análisis estructural de sectores estratégicos

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Análisis estructural de sectores estratégicos

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (10): 114-141, junio de 2006

Análisis estructural de sectoresestratégicos

Luis Fernando Restrepo Puerta*

Recibido:

RESUMENEste documento es una reflexión sobre una propuesta que se denomina: “Análisis estructural desectores estratégicos”, el análisis que se explicará en adelante logra conjugar una serie de datosprovenientes de diferentes frentes sectoriales, para ser utilizados a discreción por los analistas,y su resultado debe entenderse como una percepción, mas no como un diagnóstico. El análisisconsta de varias pruebas cuyo estudio debe hacerse cuidadosamente, tratando de integrar losresultados individuales de cada uno de los componentes y traducirlos en un resultado quedenomino: percepción sobre el medio ambiente de la organización. Las pruebas que se propo-nen son las siguientes: análisis de hacinamiento, análisis estructural de las fuerzas del mercado,levantamiento del panorama competitivo, análisis de supuestos y capacidades de la competen-cia, análisis de rentabilidad, empleo, certificaciones y comercio exterior.

Palabras clave: sector estratégico, hacinamiento, convergencia estratégica, perdurabilidad.

ABSTRACTThis document is a reflextion on a proposal that is called: “Structural analysis of strategicsectors”, the analysis that will be explained on manages to conjugate a series of dataoriginating from different sectorial fronts, for to be utilized to discretion by the analysts,and its result should be understood as a perception, but not like a diagnosis. The analysisis comprised of sev eral test whose study should be done carefully, trying to integrate theindividual results of each one of the components to translate them in a result that I call:Perception on the environment of the organization. The tests that are proposed are thefollowing: Analysis of the forces of the market, Lifting of the competitive panorama, Analy-sis of supposed and capacities of the competence, Analysis of profit value, employment,certifications and foreign trade.

Key words: Strategic sector, Overcrowding, Strategic Convergence, Durability.

* Decano Facultad de Administración Universidad del Rosario. Director de la línea de investiga-ción sobre Estrategia del Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial. Correo elec-trónico: [email protected]

6. Luis Fernando Restrepo.p65 08/07/06, 10:59 a.m.114

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Luis Fernando Restrepo Puerta


INTRODUCCIÓN

La mayoría de las reflexiones quese hacen sobre estrategia invitan ainterpretar el entorno como un pasonecesario hacia la comprensión dela realidad que rodea la empresa. Re-pasando las diferentes corrientes depensamiento, usualmente reconoci-das, se nota una inclinación por utili-zar panoplias de instrumentos yherramientas orientadas a tal fin: ma-trices de todo tipo como la de Gene-ral Electric, la de evaluación de factorexterno, la matriz de posición estra-tégica y evaluación de la acción, lamatriz interna externa, la matriz deatractividad sectorial, etc., han per-mitido a los estrategas y analistassectoriales comprender, cada vezmejor, lo que sucede más allá de loslímites de la organización . Sin duda,reflexionar sobre el medio que ro-dea a la empresa es un ejercicio in-teresante, contentivo de limitaciones,pero abundante en alternativas inter-pretativas.

Este documento es una reflexiónsobre una propuesta que denomino:“Análisis estructural de sectores es-tratégicos”, que permite al analistautilizar elementos provenientes dePorter, de Hamel y del autor del pre-sente trabajo.

El análisis que se explicará en ade-lante logra conjugar una serie dedatos provenientes de diferentesfrentes sectoriales, para ser utiliza-dos a discreción por los analistas, y

su resultado debe entenderse comouna percepción, más no como undiagnóstico. De hecho, toda percep-ción es una interpretación subjetivade la realidad y el alcance de estaherramienta y su pretensión no vanmás allá. Percibir, de todas maneras,se constituye en la habilidad centraldel estratega que pretende repre-sentar la realidad a través de su par-ticular interpretación. La propuestacuenta con elementos racionales(positivistas) y subjetivos e intuitivos,y su objetivo es proporcionar mediospara que la organización configureel entorno y renuncie a la pretensiónde adaptarse a lo inadaptable (elmedio social en el que intenta per-durar). Adaptarse a la realidad con-duce al hacinamiento industrial ycontribuye a él. El hacinamiento tie-ne como efecto la disminución de latasa media de rentabilidad sectorial ysu característica central se refierea un grupo de empresas que termi-nan desarrollando actividades simi-lares y reflexiones estratégicasparecidas. Lo anterior se denominaconvergencia estratégica (Natterman2003), una patología sectorial quedestruye riqueza y que, en general,homogeniza resultados y erosiona laperdurabilidad.

El análisis consta de varias pruebasque pueden desarrollarse paralela-mente, pero cuyo estudio debe ha-cerse cuidadosamente, tratando deintegrar los resultados individualesde cada uno de los componentes ytraducirlos en un resultado que de-


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nomino “Percepción sobre el medioambiente de la organización”.

Las pruebas que proponemos son lassiguientes:

• Análisis de hacinamiento.• Análisis estructural de las fuer-

zas del mercado.• Levantamiento del panorama

competitivo.• Análisis de supuestos y capaci-

dades de la competencia.• Análisis de rentabilidad, empleo,

certificaciones y comercio ex-terior.

ANÁLISIS DEHACINAMIENTO

Las pruebas que proponemos paraadelantar un análisis de hacinamien-to son las siguientes:

a. Estudio de asimetría en los resul-tados financieros del sector, in-cluyendo el examen de las tasasde crecimiento o “delta” de in-gresos y utilidades. Este análisisincluye el cálculo del coeficientede variación, con el propósito dediagnosticar los resultados ho-mogéneos de los participantes,ubicados por debajo de la mediade los resultados financieros. Loanterior lo definimos como unanálisis de tipo cuantitativo. Elcálculo de la leptokurtosis ayu-da a corroborar la percepción.

b. Análisis de convergencia estra-tégica en función del comporta-miento del precio medio, de losincrementos en el gasto de publi-cidad, de los atributos que carac-terizan los bienes o servicios quese ofrecen, de los canales a tra-vés de los que se envían los bie-nes y servicios al mercado y lasnecesidades que se pretende sa-tisfacer. Todo lo anterior confluyeen una observación de hacina-miento de corte cualitativo.

Análisis de asimetríade 75 percentil o detercer cuartil

Los análisis de asimetrías parten delmarco conceptual estadístico relacio-nado con la teoría de la distribuciónde los fenómenos. De acuerdo conla teoría de Shewhart (1982), losdatos generados por cualquier fenó-meno se distribuyen de alguna ma-nera. En líneas generales, podemoshablar de asimetrías permanentes enlos resultados financieros de los sec-tores económicos y mucho más fre-cuentes en los sectores estratégicos(competidores directos); lo que exi-ge determinar los niveles de asime-tría en función del setenta y cinco(75) percentil o tercer cuartil (puntoabajo del que se encuentran ubica-das las tres cuartas (3/4) partes delos resultados, es decir, las ¾ partesde las empresas presentan efectos


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financieros por debajo del punto dealto desempeño). Así mismo, se re-quiere medir el coeficiente de varia-ción sobre los resultados financierosde las empresas ubicadas por deba-jo de la media aritmética del indica-dor financiero seleccionado. Dichocoeficiente, resultado de dividir ladesviación estándar sobre la mediaaritmética, debe dar un resultado pordebajo del 25% para que el compor-tamiento financiero de la muestraanalizada se considere homogéneo.

