equipos de planta se estableció obteniendo 32 equipos de criticidad
“A”, 72 equipos con criticidad “B” y 71 con criticidad “C”, sirviendo como herramienta
para la toma de decisiones del tipo gerencia, designación de recursos y prioridad de
acción para el departamento de Mantenimiento.
La elaboración del despiece de 37 equipos sujetos a lista de materiales, aplicando las
políticas de gestión de repuestos de la empresa y actualizar la información en el sistema,
es de gran utilidad para el aprovisionamiento de repuestos para el mantenimiento en buen
estado de los equipos y para el estudio posterior de sus fallas y modos de fallas.
Elaborar los Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) y Diagramas EPS a equipos de
alta criticidad, es fundamental para comprender el funcionamiento del equipo y
establecer los mantenimientos necesarios para evitar fallas que ocasionen daños
importantes en la seguridad de las personas, el medio ambiente o calidad del producto.
Los AMEF son un estudio necesario para llegar al MCC debido a que se identifica las
principales fallas que deben ser incluidas en los planes de mantenimiento para un buen
funcionamiento de los equipos ajustado a los requerimientos, evitando un
sobremantenimiento.
62
La actualización y elaboración de catálogos de fallas de 90 equipos contribuirán al buen
llenado de los avisos de mantenimiento y documentación de fallas en el sistema. Esto
servirá de base de datos para futuros estudios de optimización de planes de
mantenimiento.
Recomendaciones
Se recomienda incorporar al equipo de trabajo bajo el roll de colíder a personas que
formaron parte del proyecto SIGEMA en ejercicios anteriores y que actualmente forman
parte del personal de planta. Estas personas son potenciales colaboradores que pueden
aportar mucho al proyecto debido a que tienen experiencia aplicando la metodología,
están familiarizados con los procesos productivos y lineamientos de la empresa además
de estar conscientes de la importancia del buen desarrollo de cada una de las actividades.
Se reconoce la necesidad de reforzar el plan de divulgación, incorporando jornadas de
información a lo largo de todo el proyecto y no sólo al inicio del mismo. Si se realizan
publicaciones al inicio de cada fase, se podría informar más claramente sobre los
objetivos planteados, la participación que se necesita por parte del equipo
multidisciplinario y la importancia de su aporte, y reforzar la familiarización del
personal de planta con el proyecto. El cambio cultural se logra progresivamente y es
necesaria una constante divulgación de la misión del proyecto.
Se considera un aspecto clave para el éxito del proyecto, la ubicación estratégica de los
puestos de trabajo de los integrantes del equipo SIGEMA. La cercanía entre los
miembros del equipo y el personal de planificación de mantenimiento fue fundamental
para el buen desarrollo de las actividades, recopilación de información, validación de
productos y la transmisión del conocimiento de las generaciones anteriores.
Definir más claramente los parámetros de evaluación de criticidad por departamento
descritos en las instrucciones de llenados de la herramienta, debido a que los actuales se
prestan a interpretaciones personales y subjetividad.
Realizar una inducción a todo el personal que ingresa al equipo SIGEMA, debido a que
crea una base técnica para el levantamiento de repuestos y familiarización con las
políticas de gestión de repuestos de la empresa. Además una inducción sobre el sistema
SAP del módulo de Materiales y módulo de planificación de mantenimiento.
63
Incluir a la metodología un formato para la recolección de información sobre las fallas
presentadas por los equipos. Servirá para guiar al equipo SIGEMA al momento de
entrevistar a operarios, técnicos y personal de planta en general, y para obtener
información de buena calidad.
Crear una herramienta que consolide la información de todos los catálogos de fallas,
AMEF y diagramas EPS, para evitar volver a trabajar sobre los catálogos utilizados por
varios equipos y por distintas personas.
Subir al sistema las características recolectadas en los diagramas EPS a cada uno de los
equipos.
64
REFERENCIAS
[1] Duffuaa, S.; Raouf, A.; Dixon, J. “Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control”,
Limusa Wiley, Traducido México (2007).
[2] FUNINDES- USB. Disponible en: http://www.funindes.usb.ve/index.php/quienes-somos consultada 25 de Noviembre de 2010.
[3] MANUAL GESTION DE LA CALIDAD PLANTA CEREALES. Disponible en la intranet http://portal.netpolar.com/, consultado el 20 de Agosto de 2010.
[4] Nuestra identidad cultural. Disponible en intranet: http://portal.netpolar.com/, consultado el 13 de Septiembre de 2010. (2009)
[5] Pérez, C. “Informe Entrenamiento Industrial”, Universidad Nacional Politécnica Antonio José de Sucre, 2010.
[6] Norma COVENIN 3049-93. “Mantenimiento. Definiciones”. Fondonorma. Venezuela: 1993.
[7] Arata, A. “Ingeniería y gestión de la confiabilidad operacional en plantas industriales”, Ril Editores, 1ra Edición (2009).
[8] González, F. “Teoría y práctica del mantenimiento industrial avanzado”, Fundación Confemetal Editorial, 2da Edición (2005). Pág. 82-86.
[9] ERP SAP, disponible en http://www.informatica-hoy.com.ar/sap/contenidos-erp-sap.php consultada el 22 Octubre de 2010.
[10] Historia de Éxito SAP: Hacia el Futuro. Systeme Anwendungen und Prudukte SAP. Disponible en http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/customers/pdf/Polar.pdf, consultado el 22 de Octubre de 2010.
[11] Introducción a SAP, SAP en Pipa Blog. Disponible en http://sapenpipa.wordpress.com/2010/01/16/13/, consultado en Octubre de 2010.
[12] Metodología SIGEMA, Herramienta Fase 2 Levantamiento de Equipos. Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
[13] Metodología SIGEMA, Herramienta Fase 3 Clasificación de Equipos. Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
[14] Metodología SIGEMA, Documento 5. Fase 4 Árbol de componentes. Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
[15] Metodología SIGEMA, Herramienta Fase 4 Creación de Árbol de Componentes. Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
[16] Metodología SIGEMA, Herramienta Fase 5 Levantamiento y Clasificación de Fallas. Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
[17] Metodología SIGEMA, Herramienta Fase 6 Creación de planes de mantenimiento. Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
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[18] Metodología SIGEMA, Herramienta Fase 6 Agrupación de actividades (Anexo Fase 6). Disponible en la base de datos de Alimentos Polar Comercial C.A, consultada en Mayo de 2010.
[19] Matriz de descripción. Disponible en intranet: http://portal.netpolar.com/, consultado el Mayo de 2010.
[20] Huertas, R. Taller de “Análisis de modos y efectos de falla (AMEF), como herramienta para diseñar planes óptimos de mantenimiento”, dictado por FUNINDES-USB y Engineering, Reliability and Management el 8 de Julio de 2010.
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ANEXOS
A. Diagrama de procesos de Planta.
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B. Formato de recolección de fallas en Fase 5.