anÁlise da influÊncia do excesso de trabalho na …

ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DO

EXCESSO DE TRABALHO NA

QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO

POR UMA COOPERATIVA: ESTUDO DE

CASO BASEADO NA PERCEPÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS

Livia Nascimento Rabelo (UFERSA)

[email protected]

Gustavo de Lima Reboucas (UFERSA)

[email protected]

Lycia Nascimento Rabelo (UFRN)

[email protected]

Vanessa Stephanie de Azevedo Arruda (UFRN)

[email protected]

Tuira Morais Avelino Pinheiro (UFRN)

[email protected]

O presente artigo tem por objetivo analisar a influência do excesso de

trabalho na qualidade do serviço prestado por uma cooperativa

situada no Rio Grande do Norte, na percepção dos funcionários. A

pesquisa trata-se de um estudo de caso de caráter descritivo e

exploratório, e baseia-se em uma abordagem qualitativa. O método

empregado seguiu uma sequência de etapas, respaldadas por uma

pesquisa bibliográfica, que consiste em: levantamento dos dados

necessários ao estudo; aplicação de algumas ferramentas de qualidade

(fluxograma; lista de verificação; diagrama de causa e efeito; matriz

GUT e ciclo PDCA) e análise dos resultados para posterior proposição

de soluções adequadas à resolução do problema. Os resultados

apontam que o excesso de trabalho por parte dos funcionários

compromete a qualidade do serviço prestado pela cooperativa, sendo

responsável tanto por danos de ordem financeira, como de caráter

humano.

Palavras-chave: Qualidade no serviço, ferramentas da qualidade,

cooperativa

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Genericamente, o termo “qualidade” é utilizado em uma grande diversidade de situações:

qualidade de vida, qualidade de um serviço, qualidade de um produto, entre outros, podendo

ser definido de forma geral como: “fazer certo desde a primeira vez, sempre”. Pode-se dizer

que a qualidade surgiu com a revolução industrial, no entanto, há autores que sustentam a

ideia de que seu surgimento aconteceu bem antes, entretanto, com focos diferentes do que é

utilizado atualmente. Seu conceito evoluiu ao longo dos séculos e teve grande destaque na

década de 1980, na qual houve o início da implantação de programas de qualidade total nas

empresas européias e americanas, com o objetivo de conter o avanço das vendas dos produtos

japoneses (CRUZ, 2011).

As principais definições para o termo “qualidade” surgiram dos chamados “gurus da

qualidade”, que no passado se debruçaram sobre o tema. Foram eles: Walter A. Shewhart,

William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru

Ishikawa e Genichi Taguchi (RODRIGUES, 2005). Não há um conceito geral definido pelos

gurus, podendo a sua definição variar de acordo com o âmbito pelo qual é empregada:

baseada no produto, baseada no cliente, transcendente e baseada no valor. Cada Guru seguiu

uma filosofia e uma série de princípios, escrevendo o que é necessário para adoção de

qualidade nas empresas. Neste trabalho, será dado destaque à Kaoru Ishikawa, por ser

considerado o guru com o enfoque mais abrangente dentre os demais e o responsável pela

criação das sete ferramentas da qualidade (RODRIGUES, 2012), que serão adotadas como

metodologia do presente estudo.

As ferramentas da qualidade têm por objetivo auxiliar o profissional na detecção e análise dos

problemas que acontecem diariamente, a fim de encontrar soluções adequadas para cada

situação. Uma das ferramentas aplicadas neste trabalho será a matriz de priorização ou matriz

GUT, que tem como finalidade o tratamento de problemas com o objetivo de priorizá-los,

analisando a gravidade, a urgência e a tendência dos problemas enfrentados (RODRIGUES,

2012).

Face ao que foi exposto, realizou-se uma pesquisa em uma cooperativa situada no estado do

Rio Grande do Norte a fim de responder a seguinte problemática: A qualidade do serviço

prestado pela cooperativa é influenciada negativamente pelo excesso de trabalho dos

funcionários? Para tal, o estudo de caso objetivou analisar a influência que o trabalho em



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excesso implica no desempenho do serviço prestado, tomando por base a percepção dos

funcionários.

Nas sessões posteriores o artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 expõe temas da

literatura que embasaram esse estudo, como a definição de qualidade e das ferramentas da

qualidade posteriormente aplicadas; a seção 3 aborda os aspectos metodológicos utilizados

para o trabalho; a seção 4 mostra a análise e discussão dos resultados; e por fim, a seção 5

finaliza com as considerações finais.

