anticiper l’évolution des métiers et de l’emploi : quels ... · peu de besoins exprimés sur...

Anticiper l’évolution des métiers et de l’emploi : quels besoins des entreprises de Polepharma ?

CCCooonnncccllluuusssiiiooonnnsss dddeee lllaaa mmmiiissssssiiiooonnn SSSeeepppttteeemmmbbbrrreee 222000000777

Polepharma – Leem – DDTEFP Eure et Loir

CG Conseil 80 rue du Val de l'Indre 37260 Monts Tél. 02 47 34 99 78 / 06 75 79 47 74 e-mail : [email protected]

Introduction

Des enjeux industriels forts et une mutation du secteur L’industrie pharmaceutique française a été une des premières du monde et reste un secteur majeur de l’économie nationale du fait de l’existence de champions nationaux, d’un excédent commercial structurel important et d’une contribution significative à l’innovation et au progrès thérapeutique. Cependant, le contexte récent est marqué par des mutations importantes du secteur : internationalisation croissante des marchés et des entreprises et émergence de nouveaux marchés très dynamiques (Europe de l’Est, Amérique du Sud, puis plus récemment Asie), recours accru à l’externalisation dans toute la chaîne de valeur du secteur (R&D, production, commercialisation), émergence de nouveaux produits (génériques & biologiques), un durcissement de la régulation qui s’impose à l’ensemble des marchés développés... Par ailleurs, la France est historiquement une grande nation de production de produits pharmaceutiques (médicaments et vaccins). Elle est de loin le premier producteur en Europe devant le Royaume-Uni et l’Allemagne. Cependant, les positions ne sont pas totalement figées car l’Allemagne s’est fait dépasser par le Royaume-Uni et l’Irlande apparaît au cinquième rang avec une forte dynamique. Les principaux facteurs d’évolution des conditions de la production sont :

• Les rationalisations industrielles ; • L’essor de la bioproduction ; • L’évolution des volumes exports ; • Les gains de productivité « mécaniques » dus à l’externalisation ; • Les sources de productivité intrinsèques ou liées au passage à plusieurs équipes ;

La France dispose de forts atouts en matière de production pharmaceutique (position de leader européen en valeur, nombreuses entreprises implantées, instituts de formation, etc.), mais elle aura à se repositionner pour ne pas laisser partir ses productions à l’étranger et prendre une position sur les produits biologiques (en dehors des vaccins). Le bassin d’emploi Dreux/Chartres/Houdan : un bassin d’emploi important de l’industrie du médicament La région Centre représente, avec 51 établissements pharmaceutiques en 2004 (données UNEDIC), 9 000 personnes (itinérants compris), soit près de 10% des effectifs du secteur (Données UNEDIC : 9 723 personnes / Données Leem : 8 859 personnes) Cela la place comme la 2ème région pharmaceutique en France en terme d’emploi. Le taux de progression de l’emploi est de 1,2% en 5 ans (1999 à 2004) dans la région Par ailleurs, l’industrie du médicament génère un fort emploi indirect.

Polepharma / Leem / DDTEFP Eure et Loir / CG Conseils 2/29

Trois départements prédominent : le Loiret, l’Eure et Loir et l’Indre et Loire.

Loiret38%

Cher0%

Eure et Loir31%

Indre0%

Indre et Loire25%

Loire et Cher6%

L’emploi en Eure et Loir est de 3 196 salariés dans l’industrie du médicament, soit 3% de l’effectif du secteur et 31% de l’emploi régional. – Données UNEDIC : 3 008 personnes – Données Leem : 3 196 pour 10 entreprises. Les emplois dans le département sont centrés sur la production de médicaments:

*Support : Finances, RH, systèmes d’information, juridique…

Production78%

R&D4%

Support16%

Commercialisation2%

*Support : Finances, RH, systèmes d’information, juridique…

Production78%

R&D4%

Support16%

Commercialisation2%

On constate une mixité effective des emplois, avec 56% de femmes et 44% d’hommes (national : 58% femmes / 42% hommes), et une place importante est accordée aux jeunes : 45% des salariés ont moins de 36 ans et l’âge moyen est de 38 ans.

11%

35%

28%

22%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

inf 26 ans

26 à 35 ans

36 à 45 ans

46 à 55 ans

sup à 55 ans

Pour compléter ces données, il convient de préciser que l’industrie du médicament compte plus de 3 000 personnes dans le département des Yvelines, dont 9% en production et 11% en recherche et développement. La concentration d'entreprises du secteur pharmaceutique autour de Dreux et de sa région a engendré la naissance d'un véritable pôle industriel. En 2002, la filière s'organise autour d'une association professionnelle : Polepharma. Sa vocation est d’assurer la promotion du pôle pharmaceutique qui contribue fortement au dynamisme économique d'Eure-et-Loir.

Ses ambitions : - Encourager le maillage des compétences et les synergies - Développer des courants d'affaires au sein d'un réseau - Mettre en place des services adaptés à la filière - Améliorer la formation - Promouvoir le savoir-faire des entreprises sur les salons professionnels - Favoriser l'implantation de nouvelles entreprises


GPEC et industrie du médicament : une tradition d’anticipation Les entreprises du médicament, au travers de la branche, mènent depuis plus de 15 ans une politique dynamique d’anticipation et d’analyse des besoins en emplois, en compétences et en qualifications en vue de maintenir et d’améliorer la compétitivité des entreprises, d’attirer les talents de demain et de favoriser la préparation et le développement professionnel et personnel des salariés face aux nouveaux enjeux du secteur. Dès les années 90, la branche s’oriente vers la conduite d’études prévisionnelles, menées dans le cadre de partenariats avec l’Etat, dans l’objectif de documenter l’adéquation emploi/formation, de faire évoluer la classification conventionnelle vers un système centré sur les compétences et de doter le secteur d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Dès 1994, ces démarches conduisent à la signature de 3 accords nationaux : « Classification et salaires », « GPEC et évolution professionnelle » et « Formation professionnelle » et à la création d’un Observatoire des Métiers, de l’Emploi et de la Formation. Sur ces bases, la branche a défini et mené des actions concrètes en vue d’analyser et d’anticiper les besoins en compétences : élaboration d’un répertoire des métiers des entreprises du secteur en 1995, actualisé en 2002, étude sur la prospective des métiers et des compétences dans le secteur en 1996 et en 2004, étude « Mutations technologiques et politiques Ressources Humaines dans l’industrie pharmaceutique de 1998 à 2000 », en partenariat avec le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie et le Ministère de l’Emploi et de la Solidarité (Objectif 4 du FSE). Par ailleurs, dans le cadre des obligations conventionnelles et légales, et notamment celles prévues sur la GPEC dans la loi Borloo, le Leem élabore et met à disposition des entreprises différents types d’outils mobilisables dans le cadre de démarches GPEC :

