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XI Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
(ACACIA)
“ APLICACIONES DE LOS MODELOS DE GORDON Y DELGADO Y MADRIGAL A
PROCESOS DE MIGRACIÓN TRANSCULTURAL: UN ESTUDIO EXPLORATORIO
EN ORGANIZACIONES TRANSFRONTERIZAS”
Departamento Académico:
Administración Multicultural
Cinthia Irene Carrazco Soto
CETYS Universidad
Calzada CETYS s/n Col. Rivera
Apdo. Postal 3797 Mexicali, B.C. 21259 Tel. (686) 5673709
Celular (686) 1150466 Fax (686) 5673738
Lugar y fecha del evento:
Guadalajara, Jalisco
23, 24 y 25 de Mayo, 2007
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“ APLICACIONES DE LOS MODELOS DE GORDON Y DELGADO Y MADRIGAL A
PROCESOS DE MIGRACIÓN TRANSCULTURAL: UN ESTUDIO EXPLORATORIO
EN ORGANIZACIONES TRANSFRONTERIZAS”
RESUMEN:
En una organización multicultural, dado que ésta aprecia la diversidad y
mantiene una apertura cultural, los procesos de integración y asimilación de nuevas
contrataciones o transferencia de empleados pueden ser estratégicamente planeados;
sobre todo si la organización es transfronteriza.
Esta es una investigación empírica exploratoria en el campo de la migración
transcultural en organizaciones transfronterizas. El alcance que busca es analizar y
definir la base teórica a partir de estudios sobre el tema, además de intentar comprobar
los modelos de Gordon y Delgado y Madrigal por medio de entrevistas de profundidad
aplicadas a dos gerentes extranjeros de dos empresas transfronterizas ubicadas en
Mexicali, B.C., para demostrar si las variables de análisis de los modelos son útiles
para la asimilación e inserción estratégica de los individuos culturalmente diversos.
Los modelos analizados en la base teórica de este artículo son los de Gordon y
Berry, enfocados a la migración, el modelo de Cox, enfocado a la organización
multicultural, y el modelo de Delgado y Madrigal, enfocado a la inserción y asimilación
de los individuos con diferentes orígenes culturales a la organización y a la comunidad
donde residirán.
Conceptos clave: globalización, multiculturalismo, transculturación, aculturación y
migración.
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“ APLICACIONES DE LOS MODELOS DE GORDON Y DELGADO Y MADRIGAL A
PROCESOS DE MIGRACIÓN TRANSCULTURAL: UN ESTUDIO EXPLORATORIO
EN ORGANIZACIONES TRANSFRONTERIZAS”
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones transfronterizas deben aprovechar al
máximo los beneficios potenciales de la fuerza de trabajo culturalmente diversa,
además de reducir los costos que pudiera ocasionar a la organización una mala
apreciación de esta diversidad cultural.
Para convertir la organización tradicional en una organización multicultural, la
primera debe capacitar a todo su personal en el campo del multiculturalismo, preparar a
sus líderes para impulsar procesos de cambio que conviertan a la organización en
multicultural, apreciar y mantener una apertura hacia la diversidad cultural, identificar
los perfiles culturales de los miembros de la organización, preparar en la aceptación de
la pluralidad y valoración de la diversidad, desarrollar un programa de mentores para la
integración de redes informales que contribuyan a eliminar las barreras de entrada y
participación de los nuevos miembros y auxilien también en el manejo de conflictos de
los grupos interculturales.
En una organización multicultural, dado que ésta aprecia la diversidad y
mantiene una apertura cultural, los procesos de integración y asimilación de nuevas
contrataciones o transferencia de empleados pueden ser estratégicamente planeados;
sobre todo si la organización es transfronteriza.
II. METODOLOGÍA
Esta es una investigación empírica exploratoria en el campo de la migración
transcultural en organizaciones transfronterizas.
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El alcance que busca esta investigación es analizar y definir la base teórica a
partir de estudios sobre el tema, además de intentar comprobar los modelos de Gordon
y Delgado y Madrigal por medio de entrevistas de profundidad aplicadas a dos gerentes
extranjeros de dos empresas transfronterizas ubicadas en Mexicali, B.C., para
demostrar si las variables de análisis de los modelos son útiles para la asimilación e
inserción estratégica de los individuos culturalmente diversos.
III. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
a) Conceptos
En este apartado presentaré las bases teóricas de los conceptos que considero
claves en el tema de la migración transcultural, citando las aportaciones de diversos
autores; estos conceptos son: Globalización, Multiculturalismo, Transculturación,
Aculturación y Migración.
El tren acelerado de la globalización a partir de la década de 1980, e intensificado
a partir de la década de los 90, ha llevado a las grandes corporaciones de países
altamente desarrollados a emprender la búsqueda de nuevos mercados, tanto de
consumo como laborales, que puedan ofrecerles oportunidades estratégicas de
negocios de bajo costo y alta calidad; es decir, una mayor eficiencia en los costos de
mano de obra, materia prima, bienes intermedios, y personal con habilidades
especializadas, entre otros factores (Cheang, 1995; Grant, 1987; Kim, Hwang y
Burgers, 1993; Mitchell, Roehl y Slattery, 1995).
