19 al 25 de octubre de 2015

VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

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14 de octubre de 2015 / MADRID

““CCÓÓMMOO GGEESSTTIIOONNAARRLLOOSS GGRRUUPPOOSS DDEE IINNTTEERRÉÉSSEENN LLAA RRSSCC””

L a directora de ResponsabilidadSocial de Mapfre, Clara Bazán,

comentó, en la inauguración de laJornada: Cómo gestionar los gru-pos de interés en la RSC, quecuando tuvieron que decidir sobreque versaría esta jornada no lodudaron. “Enseguida nos dimoscuenta de que a lo largo de todosestos siete años habíamos trata-do diferentes aspectos de la Res-ponsabilidad Social, buen gobier-no, un montón de aspectos, perono habíamos centrado nunca unajornada en hablar sobre los gruposde interés, sobre la importancia delos grupos de interés, y sobre cómogestionarlos, y esto no es un temamenor, porque cada vez más lasempresas tienen que empaparse yembeberse de todos estos aspec-tos, tienen que buscar la forma derelacionarse con sus grupos deinterés”.

Clara Bazán indicó como “des-de hace un tiempo a esta parte yaestá cambiando la mirada de comogestionamos desde las empresaslos grupos de interés. De hecho amí me parece que es un aspectoclave en este tema como estamospasando las empresas de unavisión de producto a una visión decliente, con lo que conlleva. Al final,una orientación al cliente implicaescuchar al cliente, sus expectati-vas, sus demandas, sus satisfac-ciones, y también una oportunidadde negocio. Es adelantarse a lo queel cliente va a necesitar y desarro-

llar un producto que realmente lesirva y realmente beneficie tam-bién a la sociedad”.

Destacó, además que “estamirada nueva, esta orientación alcliente implica también un cambioen la relación con los demás gru-pos de interés que realmenteimpacta, con los proveedores, conlos clientes, con los distribuidores”.En su opinión, el tema de la ges-tión y la relación con los grupos deinterés ha cambiado. “ Es necesa-rio entender que las empresas yano nos podemos permitir el lujo de

obviar las relaciones con los gru-pos de interés, que tenemos queescucharles, que tenemos queestablecer sistemas que nos per-

mitan gestionar esta relación yacumular confianza, porque curio-samente a las empresas se nos exi-ge cada vez más transparencia,una actuación ética, pero pormucho que hagamos, al final nosdamos cuenta de que hay algo quenos está impidiendo llegar a lasociedad, y que nos está impidien-do acumular confianza”.

Para La directora de Responsa-bilidad Social de Mapfre esto sedebe a la forma en la que nos rela-cionamos. “No sabemos como

relacionarnos pero ya no sólo laempresa, también los grupos deinterés con la empresa, creo quetambién esa es un poco la clave.Tenemos que empezar a entender-nos entre todos y entre todos tene-mos que saber cual es nuestra par-te de responsabilidad social ycomo actuar. Hemos pasado demaximizar los beneficios de la com-pañía, de los accionistas y de los

propietarios, como se decía en losaños 50, a crear valor compartidocon todos los grupos de interés, yno es fácil cuando además se nosestá pidiendo que aceleremos enesta relación y todavía muchasempresas estamos empezando”.

Para terminar, Bazán pasó lapalabra a Antonio Argandoña, pro-fesor del IESE. Titular de la Cáte-dra “La Caixa” de ResponsabilidadSocial de la Empresa y GobiernoCorporativo, y señaló que “tantosu conferencia como las dosmesas que hemos preparado nosvan a poder dar alguna clave dealguna práctica, de alguna idea decomo podemos seguir avanzandoen gestionar una buena relacióncon los grupos de interés. Sin másagradecer su presencia, agradecerde antemano a los ponentes, a losmoderadores de la mesa y porsupuesto al profesor Argandoñapor haberse desplazado hasta aquíy compartir su experiencia y sutiempo, muchísimas gracias atodos ustedes”.

Clara Bazán, directora de Responsabilidad Social de Mapfre

“Estamos pasando de una visiónde producto a una visión de cliente”

PRESENTACIÓN

De izda. a dcha: Clara Bazán, directora de Responsabilidad Social de Mapfre; Antonio Argandoña, profesor de IESE y titular de la Cátedra “La Caixa”de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo, y José García Abad,editor de EL NUEVO LUNES.

“Al final, una orientación alcliente implica escucharloy, también, unaoportunidad de negocio”

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“Tenemos que empezar aentendernos entre todosy entre todos tenemosque saber cuál es nuestraparte de responsabilidadsocial”

Antonio Argandoña, profesor de IESE. Titular de la Cátedra“La Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa

y Gobierno Corporativo

“El proceso es más importanteque los resultados”

CONFERENCIA DE INTRODUCCIÓN

“Cómo gestionar los Grupos de Interés en la RSC”

A ntonio Argandoña, profesor delIESE y titular de la Cátedra “La

Caixa” de Responsabilidad Social dela Empresa y Gobierno Corporativo,agradeció a Mapfre y El Nuevo Lunesla invitación a la jornada y comenzósu conferencia relacionando laempresa con los grupos de interés.“La empresa es un grupo de perso-nas que va de los accionista y los pro-pietarios, hasta los clientes, la comu-nidad local, todos tenemos algo quehacer en la empresa”.

Argandoña habló de la función dela empresa de producir bienes y ser-vicios para un las situaciones denecesidades. “Hay que determinarcuales son las necesidades, de quepersonas. Hablamos aquí de la misiónexterna de la empresa. Quienes sonsus clientes, quienes son esas per-sonas para las cuales produce”.

En cuanto a cómo producir, en suopinión, lo más importante es atraery mover a las personas. ”Dirigir unaempresa no es dar ordenes, es algo

así como decir tengo un proyecto megustaría hacer una empresa en la queatendiésemos estas necesidades deestos clientes, que incluyese estosproductos, de esta calidad y este res-peto del medio ambiente. Te intere-sa, dame tu currículo, me interesa,creo que tienes cosas importantesque aportar porque no vienes a cola-borar con nosotros”. Para el profe-sor Argandoña, este debería ser el

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planteamiento que debería ofrecer laempresa a la hora de contratar a susempleos y no ceñirse a explicar “alconvenio colectivo, el sueldo, la horade entrada. No es esto, se trata deatraer y mover a estas personas.Todos los días se tiene que marchara casa diciendo que bien lo he pasa-do hoy, estoy muy cansado peromañana volveré. El mañana volveréy volveré otra vez con ilusión es movera las personas, lo necesitamos”.

Otro punto importante, señala, esidentificar a esas personas que estándispuestas a colaborar. “Porque lespagamos bien porque el proyecto esatractivo, por todo. Porque si nos limi-tamos a decir tantas horas por tan-tos euros, estamos olvidando unacosa muy importante. Tú vienes aquía aportar lo mejor de tu persona, detus conocimientos, de tus capacida-des, durante ocho horas cada día ya colaborar con los demás, y harásamigos, y desarrollarás tus capaci-dades y dejarás una huella en las per-sonas. En cuanto dices esto la moti-vación puramente económica ha des-aparecido, la has enriquecido”. Anto-nio Argandoña explicó que es nece-sario desarrollar este ambiente paraobtener resultados con eficacia. “Alfinal la cuenta de resultados es muyclara. Hay que crear y repartir valor,con vocación de continuidad”

Grupos de interésHabló también de como trasmitir lacontinuidad de un proyecto. “Si plan-teamos que el proyecto sigue, queno se ha acabado, que todavía haymuchas cosas que hacer”, y de lagestión de los grupos de interés. “Eltema de la gestión de grupos de inte-rés es central, es capital. ¿Quiénesson esas personas?, pensando sobretodo en directivos y empleados, perotambién en los accionistas. ¿Tienesdinero, quieres traerlo a mi empre-sa?. Te ofrezco un proyecto con estarentabilidad, con estos riesgos. Coneste proyecto, con este atractivo, conesta reputación, ¿te interesa?, ¿quie-res ser mi proveedor?, ¿quieres sermi distribuidor?, ¿quieres ser mi clien-te?, cómprame a mí, mira que teofrezco”.

Argandoña recuerda el soniqueteque se oía en los mercados popula-res de barrio de Barcelona cuandoera pequeño e iba con su madre ahacer la compra y puso el ejemplode como las vendedoras atraían a laclientela. “Te estaban vendiendo elproducto, te estaban vendiendo sunegocio, te estaban ofreciendo algorealmente interesante. Para mí estoes la gestión de personas y tienemucho que ver con el concepto deResponsabilidad Social, que la Comi-sión Europea ha vuelto a cambiar yse ha vuelto a la definición larga, peroes esto, la responsabilidad de losimpactos en la sociedad. Pero queimpactos económicos, medioam-bientales, sociales, de poder, decomunicación, de relaciones, detodo”. Puso como ejemplo de comouna acción como la ir en un taxi dejahuella, en el taxista y en le pasajero.“Todo lo que hacemos deja huella,transitoria o definitiva, pero lo esta-mos haciendo continuamente y éstaes nuestra responsabilidad. Todo lodemás es como vestimos esto paraentenderlo y ponerlo en práctica, paraque todas las mañana cuando mesiento a trabajar esté pensando noen la entelequia de que responsabi-lidades en concretarlas. En definiti-va es esto, expectativas o deman-das, o derechos, o participación, oimplicación, ven conmigo te necesi-to, no es filantropía”.

En cuanto a como se lleva a cabola gestión con los grupos de interés,indicó que lo primero es preparar esarelación con los grupos de interés yfijarse objetivos. ”Se trata de evitarproblemas contigo, de reducir ries-gos, o se trata de implicarte en minegocio, son dos planteamientoscompletamente distintos y muchas

veces lamentablemente el plantea-miento de las empresas es: necesi-tamos relacionarnos con los emple-ados, o nos pueden hacer una huel-ga y puede bajar el rendimiento, nece-sitamos tratar bien a los clientes por-que pueden dejar de comprar. Enlugar de decir quiero que colaboresconmigo, quiero que vengas conmi-go. Esto es muy difícil de vender, yprobablemente a más de un conse-jo de administración o consejero dele-gado le suene a música celestial, perocuando te das cuenta de esto y estásde acuerdo, y es compatible darle labronca al empleado, con decirle queno al cliente, exigirle que pague conpuntualidad, primero hay un contra-to que usted tiene que cumplir y yocumpliré también y a continuaciónvendrá todo lo demás. Hay que defi-nir cuales son los objetivos de esarelación, hacer el mapa de los gru-pos de interés, quienes son, cualesson sus características”.