Guide méthodologique de mise en œuvre d’une démarche GPEC (négociation, contenu d’un accord, mise en oeuvre et suivi de la GPEC)

Information et outils sur la loi GPEC et ses motivations : fiches jurisprudentielles, étude de jurisprudence de la loi Borloo…

Fiches d’analyse des accords GPEC des entreprises du secteur et hors secteur. Outils d’aide à la démarche de négociation : outils pour le diagnostic Emploi, études

prospectives des métiers et de l’emploi du secteur, tableau de bord Emploi et simulations...

Outils d’aide à la mise en œuvre de la GPEC : Etudes spécifiques sur certains métiers, fiches métiers, nomenclature des emplois, passerelles inter-métiers, parcours de professionnalisation

Concernant le bassin d’emploi de Dreux/Chartres/Houdan, la branche a participé à une étude sur les besoins des entreprises en terme de GPEC, qui fait l’objet du présent rapport de mission du consultant, et à plusieurs réunions de travail afin d’anticiper leurs besoins en compétences au niveau local. Une réunion de validation des besoins des entreprises de la santé en matière de GPEC a été notamment organisée le 12 octobre 2007 afin de définir les pistes d’actions développées dans ce rapport.


Sommaire

Page 1. Objectifs de la mission

6

2. Déroulement de la mission

6

3. Problématiques et besoins des entreprises 7 3.1. De fortes évolutions prévues dans les 5 ans sur les différents sites 7

3.1.1. Evolution de l’activité des sites : spécialisation, nouveaux produits, transfert de produits, passage à une activité de sous-traitance

7

3.1.2. Evolutions technologiques des équipements de production et mise en place de nouveaux systèmes informatiques

8

3.1.3. Mise en place ou développement de démarches d’amélioration continue 8 3.2. Un impact important sur les métiers de production et sur la nécessité de développer des compétences transversales

9

3.2.1. De fortes évolutions des métiers « cœur » de production, de l’opérateur au manager 9 3.2.2. L’ensemble des métiers de l’entreprise est également concerné par les changements 10 3.2.3. De nouvelles compétences transversales requises 11 3.2.4. De nouveaux métiers ou des métiers en développement 11 3.2.5. Des difficultés de recrutement pour les métiers techniques 11 3.2.6. Les départs en retraite : une problématique qui concerne peu d’entreprises parmi celles rencontrées

12

3.3. Les actions réalisées par les entreprises 12 3.3.1. Analyse des évolutions 12 3.3.2. Démarches de gestion des compétences - Parcours de professionnalisation et de développement des compétences

12

3.3.3. Accompagnement individualisé des salariés 13 3.3.4. Communication sur les métiers de l’entreprise et intégration des nouveaux entrants 13

3.4. Les besoins exprimés par les entreprises pour mieux anticiper et répondre aux évolutions identifiées

13

3.4.1. Des besoins en accompagnement dans une démarche de GPEC 13 3.4.2. Peu de besoins exprimés sur l’anticipation des départs en retraite 14 3.4.3. Des questions sur la mise en place de parcours de professionnalisation et de mobilité interne et externe

14

3.4.4. Serait-il opportun de mutualiser des réponses formations ? 15 3.4.5. Des besoins en formation initiale en alternance dans les domaines techniques 15

4. Proposition d’actions GPEC en réponse à ces besoins

16

4.1. Accompagnement des sites sur un diagnostic emploi/compétences : une démarche pragmatique et adaptable

16

4.2. Développement de l’attractivité du bassin d’emploi et de l’information sur les métiers / Mise en ligne sur internet d’une bourse de l’emploi

18

4.3. Mise en place d’un projet de formation technique sur le bassin d’emploi 19 4.4. Echanges entre entreprises sur l’organisation et les conditions de travail, les outils compétences et la mise en place de parcours professionnels

20

5. Outil de diagnostic stratégie et emploi : support méthodologique pour une démarche GPEC adaptée aux entreprises de Polepharma

21

Annexe : liste des principales entreprises du bassin d’emploi

29


1. Objectifs de la mission

Analyser / recenser les problématiques et les besoins des entreprises de Polepharma en matière d’emploi et de compétences

Identifier les actions de conseil GPEC répondant à ces besoins (Par exemple :

analyse nouvelles compétences requises en lien avec une nouvelle activité, diagnostic renouvellement des effectifs : compétences à transférer, besoins en recrutement (volumes et profils), analyse des évolutions métier en lien avec la nouvelle organisation,…).

Identifier les actions pouvant être communes à plusieurs entreprises et les actions

spécifiques

2. Déroulement de la mission

Six entreprises ont participé à cette étude : 1. BRISTOL MYERS SQUIBB, site d’Epernon 2. FAMAR, site de Saint-Rémy-sur-Avre 3. TRANSLOCAUTO, Dreux 4. NORGINE Pharma, Dreux 5. LEO Pharma, site de Vernouillet 6. BEAUFOUR IPSEN, site de Dreux Les interventions en entreprise se sont déroulées soit sous la forme d’entretiens individuels, soit sous la forme de réunions collectives auprès de dirigeants, directeurs industriels, responsables opérationnels (production, maintenance, qualité, logistique, …) et responsables RH, entre janvier et juin 2007. Une réunion plus large regroupant l’ensemble des entreprises de Polepharma a été organisée au lancement du projet. Les échanges ont porté sur les axes suivants :

1 – Les évolutions prévisibles pour le site dans les 5 ans : A partir de la prospective du secteur qui peut apporter des pistes de réflexion,

quelles sont les évolutions qui vont concerner le site ? Quels sont les objectifs et les projets pour le site ? Comment vont se transformer les activités du site ? (Par exemple, nouvelles

activités, activités supprimées, changement d’organisation) 2 – Quels sont les métiers et les emplois concernés par ces changements ?

