aplicacao do balanced scorecard exemplo

7/17/2019 Aplicacao Do Balanced Scorecard Exemplo

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CONTROLO DE GESTÃO: Caso de Aplicação do BalancedScorecard

CENTRO DE RESPONSABILIDADEMEDICINA FÍSICA E DE REABILITAÇÃO

(MFR)



Planeamento e Controlo de Gestão

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Índice

1. Introdução ................................................................................................ 04

2. Caracterização do centro de responsabil idade ................................... 05

3. Demonstração de resultados do centro MFR....................................... 07

4. Proposta de Balanced Scorecard®

para o centro MFR ....................... 09

4.1. O Balanced Scorecard® e a missão do Hospi tal Boa Saúde/Centro MFR ..................................................................................... 09

4.2. O modelo conceptual: as perspectivas de análise e a suaordenação ........................................................................................ 10

4.3. Os objectivos do centro MFR, acções a desenvolver e mapaestratégico ........................................................................................ 12

4.4. A construção e operacionalização dos indicadores .................... 15

4.5. As metas a atingir ............................................................................ 20

5. Notas f inais .............................................................................................. 21

6. Bibliografia consultada .......................................................................... 22




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1. Introdução

Estabelece o oitavo princípio do Controlo de Gestão que “Os actores de primeira linha no

controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores degestão” (Jordan et al., 2002). Enquanto gestores operacionais, cada vez mais a funcionar em

ambientes instáveis e de incerteza, a informação apresenta-se-lhes como um meio por

excelência de avaliação, e por vezes de diagnóstico, da sua performance face aos objectivos e

à missão da organização. A criação de valor tornou-se num “ lema” perseguido ferozmente

pelos mais diversos agentes do processo económico, catapultando para a actualidade a

crescente necessidade de informação fidedigna capaz de, fielmente, o traduzir. O mercado

accionista cedo reclamou essa necessidade. Começa agora a despontar nos organismos

públicos e nas organizações sem fins lucrativos a necessidade de produzir informação de

gestão fiável, atempada e acima de tudo útil. As tecnologias de informação e comunicação

deram uma ajuda preciosa no emergir dessa necessidade. Este trabalho trata de informação,

de conhecimento, de avaliação e acima de tudo de criação de valor para os clientes do Hospital

Boa Saúde.




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2. Caracterização do centro de responsabilidade

A noção de Centro de Responsabilidade aparece no contexto da gestão em geral e na

literatura contabilística em particular, como uma unidade orgânica descentralizada dotada deobjectivos específicos, dotada de um conjunto de meios (Caiado, 1997:81) ou como um

segmento organizacional comandado por uma única pessoa, que responde por um superior

hierárquico (Pereira e Franco, 1992:67). Agrega um conjunto de meios materiais,

indispensáveis à prossecução de uma actividade, alinhada com um conjunto de objectivos

específicos definidos. A crescente necessidade de organizar a informação económico –

financeira (custos, proveitos, activos e passivos) em torno de segmentos (Borges et al.,

2002:105), no intuito de um melhor e mais eficaz suporte à decisão, dependem claramente das

actividades desenvolvidas e das suas implicações na criação de valor na organização em geral

e no centro de responsabilidade em particular. Assim, de acordo com Jordan et al. (2002:302),

os centros de responsabilidade deverão identificar objectivos parcelares, responsabilizar os

dirigentes, transformar de forma dinâmica e sustentada os gestores (dotados de capacidades

empreendedoras) e constituir, na medida do possível, uma base sólida para avaliação do

pessoal em geral e como suporte às remunerações em particular. O caso do centro de

responsabilidade criado no Hospital Boa Saúde comporta, no nosso entendimento as

características fundamentais intrínsecas e explicitadas anteriormente.

Tal como fora explicitado no parágrafo anterior, o centro de responsabilidade tem associada

uma forte vertente quer ao nível da informação proporcionada quer ao nível da avaliação.

Ainda que não seja consensual a sua tipificação em Centros de Custos, Centros de Proveitos,

Centros de Resultados ou Centros de Investimentos (muitas vezes dependentes da sua

contextualização nos domínios da gestão ou no âmbito contabilístico, entendendo o centro

como uma mera unidade contabilística), a classificação que apresentamos para o centro de

responsabilidade “Medicina Física de Reabilitação (MFR) ”, tem como base, tal como definido

por Jordan et al. (2002:303), o poder de decisão de cada responsável e o grau de autoridade

que lhe é dada na gestão e afectação e recursos.