Argandoña apunto que, “de estotenemos todas las teorías, quienesson los stakeholder, los grupos deinterés, como funcionan, que es loque hacen, etc. El grado de proximi-dad, el grado de impacto, quien es elresponsable, como me relaciono conellos”, y puso un ejemplo. “Tengo unareunión, son clientes de grupos pri-vilegiados que se reúnen con el direc-tor de ventas una vez al trimestre y ledicen su opinión, que hago, les pasouna encuesta, les envío mensajes.Hay diez mil maneras cada una tienesu importancia, cada una tiene sumomento y su situación adecuada.Pero lo más importante de todo estoes quienes son esos grupos de inte-rés, si me limito a dos o tres es queme ha entrado la pereza y no estoyrealmente pensando que he dejadouna huella en todos ellos. Si me limi-to a clientes y comunidad local por-que contamino, y a empleados, estoyperdiendo otras muchas oportunida-des. No se trata en sentarme contodos ellos y pasarme seis horas a lasemana discutiendo con cada unode ellos porque sería una pérdida detiempo, hay que ser realistas”.

Comentó que se trata de pensar sise conoce suficientemente a los gru-pos de interés y puso otro ejemplo.“Dirijo la revista de antiguos alumnosdel IESE y en una reunión con la edi-tora jefe y su ayudante estuvimoshablando de proyectos para las pró-ximas semanas, y una de las cosasque me dijo es que se habían pues-to a trabajar en un nuevo modelo derevista, lo primero que les preguntées si tenían opinión de nuestros lec-tores, a la respuesta de que teníanideas parciales les dije que necesitá-bamos conocer quienes eran nues-tros lectores, qué es lo que quieren,cómo valoran a la revista, qué es loque es lo que les gustaría y qué es loque no les gustaría encontrar en larevista. Me parece el aspecto impor-tante de todo esto”.

El profesor Argandoña destacó laimportancia de la comunicación pre-via. “Nos entra la tentación de quequiero decirles para que ellos haganlo que yo quiero, en lugar de decirque debo decirles para que ellos se

sienten en la mesa a negociar con-migo, a hablar conmigo para deci-dir como poner en marcha esta rela-ción nuestra. Un aspecto muy impor-tante es darles la mayor informaciónposible y sobre todo no crear nun-ca la impresión de que se dice sólolo que a uno le interesa, si nos vamosa sentar en plan de igualdad tenéisque saberlo todo, y vosotros tenéisque decírmelo todo, respetar laspautas de sinceridad. Dialogo, par-ticipación, implicación, esas son lasclaves”.

“Muchas veces damos muchainformación”, indicó. “Yo soy un grancrítico de las memorias de sostenibi-lidad, y memorias de Responsabili-dad Social y de toda esa serie decosas porque habitualmente uno dicelo que le interesa en lugar de decir

qué le interesa al otro saber, y estoen el diálogo con los grupos de inte-rés es enormemente importante. Quéles interesa a ellos y quizás lo prime-ro que hay que decirles es que qui-ren saber, que queréis que os cuen-te yo de la empresa y a continuaciónnos sentamos a hablar de ello, hayque consultarles, hay que crear unarelación permanente. Esto es comouna escalera, lo mínimo es conocersus opiniones, informarles, trabajarcon ellos en lo que les afecta, con-sultarles, crear una relación perma-nente, y lo último de todo delegar enellos”

Comentó que esta forma de actuarse hace con grupos de interés, conlos que se tiene una relación muy ínti-ma. Puso como ejemplo el de losrepresentantes de los trabajadores.“Tenemos que hacer un cambio enlos horarios de trabajo por el tema deconciliación de trabajo y familia, deacuerdo. La empresa debería decir lodejo en vuestras manos, si no megusta ya os lo diré. Desde conocersus opiniones hasta dejarles tomarsus decisiones tenemos toda unagama. Y luego viene la comunicaciónposterior, hemos acordado esto, quetal va esta relación, la rendición decuentas y la mejora”.

ObjetivosAntonio Argandoña expuso para ter-minar un conjunto de ideas relevan-tes. “La primera es fijar claramentelos objetivos, objetivos concretos,identificación con la organización,buscar lo que interesa a la empresa,y a los grupos de interés, que ellosse identifiquen, que entiendan lo quese espera de ellos y no crear falsasexpectativas. A veces los grupos deinterés vienen con falsas expectati-vas o con preferencias que no sonlas nuestras, que nosotros no había-mos pensado. Por ejemplo, estamosdiscutiendo con la comunidad local,ONGs, gente de los alrededores quepensamos estarán preocupados porlos horarios, la contaminación, y derepente preguntan: ¿tenéis niños tra-bajando en vuestra cadena de sumi-nistro? , ¿qué pasa?, pero no sois unacomunidad local, no os interesa loque pasa en este pueblo, pero tam-bién nos interesa lo que pasa enCamboya. Debemos saber lo queellos quieren y tener claro lo que espe-ramos de ellos. Puede ser nuestrarelación reactiva, evitar riesgos y cre-ar vínculos, y por tanto tendremosdistintos niveles de involucración. Yaquí es donde claramente no sirve elcafé para todos”.

Señalo que con los grupos de inte-rés interesa una relación “muy íntima,nos vamos a ver con frecuencia, yhay que verlo como una oportunidad”y advirtió que “no lo dejéis en manosde abogados ni de relaciones públi-cas. Porque lo primero que dirá elabogado es no cuentes nada sin mipermiso, porque cualquier cosa quedigas se puede utilizar en tu contra.Esta no es la mejor manera de plan-tear un diálogo abierto y sincero. Loque hay que hacer es decirle al abo-gado, ven siéntate con nosotros por-que quiero que entiendas que tipo de

relación estoy montando con estegrupo de interés, con mis empleadoo con mis clientes, o con mis prove-edores, o con la comunidad local. Yahora por favor procura que en estarelación que estoy creando con esascondiciones se desarrolle dentro dela ley y sin crearme problemas, no medigas cuales son los problemas antesde crear la relación. Cuando empie-ce la relación y veas como se va adesarrollar empieza a decirme los pro-blemas que podemos tener.

Indicó que una de las claves es “nobuscar enfrentamientos, no plantearen términos de esto o lo otro, cuan-tas más horas de trabajo a cambiode cuanto más sueldo, o cuantasmenos horas de trabajo a cambio decuanto menos sueldo, porque estoes un planteamiento de enfrentamien-to y creo que no da resultado”.

Añadió que lo importante es“empezar por una reflexión interna,qué queremos, y esto tiene queempezar arriba de todo. Con frecuen-cia me han llamado antiguos alum-nos del IESE y me han dicho: me voya encargar de Responsabilidad SocialCorporativa, ¿qué hago?. Lo siento,esto empieza mal, porque para mí lamanera de empezar un encargo deeste tipo es la siguiente: te voy a con-tar como veo la empresa, como veoel producto, como veo los clientes,que me gustaría hacer, que proble-mas tenemos, donde están los con-flictos, donde están los riesgos, don-de están las posibilidades fortalezas,debilidades, con todo esto hazmeun plan y preséntamelo dentro de 15días. Desde arriba del todo te handicho las reglas fundamentales de loque significa la responsabilidad socialcorporativa en esta empresa, y meimporta muy poco lo que diga laempresa de al lado, y lo que digantus colegas, no lo que yo quiero esque me hagas esto, que sea mi manoderecha a la hora de gestionar todoesto. Por eso hace falta esa reflexióninterna. El proceso es más importan-te que los resultados.

El profesor Argandoña recordó“haber leído a un periodista que con-taba que había asistido a una reuniónentre ellos israelíes y palestinos, enla cual unos les decían a los otros,pues el otro día pusieron una bombadonde va mi hijo y ni siquiera temolestaste en llamarme para pregun-tarme si estaba bien. Y el otro le con-testaba pues el otro día pegasteis untiroteo en el supermercado donde vami mujer y ni siquiera me preguntas-te que le había pasado. Para mí lomás importante de todo esto es queen medio del caos que supone unaguerra civil continua, hay un grupo depersonas cuyo encargo es hablar yhablar, y llegan a ser amigos aun sien-do enemigos, y llegan a preocupar-se por la escuela del hijo del otro opor el supermercado de la mujer delotro. Por eso digo que el proceso esmás importante que los resultados”

Para Argandoña es importante “nosobrevalorar los costes, esto puedeser largo, difícil y caro. Para que aca-bemos teniendo un grupo de interésconectado con la empresa, enten-diéndonos a nosotros y nosotrosentendiéndoles a ellos y pensandoen lo que necesitan lo que quieren,lo que les puedo dar, lo que no, estonecesita tiempo, hay que perseve-rar. Operar en las dos direcciones, dary recibir, por tanto hay que ser gene-roso en la información y evitar pre-concepciones.

Como conclusión, Antonio Argan-doña resaltó la importancia de la ges-tión de los grupos de interés. “Nosestamos jugando de alguna manerala propia concepción de la empresa,si es verdad que el activo más impor-tante de una empresa son sus per-sonas, la única manera que tenemosde que esto funcione consiste en queesas personas estén dispuestas agenerar valor en la empresa, para locual tiene que haber una correspon-dencia por parte de la empresa y estoes en definitiva la gestión de los gru-po de interés”.

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VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

“El activo másimportante de unaempresa son suspersonas. La únicamanera que tenemos deque esto funcioneconsiste en que esaspersonas esténdispuestas a generarvalor en la empresa”

“Al final la cuenta deresultados es muy clara.Hay que crear y repartirvalor, con vocación decontinuidad”

“La empresa es un grupode personas que va delos accionistas y lospropietarios hasta losclientes, la comunidadlocal... Todos tenemosalgo que hacer en laempresa”

“La ResponsabilidadSocial es laresponsabilidad de losimpactos en la sociedad”

De izda. a dcha: Antonio Argandoña, profesor de IESE, y titular de la Cátedra “La Caixa” de Responsabilidad Socialde la Empresa y Gobierno Corporativo, y José García Abad, editor de EL NUEVO LUNES.

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Beatriz Herrera de Miguel, expli-có como han involucrado a uno

de los grupos de interés fundamen-tales como son los proveedores deMahou San Miguel en un programaque han creado desde el área deResponsabilidad Corporativa. “Laverdad es que he estado prestandomucha atención al profesor AntonioArgandoña, y estamos de acuerdoen que, como empresa, al final,mucho más allá de la estrategia, loque tenemos en RSC son progra-ma específicos y adaptados a cadagrupo de interés, está claro que estono es café para todos, no todo sir-ve, no todo vale”.