Resulta atractivo en un análisis sec-torial estudiar la razón de los des-empeños financieros excelentes, susostenibilidad y la forma como secomporta la morbilidad, definidadesde la estrategia como la incapa-cidad de una organización para ob-tener resultados por encima de lamedia sectorial o de no obtener uti-lidad. Los niveles de morbilidad sedefinen en función de la posición quelas empresas vayan obteniendo ensu sector. La enfermedad será me-nos grave si se encuentra entre lamedia y la mediana, más grave sisu ubicación permanece entre lamediana y la media, muy grave, ycomprometida su perdurabilidad,entre la mediana y la moda, y en“cuidados intensivos” si está pordebajo de la moda. Si no hay utili-dad, la empresa se encuentra enproceso terminal. De todas estascircunstancias es factible salir bienlibrado en la medida en que se to-men decisiones estratégicas y ope-racionales pertinentes. Aunque la

mortalidad de las empresas se cons-tituye en el fenómeno más impor-tante por estudiar en este principiode siglo (John Ward 2003), las cau-sas de la morbilidad, generadora deasimetrías financieras muy amplias,requieren de mayor investigación.De todas formas, asimetrías de caraal 75 percentil, resultados homogé-neos en las empresas ubicadas pordebajo del 75 percentil o tercercuartil, son síntomas, en primera ins-tancia, de hacinamiento industrial ypor ende se encuentra comprome-tida la perdurabilidad del resto delas empresas.

Un sector estratégico debe generarnueva riqueza (Hamel 2003). Ello sig-nifica que con frecuencia debe incre-mentar sus ingresos con base ennuevos mercados, nuevos productos,satisfaciendo nuevas necesidades.Este concepto se hace extensivo a lasorganizaciones en general. De no su-ceder esto, el sector se caracterizapor incrementar sus utilidades conbase en disminuciones frecuentes decostos, lo que tiene un límite y acercaa las organizaciones a la toma de de-cisiones dramáticas, conducentes aadelgazamientos que deterioran elclima y a despidos masivos que de-bilitan el conocimiento y el capitalintelectual adquirido. Pero, como sedijo anteriormente, esta vía tiene unlímite, ya que se realiza a través dereestructuraciones o transformacio-nes que se deben entender como cam-bios trágicamente postergados.


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Asimetría

Es importante definir uno o variosindicadores que sean representativosdel comportamiento financiero delsector económico o estratégico,1 an-tes de elaborar los cálculos perti-nentes. Desde el punto de vista dela Facultad de Administración de laUniversidad del Rosario y sus ex-pertos en finanzas (Javier Cadena yAlexánder Guzmán), dichos indica-dores son la contribución financiera,la rentabilidad operativa y la liquidezde la utilidad operativa. Los tres enconjunto originan lo que denomina-mos en el grupo de investigación “In-dicador de perdurabilidad”, que semanifiesta por la siguiente ecuación:

IP = ROA + CF + LUO, dondeIP = Índice de perdurabilidadROA = Rentabilidad operativa del

activoCF = Contribución financieraLUO = Liquidez de la utilidad ope-

rativa

–Para mayor información sobre estepunto invito a leer el anexo númerouno (Guzmán y Cadena 2004)–. Conbase en lo anterior, se procede a ela-borar un análisis estadístico que per-mita observar el nivel de asimetríasectorial. Dos ejercicios se requie-ren para ello:

a. Comportamiento de la asimetríaen el tiempo. En un marco tem-poral, de por lo menos cinco años,y con base en los estados finan-cieros entregados y difundidospor la Superintendencia de So-ciedades, se debe calcular ygraficar el valor de la moda, lamediana, la media y el tercerpercentil, con el propósito de ha-cer una primera lectura. A conti-nuación se presenta el caso delsector bananero colombiano(gráfico uno), a manera de ejem-plo y para un solo año: las em-presas de desempeño superior, esdecir aquellas ubicadas por enci-ma del tercer percentil, equiva-len al 18% del total, y el resto dela empresas (98) equivalen al81% de las compañías del sec-tor. Ochenta y tres (83) de éstas,es decir el 70%, se encuentranen diferentes niveles de morbili-dad, pero todas ellas tendráncomprometida su perdurabilidadde no cambiar su estrategia. Anivel individual, basta con ubicarla empresa propia en el lugar co-rrespondiente. El reto del 81% delas empresas es ubicarse por en-cima del tercer cuartil.

1 Nota del autor: el conjunto de empresasque se encuentran en determinado sectorestá definido por lo que se denomina clasi-ficación CIIU; en ella se encuentran em-presas que son o no competidoras directas,pero que tienen afinidades industriales.Desde el punto de vista estratégico, un sec-tor está configurado por rivales directos ylimitado por las respectivas fuerzas delmercado (proveedores, compradores, bie-nes sustitutos o complementarios que losafectan, y el nivel de rivalidad presente).


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b. Como complemento de lo anterior,se recomienda establecer el co-eficiente de asimetría de Pearson(Sk), definido así:Sk = ( X barra - Moda ) / Des-viación estándar. Esta estadísti-ca muestra, en porcentaje, lamagnitud de la asimetría, lo queredondea con el análisis anteriorla primera parte del estudio sec-torial.

Análisis de variación

Una serie de datos, que varían alre-dedor de su media a una distanciade más o menos una desviación es-tándar, se dicen homogéneos si,además, como consecuencia de suasimetría, entre el 60% y 75% deellos se ubica alrededor de esa dis-tancia; así, se califican como perte-necientes a una misma “familia” y

GRÁFICO 1. Sector floricultor colombiano 2003

como “similares”. Al observar losresultados del margen neto,2 produ-cidos en el año 2002 por el sectorfloricultor colombiano (120 empre-sas), encontramos lo siguiente:

a. Moda del margen operacional delsector: 4,10

b. Mediana del margen operacional:4,0

c. Media del margen operacional:4,65

d. Desviación estándar: 4,39e. Percentil 75: 6,20f. Kurtosis: 5,18g. Número de empresas analizadas:

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2 Incluimos el margen neto como indicadorfinanciero solamente con el propósito deejemplificar el texto.


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Algunos hallazgos son los siguientes:

a. Existe asimetría financiera; lo quees perfectamente previsible.

b. Por encima del 75 percentil otercer cuartil se encuentran 21empresas del sector (17,5% de-sempeño superior).

c. Entre la media y el 75 percentilse ubican 16 empresas (13% de-sempeño medio).

d. Entre la moda y la mediana seubican 8 empresas (6% desem-peño bajo y consideradas en pro-ceso de morbilidad).

e. Por debajo de la moda se obser-van 53 empresas, 26 con nivelesmuy bajos de beneficios y 27 pre-sentan margen operacional nega-tivo (45% de las empresas).

Análisis de lasempresas pordebajo del 75percentil o tercercuartil

Lo anterior nos permite obtener unavisión general del sector, también,observar que son pocas (17,5%) lasempresas que obtienen desempeñossuperiores, además, que son aúnmenos las que obtienen desempeñosmedios (13%) y que son muchas lasque tienen desempeños mediocres osectorialmente marginales (69,5%).Esta asimetría, respaldada por unakurtosis de 5,18 positiva en los re-

sultados financieros, provoca unabuena cantidad de preguntas que lametodología integralmente concebi-da debe contestar.

