[MEJORES PRÁCTICAS IMPLEMENTACIÓN DE UN E-SCM]

2009

Entregable II

Juan Pablo Mejía Wagner

Tabla de contenido

1 Metodología de Implementación..............................................................................3

1.1 "SCOR", Metodología propuesta para analizar la implementación.......................3

1.2 "SCOR", Referencia de las operaciones de la cadena de suministro[12].............5

1.3 Metodología analizando las necesidades:.............................................................8

2 Fabricantes y sus áreas...........................................................................................10

2.1 Oracle SCM[7]...................................................................................................10

2.1.1 Oracle SCM apoya los siguientes procesos.....................................................10

2.2 IBM[8]................................................................................................................11

2.2.2 Recomendaciones sobre SCM[11]..................................................................13

2.3 SAP Supply Chain Management [9]...................................................................14

2.3.1 Funcionalidades clave SAP SCM...................................................................14

2.3.1.1 Trabajo en red.................................................................................................14

2.3.1.2 Planificación...................................................................................................15

2.3.1.3 Coordinación..................................................................................................15

2.3.1.4 Ejecución........................................................................................................15

2.3.2 Recomendaciones de implementación propuestas por SAP............................15

3 Recomendaciones de implementación....................................................................16

3.1 Claves de implementación[10]...........................................................................16

3.1.1 Claves para identificar la necesidad de implantar SCM..................................16

3.1.2 Claves para evitar el fracaso logístico de los sistemas de información...........17

4 Algunas de las prácticas más importantes...............................................................18

5 Referencias.............................................................................................................19

6 Bibliografía................................................................................................................19

Entregable 2

Objetivo específico: Identificar las mejores prácticas existentes en la implementación de e-SCM para identificar los aspectos más importantes a tener en cuenta para la integración con una estrategia B2C.

Actividad: Elaborar un listado con recopilación de mejores prácticas en implantación de modelos, y estrategias e-Business.

Cuando hablamos de implementar nos referimos a “Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo”1.

Mejores prácticas para una implementación de e-SCM

Las mejores prácticas son procesos que se han utilizado en otras organizaciones y han sido exitosas, para implementar una solución, se deben analizar las características de la empresa[1]. No hay un conjunto de prácticas recomendadas que se acomoden a todas las compañías y a todas las necesidades, sino que dependiendo de las características de la compañía se puede utilizar una estrategia diferente para la implementación aprovechando los aspectos relevantes que surgen de implementaciones ajenas.

1 Metodología de Implementación.

1.1 "SCOR", Metodología propuesta para analizar la implementación

David Hendickson plantea una metodología llamada "SCOR" que puede ayudar a disminuir los problemas que se presentan frecuentemente al momento de realizar la implementación y selección de software, y de la misma forma ayuda a que la empresa siga con las mejores prácticas de los negocios. A continuación podemos ver una adaptación para una implementación de una e-SCM (Figura 1) [2].

1Definición de implementar, http://rae2.es/implementar.

Figura 1. Pretensiones de Score.

Para una implementación se plantea un esquema que se compone de 4 bloques orientados a la estrategia operacional y al flujo de materiales, definiendo toda la operación del negocio, esto se realiza de la siguiente manera (ver figura 2):

Figura 2. Esquema propuesto para la implementación.

1.2 "SCOR", Referencia de las operaciones de la cadena de suministro[12]

El Supply Chain Operations Reference (SCOR), es una herramienta para la representación, análisis y configuración de la cadena de suministro. Fue desarrollado por el SCC (Supply-Chain Council) en 1996. Define niveles para estandarizar los procesos, estos niveles son:

Estrategia Operacional

Estrategia Operacional

Flujo de Materiales.

Flujo de Materiales.

Estrategia Operacional

Estrategia Operacional

Los tipos de proceso

Consiste en 5 tipos elementales de proceso (Ver figura 3): Planeación, recurso, acción, entrega y devolución.

Figura 3. Nivel 1 SCOR.

Planeación: Son procesos de demanda y abastecimiento para planear y balancear. Se tiene en cuenta detalles como la configuración de la cadena de suministro, capacidad a largo plazo y planeación de recursos, análisis de entrada y salida de producto, manejo de inventario mediante prioridades, requerimientos de distribución, producción y la capacidad de los productos y los canales.

Recurso: Procesos que requeridos para procure productos y servicios para enfocarse en la demanda. Contiene tareas estratégicas para la obtención y aseguramiento del material de operación.