La directora de ResponsabilidadCorporativa y directora de la Fun-dación Mahou San Miguel conside-ró que “desde el área de RSC tene-mos la responsabilidad y el com-promiso de conocer más el nego-cio, de adaptarlo a las necesidadesde los grupos de interés, y aquí hayuna oportunidad dentro de la empre-sa donde creo que hay muchas áre-as que no están pudiendo llevar acabo este trabajo y desde la RSCtenemos esa oportunidad”.

A continuación Herrera de Miguelpresentó la compañía. “Mahou SanMiguel es una compañía familiar,tenemos 125 años de historia, aho-ra mismo somos líderes en el mer-cado nacional y en el mercado inter-nacional ya estamos en 60 países.Tenemos más de 2.700 profesiona-les, 12 centros de trabajo distribui-dos por todos los territorios ymuchos de vosotros seguro queconoceréis algunas de nuestrasmarcas, Mahou San Miguel, Alam-bra, Reina, o Solán de Cabras, yapuntó que su estrategia de RSCestá enfocada en los profesionales,en la gestión ética del negocio, enel medioambiente y en la sociedad.

“Realmente lo que hacemos es ges-tionar a grupos de interés y crearprogramas de valor añadido para elnegocio, pero sobre todo para cadauno de los grupos de interés”.

“Nuestros principales grupos deinterés, son en primer lugar los

accionistas. Somos una compañíafamiliar, no cotizamos en bolsa y porlo tanto no tenemos los sistemas, olas obligaciones que tienen las com-pañías del Ibex 35 en materia dereporting. Nosotros trabajamoscomo si cotizáramos en bolsa, tene-mos nuestros códigos, nuestra ofi-cina del accionista, los comités éti-cos, reportamos la memoria de sos-tenibilidad con todos los indicado-res, y algunos más, que para elnegocio consideramos que son rele-vantes, y tenemos la suerte, al seruna compañía familiar, de que losaccionistas estén involucrados cienpor cien en el día a día del negocio,y esto lo traslado a uno de los gru-pos de interés que requieren másatención y son un reto en sí mismo,que son los profesionales”. Al final,señaló, “es el grupo que más cono-ce la compañía, son los embajado-

res de tus marcas, son los embaja-dores de tu empresa, y por tanto susexpectativas son muy elevadas”.

Herrera de Miguel mencionó quese esta produciendo un cambio.“Hasta ahora teníamos muchoscanales, las revistas, El Portal delEmpleado, pantallas, soportes, don-de lo que hacíamos es lanzar men-sajes, pero no favorecíamos losencuentros para trasladar y com-partir con los profesionales cualeseran sus inquietudes para a partirde ahí desarrollar la estrategia depersonas dentro de la organización.Es cierto que existen las encuestasde clima, existe el encuentro con ladirección general y todos los profe-sionales, pero como decía AntonioArgandoña, esto no es café paratodos y estamos dando un giro”.

Explicó que en el caso de MahouSan Miguel “estamos creandoencuentros trimestrales de la direc-ción con los líderes de toda la com-pañía para dar a conocer cual es elnegocio, cual es el modelo, haciadonde vamos, y sobre todo com-partir cuales son los restos para queel negocio siga creciendo, porqueal final si queremos trabajar de unamanera más eficiente, de forma mástrasversal tenemos que aprendertodos a comparti, y esto es un retoen todas las organizaciones”.

También comentó que “la suertede trabajar en una empresa familiares que los consejeros, los accio-nistas, cada semana están creandodesayunos de trabajo donde sesientan con todas las personas dela organización. Son grupos comomáximo de 20 personas, y lo quehacen es escuchar a todos los pro-fesionales por centros de trabajo.Esto requiere un esfuerzo y unadedicación increíble porque al finalson muchas horas, muchos viajes,pero esto está cambiando totalmen-te la percepción del profesional ytambién de la propia empresa queestá evolucionando y creciendo deotra manera, y sobre todo enfocan-do las políticas de recursos huma-nos a las necesidades actuales delos profesionales”.

Por otro lado, apuntó, “unaempresa como la nuestra tienemuchos retos, y uno de los retos cla-ros son los clientes y los consumi-dores. Solo en hostelería tenemos170.000 puntos de venta, más demil distribuidores, el problema escomo llegas a todo el mundo con elmismo mensaje. Tenemos una seriede canales, de momentos, y de con-venciones que es donde intentamosinvolucrarles, pero creo que desdeel área de RSC aquí tenemos un retoy podemos aportar más valor”.

La marcaBeatriz Herrera de Miguel habló dela importancia de la marca. “Nos-otros al final somos conocidos pornuestras marcas no por la compa-ñía que somos. Nuestras marcasactúan con los consumidores eneventos, en redes sociales, en lasvisitas a los centros de producción,pero es más importante que eldepartamento de investigación lle-ve a cabo 105 estudios de merca-do. Esto da una idea de que lo quenos preocupa al final son las nece-sidades, la percepción de los con-sumidores y sobre todo que nostenemos que estar reinventandocada día a la hora de interactuar, nosólo con los consumidores sino concada grupo de interés, porque esta-mos tan bombardeados por diferen-tes canales, diferentes informacio-nes que para llegar adonde quere-mos llegar y sobre todo para cono-cer la información que necesitamos,tenemos que profundizar y en estecaso los estudios de mercado apor-tan mucha más información quecualquier otro canal”.

En cuanto al grupo de interés delos proveedores de Mahou SanMiguel, comentó que cuentan con5.500 proveedores “en los queinvertimos y destinamos más de 700millones de euros. El 95% ubicadoen el territorio nacional. Hasta aho-ra incluíamos la RSC en los proce-sos de homologación, en los valo-res, en las políticas, en el código éti-co, en otro específico para los pro-veedores, etc. Nos dimos cuentaque todo surgía a través de un canal.

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VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

III

Beatriz Herrera de Miguel, directora de ResponsabilidadCorporativa y directora de la Fundación Mahou San Miguel

“La gestión de los grupos de interéses un reto en el área de la RSC”

“Desde el área de RSCtenemos laresponsabilidad y elcompromiso de conocermás el negocio y deadaptarlo a lasnecesidades de losgrupos de interés”

“Si conocemos bien elnegocio y somoscapaces de crear unbuen programa basadoen necesidades reales, alfinal los resultados seven”

MESA REDONDA

“Buenas prácticas en la empresa. La relación con los stakeholders: clientes, empleados, proveedores, accionistas, instituciones, medios de comunicación, redes sociales,

organizaciones sociales, etc. Marketing y comunicación responsable”.

De izda. a dcha.: Beatriz Herrera de Miguel, directora de Responsabilidad Corporativa y directora de la Fundación Mahou San Miguel; Salomé Herce,gerente de Comunicacón Corporativa de Triodos Bank en España; Pablo Vázquez, direcotr de la revista Ethic; Gloria Vidal, gerente del Sistema deCoordinación de Responsabilidad Coorporativa de Repsol, y Begoña Trasancos, directora de Recursos Humanos de Amadeus España y Portugal.

El público escuchó atentamente las intervenciones de los expertos.

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La compañía decide poner en mar-cha un canal del proveedor para quetodos tengan la misma informacióny puedan participar de todos losprocesos de compra que hay enMahou San Miguel de una maneratrasparente. Desde RSC nos dimoscuenta de que había proveedoresque no sabíamos si estaban enten-diendo bien las preguntas, que cadavez respondían de una manera dis-tinta, y empezamos a profundizar.Al final empezamos a conocer lastripas del negocio, nos empezamosa comunicar con los proveedores,les preguntamos y detectamos quehabía un fallo sobre todo en que losproveedores se están tomando todo

este proceso como un requerimien-to no como una oportunidad.

“Llegamos a la conclusión de queel canal está bien pero que tenemosque crear un programa de apoyo alos proveedores y este programa locreamos de la mano de Pacto Mun-dial. Han sido muchos meses de tra-bajo porque ha sido un programaque hemos creado a medida de losproveedores de Mahou San Miguel,donde el objetivo es que salgan conun plan de responsabilidad corpo-rativa de una jornada práctica. Con-vocamos a los proveedores y nosdimos cuenta que muchos de ellostienen una responsabilidad corpo-rativa muy avanzada pero que nohan sido capaces de comunicarla,de ponerla en valor, y por otro lado

nos damos cuenta de que hay pro-veedores que necesitan que lesechemos una mano”.

Herrera de Miguel añadió queestos programas suponen un bene-

ficio para el proveedor y tambiénpara Mahou San Miguel. “Es la for-ma de conocer mucho mejor nues-tra cadena de suministro. Conoce-mos también los riesgos y tenemosque mitigarlos con los proveedores,

pero sobre todo a partir de aquí sehan abierto nuevas oportunidades.Estamos viajando con proveedoresa sus centros de otros países por-que queremos aprender como com-pañía, y por otro lado, nos garanti-zamos como RSC que esto se estáextendiendo de una manera optimaa toda la cadena de suministro.Tenemos la ventaja de ofrecer unservicio gratuito de un año, conta-mos para ello con el apoyo de Pac-to Mundial y nos estamos plantean-do, no sólo extender este programasino cómo seguimos apoyando alos proveedores que ya se hansumando a todo este proyecto. Esteaño hemos hecho el piloto y hemosformado a 52 proveedores perohemos homologado a más de 600,

y tenemos un margen de mejoramuy grande. El objetivo para 2016es llegar al 60% de los proveedoreshomologados. Al final lo que hemosvisto es que a través de este pro-yecto se están generando nuevasoportunidades de negocio y un acer-camiento del departamento de com-pras a la realidad del día a día de losproveedores.

Concluyó su exposición con unmensaje. “La gestión de grupos deinterés es un reto en el área de RSC,si conocemos bien el negocio ysomos capaces de crear un buenprograma basado en necesidadesreales al final los resultados se ven,no tienes unos costes tan grandes,y al final es un programa que estávinculado con el negocio”.

Triodos Bank, es un banco euro-peo de origen holandés que lle-

va más de 35 años, en España másde 10, y la diferencia es que busca-mos el equilibrio entre la rentabili-dad económica y la rentabilidadsocial y medio ambiental, esto enla-za en porque no tenemos RSC”,explicó Salomé Herce.

La gerente de Comunicación Cor-porativa de Triodos Bank en Espa-ña indicó, haciendo referencia a laexplicación del profesor Argando-ña, que la RSC “es la responsabili-dad de la empresa por su impactoen la sociedad. Nosotros medimosel impacto que tenemos en la socie-dad, tanto ambiental, como social,como cultural, por eso desde elbanco solamente se financia pro-yectos de empresas que tengan unimpacto real, positivo, en estosámbitos. Somos cien por cien tras-parentes y todos los proyectos quese financian se publican en la pági-na web. Publicamos qué iniciativasson financiables y cuáles no”.