Con el propósito de ahondar en elanálisis y dar los primeros pasos ha-cia el hacinamiento (resultados fi-nancieros homogéneos por parte delas empresas que logran desempe-ños por debajo del 75 percentil ypresencia de convergencia estraté-gica), es necesario analizar por se-parado las empresas estudiadas yubicadas por debajo del 75 percen-til. En ese instante del diagnósticosectorial se puede decir que los re-sultados muestran un síntoma dehacinamiento industrial. Sus carac-terísticas son: resultados financie-ros homogéneos por dispersión yasimétricos estadísticamente ha-blando –moda menor que la media-na, media mayor que la mediana yempresas ubicadas por encima deltercer percentil (desempeños superio-res)–. Estos desempeños, y en gene-ral la asimetría observada en elsector, inciden y comprometen laperdurabilidad de las organizacio-nes con resultados homogéneos yconducentes a desempeños medio-cres (por debajo de la media). Otroapoyo para la decisión de homoge-neidad en los resultados financie-ros de las organizaciones que tienendesempeños mediocres es la prue-ba de Kurtosis o apuntamiento. Sise trata de una distribución lep-


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tokúrtica, basada en el cuarto mo-mento (a4), tal que (A4-3) sea ma-yor que tres (3).3

Delta de ingresos

La convergencia estratégica sectorialerosiona los retornos de manera con-sistente y compromete la perdurabili-dad de las organizaciones (Natterman2003). Además, un síntoma de dichaconvergencia es la manera cómo enel sector se comporta, en el tiempo, elcrecimiento (delta) de los ingresos vs.el crecimiento de las utilidades (delta).Como lo explicamos en la introduccióndel presente documento, si la utilidadse incrementa (delta de la utilidad encinco años / año por año) en una pro-

porción mayor que el crecimiento delos ingresos, y este perfil se consolidacomo la forma de incrementar la utili-dad, los ingresos están comprometidosy la estrategia se difumina o erosiona.Se ha escogido el camino de los cos-tos a partir de esquemas de mejora-miento, de reducciones de personal, deprocesos de reingeniería, de esquemasde outsourcing, de “dietas empresa-riales” y “liposucciones drásticas”,generadoras de anorexia empresarial.Bien dice Hamel: “Tratar de convertirun luchador de sumo en un gimnastano sólo es imposible sino torpe y, ade-más, conduce a la imitación”.

El delta de los ingresos del sector flo-ricultor durante el período 1998-2002es el siguiente:

3 Para mayor información puede consultarseel libro de STEPHEN SHAO, Estadística paraeconomistas y administradores de empre-sas, Herrero Hermanos, 1967, p. 239, o cual-quier libro de estadística básica.

1999 2000 2001 2002 2003 Delta ingresos 0,10 0,21 -0,18 0,33 0,16 Delta utilidades 0,23 2,27 -0,18 -0,38 -0,83 Relación utilidad/ingresos 2,3 10,80 1,00 -1,15 -5,18

Para el año 2000, la utilidad crece10,80 veces más que los ingresos;esto implica que la rentabilidad sesoporta en la disminución de los cos-tos, lo que podría ocasionar una dis-minución del empleo o una gestiónfundamentada en el mejoramientocontinuo en detrimento de los nive-les de ingreso. En estos casos nopodríamos estar hablando de un sec-tor competitivo, más bien insistiría-mos en que se trata de un sectorproductivo que aumenta sus nivelesde productividad en detrimento de la

TABLA 1.

Para fines didácticos, este gráficopodría analizarse en dos tramos: elprimero, entre los años 1999 y 2001y el segundo entre los años 2001 y2003. Nótese que el año 2001 es unpunto de confluencia entre los ingre-sos y las utilidades, lo que es atípico.

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estrategia erosionada durante el año2003. Recordemos que los ingresosdeben crecer más que la utilidad (oja-lá en una proporción de 3 a 1) paraque ésta se constituya, fundamental-mente, en función de los ingresos ode lo que Hamer denomina “crea-ción de nueva riqueza”.4 Lo contra-

rio significa incrementar la utilidadcon fundamento en disminucionespermanentes de costos, lo que, en elmejor de los casos, no alcanza paraobtener altas tasas de rentabilidad y,la mayoría de las veces, implica po-nerle límites al crecimiento de lasorganizaciones.

En el año 2001, la utilidad crece almismo ritmo que los ingresos, no-tándose una disminución de los dosconceptos. Se trata sin duda de un

4 HAMER, Liderando la Revolución, denomi-na nueva riqueza a la obtención de ingresosprovenientes de nuevos clientes, nuevos pro-ductos enviados a través de nuevos canales.

GRÁFICO 2. Delta ingresos vs. Delta utilidades

GRÁFICO 3. Relación ingresos/utilidades


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deterioro de los resultados financie-ros del sector. No sólo las estrategiasno funcionaron (no hubo crecimien-to en los ingresos) sino que las utili-dades se difuminaron. Entre estosdos años se nota un sector poco es-tratégico que está perdiendo espa-cio frente a la eficiencia –aunque almenos se llama la atención para rea-lizar un estudio que permita asegurarque la eficiencia está desacelerada–.De todas formas los síntomas de in-eficiencia son realmente preocupan-tes para ese año (2001).A partir de 2001 se nota una recu-peración estratégica del sector, nó-tese cómo los ingresos crecen másque las utilidades, lo que se consoli-da de cara a 2003. Si la rentabilidadsobre activos está creciendo, el diag-nóstico de recuperación estratégicase confirmaría.

De todas formas, el marco teórico quequeremos proponer es el siguiente:

Si en un sector la relación utilidad/ingresos es mayor que uno (1), lainferencia indica que el sector estra-tégico está deteriorando su estrate-gia. Las utilidades se obtienen conerosión de los ingresos y fundamen-tadas en reestructuraciones y mejo-ramientos continuos, que no sonsostenibles en el tiempo.

Cuando se utiliza el indicador contra-rio ingresos/utilidad es mayor que uno(1) y los costos están subiendo, po-dremos hablar de la erosión de la pro-ductividad. Al primer indicador lo

llamamos índice de erosión estratégi-ca y al segundo lo denominamos índi-ce de erosión de la productividad.Estos indicadores se pueden utilizarpara analizar cada empresa por sepa-rado en el análisis de competidores.

Análisis deconvergencia

Los efectos de la convergencia es-tratégica y su patología mayor, laimitación, erosionan más que cual-quier otro fenómeno la rentabilidadde los sectores (Natterman, Larseny Markides, 2003). Dicho fenómenoimplica altos niveles de imitación queconforman sectores hacinados, alinterior de los cuales las prácticasgerenciales, orientadas por la refe-renciación competitiva, amortiguan lacreatividad y aceleran la ruta hacialas bajas tasas de rentabilidad. De-sarrollar un análisis de convergen-cia para establecer los niveles deimitación significa, por lo pronto, ob-servar el tipo de productos que seofrecen y sus atributos, las necesi-dades que desean satisfacer, los ca-nales de acceso, el comportamientodel precio y los niveles de publicidadque se manejan. En el caso en quese observen similitudes muy profun-das en el comportamiento de las va-riables anteriores, se pueden inferirconductas tan parecidas que el sec-tor sea percibido de manera similar(hacinado, sin ventajas notables, conguerras de precios, tasas de rentabi-lidad a la baja, resultados financie-


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ros similares para la mayoría y asi-metrías financieras que muestranunas pocas organizaciones altamen-te rentables).