3 – Pour ces métiers, quelles sont les caractéristiques des salariés concernés ? (niveaux de qualification, caractéristiques d’âge, …) 4 - Quels sont les enjeux et les problématiques compétences et ressources humaines, compte tenu des caractéristiques des populations concernées ?


5 - Quelles actions GPEC seraient pertinentes en réponse aux problématiques du site : apport sur la méthode, choix d’une méthode appropriée pour le site, repérage d’actions collectives le cas échéant. Il s’agissait d’axes de réflexion, l’objectif n’étant pas de répondre de manière exhaustive à l’ensemble des questions, mais d’identifier, à partir de ces questions, les besoins de l’entreprise pour mener à terme une démarche GPEC.

Ces échanges se sont appuyés sur un support méthodologique permettant de présenter la démarche GPEC (chapitre 5 page 21). Les différents outils élaborés par le Leem (référentiel maintenance, répertoire des métiers…) ont également permis d’apporter des exemples de description de compétences et de parcours professionnels. Polepharma a organisé, en partenariat avec le Leem, une réunion de restitution le 12/10/07 au cours de laquelle les entreprises ont débattu des différentes propositions et choisi de s’engager sur quatre pistes d’action.

3. Problématiques et besoins des entreprises

3.1. De fortes évolutions prévues dans les 5 ans sur les différents sites 3.1.1. Evolution de l’activité des sites : spécialisation, nouveaux produits, transfert de produits, passage à une activité de sous-traitance Pour l’ensemble des sites rencontrés, les mutations économiques induisent de fortes évolutions de l’activité. Trois tendances de fond observées au niveau du secteur se déclinent :

La spécialisation des sites à l’échelle mondiale qui induit des transferts de produits (arrivée de nouveaux produits, départs de certains produits), des changements d’organisation et une capacité à répondre aux exigences des marchés internationaux. L’activité de certains sites s’oriente vers la sous-traitance pour tout ou partie de

la production, ce qui induit une approche différente de l’orientation client. Le passage d’un client interne à un client externe, en lien avec des réorganisations induit également une transformation de l’approche client. La recherche de l’optimisation des moyens et ressources, qui induit le

développement de démarche d’amélioration continue. Les évolutions identifiées sont les suivantes : Spécialisation sur des produits correspondant à des niches, ce qui induit la

production de petites séries, une baisse du volume de production et une augmentation des contrôles qualité. Mise en place d’un nouveau projet industriel basé sur la synergie et la

complémentarité entre deux sites, ce qui induit la spécialisation du site, des évolutions technologiques et un nouveau schéma d’organisation, ainsi que le


développement de l’orientation client. Certaines activités doivent être transférées d’un site à l’autre, tandis que les activités sur lesquelles le site se spécialise sont appelées à se développer. Diversification des produits. Evolution possible vers des activités de sous-traitance (en sus des activités

actuelles). Arrivée à l’horizon 3 ans de nouveaux produits qui vont nécessiter un

environnement différent (exigences plus importantes, volumes plus petits, changements de format et campagnes de nettoyage plus fréquents). Augmentation des volumes pour des produits en place, ce qui induit également

un changement des compétences requises pour l’opérateur. Passage d’un client interne à un client externe, du fait d’une modification des

modes de distribution. Regroupement de plusieurs sites sur un seul.

Sur un site, face à la menace de réduction de volume liée à l’arrivée de produits dans le domaine des génériques (produits anciens), le centre de recherche a été renforcé. 3.1.2. Evolutions technologiques des équipements de production et mise en place de nouveaux systèmes informatiques Les évolutions technologiques concernent également l’ensemble des sites. Deux grands axes :

L’arrivée de nouvelles lignes de production en lien avec les nouveaux produits, avec une évolution technologique des équipements par rapport aux lignes déjà en place. La mise en place de nouveaux systèmes informatiques qui impacte l’ensemble

des activités. Les évolutions technologiques en cours ou à venir sont les suivantes :

Changement complet de système informatique. Renouvellement du parc véhicules avec une évolution de l’informatique

embarquée. Mise en place d’une nouvelle ligne de production. Construction d’un bâtiment dédié aux fluides et utilités. Mise en place d’une ligne complètement robotisée qui permet de supprimer

toute intervention dans un environnement stérile. Mise en place de SAP, qui va permettre des gains de productivité. Mise en place d’un système informatisé LIMS au niveau du contrôle qualité.

3.1.3. Mise en place ou développement de démarches d’amélioration continue La nécessité d’améliorer les délais, les coûts et la qualité, dans un contexte mondial très concurrentiel, et l’orientation client conduisent les entreprises à mettre en œuvre des démarches d’amélioration continue, de gestion de projet et des nouveaux modes de management. L’amélioration de la qualité et les gains de productivité doivent permettre d’attirer les investissements sur les sites français.


3.2. Un impact important sur les métiers de production et sur la nécessité de développer des compétences transversales 3.2.1. De fortes évolutions des métiers « cœur » de production, de l’opérateur au manager Le métier d’opérateur de production est au cœur des changements sur deux axes :

Transformation des activités Evolution du niveau d’exigence

En effet, les transformations des activités (nouvelles lignes, nouveaux produits, suppression de certaines activités) peuvent induire pour un certain nombre d’opérateurs le passage d’un process à un autre, d’une ligne à une autre. La difficulté d’acceptation du changement et d’adaptation au nouveau process / nouvel outil est plus forte lorsque le niveau des compétences techniques est faible et les savoirs de base non maîtrisés. Par ailleurs, les délais de passage d’une activité à une autre ne permettent pas toujours de dégager le temps de la formation et de la préparation. « Pour les métiers « cœur », la spécialisation sur certaines activités et le transfert d’autres activités induit un besoin plus important d’effectifs sur un process et moins important sur un autre process. Cela pourra nécessiter un changement de métier pour certaines personnes. Comment préparer ce changement de métier, alors que l’activité qui serait transférée nécessite aujourd’hui des effectifs importants ? »

