aplicación de técnicas de coaching a la resolución de

Aplicación de Técnicas de Coaching a la Resolución de Conflictos en la Empresa PILAR RAMÍREZ DABÁN – Directora de Arisses 11/10/2012

ARISSES – Creating Business Value Through Your People

www.arisses.com

[email protected]

(+34) 607 076 060 – (+34) 902 909 438

http://www.arisses.com/

mailto:[email protected]

Coaching Ejecutivo y Asesoramiento Organizativo

para la Resolución de Conflictos en la Empresa

2

Aplicación de Técnicas de Coaching a la Resolución de Conflictos en la Empresa

Las compañías están integradas por personas que necesitan llegar a acuerdos, coordinarse y

actuar en equipo para lograr los objetivos marcados por la Dirección. En este contexto, los

conflictos entre personas son, hoy por hoy, una de las principales causas de pérdidas de

productividad, y por tanto de rentabilidad, de las empresas.

A causa de conflictos inter-personales, se ralentizan proyectos, se bloquean iniciativas, se

descoordinan los departamentos y se presta un servicio deficiente al cliente, pagándose las

consecuencias en términos de pérdida de mercado e incremento de costes de gestión.

Objetivo

Identificar cómo se gestan, se cultivan y se detonan los conflictos en las empresas, y conocer

una metodología de diagnóstico e intervención que permite, a través del Coaching Ejecutivo,

resolver conflictos existentes y prevenir la aparición de otros nuevos, potenciando la

productividad y la rentabilidad de nuestro negocio.

Programa

Orígenes del conflicto, su ciclo y sus fases

Valores empresariales están propiciando el conflicto

Claves para alcanzar acuerdos sólidos y que se cumplan

Ejes de construcción de la confianza y cómo repararlos

De la expectativa al acuerdo y al compromiso, y entender sus consecuencias en la prevención de conflictos dentro de su empresa

Cómo identificar el estilo comunicativo habitual, y su efecto en los demás

Cómo incrementar la autoridad ante el equipo creando lazos de confianza

Metodología de intervención ante conflictos existentes en una organización

Ponente

Pilar Ramírez Dabán – Fundadora y Directora Ejecutiva de Arisses

Para detalles de su perfil: http://www.linkedin.com/in/pilarramirezdaban

Blog de Pilar Ramírez Dabán: http://www.coaching24.es/author/pramirez/

Blog de Arisses: http://arisses.com/blog

Para contactarle: [email protected] (+34) 607 076 060 ó (+34) 902 909 438

http://www.linkedin.com/in/pilarramirezdaban

http://www.coaching24.es/author/pramirez/

http://arisses.com/blog




3

¿Quién es Pilar Ramírez Dabán?

Ingeniera Industrial y Máster en Filosofía de la Acción Directiva por la

Universidad de Navarra, realizó el Programa de Dirección General del

IESE. Se certificó como Coach Ejecutivo y Coach de Equipos en la

Escuela Europea de Coaching y se formó en Coaching Sistémico en CS

Systemic Coaching, siendo en la actualidad Associate Certified Coach

(ACC) acreditada por la International Coach Federation.

Ha desarrollado una larga carrera profesional como Directora de

Recursos Humanos en diversas corporaciones de carácter nacional y

multinacional como Telemecanique, Schneider Electric y Saniline.

Como Executive Coach y consultora especializada en Estrategias de Dirección de Personas, Evaluación de directivos y Desarrollo Competencial, ha trabajado para algunas de las más reconocidas empresas de consultoría de nuestro país.

Es fundadora y directora de arisses (www.arisses.com/), empresa especializada en Creación de Valor

para la Empresa a través del desarrollo de las Personas en las Organizaciones.

Las líneas de negocio de arisses incluyen:

Consultoría en Dirección de Personas y Asesoramiento Organizativo

Evaluación de Competencias Profesionales

Desarrollo de habilidades de Liderazgo y Gestión

Consultoría para Directivos en Transición de Carrera

Coaching Ejecutivo para Directivos y Profesionales

Mentoring y Asesoramiento para Emprendedores

Sus servicios aportan particular valor añadido a:

Empresas familiares en procesos de evolución, a la hora de introducir una nueva generación en el negocio, reorganizar los órganos de gestión, gobierno y propiedad, vincular el gobierno empresarial con el gobierno familiar, etc.

Empresas en procesos de fusiones y adquisiciones que necesitan decidir y comunicar con eficacia cambios organizativos, evaluar y reposicionar directivos y mandos, etc.

Directivos en procesos de transición de carrera profesional que necesitan enfocar la búsqueda de un nuevo destino profesional con un proceso eficaz que acelere el logro de su objetivo.

Emprendedores con una gran idea de negocio pero con dificultades para asumir el desafío personal y desarrollar las habilidades profesionales que se requieren al iniciar una actividad por cuenta propia: diseño de su visión y estrategia de negocio, desarrollo de su habilidad comercial, conducción de entrevistas de ventas, etc.

Pilar Ramírez Dabán es habitual conferenciante en congresos, eventos de empresa y convenciones comerciales sobre la evolución del rol de directivo al de Lider-Coach, el desarrollo del liderazgo, la motivación de equipos, la gestión del entusiasmo, la creatividad y el desarrollo del espíritu emprendedor.




4

1.- INTRODUCCIÓN

A lo largo de mis 22 años de carrera profesional al frente de los departamentos de

Recursos Humanos de varias organizaciones, he podido constatar tanto la facilidad con

la que se puede generar un conflicto en la empresa, como la dificultad, y en ocasiones,

la imposibilidad, de resolverlo restituyendo la organización a la situación previa al

conflicto.

Hay conflictos de todo tipo, pero la inmensa mayoría de ellos tienen en las relaciones

entre personas su origen, y en la Comunicación o el Liderazgo su vía de resolución.

Malentendidos, problemas de coordinación dentro del equipo o entre departamentos,

rivalidades, filtraciones de información confidencial, rumorología, problemas de

integración de nuevos empleados, abusos de poder o carencias de autoridad, conflictos

de intereses … son ejemplos cotidianos de problemas que, hoy por hoy afectan a

nuestras empresas, mermando nuestros resultados y dificultando nuestro porvenir.

Lo cierto es que los conflictos dejan huella, y ésta es a menudo muy difícil de borrar. En

ocasiones los conflictos entre personas se resuelven, al menos aparentemente, tras

una intervención de la Dirección, pero quedan sentimientos de animadversión y falta de

concordia que afectan a las posteriores relaciones entre las personas involucradas.

Otras veces, los conflictos permanecen, afectando a las relaciones profesionales, al

avance de los proyectos, a la capacidad de generar sinergias y llegando incluso a

provocar la salida de la organización de alguna de las personas en liza, con la

consiguiente pérdida de know-how y talento para la compañía.

Cuando la empresa es familiar, los conflictos pueden duplicarse, al trasladarse de la

empresa a la familia y viceversa, agravándose las potenciales consecuencias, ya que

pueden impactar en las relaciones entre parientes de por vida.

A continuación veremos algunos aspectos clave a considerar a la hora de afrontar un

conflicto entre personas, analizar su origen y plantear su resolución. Asimismo,

estudiaremos varios elementos que intervienen en la prevención de los conflictos en las

empresas, permitiendo así preservar la concordia, y por tanto, un clima de trabajo

favorable para los intereses de la compañía.

2.- EMPRESAS, PERSONAS, COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO

¿De qué está constituida su empresa?



5

A menudo esta pregunta es respondida de manera instrumental y tangible: medios de

producción, instalaciones, materias primas, pedidos, facturas, patentes, … que para

muchas personas constituyen la base fundamental de su organización.

En otras ocasiones, se responde desde un foco organizativo: conocimientos,

departamentos, funciones, procesos, procedimientos, know-how,… que parecería que

pueden asegurar la continuidad de la empresa.

Pero en ambos casos, observemos quién maneja esos instrumentos o esa

organización, quién posee ese conocimiento y quién toma las decisiones que marcan el

devenir de la empresa y determinan su futuro. Son personas.

Con independencia de su nivel en el escalafón jerárquico, de su rol respecto a la

organización, son personas, es decir, empleados, investigadores, directivos,

propietarios, clientes, proveedores, subcontratistas, representantes de las instituciones

administrativas, grupos de influencia, consumidores, prescriptores, etc., quienes, a

través de su actividad individual y de su inter-relación con otros, conforman la actividad

cotidiana, analizan y deciden las actuaciones, crean e innovan en productos y servicios,

influyen en las decisiones y actuaciones de otros, definen la estrategia de futuro y, en

definitiva, determinan el hoy y el mañana de nuestras empresas.

Y siendo nosotros mismos personas, aparentemente no debería ser muy complejo

anticipar cómo funciona la mente y la emoción de las otras personas que nos rodean y

actuar en consecuencia. La realidad, sin embargo, se ocupa de recordarnos

diariamente que la persona es el ser más complejo sobre la tierra, y que sus motivos,

intereses, sentimientos, deseos, temores, necesidades y preferencias son a menudo un

auténtico misterio.