Añadió que no están solos y quehay más bancos como el suyo.

“Existe una banca global para unaalianza con valores a nivel mundial,ahora mismo hay 28 bancos yvamos creciendo”.

Herce centró su exposición encomo se relacionan con los gruposde interés de manera personal, caraa cara, y explicó como fomentan elencuentro a través de una serie deactividades que están llevando acabo para activar ese diálogo per-

sonal. “El primer lugar para fomen-tar este encuentro son las oficinasdel banco, ahora mismo tenemos20 en toda España con idea de ircreciendo. En las oficinas se buscaese encuentro personal más allá derealizar transacciones. Hemosempezado un proyecto en el queestamos haciendo talleres prácticosen las oficinas para que los clientesexpliquen que esperan de nosotros,como podemos aportar algo más,que quieren hacer en las oficinas deTriodos Bank. Estamos desarrollan-do estos talleres con la idea dehacer un cambio en las oficinas paraque sean un lugar de encuentroreal”.

Comentó también de “Losencuentros con valores”. “Son unoseventos que se organizan una vezal mes, desde las distintas oficinasdel banco, en los cuales invitamosa los clientes de una zona a visitarun proyecto que se ha financiadoen esa zona gracias a su dinero. Esuna manera de visitar en personalos proyectos que se financian gra-cias a sus ahorros y a su vez para

nuestro cliente de financiación esuna oportunidad de comentar suproyecto y poner cara a los clientesahorradores que están apoyando eldesarrollo de su negocio”.

Otra de las actividades que lle-va a cabo Triodos es “El martescon clientes”. “Un martes al mesinvitamos a nuestros servicios cen-trales a algún cliente que sea unreferente es su sector de actividad.Es más un evento interno paranuestros empleados y familiarespara que puedan conocer en pri-mera personas los proyectos quefinanciamos”.

“Otra de las actividades es elencuentro con los accionistas, noson accionistas como tal porqueno cotizamos en bolsa, son titula-

res de certificados, y hacemos unencuentro con ellos cada año. Lajunta general de accionistas tienelugar en Holanda, pero todos lospaíses organizan este encuentrocon titulares, y es una oportunidadpara fomentar ese diálogo y eseencuentro con stakeholders”, indi-có Herce.

Herce habló de los premios Trio-dos Empresas.” Pensamos que losproyectos que hemos financiado nose les daban suficiente visibilidad ypor eso creamos el premio TriodosEmpresas que selecciona, entretodos los proyectos financiados,seis finalistas, en esa selección par-ticipan los propios empleados delbanco, con lo que se involucra atoda la plantilla. Se publican en lared para que el público vote al queconsidere que tiene un mayorimpacto en la sociedad o en elmedio ambiente, el premio son10.000 euros pero lo más importan-te es la repercusión que tiene parael premiado”.

Por último, se refirió al encuen-tro internacional con empleados. “Se hace una vez al año, con emple-ados de toda Europa, y otro encuen-tro con empleados de España al quese invita también a clientes. Supo-ne también una oportunidad para elencuentro y para conocer de prime-ra mano las inquietudes y las pro-puestas que esperan del banconuestros clientes, y que esperantambién los empleados. Estos sonalgunos ejemplos de como fomen-tamos ese cara a cara”, resumió.

Gloria Vidal comenzó su interven-ción explicando como desde

Repsol manejan las expectativas delas partes interesadas, de los gru-pos de interés o stakeholders. “Alser invitada a esta charla me pidie-ron que les trasmitiera un enfoquey un título, y lo primero que nosvenía a la cabeza al equipo al pre-parar la presentación era un termi-no en inglés, que compartimos por-que realmente todas las acepcionesque tiene resumen esa aspiraciónnuestra en el relación con nuestraspartes interesadas. El termino esresponsiveness, no es solamentela respuesta y la capacidad de res-puesta, sino también el interés, lasensibilidad o empatía, la receptivi-dad, la reactividad, la escucha acti-va, que es el termino que finalmen-

te hemos querido utilizar para dartítulo a esta charla”.

Para hablar de este proyecto de

relación con las partes interesadas,Vidal se remitió a lo que dice la defi-nición de la Guía de Responsabili-dad Corporativa ISO 26000 de Res-ponsabilidad Social. “Es la contri-bución de las empresas al desarro-llo sostenible, o como define la guíaese camino que debemos seguir, laresponsabilidad social, para alcan-zar ese objetivo que es una de lasresponsabilidades de las empresas,compartida también con otros acto-res, de contribuir al desarrollo sos-tenible”.

“La responsabilidad social tienemuchísimo que ver con la mitiga-ción de riesgos para las personas yel medioambiente, para aquellaspersonas, aquellos actores que seven de alguna forma afectados,directa o indirectamente, por nues-

tra propia actividad. Esa limitaciónde riesgos tiene que ser eficaz y paraque eso es imprescindible contarcon el punto de vista de estas par-tes interesadas”.

La gerente del Sistema de Coor-dinación de Responsabilidad Cor-porativa de Repsol explicó lo queen su opinión es “la espina dorsal”de sus políticas de sostenibilidad.“Estas políticas, son compromisosvoluntarios, y se han ido adoptan-do en los últimos diez años comorespuesta a esas expectativas mani-festadas por nuestras partes intere-sadas, por los distintos grupos deinterés que nosotros manejamos ycon los que nos relacionamos. Elfruto de esa relación ha dado comoresultados estas políticas a las quedebe añadirse la de relaciones conlas comunidades indígenas que sur-ge de un dialogo constante conOxfam Intermón, y la de seguridadcorporativa”.

Relación transversal“Todos estos temas abordados pornuestras políticas tienen una rela-ción trasversal entre ellos y eso nosllevo a pensar en una forma de coor-dinarlos mejor. Podemos hablar deseguridad y medioambiente, degobernanza, de derechos humanos,de participación con la comunidad,con la contribución al desarrollo, deprácticas laborales o de la relación

con nuestra cadena de valor. A par-tir de esa reacción que parte de laempresa, de esa necesidad de coor-dinar todos estos aspectos surgióeste proyecto. La coordinación detodos los elementos que tienen quever con la sostenibilidad a través deeste mecanismo de coordinación.En el centro de este sistema decoordinación están los comités desostenibilidad, que se aplican a nivelmundial, a nivel país, y a nivel localo de centro operativo”, continuóexplicando.

Comentó que cuando se refieren

a nivel global están hablando deinstituciones, de inversores, degobernanza internacional, de ana-lista, de medios de comunicacióninternacional, y de ONGs “con inte-reses y con impacto internacional.Cuando nos centramos en los paí-ses, nos centramos en una jurisdic-ción y las partes interesadas estánmucho más localizadas, estamoshablando de administraciones públi-

IV 19 al 25 de octubre de 2015

VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

Salomé Herce, gerente de Comunicación Corporativade Triodos Bank en España

“Solamente financiamos proyectos deempresas que tengan un impacto real”

Gloria Vidal, gerente del Sistema de Coordinaciónde Responsabilidad Corporativa de Repsol

“La base del sistema de coordinaciónson las expectativas de nuestras partes

interesadas”

“Existe una banca globalpara una alianza convalores a nivel mundial.Ahora mismo hay 28bancos y vamoscreciendo”

“Somos cien por cientransparentes y todos losproyectos que sefinancian se publican enla página web,publicamos quéiniciativas sonfinanciables y cuáles no”

“Los comités buscan lasbrechas y dónde hay queactuar para disminuiresas brechas entre lo quese espera de nosotros ylo que ya estamoshaciendo”

Viene de página III

“Los profesionales sonel grupo de interés quemás conoce la compañía,son los embajadores detus marcas”

cas en distintas comunidades, cuan-do hablamos de local estamoshablando de unas operaciones enlas que es mucho más notorio nues-tro impacto, tanto el positivo comoel negativo, con lo cual la necesi-dad de tener comités específicosque gestionen estas necesidadesde nuestros grupos de interés a unnivel tan local nos parece una nece-sidad a atender “.

También apuntó que “la base deeste sistema de coordinación sonlas expectativas de nuestras partesinteresadas y es el punto de parti-da. Los comités de sostenibilidadlos forman un equipo de directoresy gerentes que se dedican una vezal año a identificar estas expectati-vas. La identificación se hace a tra-vés de los sistemas tradicionales decada una de las unidades presen-tes en los comités, a través del dia-

logo en directo y se complementancon los estudios de identificaciónde expectativas que realizamosperiódicamente. En esos estudios,que están basados en entrevistasen profundidad, tenemos esa opor-tunidad de dialogar y conocer deprimera mano que es lo que real-mente les interesa a esos grupos deinterés”.

Vidal añadió que “en se ejerciciode comparación cada una de las uni-dades presentes, las unidades desoporte o corporativas hacen un

ejercicio individual con sus equipospara después compartirlo con todoslos miembros del comité. Con esteanálisis pretendemos ver hasta quepunto estamos alineados con aque-llo que esperan de nosotros nues-tras partes interesadas. Con el aná-lisis que hacen todas las partes pre-sentes en los comités lo que se bus-ca es encontrar las brechas y don-de hay que actuar para disminuiresas brechas entre lo que esperande nosotros y lo que ya estamoshaciendo. Con este análisis lo quese hace es actuar para llevar a caboestas expectativas a través de accio-nes muy específicas. Son proyectosconcretos, a corto plazo, diseñadoscon indicadores muy precisos y quecomponen lo que denominamos losplanes de sostenibilidad”.

Vidal señaló que “los planes desostenibilidad son documentos que

comprenden ese conjunto de accio-nes para dar respuesta a esasexpectativas detectadas de las par-tes interesadas, esto nos sirve paracontribuir a eliminar esos riesgos oimpactos para las personas y parael medioambiente. Es la oportuni-dad de crear proyectos innovado-res y de aumentar ese conocimien-to especifico de todas las políticasde sostenibilidad”.

“El proyecto de planes se imple-mentó en 2010 con el comité cor-porativo, en 2015 tenemos vigentes15 planes que elaboramos con 15comités de responsabilidad corpo-rativa en los que ya se ha implemen-tado este sistema de coordinación.Un detalle muy relevante es que el74% de del global de estas 693acciones que juntas comprendenlos 15 planes de 2015 están vincu-ladas a la retribución variable de las

personas que las ejecutan y esto damuchísima credibilidad al proyectoante nuestras partes interesadas”,explicó.