Neste sentido, consideramos que o centro de responsabilidade em análise enquadra-se

claramente na figura de “Centro de Resultados” uma vez que o responsável tem poder de

decisão sobre os meios do centro em geral ou nos recursos que originam custos mas tambémna afectação interna de recursos que geram os proveitos decorrentes da prestação dos

serviços (ainda que não necessariamente externa) associados às suas principais atribuições.




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O objectivo deste centro centra-se claramente no resultado (equilíbrio financeiro), identificado

no enunciado pela possibilidade de “se possível criar reservas com vista à cobertura de

eventuais défices financeiros em exercícios futuros”. Parece-nos, por isso que a optimização

deste equilíbrio é uma preocupação da gestão do próprio centro.

As restantes classificações não foram por nós equacionadas: por um lado por não existir

evidência de quaisquer intervenções do centro ao nível da decisão pela afectação de activos e

passivos (caso do Centro de Investimento), por outro pelo carácter redutor que a classificação

em Centro de Custo apresentaria face aos elementos disponibilizados nomeadamente a

orientação para os resultados, em última análise para a criação de valor.

Num plano secundário, embora bastante relevante do ponto de vista da gestão, poder-se-á

colocar a questão de qual a tipologia de centro de resultados intrínseca. De forma a assegurar

uma convergência com os objectivos do Hospital em geral e do centro em particular, o centro

pode ser estruturado atendendo às suas valências:

1. Consultas

2. Procedimentos Terapêuticos

a. Fisiatria

b. Fisioterapia

c. Terapia Ocupacional

d. Terapia da Fala

3. Ajudas Técnicas

As vantagens e as desvantagens inerentes a cada tipo de centro, depende de diversos factores

quer internos quer externos à organização. A tipologia apresentada é aquela que do ponto de

vista da eficiência/eficácia nos parecem mais aderentes aos objectivos de uma organização

desta natureza e com estas características.




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3. Demonstração de resultados do centro

As demonstrações de resultados são, na sua essência, quadros demonstrativos que permitem

evidenciar os custos e os proveitos de acordo com a sua natureza e/ou de acordo com as

funções ou actividades que lhes deram origem (Borges et al., 1998). Independentemente datipologia, trata-se de uma demonstração económica que tem como objectivo evidenciar o

resultado obtido em determinado período, no caso concreto durante o ano 20xx.

Parte dos dados apresentados em anexo distribuem-se de acordo com uma classificação por

naturezas (aquela preconizada no normativo contabilístico para efeitos essencialmente

externos) embora os elementos atribuídos por outros centros apresentem uma distribuição

distinta, nomeadamente uma separação funcional.

Neste contexto, a elaboração de uma demonstração de resultados para o ano 20xx, e tendo

como objectivo principal a produção de informação de gestão para uso interno, optámos por

considerar uma demonstração que tomasse em consideração os seguintes aspectos:

- Custos directos versus Custos indirectos (imputados)

-

Custos operacionais versus Custos não operacionais

Apresentamos na Tabela 1, os proveitos valorizados de acordo com os GDF e na Tabela 2, os

custos expressos no anunciado deste trabalho.

Tabela 1 – Proveitos do centro MFR (Ano 20xx)

Designação dos GDH Preço Unitário Procedimentos TotalTeste Específico de Avaliação 9,60 € 12.580 120.768,00 €Mob. Passiva segmento grupo articular 4,80 € 18.726 89.884,80 €Mob. Activa fortalecimento muscular 4,80 € 30.428 146.054,40 €Mecanoterapia 3,60 € 1.045 3.762,00 €Reeducação postural 12,00 € 5.242 62.904,00 €Reeducação de equilíbrio e marcha 9,60 € 10.875 104.400,00 €

Facilitação neuromuscular 12,00 € 3.812 45.744,00 €

573.517,20 €




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Tabela 2 – Custos di rectos e gastos gerais imputados do dentro MFR (Ano 20xx)