Esta incapacidad nuestra para leer en la mente y en el corazón de las personas, e

incluso para entender nuestra propia mente y nuestro propio corazón, convierte la

convivencia pacífica y productiva con otras personas en un verdadero arte. De hecho,

las personas solemos mantener en el ámbito profesional (y también en el personal) un

difícil y complejo equilibro que, cuando menos se espera y por razones que a menudo

no alcanzamos a descubrir, puede desestabilizarse desencadenando conflictos de la

más variada naturaleza.

La Comunicación, como sistema de inter-relación entre personas, interviene en la

base misma de los conflictos, tanto en su gestación como en su desarrollo y resolución.

El Liderazgo, como sistema de gobierno de las personas en las organizaciones, marca

el modelo de gestión que puede propiciar o prevenir la aparición de conflictos.

Veremos en los siguientes apartados algunos aspectos relevantes para entender cómo

podemos actuar en las empresas en ambos terrenos.



6

3.- EL CICLO DEL CONFLICTO

Es interesante analizar en detalle cuál es habitualmente el ciclo de gestación y

desarrollo de un conflicto para poder entender cuándo y cómo puede ser más eficaz

aplicar una acertada intervención.

Etapa 1: Conflicto Latente o potencial

Consideramos que estamos en esta etapa cuando se observa la presencia de

condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los

que, aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento: mala

comunicación, fallos en la estructura formal, comportamientos molestos para otras

personas, etc.

En esta etapa es cuando la prevención de los conflictos es más eficaz. Si se están

dando los elementos propiciatorios para que se inicie la gestación de un conflicto, y se

interviene a tiempo eliminando estas condiciones, el conflicto no llegará a producirse.

Por tanto, eludir en esta fase la toma de una decisión impopular o la detención de unas

condiciones inadecuadas en la relación entre personas suele derivar en un incremento

de los problemas más adelante.

Etapa 2: Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

En esta etapa es cuando se empieza a percibir el conflicto, debido a que una o más

partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer

surgir el conflicto. Es decir, se dan cuenta de que hay un “caldo de cultivo” pero las

partes aun no han tomado posición.

En esta fase la prevención del conflicto aun es posible, porque las personas aun no han

manifestado el conflicto a través de acciones (comentarios, protestas, actuaciones,

etc.).

Etapa 3: Conflicto sentido (Personalización del conflicto)

En esta etapa el conflicto empieza a ser sentido por las personas, debido a que las

personas afectadas involucran emociones, creando ansiedad, tensión, frustración u

hostilidad. En este punto del conflicto, una o ambas partes toman la decisión de actuar

de una manera determinada. Ya es tarde para prevenir la aparición del conflicto, y

cualquier intervención de la Dirección estará relacionada con su resolución.

http://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml



7

Etapa 4: Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en

oposición. Este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de

las partes en conflicto.

Etapa 5: Consecuencias del conflicto

En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto.

Las consecuencias pueden ser la extensión generalizada de un mal clima laboral y la pérdida global de productividad en la empresa, o bien la recuperación de un buen clima y el mantenimiento o incremento de la productividad gracias a una acertada intervención de la Dirección orientada a crear actitudes cooperativas y no competitivas.

4.- LOS EMPLEADOS SON DIFERENTES Y EVOLUCIONAN EN EL

TIEMPO

En la prevención y en la gestión de cualquier tipo de conflicto es esencial tener en cuenta que las personas son diferentes entre sí. Incluso dos personas gemelas, nacidas físicamente idénticas y con escasos segundos de diferencia, criadas en el seno de la misma familia y habiendo recibido la misma educación, muestran temperamentos diferentes y caracteres a menudo contrapuestos.

En el ámbito profesional, es muy evidente la observación de diferencias en el nivel de conocimientos y de experiencias de cada miembro de la empresa. Pero también podemos observar diferencias en su comportamiento, que se refleja en aspectos de su actuación cotidiana como:

Ritmo de trabajo

Emotividad, sea o no manifestada en público

Capacidad de concentración

Estabilidad y capacidad de reacción ante los cambios del entorno

Lógica de análisis y razonamiento

Capacidad para la autocrítica

Audacia, valentía y coraje personal

Receptividad ante las ideas o críticas de los demás

Seguridad en sí mismo, auto-confianza

Fiabilidad y precisión a la hora de ejecutar la actividad encomendada

Empatía o capacidad para ponerse en el lugar de los demás

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos36/cooperativas/cooperativas.shtml



8

Temores, miedos, angustias, complejos …

Nivel de madurez personal

Grado de autonomía o necesidad de supervisión estrecha

Estos son, entre otros muchos, algunos de los rasgos en los que podemos observar diferencias entre los miembros de un equipo de trabajo. La observación de estos rasgos a menudo condiciona nuestras decisiones a la hora de asignar tareas, delegar responsabilidades, encomendar proyectos o proponer candidatos para ascensos o salidas de la empresa. Y, por supuesto, también condiciona cómo prevenir y resolver conflictos en los que están involucradas diferentes personas.

Pero incorporemos un grado adicional de dificultad al complejo arte de gestionar personas. Admitamos que las personas, no solo son diferentes, sino que, a lo largo de los años, pueden cambiar de comportamiento, del mismo modo que cambian sus conocimientos o se incrementan sus experiencias. Y estos cambios de comportamiento no solo pueden obedecer a su evolución profesional, sino que sus experiencias personales pueden influir notablemente en la manera de comportarse en la empresa a lo largo del tiempo, tanto en sentido positivo como en negativo.

¿Y en qué ámbitos observamos que las personas difieren, y que además pueden cambiar con el tiempo?

Generalmente observaremos sus diferencias y su evolución en cuatro ámbitos principales

1. Cómo responden a los problemas y desafíos, a qué se atreven y a qué no, y con qué grado de responsabilidad y autonomía los afrontan

2. Cómo interactúan y convencen a otros de su punto de vista, como negocian y persuaden, cómo comunican e influencian a los demás, y cómo reaccionan ante la influencia de los demás.

3. Cómo se adaptan y responden al ritmo del ambiente de trabajo, que puede llegar a ser muy variable a lo largo del tiempo.

4. Cómo establecen, o bien responden a, restricciones, normas y procedimientos para el conjunto de la empresa o para su área de trabajo en particular.

Es por tanto la persona, y en particular las diferentes maneras que las personas establecen para inter-relacionarse, el foco donde conviene poner la atención a la hora de analizar los orígenes de los conflictos en las organizaciones, ya que, por ejemplo:

Parece probable que personas con diferentes perspectivas respecto a la necesidad de cumplir las normas de la empresa (por ejemplo, procedimientos de calidad, de seguridad o de administración) puedan entrar en conflicto.



9

Del mismo modo, personas con diferentes perspectivas respecto a cuál es la mejor manera de influenciar a los demás posiblemente encontrarán difícil llegar a un acuerdo sobre cómo enfocar juntos una negociación con una tercera parte o como plantear una campaña publicitaria.

Personas que se aburren con facilidad en entornos muy estables pueden tener dificultades para coordinarse con personas que temen los cambios y necesitan entornos muy predecibles para sentirse seguras.

Y personas audaces, rápidas de pensamiento y muy enfocadas a objetivos a menudo sienten que los demás “no son capaces de seguirle el ritmo”, por lo que pueden avanzar mucho pero, al girarse, se encuentran que han dejado a su equipo por el camino.

¿QUÉ TIPO DE APOYO PUEDE NECESITAR LA EMPRESA EN ESTE SENTIDO?

En arisses aplicamos acertadas herramientas para conocer los comportamientos profesionales “naturales” o preferentes de la persona y, con esta información, facilitar a la empresa la creación de estrategias precisas para

• Buscar la mejor acomodación persona-puesto • Elegir a quién promocionar de entre los candidatos posibles • Crear equipos complementarios • Anticipar el tipo de situaciones o entornos que les incomodan o les

pueden producir malestar, y por tanto anticipar posibles ámbitos de conflictos con sus jefes, colegas o colaboradores.

• Anticipar cómo influenciar en estas personas con mayor eficacia en caso de conflicto

Estas herramientas pueden ajustarse a medida de las necesidades de la empresa, adoptando normalmente la estructura de un “centro de evaluación” o Assessment Center. En ellos, a lo largo de una jornada es posible evaluar las competencias y comportamientos de grupos de 8-10 personas. Incluimos diversos elementos de análisis como tests de comportamientos profesionales preferentes, entrevistas por competencias, role-plays, dinámicas en grupo, análisis de casos de empresa, etc. El resultado es la obtención de un Informe individual detallado sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada persona evaluada en relación a las principales competencias profesionales requeridas por la empresa para el adecuado ejercicio de su rol profesional, que permite crear un Plan Individual de Mejora Competencial perfectamente ajustado a las necesidades individuales de cada persona. Asimismo, podemos dar pautas a sus respectivos jefes sobre cuál es la manera más eficaz de dirigir a estas personas, en qué tipo de contextos relacionales pueden dar lo mejor de sí mismas, cómo actuar para asegurarse su receptividad, cual es el modo más eficaz de darles feedback de mejora, etc.