Comento además, que “los pla-nes son documentos públicos. Enel primer trimestre de cada añodamos cuenta de como hemosavanzado y que hemos hecho conrespecto a los compromisos asumi-dos en los planes que finalizaron enel año anterior. Las acciones que nose hayan podido finalizar por cual-quier motivo requieren una justifica-ción”.

Para terminar, Gloria Vidal seña-ló que Repsol todos los años emitesu informe de RSC “que difiere delos planes de sostenibilidad porqueel informe lo que hace es dar cuen-ta de todos los aspectos éticos,sociales y ambientales de nuestraactividad en el año anterior”.

Me gustaría darle una perspec-tiva distinta a la RSC que es

como lo planteamos en Amadeus”,así comenzó su intervención Bego-ña Trasancos quien explicó, “en elcaso de Amadeus no contribuimossólo con el entorno sino que capi-talizamos los esfuerzos que hace-mos de RSC como elemento clavepara atraer talento”.

La directora de Recursos Huma-nos de Amadeus España y Portugalpresentó a su compañía como unaempresa del Ibex 35 que todavíasigue siendo una gran desconoci-da. “Desde el momento que enhacemos una reserva a través de unbuscador hasta el momento que lle-gamos al aeropuerto para facturar,toda la plataforma tecnológica queestá detrás de ese itinerario de via-je es Amadeus. Amadeus se creohace 25 años por la unión tres com-pañías aéreas Iberia, Lufthansa y AirFrance, y tiene las oficinas centra-les en España y desde aquí damosservicio a millones de pasajeros enel mundo y contamos con 12.000empleados”.

Continúo explicando que su razónde ser como líderes tecnológicos enla industria de viajes,” dar forma aesa industria de viajes con todos losdesarrollos y con todas las mejorasque están sucediendo en los últi-mos años. Por eso hablamos siem-pre de conectividad, esta misión nola hacemos sólo nosotros sino quela hacemos en colaboración contodos los stakeholders , que sonrealmente nuestros clientes, lasaerolíneas y las agencias de viajes.En España damos servicio a 5.000agencias de viajes, esta conectivi-dad la hacemos con todos los sta-keholders, tanto clientes, como pro-veedores, como por supuesto, conel pasajero final, teniendo como focoa todos los stakholders. Lo hace-mos con un grado de personaliza-ción que va avanzando según vanpasando los años. Tenemos un estu-dio de mercado en el que definimosseis tribus de pasajeros, que seríanlos pasajeros futuros del 2030, nostenemos que adaptar a ese futurodel 2030, a lo que tiene que hacerAmadeus para dar respuesta a esasnecesidades del viajero del futuro ytodo esto sin olvidarnos de la sos-tenibilidad”.

“Tenemos un firme compromisocon el entorno, esto forma parte de

quienes somos y nuestro CEO LuisMaroto lo ha mencionado enmuchas ocasiones como un pilar denuestro negocio, porque somos lamédula espinal que une a todos losparticipantes en el proceso de via-je, desde la agencia, a los pasaje-ros, etc. Por cuarto año consecuti-vo estamos en el Índice Dow Jonesde Sostenibilidad”, destacó.

A continuación, Trasancos expli-có alguna de las iniciativas de RSC.“Hace un año presentamos con Uni-cef una iniciativa de la que ya se hanrecaudado 60.000 euros. Cuandoreservamos con Iberia o con Finnair,tenemos un motor que al finalizar lareserva tiene la opción de contribuircon la cantidad que se quiera a pro-yectos de Unicef. Unicef tiene comofoco la infancia y se han recaudado60.000 para proyectos fundamen-talmente de vacunación y de esco-larización en países en desarrollo.Queremos seguir avanzando concuantas aerolíneas podamos en estemotor. Otra de las iniciativas quehacemos de compromiso con elentorno es la donación de PCs.Amadeus España tiene un área bas-tante diferencial con el resto de ofi-cinas de Europa, y es el plan reno-ve de ordenadores en todas lasagencias. Esos ordenadores sedonan a organizaciones tanto nacio-nales como internacionales”.

Trasancos destacó que estecompromiso con el entorno, con lasociedad, no es la única finalidadde la RSC. “Amadeus tiene un per-fil de empleados muy característi-co que son los millennials, son lageneración nacida entre 1980 1995,y son la tercera parte de la pobla-ción activa ahora mismo en losEstados Unidos. En Amadeusestamos utilizando la RSC comoelemento de atracción y de reten-ción del talento, después de la cri-sis, en los próximos años vamos aafrontar la guerra del talento, laguerra por atraer los perfiles mejo-res, en nuestro sector es funda-mental porque es un sector tecno-lógico y de viajes muy especifico,con lo cual a la hora de seleccio-nar candidatos, tenemos que selec-cionar perfiles muy específicos yrealmente hay pocos”.

Definió Trasancos este proyectopara atraer talento como un pro-yecto piloto extensible como bue-na práctica a otros países. “La gene-ración de los millennials tiene unascaracterísticas peculiares, tiene cla-ro la volatilidad del mercado labo-ral y se mueve en lo que llamamosentorno VKCA, que refleja el entor-

no en el estamos. Un mundo que noes estructurado, que es volátil, quees complejo y que es ambiguo.Están muy familiarizados con todaslas redes sociales, y por supuestocon el mundo de la tecnología. Sonpersonas que no valoran tanto laestabilidad sino que están motiva-das por un proyecto y una empre-sa que realmente tenga un compro-miso con la sociedad, con su entor-no, de aquí la importancia de ofre-cerles proyectos de RSC. Son per-sonas que se mueven muy bien enuna cultura afiliativa, en la que lasrelaciones sociales son muy impor-tantes, en la que existen criterios dejusticia social y en la que se puedetrabajar con flexibilidad y con jorna-das que sean más asequibles paraconciliar la vida profesional y la vidafamiliar.

“Nuestro proyecto de RSC sebasa en tres conceptos: represen-tatividad, selección y comunicación.Con estos proyectos queremos quelos empleados se involucren y par-ticipen activamente, con proyectosque tengan que ver con lo es Ama-deus, explicó.

En cuanto a la selección de can-didatos, Trasancos comentó que“cuando realizamos la selección

para este proyecto tuvimos muchocuidado, era casi una entrevista porcompetencias en la que valorába-mos capacidades de interlocución,de comunicación, planificación, y

sobre todo para perfiles como lageneración millennials”.

“En cuanto a representatividad,elegimos un proyecto con la Asocia-ción Fe y Alegría, una asociación fun-dada hace casi 50 años en Chile yque cuenta con 21 colegios en lazona de Lima y en toda la costa dePerú. Son colegios religiosos, estánsubvencionados, y situados enzonas desfavorecidas. Los colegiostienen una sala de computación,como ellos las llaman, en la que seimparten clases de tecnología”.

ProgramaBegoña Trasancos habló de comopusieron en marcha este proyecto.“Cuando presentamos el programano sabíamos la receptividad queiba a tener en Amadeus España yPortugal y realmente recibimos unaavalancha de candidaturas,muchas de ellas de la generaciónmillennials. Mandamos a una per-sona durante dos semanas, por lamañana daba clases y por la tarderecibía clases de cultura del país,desde cocina peruana hasta clasesde danza.

El proyecto dura dos semanas, yTrancos destacó que” nos hubieragustado ampliar los voluntarios yampliar también el número de sema-nas que subvencionamos pero hasido muy complejo encontrar unsocio que nos proporcionara el pro-yecto de campo y que nos asegu-rara unas condiciones de seguridadadecuadas”.

Para terminar, Trasancos señalóque su intención era dar una pers-pectiva de lo que supone tener “unaventaja competitiva y un valor comoempresa en esa guerra de talentoque se va a plantear en los próxi-mos años por los perfiles más espe-cíficos y mejores del mercado”.

19 al 25 de octubre de 2014

VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

V

El moderador de la primeramesa, Pablo Blázquez, direc-

tor de la revista Ethic, dio las gra-cias a EL NUEVO LUNES y a Mapfrepor su invitación a esta jornada quecalificó como un clásico en el ámbi-to de la RSC y un referente. “Des-de la revista Ethic llevamos añossiguiendo estas jornadas, y mehace especial ilusión moderarla porvarios motivos. Ojeando los currí-culos, veía que hay unos ponentesde mucho nivel y eso significa quevamos a aprender mucho durantela próxima hora y media, y por otrolado es una mesa compuesta pormujeres directivas, que tienen pues-tos de responsabilidad y que estánpeleando por romper el famosotecho de cristal. Evidentemente la

normalidad habrá llegado cuandoel moderador de turno no tenga queincidir en esto”

Blázquez indicó que “la gestióny el diálogo con grupos de interéses siempre compleja, se trata dealinear los intereses de la empresacon los de otras partes interesadas,y esto siempre es complicado. Lasempresas del siglo XIX se enfrenanademás a un escenario mucho másexigente. Los ciudadanos estánmucho más informados y existeuna mayor demanda de trasparen-cia. Esto hace que la gestión seamás compleja pero también haceque las empresas sean mejores, ysi alguien piensa que ser sosteni-ble es caro, pues que le preguntena Volkswagen”, apuntó.

El director de Ethic dio por finali-zada la mesa reiterando su agrade-cimiento a las ponentes por “estasvisiones tan complementarias e ins-piradoras sobre cómo gestionar losgrupos de interés en la RSC”.

MODERADOR

Pablo Blázquez, director de la revista‘Ethic’

Begoña Trasancos, directora de Recursos Humanosde Amadeus España y Portugal

“Utilizamos la RSC como elementode atracción y de retención

del talento”

“Nuestro proyecto deRSC se basa en tresconceptos:representatividad,selección ycomunicación”

“La guerra por atraer losperfiles mejores, ennuestro sector esfundamental, porque esun sector tecnológico yde viajes muy especifico”

“La limitación de riesgostiene que ser eficaz ypara eso esimprescindible contarcon el punto de vista delas partes interesadas”

J osé Antonio Lavado, directorgeneral de Bidea, quiso compar-

tir con los asistentes una serie dereflexiones acerca del tema sobre elque se desarrolló la segunda MesaRedonda para lo que contó cómo,desde el año 2007, Bidea, platafor-ma de la que es fundador, llegó a laconclusión de que se debía centraren ayudar a las organizaciones aavanzar en esta gestión de las rela-ciones con los grupos de interés por-que, sin esa gestión, no había RSE.“Podemos hacer prácticas relaciona-das con la mejora del medio ambien-te, podemos ser una banca ética yayudar a la financiación de empresassociales, podemos colaborar connuestra comunidad, con el volunta-riado de los empleados y directivospero, detrás de todo eso, o hay uncambio en la manera de pensar yhacer la empresa o nos costarámucho ir avanzando en ese camino.En este sentido, quiero romper unalanza respecto a la necesidad de serconsciente de lo difícil que es hacereste cambio. Me refiero al cambioradical que nos propone el modelode desarrollo sostenible”.