Código CustoNatureza Tipolog ia de Custo Total %

CUSTOS DIRECTOS

61652 Material de consumo clínico 260.000,00 € 22,67%

61654 Material de consumo hoteleiro 8.000,00 € 0,70%

61655 Material de consumo administrativo 3.000,00 € 0,26%

61656 Material de manutenção e conservação 2.000,00 € 0,17%

621 Subcontratos 201.000,00 € 17,52%

622 Fornecimentos e serviços 21.000,00 € 1,83%

64212 Ordenados e Salários - Pessoal Médico 114.000,00 € 9,94%

64214 Ordenados e Salários – Pessoal Técnico Diag. e Ter. 6.000,00 € 0,52%

64216 Ordenados e Salários – Pessoal de administração 6.000,00 € 0,52%

64217 Ordenados e Salários – Pessoal Operário e Auxiliar 3.000,00 € 0,26%

64222 Noites e suplementos 2.000,00 € 0,17%

6423 Subsídio de Férias e Natal 20.000,00 € 1,74%

645 Encargos sobre remunerações 4.000,00 € 0,35%

647 Custos de acção social 2.000,00 € 0,17%

66 Amortizações do exercício 4.000,00 € 0,35%

69 Custos e perdas extraordinárias 1.000,00 € 0,09%

Total dos Custos Directos 657.000,00 € 57,28%

GASTOS GERAIS IMPUTADOSAnatomia Patológica 7.000,00 € 0,61%

Patologia Clínica 2.000,00 € 0,17%

Imagiologia 11.000,00 € 0,96%

MFR 433.000,00 € 37,75% Serviços Instalações e Equipamentos 21.000,00 € 1,83%

Serviços de Segurança e Apoio 4.000,00 € 0,35%

Secções Administrativas 12.000,00 € 1,05%

Total dos Custos Indirectos 490.000,00 € 42,72%

Custo Total 1.147.000,00 € 100,00%a) Considerou-se que as amortizações do exercício reflectem a depreciação do valor patrimonial dos bens apresentados

no anunciado.

Tabela 3 – Demonstração de resultados do centro MFR (Ano 20xx)

Rubricas Valor % Obs.Prestações de Serviços 573.517,20 € 100,00%

Custo Directos -656.000,00 € -114,38% a)

Margem de Contribuição -82.482,80 € -14,38% b)

Outros Custos Directos -1.000,00 € -0,17% c)

Gastos Gerais Imputados -490.000,00 € -85,44%

Resultado do Centro -573.482,80 € -99,99%

a) Não inclui custos de natureza extraordinária nem financeira

b) Inclui apenas custos directos (fixos e variáveis) de acordo com Borges et al. (2002:110)

c) Refere-se a custos de natureza não operacional




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4. Proposta de Balanced Scorecard® para o centro MFR

4.1. O Balanced Scorecard® e a missão do Hospital Boa Saúde/Centro MFR

O termo Balanced Scorecard® (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 19921 e quatro

anos mais tarde consagrado na obra dos mesmos autores (Kaplan e Norton, 1996). É, para a

gestão em geral, um instrumento completo que traduz a visão e a estratégia de uma

organização num conjunto coerente, articulado e sustentado de indicadores e medidas de

desempenho. Porém, o uso deste instrumento de gestão (ou para outros, esta nova abordagem

ou filosofia de gestão) exige actualmente algum investimento em sistemas de informação,

fortemente alicerçados nas designadas tecnologias de informação e comunicação.

O BSC trata-se pois de um sistema de gestão estratégica, que nos proporciona uma visão

integrada e abrangente da actividade da performance organizacional, na qual devem estar

contempladas medidas de curto e longo prazo, fortemente articuladas em lógicas de causa –

efeito e enquadradas em diversas perspectivas (na sua génese, quatro: Financeira,

Clientes/Mercado, Processos Internos e Aprendizagem e Desenvolvimento). Assim, tal como

explicitado por Jordan et al. (2002:264), “o balanced scorecard deve ser entendido não só

como um sistema de medição, mas também de clarificação, comunicação e alinhamento

estratégicos”. Acresce a isto a sua dimensão de avaliação do desempenho organizacional,porquanto procura um melhor equilíbrio entre as medidas financeiras e não financeiras, um

alinhamento das iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais para que os

objectivos estratégicos sejam alcançados. Importa sublinhar neste contexto que “como o

conhecimento é orientado para a acção, a gestão do conhecimento deve promover a execução

de acções alinhadas com os objectivos estratégicos da organização” (Nonaka e Takeushi,

1997:63).