Sur certains sites, une poly-compétence entre fabrication, conditionnement et pesée a été mise en place pour répondre aux contraintes d’organisation du travail. Dans tous les cas, une polyvalence plus importante sera requise dans l’avenir (passage d’une logique de poste à une logique de métier). Des compétences nouvelles sont requises pour les opérateurs et techniciens de production. Les évolutions technologiques des équipements induisent une augmentation du niveau de technicité requis pour les opérateurs, conducteurs de ligne et techniciens de production, ainsi que de nouvelles compétences pour les métiers de maintenance Le développement des activités de sous-traitance et l’orientation client va induire également de nouvelles compétences, mais celles-ci ne sont pas identifiées. La mise en place de nouveaux systèmes informatisés requiert une capacité à traiter les informations et les dysfonctionnements ainsi qu’une plus grande autonomie. « Une partie des contrôles sera faite par informatique. Pour être autonomes, les opérateurs devront comprendre. Seront-ils capables de traiter tous les incidents ? » « Le métier d’opérateur va beaucoup se transformer avec l’arrivée de l’informatique. Les opérateurs devront être plus polyvalents, plus qualifiés, avec peut-être une vision du contrôle analytique » Pour une autre entreprise, le renouvellement du parc véhicules va induire des changements pour les conducteurs : ils devront utiliser le système informatique embarqué, les relations commerciales seront accrues, la conduite devra devenir plus rationnelle. Les entreprises ont également souligné l’évolution des compétences requises pour le management de production, de l’animateur – coordinateur au responsable de production.


Les managers devront, plus qu’aujourd’hui, animer, motiver, développer des équipes, organiser, gérer des moyens financiers, matériels, suivre les indicateurs de productivité, anticiper les évolutions de l’activité. Les compétences liées à l’optimisation de la planification, la maîtrise des coûts et de la productivité, de la qualité et de la gestion des délais, seront accrues. Le responsable de production devient plus « manager de projets de production et de gestionnaire d’un centre d’activités ». « Comment développer les compétences des responsables et des coordinateurs avec une vision « business unit » et la capacité à utiliser à bon escient les services support ? » Par ailleurs, une entreprise a souligné le turn-over des pharmaciens et ingénieurs, qui sont les deux principaux profils de l’encadrement dans les entreprises du médicament, après 4 ou 5 ans sur le site. Pour les fidéliser, il serait intéressant d’élaborer des parcours de développement de compétences et de mobilité interne, afin de pouvoir leur proposer des évolutions. 3.2.2. L’ensemble des métiers de l’entreprise est également concerné par les changements Les transformations des activités et la recherche de l’optimisation des moyens et des coûts induisent, pour les métiers « support », une réorganisation avec une évolution du périmètre de chaque métier : plus de polyvalence, plus de productivité, un niveau de responsabilité plus important. Les évolutions technologiques des équipements de production augmentent le niveau de compétence requis pour les métiers de maintenance. La mise en place de nouveaux systèmes informatisés a un impact sur l’ensemble des métiers de l’entreprise. Par exemple, la mise en place de SAP va nécessiter de nouvelles compétences pour traiter les informations et les incidents (livrable, planning, contraintes, temps, délais, résultats) à tous les niveaux. Cette mutation informatique peut aussi induire des besoins moindres en terme d’effectifs pour certains métiers : assistants administratifs, préparateurs de commande, … Les métiers du contrôle qualité évoluent également : le contrôle qualité devient un centre de profit qui doit étudier et justifier les coûts d’intervention et d’amélioration, la mise en place d’un LIMS induit un changement important ; la validation des méthodes d’analyse se développe, … Une entreprise décrit ainsi l’impact de la mise en place d’un nouveau système informatique sur l’ensemble de ses métiers : « Les manutentionnaires devront être capable d’utiliser un outil informatique. Or, les personnes sur ces postes étaient jusqu’à présent peu qualifiées car on leur demandait uniquement de charger, déplacer, lire une étiquette et vérifier la conformité. L’entreprise a identifié des difficultés importantes pour une partie des salariés. Pour les exploitants, le changement de système informatique va induire une transformation du métier avec une relation client plus importante. Cette évolution informatique va également supprimer certains postes, par exemple de saisie des données clients, les personnes concernées devant évoluer dans l’entreprise vers un autre métier.


Le service de facturation va également travailler différemment : développement des activités d’analyse de cohérence. » 3.2.3. De nouvelles compétences transversales requises Les entreprises soulignent la nécessité de développer certaines compétences pour l’ensemble des métiers pour répondre aux nouvelles exigences d’amélioration des coûts, de l’organisation, de culture client, de réactivité, de polyvalence, de culture économique et de capacité à travailler en équipe projet, en groupes de travail transversaux :

Développer la qualité dans son domaine Maîtriser le système d’information Résoudre des problèmes Entreprendre, prendre des initiatives Travailler « en transverse » Développer ses capacités à apprendre

Les compétences en anglais sont également requises pour tous les métiers (business, mails clients, échanges avec les fournisseurs, …), ainsi que l’utilisation du système informatisé.

3.2.4. De nouveaux métiers ou des métiers en développement : Les entreprises ont souligné le développement des métiers de la validation informatique, de la métrologie, la recherche de « spécialistes de l’amélioration continue », … 3.2.5. Des difficultés de recrutement pour les métiers techniques Les entreprises du bassin d’emploi rencontrent des difficultés de recrutement sur l’ensemble des métiers techniques. Certaines ont évoqué des difficultés de recrutement interne ou externe de techniciens de conditionnement, compte tenu de l’augmentation du niveau de technicité et des compétences électrotechnique nécessaires. Pour d’autres, les besoins se développent sur les activités de maintenance, dans les domaines des automatismes et de l’informatique, ainsi que sur les activités d’exploitation des fluides et énergies. Ces entreprises rencontrent des difficultés de recrutement de jeunes avec un niveau technique suffisant dans les domaines de l’électricité, de l’instrumentation, du froid et de la climatisation, de la conduite de chaudières, des automatismes, … Des réflexions sont en cours sur la sous-traitance de la maintenance des infrastructures, les compétences métiers en génie climatique, chimie de l’eau, exploitations des installations thermiques et climatiques, étant difficile à trouver sur le marché de l’emploi. La pénurie sur le marché du travail a également été évoquée pour le métier de conducteur routier, celui-ci présentant des contraintes importantes.