Acción: Procesos que transforman el material. Contiene tareas como cambios de ingeniería, apoyo en las tareas de producción, en la manufactura, en la pruebas y en empaque del producto.

Entregar: Procesos que proveen el producto a la cadena de suministro. Soportan el manejo de las órdenes generando la distribución, wharehouse (picking, packing y shipping), además de procesos de transporte.

Devolución: Procesos de retorno de la línea de los materiales a los proveedores y el recibo de producto de los clientes para el manejo del servicio al cliente.

Las categorías de proceso

Los cinco procesos del nivel 1 están divididos en 22 categorías que identifican al detalle las necesidades generadas entre los proveedores y los clientes. Cada proceso pertenece a uno de los siguientes tipos: planeación, ejecución o habilitación.

Planeación: Soportan la localización de la demanda esperada. Incluye el balanceo del suministro y de la demanda en un horizonte definido. Estos procesos son ejecutados de manera periódica y van guiados por los cambios de la demanda.

Ejecución: Ejecuta los procesos que son planeados en pro de la demanda. En la metodología SCOR que incorpora la programación y la secuencia que transforman y transportan los productos, influyen directamente en el intervalo entre la entrada de las órdenes y la entrega.

Habilitación: Las categorías de este tipo son soportadas por procesos para planeación y ejecución, preparan y conservan el flujo de información y las relaciones entre otros procesos.

Figura 4. Nivel 2 SCOR.

Los elementos de proceso:

En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la CS de manera más detallada descomponiendo las Categorías en Elementos de Proceso. Estos se presentan en secuencia lógica con entradas y salidas de Información y Materiales.

Las empresas pueden afinar su estrategia de operaciones en este nivel, e identificar las mejores prácticas aplicables y las capacidades requeridas para apoyar las mejores prácticas.

Figura 5. Nivel 3 SCOR.

El modelo SCOR se enfoca en las Operaciones, no abarca las funciones financieras, ni de marketing y tampoco de recursos humanos, en cambio se centra en los flujos de Productos y de Información. El Modelo parte de una visión estratégica, analizando las bases de competición y determinando sus requerimientos de rendimiento competitivos, para luego seguir con una visión de los procesos y apoyándose en la tecnología que permite identificar los cambios en la organización, las mejores prácticas y los sistemas necesarios para lograr el nivel predeterminado en sus requerimientos de rendimiento competitivos.

1.3 Metodología analizando las necesidades:

Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un análisis de las operaciones examinando la prontitud y la disponibilidad. Los resultados obtenidos ayudarán a diseñar un plan para coordinar el enfoque en el SCM.

La implementación de este sistema implica riesgos, los cuales incrementan al incluir la comunicación que se debe realizar entre la empresa, los consumidores y los proveedores. Por otro lado, la implementación de un sistema de Administración de la Cadena de Suministros provee ahorros significativos en costos y una ventaja competitiva (Ver Figura 3).

Figura 6. Necesidades de la implementación.

El análisis de las operaciones y de la prontitud y disponibilidad debe ser claro y definido en cuanto a los procesos de negocio que se manejen, los sistemas de información, el personal, la prontitud y disponibilidad de los consumidores y/o proveedores de participar en la mejora de la cadena de suministros.[4]

Un plan estratégico de SCM define las metas y objetivos de la organización. Además, identifica y prioriza las oportunidades de mejora definidas, la secuencia, los tiempos y la asignación de responsabilidades.

El análisis termina con la organización de un equipo formado por representantes administrativos, clientes y proveedores, con el fin de maximizar los esfuerzos colaborativos que se requieren en un Sistema de Administración de la Cadena de Suministros.

La ventaja de alcanzar la excelencia en una buena administración recae sobre diferentes factores, tales como incrementar la satisfacción de los clientes para crear una lealtad, incrementar las ventas así como las ganancias a fin de aumentar el margen para la empresa. Esto puede ser logrado mediante una buena implementación de SCM para crear una ventaja competitiva.[5]

2 Fabricantes y sus áreas

2.1 Oracle SCM[7]

Para no perder competitividad, es preciso adaptar los procesos empresariales a las circunstancias constantemente. Los sistemas de TI óptimos garantizan que la información de

los distintos departamentos de una empresa esté disponible en todas las fases de la cadena de suministros. Así, con las soluciones específicas para la gestión de la cadena de suministros (SCM), se controla el suministro de piezas y el ajuste de los inventarios o se reacciona rápidamente cuando la producción es insuficiente o se produce una demora en las entregas.

