analiza e origjinËs dhe natyrËs sË strategjisË sË
TRANSCRIPT
University of Business and Technology in Kosovo University of Business and Technology in Kosovo
UBT Knowledge Center UBT Knowledge Center
Theses and Dissertations Student Work
Fall 11-2017
ANALIZA E ORIGJINËS DHE NATYRËS SË STRATEGJISË SË ANALIZA E ORIGJINËS DHE NATYRËS SË STRATEGJISË SË
MENAXHIMIT QË NDIKON NË EFEKTIVITETIN ORGANIZATIV. MENAXHIMIT QË NDIKON NË EFEKTIVITETIN ORGANIZATIV.
RAST STUDIMI KNKK RAST STUDIMI KNKK
Pranvera Vokshi
Follow this and additional works at: https://knowledgecenter.ubt-uni.net/etd
Part of the Business Commons
UBT College
Faculty for Management, Business and Economics
AN EXAMINATION OF THE ORIGIN AND NATURE OF THE
MANAGEMENT STRATEGY INFLUENCING THE ORGANIZATION
EFFECTIVNESS. A CASE STUDYOF THE ICRC
Master degree
Pranvera Vokshi
November / 2017
Prishtina
Kolegji UBT
Fakulteti për Menaxhment, Biznes dhe Ekonomi
Punim Diplome
Viti akademik 2014-2016
Pranvera Vokshi
ANALIZA E ORIGJINËS DHE NATYRËS SË STRATEGJISË SË
MENAXHIMIT QË NDIKON NË EFEKTIVITETIN ORGANIZATIV.
RAST STUDIMI KNKK
Menaxhimi strategjik dhe efektiviteti organizativ në organizatat ndër-
qeveritare
Mentor: PhD. Ylber Limani
Nëntor / 2017
Ky punim është përpiluar dhe dorëzuar në përmbushjen e kërkesave të
pjesshme për Shkallën Master
KONFIDENCIALE
Kjo tezë është rreptësishtë konfidenciale dhe i përket organizatës. Kjo nuk mund të
shpërndahet ose komunikohet një pale të tretë. Nëse keni ndonjë pyetje në lidhje me
përmbajtjen, ju lutem më kontaktoni në adresën time private: [email protected]
I
ABSTRAKT
Ky është një hulumtim për mënyrat e të menduarit rreth organizatave ndër-qeveritare dhe
menaxhimit të tyre, veçanërisht menaxhimit strategjik. Ndërsa shumica e teksteve të
menaxhimit strategjik kanë të bëjnë me paraqitjen e elementeve kryesore dhe përshkrimeve
të menaxhimit strategjik që gjenden në diskursin mbizotërues në këtë çështje, kjo temë ka të
bëjë me supozimet e nënkuptuara për t'u dhënë në mënyrat e të menduarit të shprehura në atë
diskurs dominues. Qëllimi, pra, është të përmbledhë atë që mendimtarët strategjik kyç kanë
shkruar në lidhje me strategjitë e përgjithshme që menaxherët duhet të ndjekin për të siguruar
përparësi konkurruese dhe kështu të prodhojnë performancë superiore organizative. Synimi
nuk është që të përcjellë mençurinë e marrë për mënyrën e hartimit dhe zbatimit të kushteve
dhe proceseve që ndihmojnë në menaxhimin efektiv organizativ dhe menaxhimin e
njohurive. Qëllimi është, në vend të kësaj, të shqyrtojë mënyrat e të menduarit të reflektuar
për përmbajtjen dhe procesin strategjik të suksesshëm në mënyrë që të nxjerrë në pah
supozimet e mësuara. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të gjesh mendimin aktual rreth
strategjisë në historinë e mendimit perëndimor.
Menaxhimi Strategjik ka të bëjë me "Krejt Organizatën", ku përfshihen katër fusha kryesore
funksionale, të cilat janë marketingu, menaxhimi i operacioneve, financimi dhe menaxhimi i
burimeve njerëzore. Çdo fushë funksionale kërkon të menduarit strategjik, i cili e mendon të
ardhmen. Krejt çka i duhet një organizate është të marrë vendime strategjike dhe të vendosë
strategjinë në veprim. Një strategji është 'drejtimi afatgjatë i një organizate'.
Para se të përpiqem të përcaktoj çfarë është një strategji apo çfarë nënkuptohet me
ndryshimin organizativ, e konsideroj fenomenin e përgjithshme që strategjia dhe ndryshimet
organizative janë të dyja të lidhura me përvojën tonë.
II
ABSTRACT
This research is based on thinking about the organization and their management, particularly
on strategic management. In the most texts the management strategy relates to the
presentation of the key elements and management descriptions that are in the predominant
discourse on this issue, this topic is related the understanding of assumptions to give in a way
that express thinking in the dominant discourse. The main purpose is to summarize what key
strategic thinkers have written about the overall strategies that managers need to pursue to
ensure competitive advantages and thus to produce superior organizational performance. The
goal is not to convey the wisdom of developing and implementing the conditions and
processes that help to manage effective organization and knowledge management. The aim
is instead to explore the ways of reflecting on the content and the successful process strategy
in order to highlight the learned.To do this, it is necessary to find the current thought about
the strategy in the history of Western thought.
The Strategic Management is concerned with ‘The Whole Organization’. Where includes
four main functional areas, which are marketing, operations management, finance and human
resource management. Each functional area requires strategic thinking, which is thinking for
the future. What a whole organization needs is to make strategic decisions and put the strategy
into action.
Prior trying to determine what a strategy is or what it implies with organizational change, I
consider the general phenomenon that strategy and organizational change are both related to
our experience.
III
FALËNDERIME
Me shumë kënaqësi do të doja të shprehja falënderimet e mia të sinqerta për të gjithë ata që
më ndihmuan, konsultuan dhe më mbështetën moralisht gjatë realizimit të kësaj teme.
Përpunimi dhe kompletimi i këtij punimi nuk ishte aspak një detyrë e thjeshtë. Faktorët e
ndryshëm siç janë ata ekonomik, njohuritë dhe eksperienca ime në organizatën
ndërkombëtare, duhej të ishin të domosdoshëm për finalizimin e këtij punimi.
Punimi i prezantuar është realizuar në kuadër të programit “Master”. Nevoja dhe dëshira për
të thelluar njohuritë në një fushë të posaçme janë të mëdha dhe ekzistenca e programeve
master është mundësi për të arritur një qëllim të tillë.
Kështu, së pari falënderoj Universitetin për Biznes dhe Teknologji, konkretisht do të
falënderoja Udhëheqësin Shkencor të kësaj teze, Dr.Sc. Ylber LIMANI, që ra dakord që të
më udhëheq gjatë realizimit të temës, për aprovim të këtij projekti, i cili me kontributin e tij
shkencor dhe metodik, më ka qëndruar pranë, më ka konsultuar, ndihmuar, monitoruar dhe
nxitur gjatë gjithë periudhës së punës dhe mbështetjen e vazhdueshme të cilët e kanë bërë të
mundur të kemi një hulumtim të suksesshëm.
Një falënderim të posaçëm e kam për miken time, Dorentina Rexheaj për mbështetjen që më
ka dhënë në çdo moment.
Dhe në fund, por jo edhe të fundit falënderoj familjen e cila gjithmonë ishte e pranishme në
ҫdo sfidë dhe suksesë gjatë këtij rrugëtimi, u jam mirënjohëse veçanërisht nënës për besimin
dhe mbështetjen e përhershme që më bënë të vazhdoj rrugëtimim drejt diturive të reja.
Dedikuar babait tim të ndjerë.
IV
PËRMBAJTJA
LISTA E TABELAVE ........................................................................................................ VI
LISTA E FIGURAVE ........................................................................................................ VI
FJALORI I TERMAVE..................................................................................................... VII
1. HYRJE ............................................................................................................................ 1
2. SHQYRTIMI I LITERATURËS .................................................................................... 3
2.1. Menaxhimi Strategjik............................................................................................... 3
2.1.1. Mjetet dhe teknikat për menaxhimin strategjik ................................................ 6
2.1.2. Atributet Kryesore të Menaxhimit Strategjik ................................................... 7
2.1.3. Menaxhimi ........................................................................................................ 9
2.1.4. Vendimmarrja ................................................................................................. 13
2.1.5. Origjina dhe natyra e menaxhimit strategjik .................................................. 14
2.1.6. Menaxhimi i ndryshimeve në organizatë ........................................................ 21
2.1.7. Menaxhimi strategjik ne organizatat nder-qeveritare ..................................... 22
2.2. Efektiviteti organizativ........................................................................................... 23
2.2.1. “What if” analysis si metodë e vendim-marrjes në punë ................................ 27
2.2.2. Udhëzime për menaxhim strategjik efektiv .................................................... 29
2.2.3. Strukturat organizative dhe lidershipi ............................................................. 30
2.2.4 Strukturat organizative nder-qeveritare .......................................................... 33
2.2.5 Menaxhimi i ndryshimeve ne strukturat e organizatave nder-qeveritare ....... 35
2.3 Kultura Organizative .............................................................................................. 41
2.4 Rasti i studimit ....................................................................................................... 42
2.4.1 Rast studimi 1: KNKK ................................................................................... 42
2.4.2 Rast studimi 2: Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe
Gjysmëhënës së Kuqe (Federata) .................................................................................. 56
V
3. DEKLARIMI I PROBLEMIT ...................................................................................... 67
4. METODOLGJIA ........................................................................................................... 70
5. REZULTATET ............................................................................................................. 72
5.1 Rrjeti më i madh humanitar i pavarur në botë ................................................ 72
5.2 Dallimi i strukturës organizative nga organizatat tjera ................................... 73
5.3 UMNM (Unike, Multidivisionale, Rrjeti dhe Matrica) ................................. 74
6. DISKUTIME DHE PËRFUNDIME ............................................................................. 76
7. REFERENCAT ............................................................................................................. 79
VI
LISTA E TABELAVE
Tabela 1. Përparësitë dhe dobësitë e organizatave ............................................................... 37
Tabela 2. Krahasimet dhe ngjashmëritë e organizatave ....................................................... 73
LISTA E FIGURAVE
Figura 1. Katër atributet strategjike të menaxhimit ................................................................ 8
Figura 2. Roli i menaxherit ................................................................................................... 10
Figura 3. Modeli i Davidit për procesin e menaxhimit strategjik ......................................... 12
Figura 4. Llojet e vendimeve në organizata ......................................................................... 13
Figura 5. Fazat e efektivitetit organizativ ............................................................................. 25
Figura 6. Struktura Organizative .......................................................................................... 47
VII
FJALORI I TERMAVE
IGO – Organizata ndërqeveritare
UN - Kombet e Bashkuara
WTO - Interpol, Organizata Botërore e Tregtisë
ITU - Bashkimi Ndërkombëtar i Telekomunikacionit
WCO - Organizata Botërore e Doganave
JunNO - Organizata Botërore e Natyrës
FMN - Fondi Monetar Ndërkombëtar
CoE - Këshilli i Evropës
BE - Bashkimi Evropian
KNKK - Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq
FNKKGJ - Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së
Kuqe
EO - Efektiviteti organizativ
EA - Elmtaryd dhe Agunnaryd
DNH – Drejta Ndërkombëtare Humanitare
EULEX - Misioni i Bashkimit Evropian për Sundimin e Ligjit në Kosovë
KKK – Kryqi i Kuq i Kosovës
KKKM - Kryqin e Kuq të Kosovës dhe Metohisë
PTh – Parimet Themelore
VIII
RFL - Rivendosja e Lidhjeve Familjare
IFRC - Federata Ndërkombëtare e Kryqit të Kuq
UMNM – Unik, Multidivisionale, Rrjeti dhe Matrica
IHL - Ligji ndërkombëtar humanitar
FMEA (Modaliteti i Dështimit dhe Analiza Efektive)
HAZOP (Studimi i Hazard dhe Operacioneve)
1
1. HYRJE
Tema shpjegom kushtet e përgjithshme dhe parimet e organizmit të menaxhimit së bashku
me efektivitetin organizativ, procesin i menaxhimit strategjik që kërkon dhe kupton se çfarë
bëjnë menaxherët strategjikë dhe si veprojnë ata. Menaxhimi strategjik efektiv është njohja
e këtyre funksioneve dhe proceseve se kur dhe si të zbatohen ato. Hyrja në Menaxhimin
Strategjik, përcakton fushën e menaxhimit strategjik dhe përcakton konceptet që janë
themelore për një njohuri pune në këtë fushë (Barnat, 2014).
Organizatat janë të pranishme në çdo aspekt të jetës sonë. Organizatat janë kudo si ato
qeveritarare edhe ndër-qeveritare. Janë të lindura në organizata, të arsimuar nga organizatat,
dhe disa kalojnë shumë nga jeta duke punuar për organizatat. Organizatat vijnë në një
madhësi dhe lloje të ndryshme - korporata, shkolla, qeveri, dhe kështu me radhë - dhe ato
shërbejnë për një sërë funksionesh. Të gjitha organizatat përpiqen të arrijnë qëllimet e tyre të
përbashkëta. Do të ishte e pamundur të imagjinohej një shoqëri moderne pa përpjekje të
organizuar ose pa njerëz që mbikëqyrnin dhe sinkronizonin atë përpjekje. Mirëpo, teoritë e
procesit janë shfaqur në teorinë e organizimit, menaxhimin strategjik, menaxhimin e
operacioneve, dinamikën e grupeve dhe studimet e sjelljes menaxheriale në organizata.
Studiuesit kanë zhvilluar tre qasje kryesore në proceset organizative. Tre kategoritë janë:
1. Proceset e punës
"Ne i shohim proceset si drejtim dhe frekuencë të flukseve të punës dhe informacionit që
lidhin rolet e diferencuara brenda dhe ndërmjet departamenteve të një organizimi kompleks.”
(St. Paul, Minnesota: West, 1986)
2. Proceset e sjelljes
"Vendimmarrja është një proces organizativ. Ajo është formuar sa më shumë nga modeli i
ndërveprimit të menaxherëve ashtu siç është nga soditja dhe proceset kognitive të individit "
(New York: McGraw-Hill, 1964)
2
3. Proceset e ndryshimit
“Studimi i ndryshimeve organizative tenton të përqëndrohet në dy lloje pyetjesh.
Cilat janë paraardhësit ose pasojat e ndryshimit në format organizative apo në
praktikat administrative?
Si shfaqet, zhvillohet, rritet ose përfundon një ndryshim organizativ me kalimin e
kohës?
Pyetja e dytë kërkon një 'shpjegim të' teorisë së procesit të rendit dhe rendit të përkohshëm
në të cilin ndodhi një grup diskrete ngjarjesh të bazuara në një tregim apo tregim historik ."
( A.H. Van de Ven and G.P. Huber, 1990 )
Organizatat ndërkombëtare, humanitare të tilla si, Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq
(KNKK) dhe Federata kanë vlera të thella të përbashkëta nga të gjithë anëtarët. Njerëzit të
bashkohen dhe të qëndrojnë në një institut të tillë kryesisht për të përmirësuar jetën e
individëve dhe / ose të komuniteteve. Këto organizata pastaj sigurojnë një drejtim të
fuqishëm të punës për punëmarrësit, pozitivisht për të përforcuar angazhimin e saj,
kënaqësinë dhe sjelljen e punës (Kardas, 2010).
Fusha e menaxhimit merret me organizatat. Shoqëria jonë nuk mund të ekzistonte ose të
përmirësonte statusin e saj të tashëm pa menaxherët për t'i udhëhequr këto organizata. Qëllimi
i kësaj teme është promovimi i përsosmërisë së gjithë personave në organizata, por sidomos
menaxherët.
Në këtë hulumtin janë paraqitur dimensionet e përgjithshme të punës së menaxhimit,
prezanton rolin dhe funksionin e menaxherëve në organizatë përkatësisht në KNKK,
identifikon aftësitë e duhura të menaxhimit dhe shqyrton zhvillimin historik të njohurive të
menaxhimit (Barnat, 2014).
3
2. SHQYRTIMI I LITERATURËS
Menaxhimi nuk është asgjë më shumë se sa motivimi i njerëzve
(Management is nothing more than motivating other people)”
Lee Iacocca
2.1 Menaxhimi Strategjik
Planifikimi strategjik, doli në skenë në mesin e viteve '60-të, ku drejtuesit e korporatave e
quajten atë si “rrugën më të mirë” për të hartuar dhe zbatuar strategji. Kjo do të thotë të ndash
mendimin nga veprimi duke krijuar një funksion të ri specialist dhe planifikues strategjik.
Mendimi strategjik i hershem bazohej në planifikimin afatshkurtër dhe afatgjate. Plani i
korporatës duhej të planifikonte shitjet, të ardhurat, shpenzimet dhe fitimet e biznesit. Me
kalimin e kohës bizneset filluan te kuptojnë si një plan i tille kishte pak influence në
aktivitetet operative ditore, kështu që dëshira për planifikim pësoi rënie. Menaxheret filluan
të kuptojnë se parashikimi i veprimtarisë së firmës për një kohe të gjate është i panevojshëm
(Hoxha 2017).
Sikundër edhe klima, biznesi është një sistem kaotik ku ndryshime e vogla në piken e nisjes
mund të çojnë në përfundime krejt të ndryshme nga ato të planifikuara. Kurrë nuk mund të
dihet me saktësi se si do jetë klima pas 5 apo 10 vjetësh, dhe gjithashtu nuk mund të
parashikohet se cilat do të jenë fitimet pas dhjetë vjetësh. Këto njohuri kanë efekte të
rëndësishme në sjellje. Tendencat historike dhe eksperienca kanë rëndësi të madhe në
veprimtarinë njerëzore. Veprimtaria e një biznesi nuk është plotësisht e parashikueshme ose
e kontrollueshme por megjithatë biznesi nuk është një proces i rastit. Pra është evidente qe
planifikimi strategjik ka pësuar rënie, por vendin e tij e ka zënë mendimi strategjik (Hoxha
2017).
Menaxhimi strategjik mund të definohet si arti dhe shkenca e formulimit, implementimit dhe
vlerësimit të vendimeve ndër-funksionale që i mundësojnë një organizate që të arrijë
4
objektivat e saj. Menaxhimi strategjik përbëhet nga analizat, vendimet dhe veprimet e një
organizate që ndërmerr për të krijuar dhe mbështetur avantazhe konkurruese.
Ky përkufizim kap dy elemente kryesore që shkojnë në zemër të fushës së menaxhimit
strategjik (Yousuf 2017).
1. Menaxhimi strategjik i një organizate përfshin tre procese të vazhdueshme:
analiza,
vendime,
veprime.
2. Menaxhimi strategjik ka të bëjë me qëllimet e analizave të strategjisë (vizioni, misioni
dhe objektivat strategjike) së bashku me analizën e brendshme dhe të mjedidin
jashtëtm të organizatës.
Analizat e strategjisë, formulimi i strategjisë dhe implementimi i strategjisë që janë shumë të
pavarura dhe nuk ndodhin njëra pas tjetrës në mënyrë të njëpasnjëshme në shumicën e
kompanive. Këto ndodhin në tre nivele hierarkike në një organizatë të madhe: korporata,
divizione dhe operative. Bizneset e vogla mund të kenë vetëm nivelet e korporatave dhe
operative.
Formulimi i strategjisë
Formulimi i strategjive përfshin përcaktimin e kurseve të përshtatshme të veprimit për
arritjen e objektivave. Kjo pjesë merret kryesisht me procesin e formulimit të strategjisë.
Procesi i formulimit të strategjisë fillon me analizën, me faktorët kryesorë në mjedisin e
brendshëm dhe të jashtëm të një firme dhe përfundon me strategjitë funksionale të dizajnuara.