Hay que cambiar la manera deconcebir la empresa y pasar de lafórmula opaca y autosuficiente a unafórmula relacional “lo que significa,a mi entender, que los otros no sonun medio para conseguir mis obje-tivos económicos sino que son unfin en sí mismo. Y esto no es fácil”.

Existe una disociación entre laaplicación de nuestros valores,apuntó Lavado, es decir, cuando larelación es con amigos, familiares,vecinos respecto a las relacionesmercantiles. “En la medida en que

integremos los valores de las rela-ciones humanas en nuestras rela-ciones mercantiles, estaremos aco-metiendo este cambio de cultura yde cómo entender a los otros. Loque se intenta es, por tanto, gene-rar confianza con los grupos de inte-rés que se deben entender como larazón de ser de mi organización,

aunque esta afirmación pueda sonaratrevida”.

Afirmó que si no se camina haciaesa concepción, será muy difícilcontribuir al modelo de desarrolloque se está planteando comoempresa relacional porque, lo quese estará haciendo es contribuir alfomentar el modelo clásico, lo queserá objeto de las críticas sociales.“Lo que se palpa, en foros, confe-rencias o jornadas, es que falta cre-dibilidad porque, seguramente, nohemos ajustado nuestras manerasde hacer empresa y, por lo tanto, lasprácticas que estamos desarrollan-do, o van en coherencia con estacultura relacional, o estaremos con-tribuyendo a mantener el modelotradicional”.

Puso como ejemplo el caso de laempresa Enron como el primer granescándalo financiero desde el queno han parado de sucederse no sóloeste tipo de escándalos sino tam-bién escándalos sociales ymedioambientales, lo que está gene-rando falta de credibilidad. “Dicenlas empresas que están desarrollan-do buenas prácticas de Responsa-bilidad Social pero al final, y porencima de ellas, está el criterio bási-co de nuestro modelo de empresaque es generar beneficio propio acosta de los demás. Si esa es lamentalidad que estamos trabajan-do en las organizaciones, y la men-talidad que el primer directivo y elalto ejecutivo tiene, hasta la últimapersona de la cadena laboral, cos-tará mucho seguir avanzando”.

Una de las claves en este senti-do para el director general de Bideaes la gestión consciente del cambio

cultural que supone el estar traba-jando desde una concepción deempresa, alineada con un modelode desarrollo, a trabajar una cultu-ra alineada con la sostenibilidad.“Ayudo a trabajar en estrategias deresponsabilidad social y me cuestamucho hacer entender a la empre-sa que la responsabilidad social tie-ne una razón de ser: el compromi-so con un modelo de desarrollo quequeremos cambiar”.

Y es que, hay que preguntar direc-tamente a los grupos de interéssobre cuáles son sus necesidades,sus expectativas.

Cambiar los criterios de éxito, esotro de los retos para José AntonioLavado. “En este sentido me voy hacialo macroeconómico. Esta mañana, enla Mesa precedente, se ha habladode los micro y de que el cambio nosolo pasa por ser muy consciente decuál es la visión y de cómo estoy con-tribuyendo con mis actividadesempresariales, sino también por cam-biar los criterios de éxito”.

Criterios de éxitoSe están dando pasos en este sen-tido apuntó, puesto que los crite-rios de éxito, pasan por muchas ini-ciativas, desde las primeras relacio-nadas con el GRI, en el año 2.000,memorias de sostenibilidad de la ini-ciativa GRI, ( Global Reporting Initia-tive), hasta las últimas iniciativasrelacionadas con la directiva detransparencia “sobre las que AnaHerrero ha hablado y ha puestossobre la mesa”.

“Pero falta algo hacia lo que sedebe seguir caminando y, comoagente de cambio que quiero ser,una de las cosas que me gustatransmitir, es que el mundo de losprofesionales de la ResponsabilidadSocial ha de estar permanentemen-te activo y abierto a mejorar. Existeel riesgo de instalarse, tras quinceaños de experiencia en Españaintentando consolidarla, y no tenerla visión de la necesidad de seguiravanzando porque quedan todavíapor hacer muchas cosas. Respec-

to a los criterios de éxito del mode-lo, debemos seguir avanzando por-que no los tenemos”.

Puso el ejemplo de una personaque cuando va a consumir no sabesi determinada empresa, o su com-petencia, está aportando o no a estemodelo de desarrollo sostenible “pormuchas memorias de Responsabi-lidad Social que se hayan hecho.Este debería de ser el modelo de éxi-to aunque todavía no tenemos indi-cadores adecuados para ello, perotenemos que buscarlos porquenuestras memorias de Responsabi-lidad Social han abierto un caminoinmenso y fantástico en este senti-do aunque a mí me falta esto que,no hace falta decirlo, es cuestión deinvestigación”. Apuntó a los profe-sionales de la Universidad como elcolectivo que debe emprender esetrabajo que servirá de una gran ayu-da para conseguir objetivos. “Es asíde sencillo y así de difícil aunque, ami juicio, es básico y fundamentalporque si no es así, no podremospremiar esta aportación y, en con-creto, a las organizaciones que másestán apostado por todo esto”.

El director general de Bidea sepreguntó por cómo se va a cambiarel modelo, que es el gran reto a aco-meter, si ni siquiera se consiguenavanzar por este camino. “Hayapuestas y propuestas que son inci-pientes por ejemplo la de la econo-mía del bien común que, aunquetodavía no está desarrollado, valo-ra a las organizaciones por la apor-tación que hacen a este modelo enconcreto, es lógico, totalmente lógi-co que, si queremos cambiar elmodelo, tengamos que modificar loscriterios de éxito. Hay que tener lasantenas muy abiertas para identifi-car nuestras metas y perseguirlas”.

Recordó, por último, que paraimpulsar el cambio hay que tenerclara la visión de lo que se quiereconseguir porque es fundamentaltener conciencia de lo que se estáhaciendo. “Desde la parte micro seestá haciendo pero, lo verdadera-mente complicado es cambiar des-de la perspectiva macro, aquí esdonde se muestran las dificultades.A partir de ahí se deben identificarcuáles son los agentes fundamen-tales y que ellos identifique, a su vez,los roles, los papeles en este pro-pósito que apunta al modelo de des-arrollo sostenible”.

La Administración Pública, pusocomo ejemplo, tiene que plantear-se qué debe premiar y qué labordebe cumplir como agente de cam-bio. “De tal manera que debe deci-dir si premia a una empresa quehace la propuesta económica másbarata, pensando que quizá esta-mos dando alas a la precarizaciónde nuestro sistema”. Puso el ejem-plo del Ayuntamiento de Barcelonaque va a cambiar el porcentaje deimportancia que tenía la parte eco-nómica en los concursos o licitacio-nes, y del 50% actual pasará a serdel 20%. Todo lo demás serán cri-terios de calidad. “Están intentan-do valorar cómo a pesar de que notenemos la identificación necesariapara hacerlo. Pero lo que está cla-ro que es un ejemplo de actuacióncomo poder público”.

Desde el sistema financiero, con-sideró, que tienen que seguir incre-mentando la banca ética y los índi-ces que incluyen criterios de soste-nibilidad. También la bolsa social, elcrowfounding social, -aprobadorecientemente por la ComisiónNacional del Mercado de Valores, loque le permite estar dentro del sis-tema-, etc. “El sistema financierotiene mucho camino por recorrer,incluso, tendrá que plantearse incen-tivar y plantear prioridad y valora-ción de créditos más baratos paraquién más esté aportando al mode-lo de desarrollo sostenible, y crédi-tos más caros al que aporte menos.Es de cajón”.

Cada actor tiene que identificarsu papel, su cometido y también las

VI 19 al 25 de octubre de 2015

VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

“Una de las claves es lagestión consciente detrabajar desde unaempresa alineada con unmodelo de desarrollo”

“Habría que plantearsedar prioridad y créditosmás baratos para quienmás esté aportando aldesarrollo sostenible”

José Antonio Lavado, director general de Bidea

“Hay que cambiar las claves del éxitopara caminar hacia la sostenibilidad”

MESA REDONDA

“Análisis, estrategia, metodología e impacto social de la gestión de la RSC: elaboraciónde informaciones e informes contributivos a la responsabilidad social, ambiental y ética.

Impacto en la reputación y la marca”.

De izda. a dcha.: José Antonio Lavado, director general de Bidea; Clara Navío, presidenta de la Asociación de Periodistas de Información Ambiental (APIA);Ana Herrero, directora de Proyectos y Servicios de Forética, e Isabel Roser, socia de 21 Gramos.

P ara aterrizar con mi ponencia ycentrar las bases para el pos-

terior debate, me gustaría hablar detres conceptos que dicen mucho delos que es Forética, para aquellosque no conozcáis la Asociación, yde cómo trabajamos”. Así comen-zó su exposición Ana Herrero, direc-tora de Proyectos y Servicios deForética que enumeró los tresaspectos clave de su conferencia.“En primer lugar la gestión, un tér-mino al que estoy muy vinculadadesde que empecé a trabajar enForética donde consideramos quela respuesta al reto de la sostenibi-lidad, por parte de las empresas, esintegrar en la gestión todos lostemas de Responsabilidad Social”.

El segundo elemento sería la ges-tión del todo “porque cuando sehabla de Responsabilidad Social”,dijo, “al final hay que saber un pocode todo, es decir, de temas ambien-tales, sociales, de buen gobierno,etc.”. A su juicio y en definitiva, lomás importante es que la gestiónsea integral e integrada en toda laorganización para lo que se necesi-ta ir avanzando en todos los senti-dos a la vez. “Obviamente luegohabrá limitaciones y se tendrá quever cómo se puede ir haciendo aun-que, lo más importante, es tener cla-ro ese objetivo”.

“En tercer lugar, y así se indica enel título sobre el que se desarrollaesta Mesa, está la transparencia, yaque siempre lo ha sido uno de loselementos fundamentales de la Res-ponsabilidad Social”.

La transparencia como elemen-to generador de confianza a la quese refirió Ana Herrero porque tie-nen en estos momentos un senti-do completo.

