analiza portfelowa
DESCRIPTION
Analiza portfelowa. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
![Page 1: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/1.jpg)
Analiza portfelowaAnaliza portfelowa
![Page 2: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/2.jpg)
Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H.
Markowitz‘a z USA w 1959 roku, za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch
istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji
oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych. Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko
znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie na poszukiwaniu konkretnych
strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w
dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii
konkurencji, czasem ekspansji).
![Page 3: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/3.jpg)
Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za
obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt - rynek. W sposób graficzny
opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium
ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania
różnych szczegółowych metod portfelowych.
![Page 4: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/4.jpg)
Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:
• możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności,
• możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,
• szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii,
• systemowość podejścia, łatwość prezentacji,
• prostota (czasami pozorna) konstruowania.
![Page 5: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/5.jpg)
Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:
• subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),
• upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).
![Page 6: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/6.jpg)
Macierz BCGMacierz BCG
![Page 7: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/7.jpg)
Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo
użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody
pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to
narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej
metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które
powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
![Page 8: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/8.jpg)
Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech
obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te
obszary to:
![Page 9: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/9.jpg)
![Page 10: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/10.jpg)
GwiazdyGwiazdy
Są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach.
Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki
otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków.
Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.
Możemy wyróżnić tu: młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają
dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
![Page 11: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/11.jpg)
Znaki zapytaniaZnaki zapytania
Inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do
określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną
doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
![Page 12: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/12.jpg)
PsyPsy
inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego
sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome
dochody.
![Page 13: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/13.jpg)
Dojne krowyDojne krowy
Tłumaczone inaczej jako "żywiciele". To produkty (usługi), które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe
wyroby. Mają duży udział w rynku i mocną pozycję. Nie wymagają inwestycji jak "Gwiazdy", nie budzą emocji jak
"znaki zapytania" i nie irytują jak "Kule u nogi". To produkty, dzięki którym przedsiębiorstwo utrzymuje swój stan
ekonomiczny i się rozwija. Może nie są innowacyjne, są za to dobre, sprawdzone, uznane wśród klientów i potrzebne.
Co jeszcze istotne, są kosztowym przywódcą w danym przemyśle.
![Page 14: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/14.jpg)
Ruchy strategiczne zalecane w macierzy BCG
wysoki
Wskaźnik
wzrostu
sprzedaży
niski
duży mały
Wskaźnik relatywnego udziału w rynku
Gwiazdy
Znaki zapytania
Dojne krowy
Psy
![Page 15: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/15.jpg)
Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:
• nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd
• wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować
• wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie
• dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej
![Page 16: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/16.jpg)
Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą
jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez
uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.
![Page 17: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/17.jpg)
Program działań dla różnego umiejscowienia produktu