3.2.6. Les départs en retraite : une problématique qui concerne peu d’entreprises parmi celles rencontrées Deux entreprises sont confrontées à des problématiques de départ en retraite. L’une d’elles a mis en place un bilan sur ces départs. L’autre souhaiterait disposer d’un outil de ce type car elle va être confrontée à des départs dans les années qui viennent et souhaiterait mieux les anticiper, à la fois pour préparer les remplacements et les transferts de compétences. 3.3. Les actions réalisées par les entreprises 3.3.1. Analyse des évolutions : Quelques entreprises, confrontées à des changements importants, ont entrepris un premier travail d’analyse des évolutions du site. Cependant, ces démarches n’ont pas encore porté sur l’analyse de l’évolution des métiers et la description des activités et des compétences requises. 3.3.2. Démarches de gestion des compétences - Parcours de professionnalisation et de développement des compétences Plusieurs entreprises ont engagé des démarches de gestion des compétences :

Cartographie des métiers Elaboration de référentiels Repérage des possibilités de mobilité interne Mise en place d’un management par les compétences

Pour répondre aux évolutions des activités et des compétences requises en production, différentes actions ont été conduites :

Formation de trois futurs techniciens de conditionnement, qui réaliseront la maintenance de 1er niveau et seront chargés de transférer leurs compétences aux responsables de ligne. Mise en place de parcours de professionnalisation permettant d’acquérir des

« UV » correspondant aux différentes activités sur lesquelles une poly-compétence est requise et évolution d’une partie des opérateurs vers le métier de technicien « poly-compétent » (fabrication – conditionnement – pesée). Mise en place d’actions de développement des compétences pour les

techniciens de maintenance en réponse aux évolutions technologiques : évaluation du potentiel des personnes, formation au diagnostic. Mise en place de formations techniques pour les opérateurs et pour la

maintenance. Création d’un pôle d’expertise technique : maintenance, projets, préventifs long

terme.

3.3.3. Accompagnement individualisé des salariés Les entreprises confrontées aux changements les plus importants ont développé un accompagnement individualisé : « Nous avons mis en place un accompagnement individualisé des salariés au regard des changements nécessaires. »


« Les entretiens annuels ont permis de mettre en place des formations et de l’accompagnement. L’entreprise a choisi de confier pendant 3 mois à une personne ayant des compétences élargies une mission d’accompagnement (tutorat renforcé) de ses collègues ». 3.3.4. Communication sur les métiers de l’entreprise et intégration des nouveaux entrants Une entreprise a mené une action avec la Maison de l’emploi pour faire connaître les métiers du transport. Elle a également mis en place des parcours d’accueil dans l’entreprise pour améliorer le taux de réussite du recrutement de jeunes. Le tutorat, avec formation des tuteurs, a permis de mieux fidéliser les jeunes recrutés en répondant à leur besoin d’écoute et d’échanges. Au regard des problématiques de recrutement, les actions de reclassement de salariés licenciés d’autres entreprises ont également été évoquées. Différentes difficultés ont été soulignées, sur le plan de l’orientation, de la formation, du suivi et de la prise en compte des aspirations des personnes recrutées, qui ont connu des environnements et des conditions de travail différents. 3.4. Les besoins exprimés par les entreprises pour mieux anticiper et répondre aux évolutions identifiées 3.4.1. Des besoins en accompagnement dans une démarche de GPEC Trois sites ont exprimé le souhait d’engager une démarche GPEC propre à l’entreprise. Les objectifs sont : - D’identifier les évolutions des métiers sur le site et de décrire les compétences

requises demain. - De permettre aux managers d’identifier les besoins à venir et de mettre en place

une stratégie RH et les plans d’action nécessaires.

La démarche se décline sur plusieurs étapes : - Identifier les évolutions et élaborer, le cas échéant, différents scénarios d’évolution

des activités. - Identifier les compétences à développer sur le site, préciser les exigences nouvelles - Décrire les exigences et les compétences de demain pour les différents métiers avec

un appui méthodologique. - Evaluer les forces et les faiblesses par rapport à ces compétences stratégiques. - Définir un plan d’accompagnement. La première étape qui consiste à identifier les évolutions et élaborer, le cas échéant, des scénarios, a été réalisée par plusieurs sites. Le besoin d’accompagnement porte essentiellement sur la déclinaison de ces évolutions sur les métiers, sur la description des compétences requises dans l’avenir


(éventuellement en fonction de scénarios ou d’objectifs différenciés) et sur l’élaboration des plans d’actions. Ces différentes étapes sont à réaliser en associant les managers de proximité. En fonction des sites, des objectifs spécifiques peuvent être déclinés : En matière de mobilité interne, un site souhaiterait conduire une réflexion globale sur les passerelles possibles et identifier les compétences et le potentiel de chaque salarié afin, notamment, de déterminer les compétences transférables pour une mobilité interne. Pour un site, les besoins portent plutôt sur l’accompagnement de la montée en compétences pour des métiers existants sur deux niveaux : opérateur et manager. Un autre site souhaite mettre en place des descriptions de compétences des responsables et des coordinateurs avec une dimension prospective. L’objectif est d’identifier et de développer les compétences managériales en lien avec les évolutions et les objectifs du site. En effet, la nécessité de décrire les postes pour mettre en œuvre les habilitations a induit des descriptions des fonctions pour les opérateurs et les conducteurs de ligne. Mais les métiers de l’encadrement et les compétences comportementales n’ont pas été décrits. 3.4.2. Peu de besoins exprimés sur l’anticipation des départs en retraite Une seule entreprise souhaiterait disposer d’un accompagnement pour identifier les départs en retraite. 3.4.3. Des questions sur la mise en place de parcours de professionnalisation et de mobilité interne et externe La question de la mobilité interne et externe se pose à toutes les entreprises : évolution du métier en interne, changement de métier nécessaire face à la transformation des activités, besoin d’une plus grande mobilité entre les métiers de la production, de la qualité et de la maintenance, difficultés de réussir les recrutements de salariés licenciés d’une autre entreprise du bassin d’emploi, … La difficulté de cette mobilité est accrue pour les premiers niveaux de qualification. Comment mettre en place des parcours réussis, avec un accompagnement individualisé (orientation, diagnostic –bilan, construction d’un projet, acquisition des savoirs de base, …) ? Comment mener une action de requalification de salariés devant changer de métier ? Pour accompagner les évolutions des métiers en interne et le nécessaire développement des compétences, les entreprises s’interrogent : comment construire des parcours professionnels, comment construire des modules de formation en lien avec des compétences à acquérir ? Plusieurs interlocuteurs souhaiteraient des échanges de pratiques entre entreprises, notamment sur les choix d’organisation du travail, les parcours de professionnalisation et le transfert de savoir-faire. Dans ce cadre, des besoins en référentiels de compétences sur les métiers de la maintenance des infrastructures ont été exprimés.