O modelo preconizado no BSC tem sido aceite quer pela comunidade académica que pela

comunidade profissional como um modelo de gestão (enquanto ferramenta de informação e

avaliação), independentemente dos fins (lucrativos ou não) que a organização prossegue. As

suas perspectivas têm vindo gradualmente a sofrer alterações capazes de, com maior

aderência e funcionalidade, traduzirem a estratégia da organização e o controlo da sua

implementação.

1 Publicação na Harvard Business Review em Janeiro/Fevereiro de 1992.




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Assegurar o melhor tratamento dos doentes e proporcionar os menorescustos da doença num trabalho das boas práticas da qualidade e de maiorrigor e expansão do conhecimento científico.

Em rede, do doente à família e da praxis clínica à prevenção, obter o melhorgrau de funcionalidade motora com maior capacidade de autonomia dosdoentes.

O caso do Hospital Boa Saúde, a avaliar pela informação disponibilizada, afigura-se-nos com

as características de um organismo público e de uma organização sem fins lucrativos,

nomeadamente aquando da referência expressa ao seu funcionamento baseado num Contrato-

Programa, à valorização dos preços de acordo com os GRH e aos montantes orçamentados de

acordo com as normas emanadas do IGIF (o que constitui, no nosso entendimento, umarestrição objectiva). Esta asserção induz-nos claramente na conclusão de que os objectivos

estratégicos (posteriormente consolidados nos indicadores de resultados) devem entroncar

primariamente na perspectiva dos clientes (referenciado no enunciado como utente embora de

acordo com a óptica de qualidade total, o termo tenha vindo gradualmente a ser objecto de

substituição), em torno do qual se deve explicitar a sua missão

Neste sentido, entendemos que a missão do “Hospital Boa Saúde (HBS)” em geral traduzir-se-á no seguinte:

Alinhada com a missão do hospital, a missão do centro de responsabilidade, poderá ser

particularizada da seguinte forma:

A missão do centro de responsabilidade em apreço será retomada nas Tabelas e nas Figuras

que ilustram a nossa proposta de BSC para o centro, tal como solicitado no enunciado

apresentado.

4.2. O modelo conceptual: as perspectivas de análise e a sua ordenação

Tal como já referenciado, a literatura em geral tem consagrado, nos últimos tempos, grandes

desenvolvimentos em torno da problemática e operacionalização do BSC. As organizações têm

adaptado os seus modelos de acordo com os objectivos primários preconizados,sincronicamente ajustados ao seu objecto social. Não é pois de estranhar que nalguma




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literatura, por vezes dispersa, surjam modelos que ao invés das quatro perspectivas

tradicionais, apresentem um número superior de perspectivas ou então uma subdivisão

daquelas que, em 1992 e 1996, foram introduzidas pelos criadores do modelo. A título de

exemplo referimos a crescente preocupação das organizações com questões de natureza

ambiental ou de responsabilidade social, as quais têm determinado alterações ao nível doalinhamento das perspectivas. Talvez, parafraseando os próprios autores (Kaplan e Norton,

2004:445), “ A aplicação do Balanced Scorecard a organizações sem fins lucrativos tem sido

uma das extensões mais gratificantes do conceito original. Essas organizações empenham-se

em cumprir determinada missão, em vez de gerar resultados financeiros acima da média”.

No nosso exemplo, e prosseguindo a ideia de se tratar de uma entidade pública e sem fins

lucrativos expressos, a nossa proposta assenta na ordenação apresentada na Figura seguinte.

Figura 1 – As perspectivas do BSC para o centro de responsabil idade MFR

Em rede, do doente à família e da praxis clíni ca à prevenção, obtero melhor g rau de funcionalidade motora com maior capacidade de

autonomia dos doentes

MISSÃO

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva da Aprendizagem deDesenvolvimento




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Uma vez que a organização em causa não tem, num nível primário, objectivos financeiros

definidos, a relações de causa - efeito genéricas agora apresentadas, seguirão a mesma lógica

de base.