Ajo gjithashtu përfshin aktivitete të tilla si analiza, planifikimi dhe përzgjedhja e misionit,
objektivave dhe strategjive të korporatave dhe biznesit (Barnat, 2014). Formulimi i
strategjisë kombinon një perspektivë të orientuar drejt së ardhmes me shqetësim për mjedisin
e brendshëm dhe të jashtëm të një firme që zhvillon planin konkurrues të veprimit.
5
Zbatimi i strategjisë
Zbatimi dhe kontrolli i organizimit janë dy fazat e fundit në procesin e menaxhimit strategjik
(Barnat, 2014).
Formulimi i strategjisë dhe zbatimi i strategjisë - që është mënyra se si strategjia vihet në
veprim janë dy anët e monedhës të quajtur menaxhimi strategjik. Pavarësisht se sa kreative
është strategjia e formuluar, organizata nuk do të përfitojë nëse është zbatuar gabimisht. Për
më tepër, organizatat që formulojnë dhe zbatojnë strategji më mirë se konkurrentët mund të
presin një avantazh konkurrues.
Kontrolli i strategjisë
Ekzekutimi duhet të kontrollohet dhe vlerësohet nëse strategjia do të zbatohet me sukses.
Kështu, elementi i tretë organizativ në procesin e zbatimit të strategjisë është sistemi i
kontrollit. Kontrolli strategjik fokusohet në dy pyetje:
A po zbatohet strategjia siç është planifikuar?
A po prodhon rezultatet e synuara?
Prandaj, kontrolli strategjik: monitorimi i përparimit strategjik, vlerësimi i devijimeve dhe
ndërmarrja e veprimeve korrigjuese është gjithashtu shumë e rëndësishme. Këto janë detyrat
kryesore në zbatimin e strategjisë (Steiss, 2003). Në thelb, kontrolli përfshin matjen dhe
korrigjimin e aktiviteteve të vartësve për të siguruar që objektivat dhe planet për arritjen e
tyre janë duke u realizuar. Sistemet e Kontrollit dhe Teknikat, paraqesin elementet e
kontrollit, prodhimit dhe kontrollit financiar, kontrollin e burimeve njerëzore dhe ndryshimin
dhe zhvillimin organizativ. Kemi të theksuar rëndësinë e zhvillimit të një sistemi të integruar
të kontrollit i cili u mundëson menaxherëve të monitorojnë performancën e të gjitha burimeve
të dedikuara për arritjen e performancës organizative (Barnat, 2014).
6
2.1.1 Mjetet dhe teknikat për menaxhimin strategjik
Mjetet dhe Teknikat për Menaxhimin Strategjik, merren me mjete dhe teknika që janë
përdorur me sukses në një gamë të gjerë cilësish të biznesit (Barnat, 2014).
Ndihma për Vendim-marrje Strategjike, shqyrton disa mjete dhe koncepte të pranuara
zakonisht për planifikim dhe vendimmarrje.
Thelbi i formulimit të strategjisë është një vlerësim nëse një organizatë është duke bërë gjërat
e duhura dhe se si mund të jetë më efektive në atë që bën. Analiza dhe zgjedhja strategjike
në masë të madhe përfshin marrjen e vendimeve subjektive bazuar në informacione objektive
(Barnat, 2014).
Ka disa mjete dhe koncepte të pranuara zakonisht që mund të ndihmojnë strategët të
gjenerojnë alternativa të mundshme, të vlerësojnë ato alternativa dhe të zgjedhin një kurs
specifik të veprimit. Këto mjete dhe koncepte mund të konsiderohen si ndihma strategjike.
Financat për Menaxhimin Strategjik, shqyrton mjetet e ndryshme financiare dhe u jep
menaxherëve se si shifrat identike mund të paraqiten dhe interpretohen për të ofruar një pamje
shumë të ndryshme të kompanisë.
Një nga mjetet më të rëndësishme për vlerësimin e forcës së një organizate brenda industrisë
së saj është analiza financiare. Analiza financiare është një term i plotë që i referohet çdo
përdorimi të të dhënave financiare në dispozicion për të vlerësuar performancën, gjendjen
ose perspektivat e ardhshme të organizimit (Barnat, 2014).
Funksioni i financave është unik si një instrument i analizës strategjike dhe si një mjet
strategjik krijues. Ky funksion ka përgjegjësinë të sigurojë që planet strategjike dhe
objektivat e firmës janë të realizueshme për burimet (financiare) që ajo ka.
Parashikimi i Biznesit, përmban shpjegime për një varg teknikash, parashikime mjaft të gjera
për t'u marrë me problemet më të parashikimit të biznesit (Barnat, 2014).
7
2.1.2 Atributet Kryesore të Menaxhimit Strategjik
Më poshtë do të flasim shkurtimisht për katër atribute e menaxhimit strategjik, të cilat janë
mjaft të rëndësishme për një biznes apo organizate fitim prurëse dhe atyre jo-fitimprurëse
(Researcher, 2014).
1. Menaxhimi strategjik është i orientuar drejt qëllimeve dhe objektivave të
përgjithshme organizative.
Kjo përpjekje duhet të drejtohet në atë që është më e mirë për organizimin e plotë, jo vetëm
një zonë te vetme funksionale. Si shembull, operacionet mund të vendosin të planifikojnë
prodhime afat gjata ose të produkteve të ngjashme me kosto më të ulëta të njësisë. Megjithatë,
prodhimi i standardizuar mund të jetë në kundërshtim me atë të departamentin të marketingut
dhe duhet të apelojë, të kërkoj, për të synuar tregun. Në mënyrë të ngjashme, hulumtimi dhe
zhvillimi mund të "mbingarkoj" produktin për të zhvilluar një ofertë shumë më të lartë, por
dizajni mund ta bëjë produktin aq të shtrenjtë që kërkesa e tregut është minimale.
2. Menaxhimi strategjik përfshin artere të shumëfishtë në marrjen e vendimeve.
Palët e interesuara janë ata individë, grupe dhe organizata që kanë një "qëllim" në suksesin e
organizatës, duke përfshirë pronarët (aksionarët në një korporatë të mbajtur publikisht),
punonjësit, klientët, furnitorët, komunitetin e gjerë dhe kështu me radhë. Menaxherët nuk do
të jenë të suksesshëm nëse përqendrohen në një aktor të vetëm. Për shembull, nëse theksimi
më i madh është në gjenerimin e fitimeve te pronarët, punonjësit mund të bëhen të tjetërsuar,
shërbimi ndaj klientit mund të vuajë dhe furnizuesit mund të kundërshtojnë kërkesat për
koncesionet e çmimeve.
3. Menaxhimi strategjik kërkon përfshirjen afatshkurtër dhe perspektivat afatgjate, ku
menaxherët duhet të mbajnë një vizion për të ardhmen e organizatës, si dhe një fokus
në nevojat aktuale të saj operative.
Megjithatë, tregjet financiare mund të ushtrojnë presione të konsiderueshme tek drejtuesit
për të përmbushur performancën objektivat afatshkurta. Studimet kanë treguar se udhëheqësit
8
e korporatave shpesh marrin një qasje të dëmshme afatshkurte duke për krijimin e vlerës
afatgjatë të aksionarëve.
4. Menaxhimi strategjik përfshin njohjen e kompensimeve midis efektivitetit dhe
efikasitetit.
Këtu kemi të paraqitur dallimin në mes të "bërjes" së gjësë së duhur “efektiviteti” dhe të
bërit gjëra t drejtë "efikasitet”. Ndërsa menaxherët duhet të ndajnë dhe të përdorin burimet
me mençuri, ata ende duhet të drejtojnë përpjekjet e tyre drejt arritjes së objektivave të
përgjithshme organizative. Menaxherët të cilët përqendrohen vetëm në arritjen afatshkurtëra
të Buxhetit dhe objektivave mund të dështojnë në arritjen e qëllimeve më të gjera (Researcher,
2014).
Figura 1. Katër atributet strategjike të menaxhimit
Burimi: Dess, Gregory G., G.T. Lumpkin and Marilyn L. Taylor, (2005)
Atributet
Qëllimet dhe objektivatë
drejtë organizatës
Akterë të shumëfishtë në marrjen e vendimeve
Inkoperojnë përspektivat afatëshkurtër dhe afatëgjate
Njohjen e kompensimev
e midis efektivitetit
dhe efikasitetit
9
Menaxherët e suksesshëm duhet të bëjnë shumë trade-offs. Është thelbësore për praktikën
strategjike të menaxhimit. Nganjëherë, menaxherët duhet të përqëndrohen në afatin e
shkurtër dhe efikasitetin; Në anën tjetër duhen të fokusohen edhe në afat të gjatë dhe
zgjerimin e një fushëveprimi të tregut të një produkti për të parashikuar mundësitë në
mjedisin konkurrues
2.1.3 Menaxhimi
Organizimi dhe koordinimi i aktiviteteve të një biznesi me qëllim arritjen e objektivave të
përcaktuara. Menaxhmenti është një individ ose një grup individësh që pranojnë përgjegjësi
për të drejtuar një organizatë. Ata planifikojnë, organizojnë, drejtojnë dhe kontrollojnë të
gjitha aktivitetet thelbësore të organizatës. Menaxhmenti nuk e bën vetë punën. Ata i
motivojnë të tjerët të bëjnë punën dhe të bashkërendojnë (dmth. të sjellin së bashku) të gjithë
punën për arritjen e objektivave të organizatës (Gaurav Akrani, 2011).
Sipas Theo Heimann, menaxhmenti ka tre kuptime të ndryshme, dmth.
1. Menaxhimi si emër: i referohet një Grupi Menaxherësh.
2. Menaxhimi si një proces: i referohet Funksioneve të Menaxhimit, p.sh. Planifikimi,
Organizimi, Drejtimi, Kontrollimi, etj.
3. Menaxhimi si Disiplinë: i referohet Subjektit të Menaxhimit.
Karakteristikat kryesore ose tiparet e menaxhimit:
Proces i vazhdueshëm dhe i pafund;
Bërja e gjërave nëpërmjet njerëzve;
Shkenca dhe arti i orientuar drejt rezultatit;
Shumë-disiplinore në natyrë.
Një grup dhe jo një aktivitet individual.
Ndjek parimet ose rregullat e vendosura.
Ndihmon, por nuk zëvendësohet me kompjuterë.
10
Situatë në natyrë.
Nuk duhet të jetë një pronësi.
Si një art dhe shkencë.
Menaxhimi është gjithpërfshirës.
Menaxhimi është i paprekshëm.
Përdor një qasje profesionale në punë.
Dinamik në natyrë Gaurav Akrani (Gaurav Akrani, 2011).
Figura 2. Roli i menaxherit
Burimi: Gaurav Akrani, (2011)
Procesi i Menaxhimit Strategjik
Procesi i Menaxhimit Strategjik në kompani të ndryshme nuk përdorin të njëjtat procese për
formulimin dhe menaxhimin e aktiviteteve strategjike. Në përgjithësi firmat me shumë
produkte, tregje apo teknologji përdorin sistemet e menaxhimit më kompleksë se firmat e
Menaxheri
Parashikon
Plnifikon
Koordinon
Drejton
Monitoron
Kontrollon
11
vogla që prodhojnë pak produkte ose një produkt të vetëm. Menaxhimi strategjik nuk
fokusohet vetëm në marrjen e vendimeve rreth problemeve kryesore me të cilat ndeshet
organizata. Ai angazhohet dhe në zbatimin efektiv të strategjisë (Hoxha, 2017).
Menaxhimin strategjik duhet të përfytyrojmë si një proces të përbërë nga 7 faza të lidhura me
njëra tjetrën.
Misioni i kompanisë - është qëllimi unik që ka një kompani dhe që e bën të dallohet
nga kompanitë e tjera të njëjtit lloje. Nëpërmjet misionit kompania përcakton synimet
kryesore të veprimtarisë së saj.
Analiza e mjedisit të jashtëm - konsiston në mundësit (shanset dhe kërcënimet) që
ekzistojnë jashtë kompanisë dhe si të tilla nuk mund të jenë në kontrollin e drejtuesve
të saëj. Mjedisi i jashtëm mund të ndahet në: mjedisin e largët, mjedisin e industrisë
dhe mjedisin e afërt.
Analiza e mjedisit te brendshëm - konsiston në mundësitë (forcat dhe mundësitë)
brenda organizatës. Ato përfshijnë strukturën, kulturën dhe burimet e organizatës.
Hartimi i objektivave afatgjate - pasi përcaktohet misioni i organizatës hartohen
objektivat afatgjate dhe strategjitë për zbatimin e këtyre objektivave. Objektivat
afatgjate janë rezultatet që një firmë kërkon të arrijë për një periudhë disavjeçare.
Objektivat e këtij lloji përfshijnë zakonisht disa ose të gjitha fushat e mëposhtme:
përfitueshmëria, pozitën konkurruese, rendimentin, arritjet teknologjike,
marrëdhëniet e punonjësve.
Analiza dhe zgjedhja strategjike - vlerësimi i njëkohshëm i mjedisit të jashtëm dhe të
brendshëm ndihmon firmën në përcaktimin e shanseve të mundshme. Këto shanse
mundësojnë mjete të ndryshme për investime. Megjithatë ato duhet të shqyrtohen
duke pasur si kriter misionin e kompanisë. Seleksionimi i këtyre mundësive që
paraqet mjedisi i jashtëm të ҫonë në zgjedhjen e alternativës strategjike. Qëllimi është
që të arrihet një kombinim i objektivave afatgjata dhe strategjisë së madhe në mënyre
12
që firma të zërë një pozitë optimale në mjedisin konkurrues për realizimin e misionit
të saj.
Zbatimi i strategjisë - procesi i zbatimit, vënies në jetë të planeve, programeve dhe
buxheteve përbën fazën e zbatimit të strategjisë. Nëpërmjet zbërthimit të objektivave
afatgjate, strategjia e madhe zbërthehet në strategji operative. Por gjithashtu strategjia
e përgjithshëm duhet të institucionalizohet d.m.th., të përshkoje gjithë jetën e
përditshme të kompanisë.
Kontrolli dhe vlerësimi - strategjia e vënë në zbatim duhet të vëzhgohet vazhdimisht
për të parë në çfarë mase janë arritur objektivat. Megjithatë përpjekjet që bëhen gjatë
formulimit të strategjisë, për të qenë sa më të saktë, gjatë procesit të zbatimit ajo duhet
të kontrollohet dhe të përmirësohet në përputhje me kushtet.
Figura 3. Modeli i Davidit për procesin e menaxhimit strategjik
Burimi: Ovidijus Jurevicius, (2013)
Zbatimi i
Strategjisë
Analiza e
mjedisit të
jashtëm
Analiza dhe
zgjedhja
strategjike
Hartimi i
Objektivave
afattgjate
Mision i
Kompanisë
Kontrolli dhe
vlerësimi
Analiza e
mjedisit të
brendshëm
Formulimi i Strategjisë Implementmi i Strategjisë Evaluimi i Strategjisë
13
2.1.4 Vendimmarrja
Vendim-marrja gjithnjë ndodh në të gjitha nivelet e një biznesi. Bordet e Drejtorëve mund të
bëjnë vendime të mëdha strategjike për investime dhe drejtim të rritjes në të ardhmen, dhe
menaxherët mund të bëjnë vendime më taktike se si departamenti i tyre mund të kontribuojnë
në mënyrë më efektive në objektivat e përgjithshme të biznesit.
Por punonjësit e zakonshëm janë gjithnjë në pritje për të marrë vendimet në lidhje me
kryerjen e detyrave të tyre, përgjigjet ndaj klientëve dhe përmirësimet në praktikat e biznesit.
Kjo ka nevojë për rekrutim të kujdesshëm dhe përzgjedhje, trajnim të mirë, dhe menaxhim
të shkolluar (Pathak, 2012).
Figura 3. Llojet e vendimeve në organizata
Burimi: Satish Raj Pathak, (2012)
Vendimet strategjike - Këto ndikojnë në drejtimin afatgjatë të biznesit p.sh. nëse do të
marrë përsipër Kompanisë A ose Kompania B.
Vendimet taktike - Këto janë vendime afatmesme rreth asaj se si për të zbatuar strategjinë
STRATEGJIKE
VENDIMET
TAKTIKE
VENDIMET
OPERACIONALE
PRONARËT / BORDI I
DREJTORËVE
MENAXHERËT
PUNËTORËT
Figura 4. Llojet e vendimeve në organizata
14
p.sh. çfarë lloj i marketingut të ketë, ose sa personel shtesë duhet rekrutuar.
Vendimet operacionale - Këto janë vendime afatshkurtra (i quajtur edhe vendimet
administrative) rreth asaj se si për të zbatuar taktikat, p.sh. cila kompani ta përdorë për të
bërë furnizimet (Pathak, 2012).
Liderët duhet të marrin vendime strategjike. Këto vendime, në përgjithësi, adresojnë dy
pyetje themelore:
Cilat industri duhet të konkurrojmë?
Si duhet të konkurrojmë në ato industri?
Këto pyetje gjithashtu shpesh përfshijnë operacionet vendase dhe ndërkombëtare të
organizatës. Veprimet e fundit janë që duhet për tu marr. Sigurisht, vendimet janë pak të
përdorshme, nëse nuk veprohet. Firmat duhet të marrin veprimet e nevojshme për zbatimin e
strategjive të tyre. Kjo kërkon që udhëheqësit të caktojnë të nevojshme burimet dhe për të
hartuar organizatën dhe për të sjellë strategjitë e synuara në realitet.
2.1.5 Origjina dhe natyra e menaxhimit strategjik
Termi strategji rrjedh nga strateget greke, që do të thotë "i përgjithshëm". Në kuptimin
ushtarak, strategjia përfshin planifikimin dhe drejtimin e betejave ose luftërave në një shkallë
të gjerë, që është, përgjegjësia e përgjithshme. Në këtë konteksti, strategjia dallohet nga
taktikat, të cilat përfshijnë inicimin e veprime për arritjen e objektivave të menjëhershme
(Barnat, 2014).
Në studimin e formulimit të strategjisë është një vështrim gjithëpërfshirës në natyrën e
menaxhimit strategjik. Shumë studime kanë tentuar të kuptojnë natyrën e vendimeve
strategjike të menaxhimit (Barnat, 2014).
Rritja dhe rëndësia e menaxhimit strategjik mund të jetë rezultat i disa tendencave. Rritja e
konkurrencës në shumicën e industrive ka bërë të vështirë për disa kompani që të
15
konkurrojnë. Transporti dhe komunikimi modern dhe më i lirë kanë çuar në rritjen e tregtisë
globale dhe vetëdijes. Zhvillimi teknologjik ka çuar në ndryshime të përshpejtuara në
ekonominë globale. Pavarësisht nga arsyet, dy dekadat e fundit kanë parë një rritje të interesit
në menaxhimin strategjik. Janë shfaqur shumë perspektiva për menaxhimin strategjik dhe
procesin e menaxhimit strategjik..
Qëllimi i menaxhimit strategjik është shfrytëzimi dhe krijimi i mundësive të reja dhe
mundësive të ndryshme për nesër, ndërsa planifikimi afat gjatë që përpiqet të optimizojë
trendët e sotme për nesër.
Strategët
Strategët janë individë që janë më përgjegjësit për suksesin ose dështimin e një organizate.
Strategët mbajnë tituj të ndryshëm të punës, siç janë zyrtarët kryesorë ekzekutivë, presidenti,
pronari, kryesuesi i bordit, drejtori ekzekutiv, kancelari, dekani ose sipërmarrësi.
Strategët ndihmojnë një organizatë të mbledhë, analizojë dhe organizojë informacione. Ata
ndjekin industrinë dhe tendencat konkurruese, zhvillojnë modele parashikuese dhe analiza të
skenarëve, vlerësojnë performancën e korporatave dhe të divizionit, shesin mundësitë e tregut
në zhvillim, identifikojnë kërcënimet e biznesit dhe zhvillojnë plane krijuese të veprimit
(Flander, 2017).