3.4.4. Serait-il opportun de mutualiser des réponses formations ? Des mutualisations possibles entre entreprises ont été évoquées pour faciliter la mise en place de formations adaptées. Par exemple, la formation en anglais, nécessaire pour de nombreux métiers, pourrait faire l’objet de travaux sur des supports techniques adaptés aux opérationnels, axés sur les métiers. La formation de base à l’utilisation des outils informatisés pour les opérateurs pourrait également donner lieu à des travaux communs.

3.4.5. Des besoins en formation initiale en alternance dans les domaines techniques

Plusieurs entreprises ont évoqué des besoins en formation initiale sur le territoire, en lien avec des recrutements permanents dans différents domaines techniques : électricité, instrumentation, froid et climatisation, automatismes, chimie,… Les entreprises souhaitent que le partenariat avec les établissements offrant des formations en alternance dans ces domaines (BAC PRO MSMA, BTS CIRRA, BTS MAI, BAC+2, BAC+3 en chimie …) se développe, à travers les stages et les contrats d’alternance. Par ailleurs, le besoin de disposer d’un vivier plus important de stagiaires ingénieurs et pharmaciens a été évoqué. Une entreprise souhaite plus particulièrement mener des actions collectives en terme d’information sur les métiers dès le collège.


4. Pistes d’actions GPEC en réponse à ces besoins

La réunion de restitution du 12/10/2007, organisée par Polepharma en partenariat avec le Leem, a permis de dégager quatre pistes d’action prioritaires.

1 - Accompagnement des sites sur un diagnostic emploi/compétences. 2 - Développement de l’attractivité du bassin d’emploi et de l’information sur les métiers / Mise en ligne sur internet d’une bourse de l’emploi. 3 – Mise en place d’un projet de formation technique sur le bassin d’emploi. 4 – Echanges entre entreprises sur l’organisation et les conditions de travail, les outils compétences et la mise en place de parcours professionnels.

4.1. Accompagnement des sites sur un diagnostic emploi/compétences : une démarche pragmatique et adaptable Acteurs : - Cinq entreprises intéressées par la mise en place de cette démarche, qui pourrait

entrer dans le cadre d’une action collective. - DDTEFP - Leem Délai : Démarrage fin 2007 avec 2 entreprises si possible – Poursuite en 2008 (5 entreprises) Objectifs :

La démarche doit permettre : - De définir les grandes orientations stratégiques du site ayant un impact

emploi/compétences. - D’identifier les évolutions des métiers sur le site et de décrire les compétences

requises demain pour les métiers prioritaires de l’entreprise (opérateurs, managers, …) en fonction de ses objectifs spécifiques.

- D’identifier les grandes tendances d’évolution des effectifs. - De mettre en place les plans d’action et d’accompagnement RH nécessaires. Méthode et contenu :

Pour mettre en place un diagnostic et une démarche GPEC pragmatique et adaptée aux besoins de chaque site, cinq étapes :


Evolutions du site et stratégie/objectifs de l’entreprise

2ème étape : décrire les compétences et les exigences pour les métiers de demain

3ème étape : évaluer, pour les salariés concernés, les forces et faiblesses : compétences acquises et transférables, potentiel, compétences manquantes

4ème étape : définir un plan d’action et d’accompagnement

5ème étape : évaluer les résultats et réajuster l’accompagnement

Structure cible des métiers / Besoins en compétences sur le site / passerelles possibles entre métiers / Effectifs

Plan d’action : - Professionnalisation / développement des compétences - Mobilité - Accompagnement individualisé

1ère étape : définir les objectifs et les compétences stratégiques à développer

La démarche doit être adaptée aux objectifs de chaque site. Cependant, quelques points clés peuvent être identifiés : 1ère étape : définir les objectifs et les grandes compétences à développer Acteurs :

– Directeur général, directeur industriel, DRH, responsables production / qualité / maintenance / logistique, …

Questions clés : – A partir des évolutions et des objectifs du site, quels sont les impacts sur les

activités du site ? Sur l’organisation du travail ? Sur les compétences stratégiques du site ? Sur la structure des métiers ? Sur les effectifs ?

2ème étape : décrire les compétences et les exigences pour les métiers de demain Acteurs :

– Responsables concernés, managers de proximité Questions clés :

– Pour le groupe de métiers concernés : quels sont les métiers de demain ? – Pour chacun des métiers : quelles activités (activités nouvelles, transformées,

supprimées) ? Quelles compétences requises (par exemple, dans les domaines suivants : technique, process/produit, qualité, communication / travail en équipe, animation/management, amélioration continue/gestion de projet, gestion,…) ?


3ème étape : évaluer, pour les salariés concernés, les forces et faiblesses : compétences acquises et transférables, potentiel, compétences manquantes Acteurs :

– DRH, responsables des services concernés, managers de proximité Questions clés :

– Quels salariés sont concernés par l’évolution des métiers ? – Dans les différents domaines de compétences, quel est leur niveau

aujourd’hui au regard du niveau requis demain ? – Les compétences acquises peuvent-elle permettre une évolution au sein du

métier, vers un autre métier ? – Quelles sont les compétences manquantes ?

4ème étape : définir un plan d’action et d’accompagnement Acteurs :

– DRH, comité de direction, responsable formation – recrutement, responsables des services concernés,

Questions clés : – Professionnalisation / développement des compétences : quels salariés sont

concernés ? Sur quelles compétences ? Quel plan d’action pour les acquérir ? – Mobilité : quels salariés sont concernés ? Vers quels métiers ? Quelles

compétences sont à acquérir ? Quel plan d’action pour les acquérir ? Quels besoins en terme d’accompagnement ?