10

Esta herramienta constituye por tanto un potente instrumento para incrementar la eficiencia en la Gestión de Personas en las organizaciones, ya que permite extraer el máximo potencial de las cualidades de cada persona así como orientar eficazmente a su jefe para dirigirlo de manera constructiva y prevenir los conflictos.

5.- ORIGEN Y DETONACION DE LOS CONFLICTOS: 6 PAUTAS

NOCIVAS DE ACTUACIÓN

Se han realizado numerosos estudios empíricos acerca del origen de los conflictos

inter-personales en las organizaciones. De ellos, se han podido deducir algunas pautas

de comportamiento que se encuentran en la raíz de conflictos y que pueden aflorar bajo

formas muy diversas. Veamos cuales son los más frecuentes:

1. Querer ser comprendido antes de intentar comprender

En esta pauta, cada persona implicada en el conflicto está centrando sus esfuerzos

en lograr que los demás comprendan su punto de vista, por lo que elaboran y re-

elaboran sus argumentos para lograr convencer a la otra parte. Al no poner ninguno

el esfuerzo en comprender al otro, es muy difícil que se logre alcanzar una

perspectiva común, camino necesario para lograr un consenso o un acuerdo ganar-

ganar. La cuestión puede acabar siendo dirimida en base al poder de una de las

partes sobre las demás (ya sea jerárquico, económico, etc.) o al agotamiento de las

partes menos persistentes. En cualquier caso, generalmente quien gana el conflicto

no ha convencido, por lo que el fondo de la cuestión puede permanecer como

conflicto latente y volver aflorar, bajo otra forma, en cualquier momento.

2. No Escuchar activamente, ni enseñar a escuchar

¿Conoce la diferencia entre escucha y escucha activa? En el segundo caso, la

persona que escucha está abierta a que lo que está escuchando le cambie. Y esta

apertura se demuestra cuando, al volver a tomar la palabra, incorpora el discurso

del otro en el suyo propio, elaborando un discurso nuevo que reúna las perspectivas

de ambos. Porque no es importante quién ha dicho qué; lo esencial es que ambas

partes:

diferencien lo que les une y lo que les separa,



11

estén abiertas a encontrar una alternativa suficientemente buena para ambas

basada en aquello que les une, que comparten,

y busquen la manera de sortear o limar (con concesiones mutuas, si es

necesario) aquello que les separe.

3. No saber Comunicar ni Dialogar con empatía

Empatía es la capacidad de ponerse “en la piel” del otro y ver el objeto de discusión

desde su perspectiva. Esta capacidad permite entender preocupaciones, temores,

dificultades, intereses, emociones… que el otro tiene en su interior y que están

condicionando su disposición para la colaboración o el acuerdo.

Practicando la empatía se facilita enormemente la capacidad para dialogar con

eficacia y propiciar el entendimiento.

4. Confundir Poder con Autoridad

Poder es la capacidad de mando y dominio que proporciona una relación de

superioridad jerárquica o económica sobre otras personas. Generalmente, en el

mundo de la empresa el poder lo da la propiedad o la dirección al asignar a alguien

un determinado cargo.

La autoridad, en cambio, se la dan las demás personas. Cuando una persona se ha

ganado su autoridad ante los demás, cuenta con su confianza, porque los demás le

presuponen una buena fe en su comportamiento y una capacidad para anteponer el

interés común y colectivo sobre el interés individual.

Podemos decir que el poder es fácil de conquistar, pero la autoridad es mucho más

difícil de ganar. A menudo, las personas que son conscientes de que no se han

ganado la autoridad ante quienes le rodean, ejercen en exceso su poder jerárquico

o económico para lograr que las cosas se hagan “como ellas quieren”, lo que les

introduce en un círculo vicioso: cuanto más ejercen el poder, menos autoridad

inspiran en los demás, un ciclo del que es muy complejo salir.

5. No Liderar de manera adaptada

Como hemos comentado anteriormente, las personas son diferentes y además

evolucionan con el paso del tiempo. Lógicamente, las normas es conveniente que

sean equitativas e igualmente aplicables a todo el colectivo de colaboradores. Pero

un estilo de gestión de personas en el que todas sean tratadas del mismo modo,



12

muy probablemente no será tan eficaz como un estilo de gestión en el que el líder

se adapte a cada persona para sacar lo mejor de cada una de ellas.

Habrá personas que requieran una supervisión estrecha para sentir que lo están

haciendo bien, mientras que otras requerirán un mayor grado de autonomía.

Algunas necesitan un marco de instrucciones claro y preciso que no dé lugar a

dudas, mientras otras necesitan poder organizar sus métodos de trabajo a su

medida y ser valoradas solo por sus resultados. Hay personas que necesitan recibir

un reconocimiento explícito, mientras que otras, al escuchar “¡buen trabajo!”,

sospechan segundas intenciones y recelan. Cada persona, de acuerdo con su

temperamento, sus inseguridades y sus “espacios de confort”, necesitan un sistema

de estimulación diferente para dar lo mejor de sí misma. El líder eficaz es el que

logra identificar este sistema particular y lo aplica en beneficio del crecimiento

individual y del equilibro del equipo.

6. No enseñar al equipo a prevenir y resolver los conflictos autónomamente

Desde un punto de vista práctico, es más fácil y rápido para un directivo dar una

orden y que todos obedezcan (por temor a ser despedidos, a ser mal valorados, o a

no recibir un aumento, por ejemplo) que escuchar, adaptar el estilo de liderazgo,

esforzarse por comprender al otro, dialogar con empatía, etc. Pero esta actuación

ocasiona tres tipos de problemas.

El primer problema es el tipo de empleados que formamos manteniendo este

comportamiento: empleados que, cuando tengan equipos a su cargo, no conocerán

otro modelo de gestión salvo el del “ordeno y mando”, por lo que lo repetirán en

permanencia, creando organizaciones completas basadas en este estilo de

dirección.

El segundo problema es que las personas de mayor valía, de mayor talento, que

deseen desarrollar sus capacidades en un entorno donde se perciban más

valorados, más tenidos en cuenta y con mayor espacio y confianza para crecer, se

acabarán marchando, mientras que los de menor talento permanecerán en la

organización, creando organizaciones mediocres que difícilmente despuntarán en el

mercado sobre su competencia.

El tercer problema es que los colaboradores que se educan en un estilo de gestión

de “ordeno y mando” suelen ser sumamente ineficaces cuando deben colaborar

entre ellos (por ejemplo, en un equipo de proyecto), ya que ninguno tiene poder

sobre los demás, y ninguno ha aprendido a ganarse la autoridad ante los demás.

Por esta razón, normalmente forman equipos lentos que requieren que el jefe

intervenga en todos los conflictos y dirima cuantas cuestiones y diferencias surjan

entre ellos. Lo cual es absolutamente ineficiente.



13

El objetivo del directivo debe ser crear equipos de personas autónomas que puedan

auto-gestionarse con eficacia y que sean capaces de velar por el desarrollo de la

persona y del equipo simultáneamente. Esto requiere un esfuerzo pedagógico y de

desarrollo de las habilidades de las personas que no todos los directivos quieren,

pueden o saben hacer, pero es la clave para facilitar que las personas crezcan y

que las organizaciones prosperen.

6.- LAS 5 ACCIONES QUE REGULAN LAS RELACIONES INTER-

PERSONALES

Es curioso observar que lo que más nos disgusta y lo que más nos gusta escuchar o

que nos hagan en el ámbito laboral tiene un claro nexo en común: en realidad, estamos

hablando de acciones de inter-relación entre personas, es decir, de acciones que

regulan la manera como nos relacionamos en el entorno laboral con las personas más

próximas, ya sean jefes, colegas, colaboradores, clientes, proveedores,

subcontratistas, etc.

Estas acciones son, en esencia, cinco, tan fundamentales para la convivencia como el

respirar para vivir:

1. Pedir

Se refiere a cómo pedimos ayuda cuando la necesitamos, y cómo reaccionamos

cuando nos la piden. Los principales frenos a pedir son:

a) El miedo a mostrar vulnerabilidad

b) La comodidad de vivir en el plano de la expectativa: “el otro ya debería darse

cuenta de …”, “no debería hacer falta que lo pidiera”

c) El temor a ser rechazado

2. Acordar- Llegar a acuerdos

Gran parte de las dificultades y conflictos que acontecen en el ámbito laboral tienen

relación con la forma en que las personas llegan a acuerdos para coordinar sus

actuaciones.

Los problemas habitualmente nacen de algunos de los siguientes aspectos:

- Malentendidos respecto a cómo cada parte entendió el compromiso



14

- Ausencia de compromiso por una de las partes

- Falta de preaviso cuando se va a incumplir un compromiso.

- Recriminaciones ante los incumplimientos, que derivan en enfrentamiento

personal.

- Falta de reconocimiento, por parte de quien incumple, de los perjuicios causados

a la otra parte.

