annexes et solutions

Cas Qualiplus Bruno CHARBONNIERFrédéric LE DUIGOU

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OUTIL N° 1 : LE QQOQCP

25/02/2011


OUTILS N°2 : L’ANALYSE DE PARETO

OUTIL N° 3 : LE BRAINSTORMING

OUTIL N° 4 : LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

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� Outil d’amélioration

OBJECTIFS :OBJECTIFS :

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� Outil d’amélioration

� Décrire une situation

� Identifier clairement les aspects essentiels d’un problème

COMMENT PROCEDER ?COMMENT PROCEDER ?

Il s’agit de répondre à chacune des questions en lesadaptant au problème que l’on souhaite résoudre.Commencer par réfléchir à la bonne question que l’onCommencer par réfléchir à la bonne question que l’ondoit se poser eu égard à la situation que l’on s’apprêteà analyser.

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EXEMPLE :EXEMPLE :

“ le distributeur de boissons de la cafétéria des étudiants ne fournit plus de café depuis 3 jours ”

QUI ? Qui est concerné par le problème ?�Les utilisateurs de la machine.� Les personnes chargées de la maintenance et des réparations.

QUOI ? Quel est le problème ?� Le distributeur ne fonctionne plus correctement.

OU ? Où rencontre-t-on le problème ?� Dans la cafétéria des étudiants.

QUAND ? Depuis quand le problème demeure ?

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QUAND ? Depuis quand le problème demeure ?� Depuis 3 jours.

COMMENT ? Comment s’est-on aperçu du problème ?� Les étudiants se sont plaints auprès des responsables del’administration.

POURQUOI ? Pourquoi est-ce un problème ? Pourquoi faut-il remédier auproblème ?

� Parce que le cadre de vie des étudiants s’en trouve affecté.

QQOQCPQQOQCP

QUI ? Qui est concerné par le problème ?

QUOI ? Quel est le problème ?

Le fournisseur ?

Qualiplus : La direction générale, le responsable qualité, le service commercial, le

Les réclamations clients dues à des anomalies de livraison

Étape n° 1 : feuille d’analyse de situation

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Qualiplus : La direction générale, le responsable qualité, le service commercial, le service transport et logistique et le service ressources humaines

Les clients de Qualiplus

Sur les 4 tournées du Finistère

OU ? Ou les difficultés se produisent- elles ?

Depuis 8 semaines

COMMENT ? Comment est-on informé ?

Par les bordereaux de livraison rendus par les chauffeurs

POURQUOI ? Pourquoi y a t – il une action à entreprendre ?

QUAND ? Quand les difficultés apparaissent – elles ?

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Parce que notre responsabilité consiste à trouver une solution dans le cadre de la politique d’amélioration du service client.


Souvent appelée l’analyse des “ 20/80 ”, elle sert à faire le tri entre leséléments peu nombreux qui ont la plus forte incidence sur un problèmeet ceux en plus grand nombre qui ont des effets moindres.

En gestion de stock par exemple, on a coutume de dire que 20% desmarchandises en stock représentent 80% du chiffre d’affaires de

OUTIL N° 2 : LE DIAGRAMMME DE PARETO

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marchandises en stock représentent 80% du chiffre d’affaires del’entreprise. Il en ressort que ce sont ces marchandises qui devrontfaire l’objet d’une surveillance étroite.

Le raisonnement est le même pour ce qui concerne les problèmesrencontrés dans une démarche qui mène à la qualité.


� Quantifier les éléments à comparer (exemple : établir une feuille de relevé des incidents survenuslors d’une phase particulière d’un processus de production).

� Exprimer chaque élément en pourcentage du total afin de faire une comparaison sans équivoque.

� Tracer un graphique sur lequel on place les éléments observés sur l’axe des abscisses et lesfréquences sur l’axe des ordonnées.Les éléments seront placés par ordre d’importance décroissant afin de visualiser au mieux ceux pour

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Les éléments seront placés par ordre d’importance décroissant afin de visualiser au mieux ceux pourlesquels les problèmes sont les plus fréquents.

� Tracer une courbe des fréquences cumulées.

� Faire un regroupements des éléments dont l’importance (la fréquence) est faible.

� Mettre en évidence les éléments importants

Étape n° 2 : Quantifier la situation actuelle

- 61 anomalies relevées depuis 8 semaines sur quatre tournées soit 2anomalies en moyenne par semaine et par tournée.

- Le nombre d’anomalies est de 11 ou 12 pour les tournées 10,11 et 13 alors qu’il est beaucoup plus élevé sur la tournée 12 (26 anomalies soit 43% de l’ensemble des anomalies).