Scholte (1997), define a la globalización como los fenómenos sociales que se
extienden ampliamente, más allá de las fronteras en forma simultánea y que pueden
moverse en distintos lugares de la tierra casi instantáneamente. Según este autor, la
globalización puede verse en incontables situaciones de la vida social contemporánea.
Resalta la tendencia a que las relaciones sociales se liberen o estén menos atadas a
los entornos territoriales. Desde esta perspectiva, más que cruzar o abrir las fronteras,
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estas son trascendidas; y agrupa estas manifestaciones en seis esferas principales:
comunicaciones, organizaciones, tratados, finanzas, ecología y conciencia. En la
esfera de las organizaciones, hacia finales del siglo XX se ha visto la proliferación y
expansión de las grandes corporaciones comerciales, asociaciones cívicas o agencias
regulatorias que trabajan operaciones transfronterizas, además de las grandes alianzas
estratégicas, fusiones y adquisiciones de éstas.
En su concepto de mundialización, Delgado y Madrigal (2007) proponen un mundo
más interrelacionado que destaca la importancia de las culturas. La diversidad cultural
nos lleva a abordar como un nuevo campo de estudio al multiculturalismo. Y el
multiculturalismo, como nuevo campo del conocimiento, identifica la diversidad, la
apreciación del conflicto y la negociación de la confrontación para alcanzar la
pluralidad.
De lo expuesto por Scholte, Delgado y Madrigal, puedo deducir que dentro de la
multiculturalidad de las organizaciones, producto ésta de las necesidades que las
empresas tienen de moverse en un espacio globalizado o supraterritorial, es necesario
tomar en cuenta la diversidad cultural y los posibles conflictos que se generen entre la
fuerza de trabajo con diferentes orígenes culturales en la búsqueda de resultados para
que las empresas sean competitivas en el entorno mundial.
Muchos autores coinciden en que la diversidad cultural dentro de las organizaciones
ofrece beneficios sustanciales, tales como: mejora de la toma de decisiones,
incremento de la creatividad y la innovación, y esfuerzos de mercadotecnia más
exitosos (Adler, 1997; Cox, 1991; Loden y Rosener, 1991). Sin embargo, estas
conclusiones pasan por alto los problemas potenciales de la diversidad cultural
transnacional, como son: conflictos, falta de cohesión, malos entendidos entre grupos,
parroquialismos, actividades políticas negativas y pobre desempeño organizacional, si
ésta no es bien manejada (Glick, Miller y Huber, 1993: 177). Es decir, como
consecuencia de la globalización, las organizaciones se han vuelto más diversas en
términos de género, raza, grupos étnicos y nacionalidad; esta diversidad trae consigo
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beneficios potenciales, aunque a su vez, la fuerza de trabajo diversa puede acarrear
también costos por alta rotación, conflictos interpersonales y problemas de
comunicación (Cox, 1991). En especial para las organizaciones, la clave está en la
habilidad para administrar eficientemente la diversidad de su fuerza de trabajo (Barker
& Härtel, 2004).
Para capitalizar los beneficios de la diversidad y minimizar los costos
potenciales, los líderes deben prepararse para impulsar procesos de cambio que
conviertan a la organización en “multicultural”. Para tal efecto, Cox (1991) analiza las
características que deben cubrir este tipo de organizaciones y los mecanismos
requeridos para facilitar el cambio y distinguir a la organización multicultural de las
organizaciones del pasado. Propone además un modelo de cambio multicultural,
basado en el modelo de Milton Gordon (1964), propuesto en su libro “Assimilation in American Life”, que incluye siete dimensiones a cubrir para la asimilación de personas con diferentes antecedentes culturales. Estas dimensiones son: forma de aculturación,
grado de asimilación estructural, grado de unión intergrupal, grado de prejuicio, grado
de discriminación, grado de identificación con el grupo dominante de la sociedad
anfitriona y, grado de conflicto intergrupal (especialmente sobre el balance de poder).
Abordaré los estudios sobre migración para entender las consecuencias del
choque de culturas antes de pasar a este mismo proceso dentro de las organizaciones
empresariales. Para ello es importante entender en qué consiste la aculturación y
algunos modelos desarrollados al respecto.
Los primeros estudios científicos sobre la aculturación o cruces culturales fueron
realizados por sociólogos y antropólogos, interesados en los cambios a un nivel grupal
sufridos como producto de la migración (Van de Vijver y Phalet. 2004). El término aculturación puede definirse como el método por el cual las diferencias entre la cultura dominante y cualquier grupo cultural minoritario son tratadas y resueltas (Cox, 1991).
Aunque la definición clásica de aculturación fue aportada por Redfield, Linton y
Herskovitz (1936, p. 146) como aquellos fenómenos que resultan del contacto continuo
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y directo entre grupos de individuos de diferentes culturas, con los subsecuentes
cambios de los patrones culturales originales en uno o en ambos grupos.
