analiza portfelowa
DESCRIPTION
Analiza portfelowa. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Analiza portfelowaAnaliza portfelowa
Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H.
Markowitz‘a z USA w 1959 roku, za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch
istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji
oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych. Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko
znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie na poszukiwaniu konkretnych
strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w
dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii
konkurencji, czasem ekspansji).
Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za
obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt - rynek. W sposób graficzny
opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium
ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania
różnych szczegółowych metod portfelowych.
Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:
• możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności,
• możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,
• szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii,
• systemowość podejścia, łatwość prezentacji,
• prostota (czasami pozorna) konstruowania.
Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:
• subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),
• upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).
Macierz BCGMacierz BCG
Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo
użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody
pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to
narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej
metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które
powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech
obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te
obszary to:
GwiazdyGwiazdy
Są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach.
Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki
otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków.
Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.
Możemy wyróżnić tu: młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają
dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
Znaki zapytaniaZnaki zapytania
Inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do
określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną
doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
PsyPsy
inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego
sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome
dochody.
Dojne krowyDojne krowy
Tłumaczone inaczej jako "żywiciele". To produkty (usługi), które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe
wyroby. Mają duży udział w rynku i mocną pozycję. Nie wymagają inwestycji jak "Gwiazdy", nie budzą emocji jak
"znaki zapytania" i nie irytują jak "Kule u nogi". To produkty, dzięki którym przedsiębiorstwo utrzymuje swój stan
ekonomiczny i się rozwija. Może nie są innowacyjne, są za to dobre, sprawdzone, uznane wśród klientów i potrzebne.
Co jeszcze istotne, są kosztowym przywódcą w danym przemyśle.
Ruchy strategiczne zalecane w macierzy BCG
wysoki
Wskaźnik
wzrostu
sprzedaży
niski
duży mały
Wskaźnik relatywnego udziału w rynku
Gwiazdy
Znaki zapytania
Dojne krowy
Psy
Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:
• nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd
• wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować
• wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie
• dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej
Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą
jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez
uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.
Program działań dla różnego umiejscowienia produktu
Inwestować dla wzrostu
Utrzymywać pozycje rynkową, zarządzanie dla dochodów
Selektywnie Zarządzanie dla zysku
Rozwijanie szans
Udział w rynku
Utrzymać lub zwiększyć dominację
Utrzymać lub nieznacznie „wydoić” dla wzrostu dochodów
Utrzymać selektywnie, segmentacja
Przedłożyć udział dla zysku
Inwestować selektywnie w udział
Produkty Dyferencjacja- rozszerzenie linii
Ograniczyć słabiej wyróżnione dla kluczowych segmentów
Uwydatnić jakość, wyróżnić
Agresywne ograniczanie
Dyferencjacja- rozszerzanie linii
Cena Przewodzić- agresywna polityka cenowa dla udziału w rynku
Stabilizacja cen/wzrost
Utrzymanie lub wzrost
Wzrost Agresywne-cen dla udziału w rynku
Promocja Agresywny marketing
Ograniczona Utrzymać selektywnie
Minimalizacja Agresywny marketing
dystrybucja Rozszerzać Utrzymanie szerokiej dystrybucji
Segment Stopniowo ograniczać
Ograniczone pokrycie rynku
Kontrola kosztów
Napięte koszty- przechodzenie do ekonomiczności skali
Nacisk na redukcje kosztów głównie kosztów zmiennych
Napięte koszty Agresywna redukcja kosztów stałych i zmiennych
Napięte koszty
Produkcja Rozszerzać, inwestować
Maksymalizacja użytecznej wielkości
Podnieść wydajność np. selekcja/automatyzacja
Wolne moce Inwestować
Badania i rozwój
Rozszerzać- inwestować
Skupić się na specyficznych projektach
Inwestować selektywnie
Nie prowadzić Inwestować
Personel Usprawnić zarządzanie w głównych obszarach funkcji zarządczych
Utrzymać, nagradzać efektywność, zacieśniać organizację
Umieszczać kluczowych menedżerów
Zredukować organizację
Inwestować
Inwestycje Zwiększać fundusze
Ograniczyć stałe inwestycje
Inwestować selektywnie
Minimalizować i pozbywać się okazjonalnie
Zwiększyć fundusze
Kapitał pracujący
Redukcja w obiegu- zwiększyć kredyty
Zmniejszyć kredyty
Zredukować Agresywnie zredukować
Inwestować
Macierz Arthura Macierz Arthura D.Little’aD.Little’a
Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych. Model analizy strategicznej ADL został
skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych:
dojrzałość sektora działania
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze
Dojrzałość sektora działania– oparta jest na cztero fazowym cyklu życia produktu. Cykl ten składa się z faz:
rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek. Włączając do analizy dodatkowo stopę wzrostu dziedziny, model ADL, podobnie
jak BCG, opiera się przy jej pomiarze na kryterium zapotrzebowania finansowego. Zakłada się, że w pierwszych dwóch fazach cyklu życia zapotrzebowanie to jest wysokie,
w następnych zaś szybko spada. Założenie to pozwala jednocześnie oceniać poziom ryzyka sektorowego, które się
wyraża stopniem prawdopodobieństwa zaistnienia nieprzewidywalnych zmian lub nawet załamań wynikających
np.; z nowych regulacji prawnych, innowacji technologicznych, zaburzeń rynkowych. Działalność w fazie rozruchu jest bardziej wrażliwa na te zmiany i zaburzenia niż
działalność dojrzała i ustabilizowana.