Las soluciones SCM de Oracle E-Business Suite integran y automatizan las fases más importantes de la cadena de suministros en la empresa, desde el desarrollo y el diseño hasta la producción y la operación, pasando por la planificación y el abastecimiento.

Mediante un modelo unificado de información, con las soluciones Oracle se puede tener una visión global de todo el proceso en cualquier momento, incluso en infraestructuras con distintas ubicaciones y flujos de trabajo complejos.

Oracle Supply Chain Management 11i. Optimiza el flujo de las operaciones: mejora la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), controla la demanda de la producción en tiempo real e integra los proveedores y subcontratistas externos en el flujo de trabajo. Esta solución funciona con información en tiempo real. Por ejemplo, proporciona información actualizada sobre los precios y la disponibilidad a los clientes o hace llegar la información sobre los pedidos recibidos al departamento de compras, almacén y producción, así como a los proveedores. Con un sistema SCM de estas características, las empresas consiguen optimizar su cadena de suministros, lo que les permite aumentar los ingresos y la satisfacción de sus clientes.

2.1.1 Oracle SCM apoya los siguientes procesos

Advanced Procurement.

o iProcurement.

o iSupplier Portal.

o Payables.

o Purchasing.

o Purchasing Intelligence.

o Sourcing.

o Supplier Network.

Logistics & Transportation.

o Transportation Management.

o Warehouse Management.

o Mobile Supply Chain .

o RFID.

o Inventory Management.

Product Lifecycle Management.

Agile Product Lifecycle Management

Asset Lifecycle Management

o Assets.

o Complex MRO.

o Contracts.

o Enterprise Asset Management.

o Projects.

o Property Manager.

Manufacturing.

o Discrete Manufacturing.

o Flow Manufacturing

o Manufacturing Operations Center.

o Process Manufacturing.

o Shop Floor Management.

Supply Chain Planning.

o Advanced Planning Command Center.

o Advanced Supply Chain Planning.

o Collaborative Planning.

o Demantra Demand Management.

o Demand Signal Repository.

o Demantra Real-Time Sales and Operations Planning.

o Global Order Promising.

o Inventory Optimization.

o Production Scheduling.

o Service Parts Planning.

o Strategic Network Optimization.

Order Fulfillment

o Order Management.

o Advance Pricing.

o Deal Management.

o Configurador.

o Global Order Promising.

2.2 IBM[8]

IBM cuenta con servicios de Supply Chain Management especiales para cada etapa de la Cadena de Abastecimiento que van desde el abastecimiento, el planeamiento y hasta la distribución. Se soporta en alianzas con proveedores tecnológicos de Supply Chain líderes en el mercado como SAP e i2 Technologies.

2.2.1 Principales servicios de la línea de Supply Chain Management

Figura 7. Servicios de linea SCM-IBM.

2.2.1.1 Supply Chain Operations

Mejoras operacionales a través de toda la Cadena facilitando la reducción de costos, mejorar el flujo de caja y la eficiencia a través de:

Gestión de Demanda y Promociones Lean Operations.

Gestión de Ordenes.

Gestión de Activos.

Gestión de Eventos de la Cadena de Abastecimiento.

Optimización de Datos para el Análisis.

Gestión del Ciclo de Vida del Producto.

2.2.1.2 Supply Chain Planning

Orientado para la planeación y administración de la oferta y la demanda de materiales y productos a través de Cadena de Abastecimiento, atendiendo las demandas emergentes con un enfoque integrado a los elementos del proceso, de la organización y de la tecnología. Se optimiza la Cadena de Abastecimiento mediante la integración de las funciones internas y mediante la facilitación de la colaboración con los principales socios de negocios (clientes como proveedores), permitiendo:

La sincronización de la oferta y la demanda. Optimización del servicio al cliente.

Optimización de los niveles de inventario a través del planeamiento continuo, en tiempo real.

El resultado es un plan de Abastecimiento sincronizado y factible.

2.2.1.3 Logística

Implementación de tecnologías de almacenamiento, transporte y logística reversa con el objetivo de reducir los costos y mejorar el servicio al cliente, implementando los siguientes beneficios:

Warehouse Management Systems (WMS) ofrece potenciales ahorros en las horas de trabajo, espacio, exactitud, track & trace y operaciones.

Transportation Management Systems (TMS) ofrece potenciales ahorros en el seguimiento de transportes, en la capacidad de los proveedores logísticos, en la gestión de contratos y la selección de un carrier óptimo.