2. Revisão de literatura

2.1 Gestão da qualidade

O termo “qualidade” procede do latim “qualitas”, termo que tem por base o pronome qualis

(de que tipo ou natureza) (MORWOOD, 1995). Seu conceito se mostra deveras subjetivo,

tendo em vista a sua amplitude, bem como as percepções de cada indivíduo acerca do tema, o

que dificulta severamente a busca de um consenso acerca de sua melhor definição.

A qualidade está ligada a sentimentos individuais que naturalmente refletem as necessidades

básicas de cada sujeito. Suas avaliações são propostas pelas mais diversas formas, seja pela

aparência, pela qualidade do material, preço, durabilidade, dentre outras dimensões.

Diante disso, surge uma diversidade de conceitos e definições acerca de qualidade. Para

Paladini (2004), sua conceituação apresenta dois aspectos fundamentais: a definição proposta

para a qualidade não deve contrariar a noção intuitiva que se tem sobre ela; e, como o termo já

faz parte do cotidiano das pessoas, não pode ser delimitado seu significado com precisão. A

partir dessa diversidade de significados, resta claro um ponto em comum: a busca de

satisfação das expectativas, exigências e necessidades do consumidor, cliente ou usuário do

produto ou serviço.

As principais definições para o termo “qualidade” surgiram através de diversos apontamentos

de autores denominados “gurus da qualidade”, que debruçaram sobre o tema buscando sua

melhor procedência. Dentre os mais citados pela literatura acadêmica e profissional estão:

Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B.

Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi (RODRIGUES, 2005).



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Dentre os Gurus da Qualidade destacou-se nesse trabalho o professor e consultor de empresas

japonês Kaoru Ishikawa, que por meio de princípios e noções básicas de controle de qualidade

desenvolvido por norte-americanos, aprendeu e desenvolveu uma técnica de qualidade para o

seu país de origem. Kaoru Ishikawa também teve destaque pela criação de sete ferramentas de

qualidade. São elas: análise de pareto; diagrama de causa-efeito; histograma; folhas de

controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos de qualidade, sendo estas

importantes na verificação e solução de problemas nas empresas (RODRIGUES, 2005).

Diante das constantes exigências impostas pelos usuários, as organizações passaram a

assegurar que seus produtos, serviços e procedimentos estejam em conformidade com tais

necessidades. Posto isso, apresentou-se de suma importância a criação de um sistema de

gestão de qualidade interna para ir de encontro aos anseios dos clientes, aumentando assim

seu grau de satisfação. A gestão de qualidade, portanto, é a estrutura organizacional criada

para gerenciar e certificar a qualidade e aplicar os seus princípios fundamentais, aplicando os

conceitos de melhoria contínua nos recursos necessários, os procedimentos operacionais e as

responsabilidades estabelecidas (TÉBOUL, 1991).

A gestão da qualidade ganhou maior destaque após a Revolução Industrial, tendo em vista o

surgimento de uma nova ordem de produção e o aumento da fabricação em larga escala

(TÉBOUL, 1991). Uma das classificações históricas mais prestigiadas sobre o tema é a

proposta por David Garvin (2002), onde este define quatro diferentes eras da qualidade, quais

sejam: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da

Qualidade.

2.2 Ferramentas da qualidade

As Ferramentas da Qualidade são técnicas criadas para auxiliar os gestores na identificação de

problemas e na busca de soluções, bem como na tomada de decisões, permitindo, também,

maior controle dos processos. Diversas ferramentas foram desenvolvidas, cada uma de acordo

com seu tempo e circunstância, dentre as principais tem-se: Fluxograma, Lista de verificação,

Histograma, Diagrama de pareto, Brainstorming, Matriz de priorização, Diagrama de

dispersão, Cartas de controle, Diagrama de causa e efeito, Ciclo PDCA, entre outras.

Entretanto, para esse estudo, foram abordadas as seguintes ferramentas: Fluxograma, Lista de



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verificação, Diagrama de causa e efeito, Matriz de priorização e PDCA (BEHR, MORO,

ESTABEL, 2008).

O fluxograma tem como finalidade descrever e mapear as etapas de um processo em uma

sequência lógica e planejada de forma gráfica, sendo possível elaborar um mapa do processo,

com informações ainda mais profundas quanto às atividades, bem como propostas de

otimização. Torna-se mais fácil a identificação de pontos críticos e o limite dos mesmos, além

de ser útil para a apresentação de um processo a novos colaboradores (BEHR MORO,

ESTABEL, 2008).