Hasta ahora en mi revisión de la literatura sobre aculturación, he encontrado dos
modelos de estudio que han influenciado en el tema, principalmente obtenidos de
investigaciones sobre migración. El primero de ellos, es el modelo unidimensional
presentado por Gordon (1964), cuyas siete dimensiones mencioné anteriormente. Este
modelo asume que el cambio cultural se presenta en dirección a la cultura dominante y
que este proceso sólo varía en la velocidad que los migrantes presenten en su
adaptación a esta cultura. Sin embargo, cada vez más los migrantes prefieren otras
formas de ajuste y adaptación, una de estas formas es adoptar completamente a la
cultura dominante o anfitriona y, otra es conservar su propia cultura con solamente
algunos cambios en su proceso de ajuste; esto depende, por un lado, de las
oportunidades que la cultura receptora ofrezca para que los migrantes conserven sus
costumbres, y por otro, de la magnitud de la población migrante, un ejemplo de esto es
que los latinos en Estados Unidos han ganado suficiente espacio dentro de esta nación
como para desarrollar y conservar algunas de sus instituciones educativas, de salud, o
religiosas (Van de Vijver & Phalet, 2004). El segundo modelo es el bidimensional
presentado recientemente por Berry (Berry & Sam, 1997). En este modelo dicotómico,
el migrante debe resolver dos cuestionamientos, el primero es si quiere mantener
buenas relaciones con la cultura anfitriona o dominante, esto implica una dimensión de
adaptación, el segundo es si desea mantener buenas relaciones con su cultura de
origen, a esto Berry le llama mantenimiento cultural.
Berry, J.W. (1997), quien parece ser un autor importante en estudios de aculturación y crossculture, clasifica la integración y asimilación estratégica de migrantes, en el modelo bidimensional de aculturación representado en el siguiente recuadro:
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Estrategias de los Migrantes en un Modelo Bidimensional de Aculturación (Berry, J .W.) 1
¿Deseo establecer una buena relación con la cultura anfitriona? Sí No
Sí Integración Separación/Segregación ¿Deseo mantener una buena relación con mi cultura de origen? No Asimilación Marginalización
La primera estrategia, integración, implica la combinación de la cultura anfitriona y la cultura de origen. Los estudios empíricos recientes, citados por Van de Vijver & Phalet
(2004), muestran preferencia por esta estrategia; por ejemplo, estudios en Bélgica y
Holanda, evidencian invariablemente que los migrantes desean combinar ambas
culturas (Phalet & Hagendoorn, 1996; Phalet, Van Lotringen, & Entzinger, 2000; Van de
Vijver, HelmsLorenz, & Feltzer, 1999). La segunda estrategia, separación, también llamada segregación, implica que la cultura de origen es mantenida restándole importancia a la cultura anfitriona. El complemento a la estrategia de integración es la asimilación, pero esto implica establecer una buena relación y absorber la cultura anfitriona al mismo tiempo que se pierden las raíces de la cultura de origen; el modelo
de Gordon (1964) solamente presenta esta estrategia como modelo de adaptación a la
cultura dominante. En la última estrategia, marginalización, se da el rechazo a ambas culturas; tal es el caso de culturas donde el racismo y la discriminación predominan.
Hasta aquí los modelos de Gordon (1964) y Berry (1997) sobre migración, son
aplicables a los grados de adaptación que las culturas minoritarias tienen hacia las
culturas receptoras o mayoritarias. Veo que estos modelos pueden ser aplicados a las
organizaciones desde el punto de vista de asimilación e integración de la cultura
minoritaria a la cultura anfitriona o mayoritaria. Además de que podría demostrarse el
grado en que las cuatro estrategias propuestas por Berry se adaptan a las situaciones
que se presentan en las organizaciones respecto a su grado de apertura cultural hacia
la fuerza de trabajo diversa. Para ello analizaré el “Modelo de Variables para Enfrentar
los Fenómenos Transculturales” de Delgado y Madrigal (2007), puesto que estos
1 Traducido del inglés del modelo “Migrant’s Strategies in a Bidimensional Model of Acculturation” (Berry & Sam, 1997).
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autores van más allá de la adaptación a una nueva comunidad y abren su modelo a la
inserción y asimilación de culturas en las organizaciones empresariales.
La transculturación, según Delgado y Madrigal (2007), es “el proceso de
asimilación o inserción entre las culturas, en el que la cultura mayoritaria prevalece
sobre la minoritaria, lo cual origina un comportamiento que progresivamente tiene una
relativa identificación y cambios actitudinales, en beneficio del logro de la pluralidad
cultural”.
En su modelo, estos autores establecen que los fenómenos transculturales se
presentan en la necesidad de adaptarse a una cultura dominante, ya sea dentro de una
organización o una comunidad, cuando hay una asimilación o una inserción por parte
de una cultura o para ingresar a ella. Los cuatro fenómenos transculturales que
proponen estos autores son: la asimilación progresiva, asimilación estratégica,
inserción coyuntural, e inserción estratégica.
En este modelo, la asimilación estratégica, es el proceso de preparación cultural que una organización proporciona a sus socios, directivos o trabajadores a fin de que sean
asimilados positivamente y que su estancia genere las sinergias positivas en ambientes
de pluralidad. La asimilación progresiva es el proceso paulatino de cambio cultural que sufren los nuevos integrantes de una comunidad u organización. La inserción estratégica, se refiere a la adaptación rápida, temporal o definitiva, con el propósito bien orientado de parte de quien se insertará a fin de no sufrir el rechazo de la cultura
dominante. Por último, la inserción coyuntural, se da cuando los nuevos integrantes deben adaptarse sin la debida preparación y por una necesidad imperante a una nueva
cultura.