![Page 18: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/18.jpg)
Inwestować dla wzrostu
Utrzymywać pozycje rynkową, zarządzanie dla dochodów
Selektywnie Zarządzanie dla zysku
Rozwijanie szans
Udział w rynku
Utrzymać lub zwiększyć dominację
Utrzymać lub nieznacznie „wydoić” dla wzrostu dochodów
Utrzymać selektywnie, segmentacja
Przedłożyć udział dla zysku
Inwestować selektywnie w udział
Produkty Dyferencjacja- rozszerzenie linii
Ograniczyć słabiej wyróżnione dla kluczowych segmentów
Uwydatnić jakość, wyróżnić
Agresywne ograniczanie
Dyferencjacja- rozszerzanie linii
Cena Przewodzić- agresywna polityka cenowa dla udziału w rynku
Stabilizacja cen/wzrost
Utrzymanie lub wzrost
Wzrost Agresywne-cen dla udziału w rynku
Promocja Agresywny marketing
Ograniczona Utrzymać selektywnie
Minimalizacja Agresywny marketing
dystrybucja Rozszerzać Utrzymanie szerokiej dystrybucji
Segment Stopniowo ograniczać
Ograniczone pokrycie rynku
![Page 19: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/19.jpg)
Kontrola kosztów
Napięte koszty- przechodzenie do ekonomiczności skali
Nacisk na redukcje kosztów głównie kosztów zmiennych
Napięte koszty Agresywna redukcja kosztów stałych i zmiennych
Napięte koszty
Produkcja Rozszerzać, inwestować
Maksymalizacja użytecznej wielkości
Podnieść wydajność np. selekcja/automatyzacja
Wolne moce Inwestować
Badania i rozwój
Rozszerzać- inwestować
Skupić się na specyficznych projektach
Inwestować selektywnie
Nie prowadzić Inwestować
Personel Usprawnić zarządzanie w głównych obszarach funkcji zarządczych
Utrzymać, nagradzać efektywność, zacieśniać organizację
Umieszczać kluczowych menedżerów
Zredukować organizację
Inwestować
Inwestycje Zwiększać fundusze
Ograniczyć stałe inwestycje
Inwestować selektywnie
Minimalizować i pozbywać się okazjonalnie
Zwiększyć fundusze
Kapitał pracujący
Redukcja w obiegu- zwiększyć kredyty
Zmniejszyć kredyty
Zredukować Agresywnie zredukować
Inwestować
![Page 20: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/20.jpg)
Macierz Arthura Macierz Arthura D.Little’aD.Little’a
![Page 21: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/21.jpg)
Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych. Model analizy strategicznej ADL został
skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych:
dojrzałość sektora działania
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze
![Page 22: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/22.jpg)
Dojrzałość sektora działania– oparta jest na cztero fazowym cyklu życia produktu. Cykl ten składa się z faz:
rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek. Włączając do analizy dodatkowo stopę wzrostu dziedziny, model ADL, podobnie
jak BCG, opiera się przy jej pomiarze na kryterium zapotrzebowania finansowego. Zakłada się, że w pierwszych dwóch fazach cyklu życia zapotrzebowanie to jest wysokie,
w następnych zaś szybko spada. Założenie to pozwala jednocześnie oceniać poziom ryzyka sektorowego, które się
wyraża stopniem prawdopodobieństwa zaistnienia nieprzewidywalnych zmian lub nawet załamań wynikających
np.; z nowych regulacji prawnych, innowacji technologicznych, zaburzeń rynkowych. Działalność w fazie rozruchu jest bardziej wrażliwa na te zmiany i zaburzenia niż
działalność dojrzała i ustabilizowana.
![Page 23: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/23.jpg)
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze - mierzy się ją jego relatywną tzn. porównywaną z konkurentami, siłą rynkową określaną wg stopnia
opanowania kluczowych czynników sukcesu. Między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a jego
rentownością segmentową istnieje ścisły związek. Podobny związek zachodzi między pozycją konkurencyjną a
poziomem ryzyka. Im pozycja ta jest silniejsza, tym ryzyko jest mocniejsze i odwrotnie.
![Page 24: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/24.jpg)
![Page 25: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/25.jpg)
Kolumny macierzy ADL oznaczają stopnie dojrzałości dziedziny określana wg faz cyklu życia, wiersze zaś
zawierają stopniowalny pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
![Page 26: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/26.jpg)
W macierzy ADL podobnie jak w BCG można wyodrębnić 4 pola odpowiadające jednorodnym ze względu na sytuację
finansową i poziom ryzyka konfiguracjom dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.W dziedzinach będących w fazie rozruchu i wzrostu
niezbędne są znaczne nakłady kapitałowe. Ich samofinansowanie się mogą zapewnić tylko
przedsiębiorstwa o dominującej lub silnej pozycji rynkowej. Im pozycja przedsiębiorstwa jest bardziej marginesowa tym,
większy deficyt płynności i większe ryzyko.Dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają małe
zapotrzebowanie finansowe. Jeśli pozycja ta słabnie, spada rentowność, maleje możliwość samofinansowania się i
wzrasta poziom ryzyka.
![Page 27: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/27.jpg)
Zalety macierzy ADL
Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego
planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy
sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji.