"Strategjia është një model në një rrjedhë vendimesh"
Henry Mintzberg
"Thelbi i strategjisë është zgjedhja se çfarë të bëjmë."
Michael Porter
"Thelbi i strategjisë është zgjedhja e asaj që nuk duhet të bëjmë."
Michael Porter
16
"Perceptimi është i fortë dhe pamja e dobët. Në strategji është e rëndësishme të
shohësh gjëra të largëta sikur të ishin afër dhe të merrnin një pamje të largët të gjërave
të afërta."
Miyamoto Musashi, shpatar i legjendës japoneze.
"Strategjia pa taktika është rruga më e ngadalshme në fitore, taktika pa strategji është
zhurma para humbjes"
Sun Tsu, strateg i ushtrisë së lashtë kineze.
Ekzekutimi i Strategjisë ‘Citate’
"Strategjia është mendimi për një zgjedhje dhe zgjedhja për të qëndruar në të menduarit tuaj"
(Flander, 2017).
2.1.5.1 Deklaratat e Vizionit dhe Misionit
VMOSA (Vizioni, Misioni, Objektivat, Strategjitë dhe Planet e Veprimit) është një proces
praktik i planifikimit që përdoret për të ndihmuar grupet e komunitetit të përcaktojnë një
vizion dhe të zhvillojnë mënyra praktike për të sjellë ndryshime. VMOSA ndihmon
organizatën që të vendosë dhe të arrijë qëllime afatshkurtra duke mbajtur shikimin e vizionit
afatgjatë (Community Tool Box, 2017). Zbatimi i këtij procesi të planifikimit në përpjekjet e
grupit mbështet zhvillimin e një misioni të qartë, ndërtimin e konsensusit dhe argumentimin
e ëndrrave të grupit tuaj. Ky seksion shqyrton se si dhe kur të implementohet VMOSA në
procesin e planifikimit të organizatës (Community Tool Box, 2017).
Çfarë është VMOSA?
17
Një mënyrë për ta bërë atë udhëtim është përmes planifikimit strategjik, procesit me të cilin
një grup përcakton vet "VMOSA"; Që është, Vizioni i tij, Misioni, Objektivat, Strategjitë dhe
Planet e Veprimit. VMOSA është një proces praktik i planifikimit që mund të përdoret nga
ndonjë organizatë ose iniciativë komunitare (Community Tool Box, 2017). Ky mjet
gjithëpërfshirës planifikimi mund të ndihmojë organizatën tuaj duke ofruar një plan për të
lëvizur nga ëndrrat në veprime drejt rezultateve pozitive për komunitetin tuaj.
Vizioni
Vizioni juaj komunikon atë që organizata juaj beson se janë kushtet ideale për komunitetin
tuaj - se si gjërat do të dukeshin nëse çështja e rëndësishme për ju u trajtua në mënyrë të
përkryer. Kjo ëndërr utopike përgjithësisht përshkruhet nga një ose më shumë fraza ose
deklarata vizioni, të cilat janë procese të shkurtra që përcjellin ëndrrat e komunitetit për të
ardhmen. Duke zhvilluar një deklaratë vizioni, organizata juaj i bën besimet dhe parimet
qeverisëse të organizatës suaj të qartë për komunitetin më të madh (si edhe për stafin tuaj,
pjesëmarrësit dhe vullnetarët) (Community Tool Box, 2017).
1. "Vizioni është arti i shikimit të padukshëm". - Jonathan Sëift
2. "Vizioni pa veprim është një fantazi. Veprimi pa vizion është një makth." - Proverb
japonez
3. "Perandoritë e së ardhmes janë perandori i mendjes". - Winston Churchill
4. "E ardhmja i takon atyre që shohin mundësi përpara se të bëhen të qarta." - John
Scully
5. "Nëse ju mund të ëndërroni atë, ju mund ta bëni atë." - Walt Disney
Misioni
Zhvillimi i deklaratave të misionit është hapi tjetër në procesin e planifikimit të veprimit.
Deklarata e misionit të një organizate përshkruan se çfarë do të bëjë grupi dhe pse do ta bëjë
këtë (Community Tool Box, 2017). Deklaratat e misionit janë të ngjashme me deklaratat e
18
vizionit, por ato janë më konkrete dhe ato janë padyshim më "të orientuara drejt veprimeve"
sesa deklaratat e vizionit. Misioni mund t'i referohet një problemi, si një strehim joadekuat,
ose një qëllim, të tilla si sigurimi i qasjes në kujdesin shëndetësor për të gjithë. Dhe, ndërkohë
që nuk hyjnë në detaje, ata fillojnë të flasin - në mënyrë shumë të gjerë - se si organizata juaj
mund të shkojë në rregullimin e problemeve që ka vënë në dukje.
Ndërsa vetë vizioni dhe deklaratat e misionit duhet të jenë të shkurtra, shpesh ka kuptim që
një organizatë të përfshijë besimet ose filozofinë e saj, e cila mund të përcaktojë në fakt edhe
punën e saj ashtu edhe vetë organizatën. Një mënyrë për ta bërë këtë pa sakrifikuar drejtësinë
e vizionit dhe deklaratave të misionit është që të përfshijë parimet udhëzuese si një shtesë e
deklaratave. Këto mund të nxjerrin besimet e organizatës, duke e mbajtur vizionin e saj dhe
deklaratat e misionit të shkurtër dhe në atë pikë.
"Qëllimi juaj në jetë është të gjeni qëllimin tuaj dhe t'i jepni gjithë zemrën dhe shpirtin tuaj"
Gautama Buda
"Kur të zbuloni pranimin tuaj, ju do të ndjeni kërkesën e tij. Do t'ju mbush me entuziazëm
dhe një dëshirë të zjarrtë për të punuar në të."
W. Clement Stone
Më poshtë do të flasim shkurtimisht për 4 deklarata frymëzuese të misioneve të kompanive
më të njohura:
Qëllimi ynë është që të jemi kompania më e përqendruar në klientët në Tokë, ku klientët
mund të gjejnë dhe zbulojnë çdo gjë që mund të duan të blejnë në internet (UNUM , 2017)
AMAZON.com
Jep një platformë botërore të traditës ku praktikisht çdokush mund të tregtojë praktikisht
gjithçka (UNUM , 2017).
EBAY
19
Misioni i Facebook është t'u japë njerëzve fuqinë për të ndarë dhe për ta bërë botën më
tëhapur dhe të lidhur (UNUM , 2017).
Ne shkojmë më tej për të bërë makinat tona më të mira, punonjësit tanë të jenë më të lumtur
dhe planeti ynë të jetë një vend më i mirë (UNUM , 2017).
FORD
Misioni i Googles është që të organizojë informacionet e botës dhe universalisht të bëjë të
mundur qasje të dobishme (UNUM , 2017).
Objektivat
Pasi një organizatë të ketë zhvilluar deklaratën e saj të misionit, hapi i saj i ardhshëm është
të zhvillojë objektivat specifike që janë të përqendruara në arritjen e atij misioni. Objektivat
i referohen rezultateve specifike të matshme për qëllimet e gjera të iniciativës. Objektivat e
një organizate në përgjithësi tregojnë se sa nga ajo që do të arrihet dhe kurr. Për shembull,
një prej disa objektivave për një iniciativë të komunitetit për të promovuar kujdesin dhe
përkujdesjen për të rriturit më të moshuar mund të jetë: "Deri në vitin 2015 (deri kur), të
rriten me 20% (sa) ata pleq të cilët raportojnë se janë në kontakt të përditshëm me dikë I cili
kujdeset për ta (për çfarë)" (Community Tool Boxh , 2017).
Strategjitë
Hapi tjetër në procesin e VMOSA është zhvillimi i strategjive tuaja. Strategjitë shpjegojnë se
si iniciativa do të arrijë objektivat e saj. Në përgjithësi, organizatat do të kenë një larmi
strategjish që përfshijnë njerëz nga të gjitha pjesët ose sektorët e ndryshëm të komunitetit.
Këto strategji përfshijnë njerëz dhe burime nga shumë pjesë të ndryshme të komunitetit, deri
në ato shumë specifike, të cilat synojnë të përcaktojnë me kujdes fushat (Community Tool
Boxh , 2017).
20
Gjithkush ka një ëndërr. Por individët më të suksesshëm - dhe organizatat e komunitetit -
marrin atë ëndërr dhe gjejnë një mënyrë për ta bërë atë të ndodhë. VMOSA ndihmon grupet
të bëjnë pikërisht këtë. Ky proces i planifikimit strategjik ndihmon grupet e komunitetit të
përcaktojnë ëndrrën e tyre, përcaktojnë qëllimet e tyre, përcaktojnë mënyrat për të
përmbushur këto qëllime dhe së fundi, zhvillojnë mënyra praktike që sjellin ndryshime të
nevojshme.
Planet e veprimit
Së fundi, plani i veprimit i një organizmi përshkruan me hollësi saktësisht se si do të zbatohen
strategjitë për të përmbushur objektivat e zhvilluara më herët në këtë proces. Plani i referohet:
a) ndryshimeve specifike (komunitetit dhe sistemeve) që duhen kërkuar, dhe b) hapave
specifikë të veprimit të nevojshëm për të sjellë ndryshime në të gjithë sektorët ose pjesët
përkatëse të komunitetit.
Aspektet kryesore të ndërhyrjes ose (komunitetit dhe sistemeve) ndryshimet që duhen
kërkuar janë të përshkruara në planin e veprimit. Për shembull, në një program, misioni i të
cilit është të rrisë interesimin e të rinjve në politikë, një nga strategjitë mund të jetë për t'i
mësuar studentët rreth sistemit zgjedhor. Disa nga hapat e veprimit, më pas, mund të jenë të
zhvillojnë materiale të përshtatshme për moshën për studentët, të mbajnë zgjedhje tallëse për
kandidatët në shkollat lokale dhe të përfshijë disa kohë mësimore në kurrikulë.
Politikat
Politikat janë mënyra me të cilën do të arrihen objektivat vjetore. Politikat përfshijnë
udhëzime, rregulla dhe procedura të vendosura për të mbështetur përpjekjet për të arritur
objektivat e deklaruara. Politikat janë më shpesh të deklaruara në aspektin e menaxhimit,
marketingut, financave, kontabilitetit, prodhimit, operacioneve, kërkimit dhe zhvillimit, dhe
aktiviteteve të sistemeve informatike të kompjuterëve (Buchanan and Badham, 2008).
21
Kjo pjesë përbën shumë citate dhe përshtatje të materialeve nga disa burime (shih referencat
në fund). Ende mund të ketë disa citate të papërcaktuara sepse kanë humbur gjurmët e
gjenezës së tyre gjatë shumë viteve të lëvizjes së përmbajtjes përmes shënimeve të ndryshme.
Unë nuk pretendoj origjinalitet, përveç zgjedhjes dhe organizimit të materialit - Rex Mitchell.
Shumë njerëz e konsiderojnë politikën organizative si diçka negative (p.sh., duke ndjekur
interesat e veta në ish-të tjerët) dhe diçka që duhet minimizuar. Rrjedhimisht, edhe pse
shumica e njerëzve e dinë se politika organizative është e zakonshme, ata shmangin duke
thënë kështu kur ka të bëjë me sjelljen e vet. Kur fitojmë një çështje, e quajmë udhëheqës.
Kur e humbim, e quajmë atë politikë. Në shumë organizata, politika është një subjekt tabu,
gjë që e bën të vështirë për individët që të merren me këtë aspekt tepër të rëndësishëm të
realitetit organizativ.
Një lider duhet me shkathtësi të përdorë politikën organizative për të marrë dhe ruajtur
pushtetin dhe për të arritur qëllimet kryesore. Prandaj, do të ishte gabim të pretendonit se
politika nuk ekziston ose të imagjinojë se një lider mund të jetë efektiv pa përdorimin e duhur
përdorimin e politikës.
2.1.6 Menaxhimi i ndryshimeve në organizatë
Një organizatë mund të konceptohet si një koleksion i individëve të strukturuar qëllimisht
brenda kufijve të identifikueshëm për të arritur qëllimet e paracaktuara (Cornell
University,2013).
Organizatat janë subjekte shoqërore
Të gjitha organizatat kanë një strukturë
Organizatat janë të dizajnuara për të arritur qëllime specifike
Organizatat kanë kufij të identifikueshëm
Organizatat ekzistojnë në një bazë relativisht të përhershme
22
Të gjitha organizatat formale përdorin njohuri specifike (ose teknologji) për të kryer
aktivitete të lidhura me punën.
Këto karakteristika janë të dukshme në shumicën e organizatave. Në përgjithësi, organizatat
formale janë mjetet me të cilat prodhojmë dhe furnizojmë një sërë mallrash dhe shërbimesh.
Në këtë tekst, gjithashtu përdorin termat "ndërmarrje", "korporatë", "firmë" dhe "kompani",
në mënyrë sinonime, megjithëse e di se secili ka një konotacion.
"Një sistem të aktiviteteve të koordinuara me vetëdije të dy ose më shumë personave".
Chester Bernard
"Një organizatë është një entitet abstrakt shoqëror".
Hari Das
“Subjekti social është "një grup i strukturuar i dy ose më shumë njerëzve të mbledhur së
bashku për të arritur objektiva të caktuara".
Howard E. Aldrich,
2.1.7 Menaxhimi strategjik ne organizatat nder-qeveritare
Sot, një faktor i rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik të çdo biznesi është rritja e
ndërkombëtarizimit të aktivitetit të biznesit. Prandaj, bizneset zgjedhin të veprojnë në nivel
ndërkombëtar. Mënyrat tradicionale të bërjes së biznesit janë bërë me shpejtësi të vjetëruara
nga zhvillimi i një rendi ekonomik global (Barnat, 2014).
Tom Peters përshkroi një numër ndryshimesh dramatike midis mënyrës së "vjetër" të bërit
biznes dhe mënyrës "të re". Në mënyrë "të re", operacionet ndërkombëtare u përshkruan si
23
një aktivitet parësor. Gjatë viteve të fundit, bizneset gjithnjë e më shumë janë përfshirë më
shumë në arenën ndërkombëtare (Barnat, 2014).
Duke pasur parasysh sfidat dhe mundësitë e shumta në tregun global, menaxherët e sotëm
duhet të bëjë më shumë se sa të vendosin strategji afatgjata dhe të shpresojnë për të mirën.
Ata duhet të shkojnë më tej që disa e kanë quajtur "menaxhim inkremental", ku ata e shohin
punën e tyre si të bërë që bëjn seri ndryshimesh të vogla, minor për të përmirësuar efikasitetin
e operacioneve të firmës së tyre.
• Si duhet të konkurrojmë për të krijuar përparësi konkurruese në treg? - Menaxherët
duhet të përcaktojnë nëse firma duhet të pozicionojë veten si prodhues me kosto të ulët ose
të zhvillojnë produkte dhe shërbime që janë unike dhe që firma të mundësoj çmimet
premium. Ose duhet të bëjnë një kombinim të të dyjave.
• Si mund të krijojmë avantazhe konkurruese në treg që janë unike, të vlefshme dhe të
vështira për rivalët që të kopjojnë apo zëvendësojnë? Kjo është që menaxherët duhet të të
bëjnë përparësi të tilla të qëndrueshme, në vend të përkohshëm.
2.2 Efektiviteti organizativ
Effective People are not problem minded, they're opportunity minded.
Njerëzit efektiv nuk kanë probleme me mendje, ata janë mundësi me mendje (Brainy
Quotes , (2017).
Peter Drucker.
Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.
Efikasiteti i bënë gjërat drejt; efektiviteti i bënë gjërat e duhura (Brainy Quote , (2017).
Peter Drucker.
Efektiviteti organizativ (EO), është aftësia e një organizate që të marshojë njohuritë, aftësitë
dhe burimet e tjera për të përmbushur në mënyrë efektive qëllimin e saj. Gjithashtu referuar
si "ngritja e kapaciteteve", EO përshkruan përpjekjet për të siguruar që përfitimet
24
jofitimprurëse të përfitojnë nga menaxhimi i mirë dhe qeverisja e fortë dhe janë të pajisura
për të ofruar programe që i shërbejnë komunitetit (Manpower Company, 2010).
Për të krijuar efektivitet organizativ, udhëheqësit e biznesit duhet të përqendrohen në
përafrimin dhe angazhimin me njerëzit e tyre, sistemet e menaxhimit të njerëzve, dhe
struktura dhe aftësitë (duke përfshirë Kulturën organizative) në strategji. Kjo rezulton me
performancë më të lartë financiare, me kënaqësi më të lartë të klientit dhe mbajtjen më të
lartë të punëtoreve. Një organizatë që mund të mbështesë një shtrirje të tillë do të arrijë rritje
në rezultatet e biznesit.
Zbatimi efektiv i strategjisë është një nxitës kryesor i performancës financiare. Organizatat
që nuk arrijnë plotësisht të angazhojnë fuqinë e tyre të punës në strategjinë e biznesit do të
dështojnë të prodhojnë rezultate të besueshme dhe të qëndrueshme të biznesit. Lidhja midis
faktorëve të angazhimit të punonjësve dhe ekzekutimi i suksesshëm i strategjisë është jetësor
(Right Management, 2010).
Strukturat komplekse organizative shpesh mund të çojnë në ekzekutimin joefektiv të biznesit
strategji. Asnjë element nuk mund të sjellë rezultate të qëndrueshme të biznesit - të gjitha
elementet duhet të jenë duke punuar së bashku drejt të njëjtit qëllim në mënyrë që të arrihet
ekzekutimi i strategjisë (Right Management, 2010). Këto elemente duhet të punojnë së
bashku, të përforcojnë reciprokisht njëri-tjetrin, dhe duhet të fokusohen dhe të jenë në linjë
me efektivitet që të arrijnë ekzekutimin. Çdo kompani - secila organizatë është unike dhe
kërkon një qasje unike (Right Management, 2010).
Elementet kryesore të efektivitetit organizativ, siç ilustrohet në figurën më poshtë, janë të
nevojshme për të nxitur angazhimin e punonjësve në një organizatë. Angazhimi ndikon në
përvojë dhe në performancën e përgjithshme të një organizate në drejtim të produktivitetit
dhe rentabilitetit (Right Management, 2010).
Më posht janë paraqitur katër faza:
25
Figura 5. Fazat e efektivitetit organizativ
Burimi: Right Management, A Manpower Company, 2010
Efektiviteti organizativ është koncepti se sa efektiv është një organizatë në arritjen e
rezultateve që organizata synon të jap. Grupet e efektivitetit organizativ në organizata merren
drejtpërdrejt me disa fusha kryesore. Ata janë menaxhimi i talenteve, zhvillimi i lidershipit,
dizajni dhe struktura e organizatës, dizajnimi i matjeve dhe tabelave të rezultateve, zbatimi i
ndryshimeve dhe transformimeve, vendosja e proceseve të mençura dhe teknologjia e mençur
për menaxhimin e kapitalit njerëzor dhe axhendës së kapitalit njerëzor. Nëse një organizatë
ka praktika dhe programe në fushat e mësipërme, grupi i EO-së bën shumë ose të gjitha rolet
e mëposhtme (Biswas, 2010):
Zbulimi
• Matë efektivitetin organizativ dhe drejtuesit e tij. Lehtëson mirëkuptimin e përbashkët të realitetit aktual dhe fushat kyçe për tu fokusuar.
Përafrimi dhe pajisja e
udhëheqësve
• Pjesëmarrja në intervistat e dizajnit, seancat informuese dhe sesionet e aftësive për të krijuar të kuptuarit e përbashkët dhe shtrirjes dhe për të siguruar aftësitë për të nxitur ndryshimet lokale.
Përafrimi dhe angazhimi i punonjësve
• Drejtimin dhe angazhimin e punonjësve. Pjesëmarrja në fokus grupe dhe planifikimi i veprimit. Seanca për të krijuar mirëkuptim dhe angazhim të përbashkët për të kontribuar në ndryshime në të ardhmen.