La tecnología de RFID (Radio Frequency Identification): ofrece la visibilidad de datos a nivel de cada ítem, un avance revolucionario que puede mejorar la

disponibilidad del producto y reducir las pérdidas asociadas con el Abastecimiento y la obsolescencia de un producto.

2.2.1.4 Abastecimiento

Mejora de operaciones de Abastecimiento para lograr mejores precios, una mayor eficiencia, ajustate del control de gastos y mejora de los niveles de servicio. El enfoque de IBM para lograr prácticas efectivas de Abastecimiento de la Cadena de logística se construye sobre los esfuerzos y sus inversiones cubriendo tres áreas foco:

Transformación del negocio, cambio de las prácticas actuales de Abastecimiento utilizando las mejores prácticas en procesos de negocios y la tecnología líderes.

Las principales soluciones de aplicaciones, ayudan a mejorar la eficiencia de su negocio.

Integración, enfocado a la reducción de costos y el incremento de la productividad.

2.2.1.5 Supply Chain Strategy

Identificación, cuantificación y ayuda en el planeamiento de la transformación de su Cadena de Abastecimiento. Este servicio trabaja para beneficiar las actividades de su Cadena a través de todas las disciplinas, en toda la empresa.

Se analiza la organización desde un punto de vista estratégico, abarcando infraestructura, productos, activos, organización, procesos y tecnología. Uso de una herramienta de priorización crea un caso de negocio y un roadmap que ayuda a identificar los proyectos que tengan el mayor potencial de conseguir un ROI importante y en poco tiempo de manera tal de ayudar a iniciar una transformación que sea sustentable.

2.2.2 Recomendaciones sobre SCM[11].

En la actualidad, la industria de manufactura está lidiando con cuestiones como la globalización, la diferenciación de productos, la flexibilidad y la administración de costos. Una empresa manufacturera, por ejemplo, puede evolucionar para proveer soluciones a través de sus propios canales minoristas, lo cual tendrá un impacto significativo en cómo la compañía opera el negocio - y lo que espera de su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Los módulos de la cadena de suministros en el sistema ERP podrán requerir la modificación o implementación de nuevos atributos - como es la administración de la relación con el cliente - o podrán requerir de una planificación más avanzada.

Responder en tiempo real ante las demandas de los clientes, el mercado y las variaciones económicas pueden ser la clave para sobrevivir. IBM y nuestros Asociados de Negocio ofrecen soluciones para la planificación de recursos empresariales (ERP) y para la administración de la cadena de suministros (SCM) que le ayudan a entregar el producto correcto en el lugar preciso, en el momento indicado, al costo acordado. Integre sus empleados, clientes, asociados, proveedores y procesos para un rendimiento organizacional

exitoso. Integre el flujo de información de su negocio a través de las soluciones IBM, las cuales están alineadas con su estrategia competitiva en áreas como planeación avanzada, transporte, logística y RFID, entre otros.

Las soluciones para la industria de manufactura de IBM Express Advantage ofrecen al cliente el mejor portafolio de ofertas y recomendaciones de nuestros Asociados de Negocio. Encuentre soluciones relacionadas con la planificación de recursos empresariales (ERP), con la cadena de suministros, o soluciones de inteligencia de negocios; podemos ayudarle a abordar los desafíos que se presentan con el crecimiento de su negocio.

2.3 SAP Supply Chain Management [9]

Supply Chain Management (SAP SCM) permite la colaboración, la planificación, la ejecución y la coordinación con la red de cadena de suministro al completo.

SAP SCM forma parte de SAP Business Suite que aporta a las empresas la capacidad única de hacer funcionar sus procesos empresariales básicos con un software modular diseñado para trabajar con otro software de SAP o de otros proveedores. Organizaciones y departamentos de todos los sectores pueden desplegar el software SAP Business Suite para hacer frente a determinados retos empresariales en el momento oportuno y sin actualizaciones costosas.

2.3.1 Funcionalidades clave SAP SCM

SAP Supply Chain Management (SAP SCM) ofrece las funciones para diseñar, construir y poner en marcha la cadena de suministro. Entre las funcionalidades clave destacan:

2.3.1.1 Trabajo en red

Intercambio Privado: Suministra la infraestructura de e-marketplace que le permite ampliar los procesos de su cadena de suministro más allá  de los límites empresariales tradicionales al interconectar proveedores, partners y clientes.