ANÁLISISESTRUCTURAL DE LASFUERZAS DELMERCADO

El trabajo seminal de Porter (1978)sobre análisis estructural de los sec-tores económicos permite utilizar susideas con el propósito de mejorar elnivel de información de un estrate-ga, de cara a la toma de decisionesinherentes a la alta dirección.

Para adelantar dicho trabajo, que sesuma al de hacinamiento, hemos uti-lizado en lo esencial el modelo dePorter –aportamos una metodologíasoportada por un sencillo softwaree incluimos algunas variables nue-vas e interpretamos otras de mane-ra particular–.

El análisis estructural, en lo funda-mental, apoya la reflexión conducen-te a señalar el nivel de atractividaddel sector estudiado. Dicha atracti-vidad puede resultar interesantepara el inversionista que busca sec-tores o subsectores dónde invertir;también resulta interesante para eladministrador de una empresa quedesea comprender la lógica secto-rial y las razones por las que su ren-tabilidad se difumina en el tiempo, oel sector propicio para comprar

o desarrollar flujos de inversión di-recta como consecuencia de una de-cisión estratégica de diversificaciónpor conglomerado. También puedeser útil para el emprendedor que de-sea confeccionar un plan de empre-sa que lo conduzca a la creación deun nuevo proyecto.

Cualquiera que sea la ubicación delanalista (inversionista, gerente oemprendedor) el modelo es genera-dor de buenas ideas y permite la for-mulación de buenas preguntas. Deotra parte, adicionaremos a las fuer-zas tradicionales la propuesta deGammauath (2003) denominada:“grupo complementador”, por su-puesto, muy diferente de los bienescomplementarios de que hablaPorter.

Las fuerzas delmercado y sufuncionamientoestructural

Las fuerzas del mercado en tiemporeal requieren comprensión y esmenester desarrollar la habilidad paraestudiarlas. En líneas generales, lasfuerzas contienen categorías y sub-categorías de análisis que deben ex-plicitarse y estudiarse.

Para explicarlas he diseñado un mapaconceptual para cada una de ellas,aclarando que las variables ubicadasen cada gráfico no incluyen la totali-dad de las señaladas en el trabajo de


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Porter. Las identificadas aquí tienenuna mayor presencia en el léxico ge-rencial comúnmente utilizado en Co-lombia.

Primera fuerza: riesgo deingreso

En un sector económico cualquieralas fuerzas del mercado están pre-sentes con diferente intensidad. Elriesgo de ingreso, como su nombrelo indica, intenta medir la probabili-dad o posibilidad que existe para quenuevos entrantes inviertan en el sec-tor analizado; al hacerlo los nuevoscompetidores demandan recursosy comparten el mismo mercado endetrimento de los participantes ac-tuales. Ahora, si el ingreso de nue-vos competidores trae de la manoincrementos en la rivalidad y se con-solida la convergencia y el hacina-miento, la rentabilidad sectorial de-clinará consistentemente. Es decir,nuevos entrantes significan rivalida-des potenciales, hacinamientos sec-toriales, convergencia en la formade competir, indiferenciación y ba-jas protuberantes en las rentabilida-des sectoriales. ¿De qué dependeel riesgo de ingreso? Depende delcomportamiento de las variablesque determinan ese mismo riesgo,una agrupación propuesta para di-chas variables se observa en elapéndice número uno.

La lectura genérica de este mapaconceptual nos permite observar en

un primer nivel los inductores prima-rios del riesgo de ingreso. Dichosinductores indican que este riesgoestá determinado por las barreras deentrada presentes en el sector, porlas intervenciones del Gobierno ypor las posibles respuestas que pro-porcionen los “apostadores” a los in-trusos que pretendan ingresar alsector. A manera de ejemplo genéri-co podemos decir que los integrantesdel sector desestimulan la inversióndirecta de nuevos entrantes si éstosnotan que hay presencia de altasbarreras de entrada, alguna forma deintervención gubernamental y unaruda respuesta por parte de los par-ticipantes a quienes pretendan en-trar. Sin embargo, cada una de estascategorías es susceptible de desagre-gación si se requiere encontrar lasfuentes de la fuerza con el mayornivel de detalle posible.

a. Barreras de entrada. Caracterís-ticas de un sector que, dada sucontundencia, desestimulan el in-greso de nuevos competidores. Sehabla de barreras altas o bajas alingreso. Se entiende que un análi-sis desarrollado a partir de unadeterminada metodología, deter-minará con alguna precisión el realestado de las barreras dentro deun continuo preestablecido. Porejemplo, si el mecanismo diseña-do para identificar el grado de labarrera implica un código de eva-luación con matices, se hablará deuna barrera muy alta, alta, mediaalta, media baja o baja. Algunas


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de las fuentes de este inductorson: barreras de entrada por cos-tos, economías de escala, curvasde experiencia, costos compar-tidos, operaciones compartidas,barreras de entrada por posicio-namiento de bienes o servicios enla mente del consumidor.

b. La intervención de los Gobiernos:Conjuntamente con las barrerasde entrada, las intervencionesgubernamentales se constituyenen otro inductor del riesgo de in-greso. Sus categorías son concre-tas y fáciles de entender. Se tratade: regulaciones, impuestos, aran-celes y subsidios

c. La respuesta de los rivales: Lasbarreras de entrada y las inter-venciones del Gobierno se com-plementan con la respuesta de losrivales. Antes de describir las ca-tegorías que definen la respuestade los rivales, observemos la ma-nera cómo funcionan los tresinductores: el riesgo de ingreso aun sector industrial se aumenta(es decir, los interesados puedenincursionar sin muchos inconve-nientes) si las barreras de entra-da son bajas, la intervención delGobierno es pequeña y la respues-ta de los rivales no es contunden-te. Si éste fuera el diagnósticosobre un sector sería imprescin-dible conocer las causas de esediagnóstico, es decir, las fuentesde la fuerza respectiva, que al fi-nal se constituyen en la razón deser de un estudio de este tipo.Regresemos al tercer inductor: si

los interesados consideran quepueden superar las barreras conrelativa facilidad o simplementelas pueden superar, cualesquie-ra que sean las fuentes, y opi-nan que la intervención del Estadoes apenas justa, deben reflexio-nar sobre el tercer elemento: larespuesta que los participantesestán dispuestos a darle al intru-so que penetre sus defensas. Estarespuesta es usualmente de trestipos: Basada en la liquidez delsector, soportada en la capacidadde endeudamiento y amparada enel potencial de crecimiento sos-tenible.

La segunda fuerza: losproveedores

Cuando se habla de proveedores yse contempla su acción como unafuerza del mercado la pregunta quesurge de inmediato se refiere al po-der de negociación que tenga conrespecto a sus rivales. De todasmaneras, el reto consiste en des-entrañar la fortaleza de los provee-dores dentro del sector, sobre elsupuesto, casi siempre cierto, de lamanera cómo el proveedor podero-so se apropia de una parte de la ren-tabilidad del sector. La evidenciaempírica señala que hay sectores enlos que los proveedores son los másbeneficiados, como consecuencia dela falta de estrategia de los que es-tán involucrados en la batalla parasobrevivir en el mercado. El provee-


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dor poderoso pone las condicionesy entre ellas el precio y los plazosde entrega, condicionando la diná-mica del mercado a sus exigencias.