Matja e Suksesit
• Vlerësimi, matja dhe analizat e rezultateve për të siguruar përparimin dhe ndikimin e dëshiruar të biznesit.
26
Përmirëson kompromis midis besueshmërisë, shpejtësisë dhe cilësisë në fushat e
mësipërme.
Strategjitë për adoptim në norma më të lartë në këto fusha.
Lehtëson / Inicion / katalizon ndërtimin e aftësive: struktura, procesi dhe njerëzit.
Përparimet e shpejta në shkencat shoqërore dhe në teknologjinë e ndihmuar nga
eksperimentimi dhe vëzhgimi i zgjuar po sjellin disa të vërteta në dritën e shoqërisë.
Ekzistojnë disa disiplina të shkencave shoqërore që ndihmojnë praktikuesit e EO të
jenë të suksesshëm. Katër prej tyre janë përshkruar më poshtë.
Marrja e vendimeve - Marrja e vendimeve reale, duke i bërë ata kohë reale për të
marrë vendime të mira, duke përmirësuar cilësinë e vendimeve duke shfrytëzuar
disiplinat e afërt (për shembull, ekonominë e sjelljes) dhe duke përsëritur
eksperimentet përkatëse, duke krijuar ato të reja dhe duke ndryshuar njohuritë e tyre
për të ndryshuar mënyrën se si po bëjnë dhe zbatojnë rezultatet e tyre për t'i bërë
organizatat efektive.
Ndryshimi dhe mësimi - Mënyrat në të cilat njerëzit e vërtetë mësojnë, ndryshojnë,
miratojnë dhe bashkojnë, preken nga dinamika në mjedis dhe shfrytëzojnë këtë
njohuri për të krijuar organizata efektive që janë pioniere të ndryshimit.
Efektiviteti i Grupit - Mënyrat në të cilat njerëzit e vërtetë punojnë së bashku, sidomos
në sjelljen e ideve të reja dhe inovacioneve, punës së njerëzve ndaj protokolleve të
njerëzve, ndikimit të digjitalizimit dhe virtualizimit në organizata në këto protokolle
Sisteme Vetë-Organizuese dhe Adaptive- Mënyrat në të cilat Sistemet e vetë-
organizimit dhe sistemet e rrjeteve të larta punojnë, mësojnë prej tyre dhe mënyrat e
prekshme ku, mund të vihen në lojë për t'i bërë organizatat më efektive. Ideja më e
gjerë e efektivitetit organizativ aplikohet për organizatat jofitimprurëse drejt marrjes
së vendimeve për financim. Financimi dhe burime të tjera të granteve dhe lloje të tjera
të fondeve janë të interesuara për efektivitetin organizativ të atyre njerëzve që
kërkojnë fonde nga fondacionet (Biswas, 2010).
Fondacionet gjithmonë kanë më shumë kërkesa për fonde ose propozime financimi dhe
trajtojnë financimin si një investim duke përdorur të njëjtën kujdes si një sipërmarrës
27
kapitalist do të zgjedhë një kompani në të cilën të investojë. Sipas Richard, (2009) -
Performanca organizative kap performancën organizative dhe rezultatet e panumërta të
performancës së brendshme të lidhura normalisht me operacione më efikase ose efektive dhe
masa të tjera të jashtme që lidhen me konsideratat që janë më të gjera se ato që lidhen thjesht
me vlerësimin ekonomik (nga aksionarët, menaxherët ose klientët) , të tilla si përgjegjësia
sociale e korporatave.
Megjithatë, studiuesit e efektivitetit organizativ jofitimprurës pranojnë se koncepti ka
përmasa të shumta dhe përkufizime të shumëfishta. Për shembull, përderisa shumica e
drejtuesve jofitimprurës e përcaktojnë efektivitetin organizativ si 'llogaridhënia e rezultateve',
ose shkalla në të cilën një organizatë arrin nivele specifike të progresit drejt qëllimeve të veta,
një pakicë udhëheqësish jofitimprurëse e definon efektivitetin si 'minimizim lart', minimizimi
i fondeve dhe shpenzimeve administrative. Prandaj, efektiviteti organizativ zakonisht
vlerësohet brenda organizatave jofitimprurëse duke përdorur modele logjike.
Modelet logjike janë një mjet menaxhimi i përdorur gjerësisht në sektorin jofitimprurës në
vlerësimin e programit. Modele logjike janë krijuar për programe specifike për të lidhur
inpute specifike dhe të matshme me impaktet specifike dhe të matshme. Në mënyrë tipike,
modelet logjike specifikojnë se si kontributet e programit, të tilla si koha e parave dhe stafit,
prodhojnë aktivitete dhe rezultate të tilla si shërbimet e ofruara, të cilat nga ana tjetër çojnë
në ndikime, siç janë përmirësimi i përfitimeve shëndetësore(Biswas, 2010).
2.2.2 “What if” analysis si metodë e vendim-marrjes në punë
Çka nëse…? Analiza është proces i gjenerimit të ideve që ka përdorim të gjerë, në
strukturimin e pyetjeve që mund të aplikohen për:
Zbulimin dhe vlerësimin e alternativave për mënyrat e përdorimit të produkteve apo
proceseve
Pyetje praktike ekzistuese dhe kërkimin për zgjidhjen e alternativës
Reflektimin mbi qasjet ekzistuese
28
Hetimin e ndryshimeve të mundshme, etj.
Çfarë ndodh nëse…? Analiza mund të karakterizohet në mënyrë sistematike, por strukturimi
i vlerësimit, kryhet në mënyrë tipike nga një apo më shumë grupe.
Çfarë ndodh nëse…? Analiza është e përshtatshme gati për çdo lloj të aplikimit të vlerësimit.
Është përdorur herë pas here si një mjet i vetëm i qëndrueshëm, por kryesisht përdoret në
kombinim me teknika të tjera të strukturuara, për shembull me analiza të listave kontrolluese.
(Hoxha, 2017)
Implementimi i analizës ”Çka nëse“ mund të strukturohet në këto mënyra:
1. Definon veprimtarinë ose sistemin e interesit:
Specifikon dhe përcakton qartë limitet për Çfarë ndodh nëse…?
2. Evidenton problemin apo Çështjen për Analizën:
Specifikon problemet nëse Analiza Çfarë ndodh do ti trajtojë.
3. Ndan aktivitetin apo sistemin për analizë:
Aktiviteti apo sistemi mund të ndahet në nivele të ndryshme. Në përgjithësi analistët
duhet të përpiqen të përshkruajnë karakteristikat për një aktivitet ose sistem në nivelin
më të mirë të mundshëm, duke u bazuar në disponueshmërinë e të dhënave të
aplikueshme. Procedura për ndarjen e një aktiviteti apo sistemi është e përsëritshme,
duke filluar nga nën-ndarja e paragrafëve apo detyrave.
4. Strategjia e filluar në nivelin më të lartë, ndihmon në promovimin e vlerësimit efikas
dhe efiçient:
a. duke siguruar që të gjitha atributet kryesore janë marr në konsideratë,
b. inkurajimi i analistëve për të shmangur detaje dhe
c. duke përdorur një strukturë që ndihmon për të shmangur komponentët
individuale ose hapat e tjerë të nevojshëm .
29
5. Gjeneron pyetjet Çfarë ndodh nëse…? Pyetjeve për çdo element të aktivitetit apo
sistemit. Ekipi stimulon situate hipotetike (duke filluar më frazën Çka nëse…?) dhe
diskuton Çfarë nëse…?
6. Përgjigjet për Çka nëse…? Pyetjeve: Çfarë ndodh nëse? Pyetja duhet të jetë përgjigjur
nga ekipi qe është i kualifikuar në hulumtim lidhur me pyetjet/problemet.
Rekomandimet për përmirësime janë të zhvilluara.
7. Nën-ndarjet e elementeve të aktiviteteve apo sistemeve (nëse është e nevojshme apo
e dobishme): Kjo është sugjeruar nëse dëshirohet analizë e detajuar.
8. Përdorimin e rezultateve në vendimmarrje: Vlerësimin i rekomandimeve nga Çka
nëse…? Analizon rekomandimet dhe implementimin ato që do të sjellin benifite sa
më të mëdha.
2.2.3 Udhëzime për menaxhim strategjik efektiv
Dështimi për të ndjekur disa udhëzime në planifikim mund të shkaktojë probleme:
1. Një pjesë integrale e vlerësimit të strategjisë duhet të jetë vlerësimi i cilësisë së procesit të
menaxhimit të strategjisë. A është menaxhimi strategjik në kompaninë tonë proces me njerëz
apo proces vetëm në letër?
2. Një udhëzues i rëndësishëm për menaxhimin efektiv strategjik është mendimi i hapur.
Gatishmëria për të marrë në konsideratë informacionin, pikëpamjet, idetë dhe mundësitë e
reja është thelbësore.
3. Vendimet strategjike kërkojnë shkëmbime të tilla si distanca të gjata kundrejt intervalit të
shkurtër. Konsideratat apo maksimizimin e fitimeve kundrejt rritjes së pasurisë së
aksionarëve.
30
4. Faktorët subjektivë si qëndrimet ndaj rrezikut, shqetësimi për përgjegjësinë sociale dhe
kultura organizative gjithmonë do të ndikojnë në vendimet e formulimit të strategjisë, por
organizatat duhet të mbeten sa më objektivë.
Pse disa firma nuk bëjnë planifikim strategjik?
Disa arsye për planifikim strategjik të dobët janë si më poshtë:
Mungesa e njohurive ose eksperiencave
Strukturat e dobëta të shpërblimit
Duke luftuar me zjarrin
Humbje kohe
Shumë e shtrenjtë
Përtesë
Përmbajtja me sukses
Frika nga dështimi
Vetëbesim
Përvoja e parë e keqe
Egoizëm
Frika nga e panjohura
Dallimi i sinqertë i opinionit
Dyshimi
2.2.4 Strukturat organizative dhe lidershipi
Struktura organizative është një kuadër i roleve, përgjegjësive, marrëdhëniet e autoritetit dhe
komunikimit që janë projektuar qëllimisht për të përmbushur detyrat e një organizate për të
arritur objektivat e saj.
Struktura organizative quhet gjithashtu tabelë organizata / organigrami (Ottih, 2008). Burns
dhe Stalker (1961) ishin të parët që tregonin se llojet e ndryshme të strukturave organizative
31
mund të jenë efektive në situata të ndryshme (Boundless, 2016). Për më tepër, Burns dhe
Stalker identifikuan dy lloje ekstreme të strukturës organizative.
1. Struktura mekanike që gjendet në organizata që veprojnë nën kushte të qëndrueshëm
mjedisore, dhe
2. struktura organike (dinamike / bio) e cila është gjetur ose më mirë është më e
përshtatshme për organizatat që veprojnë nën kushte të paqëndrueshme mjedisore
(Boundless, 2016).
Ata gjithashtu sugjeruan tetë karakteristika ose faktorë të formës organizative që ndryshojnë
midis këtyre dy formave ekstreme të strukturës organizative:
kompleksiteti detyrës,
përkufizimi i detyrës,
përgjegjësia,
kontrolli,
ekspertiza,
komunikimi,
besnikëria, dhe
prestigji)
”Udhëheqja është arti i gjetjes së dikujt tjetër për të bërë diçka që dëshirojmë të bëjmë, sepse
ne dëshirojm ta bëjë këtë”. Dwight D. Eisenhower
”Liderët janë njerëz që bëjnë gjënë e duhur; Menaxherët janë njerëz që bëjnë gjëra drejtë”.
Profesor Warren G. Bennis
Fjala "lidership" mund të sjellë në mendje një sërë imazhe. Për shembull:
32
Një udhëheqës politik, duke ndjekur një pasion, kauzë personale.
Një eksplorues, duke prerë një rrugë nëpër xhungël për pjesën tjetër të grupit të tij për
ta ndjekur.
Një ekzekutiv, duke zhvilluar strategjinë e kompanisë së saj për të mund
konkurrencën.
Liderët ndihmojnë vetveten dhe të tjerët që të bëjnë gjërat e duhura. Ata vendosin drejtimin,
ndërtojnë një vizion frymëzues dhe krijojnë diçka të re (Taylor and Groom, 1977). Udhëheqja
ka të bëjë me përcaktimin se ku duhet të shkosh për të "fituar" si ekip ose organizatë; dhe
është dinamik, emocionues dhe frymëzues. Megjithatë, ndërsa liderët vendosin drejtimin, ata
duhet gjithashtu të përdorin aftësitë e menaxhimit për të udhëhequr njerëzit e tyre në
destinacionin e duhur, në mënyrë të qetë dhe efikase.
Lidershipi do të thotë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm në mbarë botën dhe gjëra të
ndryshme në situata të ndryshme re (Taylor and Groom, 1977). Për shembull, kjo mund të
lidhet me udhëheqjen e komunitetit, udhëheqjen fetare, udhëheqjen politike dhe udhëheqjen
e grupeve të fushatave. Sipas idesë së lidershipit transformues, një udhëheqës efektiv është
një person që bën këto:
1. Krijon një vizion frymëzues për të ardhmen.
2. Motivon dhe frymëzon njerëzit që të angazhohen me atë vizion.
3. Menaxhon shpërndarjen e vizionit.
4. Trajnon dhe ndërton një ekip, në mënyrë që të jenë më efektivë në arritjen e vizionit.
Udhëheqja sjell së bashku aftësitë e nevojshme për t'i bërë këto gjëra.Vlerat thelbësore që
menaxheri/lideri i ri duhet t'i posedojë, ruajë dhe transmetojë:
Respekt, Dëshirë për të zhvilluar potencialin më të mirë për secilën, Etikë, ndjeshmëri
Ndërkulturore, ndjeshmëri Gjinore, Mendje të hapur, Fleksibilitet dhe Besim (Frost , 2015).
Kompetencat, aftësitë dhe vlerat e Liderit:
33
Kompetenca e lidershipit: të frymëzojë angazhimin në të tjerët për të shkëlqyer, për
të ndërtuar përfshirjen rreth një vizioni dhe për të nxitur njerëzit të mendojnë në
mënyra të reja.
Aftësitë ndërpersonale për të ndërtuar përfshirjen duke përdorur komunikim efektiv,
dëgjim, reagime etj.
Aftësitë e vetë-menaxhimit për të integruar fushat e rëndësishme të jetës së tyre -
personale, familjare, punës dhe komunitetit - me njëfarë balancimi.
Coaching dhe Mentoring Aftësitë për të zhvilluar në të tjerët të menduarit kritik për
të punuar problemet dhe mundësitë e kërkimit.
Aftësitë e Menaxhimit të Ekipit për të zhvilluar të gjithë anëtarët e ekipit - me stile,
aftësi dhe motivim individual - në ekip të performancës së lartë.
Shkathtësitë kryesore të stafit për të motivuar dhe fuqizuar njerëzit për të ndërmarrë
veprime dhe për të përcaktuar praktikat më të mira të burimeve njerëzore për të arritur
qëllimin dhe misionin organizativë.
Konflikti Menaxhimi i aftësive për të trajtuar ndryshimet në perspektivë dhe
opinionet në mënyrë efektive dhe të shpejtë dhe për të ardhur në marrëveshje
fitimprurëse.
Mbledhja e aftësive të Mbledhjes për të nxitur pjesëmarrjen dhe kontributet, të krijojë
vendime të mira dhe të rezultojë në një veprim të qartë.
Aftësitë e Menaxhimit të Projekteve për të përdorur burime më produktive të
burimeve njerëzore, financiare dhe teknike (Frost , 2015).
2.2.4 Strukturat organizative nder-qeveritare
Në përgjithësi, organizatat e ndërtojnë avantazhin e tyre konkurrues duke zgjeruar dhe
përmirësuar idetë e tyre, kryesisht përmes strukturës së organizimit formal. Për sa i përket
rëndësisë së marrëdhënieve shoqërore joformale (si lidershipi dhe stilet e marrëdhënieve) në
procesin inovativ për të arritur këtë objektiv, duhet të hulumtojmë lidhjen ndërmjet
34
strukturave organike dhe mekanistike, lidershipit dhe stilet e marrëdhënieve, dhe procesin e
inovacionit nëpërmjet lentave të krijimit të njohurive teorike (Insights, 2016).
Në bazë të analizës së regresionit. u definua:
struktura organike ndikon në krijimin e idesë;
struktura mekanizëm ndikon në zbatimin e idesë;
udhëheqja transformuese ndikon në krijimin e idesë;
lidershipi transaksional ndikon në zbatimin e idesë;
stilet e marrëdhënieve moderojnë ndikimin e lidershipit transformues në krijimin e
idesë; dhe
stilet e marrëdhëniet ndikojnë në lidershipin transaksional në zbatimin e idesë.
Kjo për këtë arsye nënkupton se një organizatë mund të jetë e ndërlikuar në të njëjtën kohë
dhe brenda të njëjtit departament (Insights, 2016). Një menaxher që është dhe që synon të
zhvillojë punonjës të rinj dhe një organizatë konkurruese në një mjedis të turbullt është të
këshillojë të punësoj të dyja strukturat dhe stilet e lidershipit me një atmosferë të mirë
marrëdhëniesh midis punonjësve brenda organizatës.
Për t'u përshtatur, ndrysho dhe nga ana tjetër të gjeneron më shumë fitime, organizatat duhet
të reinventojnë vazhdimisht. Një nga mënyrat përmes të cilave organizatat e bëjnë këtë është
duke qenë inovative. Inovacioni është një forcë kritike në përmirësimin e performancës
organizative dhe në rritjen e zhvillimit dhe zhvillimit ekonomik. Më shumë, organizatat duhet
ë jenë të reja për të mbijetuar dhe lulëzuar në një mjedis konkurrues dhe në ndryshim të
shpejtë (Insights, 2016).
Fakti që punonjësit dhe udhëheqësit në një organizatë janë të përfshirë në gjenerimin e idesë
dhe
zbatimin e bën shumë të rëndësishëm përfshirjen e konceptit të strukturës organizative.
35
2.2.5 Menaxhimi i ndryshimeve ne strukturat e organizatave nder-qeveritare
Një organizatë ndërqeveritare ose organizatë ndërkombëtare qeveritare (IGO) është një
organizatë e përbërë kryesisht nga shtete sovrane (të referuara si shtete anëtare) ose nga
organizata të tjera ndërqeveritare. Organizatat ndërqeveritare shpesh quhen organizata
ndërkombëtare, edhe pse ky term mund të përfshijë edhe organizatën ndërkombëtare
joqeveritare, si organizatat ndërkombëtare jofitimprurëse ose korporatat shumëkombëshe.
Organizatat ndërqeveritare janë një aspekt i rëndësishëm i së drejtës ndërkombëtare publike.
IGO-të janë themeluar me traktat që vepron si një kartë që krijon grupin. Traktatet formohen
kur përfaqësuesit e ligjshëm (qeveritë) e disa shteteve kalojnë nëpër një proces ratifikimi,
duke i siguruar IGO-së një personalitet juridik ndërkombëtar. Organizatat ndërqeveritare në
kuptimin juridik duhet të dallohen nga grupimet e thjeshta ose koalicionet e shteteve, si G8
apo Kuarteti. Grupet ose shoqatat e tilla nuk janë themeluar nga një dokument përbërës dhe
ekzistojnë vetëm si grupe detyre.