Na Lista de Verificação, dados amostrais são coletados e organizados em tabela de forma

lógica, com finalidade de processar e analisar informações sobre determinado processo para

monitorar decisões gerenciais e até evidenciar problemas, tais como excessos (BEHR,

MORO, ESTABEL, 2008).

O Diagrama de Causa e Efeito busca indicar e explorar todas as possíveis causas de um

determinado problema, relacionando-as com os efeitos causados. A busca por melhorias é

facilitada com a análise do diagrama pronto, que permite ao gestor ter uma visão diferenciada

do negócio e do ambiente (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).

A Matriz de Priorização ou Matriz GUT, é uma ferramenta cujo objetivo é priorizar os

problemas que devem ser solucionados pela gestão, assim como analisar as prioridades de

determinadas atividades que devem ser realizadas ou desenvolvidas. GUT é uma forma de

resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência, que são os parâmetros de análise da

matriz. É uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação de forma quantitativa dos

problemas da empresa, possibilitando a priorização das ações corretivas e preventivas para a

solução total ou parcial de determinado problema (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).

Criado por Walter A. Shewart e disseminado por William E. Deming, o ciclo PDCA é

dividido em quatro fases (planejar, fazer, verificar e atuar). Consiste em analisar e melhorar

determinado processo e tem como principal objetivo a identificação de problemas e

orientação dos gestores na tomada de decisões. Possibilita a padronização das informações do

controle de qualidade e as tornam mais claras, facilitando as análises. É apresentado na forma

gráfica de um círculo e serve também para apresentar o processo a um novo colaborador ou

visitante da organização (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).



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Devidamente aplicadas, as ferramentas poderão levar a organização a elevar os níveis de

qualidade com soluções eficazes para seus problemas, identificando as causas primordiais

destes e solucionando-os de forma satisfatória (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).

3. Metodologia

3.1 Caracterização da pesquisa

A pesquisa trata-se de um estudo de caso, de caráter descritivo e exploratório, e de abordagem

qualitativa.

3.2 Procedimento de pesquisa

O ambiente onde se realizou o estudo foi uma cooperativa situada no estado do Rio Grande do

Norte, responsável pelo gerenciamento contábil e financeiro de cinco fazendas, cujo produto

principal produzido é o melão. A fim de responder ao problema de pesquisa proposto (A

qualidade do serviço prestado pela cooperativa é influenciada negativamente pelo excesso de

trabalho dos funcionários?). Para a execução da pesquisa, cinco passos foram cumpridos, os

quais estão dispostos no Quadro 1.

Quadro 1 – Detalhamento dos procedimentos utilizados no estudo

1° PROCEDIMENTO

DE PESQUISA

LOCAL FONTE DE

INFORMAÇÃO

JUSTIFICATIVA

Análise do trabalho dos

funcionários

Cooperativa do RN

- Gerente Financeiro

- Gerente de Exportação

- Gerente de Logística

Relevância do cargo dentro

da cooperativa, o que

implica em maior

quantidade de atividades e

cobranças diárias.

2° PROCEDIMENTO

DE PESQUISA

LOCAL FONTE DE

INFORMAÇÃO

RESULTADO

PRELIMINAR 1

Visita técnica e

Conhecimento

preliminar do ambiente

de trabalho

Cooperativa do RN




Breve descrição das

atividades diárias

realizadas por estes

funcionários de segunda à

sábado.



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3° PROCEDIMENTO

DE PESQUISA

LOCAL FONTE DE

INFORMAÇÃO

RESULTADO

PRELIMINAR 2

Estudo de Caso:

Entrevistas voltadas

para ações realizadas na

Cooperativa

Cooperativa do RN




Disponibilização de dados

anotados durante a semana

de trabalho (para

compatibilidade dos dados

recebidos anteriormente).

4° PROCEDIMENTO

DE PESQUISA

LOCAL FONTE DE

INFORMAÇÃO

RESULTADO

PRELIMINAR 3

Entrevistas voltadas

para soluções de

melhorias e motivação

para o trabalho

Cooperativa do RN




Disponibilização de dados

relacionados a motivação

no trabalho e descrição das

atividades que podem ser

melhor conduzidas em

caso de trabalhos com

cargas adequadas.