Para Delgado y Madrigal (2007), quienes se asimilan o insertan
estratégicamente, lo que implica un regreso al lugar de origen, requieren conocer
dónde y cómo obtener información sobre casa, vestido, alimento y necesidades
básicas; además de la información sobre la cultura de la localidad a la que se integrará.
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Para tal efecto, estos autores establecen algunas categorías y variables que deben
considerarse en los sucesos transculturales. Dentro de la categoría financiera,
proponen las variables de moneda, transferencias, impuestos, bancos y créditos; en la
categoría económica, las variables de sueldos, vivienda, producto interno bruto y
capacidad adquisitiva; en la categoría política, las variables de acontecimientos,
comunicaciones, tipo de gobierno, agencias, horarios y regulaciones; la categoría
historia, incluye las variables de personajes, fechas y nombres; en la categoría
geográfica, algunas de las variables son la extensión territorial, población, demografía,
ciudades y grupos de interés; respecto a la categoría servicios, las variables de
autobuses, establecimientos, descuentos, restaurantes, especialidades, escuelas y
arte; y, en la categoría cultural, las variables a considerar son los valores, costumbres,
artefactos y etnicidad.
Hasta aquí veo la inserción y asimilación de los individuos de diversos orígenes
culturales, más enfocada hacia la comunidad que hacia una organización empresarial.
Sin embargo, considero que todas estas categorías y variables propuestas por Delgado
y Madrigal (2007) en su modelo son necesarias para una rápida negociación de las
diferencias entre individuos de distintas culturas cuando conviven en una misma
organización.
b) Migración Transcultural en las Organizaciones
En los estudios enfocados a la psicología social, la aculturación no sólo afecta
las actitudes y normas de los individuos, sino que afecta también importantes
ramificaciones cognitivas, como ejemplo, el aprendizaje de un nuevo lenguaje; es decir,
la distancia cultural percibida o real afecta todas las áreas psicológicas del individuo.
En este sentido, es más importante para el sujeto ajustarse que mantener su cultura
(Van de Vijver & Phalet, 2004).
Con esto último, encuentro que vuelve a tomar importancia la cultura dominante en los
procesos de aculturación (Gordon 1964, Cox 1991) y de transculturación (Delgado y
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Madrigal 2007), aún a pesar de lo propuesto por Berry (1997) sobre mantener una
buena relación con la cultura de origen; tal vez porque los estudios de Berry están
enfocados a la migración, aunque veo que los estudios de Van de Vijver & Phalet
(2004), al enfocarlos a la psicología social, pueden ser adaptados también a las
organizaciones.
El término “asimilación” utilizado en el modelo de Gordon (1964) es sustituido
por Cox (1991) por el término “integración”, dado que, como Cox mismo explica, el
concepto de asimilación ha sido utilizado en forma negativa en los últimos años por
algunos grupos étnicos, presentándonos un modelo adaptado para buscar la
integración cultural de grupos divergentes. El término “integración” coincide también
con el modelo de Berry (Berry & Sam, 1997), excepto que Berry lo emplea para definir
el proceso que implica que el migrante decida si desea tener una buena relación con la
cultura anfitriona al mismo tiempo que desea tenerla con la cultura de origen, esto es,
dentro de las dimensiones de mantenimiento y adaptación cultural; además de que
Berry sigue empleando el término “asimilación”, como una de las dos estrategias que
pueden emplear los migrantes en su proceso de aculturación. De igual forma, Delgado
y Madrigal (2007) emplean ambos términos, excepto que ellos intercambian el término
“integración” por el de “inserción”, además de que los aplican también a los ambientes
organizacionales.
Considero que no existe conflicto en que los individuos se adapten de manera
temporal o permanente a una nueva cultura conservando una buena relación con la
propia cultura de origen, sobre todo cuando implica una asimilación o
inserción/integración temporal. Para ello analizaré mis hallazgos al respecto, de tal
forma que pueda al final tener una idea más clara sobre los alcances de los fenómenos
transculturales y la aceptación de la diversidad en las organizaciones multiculturales.
En su modelo de cambio multicultural, Cox (1991) propone las siguientes
dimensiones: a) aculturación, integración estructural, integración informal, prejuicios
culturales, identificación organizacional y conflicto intergrupal. Donde aculturación son
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los modos por los cuales dos grupos se adaptan uno al otro y resuelven sus diferencias
culturales; integración estructural son los perfiles culturales de los miembros de la organización incluyendo contratación, ubicación en el puesto de trabajo y estatus; integración formal es la inclusión de los miembros de la cultura minoritaria en las redes informales y sus actividades fuera del horario normal de trabajo; prejuicios culturales, pueden entenderse como las aprensiones y parcialidades de la cultura dominante; identificación organizacional, entendida como los sentimientos de pertenencia, lealtad y compromiso hacia la organización; y, conflicto intergrupal, entendido como la fricción, tensión y fuerzas encontradas entre los grupos culturales.
Dado lo anterior, ubico el modelo de Cox, más como un proceso unidireccional
que como proceso bidimensional, como es el caso del modelo presentado por Berry,
J.W. Aunque Cox utiliza el término “integración”, continúa buscando la adaptación a la
cultura dominante. La diferencia entre ambos modelos es que el primero, Cox (1991),
está aplicado a la cultura organizacional de las empresas y el segundo, Berry (1997),
está aplicado en el campo de estudio de la migración.