- L’anomalie la plus fréquente est client fermé (n °1) qui représente 59%

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- L’anomalie la plus fréquente est client fermé (n °1) qui représente 59% (36/61) de l’ensemble des anomalies alors qu’elle représente 73% (19/26) des anomalies sur la seule tournée 12.

- Conclusion : Concentration des anomalies sur la tou rnée 12 notamment en ce qui concerne les colis non livrés car client fermé. On peut constater que cette anomalie, sur la tournée 12, représente p lus de 30% de l’ensemble des anomalies.

%

100

90

80

70

60

50

40

30

LE DIAGRAMMME DE PARETO POUR QUALIPLUS

10

30

20

10

0 Ordredécroissant

Clientfermé

Pas de placedans le véhicule

Absence defeuille de colis

Colis affecté parerreur

Pas d’adresseAnomalie

Total

%59 12 12 9 8

100%36 7 7 6 5

61

Étape n° 4 : L’objectif à atteindre

QQOQCPQQOQCPQQOQCPQQOQCP

QUI ? Qui est concerné par l’objectif ?

Qualiplus : La direction générale, le responsable qualité, le service commercial, le service transport et logistique et le service ressources humaines.

Les clients de Qualiplus

QUOI ? Quels sont les objectifs ?

Prioritairement l’anomalie clients fermés , les autres anomalies en second lieu.

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OU ? Ou les anomalies doivent – elles être supprimées ?

Prioritairement dans la tournée 12 . Dans les tournées 10, 11 et 13 on constate en moyenne 6 anomalies sur 8 semaines (hors anomalie client fermé). Ce niveau pourrait être visé dans un premier temps pour la tournée 12. + baisser de 50% les autres anomalies

QUAND ? Quand le résultat doit – il être atteint?

Par exemple sous 4 semaines pour la tournée 12 (clients fermés) et 3 mois pour l’objectif de 50 % de diminution des anomalies sur l’ensemble des tournées.

COMMENT ? Comment arriver au résultat ?

En appliquant la méthode de résolution de problèmes.

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POURQUOI ? Pourquoi intervenir prioritairement sur la tournée 12 ?

Parce que l’anomalie clients fermés dans la tournée 12 représente plus de 30% de l’ensemble des anomalies.

OUTIL N° 3 : LE BRAINSTORMING


� Favoriser la créativité grâce à l’émulation de groupe.

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� Émettre le plus d’idées possibles sur un sujet sansenvisager la faisabilité de celles-ci.


� Constituer un groupe de plusieurs personnes (dans l’absolu, on considère que le résultat optimumest obtenu par un groupe de 8 à 12 personnes. Pour le cas Qualiplus des groupes de 4 à 6 personnessemblent plus indiqués)

� Chaque membre du groupe émet à tour de rôle une idée. Quand une personne n’a plus d’idée ellepasse son tour, mais rien ne l’empêche d’en émettre une autre au tour suivant.

� Chaque idée doit être notifiée par écrit sans qu’aucun jugement ne soit porté sur celle-ci.

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� Lorsque toutes les idées ont été formulées, les participants commencent à éliminer les propositionsqui sont manifestement hors de propos ou hors du thème traité.

� Les idées sont regroupées par similitude et classées par ordre de pertinence par rapport auproblème posé.

� Chaque idée (ou groupe cohérent d’idées) est évaluée afin de déterminer son degré de faisabilité.

-Panne véhicule-Mauvais état des routes-Tournée trop importante-Problème lié au chauffeur (pauses trop longues, manque de rendement…)-Manque d’informations sur documents (bordereau livraison…)…

�� Pas de place dans le véhicule (12% des anomalies)-Véhicule inadapté-Fournisseur irrégulier dans les approvisionnements…

�� Absence de feuille de colis (12% des anomalies)-Perte par le chef de quai…

�� Client fermé (59% des anomalies)

Étape n°5 : Toutes les causes possibles

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-Perte par le chef de quai…

�� Colis affecté par erreur (9% des anomalies)-Trieuse automatique mal réglée-Bordereau livraison incomplet…

�� Pas d’adresse (8% des anomalies)-Adresse mal écrite…

OUTIL N° 4 :LE DIAGRAMME D’ISHIKAWAOBJECTIFS :OBJECTIFS :

Encore appelé le diagramme cause-effet cet outil cherche à :

� Déceler toutes les causes d’un problème

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� Déceler toutes les causes d’un problème

� Hiérarchiser ces causes


Ce diagramme se présente sous la forme d’un arête de poisson.Chaque branche (ou arête) regroupe une famille de causes possibles.K. ISHIKAWA a mis en évidence cinq familles de causes :

�� Main d’œuvre�� Milieu�� Machine (Matériel)�� Matière�� Méthode

�� Construire le diagramme en y faisant figurer les familles de causes.