4.3. Os objectivos do centro MFR, acções a desenvolver e mapa estratégico

As perspectivas apresentadas na Figura 1 fornecem, como é facilmente perceptível, um

modelo suficientemente amplo que encerra em si todo um conjunto de objectivos, indicadores e

metas de desempenho que o HBS deve alcançar, tendo por base a sua missão e estratégia

organizacional. Além disso, formam um conjunto coeso e interdependente, uma vez que

equilibram os objectivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os indutores de

desempenho desses resultados, os objectivos e medidas fácil e validamente quantificáveis.

Vamos apresentar, neste ponto, aqueles que nos parecem ser os objectivos e as acções mais

mediáticas a prosseguir pelo centro de responsabilidade, para na Figura 2, visualizarmos o

respectivo mapa estratégico e as relações de causa – efeito nas quais a gestão deve acreditar.

Ainda que o BSC deva ser em si mesmo uma ferramenta e uma abordagem que permita

operacionalizar a estratégia, a informação apresentada no enunciado, dado o seu carácter

teórico e por vezes vago quer nos ambiente internos quer externos em que o centro de

responsabilidade opera, não nos permitem alcançar com celeridade e rigor tal objectivo.

Resulta daqui a enumeração de alguns objectivos e acções que, salvo melhor opinião, mais

facilmente traduziriam aquilo que a gestão da organização concreta poderia reclamar.

No ponto seguinte dedicaremos especial atenção à identificação de indicadores de resultados e

indicadores de meios que fielmente possam traduzir a implementação das estratégias

intrínsecas ao centro de responsabilidade em análise.



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Tabela 1 – Objectivos do centro MFR e acções a desenvolverPerspectiva Objectivos

Garantir o nível de satisfação dos clientes

Garantir a excelência e celeridade no processo de admissãoClientes

Reconhecimento institucional

Avaliar Avaliar

diversos Projecta

centro Divulga

Ampliação do relacionamento com os clientes internos e externos

Atingir a excelência operacional dos procedimentos terapêuticosProcessos

Internos

Implementar actividades estandardizadas de promoção e educaçãopara a saúde

Definiçãcomunic

Reduzir Reduzir Redime Adopçã

acompatratame

Desenvolver competências estratégicas fundamentais

Melhorar as infra estruturas de trabalho

Intervir na formação (pré e pós graduada/Internato)

Aprendizagem eDesenvolvimento

Fomentar a investigação científica e a sua visibilidade

Promov

estágio Investim

comunic Afectar

a activid Adopçã

procedim Criar m

exempl Reuniõe

Alcançar o equilíbrio orçamental

Criar reservas orçamentais permanentesFinanceira

Promover o retorno do investimento realizado nas infra estruturasdo centro

Negociaorçame

Aument

instalad Raciona Negocia Implem

prazo Implem

profissio



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Figura 2 – Mapa estratégico do centro MFR

Privilegiar a articulação da clínica com a prevenção, visando minorar a deficiência

Satisfação dos Clientes Satisfação dos Agentes de saúde

Instituiravaliação

Divulgação ePromoção externa

Instituir avaliação

Aval iar f luxos deinformação

Clientes

ProcessosInternos


Financeira

Relacionamento com os cl ientes Excelência dos processos terapêuticos

Racionalizaçãode tempos/

Sistemas Incentivos

Redimensionamento deprocedimentos

Partilhade

Informação

Humanizar Acompanhamento

Desenvolvimento de Competências Infra estruturas

Programas deformação e

estágios

Sistemasde

Informa ão

Equipamentos eLayout

Sistemas deIncentivos

Gestão Orçamental Re

AumentoReceita

RacionalizaçãoDe

Custos

Negociação dedotações eimputa ões

ImplementaPlano de Inve



Controlo de Gestão

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Como podemos facilmente inferir pela análise da Figura 2, as relações de causa – efeito

apresentam-se bastante complexas e abrangentes. Estamos convictos de que, fora do âmbito

académico, a delineação de um programa desta natureza requer o envolvimento de meios de

diversa natureza, potencialmente escassos, capazes de num período mais ou menos aceitável,torná-lo operacional.