![Page 28: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/28.jpg)
Wady macierzy ADL
Wadami tego ujęcia są trudności w identyfikacji fazy cyklu życia w jakiej znajduje się sektor (są sektory, które nie zachowują się typowo i na przykład przechodzą z fazy
wzrostu bezpośrednio w fazę spadku; w innym przypadku sektor przeżywa swoją drugą młodość przechodząc z fazy
spadku w fazę wzrostu). W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnie koncentracji, który się
utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek.
Są sektory, których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają
konsolidacji, a inne nie.
![Page 29: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/29.jpg)
Macierz McKinseyaMacierz McKinseya
![Page 30: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/30.jpg)
Macierz ta wywodzi swoją nazwę od firmy konsultingowej, która ją opracowała ( jest również nazywana macierzą
atrakcyjności sektora/ pozycji konkurencyjnej). Podobnie jak w innych macierzach jest zbudowana na dwóch
kryteriach klasyfikacji:
pozycji konkurencyjnej ( zdefiniowanej w ten sam sposób co w ADL)
atrakcyjności sektora działania
![Page 31: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/31.jpg)
![Page 32: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/32.jpg)
Celem oceny atrakcyjności sektora jest określenie korzyści jakie daje on przedsiębiorstwu. Odnosi się do dwóch
odrębnych pojęć:
atrakcyjności właściwej sektora
atrakcyjności względnej sektora
![Page 33: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/33.jpg)
Ocena atrakcyjności właściwej zależy od:
wzrostu średnio- i długo terminowegorentowności i wielkości rynku
siły konkurencjistopnia ryzyka
![Page 34: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/34.jpg)
Atrakcyjność względna związana jest z komplementarnością rozważanej działalności z innymi, co jest zależne od
równowagi między kompetencjami przedsiębiorstwa a czynnikami sukcesu w sektorze, do których zaliczamy:
strukturę rynku, strukturę przedsiębiorstwa i produkt. Ocena wartości względnej sektora jest związana z synergią zachodzącą między rozważną działalnością a innymi
rodzajami działalności przedsiębiorstwa.
![Page 35: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/35.jpg)
Macierz General Macierz General ElectricElectric
![Page 36: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/36.jpg)
Macierz ta została zbudowana na niemal identycznych założeniach co macierz McKinseya. W macierzy tej
dokonuje się klasyfikacji różnych produktów przedsiębiorstwa na podstawie podobnych kryteriów:
atrakcyjności sektora
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
![Page 37: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/38.jpg)
Uzyskano macierz o podobnej liczbie pól, ale sposób jej interpretacji jest nieco inny.
Dokonuje się tu podziału asortymentu produktów przedsiębiorstwa na trzy kategorie (strefy):
zieloną
czerwoną
żółtą
![Page 39: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/39.jpg)
W strefie zielonej znajdują się produkty, które charakteryzuje dobra pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa w sektorze o wysokiej atrakcyjności. Są to produkty, których rozwój należy poprzeć, a jednym z głównych celów działania powinno być rozbudowanie
pozycji rynkowej.
![Page 40: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/40.jpg)
W strefie czerwonej znajdują się produkty o niewielkim potencjale konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz
niewielkiej atrakcyjności sektora. Wobec tych produktów należy podjąć działania, które będą prowadzić do eksploatacji dotychczasowej pozycji i stopniowego
wycofywania się z rynku.
![Page 41: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/41.jpg)
Strefę żółtą tworzą produkty, gdzie występuje duża rozbieżność między oceną potencjału konkurencyjnego
przedsiębiorstwa a atrakcyjnością sektora. Dalsze działania powinny zostać poddane selekcji po ocenie prognoz
zyskowności koniecznych inwestycji.
![Page 42: Analiza portfelowa](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051820/56814457550346895db0f351/html5/thumbnails/42.jpg)
Dla produktów zakwalifikowanych do poszczególnych stref występują następujące rodzaje strategii:
strategia ekspansji dla zielonej strefy
strategia selektywnego rozwoju dla strefy żółtej
strategia ekspansji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku dla strefy czerwonej