�� Placer sur chaque branche les causes possibles

�� Analyser le diagramme en identifiant les causes ou une relation peut être effectivementdémontrée.

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EXEMPLE :« le distributeur de boisson de la cafétéria des étudiantsne fournit plus de café depuis 3 jours »

Déprédations

Programme demaintenancenon respecté

Erreur humaine

Cause type

Main d’Oeuvre

Cause type

Méthode

Cause type

Milieu

DYSFONCTION-NEMENT DU

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Plus de caféGobelet coincé

Cause type

Machine

Cause type

Matière

NEMENT DUDISTRIBUTEUR

C h a u ffe u r O r g a n isa t ion to u rn ée R o u te b a r r é e

C a p a c ité ch a r g e m en t R u p tu r e sto c k p a p ier

C a u s e t y p e

M a in d ’O e u v r e

C a u s e t y p e

M é th o d e

C a u s e t y p e

M il ie u

A N O M A L IE

LE DIAGRAMMME ISHIKAWA POUR QUALIPLUS

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C a u s e t y p e

M a c h in e

C a u s e t y p e

M a t iè r e

Principaux éléments :

- Forte croissance du C.A en volume (+ 30%) et en valeur (+20 %) en 3 ans �Détérioration des marges avec un prix de vente qui diminue fortement alors quele coût de revient reste stable. L’entreprise semble adopter une “ politique devolumes ”.

- Pas d’embauche de personnel de transport logistique alors que les volumesvendus augmentent de 30% en 3 ans. Il y a un risque de “ surchauffe ”.Cependant le personnel semble s’adapter à cette situation (peu d’absentéisme etde turn over).

Étape n°7 : synthèse de la situation

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de turn over).

- La force de vente a créé un surplus de travail sur les 6 derniers mois (campagnede motivation) qui se ressent sur le volume des ventes. Le chauffeur de la tournée12 doit parcourir beaucoup plus de kilomètres pour répondre à l’augmentation dela demande.

- Le nombre de litiges augmente sensiblement car l’entreprise a des difficultés àrépondre à la demande.

L’entreprise a un problème structurel : la direction privilégie dans son discours la satisfaction du client, cependant sur le terrain el le ne se donne pas les moyens de cette politique (politique de volumes, pas d’embauc he…). La croissance rapide semble mal maîtrisée (problème d ’ organisation…).

A ce problème vient s’ajouter un problème conjonctu rel : était – il nécessaire de faire une campagne de motivation de la force de ven te alors que la croissance est

CONCLUSION

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faire une campagne de motivation de la force de ven te alors que la croissance est très soutenue ?

Étape n°8 : Les solutions possibles

� Toutes les solutions possibles sont à retenir!

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Étape n°9 : Les solutions à appliquer

�� Solutions à conserver-Reclassement de salariés-Formation-Réorganisation des tournées-Fidéliser les liens avec les client actuels…

�� Solutions à éliminer

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�� Solutions à éliminer-Toutes les solutions onéreuses-Augmentation du prix de vente-Licenciement…

Étape n°10 : Le suivi de la qualité

Un indicateur qualité (IQ) associé à un phénomène est uneinformation choisie destinée à en observer périodiquement lesévolutions par rapport à des objectifs fixés.

Les indicateurs qualité permettent de mesurer les performancesdu système qualité. Ils expriment :

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-la qualité perçue par le client au travers des produits etservices fournis,-la qualité interne obtenue sur les produits et prestationsau travers des processus,-l’amélioration de la qualité au travers des effortsentrepris.

Quelques exemples d’indicateurs applicables dans lesecteur du transport avec des objectifs réalistes :

Facteurs- clés Indicateurs Objectif% de livraisons dans les délais > 98%

% de commandes livrées avec un délai plus courtque le délai contractuel (à la demande du client)

= 15%Délai de livraison

retour de récépissés émargés > 95%% de réclamations justifiées < 1% des facturationsSatisfaction du client

Avoirs < 3% des facturations

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Colis manquants au départ 1° jour < 6%Colis manquants au départ 2° jour < 2%

Départ des tractions à l’heure > 95%Départ des tractions à l’heure + 15 mn 100%

Chargement

Colis restants à quai < 4%

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