Según J.W. Berry (1983), existen varias alternativas para aplicar el proceso de
aculturación en las organizaciones, las más comunes son: a) Asimilación, es el proceso mediante el cual los miembros de una cultura minoritaria adoptan las normas y
valores del grupo dominante en la organización. b) Pluralismo, proceso mediante el cual tanto el grupo minoritario como el mayoritario adoptan ciertas normas uno del otro.
Y, c) Separatismo cultural, se presenta una pequeña adaptación en cualquier aspecto.
En el pluralismo, la cultura minoritaria tiene la opción de conservar sus raíces (normas
de comportamiento) o adoptar algunas de la cultura mayoritaria. Esta forma de
aculturación implica aspectos de integración de grupos diversos y no solamente se
refiere a la presencia física de diferentes grupos culturales en una misma localidad
(Cox, 1991).
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Veo en el pluralismo, propuesto por Berry (1983) como una estrategia de
aculturación, prácticamente lo que implica la estrategia de integración, propuesta por el
mismo autor en su modelo bidimensional de aculturación (1997).
Continuando con la búsqueda de lo que implica una organización multicultural,
Cox (1991) cita en su estudio “The Multicultural Organization”, a Dan Reigle y Jarrow Merenivitch, de la Compañía Procter & Gamble, el concepto de las etapas de desarrollo
hacia la organización multicultural 2 . Los tipos de organizaciones que presenta son:
a. Organización Monolítica: La organización es altamente homogénea.
b. Organización Plural: Este tipo de organización incluye más personas de
antecedentes culturales diferentes a la del grupo dominante.
c. Organización Multicultural: Es una organización que está integrada por
muchas culturas y valora su diversidad cultural.
Lo que en esta clasificación Cox (1991) nos presenta, es la diferencia entre la
organización Plural y la organización Multicultural; la primera solamente incluye
diversas culturas, mientras que la segunda, aparte de incluirlas en su estructura
organizacional, valora la diversidad que éstas representan. Es decir, sólo si la
organización valora la diversidad cultural que integra, puede entonces considerarse
multicultural.
Esta última apreciación coincide con la de Härtel (2004), en la cual la autora afirma que
cuando los individuos o sistemas sociales (grupos y organizaciones) están cerrados a
la diversidad cultural, sus resultados y logros son menores que cuando ellos están
abiertos a la diversidad. Es decir, la diversidad en sí no es un problema; el problema
es la apertura que la organización tenga para aceptar las características diferentes que
los miembros de la organización, grupos de trabajo y cultura tengan (Härtel & Fujimoto,
2000).
2 El concepto fue sugerido en un artículo no publicado, a la fecha en que Taylor Cox, Jr. (1991) publicó su artículo citado, titulado “Toward the Multicultural Organization”.
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c) Modelos de Gordon y Delgado y Madrigal
De los modelos antes analizados, considero el modelo de Milton Gordon (1964)
la base de los estudios posteriores sobre los procesos de asimilación de personas con
diferentes antecedentes culturales. Aunque aplicado a la migración, este incluye las
formas de aculturación, la asimilación estructural, el grado de unión intergrupal, grado
de prejuicio, grado de discriminación, grado de identificación con el grupo dominante
de la cultura anfitriona y, el grado de conflicto intergrupal sobre el balance de poder.
Por otro lado, Cox, T. (1991) utiliza las mismas dimensiones del modelo de
Gordon para crear su propio modelo sobre el cambio multicultural en las
organizaciones.
El modelo de Berry, J.W. (1997), enfocado también a migración, contempla ya
dentro de los procesos de aculturación, la integración y asimilación estratégica del
individuo a la cultura dominante, con la opción de conservar o no una buena relación
con su cultura de origen. Para esto la integración parece ser la estrategia que implica
la adaptación a la cultura mayoritaria y la conservación de una buena relación con la
cultura de origen del individuo migrante.
Delgado, R. y Madrigal, B. (2007), integran los procesos de aculturación de la
población migrante a los procesos de adaptación cultural a las organizaciones
transfronterizas. Proponen la asimilación e inserción de los individuos con carácter
estratégico, además de considerar las dimensiones y variables que le ayudarán a tener
una rápida adaptación a la cultura dominante, permitiéndole generar sinergias positivas
dentro de la organización empresarial.
La relación que encuentro entre los cuatro modelos analizados es la siguiente:
Cox, en su modelo de cambio multicultural en las organizaciones, adopta las mismas
dimensiones propuestas por Gordon y, Delgado y Madrigal coinciden con Berry en el
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carácter estratégico de la asimilación e inserción o integración de los individuos a la
cultura dominante, excepto que Berry lo hace de manera general en los procesos de
migración y Delgado y Madrigal lo aplican tanto a la comunidad como a las
organizaciones.