3. Escuchar

La falta de escucha es uno de los orígenes de conflictos cotidianos en el mundo

profesional:

- No escuchamos al cliente, por lo que el servicio ofertado no cumple con sus

necesidades o expectativas.

- No escuchamos al colaborador y éste no se siente involucrado en la decisión

que estamos tomando y que el/ella deberá implantar

- No escuchamos a los colegas y éstos no tienen tampoco en cuenta nuestra

opinión en los temas que nos afectan a ambos

- No escuchamos al proveedor, y luego nos sorprendemos cuando dice que no

puede atender nuestro pedido, o que lo entendió de modo distinto a como

nosotros quisimos expresarlo.

Decimos que la Escucha es Activa cuando la persona que escucha está abierta a

que lo que está escuchando le cambie, demostrándolo cuando, al volver a tomar la

palabra, incorpora el discurso del otro en el suyo propio, elaborando un discurso

nuevo que reúna las perspectivas de ambos. La ausencia de Escucha Activa se

encuentra en la misma raíz de muchos conflictos que tienen lugar en la empresa.

4. Ofrecer

Diariamente la mayoría de nosotros tenemos varias oportunidades para ofrecer

nuestra ayuda a otras personas en el entorno laboral. Sin embargo, en la mayoría

de las empresas no hay un clima de cooperación que facilite esta acción, muchos

piensan en excusas para detenerse ante el ofrecimiento, como “ya tengo bastante

con lo mío”, “a lo mejor le ofrezco mi ayuda y me manda a paseo”, “si le ofrezco mi

ayuda, va a creer que pienso que él no es capaz de resolverlo solo” o incluso “si me

ofrezco a ayudar y luego el tema no sale bien, igual me echa la culpa a mí”.

Así, la ausencia cotidiana de colaboración se convierte en parte de la cultura

organizativa, alimentando el individualismo y la rivalidad, fuentes de numerosos

conflictos en nuestras empresas.



15

5. Reconocer

Frecuentemente los participantes en mis seminarios reconocen que las palabras

que más les agrada escuchar en el trabajo tienen que ver con el reconocimiento de

la labor realizada o del esfuerzo suplementario. Frases como “¡buen trabajo!”,

“gracias por quedarte más tiempo para terminarlo” o “¡lo conseguimos gracias a ti!”,

siendo gratuitas, son difícilmente escuchadas en numerosas organizaciones.

Al preguntar por qué no se utilizan con más frecuencia estas expresiones en el

trabajo, escuchamos razones como “no debería hacer falta”, “se da por supuesto”

“para eso le pagan”, “yo también me quedé más rato y a mí nadie me dio las

gracias” o incluso “si le alabo demasiado, se creará expectativas (de promoción, de

aumento de sueldo) que luego no podré satisfacer”. Pero la realidad es que el

agradecimiento rara vez es mal recibido y mal utilizado, y las excusas para negarlo

dicen mucho más de quien lo niega que de quien no lo recibe.

Por otra parte, también adolecemos del hábito de reconocer la valía, la aportación,

el conocimiento o la cualidad destacable en los demás. Al igual que con el

agradecimiento, tendemos a dar por supuestos los comportamientos o desempeños

excelentes, En este tipo de clima, pedir después esfuerzos suplementarios o

esperar desempeños superiores a la media se convierten en mera utopía, incluso

en los casos en los que las personas tuvieran suficiente potencial para ello.

Para concluir, repasemos en qué aspectos influyen estas 5 acciones, Pedir,

Acordar, Escuchar, Reconocer y Ofrecer, que regulan las relaciones interpersonales

en las empresas:

• En hacer avanzar proyectos, o en bloquearlos

• En lograr los objetivos, o fracasar en el intento

• En evitar problemas, o en provocarlos

• En tomar iniciativas, o en eludirlas

• En fortalecer negocios, o en debilitarlos

• En contratar a más personas, o en despedirlas

• En aumentar la confianza, o en reducirla

• En disfrutar trabajando juntos, o en padecerlo

• En continuar en la empresa, o en abandonarla



16

7.- DE LA EXPECTATIVA AL COMPROMISO

Con frecuencia, los conflictos entre personas suelen tener su origen en la diferente

perspectiva que las partes en confrontación tienen frente al objeto de discusión. A

menudo, una persona tiene la percepción de que una segunda persona estaba

comprometida a hacer algo, no estando en realidad esta segunda persona

comprometida del modo en que la primera pensaba.

Esta diferencia de perspectivas normalmente nace de una errónea gestión de las

expectativas.

Una expectativa es una percepción individual y privada de una persona respecto a que

otra hará algo que la primera desea o espera. Mientras que no se exprese de algún

modo, esa expectativa crea en la primera persona una ilusión de que “algo pasará”,

ilusión que normalmente no es satisfecha, por lo que, en un porcentaje elevado de las

situaciones, una expectativa es un generador casi automático de frustración, perfecto

caldo de cultivo para un conflicto.

En ocasiones, la persona manifiesta su expectativa en forma de una orden u

obligación. En este caso, la percepción privada se hace así pública, pero mediante

una acción unidireccional frente a la cual la persona que la emite espera tan solo un Sí

como respuesta. En este caso, el ambiente de conflicto potencial se mantiene, ya que

la persona que recibe una orden u obligación puede estar de acuerdo o no con la orden

recibida.

Si en cambio la persona manifiesta su expectativa en forma de una petición, la

percepción privada también se hace pública con una acción unidireccional, pero la

persona que la emite es consciente de que puede haber una variedad de opciones

como respuesta. Así, la persona que la recibe tiene un abanico de respuestas entre las

que elegir, lo que facilita la adopción de una postura positiva frente a la situación.

Si la persona que recibe la petición responde afirmativamente, nace el compromiso

entre ambas personas, a través de un acto volitivo mutua y libremente aceptado, de

carácter público y bidireccional. Desde esta nueva perspectiva, el riesgo de conflicto

prácticamente desaparece.

Son por tanto la verbalización de las expectativas en forma de peticiones y la

libertad de respuesta entre diferentes opciones posibles las que posibilitan el

acuerdo y el compromiso entre las partes.

Y es precisamente este rasgo el que diferencia a las obligaciones u órdenes de las

peticiones, la posibilidad de que quien la reciba pueda optar entre cuatro posibles

respuestas:



17

1. Un Sí, que cierra el acuerdo y establece el compromiso entre las partes, y del

que nace la responsabilidad de ambas partes de cumplir su parte del

compromiso acordado.

2. Un No, que es un no a la petición, y no a la persona. El posible conflicto nace

cuando la persona que emitió la petición se toma el No como un rechazo a su

persona, y no a su petición, lo que llamamos “tomárselo como algo personal”. Si

una persona no está preparada para escuchar un No como respuesta a su

petición, en realidad está emitiendo una orden disfrazada de petición, caso que

se da con inusitada frecuencia en las empresas, y que provoca innumerables

conflictos.

3. Un “Depende”, que abre la vía del acuerdo a través de la negociación de sus

términos. En cualquier caso, la negociación debe terminar en un Sí o en un No,

lo que nos remite a los dos casos anteriores.

4. Un “Te responderé más tarde”, que pospone el momento de la decisión. En

este caso, es importante que la respuesta no quede “en el aire” para que no se

incremente el riesgo de conflicto (otro caso frecuente en las empresas), por lo

que es recomendable que ambas partes establezcan un plazo límite para que la

segunda persona de una respuesta, en el sentido que sea, a la petición recibida.


En arisses ayudamos a los directivos y profesionales a mejorar sus niveles de

comunicación aprendiendo a formular peticiones eficaces y a establecer acuerdos

sólidos y compromisos claros y asumibles. De este modo, ayudamos a la organización

a:

Reducir los conflictos potenciales

Resolver las discrepancias basadas en las diferentes perspectivas entre

expectativa y compromiso, o entre obligación y petición

Facilitamos entornos de comunicación basado en el respeto y en la expresión de

lo que las personas esperan unas de las otras, creando entornos colaborativos

basados en compromisos mutuos.

Estos servicios se pueden impartir bajo la modalidad de coaching individual, coaching

de equipos, coaching grupal, seminarios y talleres, que permiten visualizar los

beneficios y las ventajas de un cambio real en los estilos de comunicación. Algunos de

los elementos que se incluyen en esta formación son:



18

- Cómo formular peticiones eficaces

- Cómo establecer acuerdos claros y productivos

- Cuáles son las consecuencias de practicar la “queja improductiva”

- Ante un incumplimiento de un acuerdo por la otra parte, cómo plantear una

reclamación en términos constructivos

- La importancia de preavisar y resarcir ante la imposibilidad de cumplir un

acuerdo.

El resultado es la obtención de un mejor clima profesional, un incremento de la

productividad, una reducción de los costes de no-calidad y una disminución de los

costes asociados a la falta de coordinación entre personas y equipos en la empresa.