La tercera fuerza:intensidad de la rivalidad

Una serie de organizaciones puedencompetir bajo severos parámetros derivalidad (competencia hostil, amar-ga, belicosa) o lo pueden hacer fren-te a un buen número de empresas demanera serena (competencia gentil,caballerosa). Para Porter, la rivalidadno es un fenómeno del modelo eco-nómico sino falta de estrategia ge-rencial. Cuando la alta rivalidad sepresenta, la convergencia y el haci-namiento industrial aparecen y la ren-

tabilidad disminuye. Una especie desíntoma lo constituye un SDI alto,5que destruye valor en el sector.

Porter identifica los siguientes fac-tores que fungen como fuentes de larivalidad: Sector poco concentrado,Cuando los costos fijos sectorialesson altos y su cubrimiento requiereutilizar la totalidad de las capacida-des instaladas, si existiera un SDImuy bajo, la indiferenciación trasla-daría el poder de negociación al com-prador y, de nuevo, estaríamos enpresencia de un factor determinantede la rentabilidad.

Las barreras de entrada y las de sali-da se pueden mezclar para estable-cer algunas conclusiones, la matriz dePorter en este sentido nos muestra:

5 PHILIP NATTERMAN identificó un indi-cador (SDI) para determinar el nivel de dife-renciación que existe en un sector. Una agudadeclinación del SDI muestra síntomas deaglomeración o pérdida de la diferenciación.La rivalidad hostil conduce a esta situación.

Barreras de entrada Alto Bajo

Alto Alta rentabilidad pero

inestable Baja rentabilidad

permanente

Bar

rera

s de

salid

a

Bajo Alta rentabilidad estable Baja rentabilidad estable

TABLA 2.

Amenaza de productossustitutos ocomplementarios

La consideración inicial alrededor delos efectos ocasionados por la pre-sencia consistente de productos sus-titutos y/o complementarios en unsector, está relacionada con la esta-bilidad del precio de venta. De todasmaneras es factible que un determi-

nado nivel de innovación permita queun sustituto saque del mercado losproductos existentes (esto en el peorde los casos). El complementario


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también merece observación, espe-cialmente si la demanda de los pro-ductos que se encuentran en elsector está altamente correlaciona-da con la demanda del complemen-tario; en ese caso, el complementariodetermina la posibilidad de vender losproductos del sector. Se convierte enuna amenaza latente para la renta-bilidad sectorial. El mapa conceptualse puede observar en el anexo nú-mero 5.

Los compradores comofuerza del mercado

Algunas interrogantes que nos con-ducen a comprender el poder de ne-gociación del grupo comprador son lassiguientes: Son pocos los comprado-res. Es decir, ¿se trata de un sectorconcentrado o, por el contrario, loscanales abundan?; ¿los volúmenesque de compra son mayoritarios conrelación a las ventas del proveedor?;¿lo que vende el proveedor representauna pequeña fracción de los costosdel comprador?; ¿los productos queadquiere el comprador son reconoci-dos como diferenciados, o producidospor un proveedor de costo más bajoy reconocidos como únicos en el mer-cado?; ¿los costos de cambio (costosen que se incurre por cambiar de pro-veedor) son altos?; ¿el sector com-prador devenga bajas utilidades?; deser así, ¿el sector comprador presio-naría para que los precios de ventabajen?; ¿tienen los compradores po-tencial financiero y vocacional para

integrarse hacia atrás?; desde elpunto de vista de su competitividad,¿es importante lo producido por elsector proveedor (por ejemplo: conrespecto a la calidad intrínseca, altiempo de respuesta) al costo equi-valente?; ¿tiene el comprador infor-mación completa a su disposición,o relativamente completa, sobre elsector proveedor?

El análisis de estas variables en suconjunto, y con el respectivo peso yevaluación, permite definir el nivel denegociación o poder con que cuentaeste actor social. Definirlo es de vitalimportancia para conocer cómo ope-ran y con qué intensidad. Cabe ano-tar que ésta, como todas las demásfuerzas del mercado, es lo suficiente-mente dinámica como para entenderlaen tiempo real y a futuro. En este úl-timo caso debe intentarse un estudiode futuro (escenarios), como los re-feridos en el capítulo 2 para avizorarla evolución de las fuerzas; es decir,se trata de averiguar de qué maneraoperarán y con qué intensidad, con elpropósito de aprovechar, antes que loscompetidores, la evolución de la es-tructura sectorial.

ANÁLISISESTRUCTURAL

Con el marco teórico anterior es po-sible construir un paquete de com-putador que apoye la reflexión, queconsolide el ejercicio sectorial yque trate de percibir lo que sucedeen su interior en el momento del


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análisis (tiempo real). De todas ma-neras, se trata de un esfuerzo quedebe llevarse a cabo por expertosy fundamentado en hechos y datosantes de hacer la digitación respec-tiva. Este proceso alienta el debatede los participantes y permite en-contrar abundantes matices en untrabajo que se caracteriza por unrelativo nivel de dificultad, que, dehacerse con cuidado, adiciona alhacinamiento y al nivel de conver-gencia estratégica información va-liosa sobre el poder de negociaciónde proveedores y compradores, elriesgo de ingreso, el grado de riva-lidad que se presenta y su correla-ción con el hacinamiento, la presiónde sustitutos y complementarios, laimportancia relativa de los comple-mentadores y su papel dentro delsector. Lo anterior amerita un aná-lisis del futuro comportamiento delas fuerzas, bien sea con apoyo dela prospectiva o de otros elemen-tos que permitan estudiar el com-portamiento ulterior de las fuerzasdel mercado.

De todas maneras, lo que se buscainferir acerca de las fuerzas es sucomportamiento, la forma cómo lasfuentes de la fuerza determinan elcomportamiento de la fuerza, su in-tensidad y su comportamiento futuro,el nivel de atractividad por barreras,desde el punto de vista de la rentabi-lidad, que promete el sector, y la vin-culación del resultado de este estudiocon el de hacinamiento, asimetría yconvergencia.

Un ejemplo extremo nos mostraríaun sector en el que los resultadosfinancieros se muestran a la baja,unas pocas empresas obtienen des-empeños superiores y se nota unclaro fenómeno de convergenciaestratégica. Allí, la utilidad es frutodel crecimiento frecuente de sí mis-ma en detrimento de los ingresos (ladisminución de costos es la estrate-gia), los canales son poderosos y seutilizan por todos los apostadores,el producto es genérico y tiene ca-racterísticas similares, sus atributosson parecidos -tratan de satisfacerlas mismas necesidades-, el riesgode ingreso es relativamente alto, losproveedores poderosos imponen lascondiciones, hay una rivalidad extre-ma y el mercado es casi de compe-tencia perfecta, el precio se mantieneen el mejor de los casos; al aplicarla matriz de barreras se nota una ten-dencia a las rentabilidades bajas yestables, las barreras de salida tien-den a bajar, etc. ¿Qué podría decir uninversionista?, ¿qué, un gerente quetenga su empresa incluida en estesector?, ¿qué podría manifestar elempresario que intenta desarrollar unemprendimiento en esta área? ¿quépodríamos decir de este sector de caraa un tratado de libre comercio?

La tabla 3 y el gráfico 4 correspon-den a la hoja en excell sobre la cualse trabaja el análisis de barreras queconduce a determinar el nivel deatractividad por rentabilidad del sec-tor estudiado.