Es decir, comparando los Modelos de Variables para Enfrentar los Fenómenos
Transculturales (Delgado y Madrigal, 2007) y el Modelo Bidimensional de Aculturación
(Berry, 1997), con el Modelo de Asimilación (Gordon 1964), veo que este último sirve
de base para los dos primeros porque analiza como una dimensión los procesos de
aculturación siempre respondiendo a lo que impone la cultura dominante, aunque por
considerar sólo la asimilación, es considerado un modelo unidimensional. En los
modelos de Delgado y Madrigal (2007) y Berry (1997) veo ya contemplados los
procesos de asimilación e integración, excepto que Delgado y Madrigal difieren en el
nombre que le dan al deseo de establecer una buena relación con la cultura anfitriona,
Berry lo llama Integración y Delgado y Madrigal lo llaman inserción, aunque estos
autores coinciden en que ambos son procesos estratégicos. Hasta ahora dejaré las
diferencias en los conceptos empleados por estos autores y resaltaré la coincidencia en
la calidad estratégica de los procesos de asimilación e inserción/integración. Cabe
también remarcar que Berry enfoca su modelo a los fenómenos migratorios
exclusivamente, mientras que Delgado y Madrigal lo enfocan tanto a la inserción y
asimilación de los individuos a la comunidad donde residirán temporal o
permanentemente y/o a las organizaciones empresariales donde se enfrentan diversas
culturas.
A manera de conclusión, los modelos de Gordon (1964), Cox (1991), Berry
(1997), y Delgado & Madrigal (2007) muestran algunas de las dimensiones que debo
considerar en el estudio del multiculturalismo organizacional en la búsqueda de la
apertura cultural y la integración y asimilación estratégica en las empresas
multiculturales.
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Por lo tanto, me parece apropiado adoptar el modelo Gordon (1964), por ser
este fundamental para los otros modelos, aunque sea aplicable sólo a los procesos de
migración; y el modelo de Delgado y Madrigal (2007), por tomar en cuenta el carácter
estratégico de la asimilación e inserción de los individuos en los procesos
transculturales de las organizaciones empresariales.
IV. ANÁLISIS
Esta investigación es de carácter exploratorio, en la cual para aplicar los
modelos de Gordon y Delgado utilizo la entrevista de profundidad realizada a dos
gerentes de empresas transfronterizas. El primero 3 de ellos mexicano, originario de la
región central del país, con experiencia laboral en una empresa francesa ubicada en
España y quien actualmente labora en la planta industrial de una empresa
estadounidense ubicada en Mexicali, Baja California. El segundo 4 , japonés originario
de Tokio, con experiencia laboral en el corporativo de una empresa japonesa y
transferido a México a las plantas productivas de su empresa ubicadas en las ciudades
de Tijuana y Mexicali, B.C.
Entrevista 1:
En el caso del gerente mexicano, antes de trabajar para la empresa francesa, ya
había vivido seis meses en España realizando estudios de postgrado, por lo que tenía
antecedentes de la forma de vida en la región donde estaba ubicada la universidad y la
empresa. Sin embargo, comenta que en su experiencia laboral, la empresa francesa
para la que trabajó durante cinco años, iniciando como ingeniero y llegando a ser
gerente de calidad, no tenía la visión de instruir a sus empleados provenientes de otros
países para integrarse a ella en cuestiones culturales; lo cual, indica, hubiera sido muy
útil, pero nunca se dio.
3 Entrevista realizada por Liliana Pérez, estudiante de Maestría en CETYS Universidad. 4 Entrevista realizada por Diana González, pasante de Doctorado, CETYS Universidad.
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Ahora compara la empresa estadounidense para la que actualmente trabaja con
la empresa francesa y considera que ambas cuentan con diversidad cultural entre sus
empleados, la primera por estar ubicada en Europa, donde existe una amplia movilidad
de la fuerza de trabajo entre países y, la segunda, por estar ubicada en la zona
fronteriza de México y Estados Unidos, donde por su impulso y desarrollo económico
abundan las oportunidades laborales, por lo que cuenta con empleados de diversas
regiones de México y personal del corporativo estadounidense; sin embargo, ninguna
de las dos empresas en las que ha trabajado brinda a sus empleados la preparación
cultural para trabajar con equipos integrados por personas provenientes de diversas
regiones y países.
Considera que la principal barrera que se presenta en estas circunstancias es la
comunicación, ya que encuentra distintas las formas de trabajar; es decir, aunque las
plantas productivas estructural e industrialmente sean muy parecidas, incluso las
situaciones que se presentan con los proveedores, procesos y lanzamiento de nuevos
productos se vivan de manera similar, la forma de reaccionar a los problemas que se
presentan es distinta según los antecedentes culturales de los individuos que los
resuelven. Afirma que la diversidad cultural puede ser una barrera en la consecución
de los objetivos organizacionales si no es bien llevada a clarificarlos; la falta de
comunicación y distintas formas de trabajar impiden a veces implementar proyectos o
mejorar los procesos y sistemas de trabajo ya existentes.
Sobre su experiencia propia trabajando en Europa, este gerente comenta que la
barrera más grande que enfrentó inicialmente fueron los esteriotipos culturales.
Considera que el concepto que se tiene de los trabajadores latinoamericanos en
Europa no es muy bueno; por lo que el producto de su trabajo, sus habilidades
académicas adquiridas y los idiomas que habla provocaban cierto choque entre sus
compañeros de trabajo europeos que sólo “trabajaban para vivir”.