4.4. A construção e operacionalização dos ind icadores

Qualquer sistema de informação, e o BSC em particular, deve representar para o gestor uma

fonte de informação e simultaneamente funcionar como um sistema de medição da

performance empresarial. A escolha dos indicadores (identificados na literatura como KPI –

Key Performance Indicator ) não se afigura tarefa fácil ou mesmo de resolução célere e na

forma acabada. Estamos perante uma ferramenta dinâmica que, usufruindo actualmente dos

avanços verificados nas tecnologias de informação e comunicação, tem caminhado para um

crescente aprimoramento dos indicadores disponibilizados e até da sua complexidade técnica.

Queremos referir neste âmbito que a escolha de um conjunto de KPI’s é uma simples etapa de

um processo de criação de um BSC, o qual resulta muitas vezes de sessões de brainstorming entre os diversos interessados na informação a disponibilizar. O nosso intuito, deveras

modesto, resume-se à enumeração de um conjunto de indicadores ou medidas que pudessem,

de uma forma sustentada, permitir o acompanhamento e evolução do centro de resultados

MFR:



Controlo de Gestão

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Tabela 2 – Acções a desenvolver versus indicadores de desempenho (Perspectiva de Clientesversus Perspectiva Processos Internos)

Perspectiva Acções/Iniciativas Indicadores (KPI's) Possíveis

Índice da Satisfação dos Clientes

# Acções de Divulgação

Nível de Produção Científ ica (%)

Taxa de Variação do Nº de Clientes faceao período anterior ou períodohomólogo

Clientes

Avaliar o nível de satisfação dosclientes

Avaliar o sistema de fluxo deinformação entre os diversosagentes do processo

Projectar internamente a marca deexcelência do centro

Divulgação interna e externa dasacções do centro

Índice de Satisfação dos Agentes deSaúde

Tempo Médio de Internamento

Tempo Médio de Incapacidade

Tempo Médio dos ProcedimentosTerapêuticos

Nível de Procedimentos Terapêuticosno Tempo Protocolado (%)

Tempo de Espera Médio no Atendimento

Receita Mensal/Nº de Profissionais ETC

Nº Total de Profissionais ETC/Nº ActosTerapêuticos

Actos Terapêuticos de Promoção eEducação para a saúde (%)

ProcessosInternos

Definição de um sistema integradode registo e comunicação com osagentes a montante e a jusante

Reduzir o tempo de internamento

Reduzir o tempo de incapacidade

Redimensionar os procedimentosterapêuticos

Adopção de sistema de informaçãode acompanhamento do processode tratamento/internamento

Atraso Médio na Divulgação de

informação de Gestão

ETC – Equivalente a Tempo Completo ou FTE (Full Time Equivalent)



Controlo de Gestão

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Tabela 3 – Acções a desenvolver versus indicadores de desempenho (Perspectiva Aprendizagem eDesenvolvimento versus Perspectiva Financeira)

Perspectiva Acções/Inic iat ivas Indicadores (KPI's) Possíveis

Nº Médio de Horas Gastas emFormação/Nº Profissionais

Nº comunicações orais e artigospublicados

# Projectos de Investigação Científicaem Curso

Taxa de Variação dos IncentivosFinanceiros face ao período anterior ouperíodo homólogo

# Acessos à Intranet / Internet

Nº Horas Afectas a InvestigaçãoCientífica/Nº Profissionais ETC


Participar em acções de formação

e estágios

Investimento em tecnologias deinformação e comunicação

Afectar parte do horário detrabalho dos profissionais aactividades de investigação

Adopção de sistema integrado deregisto de procedimentosterapêuticos (Guidelines)

Criar mecanismo interno dedivulgação científica (por exemploIntranet, Boletim Interno, Internet,etc.)

Reuniões periódicas de avaliaçãodo desempenho

# Reuniões Avaliação de desempenhorealizadas

Dotação orçamental gasta até aoperíodo n (%)

Taxa de variação das receitasrelativamente ao período homólogo

Margem de Contribuição do Centro (%)

Rendibilidade das Prestações deServiços

Financeira

Negociação com a Administraçãoda dotação orçamental anual

Aumentar as receitas poroptimização da capacidadeinstalada

Racionalização dos custos fixosdirectos

Negociação dos gastos geraisimputados

Implementação de sistema deplaneamento a longo prazo

Implementação de plano deincentivos para os profissionais docentro

Rendibil idade do Investimentorealizado

ETC – Equivalente a Tempo Completo ou FTE (Full Time Equivalent)



Controlo de Gestão

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A definição de indicadores, tal como já foi referido, não se afigura tarefa fácil pois a sua

operacionalização nem sempre é possível, por vezes em resultado de uma análise custo –

benefício.