Los efectos más visibles son:

- Mejora de la rentabilidad del negocio

- Disminución de plazos de entrega y stocks

- Integración eficaz de los integrantes de los equipos de proyecto

- Acortamiento de los plazos para la toma de decisiones

- Reducción palpable de los conflictos interpersonales e interdepartamentales

8.- CREENCIAS Y PUNTOS CIEGOS

Cuando trabajamos con personas, lo que podemos observar son

- Las decisiones que toman

- Las acciones que ejecutan a raíz de esas decisiones

- Los resultados que obtienen como consecuencia de esas acciones

Pero estas decisiones, acciones y resultados se derivan de aspectos que no podemos

observar:

- Los pensamientos que elaboran

- Los sentimientos y emociones que les afectan

- Las creencias y valores que mantienen acerca de ellas mismos y de lo que les

rodea.

Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su

manera de ser y orientan su conducta: la solidaridad frente a la indiferencia, la justicia

frente al abuso, el amor frente al odio, etc. Nuestros valores también pueden tener un



19

cariz negativo: el individualismo frente al colaboracionismo, la ambición frente a la

cooperación, la supremacía frente a la equidad y la igualdad, etc.

Valores, actitudes y conducta están intrínsecamente relacionados. Los valores son

creencias o convicciones de que algo es preferible y digno de aprecio. Una actitud es

una disposición a actuar de acuerdo a determinadas creencias, sentimientos y valores.

A su vez las actitudes se expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan

de manera espontánea.

Son precisamente estas creencias y valores internos, a veces ocultas incluso a la

propia persona, las que limita más su campo de decisión y actuación: si yo creo

firmemente que hago el ridículo cuando hablo en inglés y que los demás no me van a

entender, difícilmente sacaré provecho de las clases de idiomas y aun más difícilmente

me moveré con soltura en una reunión en este idioma. Del mismo modo, si pienso que

yo no soy capaz de emprender solo mi propio negocio, aunque tenga el capital, el

conocimiento y los contactos, me faltará el valor para dar el paso de constituir mi

empresa.

Las creencias también funcionan a la inversa: si yo creo que soy buenísimo haciendo

presentaciones en público, y nadie me dice lo contrario, difícilmente pensaré que mi

oratoria puede ser una de mis áreas de mejora. O si pienso que soy superior a los

demás, difícilmente iniciaré acciones para hacer que los demás se sientan cómodos

trabajando conmigo.

Hemos identificado algunos de los valores que puede estar propiciando el conflicto en

las empresas. Entre ellos se encuentran creencias colectivas como las siguientes:

1. No contradigas a tu jefe ni manifiestes mejores ideas que él si quieres lograr su

aprecio

2. Aquí se progresa por contactos, no por méritos

3. Para que nosotros ganemos, otros tienen que perder

4. Nos podemos saltar las normas si hay urgencias

5. Las personas se valoran por sus resultados finales, no por cómo los consigan

6. Los de (departamento o área X) tienen prioridad sobre los de (departamento o

área Y)

7. Las normas (ISO, seguridad, calidad, técnicas, etc.) son una referencia, no una

obligación

8. La meta es vender, es decir, lograr la cifra de ventas a final de mes, no dar el

mejor servicio al cliente



20

9. Puedes pasar por delante de las personas sin saludar sin que pase nada

10. No hace falta dar las gracias, para eso se cobra a fin de mes.

11. No hay que felicitar por un buen trabajo, se da por supuesto

12. La Central de la empresa prima sobre el resto (o viceversa)

13. Los de (departamento o área X) siempre tienden a escaquearse

14. Los (proveedores X) nos roban o engañan cuando pueden

Si en una empresa un porcentaje mayoritario de los empleados manifiestan, por

ejemplo, la creencia de que solo se puede progresar teniendo los contactos adecuados,

y no por méritos, las actitudes y los comportamientos de las personas se dirigirán a

establecer contactos que se consideren productivos, y no a lograr méritos y resultados

que se consideren improductivos.

Cuando en una empresa una determinada batería de creencias y valores está

profundamente arraigada entre sus directivos o empleados, solemos encontrar un caldo

de cultivo para el conflicto cuando

• alguien no los comparte,

• alguien se rebela y protesta ante ellos,

• alguien se los salta,

• alguien los desconoce,

• alguien trata de cambiarlos,

• alguien actúa como si no fueran ciertos, …

En este punto, cabe recordar el análisis que Joseph Luft y Harry Ingham realizaron bajo

la denominación “la ventana de Johary”. En ella reflejaban que la mayoría de personas,

así como la mayoría de organizaciones, manifestamos a través de nuestro

comportamiento creencias y valores de los que no somos conscientes, pero que las

personas que nos rodean pueden deducir con solo observar dichos comportamientos.

Es lo que denominamos “los puntos ciegos”.



21

Las creencias ocasionan numerosos puntos ciegos que las personas manifiestan en

su ámbito laboral, aspectos en los que la percepción de la persona puede ser

absolutamente diferente de la percepción que tienen los demás que le rodean. Los más

significativos suelen ser los siguientes:

Hay temas que gestionamos mal, y nadie nos lo ha dicho nunca

Podemos sentir un gran conflicto con otra persona, y ésta no haberse dado ni

cuenta

Iniciamos una buena disculpa, pero la matamos con un “pero” (del tipo “sé que te

he gritado y he sido muy desagradable, y lo siento, pero es que te lo tenías

merecido por haberlo hecho tan mal”)

Estamos más empeñados en “tener razón” o en “ganar” que en resolver y

prevenir conflictos

Queremos encontrar una solución “de conveniencia”, y obviamos el origen del

problema

A menudo, cuando se requiere intervenir en solucionar un conflicto en una empresa,

explorar las creencias ocultas de las personas en liza e identificar sus “puntos ciegos”

logra determinar el origen, la fuente del conflicto y, por tanto, podemos intervenir

oportunamente para solucionarlo.



22


En arisses ayudamos a los directivos a visualizar sus “puntos ciegos”, lo que les permite:

• Entender cómo son vistos por los demás

• Ayudarles a aceptar sus Áreas de Mejora sin que sus “mecanismos de defensa” les bloqueen

• Construir y desarrollar un Plan de Mejora Individual

A través de dos potentes herramientas, el Feedback 360º y la Evaluación de Competencias Experta, facilitamos a la persona la visualización de su perfil desde un análisis externo, independiente y profesional, lo que propicia una mejor actitud de cara a la aceptación de los puntos fuertes y las áreas de mejora de la persona.

El resultado es la obtención de una excelente base de partida para un proceso de Coaching Ejecutivo individual que les permita desarrollar esas áreas de mejora de manera precisa y focalizada.

9.- ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Se atribuye a Aristóteles la frase “Todos podemos enfadarnos, pero muy pocos son

capaces de enfadarse en el momento oportuno, con la persona adecuada, por el

motivo adecuado y de la manera adecuada”.

De entre los numerosos estilos de comunicación, en situaciones de conflicto hay tres

estilos que a menudo pueden ser identificados entre las partes en disputa:

El estilo agresivo: “solo yo tengo derechos, los otros han de reconocérmelos”

El estilo pasivo: “los derechos de los otros valen más que los míos”

El estilo asertivo: “mis derechos son iguales que los de los otros”

Veamos algunas de sus principales características



23

1.- El estilo agresivo

Observamos en este caso una postura que invade el espacio de los otros, cara y

manos tensas, contacto ocular retador, tono de voz alto, interrupciones a los demás,

tendencia al contra-ataque y utilización de descalificaciones y amenazas

Sus pensamientos se centran en “lo que importa soy yo”, “la gente es mala y merece

ser castigada”, “solo puedo ganar; si no, pierdo” o “si los otros no se comportan como

yo, significa que son vulnerables”

Sus sentimientos suelen ser de autoestima baja, rabia constante, soledad, sensación

de incomprensión, sensación de falta de control, frustración y culpabilidad. Sin

embargo, son honestos emocionalmente ya que no suelen dejar lugar a dudas acerca

de cómo se sienten.

2.- El estilo pasivo

Observamos una postura tensa, incomodidad, tono de voz bajo, habla poco fluida y/o

tartamudeo, mirada baja evitando el contacto ocular con los demás y manos nerviosas.

Sus pensamientos se centran en considerar que así no molestan a los otros, del tipo

“necesito que no se enfaden”, “ya me sacrifico yo”, “no se me tiene en cuenta”, “para

qué esforzarme, si no me entienden”

Sus sentimientos suelen ser de baja autoestima, culpabilidad, impotencia, frustración y

ansiedad. Los pasivos suelen ser deshonestos emocionalmente ya que evitan que los

demás sepan cómo se sienten en realidad.

3.- El estilo asertivo

Observamos una postura que transmite tranquilidad, demuestra seguridad, habla

fluidamente, cuerpo relajado y mirada directa oscilante entre los diferentes

interlocutores.

Usualmente expresa sentimientos tanto negativos como positivos, defiende en lo que

cree, sin agredir a los otros, discrepa abiertamente, acepta sus errores, sabe decir que

no y aclara los malentendidos.