– Recrutement : sur quels profils ? Quel parcours d’intégration ? En transverse : information/implication des instances représentatives du personnel.

4.2. Développement de l’attractivité du bassin d’emploi et de l’information sur les métiers / Mise en ligne sur internet d’une bourse de l’emploi Acteurs : - Codel – Club des cadres Polepharma

Délai : 2008 Objectifs : - Développer l’attractivité du bassin d’emploi en facilitant l’accueil des nouveaux

entrants, stagiaires ou salarié, sur l’ensemble des métiers - Améliorer la bourse de l’emploi - Mener des actions collectives d’information sur les métiers Méthode et contenu : Plusieurs pistes ont été évoquées : - Elaborer un « livret d’accueil » présentant les atouts de la région et permettant de

faciliter l’ensemble des démarches des nouveaux arrivants (notion de guichet unique).

- Faciliter notamment l’accès au logement en partenariat avec un organisme qui intervient dans ce domaine.


- Transformer la diffusion des CV sous forme papier en bourse d’emploi en ligne sur internet, en s’appuyant sur l’expérience du Leem (développement logiciel ad hoc).

- Poursuivre les actions d’informations métiers déjà menées par les entreprises (découverte des métiers pour les 1ères années de BEP, visite de site, …) en développant des actions collectives (par exemple, organisation d’une journée annuelle sur le bassin d’emploi avec les établissements de formation concernés : faculté de pharmacie, lycées techniques et professionnels, COPS/SAIO, ANPE, APEC…, éventuellement pendant la semaine « Le médicament, parlons-en).

4.3. Mise en place d’un projet de formation technique sur le bassin d’emploi Acteurs : - Polepharma / Codel / Leem / DDTEFP (DRTEFP ? DRIRE ?) / Conseil Régional /

ANPE / OPCA C2P / Intérim / Rectorat - Lycée professionnel Maurice Violette / Lycée Edouard Branly / Lycée Rotrou /

GRETA Dreux, IUT Chartres (maintenance), IMT ?… Délai : 2008 Objectifs : - Développer des formations en alternance (contrats de professionnalisation et/ou

apprentissage) pour répondre aux besoins en recrutement dans les domaines techniques. Développer une offre de formation continue technique.

Méthode et contenu : - Le projet peut s’appuyer sur les ressources et plates-formes techniques existantes

dans les établissements du bassin d’emploi : Lycée Violette (BAC PRO bioindustries de transformation), Lycée Rotrou (BTS Qualité dans les industries alimentaires et les bioindustries), Lycée Branly (BTS Electrotechnique, BTS Maintenance industrielle, BTS Mécanique et automatismes industriels, BTS Systèmes électroniques).

- Le développement d’une plate-forme ou centre technique à partir des ressources existantes peut être soutenu par le Leem et les élus locaux.

- Ce centre technique peut également répondre aux besoins en professionnalisation des salariés (diagnostic des acquis, formation à l’utilisation de l’informatique, acquisition de compétences techniques, …).

- L’étape de préparation et de montage du projet est essentielle pour construire un projet cohérent et permettre une mobilisation des entreprises et une adéquation à leurs besoins.


4.4. Echanges entre entreprises sur l’organisation et les conditions de travail, les outils compétences et la mise en place de parcours professionnels

Acteurs : - Codel – Club des cadres Polepharma Délai : 2008 Objectifs : - Faciliter la mise en place d’actions de gestion des compétences adaptées Méthode et contenu : Différents axes de travail ont été proposés :

- Gestion des fins de carrière : quels postes et rythmes de travail proposer à des salariés de production en fin de carrière compte tenu du recul de l’âge de départ en retraite et des problématiques santé ? Comment préparer les transferts de compétences ?

- Echanges entre les entreprises sur les conditions de réussite d’actions de développement des compétences et d’actions de requalification de salariés.

- L’élaboration de méthodes de travail et d’outils communs pourrait faciliter la mise en place de parcours professionnels internes.

Chaque thème pourrait donner lieu à un atelier, organisé par un « porteur » entreprise et faisant intervenir un témoin.


5. Outil de diagnostic stratégie et emploi : Support méthodologique pour une démarche GPEC adaptée aux entreprises de Polepharma Etape 1 : Les évolutions prévisibles pour le site (5 ans) : Objectif : Apporter une vision globale et synthétique des évolutions des activités de production Acteurs : Directeur Industriel, Directeur Général, DRH, Responsables Production Questions clés

Quels sont les objectifs et les projets pour le site ? Les mutations de l’environnement analysées au niveau du secteur ont-elles un impact sur le site ?

Quels impacts de ces évolutions sur les activités du site : Quelles activités supplémentaires, supprimées ou transformées ? Quels sont les différents scénarios d'organisation pour assurer ces activités ?

Méthode : 1 - Identifier les principales évolutions, à partir des facteurs d’évolutions externes et des objectifs et projets liés à la stratégie du site :

Evolutions induites par le marché et par des facteurs économiques : Exemples : Développement de nouvelles formes de conditionnement, conditionnement en monodose, Développement des petites séries pour l'export, Développement des activités d'industrialisation de nouveaux produits, Process en voie d'abandon, Process en développement ? … Evolutions technologiques :

Exemples : Modernisation des équipements avec augmentation du degré d'automatisation, pilotage sur écran, changements de format rapide, Mise en place d'outils intégrés de gestion des données liées la production, Informatisation du dossier de lot,… Autres évolutions :

Objectifs et projets du site :


Principales évolutions dans les 5 ans : 2 - Analyser l'impact de ces évolutions sur les activités de production :

Principales évolutions

1 2 3

Nouvelles activités

Activités supprimées

Transformation des activités

3 - Quels sont les différents scénarios d'organisation pour assurer les nouvelles activités ou les activités transformées ?