Organizatat ndërqeveritare ndryshojnë në funksione, në anëtarësim dhe në kriteret e
anëtarësimit. Ato kanë qëllime dhe qëllime të ndryshme, shpesh të përshkruara në traktat ose
kartë. Disa OJQ u zhvilluan për të përmbushur nevojën për një forum neutral për debat ose
negociata për të zgjidhur mosmarrëveshjet. Të tjerët u zhvilluan për të realizuar interesa të
përbashkëta me qëllime të unifikuara për të ruajtur paqen nëpërmjet zgjidhjes së konflikteve
dhe marrëdhënieve më të mira ndërkombëtare, për të nxitur bashkëpunimin ndërkombëtar
për çështje të tilla si mbrojtja e mjedisit, promovimi i të drejtave të njeriut, promovimi i
zhvillimit shoqëror (arsimi, kujdesi shëndetësor) ndihmës dhe zhvillimit ekonomik. Disa janë
më të përgjithshme në fushën e veprimit (Kombet e Bashkuara), ndërsa të tjerë mund të kenë
misione specifike për lëndë (si Interpol ose Organizata Ndërkombëtare për Standardizim dhe
organizata të tjera të standardeve). Llojet e zakonshme përfshijnë:
Organizata botërore ose globale - përgjithësisht të hapura për vendet në mbarë botën për aq
kohë sa plotësohen disa kritere. Kjo kategori përfshin Kombet e Bashkuara (UN) dhe
agjencitë e saj të specializuara, Unioni Postar Postar, Interpol, Organizata Botërore e Tregtisë
36
(WTO), Bashkimi Ndërkombëtar i Telekomunikacionit (ITU), Organizata Botërore e
Doganave (WCO), Organizata Botërore e Natyrës JunNO) dhe Fondit Monetar
Ndërkombëtar (FMN).
Organizatat rajonale - të hapura për anëtarët e një rajoni të caktuar të kontinentit ose rajonit
të veçantë të botës. Kjo kategori përfshin Këshillin e Evropës (CoE), Bashkimin Evropian
(BE), Komunitetin e Energjisë, NATO-n, etj...
Privilegjet dhe imunitetet
Organizatave ndërqeveritare u ofrohen privilegje dhe imunitete që synojnë të sigurojnë
funksionimin e tyre të pavarur dhe efektiv. Ato janë të specifikuara në traktatet që krijojnë
organizatën (siç është Konventa mbi Privilegjet dhe Imunitetet e Kombeve të Bashkuara dhe
Marrëveshja për Privilegjet dhe Imunitetet e Gjykatës Ndërkombëtare Penale), të cilat
normalisht plotësohen me marrëveshje të mëtejshme shumëkombëshe dhe (P.sh. Akti i
Organizatave Ndërkombëtare për Imunitetet në Shtetet e Bashkuara) (HARWARD, 2017).
Organizatat janë në këtë mënyrë të imunizuar nga juridiksioni i gjykatave kombëtare.
37
Tabela 1. Përparësitë dhe dobësitë e organizatave
Përparësitë
Dobësitë
Ata mbajnë autoritetin e shtetit
Anëtarësia është e kufizuar
Institucionet e tyre janë permanente
Ndalon anëtarësimin e qytetarëve privatë
Ata ofrojnë një forum për diskutim
OJQ-të shpesh mbivendosen duke rezultuar në
një rrjet kompleks
Ato janë çështje specifike
Shtetet duhet të heqin dorë nga një pjesë e
sovranitetit të tyre, gjë që dobëson aftësinë e
shtetit për të pohuar autoritetin e saj
Ata japin informacion
Pabarazia midis anëtarëve të shteteve krijon
paragjykime dhe mund të çojë shtete të
fuqishme për keqpërdorimin e këtyre
organizatave
Ata lejojnë bashkëpunimin
shumëpalësh
Ato mund të konsiderohen të padrejta, pasi
vendet me përqindje më të lartë të votimit kanë
të drejtën e votes ndaj çdo vendimi që nuk
është në favor të tyre
Struktura organizative varet nga kompania dhe / ose projekti. Struktura ndihmon në
përcaktimin e roleve dhe përgjegjësive të anëtarëve të departamentit, grupit të punës ose
organizatës. Në përgjithësi është një sistem i detyrave dhe politikave të raportimit që i japin
anëtarëve të grupit një drejtim kur të përfundojnë projektet. Një strukturë e mirë organizative
do t'i lejojë njerëzit dhe grupet të punojnë në mënyrë efektive së bashku, duke zhvilluar etikë
dhe qëndrime të forta të punës. Katër llojet e përgjithshme të strukturës organizative janë
funksionale, të ndarë, matricë dhe të bazuar në projekte (Janie Sullivan, 2017).
38
Struktura funksionale
Njerëzit që bëjnë punë të ngjashme, kanë aftësi të ngjashme dhe / ose vende pune në një
organizatë janë grupuar në një strukturë funksionale (Janie Sullivan, 2017). Përparësitë e
këtij lloji të strukturës përfshijnë vendimmarrjen e shpejtë sepse anëtarët e grupit janë në
gjendje të komunikojnë lehtë me njëri-tjetrin. Njerëzit në strukturat funksionale mund të
mësojnë nga njëri-tjetri më lehtë sepse ata tashmë posedojnë grupe dhe interesa të ngjashme
të aftësive.
Struktura e Divizionit
Në një strukturë të ndarë, kompania do të koordinojë marrëdhëniet midis grupeve për të
krijuar një ekip pune që mund të përmbushë me lehtësi nevojat e një klienti ose grupi
konsumatorësh. Ndarja e punës në këtë lloj strukture do të sigurojë prodhim më të madh të
varieteteve të produkteve të ngjashme (Janie Sullivan, 2017). Një shembull i një strukture të
ndarjes është gjeografike, ku ndarjet krijohen në rajone për të punuar me njëri-tjetrin për të
prodhuar produkte të ngjashme që plotësojnë nevojat e rajoneve individuale.
Struktura e matricës
Strukturat e matricës janë më komplekse në atë që grupojnë njerëz në dy mënyra të ndryshme:
nga funksioni që kryejnë dhe nga ekipi i produktit me të cilin punojnë. Në një strukturë të
matricës anëtarëve të ekipit u jepet më shumë autonomi dhe pritet të marrin më shumë
përgjegjësi për punën e tyre (Janie Sullivan, 2017). Kjo rrit produktivitetin e ekipit, nxit
inovacionin dhe kreativitetin më të madh dhe u mundëson menaxherëve të zgjidhin në
mënyrë bashkëpunuese problemet e vendimmarrjes përmes ndërveprimit në grup.
Struktura e Organizimit të Projektit
Në një strukturë projekt-organizative, ekipet janë të bashkuara në bazë të numrit të anëtarëve
të nevojshëm për të prodhuar produktin ose përfunduar projektin (Janie Sullivan, 2017).
Numri i detyrave të konsiderueshme të ndryshme merren parasysh gjatë strukturimit të një
projekti në këtë mënyrë, duke siguruar që anëtarët e duhur të zgjidhen për të marrë pjesë në
projekt.
39
Strategjia ndjek strukturën, struktura mbështet strategjinë
Për një kohë të gjatë, struktura është parë si diçka e ndarë nga strategjia. Struktura është se si
funksionon e gjithë organizata, jo vetëm organizimi i saj. Strukturat e rishikimit shpesh
shihen si mënyra për të përmirësuar efikasitetin, për të promovuar punën në grup, për të
krijuar sinergji ose për të zvogëluar koston (Shapiro, 2017). Po, ristrukturimi mund të bëjë
gjithçka dhe më shumë. Ajo që ka qenë më pak e dukshme është se struktura ndikon
drejtpërsëdrejti sa mirë ose dobët një firmë i zbaton strategjitë e saj. Fjalë për fjalë, struktura
ndikon në shitjet, rritjen, fitimin. Strategjia dhe struktura janë të varura nga njëri-tjetri. /nuk
mund ta kemi një pa të tjetrën.
Ju mund të krijoni një strukturë më efikase, të orientuar nga ekipi, sinergjik dhe ende të
përfundoni në të njëjtin vend që jeni ose më keq. Kjo për shkak se shtrirja e strategjisë dhe
strukturës përcakton se sa mirë një organizatë ekzekuton strategjinë e saj, e cila sigurisht
ndikon në rezultatet përfundimtare që prodhon. Shtrirja strategjike mund të mos jetë një fjalë
e nxehtë e lëvizjes, por është në fakt koncepti i themelimit që bën gjithçka tjetër punë. Duke
pasur një kulturë të madhe, udhëheqësit e mëdhenj, punonjësit e angazhuar dhe ekipet
efektive mund të prodhojnë rezultate vetëm kur ato përputhen plotësisht me strategjinë. Duke
pasur një strategji të shkëlqyer nuk do të thotë gjë nëse struktura nuk mund ta zbatojë atë.
Lidhja mes Strategjisë dhe Strukturës
Struktura nuk është thjesht një tabelë organizative. Struktura është e gjithë njerëzit,
pozicionet, procedurat, proceset, kultura, teknologjia dhe elementët e lidhur që përbëjnë
organizatën. Ai përcakton se si të gjitha pjesët, pjesët dhe proceset punojnë së bashku (ose jo
në disa raste). Kjo strukturë duhet të jetë Strukturë dhe Strukturë e përafruar plotësisht me
strategjinë e organizatës për të arritur misionin dhe qëllimet e saj. Struktura mbështet
strategjinë.
Nëse një organizatë ndryshon strategjinë e saj, ajo duhet të ndryshojë strukturën e saj për të
mbështetur strategjinë e re. Kur nuk funksionon, struktura vepron si një kordonin bungee dhe
tërheq organizatën përsëri në strategjinë e saj të vjetër. Struktura mbështet strategjinë. Ajo që
40
organizata e definon strategjinë. Ndryshimi i strategjisë nënkupton ndryshimin e asaj që
gjithkush në organizatë bën.
Kur një organizatë ndryshon strukturën e saj dhe jo strategjinë e saj, strategjia do të ndryshojë
për t'iu përshtatur strukturës së re. Strategjia ndjek strukturën. Menjëherë menaxhmenti
kupton që strategjia e organizatës është zhvendosur në një mënyrë të padëshirueshme. Duket
se e ka bërë vetë. Në realitet, struktura e një organizate është një forcë e fuqishme. Ju nuk
mund ta drejtoni atë për të bërë diçka për ndonjë kohë, përveç nëse struktura është e aftë të
mbështesë atë strategji.
Zbatimi i ndryshimeve aq të rëndësishme sa vetë strategjia
Gjatë 30 viteve të fundit, ne kemi punuar me organizata në mbi 32 industri për t'i ndihmuar
ata të gjejnë më shumë mënyra për të rritur shitjet, normat e rritjes dhe pjesën e tregut.
Përmirësimi i strategjive ekzistuese dhe krijimi i strategjive të reja ka qenë një nga kontributet
tona për këta klientë (Shapiro, 2017). Por, gjatë viteve, filluam të vërejmë se disa klientë nuk
ishin të suksesshëm në zbatimin e strategjive të reja. Kjo është ajo që na nxiti të vështrohemi
më thellë në kauzën prapa kësaj.
Udhëheqja dhe çështjet e njerëzve dalin të jenë shumë më të rëndësishme sesa mund të kemi
realizuar. Në sipërfaqe, të gjithë flasin për rëndësinë e njerëzve dhe lidershipit, por shumë
shpesh, menaxhmenti e vendos këtë në ndezësen e pasme kur nxehet për të dhënë rezultate
tremujore ose për të përmbushur udhëzimet. Struktura është strategji. Nuk mund të
përmirësoni strategjinë, të rrisni të ardhurat dhe të rrisni performancën e një forme shitëse pa
trajtuar aspektet strukturore, njerëzore, kulturore, të komunikimit, matjes dhe udhëheqjes së
organizatës ose të paktën atë pjesë të organizatës që po ndryshoni.
Strategjia dhe struktura janë të martuara me njëri-tjetrin. Një vendim për të ndryshuar një
kërkon një përpjekje të gjithanshme për të ndryshuar tjetrën. Por ky ndryshim strukturor
duhet të jetë i menduar mirë dhe i bazuar në një analizë të plotë të shkakut dhe efektit. Jo
vetëm të ndryshoni një strukturë për ta ndryshuar atë (Shapiro, 2017). Por duhet të siguroheni
41
që ndryshimet do të mbështesin atë strategji. Në të njëjtën kohë, nuk zbatonhet vetëm një
qasje më të mirë të lidershipit dhe angazhimit në një kompani ose ndryshoni tabelën
organizative pa vlerësuar se si do të ndikojë aftësia e firmave për të zbatuar strategjitë aktuale.
2.3 Kultura Organizative
Termi ”kulturë” e ka origjinën në punën antropologjistëve socialë dhe i referohet ”tërësisë
komplekse”, duke përfshirë ”njohuritë, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet, dhe kapacitet
të tjera të fituara nga një përon i shoqërisë” (Konica, ). Në fillim ky term u përdor për të
karakterizuar shoqërinë në përgjithësi, mjedisin e jashtëm të organizatës, ndërsa tani ai po
përdoret gjithmonë e më shumë për të karakterizuar mjedisin e brendshëm të organizatës.
Çdo organizatë konsiderohet se ka kulturës e saj të veçantë, e cila siguron jo vetëm bazat për
njohjen e sjelljes organizative, por është edhe një faktor kyç për suksesin e organizatës
(Konica, )
Kultura organizative i referohet besimeve dhe vlerave që kanë ekzistuar në një organizatë për
një kohë të gjatë, dhe besimeve të stafit dhe vlerës së parashikuar të punës së tyre që do të
ndikojnë në qëndrimet dhe sjelljet e tyre (BioMed Central, 2011). Administratorët zakonisht
rregullojnë sjelljen e tyre të udhëheqjes për të përmbushur misionin e organizatës dhe kjo
mund të ndikojë në kënaqësinë e punonjësve në punë. Për këtë arsye është thelbësore të
kuptohet marrëdhënia ndërmjet kulturës organizative, sjelljes së lidershipit dhe
kënaqshmërisë në punë të të punësuarve.
Kultura brenda një organizate është shumë e rëndësishme, duke luajtur një rol të madh nëse
ai është një mjedis i lumtur dhe i shëndetshëm në të cilin duhet të punohet (BioMed Central,
2011). Në komunikimin dhe promovimin e etikës organizative tek punonjësit, njohja dhe
pranimi i tyre mund të ndikojnë në sjelljen dhe qëndrimet e tyre të punës. Kur bashkëveprimi
midis lidershipit dhe punonjësve është i mirë, ky i fundit do të japë një kontribut më të madh
në komunikimin dhe bashkëpunimin në ekip dhe gjithashtu do të inkurajohet për të
42
përmbushur misionin dhe objektivat e përcaktuara nga organizata, duke rritur kështu
kënaqësinë e punës (BioMed Central, 2011).
2.4 Rasti i studimit
2.4.1 Rast studimi 1: KNKK
Studimi bazohet konkretisht në organizatën humanitare ndërkombëtare KOMITETI
NDËRKOMBËTAR I KRYQIT TË KUQ, rreth së cilës do të bëhet një hulumtim me titullin
“Një analizë e origjinës dhe natyrës së strategjisë së menaxhimit që ndikon në efektivitetin
organizativ. Një rast studimi i KNKK-së” (ICRC, 2017).
"Për të mbrojtur jetën dhe dinjitetin e
viktimave të konflikteve të armatosura
dhe dhunës dhe t’u sigurojë ndihmë atyre."
Të punosh për KNKK-në, nuk është sikur të punosh diku tjetër. Puna humanitare me të
vërtetë ndryshon jetën (ICRC, 2017).
Deklarata e Misionit të KNKK-së
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq (KNKK) është një organizatë e paanshme, neutrale
dhe e pavarur, misioni ekskluziv humanitar i të cilit është të mbrojë jetën dhe dinjitetin e
viktimave të konflikteve të armatosura dhe situatave të tjera të dhunës, si dhe t’u sigurojë
ndihmë atyre. KNKK gjithashtu përpiqet të parandalojë vuajtjet duke promovuar dhe forcuar
ligjin humanitar dhe parimet humanitare universale (ICRC, 2017).
43
KNKK është themeluar në vitin 1863 në origjinë të Konventave të Gjenevës dhe Lëvizjes
Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe. Drejton dhe koordinon
aktivitetet ndërkombëtare të kryera nga Lëvizja në konflikte të armatosura dhe situata të tjera
të dhunës (ICRC, 2017).
KNKK operon në mbarë botën, duke ndihmuar njerëzit e prekur nga konflikti dhe dhuna e
armatosur, si dhe në promovimin e ligjeve që mbrojnë viktimat e luftës. KNKK është një
organizatë e pavarur dhe neutrale, me mandat i cili rrjedh kryesisht nga Konventat e Gjenevës
të vitit 1949 (ICRC, 2017). Selia e KNKK-së është në Gjenevë, Zvicër, dhe ka të punësuar
rreth 16,000 njerëz në më shumë se 80 vende të botës. KNKK financohet kryesisht nga
donacionet vullnetare në njërën anë, dhe nga qeveritë e shoqëritë kombëtare të Kryqit të Kuq
dhe Gjysmëhënës së Kuqe (ICRC, 2017).
Mandati dhe misioni i KNKK-së
Puna e KNKK-së është e bazuar në Konventat e Gjenevës të vitit 1949, Protokollet shtesë të
tyre, statutet e saj - dhe ato të Lëvizjes Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe të Gjysmëhënës
së Kuqe - dhe rezolutat e Konferencave Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës
së Kuqe. KNKK është një organizatë e pavarur, neutrale që siguron mbrojtje dhe ndihmë
humanitare për viktimat e konflikteve të armatosura dhe situatave tjera të dhunës. Organizata
ndërmerr veprime në përgjigje të emergjencave dhe, njëkohësisht, promovon respektimin e
të drejtës ndërkombëtare humanitare dhe zbatimin e saj në ligjin kombëtar (ICRC, 2017).
Ishte iniciativë e KNKK-së që shtetet miratuan Konventën fillestare të Gjenevës të vitit 1864.
Që atëherë, KNKK, me mbështetjen e të gjithë Kryqit të Kuq dhe Lëvizjes së Gjysmëhënës
së Kuqe, ka nxitur vazhdimisht qeveritë që t’i përshtatin ligjin ndërkombëtar humanitar
rrethanave në shtetet e tyre në ndryshim, duke marrë në konsiderim zhvillimet moderne të
mjeteve dhe metodave të luftës, në mënyrë që të ketë mundësi të ofrojë mbrojtje dhe ndihmë
më efektive për viktimat e konfliktit.
Sot, të gjitha shtetet nënshkruese janë të obliguara detyruara nga katër Konventat e Gjenevës
të vitit 1949, të cilat në kohë të konfliktit të armatosur mbrojnë persona të plagosur, të sëmurë
44
dhe të mbytur nga anijet e forcave të armatosura, të burgosur të luftës dhe civilë (ICRC,
2017).
Mbi tre të katërtat e të gjitha shteteve janë aktualisht palë në dy Protokollet e 1977 shtesë të
Konventave. Protokolli I mbron viktimat e konflikteve të armatosura ndërkombëtare,
Protokolli II viktimat e konflikteve të armatosura jo ndërkombëtare. Në veçanti, këto traktate
kanë kodifikuar rregullat që mbrojnë popullatën civile kundër efekteve të armiqësive.
Protokolli shtesë III i vitit 2005 lejon përdorimin e një embleme shtesë - Kristali Kuq - nga
shoqëritë kombëtare në Lëvizje (ICRC, 2017).
Çmimi Nobel i Paqës
Në vitin 1901, çmimi i parë Nobel për Paqe iu dha Henry Dunant, themeluesit të Kryqit të
Kuq, të cilit jeta e tij u udhëhoq nga një përkushtim i pasionuar ndaj çështjes humanitare. Më
pas, KNKK-së u dha çmimi Nobel në vitin1917 dhe 1944 për aktivitetet e tij humanitare gjatë
dy Luftërave Botërore dhe përsëri në vitin 1963, së bashku me Federatën Ndërkombëtare të
Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe.