Generalmente la persona tiene convicciones que acostumbran a ser razonables y no

distorsionadas, es consciente de sus emociones, y conoce y cree en unos derechos

para ella misma y para los otros



24

Sus sentimientos suelen ser de buena autoestima, no se siente superior ni inferior a los

otros, siente satisfacción por sus relaciones, respeto por si misma y sensación de

control emocional

Los estilos Agresivo y Pasivo tienen sus ventajas: el Pasivo raramente es rechazado

por los demás, mientras que los otros no suelen “pisar” a alguien agresivo. Pero

también cuentan con desventajas: los otros se suelen aprovechar de los pasivos y eso

les genera resentimiento y irritabilidad, al tiempo que La gente no se acerca a los

Agresivos, o si se han atrevido a hacerlo a la larga se vuelven a alejar.

El estilo Asertivo, en cambio se caracteriza por defender sus intereses, sentirse libre,

generar respeto, conseguir lo que se propone teniendo en cuenta a los otros, y no

permitir que se aprovechen de su persona.

Solemos definir la Asertividad como “aquella conducta que permite a la persona

expresar adecuadamente oposición y afecto de acuerdo a sus intereses y

objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta

propuesta”

Podemos distinguir cuatro principales dimensiones del estilo de comunicación asertivo:

1.- Capacidad de decir NO

2.- Capacidad de pedir favores y hacer peticiones

3.- Capacidad de expresión de sentimientos negativos y positivos

4.- Capacidad de iniciar, continuar, y finalizar las conversaciones, sea cuan sea su

temática y carga emocional.

10.- LA GENERACIÓN Y RECONSTRUCCIÓN DE LA CONFIANZA

En términos de acuerdos y compromisos, solemos afirmar que la construcción de la

confianza entre dos personas se asienta sobre tres “patas” fundamentales:

a) La sinceridad, es decir, la percepción de que el otro está siendo sincero cuando

se compromete a algo conmigo

b) La competencia o conocimiento, es decir, la percepción de que el otro tiene

las capacidades necesarias para cumplir con aquello a lo que se ha

comprometido conmigo



25

c) El historial de confiabilidad, es decir, la percepción de cómo han resultado las

anteriores experiencias en las que he confiado en esa persona.

Si alguna de estas “patas” nos falla, la confianza se quiebra y las posibilidades de

establecer nuevos acuerdos o compromisos se reduce.

Analicemos cómo se puede proceder a reconstruir cada una de estas “patas” cuando

se quiebra:

1.- Cuando dejamos de confiar en la competencia o conocimiento de la otra

persona, en el caso de que seamos su jefe tenemos la posibilidad de reconstruir la

confianza adoptando un rol formador y desarrollador. En este caso, es preciso

establecer una conversación centrada en las necesidades de crecimiento y

evolución de las competencias del colaborador, enseñarle no solo lo que necesita

saber sino también cómo aplicarlo, pactar condiciones de satisfacción de los

compromisos explícitas y bien detalladas, establecer planes concretos de evolución

y fijar hitos de seguimiento que permitan constatar los avances y recobrar la

confianza perdida. En este caso, es importante ir dando al colaborador un feedback

frecuente hasta que la persona conforme los nuevos hábitos de trabajo.

2.- Cuando carecemos de histórico de confiabilidad con otra persona, caso

habitual cuando comenzamos a colaborar con un nuevo empleado, es

recomendable darnos tiempo para crear nuestra propia opinión, al tiempo que

propiciamos las conversaciones para acordar compromisos mutuos. Es conveniente

dedicar tiempo a pactar condiciones de satisfacción de los compromisos bien claras

y explícitas, establecer planes concretos y detallados y fijar hitos de seguimiento

que faciliten aclarar los malos entendidos y enderezar el rumbo cuando sea

necesario. En este caso, también es importante ir dando al colaborador un feedback

frecuente hasta que la persona trabaje al nivel de calidad requerido en el

departamento.

Otro caso típico en los que la “pata” del histórico de confiabilidad nos falla son las

personas que tienden a comprometerse en más de lo que son capaces de abarcar.

Así, son sinceros en sus buenas intenciones de cumplir sus compromisos, y suenen

tener las capacidades para lograrlos, pero su dificultad para decir que No o para

gestionar adecuadamente su tiempo les lleva a incumplir sus compromisos pese a

desplegar la mejor de sus intenciones. En estos casos, conviene ayudarle a

entender la importancia de renegociar o revocar sus compromisos, pactar

condiciones de satisfacción en plazos y alcances y pactar sistemas de

resarcimiento en caso de incumplimiento, para minimizar los perjuicios a los demás.

3.- Por último, la “pata” más difícil de reconstruir es la de la sinceridad. Cuando

alguien ha faltado a la verdad, conviene reflexionar seriamente si realmente



26

estamos dispuestos a trabajar en la reconstrucción de la confianza o si ésta se

encuentra definitivamente perdida. En el primer caso, la cuestión a averiguar

debería centrarse en saber qué protegió la persona con su mentira, cuál era su

temor: perder imagen pública, posición, dinero, oportunidades de promoción,

comodidad, etc. La siguiente cuestión sería preguntarse si está fundado este temor,

bien porque esos efectos los haya vivido con anterioridad al actuar con sinceridad o

bien por que haya visto en su entorno que ser sincero acarrea problemas. En este

caso, como jefe cabe hacerse la pregunta de si hemos creado, sin ser conscientes

de ello, las condiciones para ese miedo, o si otros lo están haciendo en nuestra la

organización. A partir de este punto, es necesario clarificar unas condiciones de

satisfacción honestas en adelante, y proporcionar un feedback regular que permita

restablecer lo antes posible la confianza perdida.


En arisses ayudamos a los directivos a desarrollar su asertividad en las comunicaciones y negociaciones en el marco de la empresa, lo que incluye:

• Entender cuál es su estilo de comunicación actual

• Ayudarle a percibir los beneficios de un estilo más asertivo

• Incorporar nuevas técnicas de comunicación para desarrollar y reconstruir

la confianza

A través de dos prácticas herramientas, el Diagnóstico de Estilo Comunicativo y el

Entrenamiento en desarrollo de la Asertividad, ayudamos a mejorar los resultados

del directivo y de todo su equipo, ya que el desarrollo de un estilo asertivo de diálogo

favorece la adopción de una mayor asertividad y la creación de lazos de confianza

entre los miembros del grupo

11.- LAS 7 REGLAS SISTÉMICAS DE LAS ORGANIZACIONES

En las empresas, como en las familias o en cualquier otro grupo social, las personas no

solo pueden ser consideradas individualmente, sino que también deben ser

consideradas como parte de un sistema en el que todos influyen sobre todos (para

mayor detalle, profundícese en la Teoría General de Sistemas).

Las personas vivimos en sociedad desde el origen de los tiempos, y desde entonces

hemos aprendido a comunicarnos y a relacionarnos respetando ciertas reglas de



27

convivencia que son internamente aceptadas desde nuestro rol social más intrínseco.

Son reglas que permiten que el sistema se mantenga en equilibrio y la convivencia sea

pacífica.

Cuando se quiebra algunas de estas reglas, a conciencia o accidentalmente, el

resultado es un desequilibrio del sistema que requiere una intervención rápida en aras

a restablecer el equilibrio, y por tanto, la convivencia. Si no se interviene, el equilibrio

podría romperse ocasionando conflictos y problemáticas de índole muy diversa.

A este respecto, no hay más ciencia que la fuente de millones de años de experiencia

de convivencia social, que ha permitido resumir en 7 leyes lo que las personas

consideramos aceptable y no aceptable cuando formamos parte de un sistema. (para

mayor detalle, puede consultarse la obra “Ser Jefe”, O. Rodríguez, Ed. Bubok, 2010)

A continuación resumimos brevemente cada una de estas leyes:

1) Reconocimiento del vínculo de pertenencia

Todo miembro de la empresa, ya sea actual o histórico, merece ser reconocido como

perteneciente a la misma y recordado con respeto. En especial aquellos que tuvieron

una contribución significativa en la creación, el desarrollo o la supervivencia de la

organización. Socios que en un momento dado abandonan la empresa, departamentos

que se encuentran muy alejados físicamente del grueso de la compañía, personas que

son parte de la organización desde siempre pero cuya relación no es estrictamente

laboral (autónomos, representantes, personas en staff,…), pueden ser elementos del

sistema que, en un momento dado, pueden verse afectados por desequilibrios respecto

a esta ley.

2) Reconocer la importancia y respetar la dirección jerárquica

El jefe manda porque es el jefe, y cada persona sabe quién es su jefe y respeta su

línea de mando. Un principio tan básico como esencial que a menudo se desequilibra

por variadas circunstancias: dobles dependencias (jerárquica y funcional), personas

que se sienten “iguales” que sus colaboradores y evitan asumir su responsabilidad

directiva, personas vinculadas familiarmente a la propiedad de la compañía que ocupan

posiciones de gestión por debajo de un Director General profesional y se “saltan a la

torera” la línea de mando, etc.