Os indicadores por nós apresentados são na sua essência diversificados: expressos em

valores absolutos (#), expressos sob a forma de índices de satisfação (utilizando escalas de

Lickert de natureza qualitativa ou quantitativa), sob a forma de taxas de variação, tempos

médios ou simplesmente sob a forma de rácios. Estamos convictos que, face aos objectivos

subjacentes a este tipo de ferramenta, se devem privilegiar aqueles indicadores que permitam

uma visão dinâmica. Referimo-nos, embora com alguma imprecisão face à impossibilidade de

generalização, às taxas de variação e aos índices.

O desenvolvimento nas tecnologias de informação e comunicação têm, tal como já temos vindo

insistentemente a referir, desempenhado um papel fundamental na construção e na divulgação

dos programas de BSC. De indicadores puramente estáticos, passámos através da utilização

das mais modernas técnicas de drill-down e drill-up, a disponibilizar e a aceder de uma forma

dinâmica a um conjunto de informações e conhecimentos que nos proporcionam uma leitura

quase instantânea da performance da organização ou nosso caso particular do centro deresponsabilidade. A introdução, por exemplo das cores, para identificar o posicionamento do

KPI ou complementarmente a identificação da sua tendência (Trend), constituem evoluções

significativas das ferramentas de gestão em geral as quais se querem cada vez mais

integradas e revolucionárias ao nível dos conceitos de tempo e de espaço. Por isso, e

assumindo os KPI’s identificados anteriormente, não quisemos deixar de ilustrar aquilo que

seria o “painel” principal desta ferramenta aplicada ao nosso caso em particular (Figura 3).



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Figura 3 – Ilustração do modelo BSC aplicado ao centro de responsabilidade MFR

Missão

Perspectiva Processos InternosIndicador (KPI) Trend

Tempo Médio de Internamento

Tempo Médio de Incapacidade

Tempo Médio Proc. Terapêuticos

Proced. Terap. Tempo Protocolado (%)

Receita Mensal/Nº Prof. ETCNº Total Prof. ETC/Nº Actos Ter.Actos Terap. Prom. e Edu. (%)

Pers ectiva ClientesIndicador KPI Trend

Índice de Satisfação dos Clientes

# Acções de Divulgação

Nível de Produção Científica (%)

Taxa de Varia ão do Nº Clientes/Utentes

Índice de Satisfação dos Agentes

.........

.........

PerspecDe

Indicador (KPI)

Nº Horas Form./Nº Profission

# Projectos de Investigação

Taxa Varia ão Incentivos

# Acessos Intranet / Internet

Horas em Inv. Cient. /Nº Prof

# Reuniões Avalia ão Desem

.........

Perspectiva FinanceiraIndicador (KPI) Trend

Dotação Orçamental Gasta (%)

Taxa de Variação das Receitas

Margem de Contribuição (%)

Rendibilidade das Prestações Serviços

Rendibilidade do Investimento

.........

.........



Controlo de Gestão

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4.5. As metas a atingir

As metas a atingir, face ao enunciado proposto, afiguram-se-nos bastante residuais caso

pretendamos a sua quantificação. No modelo BSC, e de acordo com a ilustração apresentada

na Figura 3, pressupõe-se a existência de standards ou metas (níveis), claramente

identificados. Só assim será possível atribuir a um indicador em concreto uma determinada cor

(atribuída em função de intervalos previamente definidos pela gestão em função de

determinados padrões) e identificar a sua tendência.

Ainda assim, identificamos na Tabela 4, as metas quantificáveis que foi possível extrair a partir

do enunciado, sem prejuízo das acções/iniciativas por nós identificadas nos pontos anteriores.