5° PROCEDIMENTO

DE PESQUISA

LOCAL FONTE DE

INFORMAÇÃO

RESULTADO

PRELIMINAR 4

Identificação de

oportunidades de

melhoria na

Cooperativa

Ambiente de pesquisa

Revisão da Literatura +

Dados absorvidos pelos

funcionários

Utilização de ferramentas

da Qualidade, para

identificar as melhores

propostas para a

Cooperativa.

Fonte: Autores (2015)

A escolha dos funcionários se deu diante da relevância de seu cargo, o que culmina com uma

maior quantidade e maior cobrança de atividades diárias. Por meio da analise do problema de

pesquisa, fez-se uma visita técnica à cooperativa e pediu-se a três funcionários (Gerente

Financeiro, Gerente de Exportação e Gerente de Logística) para anotarem o quanto de cada

atividade geral eles desempenhavam de Segunda-Feira á Sábado. Foram elas: verificar e

responder emails; Responder mensagens do Skype; Desempenhar funções do cargo; Atender

pessoas (telefone e presencialmente) e cumprir trabalhos extras.

Posteriormente fez-se um estudo de caso, onde o procedimento de coleta de dados utilizado

foi entrevistas gravadas com os três funcionários, onde eles disponibilizaram os dados

anotados durante a semana, e também responderam algumas perguntas referentes à sua

motivação para o trabalho, possíveis causas, soluções, e exemplificaram alguns problemas

ocorridos na cooperativa devido ao excesso de tarefas diárias que lhes são acometidas. Este



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procedimento também se torna importante visto que é possível checar a compatibilidade dos

dados coletados anteriormente na visita técnica.

Com a finalidade de identificar oportunidades de melhoria no setor de serviço da Cooperativa,

foram utilizadas algumas ferramentas da qualidade, sendo estas: Fluxograma; Lista de

verificação; Diagrama de causa e efeito; Matriz GUT e o ciclo PDCA; esquematizadas na

Figura 1.

Figura 1 – Esquema de aplicação das ferramentas da qualidade na pesquisa


A aplicação de ferramentas adequadas e processos específicos são essenciais para o processo

de implantação da qualidade. Segundo Paladini (2004), a única forma de garantir que sejam

gerados os benefícios esperados de seu emprego, é conhecer as características de cada uma

das ferramentas para que se utilize de modo mais adequado. É necessário salientar também

que os dados adquiridos nos procedimentos de pesquisa, bem como os resultados preliminares

obtidos corroboram, quando concatenados, com as sugestões e resultados finais encontrados

nesta pesquisa.

4. Análise e Discussão dos resultados

Ao se aplicar algumas ferramentas da qualidade, para compreensão do problema existente na

cooperativa, pôde-se realizar uma análise mais aprofundada do ambiente e, portanto, indicar

sugestões de melhoria.

4.1 Fluxograma



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A elaboração do fluxograma (Figura 2) possibilitou o mapeamento das etapas do processo de

execução das tarefas diárias dos funcionários da cooperativa, segundo uma sequência lógica.

Inicialmente os funcionários objetivam cumprir a sua meta diária, que é o cumprimento das

suas quatro atividades básicas, sendo estas:

Verificar e responder emails e mensagens do Skype (de cunho profissional);

Desempenhar funções específicas do cargo;

Atender pessoas (telefone e presencialmente);

Verificar trabalhos extras;

No fim do expediente os funcionários observam se cumpriram as atividades, se sim,

finalizam o serviço, se não, permanecem no trabalho até conseguirem realizar o máximo

possível, o que não garante o desempenho total.

Figura 2 – Sequência de execução das tarefas diárias dos funcionários da cooperativa



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4.2 Lista de verificação

A elaboração da lista de verificação (Quadro 2) proporcionou uma melhor visualização do

problema, por meio da listagem do número de não conformidades visualizadas em uma

semana de trabalho. Para o desenvolvimento desta ferramenta, primeiramente determinou-se

qual a meta diária dos funcionários escolhidos para a pesquisa (gerente financeiro, gerente de



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exportação e gerente de logística), por meio de uma análise das informações coletadas durante

as entrevistas com esses trabalhadores e com o gerente geral da coorporativa. Como dito no

tópico anterior, esta meta trata-se do cumprimento de todas as pendências existentes em suas

quatro tarefas básicas.