Afirma que el factor geográfico y la diversidad cultural no son a priori una barrera
para trabajar en equipo en el cumplimiento eficaz y efectivo de las metas
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organizacionales, sino más bien un área de oportunidad; es decir, si las empresas
entienden las diferencias culturales entre un país y otro, las exploran y toman en cuenta
las barreras de comunicación, las previenen y hacen lo posible por derribarlas o
mejorarlas, entonces el hecho de tener compañías en varias partes del mundo
enriquece a la organización por la manera en que cada uno analiza y resuelve los
problemas.
Entrevista 2:
El gerente japonés inició su experiencia laboral en la compañía para la que
actualmente trabaja en el corporativo ubicado en Tokio. Eligió esa compañía por el
prestigio de la misma y por la posibilidad de trabajar fuera de su país.
Desde el punto de vista de negocios, tenía ya antecedentes de la cultura
mexicana por el contacto con empleados mexicanos que viajaban a la planta en Japón
y considera que su empresa prepara a sus gerentes para convivir con diferentes
culturas, no solamente con la mexicana, sino con todas aquellas culturas que tiene
relación laboral o de cliente o proveedor.
En su caso personal, le interesa conocer personas de diferentes culturas porque
considera importante como parte de su proyecto de vida el conocer gente y entablar
lazos amistosos.
Considera que en su empresa la diversidad cultural no es una barrera para
trabajar en equipo o para lograr la comunicación y el cumplimiento de metas de la
empresa. Afirma que su empresa se basa en la diversidad y el desempeño.
La única barrera de tipo cultural que ve, analizando su experiencia en México,
que impide su relación de trabajo o liderazgo efectivo, es la estrechez de lazos de
amistad dentro del área de trabajo, cuestión muy dada en los mexicanos, ya que es un
arma de dos filos, el ser tan cercanos puede alejar al equipo un poco de las metas del
negocio.
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Respecto al primer choque cultural que tuvo que enfrentar, considera que es la
impuntualidad, fuera de eso no encuentra grandes dificultades para trabajar en México,
piensa que eso puede solucionarlo la empresa estableciendo controles más estrictos;
sin embargo, piensa también que la buena administración es aquella que crea un
ambiente de trabajo propicio y agradable, de manera que los empleados,
independientemente de sus orígenes culturales, quieran trabajar en la organización.
En relación a la región geográfica donde está ubicada la empresa, considera que
a veces sí puede ser una barrera ya que, en su caso particular, además de la distancia
geográfica entre México y Japón tienen la distancia entre las dos ciudades fronterizas,
Mexicali y Tijuana, todo bajo una misma administración.
Por último, califica a los empleados mexicanos como amistosos y trabajadores.
En especial las personas de Mexicali, son buenas para trabajar en equipo, tal vez
porque muchos nacieron, estudiaron y trabajan en la misma ciudad, lo que es muy
diferente a las personas de Tijuana, donde los empleados son de diferentes regiones
de México por lo que la integración de los equipos de trabajo requiere un poco más de
tiempo.
V. DISCUSIÓN
Como afirman Delgado y Madrigal (2007), lo ideal son la inserción y asimilación
estratégicas del individuo a una nueva cultura, más que dejar que sea una inserción
coyuntural, sin preparación alguna, o asimilación progresiva, proceso paulatino de
aceptación del individuo en la nueva cultura. El hecho de darle un carácter estratégico,
obliga a la organización a preparar culturalmente a los individuos que, de manera
temporal o permanente, ingresarán a la cultura organizacional, de tal forma que los
individuos culturalmente diversos no sufran el rechazo de la cultura dominante y su
estancia en la organización genere sinergias positivas en la búsqueda de la pluralidad.
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Si considero que al buscar la adaptación cultural de un individuo que es
transferido entre las diferentes sucursales o plantas productivas de una misma
organización transfronteriza, debe adaptarse tanto a la organización como a la
comunidad donde ésta se encuentra ubicada, tal vez el modelo de Delgado y Madrigal
(2007), en combinación con el modelo de la organización multicultural de Cox (1991),
considerando además lo afirmado por Härtel & Fujimoto (2000) respecto a la
apreciación de la diversidad cultural de los miembros de la organización y los grupos de
trabajo, puedan ser un acercamiento al estudio de la apertura cultural en
organizaciones multiculturales.
Es decir, según todo lo analizado en este apartado, la asimilación e
inserción/integración de individuos culturalmente diversos deben darse definitivamente
con un carácter estratégico estudiado y definido por la organización desde antes de
realizar las transferencias del personal entre sus diferentes sucursales o plantas
productivas. Dado que las organizaciones que emplean estrategias globalizadoras en
la búsqueda de nuevos mercados o recursos productivos se ven necesariamente
envueltas en nuevos y diversos ambientes culturales, más que buscar ser
organizaciones monolíticas o simplemente plurales deben enfocarse, también de
manera estratégica, a convertirse en organizaciones multiculturales donde la diversidad
es apreciada y capitalizada en la productividad de la empresa.