Struktura organizative në KNKK
Në vijim, një pasqyrë e pesë organeve qeverisëse të KNKK-së.
1. Kuvendi është organi suprem i qeverisjes së KNKK-së i cili mbikëqyr të gjitha
aktivitetet e KNKK-së. Është një organ kolegjial i përbërë nga 15 deri 25 shtetas zviceranë.
Presidenti dhe nënkryetari i Kuvendit janë njëkohesisht presidenti dhe nënkryetari i KNKK-
së. Kuvendi formulon politikën, përcakton objektivat dhe strategjinë e përgjithshme, si dhe
miraton buxhetin dhe llogaritë. Kuvendi cakton zyrtarët kryesorë të menaxhimit, duke
përfshirë drejtorin e përgjithshëm, drejtoratin dhe kreun e Njësisë së Auditimit të Brendshëm
(ICRC, 2017).
45
2. Këshilli i Kuvendit është organ ndihmës i Kuvendit. Ai përgatit aktivitetet e Kuvendit
dhe merr vendime, veçanërisht për çështjet strategjike të menaxhimit të burimeve financiare
dhe njerëzore dhe komunikimin.
3. Zyra e Presidentit përbëhet nga një president dhe një zëvendës-president. Presidenti
përfaqëson KNKK-në në skenën ndërkombëtare, mban përgjegjësinë kryesore për
marrëdhëniet e jashtme të KNKK-së dhe kryen diplomacinë humanitare të KNKK-së në
bashkëpunim të ngushtë me Zyrën e Drejtorit të Përgjithshëm. Ai gjithashtu merr pjesë në
kohezionin e brendshëm dhe zhvillimin e qetë të organizatës. Presidenti ndihmohet nga
nënkryetari.
4. Drejtorati është organi ekzekutiv i KNKK-së, përgjegjës për zbatimin dhe
mbikëqyrjen e strategjisë institucionale dhe objektivave të përgjithshme të përcaktuara nga
Kuvendi dhe Këshilli i Kuvendit. Drejtoria është gjithashtu përgjegjëse për menaxhimin e
stafit të KNKK-së dhe për të siguruar drejtimin e organizatës në tërësi.
5. Njësia e Auditimit të Brendshëm është një organ mbikëqyrës i brendshëm, i cili në
mënyrë të pavarur dhe objektive kryen monitorimin e gjithmbarshëm të organizatës (ICRC,
2017).
46
ASAMBLEJA
Bashkëpunimi dhe Koordinimi
Brenda Lëvizjes
LIGJI
NDERKOMBETAR
DHE POLITIKA
BURIMET
NJERËZORE
BURIMET
FINANCIARE DHE
LOGISTIKAT
OPERACIONET
KOMUNIKIMI DHE
MENAXHIMI I
INFORMACIONIT
AFRICA LINDJA E
MESME
EVROPA
DHE AZIA
ASIA DHE
PACIFIKU
AMERIKA
Legjislacioni
Operacionet e
Burimeve Njerëzore
Burimet e jashtme
Çështjet Globale dhe
Rrjetëzimin
Komunikimi me
Publikun
Politikë dhe
Diplomaci
Humanitare
Shërbimet e Burimeve
Njerëzore
Financave dhe
Administratës
Mbështetja e Sigurisë
dhe Mng. të Krizave
Komunikimi
korporativ
Parandalimi
Menaxhimi i
Talenteve të Burimeve
Njerëzore
Logjistikë
Informacioni dhe
Komunikimi
Marrëdhëniet me
Transp. e Armëve
Mësoni dhe Zhvillimi
Grumbullimi i
fondeve private
Arkivat dhe Mngi i
Informacionit
Shërbimet Këshilldh.
për DNH Qendrat e Burimeve
Njerëzore të Ekspertizës
Forumi për Drejtësi
dhe Politikë
PRESIDENCA
ZYRA E
DREJTORIT TË PËRGJITHSHËM Zyra e Ombudspërsonit
Këshilli i Asamblesë
Komisioni i Auditimit
Auditimi i Brendshëm
Agjencia Qendrore e Kërkimit dhe
Mbrojtja
Assistenca
DELEGACIONET DHE MISIONET NË MË SHUMË SE 80 VENDE NËPËR BOTË
47
Figura 6. Struktura Organizative
Burimi: ICRC APPEALS, 2017
Bazat ligjore të çdo veprimi të ndërmarrë nga KNKK-ja janë si në vijim:
Katër Konventat e Gjenevës dhe Protokollet Shtesë i japin KNKK-së një mandat specifik për
të vepruar në rast të konfliktit të armatosur ndërkombëtar. Në veçanti, KNKK ka të drejtë të
vizitojë të burgosurit e luftës dhe të internuarit civilë. Konventat gjithashtu i japin KNKK-së
një të drejtë të gjerë iniciative.
Në konfliktet e armatosura jo ndërkombëtare, KNKK-ja gëzon të drejtën e iniciativës
humanitare të njohur nga bashkësia ndërkombëtare dhe e ruajtur në nenin 3 të përbashkët me
katër Konventat e Gjenevës.
Në rast çrregullimesh dhe tensionesh të brendshme, si dhe në çdo situatë tjetër që garanton
veprim humanitar, KNKK-ja gjithashtu gëzon të drejtën e nismës, e cila njihet në Statutin e
Lëvizjes Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe të Gjysmëhënës së Kuqe. Në këtë mënyrë,
kudo që nuk zbatohet ligji ndërkombëtar humanitar, KNKK mund të ofrojë shërbimet e veta
qeverive duke mos u parë në asnjë mënyrë si ndërhyrje në punët e brendshme të shtetit
përkatës (ICRC, 2017).
Financat dhe Buxheti
KNKK financohet nga kontribute vullnetare nga shtetet palë të Konventave të Gjenevës,
Shoqatat e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe, organizatat mbikombëtare (siç është
Komisioni Evropian) dhe donatorët publikë e private. Çdo vit, KNKK prezenton apele për të
mbuluar kostot e saj të parashikuara në terren dhe në zyrat qendrore, përfshirë apelet shtesë
nëse nevojat imediate në terren rriten. Ne llogarisim punën dhe shpenzimet tona në Raportin
Vjetor (ICRC, 2017).
48
Lëvizja Ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe
Lëvizja ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe e Gjysmëhënës së Kuqe është rrjeti më i madh
humanitar në botë. Misioni i saj është të lehtësojë vuajtjet njerëzore, të mbrojë jetën dhe
shëndetin dhe të mbrojë dinjitetin njerëzor, sidomos gjatë konflikteve të armatosura dhe
emergjencave të tjera. Lëvizja është e pranishme në çdo vend dhe mbështetet nga miliona
vullnetarë.
Lëvizja ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe është e përkushtuar për të
parandaluar dhe lehtësuar vuajtjet njerëzore në luftë dhe në emergjenca të tilla si epidemitë,
përmbytjet dhe tërmetet (ICRC, 2017).
Këto parime janë humanizmi, paanshmëria, neutraliteti, pavarësia, shërbimi vullnetar, uniteti
dhe universaliteti. Secili komponent i Lëvizjes është i përkushtuar dhe i obliguar t'i respektojë
dhe t'i mbështesë ato.
Misioni ekskluziv humanitar i KNKK-së është të mbrojë jetën dhe dinjitetin e viktimave të
konflikteve të armatosura dhe situatave të tjera të dhunës dhe të ndihmojë. KNKK drejton
dhe koordinon aktivitetet ndërkombëtare të ndihmës së Lëvizjes gjatë konflikteve të
armatosura. I themeluar në vitin 1863, KNKK qëndron në origjinën e Lëvizjes (ICRC, 2017).
KNKK- ja që nga viti 1945
Që nga viti 1945, KNKK ka vazhduar t'i nxisë qeveritë të forcojnë ligjin ndërkombëtar
humanitar - dhe ta respektojnë atë (ICRC, 2017). Ai ka kërkuar të merret me pasojat
humanitare të konflikteve që kanë shënuar gjysmën e dytë të shekullit të 20-të - duke filluar
me Izraelin dhe Palestinën në vitin 1948.
Në vitin 1949, me iniciativën e KNKK-së, shtetet ranë dakord mbi rishikimin e tre
Konventave ekzistuese të Gjenevës (duke mbuluar të plagosurit dhe të sëmurët në fushën e
betejës, viktimat e luftës në det, të burgosurit e luftës) dhe shtimin e një kategorie të katërt:
49
për të mbrojtur civilët që jetojnë nën kontrollin e armikut. Konventat i ofrojnë mandatin
kryesor të KNKK-së në situatat e konfliktit të armatosur (ICRC, 2017).
Në vitin 1977, u miratuan dy Protokollet Shtesë të Konventave, i pari i zbatueshëm për
konfliktet e armatosura ndërkombëtare, i dyta për ato të brendshme – që thelbësisht paraqet
një përparim të madh. Protokollet gjithashtu parashtruan rregullat e zbatueshme gjatë
armiqësive (ICRC, 2017).
Konventat e Gjenevës të vitit 1949 dhe Protokollet e tyre shtesë
Konventat e Gjenevës dhe Protokollet e tyre shtesë janë traktate ndërkombëtare që përmbajnë
rregullat më të rëndësishme që kufizojnë barbaritë e luftës. Ato mbrojnë njerëzit që nuk
marrin pjesë në luftime (civilë, mjekë, punonjës të ndihmës) dhe ata që nuk mund të luftojnë
më (personat e plagosur, të sëmurë dhe të vdekur, si dhe robërit e luftës) (Geneva, 2014).
Konventat e Gjenevës janë ratifikuar nga shumica e shteteve dhe janë të zbatueshme në
mënyrë universale.
Konventat e Gjenevës dhe Protokollet e tyre shtesë janë në thelb të së drejtës ndërkombëtare
humanitare që rregullon dhe determinon sjelljen gjatë konfliktit të armatosur, përfshirë
mëtimin e kufizimit të efekteve të tij. Ato, në mënyrë specifike, mbrojnë njerëzit që nuk
marrin pjesë në luftime (civilë, punonjës shëndetësorë dhe punonjës të ndihmës) dhe ata që
nuk mund të marrin pjesë më në armiqësi, siç janë ushtarët e plagosur, të sëmurët dhe të
mbytur në anije, përfshirë të burgosurit e luftës (Geneva, 2014). Konventat dhe Protokollet e
tyre kërkojnë masa që duhet të ndërmerren për të parandaluar ose për t'u dhënë fund të gjitha
shkeljeve. Ato përmbajnë rregulla të rrepta për t'u marrë me ato që njihen si "shkelje të rënda"
dhe që ata që janë përgjegjës për shkelje të rënda, duhet të kërkohen, gjykohen ose
ekstradohen.
1. Konventa e parë e Gjenevës mbron ushtarët e plagosur dhe të sëmurë në tokë gjatë
luftës.
50
2. Konventa e dytë e Gjenevës mbron personelin ushtarak të plagosur, të sëmurë dhe të
mbytur në det gjatë luftës.
3. Konventa e tretë e Gjenevës mbron të burgosurit e luftës.
4. Konventa e Katërt e Gjenevës mbron civilët, duke përfshirë ata në territorin e
pushtuar.
Në vitin 1977 u miratuan dy Protokolle Shtesë të katër Konventave të Gjenevës të vitit 1949.
Ata përforcojnë mbrojtjen e viktimave të konflikteve të armatosura ndërkombëtare
(Protokolli I) dhe jo-ndërkombëtar (Protokolli II), si dhe vendosin kufijtë në mënyrën se si
luftohen luftërat (Geneva, 2014). Protokolli II ishte traktati i parë ndonjëherë ndërkombëtar
i përkushtuar ekskluzivisht në situatat e konflikteve të armatosura jo ndërkombëtare.
Protokolli I - forcon mbrojtjen e viktimave të konflikteve të armatosura
ndërkombëtare
Protokolli II - Konfliktet e armatosura jo ndërkombëtare dhe vendos kufijtë në
mënyrën se si luftohen luftërat.
Protokolli III - i vitit 2005 lejon përdorimin e një emblemë shtesë – Kristali i Kuq - i
cili ka të njëjtin status ndërkombëtar si emblemat e Kryqit të Kuq dhe Gjysëmhënës së Kuqe
(Geneva, 2014).
Çfarë bën KNKK-ja?
KNKK përgjigjet shpejt dhe me efikasitet për të ndihmuar njerëzit e prekur nga konfliktet e
armatosura, dhe gjithashtu u përgjigjet katastrofave në zonat e konfliktit, sepse efektet e një
katastrofe janë edhe më të komplikuara nëse një vend tashmë veq është në luftë (ICRC, 2017).
Emergjencat janë të paparashikueshme, prandaj aftësia e shpejtë për vendosje është
jashtëzakonisht e rëndësishme (ICRC, 2017).
Aktivitetet e organizates, në emër të njerëzve të prekur nga lufta:
51
Ndërtimi i respektit për ligjin
Bashkëpunimi me Shoqëritë Kombëtare
Siguria ekonomike
Mundësimi i personave me aftësi të kufizuara
Shkenca mjeko-ligjore dhe veprimi humanitar
Trajtimi i dhunës seksuale
Shëndetësor
Kujdesi shëndetësor në rrezik
Ndihmë të burgosurve
Diplomacia humanitare
Emigrantët
Veprimi i minave
Mbrojtja e civilëve
Rivendosja e lidhjeve familjare
Uji dhe habitati
Puna me sektorin e korporatave
Strategjia e KNKK-së 2015-2018, e miratuar nga kuvendi i KNKK-së më 18 qershor 2014.
Qëllimi i Strategjisë Institucionale të KNKK-së 2015-2018 është të informojë dhe udhëheqë
punën e organizatës gjatë katër viteve të ardhshme. Ajo u zhvillua në bazë të konsultimeve
me aktorët kryesorë në veprim të KNKK-së, duke përfshirë Shoqatat Kombëtare të Kryqit të
Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe dhe donatorët kryesorë, stafin e KNKK-së në seli dhe terren,
si dhe qarqe të ndryshme profesionale të angazhuara në veprime humanitare. Trupi suprem
udhëheqës i KNKK-së, Kuvendi, e ka miratuar Strategjinë.
Duke u bazuar në një analizë të sfidave operacionale dhe të politikave me të cilat ballafaqohet
KNKK, Strategjia paraqet një përzgjedhje të orientimeve dhe objektivave për periudhën
2015-2018 e dizajnuar për të ndihmuar në hartimin e programeve dhe aktiviteteve të KNKK-
së gjatë viteve të ardhshme. Ajo siguron një kuadër për të mbështetur vendimmarrësit e
52
KNKK-së në përcaktimin e prioriteteve operacionale dhe tematike në adresimin e sfidave,
ashtu siç shfaqen. Strategjia, më tej, vendos veprimet e KNKK-së në kuadër të reagimit më
të madh humanitar ndërkombëtar ndaj konflikteve të armatosura dhe situatave të tjera të
dhunës, veçanërisht në lidhje me Lëvizjen Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe të
Gjysmëhënës së Kuqe, agjencitë e Kombeve të Bashkuara dhe organizatat ndërkombëtare
joqeveritare. Rezultatet e këtyre veprimeve dhe rëndësia e këtyre programeve në misionin e
KNKK-së monitorohen rregullisht përmes treguesve konkretë dhe raporteve të progresit.
Qëllimi kryesor i KNKK-së është të adresojë nevojat dhe dobësitë e njerëzve të prekur nga
konfliktet e armatosura dhe situatat e tjera të dhunës - në të gjitha dimensionet e tyre - në
përputhje me parimet bazë të veprimit të saj: humanizmi, neutraliteti, paanshmëria dhe
pavarësia. Në qendër të veprimit të saj është angazhimi për të mbrojtur dhe ndihmuar
viktimat, bazuar në kornizat ligjore ndërkombëtare të zbatueshme dhe përmes një dialogu të
qëndrueshëm me të gjitha palët e interesuara.
Në përpjekje për të arritur këtë qëllim, KNKK-ja rritet në sfidën dhe shfrytëzon mundësitë e
një mjedisi operacional dhe politik gjithnjë e më kompleks, duke gjetur mënyra për të kërkuar
pranimin dhe mbështetjen e gjerë nga të gjithë akterët. KNKK është e angazhuar në ndërtimin
e kapaciteteve të saj për t'u përgjigjur nevojave në rritje, adresuar sfidat, në zhvillim e sipër,
ligjore e politike, si dhe për të rishikuar vazhdimisht punën e saj me qëllim të forcimit të
rëndësisë së veprimeve të saj. Mbështetur nga risitë e fundit, KNKK lidhet më efektivisht me
përfituesit nga programet e tij, duke i integruar ata në vlerësimin e nevojave të tyre dhe
formulimin e një përgjigjeje relevante, përfshirë përdorimin e teknologjive të reja të
informacionit dhe komunikimit. Duke u bazuar në një strategji rritjeje të lidhur me nevojat
gjithnjë e më të mëdha dhe një përgjigjeje të zgjeruar ndërkombëtare, KNKK kërkon
bashkëpunim me komponentët e tjerë të Lëvizjes, si dhe me komunitetin më të gjerë
humanitar, përfshirë agjencitë e specializuara të Kombeve të Bashkuara dhe OJQ-të,
organizatat kombëtare dhe vendore, agjencitë qeveritare dhe profesionistët, shoqatat e
përfshira në reagimin ndaj krizave humanitare. KNKK synon të dallojë veten nga natyra
bashkëpunuese dhe inovative e punës së tij në nivel fushë, si dhe brenda qarqeve ligjore e
politike.
53
Përcaktimi i orientimeve dhe objektivave strategjike të KNKK-së
Për të realizuar vizionin e tij në një mjedis aq kompleks e dinamik, me kaq shumë nevoja
humanitare, KNKK duhet të bëjë zgjedhje të guximshme dhe progresive përballë disa
dilemave themelore. Ajo duhet të mbështetet në pikat e forta ekzistuese dhe të gjejë mënyra
të reja për të kapërcyer sfidat dhe kufizimet në misionin e tij. Ky seksion paraqet orientimet
strategjike të organizatës për t'u përgjigjur sfidave të identifikuara më sipër:
Forcimi i kapacitetit të KNKK-së për të mbrojtur përmes ligjit, operacioneve dhe
politikës;
Përmirësimi i reagimit të veçantë të KNKK-së ndaj nevojave në rritje;
Sigurimi i mbështetjes më të gjerë të mundshme për veprim të KNKK-së;
Kontributi në një përgjigje më të rëndësishme nga Lëvizja në emergjenca të mëdha;
Përshtatja dhe forcimi i kapaciteteve organizative për të mbështetur rritjen dhe
rëndësinë e vazhdueshme të veprimeve të KNKK-së
Ky seksion detajon se si këto orientime strategjike janë përkthyer në objektiva strategjike.
1. Forcimi i kapacitetit të KNKK-së për të mbrojtur përmes ligjit, operacioneve dhe
politikave
2. Rrritja e reagimit të veçantë të KNKK-së ndaj nevojave në rritje
3. Sigurimi i mbështetjes më të gjerë të mundshme për veprim të KNKK-së
4. Kontribuimi në një përgjigje më të rëndësishme nga Lëvizja në emergjenca të mëdha
5. Adaptimi dhe forcimi i kapaciteteve organizative për të mbështetur rritjen dhe
rëndësinë e vazhdueshme të veprimeve të KNKK-së
Strategjia është në praktikë nga të gjithë anëtarët e stafit të KNKK-së anembanë botës, në
përputhje me prioritetet e menaxhimit.
54
Çfarë bën KNKK në Kosovë?
KNKK në Kosovë është aktive që nga viti 1998, me zyrë qendrore në Prishtinë.
Personat e zhdukur
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq (KNKK) i mbështet familjet e përsonave të zhdukur
në përpjekjen e tyre për të përcaktuar fatin dhe vendndodhjen e të afërmve të tyre të zhdukur.