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Para desarrollar un juicioso análisisde atractividad se requiere definirla altura de la barrera de entrada yde salida. De acuerdo con el marcoteórico propuesto por Porter la hojase compone de las fuentes que de-finen las barreras de entrada y sali-da. Para cada barrera se utilizó uncódigo de evaluación que va de unoa cinco y que se explica de la si-guiente manera:

I = Inexistente; MB = Medio bajo; E= En equilibrio; MA = Medio alto; A= Alto (Ver Tabla no. 3)

La barrera de entrada cuenta condiecisiete variables (fuentes de lafuerza) y la de salida, con cinco. Lahoja dispone de con un espacio de-nominado “tamaño de la barrera desalida y tamaño de la barrera de en-trada”. Este espacio refleja las

TABLA 3.

Grado de atractividad

Cálculo de barreras de entrada

A MA E MB I

Barreras de entrada 3,68 Niveles de economía de escala % Operaciones compartidas % Acceso privilegiado materias primas % Procesos productivos especiales % Curva de aprendizaje % % Curva de experiencia % Costos compartidos % Tecnología % Costos de cambio % Tiempos de respuesta % Posición de marca % Posición de diseño % Posición de servicio % Posición de precio % Patentes % Niveles de inversión % Acceso a canales %

A MA E MB I

Tamaño barrera de salida 5,00 % % a. Activos especializados % b. Costos fijos de salida % c. Inter-relaciones estratégicas % d. Barreras emocionales % e. Restricciones sociales - Gubernamentales %


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evaluaciones que se hagan por par-te de los expertos sobre la presenciade la fuente y la intensidad de la mis-ma. Por ejemplo, si se trata de expli-car la existencia de economías deescala en el sector, los analistas sepreguntarán por ello y evaluarán en-tre 1 y 5 su intensidad (I, MB, E, MA,A). El sistema aplica la evaluacióncuantitativa y acumula el tamaño dela barrera. De esta manera se ex-ploran todas y cada una de las dieci-siete fuentes. Al finalizar este trabajola hoja determina el tamaño de labarrera de entrada. Trabajo similarse desarrolla para establecer las ba-rreras de salida.

Una vez concluida la labor de eva-luación la hoja produce el resultadoen el gráfico 2. El punto que aparecedebe ser leído de acuerdo con los li-neamientos mostrados en el gráfico3 o matriz de Porter de atractividad.

Este trabajo tiene como único pro-pósito aportar apoyo analítico a losinteresados en observar los sectoreseconómicos desde una perspectivaadministrativa.

ANÁLISIS DECOMPETIDORES

No se hace referencia a un análisisde rivalidad, más bien, se trata deobservar a los rivales desde una pers-pectiva positivista y otra subjetiva,con el propósito de sacar conclusio-nes sobre los datos numéricos y ver-bales que se encuentren. Para ello,y siguiendo algunas recomendacio-nes del profesor Porter, dividimoseste análisis en dos grandes niveles:

a. Análisis de crecimiento sostenibledesde dos perspectivas: la señala-da por el grupo consultor de Bostony la planteada por el mismo Porter.

GRÁFICO 4. Atractividad por barreras de entrada y salida


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b. Análisis de supuestos, que cuen-ta con un holograma como herra-mienta de análisis.

Crecimientosostenible

El crecimiento sostenible se definede varias formas (Salleneve 92 yRestrepo 94) y tiene que ver con lacapacidad de una organización parasostener o no el crecimiento de lademanda sectorial, o abordar o nootros sectores diferentes a los queatiende en este momento. Desde elpunto de vista sectorial se puedeaplicar el concepto para determinarel Cps6 de cada competidor y estu-diar en su conjunto la posición rela-tiva que tiene cada rival en términosde Cps, y sacar las conclusiones delcaso.

Para mejorar el nivel conceptual,procederemos a explicar el signifi-cado de Cps, luego calcularemos elCps de un conjunto de rivales y tra-taremos de encontrar conclusionesbasadas en esa información.

Crecimiento potencial

El crecimiento que se explica eneste aparte tiene que ver con la po-sibilidad que tiene una organizaciónde lograr un crecimiento de sus ac-tivos con un soporte financiero ade-cuado.Lo que se busca con el crecimientoes, de acuerdo con el gráfico quese anexa, (Salleneve 95 ) obteneruna capacidad de inversión por víaendógena (crecimiento intrínseco) ycomplementarla por vía exógena(crecimiento extrínseco).

6 Crecimiento Potencial Sostenible.

GRÁFICO 5.


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Para ello una organización debe de-sarrollar dos círculos virtuosos y lo-grar las competencias para trabajarloscomo si fueran uno solo. Ambos tie-nen como objetivo fundamentalpermitirle a la organización una per-manente capacidad de inversión, através de dos caminos: uno endóge-no, fruto de vender lo que produce,incrementar con ello el capital de tra-bajo, aumentar su capacidad de in-versión en activos que le facilitenreforzar procesos de investigación ydesarrollo conducentes al mejora-miento de su relación producto-mer-cado actual, para lograr enviar anuevos mercados nuevos productosy así alcanzar: un crecimiento real enlas ventas, incrementar el capital detrabajo, aumentar la capacidad deinversión y dar origen al círculo vir-tuoso aludido. Adicionalmente, ycasi siempre como consecuencia deun crecimiento endógeno (intrínse-co) importante, la empresa tienemás posibilidades de obtener recur-sos exógenos, y con ellos reforzar sucapacidad de inversión y profundizaren la adquisición de activos operati-vos, permitiendo un mayor músculofinanciero e incrementando su poten-cial de crecimiento sostenible.

El BCG7 propuso una ecuación quepermite reflexionar y obtener pistas

sobre la capacidad que tiene unaempresa para abordar el crecimien-to de un sector:

Cps = (R’a)(p) + (D/E) (P) (R’a – i ).Otra fórmula equivalente fundamen-tada en la rentabilidad financiera es lasiguiente:

Cps = Rap (1 + D/E)

Aunque son equivalentes, la segun-da ecuación facilita el cálculo, perola primera permite un análisis másdetallado del fenómeno.

De dos maneras se puede utilizar estafórmula, para el análisis estratégico deuna empresa particular y para obser-var la capacidad de crecimiento quetiene un sector económico y cada unade las empresas que lo conforman. Eneste caso vamos a utilizarlo como partedel análisis de competencia que, a suvez, forma parte del análisis estructu-ral sobre sectores estratégicos.

Para esto último debemos recurrir alos estados financieros entregadosa la autoridad competente, en el casocolombiano, a las bases de datos dela Superintendencia de Sociedadesy de allí extraemos la información re-querida.

7 El grupo consultor de Boston construyó unametodología para medir, desde una perspec-tiva financiera, la capacidad potencial deuna organización para sostener el crecimien-to de la demanda, o, en caso contrario, emi-

grar o abordar otras relaciones producto/mercado/tecnología/uso.


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Información requerida

La comprensión de la fórmula nospermite obtener la información quenecesitamos para esta parte del aná-lisis de competencia:

R’a = Rentabilidad sobre activosantes de pagar los intereses ponde-rados de la deuda. Es igual a:

(Utilidad + intereses) / Activo totalP = Tasa de retención de utilidadesD = Pasivo totalE = PatrimonioI = Intereses promedio ponderados

de la deuda

Con base en lo anterior requerimosla siguiente información por cadaaño, ojalá, cinco años atrás.

a. Utilidad neta.b. Intereses promedio ponderados

de la deuda.

c. Activos totales.d. Pasivo total.e. Patrimonio total.