O número de não conformidades foi extraído dos dados anotados pelos funcionários ao longo

da semana. A partir destes dados foi possível observar que as proporções de cumprimento de

metas são baixas, possuindo um pior desempenho no final de semana (fato que foi

previamente afirmado durante as entrevistas). Analisando o ambiente de trabalho e as

reclamações expostas pelos funcionários, observou-se que essa queda nos finais de semana

ocorre devido a um carregamento de trabalho excessivo e desgastante ao longo da semana.

O excesso de atividades que devem ser desempenhadas está sendo responsável por gerar

funcionários pressionados, exaustos e desmotivados para o trabalho, além de afetar

negativamente o serviço ofertado pela coorporativa, visto que, muitas vezes, nem a realização

de horas-extras é suficiente para cumprir as metas estabelecidas.

A fim de respaldar o que foi dito, um caso prático foi relatado durante a entrevista pelo

gerente de exportação, o qual descreveu que devido às inúmeras competências diárias pelo

qual é responsável acrescido das diversas pendências de dias anteriores, ocorreu uma situação

em que ele deixou de ler dois e-mails importantes da Inglaterra, recebidos em uma quinta-

feira, só conseguindo vê-los na segunda-feira seguinte. Devido a seu erro, o navio que deveria

sair na sexta-feira de madrugada não pôde fazê-lo, pois necessitava de uma ordem de envio, o

que culminou com a perda de um contêiner de melão, gerando insatisfação dos clientes e

comprometendo assim, a imagem da cooperativa frente ao mercado externo.

Quadro 2 – Lista de Verificação


4.3 Diagrama de causa e efeito



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O diagrama de causa e efeito permite identificar, explorar e exibir, detalhadamente, todas as

possíveis causas de um problema, para identificar sua principal causa. Na entrevista com os

funcionários, foram obtidas informações bastante relevantes para a construção do diagrama de

causa e efeito (Figura 3). Para tal, foram definidas prioritariamente as principais categoriais a

serem analisadas - material, mão de obra, método e máquina - os problemas centrais e suas

principais causas.

Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito


4.4 Matriz de priorização

Cada uma das causas relatadas no diagrama de causa e efeito foi avaliada a partir da matriz de

priorização (Quadro 3). Para a elaboração desta ferramenta, primeiramente, classificam-se as

causas utilizam-se como base os seguintes conceitos: Gravidade (G) – impacto sobre

operações e passos; Urgência (U) – o tempo para resolver o problema, Tendência (T) – o

potencial de crescimento do problema; os quais são avaliados conforme uma escala que varia

de 0 (zero) - sem influência; 1(um) - pouca influencia; 3 (três) - influência moderada; a 5

(cinco) - muita influência (RODRIGUES, 2012). A partir da soma dos pesos, pode-se notar

que os problemas que obtiveram maior impacto foram: Excesso de tarefa (13); Desmotivação

(15) e alta cobrança da gerência (11). Sendo necessário priorizá-las para uma ação corretiva

na cooperativa.



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4.4.1 Análise das causas prioritárias

Excesso da tarefa:

Porque houve excesso da tarefa? Porque a gerência as delegou.

Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários.

Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos.

Desmotivação:

Por que houve desmotivação? Por que houve excesso de tarefas.

Por que houve excesso de tarefa? Porque a gerência as delegou.


Por que houve diminuição no quadro de funcionários?

Porque houve corte de gastos.

Alta cobrança da gerência:

Por que houve alta cobrança da gerência? Porque havia muitas tarefas a serem

executadas.

Por que havia muitas tarefas a serem executadas? Porque a gerência as delegou.


Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos.

Dessa forma, pode-se perceber que as causa principal do problema estava no corte de gastos.

Embora a cooperativa ache que diminuindo o quadro de funcionários estará lucrando mais, é

totalmente perceptível que sua visão está equivocada. Pois, funcionários pressionados,

atarefados excessivamente e desmotivados, têm seu rendimento comprometido. Desta forma,

pode-se afirmar que as metas não atingidas e os erros acometidos pelos funcionários, os quais



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comprometem a qualidade do serviço prestado pela cooperativa, estão intimamente ligados

com um programa de corte de gastos na empresa.

Quadro 3 – Matriz de Priorização


4.5 Ciclo PDCA

Por meio do ciclo PDCA (Quadro 4) foram propostas ações de melhoria para resolver os

problemas identificados na cooperativa.