Puedo observar en los dos casos de estudio analizados, que las categorías y
variables contempladas en los modelos de Gordon y Delgado y Madrigal están
inmersas en las afirmaciones de los dos gerentes, al momento de expresar en las
entrevistas sus experiencias vividas de su contacto con otras culturas en distintos
ambientes organizacionales. Por ejemplo, el gerente mexicano (entrevista 1), expresa
que el individuo con antecedentes culturales distintos termina adaptándose a la cultura
organizacional anfitriona (formas de aculturación); considera que la estructura organizacional y prácticas empresariales respecto a la solución de problemas ante
proveedores, clientes, procesos, entre otros factores, son similares, que lo distinto en
todo caso, y que es afectado por la diversidad cultural, son las formas de trabajar y de
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reaccionar a los problemas que se presentan (grado de asimilación estructural); por lo anterior, el grado de unión intergrupal varía motivado por las distintas formas de enfrentar las diferentes situaciones que vive la empresa; respecto a el grado de prejuicio, este gerente lo sintió más marcado al enfrentar los esteriotipos culturales que percibió en su experiencia al trabajar para una empresa francesa ubicada en España,
por no ser europeo y trabajar en ese continente; no especifica grado de discriminación en sus respuestas a las preguntas planteadas, a pesar de que sí especifica la
existencia de esteriotipos culturales.
El problema que consideran ambos gerentes, mexicano y japonés, y en lo cual
coinciden en sus entrevistas, que pudiera ser una barrera en la consecución de metas y
objetivos organizacionales, es la comunicación y las distintas formas de trabajar y
afrontar las situaciones que vive la empresa. Aunque el gerente japonés especifica con
mayor insistencia, las diferencias que pueden surgir de la impuntualidad y los lazos
afectivos que tienden a entablar los mexicanos en sus relaciones laborales.
En relación a los cuatro fenómenos transculturales propuestos por Delgado y
Madrigal, observo en la información proporcionada por estos dos gerentes, que no
existe el planteamiento estratégico de asimilación e inserción de los empleados
transferidos o contratados por estas empresas para desenvolverse en distintos
ambientes y afrontar los retos que implica la diversidad cultural. Salvo en el caso del
gerente japonés, quien afirma que su empresa sí se preocupa por preparar a sus
gerentes en los temas relacionados con las distintas culturas comerciales.
VI. CONCLUSIÓN
La diversidad cultural de la fuerza de trabajo puede darse por varias razones:
cuando el país tiene altos índices de migración de personas de otros países, lo cual
repercute también en las organizaciones empresariales; cuando las organizaciones
cuentan con personal de distintas regiones geográficas de un mismo país; o, cuando
una empresa es transfronteriza porque tiene sucursales o plantas productivas en
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diferentes regiones y países del mundo, en este caso, la organización se ve en la
necesidad de transferir o contratar personal entre las distintas regiones culturales en
las que esté ubicada.
Una organización multicultural es la que, además de contar con una fuerza de
trabajo culturalmente diversa, lo que la hace plural en sí misma, aprecia y capitaliza
esta diversidad para lograr su competitividad. Para conseguirlo, la organización debe
capacitar a sus líderes en los procesos de cambio y apreciación de la diversidad
cultural, debe prepararse y aplicar las herramientas necesarias para asimilar e
insertar/integrar de manera estratégica a los individuos que sean contratados o
transferidos entre las distintas plantas o sucursales de la empresa transfronteriza.
En las organizaciones transfronterizas, las personas que llegan por transferencia
o contratación deben adaptarse a la cultura organizacional ya establecida; sin embargo,
si la organización se considera multicultural, debe entonces aprender a apreciar la
diversidad y mantener una apertura cultural para asimilar e insertar/integrar de manera
estratégica a la fuerza de trabajo culturalmente diversa, sea ésta una inserción
temporal o permanente. Además, como afirman Delgado y Madrigal (2007), cuando la
empresa transfiere personal entre sus distintas plantas productivas o sucursales
comerciales, debe darle a éste la información necesaria sobre casa, vestido, alimento,
necesidades básicas y sobre la comunidad en la que se desenvolverá, más allá de sólo
brindarle la información sobre la empresa; es decir, debe darle al empleado toda la
información necesaria para su pronta adaptación y desenvolvimiento en la comunidad
anfitriona, sea su estancia temporal o permanente; las categorías sobre las que se le
debe informar son: finanzas, economía, política, historia, geografía, servicios, y cultura.
En los dos casos citados en la sección de análisis de esta investigación, fue
claro que las empresas donde estos dos gerentes trabajan o han trabajado, no
consideran importante el preparar a su personal en la aceptación de la diversidad
cultural. Tal vez el gerente japonés (caso 2), fue quien recibió antecedentes generales
con un enfoque más bien comercial sobre las culturas con las que trabajaría, desde
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antes de salir de su país; sin embargo, deja claro que no se aplica esta preparación en
todos los niveles organizacionales de su empresa, ni para todos los fines dentro del
trato con la fuerza de trabajo diversa en las diferentes áreas de la organización.
Después de analizar y comparar distintos modelos enfocados a la migración y a
los fenómenos transculturales en las organizaciones transfronterizas, puedo concluir
que una organización plural debe plantearse procesos de cambio, preparar a sus
líderes y grupos de trabajo en el manejo de conflictos intergrupales y capacitar a todos
sus empleados en la apreciación y capitalización de la diversidad cultural para poder
considerarse una organización multicultural.
VII. REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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