Para mostrar lo que se pretende vea-mos el siguiente caso de una serie deempresas colombianas ubicadas enalgún sector de la economía. Comoreiteradamente se ha dicho, las ci-fras se obtienen de los resultados en-tregados a la Superintendencia deSociedades.

Las primeras cuatro columnas con-tienen el número de la empresa, elcódigo de la misma, activo total eintereses. El número que se encuen-tra al lado de estos conceptos es laforma cómo se identifica, en la Su-perintendencia de Sociedades, cadauno de éstos. Por ejemplo, en la co-lumna número 312, de los estados deresultados publicados por la Super-intendencia de Sociedades, se en-cuentran los activos totales.

Empresa Código Ac. Total 312 Intereses 327 1 323 1642645 146209 2 562 12611363 104106 3 183 7552312 1706085 4 1461 2423260 970089 5 2833 5234314 3180 6 3260 2130839 83882 7 3696 239057154 21004930 8 3801 11769358 3439285 9 3969 34460235 4066493

10 4225 1958054 0 11 4277 207507861 68319078

TABLA 4.


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Después de esta aclaración, obser-vamos en las segundas cuatro co-lumnas la deuda, dividendos, patri-monio y utilidades. Las cuatro últimascolumnas nos permiten observar elcrecimiento (Cps), el análisis de

sensibilidad,8 el crecimiento intrín-seco y el crecimiento extrínseco.9

TABLA 5.

Deuda 618 Dividendo $366

Patrimonio 678 Utilidad 960

676623 0 966022 -169190 2348295 0 10263068 490229 4305435 0 3246877 285362 1652163 0 771097 147981 154941 0 507973 265951 913530 0 1217309 137797

99242080 13 1398150 18869854 6515718 0 5253640 11912

16507735 0 17952500 2999422 745594 0 1212460 188111

127561160 1224000 79946701 4577226

TABLA 6.

8 Este análisis de sensibilidad se desarrolla conel propósito de observar cuáles de las cincovariables de la fórmula hacen reaccionar me-jor el crecimiento. Si se trata de la rentabili-

dad sobre activos, por ejemplo, estaríamosseñalando que, para fortalecer el CPS, es ne-cesario trabajar mucho más sobre la rentabi-lidad que sobre cualquier otra variable.

9 El autor dispone de un software para desa-rrollar estos cálculos. Si estuviese interesa-do puede ponerse en contacto con [email protected].

Crecimiento Sensibilidad C. Intrínseco

C. Extrínseco

No no no no 4.78% Ra y P 4.71 0.06 8.79% Ra 26.37 17.58 neg

19.19% Ra 46.14 26.59 neg 5.24% Ra 5.14 0.09 11.32 Ra 10.40 0.92

13.50% Ra 16.68 3.18 neg% 0.23% Ra 29.32 29.10 neg%

16.71% Ra 20.50 3.80 neg 15.51% Ra y P 9.61 5.91

4.19% Ra 25.74 21.54 neg


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Sobre estas cifras cabe todo tipode análisis, más o menos enrique-cido dependiendo de la habilidadque tenga el grupo para interpretarla información del entorno, y paraver en estas cifras lo que la mayo-ría no ve, para comprender la reali-dad a partir de ellas o para hacerun análisis obvio de esa misma rea-lidad. Queda al estratega llegar altrasfondo de dicha métrica con el pro-pósito de tomar decisiones singula-res, respecto a sus competidores. Detodas maneras, se recomienda de-sarrollar un análisis sistémico tra-tando de relacionar todas las cifrassin excluir ninguno de los cuatrocomponentes del crecimiento. Porejemplo:

La empresa cuatro es la de mayorcrecimiento potencial sostenible; sinembargo, su crecimiento extrínsecoseñala un hiperendeudamiento del26,59, lo que erosiona año tras añosu alto crecimiento intrínseco, dismi-nuyendo su capacidad potencial decrecimiento. De otra parte, la em-presa nueve presenta un Cps del15%, consecuencia de un crecimien-to intrínseco y extrínseco positivo quele permite sostener el crecimiento dela demanda en el sector. De todasformas, el análisis y las conclusio-nes que se saquen del conjunto decompetidores debe permitir a losanalistas una conclusión sobre elpotencial de crecimiento del sectory de cada uno de los participantesen particular.

Deltas individuales

Dos relaciones nos pueden dar pis-tas sobre el desempeño estratégicode las organizaciones; una de ellases la relación utilidad/ingresos y, aun-que parezca poco útil, la otra rela-ción está definida por los ingresos/utilidad.

Supongamos que en la primera ex-presión un competidor muestra unarelación de 3 a 1; esto indica que lasutilidades han crecido tres veces másque los ingresos. Si este indicador semantiene en el tiempo, la organiza-ción está erosionando su estrategia.La utilidad está creciendo como con-secuencia de una disminución de loscostos promovida por esquemas demejoramiento incremental, utilizaciónde técnicas conocidas como out-sourcing o programas de calidad ocambio tecnológico, todo esto tieneun límite en el tiempo y no cuentacon la polenta para mantener la utili-dad como una función del costo.

La productividad por sí sola no per-mite la perdurabilidad, tiene que es-tar acompañada de un crecimientoconstante de ingresos o de nueva ri-queza (nuevos clientes, nuevos pro-ductos).

Por otra parte, el indicador ingresos/utilidades muestra una condición in-teresante: la misma relación 3 a 1,en un participante cualquiera, indicaque los ingresos crecen tres vecesmás que las utilidades. En este caso


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la empresa analizada mostraría uncrecimiento frecuente de los costos,que pone en peligro el margen. Losaltos costos comprometen el futuro.

Veamos una organización que en laprimera medición tiene una utilidadde $10, fruto de unos ingresos de $20y costos de $10. La segunda medi-ción muestra una utilidad de $20,consecuencia de $26 de ingresos y$6 de costos.

La medición del indicador sería:

Delta de utilidad: 20 - 10 / 10 = 100%Delta de ingresos: 26 - 20 / 20= 30%Crecimiento: 100 / 30 = 3.3 veces

La utilidad creció 3,3 veces más quelos ingresos. Entonces, la utilidad sesoporta en la disminución de los cos-tos, que disminuyeron en un 40%.¿Despidos? ¿Adelgazamientos?¿Liposucciones?: rumbo a la anorexiaorganizacional. ¿Cuánto tiempo sopor-ta una empresa esta circunstancia?De todas formas, su estrategia estáerosionándose; de mantenerse estecomportamiento la perdurabilidadestá comprometida. Todo es cues-tión de tiempo, debido a la sensibili-dad de esta empresa en sus ingresos.

Observemos otro indicador. La em-presa, en una primera medición, en-contró lo siguiente:

Utilidad: $10 en el períodoIngresos: $20 en el período

Costos: $10 pesos.

La segunda medición entregó los si-guientes datos:

Utilidad: $20Ingresos: $100Costos: $80

La primera relación:

Delta de ingresos:100 – 20 / 20 = 400%

Delta de utilidad:20 – 10 / 10 = 100%

Los ingresos, respecto a la utilidad,han crecido 400% / 100% = 4 veces.Los costos han crecido 7 veces: 80 -10 / 10 = 7 veces.