KNKKpromovon mandatin, historinë dhe aktivitet e saj për audienca të ndyshme të
interesuara. KNKK mbështet zhvillimin e strukturave të Kryqit të Kuq në Kosovë me
trajnime, fonde dhe asistencë teknike.
Në përpjekje për ta zgjidhur çështjen e personave të zhdukur, KNKK-ja vazhdon të dialogojë
me autoritet vendore dhe ndërkombëtare në Kosovë. Ajo vazhdon ta kryesojë Grupin Punue
për Persona të Zhdukur si rrjedhojë e ngjarjeve të viteve 1998-1999 në Kosovë (më pas Grupi
Punues) duke i cytur autoritetet në Prishtinë dhe Beograd të veprojnë në përputhje e zotimet
dhe obligimet e tyre pët t’u ofruar familjeve përgjigje mbi fatin dhe vendndodhjen e të
afërmve të tyre të zhdukur.
Ky mekanizëm ka për qëllim të lehtësojë, në baza krejtësisht humanitare, këmbimin e
informatave midis autoriteteve të Prishtinës dhe Beogradit lidhur me personat e zhdukur, e
në veçanti mbi lokacione të mundshme të vendvarrezave. Që nga dhjetori i vitit 2016, 1’657
persona nga të gjitha bashkësitë etnike ende konsiderohen të zhdukur si pasojë e konfliktit të
armatosur në Kosovë.
Që atëherë, KNKK-ja ka mbledhur informata drejtpërdrejt nga familjarët e personave të
zhdukur.
Si në vitet e kaluara, fokusi i diskutimeve ka qenë procesi lidhur me vlerësimet e
vazhdueshme në vend-varreza të mundshme, kërkimi në dokumentet e arkivuara dhe
propozimi për të themeluar një ekip të përbashkët për të analizuar dhe konsoliduar informatat
në dispozicion.
55
Me qëllim të adresimit të kësaj dhembjeje të pafund të familjeve të personave të zhdukur,
mëse 500 familjarëve të personave të zhdukur iu është ofruar përkrahje psiko-sociale
nëpërmjet projekteve të organizuara nga Shoqatat Familjare për persona të zhdukur dhe degët
e Kryqit të Kuq vendor, mbështetur nga KNKK.
Personat e privuar nga liria
Në përputhje me mandatin e tij, bazuar në marrëveshjen me Ministrinë e Brenshme dhe atë
të Drejtësisë, mbi bashkpunimin dhe aktivitetet humanitare në të mirë të personave të privuar
nga liria, KNKK viziton të gjitha vendet e burgimit në Kosovë.
Promovimi i mandatit, historisë dhe aktiviteteve të KNKK-së në Kosovë
KNKK vazhdon të promovojë mandatin e tij specifik në mbrojtjen dhe asistimin e viktimave
të konfliktit të armatosur midis audiencave të ndryshme të interesuara.
Bashkëpunimi me strukturat e Kryqit të Kuq në Kosovë
KNKK bashkëpunon me Kryqin e Kuq të Kosovës (KKK) dhe Kryqin e Kuq të Kosovës
dhe Metohisë (KKKM), me anë të përkrahjes së kapaciteteve të tyre operacionale, me theks
të veçantë në programet e tyre të shërbimit të kërkimit dhe komunikimit.
Shërbimi i kërkimit
Degët e KK-së e fuqizuan shërbimin për Rivendosjen e Lidhjeve Familjare (RFL) me anë të
përkrahjes teknike dhe këshillave të KNKK-së.
KNKK-ja ka lehtësuar këmbimin e informatave midis strukturave të KK-së dhe Shoqatave
Kombëtare të Kryqit të Kuq/Gjysmëhënës së Kuqe jashtë vendit, me qëllim që t’u ndihmohet
familjarëve të rivendosin lidhjet familjare, të shkëputura si pasojë e migrimit apo për arsye
ekonomike.
Programi i Komunikimit
Dy strukturat e KK-së kanë mbajtur seanca diseminuese mbi punën e Lëvizjës së Kryqit të
Kuq/Gjysmëhënës së Kuqe dhe Parimet Themelore (PTh) të saj për më shumë se 8’400
zyrtarë qeveritarë të nivelit kombëtar, lokal dhe të rinjë.
56
Viti 2017
Duhet bërë më shumë për të sqaruar fatin e 1,657 personave të zhdukur si pasojë e konfliktit
të armatosur në Kosovë gjate viteve 1998-1999, që ende kërkohen nga familjet e tyre. Në
vitet e fundit, është bërë shumë pak përparim në përcaktimin e fatit të tyre; në fakt, procesi
është ngadalësuar ndjeshëm (ICRC, 2017).
Në tryezën e rrumbullakët, KNKK përsëriti angazhimin e saj për të ofruar përgjigje për
familjet e personave të zhdukur. Gjatë tetë viteve të fundit, informacionet e pranuara nga
KNKK prej arkivave kombëtare dhe ndërkombëtare luajtën një rol vendimtar në më shumë
se 70% të të gjitha rasteve të personave të zhdukur që u zgjidhën. KNKK gjithashtu u zotua
të përkushtojë më shumë burime për hulumtimet arkivore në të ardhmen; në lidhje me këtë,
llogaritet në bashkëpunimin dhe mbështetjen e të gjithë akterëve të përfshirë. Autoritetet në
Beograd dhe Prishtinë u nxitën që të ndërmarrin hapat e nevojshëm për të shpejtuar procesin
e gjurmimit dhe për të ofruar mbështetje të nevojshme për Grupin Punues (ICRC, 2017).
Autoritetet në të dyja anët duhet të rritin përpjekjet e tyre, sipas detyrimeve të tyre, dhe të
bëjnë gjithçka që është e mundur për të marrë të gjitha informacionet e nevojshme. Bashkësia
ndërkombëtare duhet të bëjë më shumë për të mbështetur përpjekjet humanitare të këtyre
autoriteteve (ICRC, 2017). Sigurimi i informacionit lidhur me fatin dhe vendndodhjen e
personave të zhdukur është edhe obligim i autoriteteve, dhe e Drejtë e patjetërsueshme për të
Ditur e familjarëve, qe bazohet edhe në Ligjin Ndërkombëtar Humanitar dhe Ligjin për të
Drejtat e Njeriut.
2.4.2 Rast studimi 2: Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq
dhe Gjysmëhënës së Kuqe (Federata)
FederataFederata u themelua në vitin 1919 në Paris pas Luftës së Parë Botërore. Lufta kishte
treguar nevojën për bashkëpunim të ngushtë mes Shoqërive të Kryqit të Kuq, të cilat
57
nëpërmjet aktiviteteve të tyre humanitare në emër të të burgosururve të luftës dhe luftëtarëve,
kishin tërhequr miliona vullnetarë dhe kishin ndërtuar një ekspertizë të madhe.
Objektivi i parë i Federata ka qenë përmirësimi i shëndetit të njerëzve në vendet që kishin
pësuar shumë gjatë katër viteve të luftës. Qëllimet e saj ishin "të forcojnë dhe bashkojnë, për
aktivitetet shëndetësore, shoqëritë tashmë ekzistuese të Kryqit të Kuq dhe të promovojnë
krijimin e shoqërive të reja.
Ishin pesë shoqëri anëtare themeluese: Britania, Franca, Italia, Japonia dhe Shtetet e
Bashkuara. Ky numër është rritur gjatë viteve dhe tani ka 190 Shoqata Kombëtare të njohura
- një në pothuajse çdo vend në botë.
Roli i IFRC
Federata kryen operacione lehtësuese për të ndihmuar viktimat e fatkeqësive dhe e kombinon
këtë me punën e zhvillimit për të forcuar kapacitetet e shoqatave kombëtare anëtare të saj.
Puna e Federatafokusohet në katër fusha kryesore:
promovimi i vlerave humanitare,
reagimi ndaj katastrofave,
përgatitja për ballafaqim me fatkeqësi dhe
kujdesi shëndetësor, përshirë atë brenda komunitetit.
Rrjeti unik i Shoqatave Kombëtare - që mbulon pothuajse çdo vend në botë - është forca
kryesore e Federata. Bashkëpunimi ndërmjet shoqatave kombëtare i jep FNKK mundësinë
më të madhe për të zhvilluar kapacitetet dhe për të ndihmuar ata që kanë më shumë nevojë.
Federata, së bashku me Shoqatat Kombëtare dhe KNKK, përbëjnë Lëvizjen Ndërkombëtare
të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe (IFRC, 2017).
58
Qeverisja
Sekretariati është përgjegjës për drejtimin e përditshëm të Federata; vendimet për drejtimin
dhe politikën e saj bëhen nga organet drejtuese. Këto organe përcaktojnë një kornizë të
qëllimit, politikave dhe programeve, dhe sigurojnë një mekanizëm për përgjegjshmëri e
pajtueshmëri (IFRC, 2017).
Asambleja e Përgjithshme është organi më i lartë vendimmarrës i Federata. Mblidhet çdo
dy vjet dhe përfshin përfaqësues nga të gjitha Shoqëatat Kombëtare anëtare.
Bordi Drejtues vepron në mes kuvendeve të përgjithshme, duke u takuar dy herë në vit me
autoritetin për të marrë vendime të caktuara. Bordi përfshin Presidentin dhe Nënkryetarët e
Federata, përfaqësues nga shoqatat anëtare të zgjedhura, Kryetarin e Komisionit të
Financave dhe Kryetarin e Komisionit Rinor (IFRC, 2017).
Federata ka katër komisione kushtetuese:
Komisioni i Financave,
Komisioni i Rinisë,
Komiteti për Pajtueshmëri dhe Ndërmjetësim, dhe
Komisioni Zgjedhor.
Bordi drejtues është përgjegjës për emërimin e sekretarit të përgjithshëm, i cili është
kryeshefi ekzekutiv i Federatës, duke përfshirë sekretariatin dhe delegacionet e tij (IFRC,
2017).
Sekretariati i Federatës
Sekretariati i Federatës, Vizioni dhe Misioni
Sekretariati i Federatës përbëhet nga një Shtab në Gjenevë dhe delegacione në terren në
mbarë botën. Federata është organizata më e madhe humanitare në botë, duke ofruar
59
ndihmë pa diskriminim në lidhje me kombësinë, racën, besimet fetare, opinionin klasor apo
politik (IFRC, 2017).
E themeluar në vitin 1919, FederataK përbëhet nga 190 shoqata kombëtare të Kryqit të Kuq
dhe Gjysmëhënës së Kuqe, një sekretariat në Gjenevë dhe më shumë se 60 delegacione të
vendosura strategjikisht për të mbështetur aktivitetet në mbarë botën. Ka më shumë shoqëri
në formim. Gjysmëhëna e Kuqe përdoret në vend të Kryqit të Kuq në shumë shtete islamike
(IFRC, 2017).
Vizioni i FederatësK: të frymëzojë, inkurajojë, lehtësojë dhe promovojë, në çdo kohë, të
gjitha format e aktiviteteve humanitare nga Shoqatat Kombëtare, me qëllim parandalimi
dhe zbutjeje të vuajtjeve njerëzore, duke kontribuar kështu në ruajtjen dhe promovimin e
dinjitetit njerëzor dhe paqes në botë (IFRC, 2017).
Çfarë bënë Federata?
Federata është rrjeti më i madh humanitar dhe zhvillimor në botë, me miliona vullnetarë në
190 shoqata kombëtare (IFRC, 2017).
Federataudhëheqet nga Strategjia 2020 - plani kolektiv i veprimit për të trajtuar sfidat
kryesore humanitare dhe të zhvillimit të dekadës së tanishme. Federata do të vazhdojë 'të
shpëtojë jetë dhe të ndryshojë mendjet' duke e përqendruar punën në tre fusha kyçe:
1. Reagimin ndaj fatkeqësive dhe rimëkëmbjen,
2. Zhvillimin dhe
3. Promovimin e përfshirjes sociale dhe paqes.
Strategjia 2020
60
Për të frymëzuar, inkurajuar, lehtësuar dhe promovuar në çdo kohë të gjitha format e
aktiviteteve humanitare nga Shoqatat Kombëtare, me qëllim parandalimin dhe zbutjen e
vuajtjeve njerëzore, duke kontribuar kështu në ruajtjen dhe promovimin e dinjitetit njerëzor
dhe të paqes në botë.
Synimet strategjike të Strategjisë 2020 janë:
1. Ruani jetët, mbrojeni mjetet e jetesës dhe forconi rimëkëmbjen nga fatkeqësitë dhe
krizat.
2. Mundësoni një jetë të shëndetshme dhe të sigurt
3. Promovoni përfshirje sociale dhe kulturë të mosdhunës dhe paqes
Veprimet që mundësojnë arritjen e këtyre qëllimeve strategjike janë:
1. Ndërtimi i Shoqatave të Forta Kombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së
Kuqe.
2. Ndjekja e diplomacisë humanitare për të parandaluar dhe zvogëluar cenueshmërinë
në një botë të globalizuar.
3. Funksionimi në mënyrë efektive si Federata Ndërkombëtare.
Miratuar nga Asambleja e Përgjithshme e Federatës në nëntor 2009, Strategjia 2020 ishte
rezultat i konsultimeve të gjera në kuadër të Lëvizjes Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe
të Gjysmëhënës së Kuqe dhe me partnerët e jashtëm. Udhëhequr nga statutet dhe strategjia
e Lëvizjes, ajo konsolidon politikat dhe strategjitë e mëparshme dhe siguron bazën për të
bërë më shumë, për të bërë më mirë dhe për të arritur më tej (IFRC, 2017).
Lëvizja Ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe
61
Lëvizja ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe është rrjeti më i madh
humanitar në botë. Lëvizja është neutrale dhe e paanshme dhe ofron mbrojtje e ndihmë për
njerëzit e prekur nga fatkeqësitë dhe konfliktet. Lëvizja përbëhet nga gati 100 milionë
anëtarë, vullnetarë dhe mbështetës në 190 Shoqata Kombëtare.
Përbëhet nga tre komponentë kryesorë:
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq (KNKK).
Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe
(Federata).
190 Shoqata të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe.
Si partnerë, anëtarët e ndryshëm të Lëvizjes mbështesin komunitetet në forcimin dhe
sigurimin e tyre përmes një sërë projektesh zhvillimore dhe aktiviteteve humanitare. Lëvizja
gjithashtu punon në bashkëpunim me qeveritë, donatorët dhe organizatat e tjera të ndihmës
për të ndihmuar
KNKK, Federata dhe Shoqëritë Kombëtare janë organe të pavarura. Secili ka statusin e vet
individual dhe nuk ushtron asnjë autoritet mbi të tjerët. Partnerët e ndryshëm të Lëvizjes
takohen rregullisht për të diskutuar çështje të përbashkëta dhe për të shkëmbyer praktikat më
të mira.
Çdo katër vjet, anëtarët e ndryshëm të Lëvizjes mbajnë bisedime me përfaqësuesit e partive
të shteteve nënshkrues të Konventave të Gjenevës, në Konferencën Ndërkombëtare të Kryqit
të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe. Konferenca është organi më i lartë diskutues i Lëvizjes
dhe ofron një mundësi për të shqyrtuar prioritetet dhe sfidat ndërsektoriale (IFRC, 2017).
Logoja e Lëvizjes
Lëvizja ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe e Gjysmëhënës së Kuqe (Lëvizja) është një rrjet
global humanitar që ndihmon njerëzit të përgatiten, të përballojnë dhe të shërohen nga kriza
62
(IFRC, 2017).
Për njerëzit dhe komunitetet që përballen me fatkeqësi natyrore ose humanitare, konflikte të
armatosura ose çështje të kujdesit shëndetësor dhe shëndetësor, vullnetarët dhe stafi
ndihmojnë pa diskriminimin.
Lëvizja përbëhet nga rreth 80 milionë njerëz të përkushtuar në mbarë botën dhe ka tre
komponentë të veçantë: KNKKFederata, Federata dhe 190 Shoqata Kombëtare të Kryqit të
Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe.
Çfarë përfaqëson logoja e Lëvizjes?
Logoja e Lëvizjes përfaqëson Lëvizjen kolektive - Shoqëritë Kombëtare 190, KNKK dhe
Federata. Logoja ilustron arritjen e rrjetit global të Kryqit të Kuq dhe Gjysëmhënës së Kuqe
(IFRC, 2017).
Ku nuk do të përdorim logon e Lëvizjes?
Logoja e Lëvizjes nuk zëvendëson logot e KNKK-së, Federatës apo Shoqatave Kombëtare.
Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe (Federata)
Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe (IFRC)
është një organizatë humanitare globale, e cila koordinon dhe drejton asistencën
ndërkombëtare pas fatkeqësive natyrore dhe atyre të shkaktuara nga njeriu në situata jo-
konfliktuoze. Misioni i saj është të përmirësojë jetën e njerëzve të prekshëm duke mobilizuar
fuqinë e njerëzimit (IFRC, 2017).
Federata punon me Shoqatat Kombëtare për t'iu përgjigjur katastrofave në mbarë botën.
Operacionet e tij të ndihmës janë të kombinuara me punën e zhvillimit, duke përfshirë
programet e gatishmërisë për katastrofat, aktivitetet shëndetësore dhe të kujdesit, si dhe
63
promovimin e vlerave humanitare.
Në veçanti, ajo mbështet programet për reduktimin e rrezikut dhe luftimin e përhapjes së
sëmundjeve, të tilla si HIV, tuberkulozi, gripin e shpendëve dhe malaries. Organizata
gjithashtu punon për të luftuar diskriminimin dhe dhunën, dhe promovon të drejtat e njeriut
dhe ndihmën për migrantët (IFRC, 2017).
Qëllimet strategjike të Federatës janë:
Ruani jetët, mbrojeni mjetet e jetesës dhe forconi rimëkëmbjen nga fatkeqësitë dhe
krizat
Mundësoni një jetë të shëndetshme dhe të sigurt
Promovoni përfshirjen sociale dhe kulturore, e jo-dhunës dhe paqes (IFRC, 2017).
Shoqëritë Kombëtare
Ekzistojnë 190 Shoqata Kombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe në mbarë
botën, me të cilat janë duke u formuar më shumë. Ky rrjet unik përbën boshtin e Lëvizjes
Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe të Gjysmëhënës së Kuqe (IFRC, 2017).
Secila Shoqatë Kombëtare përbëhet nga vullnetarë dhe stafi, të cilët ofrojnë një
shumëllojshmëri shërbimesh, duke filluar nga lehtësimi i fatkeqësive dhe ndihma për
viktimat e luftës, trajnimi i ndihmës së parë dhe rivendosja e lidhjeve familjare.
Shoqatat Kombëtare mbështesin autoritetet publike në vendet e tyre si ndihmës të pavarur të
qeverisë në fushën humanitare. Njohuritë dhe ekspertiza e tyre lokale, qasja në komunitete
dhe infrastruktura i mundësojnë Lëvizjes të gjejë llojin e duhur të ndihmës aty ku është e
nevojshme, shpejt (IFRC, 2017).
64
Ky rrjet i pashembullt i vullnetarëve dhe stafit të bazuar në komunitet gjithashtu luan një rol
jetësor në sigurimin e programeve të kujdesit, parandalimit dhe gatishmërisë në baza ditore -
nga vizitat e pacientëve me HIV të sëmurë kronikë në Afrikë për të organizuar stërvitje
paralajmëruese të hershme Në zonat e prirur nga stuhi të Amerikës. Kjo prani lokale dhe
qasja e bazuar në komunitet, së bashku me shtrirjen globale të Lëvizjes, burimet dhe
njohuritë, i japin Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe një avantazh të veçantë kur bëhet
fjalë për përballimin e sfidave komplekse humanitare të sotme.