28

3) Respetar el equilibrio entre Dar y Recibir

Lo que cada persona aporta al conjunto debe estar equilibrado con lo que cada

persona recibe. Esta ley se puede desequilibrar cuando una persona siente que da más

de lo que recibe (porque realiza sobreesfuerzos en materia de horario o dedicación, por

ejemplo) o cuando las personas ven que un miembro del equipo recibe lo mismo que

los demás pero aporta mucho menos (porque se escaquea, o bien porque tiene un

salario asignado desproporcionado respecto al resto, por ejemplo)

4) Reconocer la Pre-valencia por Antigüedad

Las personas nuevas es necesario que muestren respeto y consideración a aquellas

que llegaron antes a la organización, escuchando su experiencia y consultando su

opinión. Con independencia de que la organización necesite introducir cambios y

evolucionar, no puede hacerse pasando “por encima” de los años de experiencia

acumulados por las personas que son más veteranas en la organización, sino

teniéndolas en cuenta e implicándolas en el proceso de evolución.

5) Reconocer la Pre-valencia por Aportación

Aquellas personas o departamentos que realizan aportaciones significativamente

superiores que el resto para el sostén y el crecimiento de la organización requieren ser

reconocidos, tener mayor peso en las decisiones y ser tenidos en cuenta de manera

particular. A menudo, encontramos áreas clave que marcan la diferencia en la empresa

en el sentido de que los clientes compran a esta empresa por la aportación del valor

añadido diferencial que realiza esa área (por ejemplo, una calidad superior a la

competencia, un diseño innovador, la instalación del producto en casa del cliente, etc.).

Si estas áreas clave no son distinguidas y consideradas de manera particular, pueden

surgir conflictos que afecten al devenir futuro de la empresa.

6) Reconocer lo que hay, con transparencia

Cuando surgen problemas o dificultades que preocupan a la Dirección pero se ocultan

al resto de empleados, a menudo las personas acaban percibiendo que “algo anda

mal”. Como consecuencia de ello, se incrementa la rumorología, se reduce la

productividad y, como normalmente las personas piensan que la situación es peor de lo

que seguramente es y fácilmente se imaginan los peores escenarios, las personas con

mayor empleabilidad pueden empezar a pensar que llegó la hora de cambiar.



29

7) Reconocer la conciencia grupal

Cuando se producen fusiones o adquisiciones, es frecuente observar choques

culturales notables entre las organizaciones. Cada una aporta sus valores, sus “usos y

costumbres” y también su forma de interpretar y convivir con las seis leyes anteriores.

Por tanto, cada grupo entiende de manera diferente lo que es correcto o incorrecto, lo

que está bien y mal respecto al comportamiento de unas personas con otras. También

los “pesos” de los departamentos pueden ser diferentes, en función de cuál sea la

competencia distintiva de cada una de las empresas. No tener en cuenta estas

diferencias al reunir en un solo grupo a personas con culturas diferentes puede

provocar conflictos, con el consiguiente detrimento de la productividad y de los

resultados, e incluso con riesgo de poner en peligro la rentabilidad de la fusión o el

logro de las sinergias necesarias para que la operación se complete con éxito.

12.- UNA METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN EN 3 ETAPAS

Acabamos de analizar someramente 4 aspectos clave para la prevención de los

conflictos en las organizaciones,

Las 5 acciones básicas que regulan las relaciones entre personas en la empresa

La importancia de las creencias y los puntos ciegos de las personas en conflicto

Los diferentes estilos de comunicación de las personas y sus efectos en la

generación y resolución de conflictos

Las 7 leyes sistémicas de las organizaciones



30

La cuestión ahora es ¿cómo intervenir en las empresas para resolver los conflictos en

curso y prevenir que no vuelvan a aparecer?

En arisses, como expertos en Coaching Ejecutivo y Asesoramiento Organizativo

para la Resolución de Conflictos en las Empresas, trabajamos con una metodología

en tres etapas:

Primera:

Elaboramos un Diagnóstico preciso mediante entrevistas individuales con la

Dirección y las personas o áreas en conflicto, así como mediante la observación de la

dinámica general del equipo: estilo de trabajo, pautas de colaboración, modelos de

comunicación e inter-acción, etc.

El resultado de esta etapa es una valoración individual y colectiva de:

los puntos fuertes y áreas de mejora del área estudiada (en función del

ámbito del proyecto, puede ser un equipo de personas, un departamento, una

división o una empresa en su conjunto)

Las pautas de cambio necesarias para restaurar la convivencia y prevenir los

conflictos futuros.

Este diagnóstico es presentado a la Dirección, junto con la sugerencia de un Plan de

Intervención concreto, que detalla:

acciones de cambio necesarias

personas a involucrar

indicadores de cambio observables

plazos de intervención propuestos.

Segunda:

Realizamos la Intervención necesaria, a nivel individual y colectivo.

Para ello, aplicamos técnicas de:

- Coaching ontológico individual para la resolución de conflictos

- Coaching de Equipos

- Coaching Sistémico

- Entrenamiento en nuevas pautas de comunicación, inter-relación y convivencia



31

Junto con la Dirección, constatamos los avances respecto al Plan previsto y medimos

la evolución de los indicadores de cambio observables, para asegurar la efectividad de

la intervención y el logro de los resultados deseados.

Tercera:

A continuación, entrenamos al equipo de Dirección o al Manager del área intervenida

en Pautas de Actuación para la Prevención de Futuros Conflictos.

De este modo aseguramos que la organización integre nuevos hábitos de análisis de

situaciones y decisión, para que el cambio de estilo de convivencia se integre en la

cultura corporativa.

Esta metodología, de probada eficacia, es llevada a cabo por consultores expertos de

arisses, formados expresamente para esta labor, y con una amplia experiencia en la

intervención para la resolución de conflictos en las organizaciones, tanto a nivel de

empresas multinacionales como, en particular, en empresas de carácter familiar,

cuyas particularidades específicas requieren modelos de diagnóstico e intervención

propios.

1º • Diagnóstico mediante entrevistas

individuales y observación del equipo

2º • Intervención individual y por equipo

3º • Entrenamiento en pautas de prevención

de conflictos para el manager



32

13. RIESGOS Y NECESIDADES PROPIOS DE LOS GRUPOS DE

EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares poseen características propias que inciden con nuevos

elementos en los riesgos de conflictos dentro de su organización. Algunos de estos

elementos son:

• La integración de familiares y amigos en la gestión

• La ausencia de reglas claras de “quién influye en qué”

• Los conflictos familia-empresa se hacen bidireccionales y pueden nacer en

ambas esferas

• Muchos conflictos son antiguos y están ocultos

• Suelen entrar en juego expectativas insatisfechas sobre el rol y las cualidades

profesionales de la siguiente generación

• A menudo no existen órganos de gobierno separados de la gestión

• Habitualmente encontramos una integración del patrimonio familiar en la

empresa

En este contexto, las necesidades típicas que encontramos en este perfil de empresas

se suelen centrar en los siguientes aspectos:

• Necesidad de profesionalizar las empresas, lo que requiere determinar el perfil

idóneo para los directivos y mandos, que suele diferir en algunos rasgos del

adecuado para una empresa no familiar.

• Necesidad de definir y aplicar roles precisos y funciones concretas de la

siguiente generación

• Necesidad de definir una estrategia que fomente la alineación de intereses y

sinergias entre los diferentes miembros de la familia y entre la familia y los

principales directivos.

• Necesidad de definir y poner en marcha el gobierno corporativo

• Necesidad de definir un pack de información adecuado y suficiente para los

accionistas y consejeros de la empresa

• Necesidad de reforzar el sentimiento corporativo, limpiando el pasado de

conflictos lejanos pero que dejaron honda huella en el nivel de confianza de los

miembros de la familia.



33


En arisses contamos con expertos en Dirección y Gestión de Empresas Familiares, lo que nos permite:

• Entender y empatizar con las emociones y sentimientos que intervienen en los procesos de decisión

• Asesorar de manera personalizada y precisa aportando un valor añadido cierto en materia de Gobierno Familiar y Gobierno Empresarial

• Construir y desarrollar un Plan de Actuaciones Progresivas que permitan realizar los cambios necesarios de manera gradual, integrándolos en la actividad de la empresa y en la relación de la familia constructivamente.

A través de un diagnóstico preciso y personalizado, facilitamos a las organizaciones familiares un análisis externo, independiente y profesional, que facilita la visión del abanico de opciones a nivel estratégico, la valoración de los pros y los contras de cada una de las opciones y el apoyo a la toma de las decisiones más adecuadas para cada empresa familiar.

El resultado es un acompañamiento preciso y experto en la toma de decisiones estratégicas que permitan decidir e implantar el modelo de empresa familiar idóneo para sus circunstancias y prevenir la aparición de conflictos que puedan dañar de manera irreparable las relaciones familiares y condicionar de este modo el futuro de la empresa.

14. DIEZ RECOMENDACIONES ESENCIALES PARA INTERVENIR

SOBRE CONFLICTOS EXISTENTES HOY EN SU EMPRESA Y

CANALIZAR SU RESOLUCIÓN.

Deseamos finalizar con un breve resumen de recomendaciones que, desde la

Propiedad, la Gerencia, la Dirección de un área o la Jefatura de un departamento,

pueden guiarle en el análisis de los conflictos existentes hoy en su organización para

canalizar su resolución constructivamente y con éxito.