Se observa cómo la utilidad se so-porta en los ingresos, pero está sien-do minada por los costos.

Si se observa la competencia con estaherramienta se podrían ver debilida-des en el sector, y en los participan-tes individualmente concebidos.

Una empresa del sector floricultorcolombiano muestra el siguientecomportamiento en los deltas estu-diados:

1999: ingresos / utilidad = 0,04; utili-dad / ingresos = 27,16 veces.2000: ingresos / utilidades = 0,28;utilidad sobre ingresos = 3,61 veces.


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2001: ingresos / utilidades = 0,05;utilidad / ingresos = 20,19 veces.

El primer indicador muestra un com-portamiento equilibrado entre ingre-sos y utilidad, éstos han crecido almismo ritmo, luego los costos no es-tán creciendo a niveles peligrosos.Por otro lado, las utilidades crecenmuchas veces más que los ingresos,lo que permite observar que su es-trategia está totalmente erosionadaal no poder conseguir nuevos de es-tos últimos. En el mediano plazo, lacarencia de nuevos clientes termi-nará por definir el compromiso endetrimento de la empresa. La utili-dad es función de la disminución decostos. Empresas de este tipo sonmuy sensibles a los costos, cuya dis-minución tiene un límite. Hamel,10

respecto a una empresa de esta ca-tegoría, dirá que existe tratando desacarle sangre a una piedra.

Con tal tecnología es posible seguir-le los pasos a las empresas que serequieren y, con ello, se acopiará másinformación sectorial.

ESTUDIO DESUPUESTOS

El segundo estudio que se desarro-lla, con ocasión del análisis de com-petencia implica un depurado proceso

de observación, que le permita defi-nir al grupo los supuestos que los par-ticipantes y sus directivos utilizancomo elementos centrales de la ges-tión sectorial. En algunas ocasionesdichos supuestos son percepciones dela realidad que se traducen en con-ceptos de negocio; así, se conviertenen características que son asumidascomo verdades no cuestionables,dando origen a falsos axiomas quedeterminan el éxito empresarial. Di-chos supuestos deben ser desentra-ñados para retarlos con posturasestratégicas singulares, fundamenta-das en la creatividad. Es aquí dondeaparece la innovación conceptual delos negocios, una alternativa paraevitar la imitación y garantizar la per-durabilidad con beneficios sostenidos.Cada empresa debe imaginar unmecanismo que le permita diseñar laforma cómo se explica el éxito en elsector -la experiencia y así mismo lossondeos sectoriales con expertospueden resultar positivos-. El Ben-chmarking puede ser una herramien-ta para ello, siempre y cuando seautilizado para no hacer lo que allí re-sulta; es decir, esta herramienta sir-ve para conocer lo que se entiendecomo “buenas prácticas”, que, engeneral, deben ser ignoradas si sepretende salir del hacinamiento quese origina en la imitación. El Bench-marking es una buena vía para laimitación. En síntesis, las buenasprácticas pueden ser un buen comien-zo para entender los supuestos sec-toriales y posteriormente retarlos. Sonlas más importantes de acciones es-

10 HAMEL, GARY, Liderando la revolución,Editorial Norma Colombia, 2003.


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tratégicas que se puedan llevar acabo en tiempos de rivalidad por imi-tación y efectos devastadores en lastasas de rentabilidad.

El panorama competitivo es unametodología que permite la ubicaciónde las manchas blancas que se en-cuentran en el sector. Según Hamer(1999), las manchas son espacios demercado no atendidos o débilmenteatendidos, a las que las organizacio-nes pueden orientar sus esfuerzos, conpropuestas de mercado traducidas enrelaciones producto/mercado/tecno-logía/uso, únicas o difícilmenteimitables. El panorama permite unpaneo del total de las posibilidadesque se le presentan a un grupo deestrategas, siendo la máxima expre-sión de la estrategia la ampliación delpanorama, concepto que se sostienee impulsa en la innovación, entendi-da ésta como la introducción al pa-norama de nuevas variedades,nuevas necesidades o nuevos cana-les de distribución. El panorama seobserva en el gráfico en una matriz“T”, cuyos vectores son: variedad ola totalidad de los productos o servi-cios que se ofertan en el sector. Losanalistas deben ser cuidadosos en ellevantamiento de este eje hasta es-tar lo más seguros posible de que noexiste oferta diferente a la que se hagraficado en el panorama. El otrovector tiene que ver con las necesi-dades que se satisfacen en el sector,no las necesidades que satisface al-guna empresa en particular; másbien, las necesidades que todas las

empresas de todo el sector estánsatisfaciendo realmente o, al menos,intentan satisfacer. En el tercer ejese colocan los canales de distribu-ción a través de los que se envíanlos productos a manos del consu-midor final. Una lectura, para unaretícula cualquiera, significa que elsector ofrece una variedad que sa-tisface una determinada o determi-nadas necesidades, y esa variedades enviada al mercado a través decierto canal.

Al diligenciar la retícula observamosuna iniciales (cdi), ello significa queen esa retícula compiten un deter-minado número de empresas, lo quetambién apoya al diagnóstico sobrehacinamiento industrial.

Si observamos la variedad denomi-nada “sudaderas”, encontramos quetratan de satisfacer dos necesidadesfundamentales: calidad y diseño bá-sico de prendas. Esta variedad o pro-ducto es enviada al mercado a travésde las librerías de universidades y sonvendidas por las empresas CDI. Masallá de la calidad de este ejemplo, elpanorama competitivo muestra quéempresas participan, qué necesidadestratan de satisfacer y por qué cana-les envían sus productos al mercado.Por supuesto, lo más importante tam-bién se observa: las manchas blan-cas; es decir, aquellos espacios demercado no atendidos que puedenser abordados, de acuerdo conPorter y Natterman (2000), con ofer-tas singulares, difícilmente imitables


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y que permitan generar barreras deentrada duraderas. De esta manera,las empresas van migrado de man-cha en mancha o innovando varieda-des, canales y conquistando nuevasnecesidades.

UNA PEQUEÑACONCLUSIÓN

La búsqueda de manchas blancas, larevolución,11 la resiliencia,12 el cono-cimiento de los supuestos sectoriales,la percepción sobre las fuerzas delmercado, así como una visión sobre elpotencial de crecimiento del sector yde uno a uno de los rivales y los aná-lisis de hacinamientos, permiten co-nocer el perfil del sector desde laperspectiva de la administración deempresas; con lo que los estrategas,los analistas sectoriales y los ne-gociadores de tratados de libre comer-cio pueden comprender mejor e infe-rir, con el apoyo de herramientascuantitativas y medios cualitativos, larealidad sectorial. De todas maneras,la intuición, la imaginación, la percep-ción y la experiencia de los analistasjuegan un papel central al desentra-

ñar la realidad de un sector industrialo un sector estratégico.

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11 La revolución, según Hamer, consiste en lacapacidad de un grupo de estrategas de hacerpropuestas que cambien las reglas del juegoen el sector, a partir de la innovación con-ceptual.

12 Resiliencia, para Hamer, es la competenciaque tiene una empresa para reconstruir per-manentemente sus comportamientos, pro-cesos y productos, así como sus conceptosde negocio.


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análisis estructural de sectores estratégicos

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