Tabela 4 – Metas a atingir no centro de responsabil idade MFR

Perspectiva Meta a atingir KPI

Clientes

Assegurar que pelo menos 75% dosprocedimentos terapêuticos tenham

evidência científica ou padrões de práticaprofissional

(Nº Publicações Científicasou Normativas) / (Nº de

ProcedimentosTerapêuticos) * 100

Processos

Internos

Dedicar pelo menos 25% dos procedimentosterapêuticos a actividades de promoção eeducação para a saúde.

(Nº ProcedimentosTerapêuticos em

Actividades Promoção eEnsino) / (Nº Total de

ProcedimentosTerapêuticos) *100

Processos

Internos

Alcançar um nível de pelo menos 80% dosprocedimentos terapêuticos dentro do tempomédio protocolado

(Nº de procedimentosterapêuticos desenvolvidos

dentro do tempo médioprotocolado) / (Nº de

procedimentos terapêuticos)* 100

Finalmente, resta-nos apontar a importância da existência da ficha de KPI (também

consagrada na literatura) na qual serão identificados um conjunto de elementos, por vezes

cruciais, para a interpretação, análise e implementação de acções correctivas. Devem integrar

(entre outros) a referida ficha: a identificação clara do KPI, uma breve descrição do seu

significado, o responsável pelo indicador, a perspectiva em que se enquadra, os referenciais de

performance e não menos importante, a relação de causa – efeito que lhe está subjacente.



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5. Notas finais

A informação de gestão constitui, em qualquer organização, um importante meio de suporte à

decisão. Em ambientes altamente voláteis e flexíveis, a capacidade de antecipação dasmudanças e de implementação de estratégias emergentes adequadas, constitui um factor

crítico de sucesso para todas as organizações que prosseguem objectivos de criação de valor

não apenas para o accionista mas para os stakeholders2 em geral. A informação assume assim

uma importância vital para o desenvolvimento das actividades ao longo de toda a cadeia de

valor.

Neste sentido, a metodologia seguida na agregação da informação deve estar alinhada com osobjectivos intrínsecos da organização. A sua agregação em centros de responsabilidade

proporciona uma visão que só é possível do ponto de vista analítico. O conhecimento de toda a

tipologia de custos ou proveitos (classificados por naturezas e/ou funções) permite a criação de

indicadores que nos dêem uma visão, por vezes demasiado estática, da performance da

empresa.

A informação, operacional ou estratégica, produzida para apoiar a gestão deve seracompanhada e adequadamente divulgada, não podendo qualquer gestor ficar à mercê de

acontecimentos fortuitos e imprevisíveis. O BSC surge-nos como uma metodologia integrada

que permite, por um lado, explicitar as relações existentes no seio de uma qualquer

organização e desta com o exterior e por outro acompanhar a sua influência nos objectivos

organizacionais. Esta ferramenta de gestão, na sua génese uma tentativa de aperfeiçoar

sistemas de desempenho organizacional, acabou por revelar-se uma abordagem integrada de

suporte à decisão. Aliada às potencialidades das tecnologias de informação e comunicação,

não nos restam dúvidas sobre a sua importância. No entanto, a sua extensão aos organismos

públicos e às organizações sem fins lucrativos parece estar ainda numa fase embrionária.

2 Funcionários, fornecedores, comunidade, entidades governamentais, accionistas, etc.



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6. Bibliografia

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16ª Edição, Lisboa: Áreas Editora.

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Caiado, António Campos Pires (1997) Contabilidade de Gestão, Lisboa: Vislis Editores.

Jordan, Hugues; João Carvalho das Neves e José Azevedo Rodrigues (2002) O Controlo de Gestão – Ao Serviço da Estratégia e dos Gestores, 4ª Edição, Lisboa: Áreas Editora.

Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeushi (1997) Criação de Conhecimento na Empresa: Como as EmpresasJaponesas Geram a Dinâmica da Inovação, 2ª Edição, Rio de Janeiro: Campus Editora.

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Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) Balanced Scorecard: Translating the Strategy into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press.

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Niven, Paul R. (2002) Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and MaintainingResults, New York: John Wiley & Sons.

Pereira, Carlos Caiano e Victor Seabra Franco (1992) Contabilidade Analítica, 5ª Edição, Lisboa:Editora Rei dos Livros.

aplicacao do balanced scorecard exemplo

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