Portal de la cadena de suministro: Permite a los usuarios colaborar con colegas que estén en el despacho de al lado o en el otro extremo del planeta, tanto dentro como fuera de su compañía.

Mobile Business: Extiende la eficacia y los beneficios de la gestión de la cadena de suministro en red a todos los miembros de dicha red de trabajo, independientemente de dónde se encuentre.

2.3.1.2 Planificación

Planificación colaborativa de la demanda y del suministro: Posibilita a los compradores y vendedores la colaboración bajo demanda y preveer pedidos, sincronizando planes basándose en el intercambio dinámico de información.

Diseño de la cadena de suministro: Le permite alinear la infraestructura de la cadena de suministro a las cambiantes condiciones del mercado, tales como el lanzamiento de nuevos productos, nuevos segmentos de mercado, etc. lo que conduce a generar valor con mayor rapidez.

2.3.1.3 Coordinación

Gestión de eventos en la cadena de suministro: Monitoriza cada etapa de los procesos de la cadena de suministro, desde la oferta económica hasta el momento en el que el producto llega al cliente, generando alarmas cuando algo falla.

Gestión del rendimiento en la cadena de suministro: Controla e informa sobre indicadores clave y objetivos de rendimiento, incluyendo costes y bienes en toda la red de la cadena de suministro.

2.3.1.4 Ejecución

Aprovisionamiento colaborativo: Integra procesos de compra en web, incluyendo aprovisionamiento basado en reglas, reabastecimiento automatizado y soporte para múltiples proveedores.

Fabricación colaborativa: Gestiona cadenas de suministro en todos los estados del procesos de fabricación, incluso más allá de los límites de la compañía.

Cumplimiento colaborativo: Le permite determinar rápidamente dónde y cuándo puede usted obtener un producto y soporta gestión de pedidos, comprobaciones de disponibilidad y gestión del transporte.

2.3.2 Recomendaciones de implementación propuestas por SAP

La compañía SAP recomienda las estrategias de implementación listadas en la tabla 1. Hay que tener en cuenta el impacto de la implementación según el tipo de integración o la sustitución de los sistemas.

Tabla 1. Recomendaciones de SAP.

3 Recomendaciones generales de implementación

3.1 Claves de implementación[10]

3.1.1 Claves para identificar la necesidad de implantar SCM

Se debe conocer el grado en el que el concepto SCM es aplicable a su empresa el responsable deberá ser capaz de valorar el nivel de criticidad que tiene en su organización el siguiente decálogo de cuestiones:

1. ¿Necesito contar con una Previsión de la Demanda ajustada y con capacidad de analizar desviaciones?

2. ¿Hasta qué punto una Planificación de Operaciones integrada (Planificación de Aprovisionamiento, Planificación de Inventario, Planificación de la Producción y Planificación de Distribución considerando todas las restricciones) juega un papel fundamental en mi empresa?

3. ¿El número de centros e instalaciones con que cuento recomienda trabajar con una Planificación de Reposiciones?

4. ¿Es importante para mi actividad comercial conocer en todo momento mi disponible a comprometer proyectado en el tiempo?

5. ¿Mis restricciones productivas me obligan a tener un conocimiento previo de la capacidad a comprometer en el tiempo?

6. ¿Hasta qué punto la complejidad de mis rutas de distribución requieren una planificación y una programación?

7. ¿Mis restricciones de tiempo y recursos recomiendan trabajar con una Programación de Expediciones y Cargas?

8. ¿La complejidad de mis plantas productivas requieren de un encolamiento de órdenes de trabajo con capacidad y flexibilidad para ser reprogramado?

9. ¿Trabajo actualmente o preveo que mis clientes me van a obligar a trabajar en Entornos Colaborativos?

10. ¿Conozco los costes incurridos de gestión logística por cada uno de mis clientes y de mis productos?

3.1.2 Claves para evitar el fracaso logístico de los sistemas de información

Tomando como base las limitaciones y virtudes del software, hay que considerar una serie de elementos claves previos a la implantación de cualquier tecnología de información que pretenda cubrir los requerimientos logísticos de la empresa:

1. Comenzar por asumir el concepto de logística Integral en la organización como paso previo a cualquier implantación de sistemas informáticos en la empresa, lleven estos el nombre de ERP o SCM.

2. Asumir la filosofía de trabajo y organización SCM como paso previo a cualquier implantación de un sistema informático que esté directamente basada en este concepto.

3. Identificar claramente los profesionales logísticos de la organización y hacerles participar activamente en la implantación con implicación logística, independientemente del nombre del software.