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze - mierzy się ją jego relatywną tzn. porównywaną z konkurentami, siłą rynkową określaną wg stopnia
opanowania kluczowych czynników sukcesu. Między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a jego
rentownością segmentową istnieje ścisły związek. Podobny związek zachodzi między pozycją konkurencyjną a
poziomem ryzyka. Im pozycja ta jest silniejsza, tym ryzyko jest mocniejsze i odwrotnie.
Kolumny macierzy ADL oznaczają stopnie dojrzałości dziedziny określana wg faz cyklu życia, wiersze zaś
zawierają stopniowalny pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W macierzy ADL podobnie jak w BCG można wyodrębnić 4 pola odpowiadające jednorodnym ze względu na sytuację
finansową i poziom ryzyka konfiguracjom dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.W dziedzinach będących w fazie rozruchu i wzrostu
niezbędne są znaczne nakłady kapitałowe. Ich samofinansowanie się mogą zapewnić tylko
przedsiębiorstwa o dominującej lub silnej pozycji rynkowej. Im pozycja przedsiębiorstwa jest bardziej marginesowa tym,
większy deficyt płynności i większe ryzyko.Dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają małe
zapotrzebowanie finansowe. Jeśli pozycja ta słabnie, spada rentowność, maleje możliwość samofinansowania się i
wzrasta poziom ryzyka.
Zalety macierzy ADL
Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego
planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy
sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji.
Wady macierzy ADL
Wadami tego ujęcia są trudności w identyfikacji fazy cyklu życia w jakiej znajduje się sektor (są sektory, które nie zachowują się typowo i na przykład przechodzą z fazy
wzrostu bezpośrednio w fazę spadku; w innym przypadku sektor przeżywa swoją drugą młodość przechodząc z fazy
spadku w fazę wzrostu). W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnie koncentracji, który się
utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek.
Są sektory, których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają
konsolidacji, a inne nie.
Macierz McKinseyaMacierz McKinseya
Macierz ta wywodzi swoją nazwę od firmy konsultingowej, która ją opracowała ( jest również nazywana macierzą
atrakcyjności sektora/ pozycji konkurencyjnej). Podobnie jak w innych macierzach jest zbudowana na dwóch
kryteriach klasyfikacji:
pozycji konkurencyjnej ( zdefiniowanej w ten sam sposób co w ADL)
atrakcyjności sektora działania
Celem oceny atrakcyjności sektora jest określenie korzyści jakie daje on przedsiębiorstwu. Odnosi się do dwóch
odrębnych pojęć:
atrakcyjności właściwej sektora
atrakcyjności względnej sektora
Ocena atrakcyjności właściwej zależy od:
wzrostu średnio- i długo terminowegorentowności i wielkości rynku
siły konkurencjistopnia ryzyka
Atrakcyjność względna związana jest z komplementarnością rozważanej działalności z innymi, co jest zależne od
równowagi między kompetencjami przedsiębiorstwa a czynnikami sukcesu w sektorze, do których zaliczamy:
strukturę rynku, strukturę przedsiębiorstwa i produkt. Ocena wartości względnej sektora jest związana z synergią zachodzącą między rozważną działalnością a innymi
rodzajami działalności przedsiębiorstwa.
Macierz General Macierz General ElectricElectric
Macierz ta została zbudowana na niemal identycznych założeniach co macierz McKinseya. W macierzy tej
dokonuje się klasyfikacji różnych produktów przedsiębiorstwa na podstawie podobnych kryteriów:
atrakcyjności sektora
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Uzyskano macierz o podobnej liczbie pól, ale sposób jej interpretacji jest nieco inny.
Dokonuje się tu podziału asortymentu produktów przedsiębiorstwa na trzy kategorie (strefy):
zieloną
czerwoną
żółtą
W strefie zielonej znajdują się produkty, które charakteryzuje dobra pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa w sektorze o wysokiej atrakcyjności. Są to produkty, których rozwój należy poprzeć, a jednym z głównych celów działania powinno być rozbudowanie
pozycji rynkowej.
W strefie czerwonej znajdują się produkty o niewielkim potencjale konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz
niewielkiej atrakcyjności sektora. Wobec tych produktów należy podjąć działania, które będą prowadzić do eksploatacji dotychczasowej pozycji i stopniowego
wycofywania się z rynku.
Strefę żółtą tworzą produkty, gdzie występuje duża rozbieżność między oceną potencjału konkurencyjnego
przedsiębiorstwa a atrakcyjnością sektora. Dalsze działania powinny zostać poddane selekcji po ocenie prognoz
zyskowności koniecznych inwestycji.
Dla produktów zakwalifikowanych do poszczególnych stref występują następujące rodzaje strategii:
strategia ekspansji dla zielonej strefy
strategia selektywnego rozwoju dla strefy żółtej
strategia ekspansji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku dla strefy czerwonej