Definió Forética como la Asocia-ción líder en España en asuntos deResponsabilidad Social que tienemás de 200 socios, aproximada-mente 140 empresas y que tam-bién cuenta con otro tipo de orga-nizaciones que no son empresasde tercer sector, Universidades e,incluso, la figura del socio perso-nal que pueden ser expertos, líde-res de opinión, académicos, perio-distas. Todos ellos encuentran enForética un foro dónde poderhablar, aprender debatir sobretodos estos asuntos. “Nuestramisión”, apuntó, “es ayudar a lasempresas a integrar en su estrate-gia y gestión los planteamientossociales, ambientales y de buengobierno con el fin de que, estasorganizaciones, maximicen su con-tribución para conseguir un futurosostenible. Así reza nuestra misión,muy vocacional que nos lleva aestar convencidos de que es lamejor manera de conseguirlo”.

Reto sostenibleDesde Forética consideran, por tan-to, que la gestión de la Responsa-bilidad Social es la respuesta de lasorganizaciones, de las empresas, alreto de la sostenibilidad. “Esta afir-mación parte básicamente de unaserie de elementos que nos puedenayudar a construir el discurso. Y cre-emos que así es porque, en primerlugar, las empresas somos parte deun entorno. Estamos rodeados delos grupos de interés, a los que sehan referido en la Mesa anterior, enlos que influimos al mismo tiempoque ellos influyen sobre nosotros.Cuanto antes nos demos cuenta deello mejor”.

Y será mejor porque, según expli-có la directora de Proyectos y Ser-vicios de Forética, cada vez se difun-

de más la afirmación de que lasempresas que no integren la Res-ponsabilidad Social en su estrategiay gestión, no van a sobrevivir. “Ya nohablamos de que sea voluntario ode que sea bonito, sino de que setrata de un asunto sobre el que haycierta urgencia en la necesidad deincorporar todos estos aspectos. Yes que, realmente, estar en el mun-do en el que estás, sin saber cuálesson tus retos, tus riesgos, tus opor-tunidades, lo que te permite, comoempresa y organización, es ser sos-tenible y ser sostenible en el tiem-po, y ser duradero frente a los escán-dalos, los riesgos no controlados, oalguno de los problemas a los queestamos asistiendo”.

Ana Herrero apuntó, en este sen-tido, que están convencidos de queesa sostenibilidad en el tiempo vie-ne de la mano de entender que laResponsabilidad Social es realmen-te un factor de competitividad, nosolo empresarial, sino también paralos países. “Es el momento, y noslo están diciendo en nuestro pro-pio país, internacionalmente y mun-dialmente, de ponerse al día yaque, si no es así, nos quedaremosdesfasados. Hay que subirse al treny hay que estar seguro de lo quehacemos”.

En esta línea, compartió con losasistentes tres cifras: 1.130 perso-nas. “Son las personas que murie-ron en el edificio Rana Plaza enBangladesh, hace un par de años yque fue una inmensa catástrofesocial. Proveedores de grandes fir-mas textiles que debido a bajos con-troles de calidad, salud y seguridad,desencadenan accidentes que sellevan por delante la vida de muchastrabajadores”. 110.000 millones dedólares americanos, es la cifra queestiman los expertos de inversionesanuales que van a tener que hacerlos países a lo largo de las próximascuatro décadas para poder reducirsus emisiones a niveles suficientespara contener, por ejemplo, elaumento de la temperatura del pla-neta más allá de los dos grados. “O135 millones de libras, una cifra conun sentido mucho más positivo sitenemos en cuenta que es lo quedeclara Marks& Spencer, empresabritánica muy potente en temas desostenibilidad, que son sus benefi-cios anuales de 2014 derivados desu plan de sostenibilidad”

Se trata de tres datos muy con-cretos para entender que todossomos parte de ese entorno. “Des-de Forética”, explicó, “solemoshacer un argumentarlo, un marco,hablando de las tendencias queconsideramos nos van a acompa-ñar durante el próximo siglo: latransformación a un planeta urba-no ya que aseguran los experto queen 2050, el 70% de la población vivi-rá en ciudades, lo que supone retos

y oportunidades depende del sec-tor y el lugar donde se viva y de quépaís se trate; la convergencia de paí-ses emergentes lo que significa que,países como Brasil, Rusia, India oChina, están tomando la delanteraen conceptos de desarrollo. Losanalistas estiman que también para2050, China adelantará a EEU comoprimera potencia mundial; cambiodemográfico, envejecimiento de lapoblación, sobre todo en el mundodesarrollado, acceso al agua comoun gran reto que condiciona la evo-lución y el desarrollo de las empre-sas y, por supuesto, el cambio cli-mático desde el punto de vista delos impactos económicos que pue-de tener y de los grandes desastresnaturales que conlleva”.

Grandes retosEstos grandes retos, a los que serefirió la experta, lo que requierenson soluciones innovadoras por par-te de las empresas y de los paísespara cambiar la forma de pensar yde hacer las cosas. “Cuanto antes,mejor, porque será lo que determi-ne si son retos, riesgos o problemaso, simplemente, son oportunidades.Todo esto vinculado a que la gestio-nar la Responsabilidad Civil es, final-mente, una garantía de sostenibili-dad del propio negocio como porejemplo el acceso a nuevas fuentesde inversión, (fondos con criteriosde sostenibilidad, bancos o entida-des financieras que su razón de serse basa en tener principios socialesy ambientales a la hora de concederpréstamos para un determinado pro-yecto). Cada vez más, la comunidadfinanciera, se está preocupando porestos temas. También se podránanticipar a la regulación en vez deesperar a que sea la obligación decumplir con la ley la que determinelos próximos movimientos”.

Ver la RSC como generador deoportunidades de mercado, deacceso a nuevos nichos de nego-cio con clientes concienciados, deempresas que en su cadena deaprovisionamiento van primando loscriterios socio-ambientales y, porsupuesto, como generador de alian-zas. “Como dice el proverbio, parair rápido ve solo pero para ir lejosve acompañado porque, seguro,que construirás cosas más poten-tes y más sólidas si puedes colabo-rar con tus grupos de interés o conotras empresas de tu sector”.

“Como os decía, a principios de

Ana Herrero, directora de Proyectos y Servicios de Forética

“Las empresas que no integren la RSEen su gestión no van a sobrevivir”

19 al 25 de octubre de 2015

VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

VII

Pasa a página VIII

“La gestión de laResponsabilidad Sociales la respuesta de lasorganizaciones, de lasempresas, al reto de lasostenibilidad”

“Hay que ver la RSCcomo generador deoportunidades, deacceso a nuevos nichosde negocio con clientesconcienciados”

Aspecto que presentaba la sala donde se celebró el acto.

personas. “Nosotros, los ciudada-nos, nunca en la historia hemostenido el poder que tenemos aho-ra como individuos. Estos se tieneque aprovechar aunque, bien escierto, que falta la informaciónnecesaria”.

Para cerrar su conferencia, JoséAntonio Lavado calificó su inter-vención como global algo queexplicó por el interés que tenía encompartir con los asistentes másallá de los detalles concretos decómo hacer la gestión de la rela-ción con los grupos de interés, yde la confianza.

Durante el transcurso del deba-te, realizado tras las ponencias dela Mesa Redonda, José AntonioLavado se refirió a una de las cues-tiones planteadas por la modera-dora Clara Navío que hacía refe-rencia a una de las claves como esel cambio de los criterios de éxitode una organización o entidad. ¿Esquizá entre los problemas detec-tados, una de las demandas de lasempresas o se trata, por tu expe-riencia, de cambiar las cosas sinmodificar ese marco general a par-tir del cual es posible todo lodemás? Respondió Lavado que sureflexión sobre los criterios de éxi-to, era una reflexión global del sis-tema, del funcionamiento del sis-tema en el que estamos.

Autocrítica permanente“No directamente, pero indirecta-mente nos lo están pidiendo cuan-do se hace una apuesta por avan-zar en el camino de la sostenibili-dad desde el rol como empresa ypara contribuir a ello. Cualquiera delos que nos dedicamos a esto sabeque es una manera de pedirlo. Peromi reflexión iba destinada, más quenada, a los criterios de éxito del sis-tema”. Para ilustrar su respuestapuso encima de la mesa un titularaparecido en un medio de comu-nicación que decía: “El 1% más ricotiene tanto patrimonio como todoel resto del mundo”. “Es al menoschocante esa afirmación. Entonces,el criterio de éxito de nuestro sis-tema, ¿cuál es? Sigue siendo,como vemos, la facultad de acu-mular riqueza que puede ser para

asegura tu futuro como empresa osimplemente, acumularla a costade los otros”. Se trata, dijo, de loscriterios que potencia el modeloactual que, con la crisis, se ha acen-tuado. “Se puede decir que 2015,es el primer año en el que se pro-duce esta circunstancia. Lo dice lapropia información. De tal maneraque la autocrítica tiene que estarpermanentemente activa porque esla manera de mejorar”

Se preguntó, al respecto, sobrequé se había hecho con todo elmovimiento mundial de la Respon-sabilidad Social, que ha sido muyimportante y ha provocado queesté en la agenda de todas lasempresas, prácticamente, para res-ponder que ha sido todo un éxito,“pero estamos en proceso y esmuy importante, en este momen-to, seamos muy conscientes detodo el contexto en el que nosmovemos y de la circunstancia dela que hablaba Isabel. Hay que lle-gar a definir bien esos criterios deéxito y concretarlos para poder tra-bajar sobre ellos”.

“Nosotros, losciudadanos, nunca en lahistoria hemos tenido elpoder que tenemos ahoracomo individuos”

“Para impulsar el cambiohay que tener claro loque se quiere conseguir ytener consciencia de loque se está haciendo”

L arga colaboración con El Nue-vo Lunes y Mapfre, desde los

inicios de las Jornadas, la que tie-ne Isabel Roser, socia de 21 Gra-mos que definió su intervencióncomo un conjunto de reflexionesque, dijo, siempre hace desde la dic-ción. “Igual que a mis compañeros,el título de la Mesa Redonda metraumatizó porque, tras 20 años depasear por la economía, la empre-sa, la sostenibilidad, después por laRSC, con el objetivo de conseguirlo que queremos conseguir, no sabíaexactamente de qué hablar y pen-sé, en algún momento, el por quéme habrían llamado a mí comoexperta”.

Roser quiso, a través de imáge-nes, poner al día al público asisten-te de qué es 21 Gramos, a qué sededica y qué fines persigue definien-do la empresa cómo un laboratoriocreativo y consultaría estratégicaque conjuga tendencias, innovacióny perspectiva ética para ayudar aconstruir marcas con valores. “Des-de mi incorporación a la empresa,en el año 2007, se le ha dado unpoquito más de peso al ‘ser’ y nosolo al ‘parecer’”.