1 Escuche sin pre-juicios

A menudo la jerarquía tiene una “etiqueta invisible” asignada a cada uno de sus

colaboradores, derivada generalmente de sus interactuaciones previas, que presupone

el rol de cada una de las partes del conflicto tanto en la generación del problema como

en su posible resolución.

Cuanto más larga es la relación previa mantenida, más indeleble es la etiqueta que

hemos colocado a cada persona. Esta etiqueta condiciona nuestra escucha cuando



34

cada una de las partes nos cuenta su versión de los hechos, limitando nuestra

capacidad para Escuchar Activamente y explorar nuevas posibilidades para resolver el

conflicto y que no vuelva a producirse.

2 Clarifique la inter-acción que falló

Hemos repasado 5 acciones de inter-acción que suelen aparecer (solas o combinadas

con otros factores) en la raíz de los conflictos entre personas: Pedir, Acordar,

Reconocer, Escuchar y Ofrecer (ver apartado 6).

Repase la situación que generó el conflicto y su contexto relacional, y trate de averiguar

cuál de estas acciones intervino, o no intervino y debería haberlo hecho, en la relación

entre las personas o equipos sobre los que desea intervenir.

3 Clarifique las creencias que les separan

Con frecuencia encontramos en la raíz de los problemas diferencias fundamentales

respecto a las creencias básicas de las personas en liza, que les llevan a presunciones

que pueden interferir gravemente en las pautas de relación y convivencia.

Asimismo, trate de detectar los puntos ciegos que trascienden en su caso, y póngalos

sobre la mesa con delicadeza y tacto, pero con asertividad. Sólo podemos modificar los

comportamientos y hábitos de los que somos conscientes, y aún así, ya es harto difícil.

Pensar en que alguien “se dará cuenta por sí solo” de que un comportamiento suyo

influye negativamente en los demás, puede demorar en exceso la resolución del

problema, o no llegar nunca.

4 Identifique los estilos de comunicación

Tanto en la gestación como en la resolución de los conflictos, el estilo de comunicación

de las personas que intervienen pueden resultar determinantes, y a menudo las

personas no tienen conciencia del efecto que su estilo de comunicación provoca en los

demás.

Aprenda a reconocer los estilos de comunicación de las diferentes personas que

intervienen en el conflicto, y podrá determinar qué peso puede haber tenido ese estilo

de comunicación en la gestación del conflicto y cómo está afectando a sus

posibilidades de resolución.



35

5 ¿Saben comunicarse asertivamente?

Las personas no suelen tener la capacidad para ser flexibles en la elección de su estilo

de comunicación, para adoptar el estilo más eficaz en cada momento.

Por esta razón es muy útil aprender a desarrollar una mayor capacidad asertiva y a

aplicarla cuando se requiera intervenir ante partes en conflicto, para lograr expresar de

manera eficaz emociones y percepciones, mantener la serenidad cuando las tensiones

arrecian y ayudar a los demás a comunicarse de manera más eficaz y persuasiva.

6 ¿Saben lograr acuerdos eficaces?

Existen técnicas específicas para ayudar a los colaboradores a establecer claramente

los términos de los acuerdos y asegurar que todos han entendido del mismo modo las

condiciones de satisfacción de los mismos.

Esta fase, que forma parte de la planificación y organización previa de cualquier

proyecto antes de iniciar la fase de ejecución, a menudo es infravalorada por las

personas (especialmente en nuestro país), puesto que no solemos dedicar tiempo a

prevenir los malos entendidos y confiamos en exceso en nuestra capacidad para

improvisar y sortear las dificultades que luego puedan sobrevenir.

Una acción específica en este sentido puede después ahorrarnos no solo mucho

tiempo, sino también muchos quebraderos de cabeza y malestares en el equipo.

7 ¿Saben renegociar y revocar sus compromisos?

Como se ha comentado anteriormente, con frecuencia se da el caso de que una

persona o equipo han acordado con otra parte llevar a cabo algo en un determinado

plazo, pero en un momento dado se dan cuenta de que no podrá cumplirlo. Una

reacción que provoca numerosos conflictos es la de callarse, bien por temor a la

reacción de la otra parte o a las consecuencias, o bien porque piensan que

esforzándose en el último minuto o solicitando ayuda a alguien lo acabarán resolviendo

y nadie percibirá nada. Pero cuando al final vence el plazo y se incumple el acuerdo,

las consecuencias acaban siendo mucho más graves que si se hubiera tomado la

iniciativa de aflorar las dificultades y renegociar o revocar el acuerdo.

Existen técnicas para entrenar a las personas a incorporar este hábito en sus inter-

relaciones, que permiten abandonar círculos viciosos en los que las reacciones

recibidas tras un incumplimiento atemorizan aun más a las personas, reforzando su

tendencia a seguir ocultando los problemas cuando aparecen.



36

8 ¿Saben reclamar y disculparse productivamente?

Reclamar productivamente es una habilidad que permite reconstruir lazos de confianza

cuando una persona o área tienen la percepción de que la otra parte ha incumplido los

términos de un acuerdo. Implica una acción proactiva y constructiva destinada a

solventar el problema pero también a reforzar el aprendizaje de ambas partes respecto

a cómo conviene concretar acuerdos futuros.

Se contrapone a la amarga recriminación o a las críticas por la espalda a la hora del

café, desgraciadamente tan populares como improductivas en nuestras empresas, que

provocan con frecuencia la transferencia al ámbito personal de un conflicto profesional.

Del mismo modo, cuando una persona es consciente de haber incumplido o estar en

riesgo de incumplir un acuerdo, tiene en su mano la posibilidad de elaborar una

disculpa productiva que incluya el resarcimiento por los perjuicios causados con su

actuación, pero a menudo este paso se obvia por orgullo, miedo, porque “el otro me

hizo lo mismo a mí y no se disculpó”, etc.

Aprender técnicas para saber reclamar y disculparse productivamente ayudará a las

personas a reconstruir sus lazos de confianza y restaurar las relaciones de convivencia,

facilitando la resolución de conflictos actuales y la prevención de otros futuros.

9 ¿Saben restablecer la confianza perdida?

La confianza entre personas en el ámbito de la empresa juega un papel clave en las

relaciones profesionales y personales. De hecho, la confianza se encuentra en la base

misma de los acuerdos comerciales, las relaciones cliente-proveedor, las relaciones

laborales y las decisiones de índole organizativa, técnica y estratégica de las

compañías.

Existen elementos clave que condicionan la existencia o ruptura de una relación de

confianza entre colegas, departamentos, jefe- colaborador, o empresas. En estos

elementos influye la percepción de la sinceridad, de la capacidad y del historial de

pruebas de confianza que se hubieran producido en el pasado entre las partes.

Entender cómo se construyen los lazos de confianza, bajo qué circunstancias pueden

ser destruidos, en qué casos pueden ser reconstruidos y qué pasos hay que dar para

lograrlo, permitirá a las personas y a las empresas consolidar sus relaciones, reducir el

tiempo y el esfuerzo dedicados a solucionar los problemas derivados de la

desconfianza y mejorar la productividad, los resultados y el clima de convivencia de la

organización.



37

10 Restaure el equilibrio en el sistema

Por último, ya hemos visto que el sistema organizativo se rige por unas leyes cuyo

desequilibrio puede ocasionar graves conflictos con importantes consecuencias para la

organización. Identificar si se ha alterado alguna de estas leyes y enmendar lo

necesario tomando las decisiones de cambio oportunas para restablecer el equilibrio

permitirá solucionar los problemas y, especialmente, prevenir su reaparición.

OBJETIVO: que sus equipos sean autónomos en el futuro

En definitiva y como conclusión, la meta de cualquier intervención en Resolución de

Conflictos en la Empresa no puede limitarse al conflicto actual en sí. El objetivo debe

ser lograr que las personas implicadas, ya sean empleados, directivos, gerentes o

propietarios de la empresa, aprendan de esa experiencia y dispongan de nuevos ejes

de análisis y herramientas de intervención para resolver y prevenir problemas futuros

que puedan acontecer en sus organizaciones.

¿NECESITA MÁS AYUDA?

arisses ofrece servicios expertos de asesoramiento a las empresas en la

prevención y resolución de conflictos motivados por deficiencias en la

Comunicación y el Liderazgo en la organización.

Nuestra intervención le ayudará a identificar los orígenes, valorar su impacto y sus

consecuencias, entender cuáles son los abanicos de intervención posibles, tomar las

decisiones de intervención idóneas para su empresa y formar a directivos y mandos

para evitar la futura reaparición de los conflictos.

Solicite una entrevista sin compromiso para valorar su caso particular. Visitaremos

su empresa y le ofreceremos una propuesta personalizada adaptada a sus

circunstancias que le permitirá abordar la gestión de conflictos de manera constructiva

y sumamente rentable.

www.arisses.com

[email protected]

(+34) 607 076 060 – (+34) 902 909 438



aplicación de técnicas de coaching a la resolución de

Documents