Nombre de niveaux hiérarchiques Organisation des services ou ateliers Equipes autonomes …

Scénario d’organisation retenu


Etape 2 : En fonction du scénario d'organisation choisi, quels emplois et métiers de production à 5 ans ? Objectif : Décrire la structure cible emplois-métiers et l’évolution du contenu des emplois et des métiers à 5 ans Acteurs : Directeur Industriel, Directeur Général, DRH, Responsable Production, encadrement des services concernés Questions clés

Quelle structure cible emplois-métiers? o Métiers et emplois concernés o Organisation future o Description des emplois - métiers cibles o Volumes des futurs emplois

Quelles compétences stratégiques ? (maîtrise des technologies spécifiques , fiabilité des processus, solidité des relations avec les tierces parties, …)

Méthode : 1 – Analyser les impacts sur les différents emplois métiers concernés (si la structure emplois-métiers ne change pas)

Principales évolutions

Familles de métiers

concernées

Emplois- Métiers concernés

Impact sur les métiers

Chef d'équipe Activités clés à demain

Compétences clés demain

Tendance d’évolution des effectifs (+ - =)

Opérateur remplissage, stérilisation

Exemple Production

Opérateur conditionnement


2 – Elaborer une structure cible des emplois et métiers demain (si la structure change) Structure cible : Les emplois - métiers de demain Métiers cibles Activités clés Compétences

clés Besoins en volume

Métier 1 Métier 2 Elaboration de référentiels d’activités et de compétences détaillés pour chaque métier, le cas échéant 3 - Quelles compétences sont stratégiques pour l’entreprise ?


Etape 3 – Quelles caractéristiques des salariés concernés ? Objectif : Identifier les principales problématiques posées par l’évolution des métiers Acteurs : DRH, encadrement des services concernés Questions clés

Quelles sont les caractéristiques des populations concernées : effectifs, effectifs à terme, niveau de compétences par rapport au niveau requis, … ?

Méthode : 1 – Décrire les métiers et emplois concernés Repérage des principales activités actuelles et compétences requises aujourd'hui pour ces métiers

Métiers cibles Principales activités aujourd’hui

Principales compétences aujourd’hui

Métier 1 Métier 2 2 – Identifier les effectifs concernés et leur démographie

volume actuel de l’emploi de chaque

métier

Démographie naturelle pour chacun des métiers

Emplois et métiers concernés permanent

(CDI et CDD)

Intérim (variable)

Combien en restera-t-il à 3 ans ou à 5 ans ?

Combien en restera-t-il à 10 ans ?


3 – Identifier le niveau de qualification / de compétence du personnel en place

Niveau de formation Niveau de compétence

Publics concernés pour les différents

métiers

Niveau formation

initiale

Expérience / formation continue

Niveau de compétence au

regard des métiers actuels ( + - =)

Maîtrise des compétences

stratégiques pour demain ?

(la population sur un métier peut être constitués de 2 ou 3 publics différents : jeunes recrutés récemment à tel niveau de qualification, etc …)

3 – Identifier les éléments de politique RH ayant un impact important sur les salariés aujourd’hui

Niveau de recrutement Formation lourde ou absence d’action de formation Taux d’intérim …

4 – Repérer les attentes des salariés concernés et leurs représentations du changement Quelles problématiques majeures seront à prendre en compte pour préparer le changement sur les salariés concernés ? Les compétences stratégiques demain pour l’entreprise sont-elles maîtrisées par un nombre suffisant de salariés ? Y a-t-il des risques de perte liés aux départs ? L’entreprise doit-elle les acquérir ? Etape 4 – Quel plan d’action emploi compétences ? Polepharma / Leem / DDTEFP Eure et Loir / CG Conseils 26/29

Objectif : Définir les actions nécessaires pour répondre aux futurs besoins de l’entreprise Acteurs : Comité de direction, DRH, responsable formation- recrutement, encadrement des services concernés Questions clés

Compte tenu des caractéristiques des salariés, quelles actions pour répondre aux besoins de demain ? recrutements, acquisition de nouvelles compétences, reconversions, ….

Méthode : 1 – Quel est le choix de l’entreprise pour acquérir les compétences stratégiques ? (si non maîtrisées à l’interne ou si risque de perte, lors de départs à la retraite par exemple)

Compétence stratégique

Risque ou problématique

Choix de l’entreprise Type d’action à mener

Recrutement de profils adaptés

Formation de salariés en place

Autre (alliance, …)

2 - Définir les évolutions nécessaires pour les salariés en place :

Quels métiers vont disparaître ? Quelles transformations pour les métiers existants : activités nouvelles, compétences nouvelles, activités supprimées ?

Publics concernés Changement identifié Nouvelles compétences

à acquérir Type d’action à mener

Par exemple, une partie des effectifs pour un métier

Nouvelles activités / nouvelles

compétences à maîtriser

Mobilité nécessaire vers un autre métier

Disparition du métier

Reconversion nécessaire

Accompagnement dans le changement par le management Formation lourde Bilan de compétences et orientation professionnelle


3 – Identifier les recrutements nécessaires :

Pour quels métiers ? Quels profils ? Quels volumes ? Dans quels délais ?

Quelles actions à mener ?

4 - Définir le plan d’action

Publics concernés Effectifs Actions à mener Délais de

réalisation

Moyens et ressources nécessaires

Coûts estimés

5 - Définir le plan de communication Cible Les 3 messages/ arguments

clés Qui communique ? Quand ?

Encadrement

Salariés

Partenaires sociaux

Autres ? En externe ?


ANNEXE : Liste des entreprises recensées dans le bassin d’emploi

Principales entreprises recensées en Eure et Loir (Département 28) • B BRAUN MEDICAL • BAILLY CREAT • BAYER PHARMA • BEAUFOUR IPSEN INDUSTRIES • BRISTOL MYERS SQUIBB • CREAT SA • ETHICON • ETHYPHARM • EXPANSCIENCE • FAMAR • LCA • LEO (site industriel) • NORGINE PHARMA • NOVO NORDISK • SCRAS • SOPHARTEX • … Principales entreprises recensées dans les Yvelines (Département 78) • AGA MEDICAL • AXCAN • BAXTER • BOIRON • CHIESI • DENTSPLY • ETHYPHARM • GENZYME POLYCLONALS • GLAXOSMITHKLINE (siège social) • GRIMBERG • JOLLY JATEL • LEO (siège social) • MALLINCKRODT • MAYOLY SPINDLER • NEGMA • NEXTPHARMA • NIVERPHARM • NYCOMED France • PHARMA 2000 • ROSA PHYTOPHARMA • SANOFI AVENTIS (Centre de R&D) • SERVIER • UCB • ...


anticiper l’évolution des métiers et de l’emploi : quels ... · peu de besoins exprimés sur...

Documents