Quadro 4 – Ciclo PDCA

PD

CA

Plan (Planejar)

Identificar: Controlar as tarefas executadas por cada

funcionário, a fim de evitar excesso.

Análise: Por possuir muitas tarefas, os colaboradores

sentem dificuldade em concluí-las a tempo para

cumprir os prazos, bem como dificuldade em

executar as tarefas de modo que gere resultado

satisfatório.

Plano de Ação: É necessário consultar o colaborador

e saber de forma clara sua necessidade e, com isso,



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optar pela contratação de um novo colaborador ou

estagiário, ou até remanejá-lo para outros setores,

dependendo de sua facilidade para determinadas

tarefas ou sua especialidade; bem como delegar as

tarefas de forma bem distribuída, assim, com a

dispersão de tarefas, é possível diminuir ou eliminar

o excesso em um só colaborador. Promover reuniões

mensais ou trimestrais com a finalidade de ter um

maior contato com a realidade interna da empresa,

poder prever ou prontamente resolver estas questões,

bem como organizar gincanas institucionais e outras

atividades extras cujo objetivo seja diminuir a tensão

dos colaboradores e prevenir a desmotivação. É

preciso, contudo, rever as questões do corte de

gastos, visto que são necessários gastos para

promover as mudanças.

Do (Fazer)

Execução: Executar o Plano de Ação, adquirindo os

novos equipamentos, fazendo os reparos e as

instalações necessárias, organizando as tarefas e

colaboradores, contratando funcionários ou

estagiários, assim seja necessário, e promovendo os

treinamentos.

Check (Verificar)

Verificação: As ações devem ser verificadas, a fim

de identificar, junto aos colaboradores, seu nível de

motivação, a qualidade do trabalho realizado e se

estão sobrecarregados ou não, além de identificar o

nível de desempenho dos novos colaboradores ou

estagiários. Levando sempre em consideração a

fluidez com que as tarefas estão sendo executadas e o

cumprimento com os prazos.

Act (Agir)

Conclusão: É preciso, primeiramente, averiguar se a

quantidade de colaboradores ainda está insatisfatória;

dar suporte aos colaboradores quanto a possíveis

problemas de cunho profissional ou pessoal que

possa estar impedindo-os de trabalhar

satisfatoriamente por baixar seus níveis de

motivação. Para disponibilizar o suporte adequado

pode-se contratar um profissional (psicólogo ou

assistente social) especializado.


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS



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Com o estudo realizado na cooperativa, pode-se concluir que o excesso de tarefas incumbidas

aos funcionários de cargo mais elevado na empresa, está influenciando negativamente no

desempenho dos serviços prestados por parte dos mesmos.

Esses colaboradores estão vivenciando um quadro de pressão e desmotivação. Em diversas

situações não conseguem cumprir as suas metas, tanto pela falta de tempo, como pelo estado

psicológico afetado, o qual fazia cair seu rendimento. Sendo assim, a qualidade no serviço da

cooperativa está sendo afetada negativamente devido ao excesso de competências delegadas

aos funcionários.

Além disso, pode-se concluir quão importante e eficaz é a aplicação das ferramentas da

qualidade, visto que, por meio da lista de verificação foi possível visualizar o número de não

conformidades que vinham sendo desempenhadas. Com a aplicação do diagrama de causa e

efeito percebeu-se, claramente, quais as causas para os problemas encontrados. Por fim, por

meio da matriz de priorização pôde-se detectar a causa central do problema: corte de gastos. E

com isso, foi possível propor soluções de melhoria aplicando o ciclo PDCA.

REFERÊNCIAS

BEHR, Ariel; MORO, Eliane Lourdes da Silva; ESTABEL, Lizandra Brasil. Gestão da biblioteca escolar:

metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ciência da

Informação, Brasília, v. 37, n. 2, p.32-42, maio 2008.

CORDEIRO, José Vicente B. de Mello. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo

ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista FAE, Curitiba, v. 7, n. 1, p.19-

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CRUZ, Simony Gangorra. Comunicação: um desafio para as empresas. Dissertação (Mestrado) - Curso de

Administração, Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro, 36 p., 2011.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002.

PALADINI, E.P. Gestão da qualidade: teoria e prática. Atlas, São Paulo, 2004.

MORWOOD, J. The Pocket Oxford Latin Dictionary. Oxford, 1995.

RODRIGUES, Marcus Vinicius. Ações para a qualidade. 4ª ed. revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012.

TÉBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

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