4. Diferenciar claramente el propósito de las soluciones que se ofertan en el mercado. Ni las soluciones exclusivamente transaccionales resuelven los problemas de gestión basados en el concepto SCM, ni las soluciones basadas exclusivamente en el concepto SCM resuelven problemas transaccionales.

5. Considerar que el concepto SCM, tal y como lo hemos definido, no es patrimonio exclusivo de los software autodenominados SCM. No se trata tanto del nombre como del concepto en que está basado. Si está convencido de las bondades de la filosofía SCM, busque un aplicativo informático compatible con ésta, independientemente de que se autodenomine ERP.

6. Prestar atención a las “tierras de nadie”. En la muchos casos el software SCM se centra en resolver problemas exclusivamente de planificación y programación, mientras que el ERP resuelve problemas operativos. Entre uno y otro pueden quedar zonas de gestión sin cubrir.

7. Identificar perfectamente los objetivos que se desea alcanzar con la implantación en el ámbito logístico, definir los indicadores para realizar el seguimiento correspondiente y monitorizar los resultados.

4 Algunas de las prácticas más importantes

Las prácticas más importantes identificadas son:

- Trabajar en etapas analizando los procesos que se van a apoyar.- Aplicar buenas ideas de la Ingeniería de Software:

Gestionar riesgos. Control de cambios. Revisiones formales en el proceso de calidad.

- Planificar para integrar al cliente activamente: Es recomendable comenzar el trabajo con una consultoría corta a forma de taller, en la que basado en el trabajo de preventa, se discuten y analizan los requerimientos de alto nivel, la disponibilidad de recursos, la arquitectura y capacidades actuales del ERP.  El objetivo es generar un “Plan de Implementación” que contenga claramente los criterios de integración entre el personal del “Proveedor” y del “Cliente”

- Hacer revisiones del proceso de negocio, evaluando cuáles son los procesos actuales y analizar la forma de mejorarlos (Ver Figura 5).

- Escoger una solución que se adapte a las condiciones cambiantes del negocio.

- Analizar el impacto en el recurso humano en la compañía.

- Definiciones claras en el cronograma de implementación, haciendo seguimiento de impacto a medida que se va desarrollando la implementación e ir realizando una mitigación de los riesgos.

- Documentar y comunicar todos los puntos en los cuales se encuentran desconexiones.

- Tener preparados: el personal, los procesos y la información preparados para la implementación. Para poder evitar el menor impacto visible en el cliente.

- Gestión de incidentes e improvistos desde las diferentes perspectivas del negocio.

- Analizar las Claves para identificar la necesidad de implantar SCM.

5 Referencias

[1] Glossary of Terms, Definitions and Acronyms “, ITIL, 30 Mayo 2007.

[2] http://digiknots.com/erp_implimentation.html.

[3] Jatin Bhagnari, David Brown,Pathanjali Chivukula,Vaibhav Sharma, The SCOR Model: Impact on ERP System Implementation, http://web.syr.edu/~jbhagnar/SCOR%20and%20ERP.htm.

[4] Moeller, Jay. "Now is Time to Focus on Supply Chain". Dayton Business Journal. Octubre 6, 2003.http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2003/10/06/focus2.html?page=2.

[5] Dirk De Waart. (2003). "Service Supply Chain Management: The Great Untapped Resource". EBN, Issue 1383, 21.

[6] José Luis Calderón Lama, Francisco-Cruz Lario Esteban, “Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro”, http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/41.pdf.

[7] Oracle, http://www.oracle.com/applications/scm/index.html

[8] IBM, http://www.ibm.com/co/services/bcs/scm/solutions.phtml

[9] SAP; http://www.sap.com/spain/solutions/business-suite/scm/index.epx

[10] Esteban Meléndez Díez, “Soluciones de Proceso SCM (Supply Chain Management) frente a Soluciones de Negocio ERP (Enterprise Resource Planning)”, 2003.

[11] IBM, http://www.ibm.com/expressadvantage/co/solutions/industry/manufacture.phtml, (20009), “Manofactura”.

[12] Stadtler Hartmut, 2002, Supply chain management and advanced planning concepts, models, software, and case studies, Springer.

6 Bibliografía

[1] Espacio PYME S.A. SCM – Gestión de la cadena de suministro. Link: http://tinyurl.com/pymes-gestion-SCM

[2] Ravi Kalakota & Marcia Robinson “E-Business — Roadmap for Success” (Addison-Wesley 1999)).