Compartió una reflexiones, fun-damentadas desde esa perspecti-va de construir ‘ser’ y se preguntó,en primer lugar, qué es reputaciónconsiderando que el planteamientoengarza muy bien con lo dicho porlos anteriores expertos. “Si hubié-ramos preparado juntos esta sesión,no hubiéramos dicho las cosas tanen bluetooth como van a quedar”.

“¿Qué es reputación? “Es la opi-nión o consideración que se tienede alguien o a algo. Es lo que resi-de en la mente de los grupos deinterés, no en la propia empresa.Eso es muy importante y, en estosmomentos, mucho más. Sin embar-go, no hay que hacer las cosas porreputación pero tenemos que utili-zar estos argumentos para la ventainterna”

Resaltó como no se debe perderde vista la interconexión de laimportancia de la ResponsabilidadSocial con el objetivo de hacer fuer-tes a las empresas, para que ten-gan músculo operacional. “No tie-ne que ser el fin o la excusa, peroes importante”.

La importancia de construir y ges-tionar estas percepciones. “Somosmuy mezquinos los seres humanosporque, tal y como decía Machado,todo necio confunde valor con pre-cio, y le damos mucha importanciaal precio y no al valor de las deci-siones. La gestión de estas percep-ciones y la identificación, es una delas mejores inversiones que puedehacer una empresa y no por quererser responsable ya que otros lo son,sino por su propia sostenibilidad denegocio”.

La reputación es un activo muyfrágil, explicó Roser, por lo que hayque cuidarlo muy bien “porque esmuy difícil de construir pero muyfácil de destruir” Y todo esto cadavez importa más a los que se plan-tean lo que vale una empresa, lo

intangible es lo valioso, es lo que nose puede copiar, lo genuino, lo queda identidad, lo que da marca, loque vincula con las personas. “Perotambién tenemos que pensar sobrelas circunstancias en las que esta-mos. Los grupos de interés son, enestos momentos, mentes virales yaque estamos en ese momento deinflexión de la historia, en un épocada cambios para el cambio de unaépoca. Las nuevas tecnologías noshan transformado mucho y necesi-tamos incorporarlo en la gestión delos grupos de interés, de las relacio-nes, de la información”.

La confianza es la clave para lasocia de 21 Gramos. “Esto es unacuestión de marca y de reputacióny en las dos cosas tiene una inci-dencia cada vez más importante ycrucial, la Responsabilidad Social”.

¿Qué es la marca?, planteó Roser.“Es un conjunto de signos distinti-vos de un producto o servicio, esdecir, de lo que nos distingue de losdemás. En este sentido, hay queapostar por las nuevas formas quenos distinguen. Para conseguir unaexperiencia de marca distinta. Losconsumidores/ciudadanos, estáncambiando su manera de tenerexperiencias de marca y, eso, esmuy importante porque en esteaspecto, todos tenemos un papel.Sin embargo ocurre que según losestudios de empresas expertas enlas relaciones con los consumido-res, éstos consideran que las mar-cas no contribuyen de forma nota-ble a mejorar la calidad de vida. Supercepción es que aún no contribu-yen y que se espera más de ellas

porque, si cada vez tienen máspoder en el mundo que estamos,también habrá que exigirles queaporten más a la sociedad en la queviven y conviven”.

Volvió sobre el concepto de seren una época de cambios para elcambio de una época y reprodujolas palabras de Ortega y Gasset: “Yosoy yo y mis circunstancias”. “Esdecir, que si no la salvo a ella, no mesalvo. Y esto significa que tenemosque conocer bien nuestras circuns-tancias y también quién nos infor-ma sobre esas circunstancias queson, nuestros grupos de interés”.

Es determinante, y no precisamen-te es algo sofisticado, saber gestio-nar la coherencia planteó. “Yo ayudoa mis clientes a que lo sean, que seancoherentes. No les pido hacer el pinocomo hizo Christian Felber, durantela presentación de la Economía delBien Común. Esto es cada vez másimportante porque debemos de serconscientes de las circunstancias quenos han tocado vivir”.

Confianza y progresoLa confianza de la sociedad estáespecialmente vinculada con su pro-greso, explicó para señalar que hayque lograr que todos seamos bue-nos ciudadanos empresariales. “Yalo decía Josep María Lozano en sulibro Empresa Ciudadana, que osinvito a leer. Con lo cual, la gestiónde expectativas e inquietudes de losciudadanos, tiene que estar en elcentro de todo. No se difícil, solohay que tener voluntad”.

Importante es también para laexperta combinar talento y talantey cambiar de actitud desde el baga-je de las actitudes. “Todo el cono-cimiento técnico y el fashion victi-mismo que caracteriza a España,nos tiene que servir”.

Volvió sobre la importancia de lagestión de los grupos de interés yla detección y gestión de expecta-tivas como fuente de riqueza parael negocio. “Es una oportunidad,no un riesgo. He estado en muchospaneles de contraste, en cientosde sesiones de opinión, y nunca sesabe dónde llegan, ni lo que sehace cuando se debate sobre estascuestiones”.

“Para mí, y ya ha debatido en lasala, sigue pendiente generalizar laaproximación de la co-creación, dela complicidad. Romper la cuestión

de la aproximación desde la rivali-dad con el otro. El ser proactivo, yno estar a la defensiva, cuando aco-metes la tarea de aproximación.Iguales que construyen una mejorsociedad. Todo esto no es tan difí-cil, es solo cuestión de actitud parautilizar los nuevos medios de rela-ción y no verlos como una amena-za. Como ha dicho Ana, las comu-nicaciones son un medio, no un fin,no el precipicio, es el camino. Estees el asunto porque escuchar al quetienes en frente y mirarle a los ojos,nunca falla si se hace de verdad”.

Cambio culturalEl cambio cultural ya está en mar-cha, aseguró, aunque, en su opi-nión, se debe seguir educando enalianzas transformadoras. “Cuandome ha paseado tanto por AméricaLatina, me he dado cuenta de lasuerte que tenemos en Europa depoder disfrutar del diálogo social.Como me decía un compañero deUGT, sin embargo, nosotros nohemos evolucionado bien en esteaspecto porque lo hacíamos desdeel conflicto y, ahora sabemos quedeben ser desde la conversación

con actores que construyan unamejor sociedad . Por lo tanto, crearcírculos virtuosos con aliados y nopensar tanto en el valor y el precio”.

Resumió y corroboró todo lodicho en la mesa de debate argu-mentando que ha llegado el momen-to de las buenas prácticas empre-sariales vinculadas a la RSE para noperder la esencia y que esta sea lacuestión que marque el éxito de losnegocios y las empresas. “Es urgen-te. Y como decía Ana, vender másen estos momentos es demostrarque eres una empresa real, respon-sable de la economía real, los acto-res y la comunicación”.

Importante también el día des-pués para Isabel Roser. “Está muybien que vengamos hoy aquí y agra-decemos a Mapfre y El Nuevo Lunesque nos permitan este debate inte-lectual, relacional, pero lo importan-te es lo que nos llevamos en el díade hoy para aplicarlo mañana”

Y anunció para concluir que ibana iniciar y poner en marcha todoeste movimiento tras la realizacióndel primer estudio de Marcas conValores que se dará a conocer ennoviembre.

año presentamos el informe RSEMarca España y uno de los datos.recogidos del Foro Económico Mun-dial, ponía en perspectiva el ranking,según su competitividad versus sos-tenibilidad. Se ve cómo hay una rela-ción directa entre ambos”.

Aportó otro dato que recoge el

Informe, como un ejercicio econó-mico financiero, y que señala queen el mundo empresarial, tambiénestá demostrado que si se hace unacartera de inversión eligiendo aque-llas con criterios sociales, ambien-tales o de buen gobierno, el com-portamiento de esa cartera ofreceun 3% más de rentabilidad y un 2%menos de riesgo.

Se preguntó, en la última parte desu intervención, porqué es elmomento de hacerlo para respon-der que existe una estrategia euro-pea, Europa 20/20, que está sen-tando unas bases y haciendo un lla-mamiento tácito a las empresas paraque tomen parte en esto.

“Tenemos la estrategia españolade Responsabilidad Social de las

Empresas, publicada a finales delaño pasado, que tienen elementosen los que integra a pymes, gran-des empresas, tercer sector, etc.Todos formamos parte”.

Recordó dos aspectos clave yfundamentales que han sucedidoeste año como son la aprobaciónde los objetivos de desarrollo sos-tenible en los que, por primera vez,

las empresas están implicadas des-de la fase de discusión, elaboracióny preparación de estos objetivos yen su consecución.

También la Cop de París que bus-ca llegar a un nuevo acuerdo en todolo que se refiere al cambio climático.“Las empresas son, nuevamente, unode los principales aliados, agentes,que deben tomar partida”.

VIII 19 al 25 de octubre de 2015

VIII JORNADAS EL NUEVO LUNES—MAPFRE

Clara Navío dio las gracias a laorganización de la Jornada por

contar con ella para moderar unaMesa que, “seguro, será muy inte-resante”, dijo. Se refirió a los ponen-tes como a cualificados expertos queaportaron en sus intervenciones con-ceptos y contenidos muy interesan-tes para el área de trabajo en la queNavío se mueve. “Estamos alcomienzo de la segunda sesión deeste encuentro que se va a desarro-llar bajo el título: “Análisis, estrate-gia, metodología e impacto social dela gestión de la RSC: elaboración deinformaciones e informes contribu-tivos a la responsabilidad social,ambiental y ética. Impacto en la repu-tación y la marca”.

David Pérez Piñeiro, jefe de Res-ponsabilidad Social Corpora-

tiva de Mapfre, cerró la sesión agra-deciendo la participación de losponentes y del público asistente alque solicitó su aportación en la pre-paración de la siguiente encuentrocon la propuesta de temas y suge-rencias “que tendremos en cuentapara la organización de la próximaJornada que celebraremos con EL NUEVO LUNES”.

MODERADORA

CLAUSURA

Clara Navío, presidenta de la Asociaciónde Periodistas de Información Ambiental

(APIA)

David Pérez Piñeiro,jefe deResponsabilidadSocial Corporativa de Mapfre

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Isabel Roser, socia de 21 Gramos

“La reputación es un activo muy frágilque se debe cuidar especialmente”

“Los seres humanossomos muy mezquinosporque, tal y como decíaMachado, todo necioconfunde valor conprecio”

“Los consumidores/ciudadanos estáncambiando su manera detener experiencias demarca, y eso es muyimportante”

“La gestión deexpectativas de losciudadanos tiene queestar en el centro detodo. No es difícil, sólohay que tener voluntad”

“Es fundamental para lameta que perseguimoscombinar talento ytalante y cambiar deactitud desde el bagajede las actitudes”