Programet dhe shërbimet e Shoqatës Kombëtare adresojnë nevojat e menjëhershme dhe
afatgjata dhe përshijnë:
Përgjigje emergjente,
Gatishmërinë për katastrofat,
Shëndetin dhe kujdesin e bazuar në komunitet,
Trajnimin dhe aktivitet e ndihmës së parë,
Rivendosjen e kontaktit familjar për viktimat e fatkeqësive,
Aktivitete vullnetare të Rinisë (International Federation of Red Cross and Red
Crescent Societies, 2017).
Emblemat e Gjysmëhënës së Kuqe të Kryqit të Kuq
Federata ka dy emblema të njohura globalisht - Kryqi i Kuq dhe Gjysëmhënia e Kuqe - të
vendosura në një sfond të bardhë brenda një drejtkëndëshi të kuq (International Federation
of Red Cross and Red Crescent Societies, 2017). Këto janë simbolet e ndihmës në kohë
konflikti ose fatkeqësie dhe kanë njohje mbarëbotërore në të drejtën kombëtare dhe
ndërkombëtare sipas Konventave të Gjenevës të vitit 1949 (IFRC, 2017).
Performanca dhe përgjegjësia
65
Si një aktor global udhëheqës në fushën humanitare, Federata angazhohet të jetë përgjegjës
ndaj palëve të shumta të interesit: përfituesit, anëtarëve të Shoqatave Kombëtare, qeverisjes,
stafit, vullnetarëve, qeverive, donatorëve, partnerëve të jashtëm dhe të tjerë (IFRC, 2017).
Puna e organizatës bazohet në misionin dhe vlerat e saj, duke i vendosur ato që synon të
ndihmojë në qendër të punës së saj. Shtatë parimet themelore udhëzojnë punën e Federatës.
Një numër i dokumenteve pasqyrojnë angazhimin e Federatës-së për llogaridhënie, ndër të
cilat:
1.
Kodi i Sjelljes së Lëvizjeve Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së
Kuqe dhe OJQ-ve në Relief të Fatkeqësive, veçanërisht parimi i nëntë i saj: "Ne
mbajmë përgjegjësi për të dy ata që kërkojmë të ndihmojmë dhe ata nga të cilët ne i
pranojmë burimet" (1995);
2. Kodi i Partneritetit të Mirë të Lëvizjes Ndërkombëtare të Kryqit të Kuq dhe
Gjysmëhënës së Kuqe(2009);
3. Parimet dhe Rregullat për Ndihmën Humanitare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës
së Kuqe (2013); dhe
4. Karta humanitare dhe standardet minimale në përgjigjen humanitare - standardet e
sferës.
Për të arritur llogaridhënien, siç është përcaktuar më sipër, duhet të respektohen katër kushte
kryesore:
Vendosja e pritshmërive: të sqarohet se çfarë mund të presin palët e interesuara, e
vlerësimi mund të jetë i përbashkët.
Shpalosja e informacionit: në mënyrë aktive i lejohen palët e interesuara të kenë qasje
në informatat e nevojshme për të bërë një vlerësim.
Vlerësimi i palëve të interesuara: mbështeten palët e interesuara për të vlerësuar
organizatën.
66
Mësim dhe përmirësim: konsiderohet vlerësimi, korrigjimi dhe përgjigja ndaj tyre
sipas nevojës.
Këto kushte kryesore përfaqësohen si katër segmente me motivimin esencial ose drejtuesin
e respektit në qendër. Llogaridhënia është unike për secilin grup të palëve të interesuara. Kjo
mund të përdoret në mënyra të ndryshme për të analizuar të gjitha nivelet e proceseve të
biznesit të Federatës dhe përgjegjësitë e palëve të interesit në nivelet mikro dhe makro.
Sistemi i përgjithshëm i llogaridhënies së organizatës përmban një numër të konsiderueshëm
të rrotave që ndërvepruese. Rrotat janë në lëvizje të përhershme, duke rezultuar në
marrëdhënie të respektit (IFRC, 2017).
67
3 DEKLARIMI I PROBLEMIT
Ky hulumtim, ka anë të fort humanizmin prandaj të gjithë duhet të ndajnë humaneritetin në
KNKK dhe kjo është një gjë e zakonshme që njerzimi të punojë në organizata humanitare
apo vullnetare. Menaxhimi strategjik është një proces i cili përcakton nëse një organizatë
shquhet, mbijeton, ose dështon.
KNKK ka përcaktuar dhjetë aftësi transversale (puna ekipore, përshtatja dhe mësimi,
përgjegjësia dhe autonomia, përfaqësimi i KNKK-së, analiza dhe përmbledhja, mbikëqyrja
dhe menaxhimi i stafit, planifikimi, organizimi dhe vlerësimi, komunikimi dhe rrjetëzimi,
negocimi, menaxhimi i sigurisë)
Fuqia punëtore e KNKK-së është rritur dhe ka evoluar në mënyrë të konsiderueshme në
dekadat e fundit. Ndërkohë, ndryshimet në kontekstet operacionale dhe natyra e reagimit ndaj
krizave humanitare paraqesin sfida që KNKK ka hasur më parë dhe i ka zgjidhur me sukses.
Është e logjikshme të pritet se këto sfida do të vazhdojnë të zhvillohen edhe mëtutje.
Duke e mrrë parasysh që trendët botërore të natyrës së punës së KNKK, sikurse edhe
zhvillimet tjera globale kanë një dinamikë shumë më të shpejtë se sa në kohen e kaluar,
ekziston supozimi se KNKK do të mund të sfidohet me probleme të cilat nuk mund të
zgjidhen me formën e manexhimit strategjik të deritanishëm. Këte hipotezë mund të e
verifikojnë një grup i problemeve dhe sfidave të identifikuara gjatë këtij hulumtimit.
Një situatë problematike mund të karakterizohet si më poshtë dhe mund të analizohet me
analizën ‘çka nëse’?:
Siç dihet KNKK punon dhe vepron në situata shumë komplekse, për shkak të shumë
faktorëve, shumë aktorë, mungesa e strukturës, shumë aspektet e ndërlidhura
objektive dhe subjektive. Mungesa e njërës nga këto komponente mund të sjellë
ndryshime të padëshirueshme në organizatë? Çka nëse do të mungojë ose do të
ndryshohet një komponentë organizative?
68
Organizata e tillë ka nevojë për transparencë të vazhdueshme dhe në rritje. Mungesa
e transparencës së brendshme, për shkak të shumë paqartësive në lidhje me reagimet
e aktorëve, shumë kanale komunikimi të ndërlidhura, dhe marrëdhënie të
brendshme.
Organizata vepron në hapësirë gjeografike shumë të gjërë. Dinamika e lartë dhe
gjeografia komplekse mund të kufizojë një veprim të menjëhershëm të organizatës
dhe mund të sjellë në diskutim sigurinë. Nëse organizata nuk e ka parasysh një
dinamikë të tillë, mund të sfidohet me situata të paparishkueshme.
Ndryshimet e fundit në KNKK kanë shkaktu pa knaqësi tek punëtoret, ku në disa
raste ka pasur edhe dorëhqeje pas shumë viteve ekperience. Nuk është e kjartë se si
do të zhvillohet kjo situatë në të ardhmen!
Për t'u marrë me to, kërkon një bashkëveprim të ngushtë midis njohurive praktike të
punës grupore dhe ekspertiza të specializuara. Mungesa e zhvillimit strategjik të
orientuar në dinamika të tilla, do të mund të e vinte organizatën në pikëpyetje?
Aftësia e KNKK-së për të kryer misionin e saj humanitar përcaktohet kryesisht nga
përkushtimi dhe puna e madhe e anëtarëve të stafit të saj. Kuptimi i pikëpamjeve të tyre dhe
dëgjimi i reagimeve të tyre është thelbësor për të siguruar që së bashku ne jemi në gjendje të
ndihmojmë të bëjmë një ndryshim për njerëzit e prekur nga konfliktet e armatosura dhe dhuna
të tjera anembanë botës në mënyrë të besueshme dhe efektive.
Supozimet dhe pyetjet konkrete me anë të cilave është adresuar problemi i definuar janë:
H1: Një organizatë mund të dështon atëherë kur vendimmarrja ose ekzekutimi i strategjisë
realizohen në mënyrë joefektive.
H2: Një organizatë mund të mbijeton atëherë kur vendimmarrja bëhet në kohë dhe është e
duhur.
H3: Një organizatë mund të shquhet atëherë kur vendimmarrja dhe ekzekutimi i strategjisë
realizohen në mënyrë efektive.
69
1. Pse menaxhimi strategjik në organizata?
2. Ҫka ndikon në ngritjen e efektivitetit organizativ në organizatë?
3. Cilët janë Faktorët ndikues në efektivitetin organizativ të përcaktuar nga strategjia e
menaxhmentit në organizatat jo fitimprurëse:
70
4 METODOLOGJIA
Studimi përshkrues është ai në të cilin mblidhet informacioni pa ndryshuar mjedisin. Përdoret
për të marrë informacion në lidhje me statusin aktual të fenomeneve për të përshkruar "çfarë
ekziston" në lidhje me variablat ose kushtet në një situatë ku analizohet natyra dhe origjina e
menaxhimit strategjik në një organizatë të veçantë dhe specifike; janë përshkruar trendet,
këndvështrimi dhe qëndrimet e tyre, efektet e tyre dhe zhvillimi i tendencave të reja.
Karakteristika kryesore e kësaj metode është që studiuesi nuk ka kontroll mbi variablat; ai
mund të raportojë vetëm se çfarë ka ndodhur ose çfarë po ndodh. Në këtë rast edhe ky punim
realizon të njëjtën metodë përshkruese. Për më tepër, "hulumtimi përshkrues mund të
karakterizohet thjesht si përpjekje për të përcaktuar, përshkruar ose identifikuar atë që është,
ndërkohë që kërkimet analitike tentojnë të përcaktojnë se pse është ashtu apo si ka ndodhur
një fenomen apo ngjarje.
Qëllimi i këtij hulumtimi përshkrues përfshin studimet dhe pyetjet e gjetjeve faktike të llojeve
të veqanta të organizatave dhe të menaxhimit strategjik të tyre duke përshkruar në mënyrë
kritike dhe analitike gjendjen aktuale.
Hulumtimi përshkrues synon të hedh dritë mbi çështjet ose problemet aktuale përmes një
procesi mbledhjeje të të dhënave që u mundëson përshkrimin e situatës në mënyrë të
kompletuar e cila nuk është përshkruar më parë.
Në thelbin e saj, studimet përshkruese përdoren për të përshkruar aspekte të ndryshme të
fenomenit të synuar për hulumtim. E metë e kësaj metode është që kjo metodë nuk mund të
provojnë ose të verifikojnë statistikisht problemin e hulumtimit.
Qëllimi i organizatës përcakton përse ekziston organizata, ku përfshin një përshkrim të
biznesit aktual dhe synimet strategjike të atij biznesi në të ardhmen. Ky hulumtim i paraqitur
është sintetizimi i gjendjes aktuale në organizatën e studiuar në metodat kualitative me
tendencë të gjetjes së propozimit për ndryshime organizative dhe strategjike.
71
Nivelet e larta të pjesëmarrjes dhe të angazhimit të njerëzve në organizatë, mund të
nënkuptohen si marrje e roleve dhe e përgjegjësive. Nga kjo rrjedhë se njerëzit fuqizohen në
organizata dhe fillojnë të konsiderohen si vendimmarrës. Rritja e tillë organizative nuk mund
të konsiderohet gjithmonë si rritje kualitative. Disa hipoteza të punës të bazuara në përvojat
e vendimmarrësve ku përdorin koleksione të gjera të metodave cilësore në kërkimet e
ndryshimeve organizative.
Gjetjet nga kërkimi i literaturës janë analizuar për të zbuluar se ku ka boshllëqe në punë dhe
se si ndryshimet organizative dhe të menaxhimit strategjik mund të përdoren në mënyrë
efektive, metoda cilësore për të avancuar kuptimin e fenomeneve të ndryshimeve
ndërkombëtare, duke marrë parasysh pyetjet dhe situatat unike të konfrontuara në kontekste
të ndryshme organizative. Autorët në të ardhmen mund të përfshijnë këtë studim për të
treguar se si është përdorur kërkimi cilësor për të testuar teoritë, për të zbuluar fenomene të
reja në organizatë që shpesh herë janë të fshehura dhe të padukshme, për të gjetur lidhje midis
situatave të ndryshme dhe natyrës së menagjimit strategjik për të siguruar një kuptim të thellë
të ndikimeve kontekstuale në ndryshimet organizative.
Rezultatet, diskutimet dhe rekomandimet nga ky hulumtim mund të përdoren në kontekstet
e studimeve organizative që të ndihmojë në zbulimin e fenomeneve të reja organizative; të
ndërtoj teoritë e ndryshimit dhe të krijojnë metoda të reja që hulumtuesit mund të përdorin
në mënyrë specifike në studimet ndërkombëtare. Shumica e studimeve përshkruese nuk janë
'përsëritëse' për shkak të natyrës së tyre vëzhguese.
72
5 REZULTATET
5.1 Rrjeti më i madh humanitar i pavarur në botë
KNKK me seli në Gjenevë, Zvicër, është një organizatë humanitare e pavarur, roli i të cilës
është përcaktuar në Konventat e Gjenevës.
Ndihmon viktimat e konflikteve të armatosura dhe trazirat e brendshme, si dhe koordinon
punën e Shoqatave Kombëtare në këto situata. Anëtarët e KNKK-së gjithashtu vizitojnë të
burgosurit e luftës dhe të burgosurit civilë për të inspektuar kushtet e tyre.
Federata, gjithashtu me seli në Gjenevë, koordinon lehtësimin ndërkombëtar të ofruar nga
Shoqatat Kombëtare për viktimat e fatkeqësive natyrore, si dhe për refugjatët dhe personat e
zhvendosur jashtë zonave të konfliktit. Ajo gjithashtu ndihmon Shoqatat Kombëtare në
zhvillimin e tyre, duke i ndihmuar që të planifikojnë dhe zbatojnë projekte për parandalimin
e fatkeqësive, dhe ngritjen e gatishmërisë së personave të afektuar në komunitetet e tyre
lokale.
Shoqatat e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe
Shumica e vendeve në mbarë botën kanë një Shoqatë Kombëtare të Kryqit të Kuq ose
Gjysmëhënës së Kuqe. Çdo shoqatë ka një përgjegjësi për të ndihmuar njerëzit në nevojë
brenda kufijve të vet dhe për të punuar në bashkëpunim me Lëvizjen për të mbrojtur dhe
mbështetur ata që janë në krizë në mbarë botën.
73
Tabela 2. Krahasimet dhe ngjashmëritë e organizatave
KNKK
IFRC
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të
Kryqit të Kuq dhe Gjysëmhënës së Kuqe
KNKK ka për qëllim mbrojtjen e
viktimave të luftërave ndërkombëtare ose
të brendshme
Federata ofron ndihmë pa asnjë
diskriminim
KNKK filloi të funksionojë në 1863 Federata filloi të funksionojë në 1919
KNKK-ja është më shumë seniore duke
ofruar asistencën e nevojshme
Federata hyri më vonë në këtë fushë
KNKK muarr çmimin Nobel për 4 herë Federata nuk ka të dhëna për marrjen e
çmimit Nobel
Ngjashmëritë
Janë organizata ndërkombëtare
Funksionojnë nën flamurin e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe
Me seli në Gjenevë, Zvicër
Të financuara privatisht
Kanë staf ndërkombëtar dhe vendor
5.2 Dallimi i strukturës organizative nga organizatat tjera
Për shkak të mandatit të saj të veçantë, profesionalizmit dhe respektit të saj ndërkombëtar për
parimet humanitare, KNKK është një nga organizatat e pakta me qasje të privilegjuar
74
humanitare në situata të konfliktit të armatosur. Gjatë krizave, KNKK është shpesh një nga
organizatat e vetme e aftë për të vepruar në zonat e paarritshme për organizatat e tjera.
Së bashku me organizatat lokale të Gjysmëhënës së Kuqe dhe të Kryqit të Kuq, KNKK
ndihmon popullatën duke u siguruar atyre ujë të sigurt, ushqim, shëndetësi dhe nevoja
themelore. Në të njëjtën kohë, KNKK kryen aktivitetet e saj të mbrojtjes, respektivisht
vizitimin e të burgosurve dhe rivendosjen e lidhjeve familjare.
Organi qeverisës i KNKK-së është Komiteti, i përbërë nga jo më shumë se 25 anëtarë. Të
gjithë anëtarët janë zviceranë, pjesërisht për shkak të origjinës së Kryqit të Kuq në Gjenevë,
por gjithashtu për të vendosur neutralitetin, kështu që çdo vend në nevojë mund të marrë
ndihmë. Komiteti mblidhet në asamble 10 herë në vit për të siguruar që KNKK përmbush
detyrat e veta si ruajtës i së drejtës ndërkombëtare humanitare dhe si kujdestar i Parimeve
Themelore të Kryqit të Kuq: "humanizmi, paanshmëria, neutraliteti, pavarësia, shërbimi
vullnetar, uniteti dhe universaliteti. "
5.3 UMNM (Unike, Multidivisionale, Rrjeti dhe Matrica)
U – unike: KNKK, humanitare; PO
KNKK, i lidhur me katër Çmime Nobel për Paqe, është një aktor unik dhe i respektuar
humanitar. Merret me kërkimin e personave të zhdukur, lehtëson shkëmbimin e informacionit
mes anëtarëve të familjeve të ndara gjatë konflikt, mundëson bashkimet familjare dhe vizitat
tek të burgosurit, mbron kujdesin shëndetësor, ujin dhe ushqimin gjatë emergjencave. Gjatë
tërë aktivitetit, KNKK promovon respektimin e ligjit ndërkombëtar humanitar.
M – Multidivisionale; PO
I përbërë nga divizionet operative, ku secila ndarje përfaqëson një qendër të veçantë biznesi
ose fitimi, si dhe nga zyrtari kryesor i korporatës, i cili delegon përgjegjësinë për operacionet
75
e përditshme dhe strategjinë e njësisë së biznesit për menaxherët e divizionit. Pesë organet
qeverisëse të KNKK-së:
1. Kuvendi: organ suprem i qeverisjes së KNKK-së; është një organ kolegjial i përbërë
nga 15 deri 25 shtetas zviceranë.
2. Këshilli i Kuvendit: organ ndihmës i Kuvendit.
3. Zyra e Presidentit: presidenti dhe një zëvendës-president.
4. Drejtoria: organi ekzekutiv i KNKK-së, përgjegjës për zbatimin dhe mbikëqyrjen e
strategjisë institucionale dhe objektivave të përgjithshme të përcaktuara nga Kuvendi
dhe Këshilli i Kuvendit.
5. Njësia e Auditimit të Brendshëm: organ mbikëqyrës i brendshëm, i cili në mënyrë të
pavarur dhe objektive kryen procesin evazhdueshëm të monitorimit.
N – Rrjeti; PO
Një organizatë e bazuar në një rrjet të fuqishëm që përdoret si model i qeverisjes, e që del si
një nga organizatat e avansuara me ndërmarrësi progresive në shekullin e 21-të. Kjo
nënkupton mënyra të reja të punës, me pasoja për infrastrukturën, proceset, njerëzit dhe
kulturën e ndërmarrjes.
KNKK është e strukturuar në selinë qendrore dhe lidhet me delegacionet dhe misionet e saj
në mbi 80 vende të botës në Afrikë, Amerikë, Azi/Pacifik, Evropë/Azi dhe Lindjen e Mesme.
M – Matriksi; JO
Struktura organizative e matriksit është një strukturë e kompanisë në të cilën marrëdhëniet
raportuese janë ngritur si një rrjet, ose matriks, në vend të hierarkisë tradicionale. Me fjalë të
tjera, KNKK nuk përfshihet në këtë strukturë për shkak të mandatit të saj humanitar
76
6 DISKUTIME DHE PËRFUNDIME
KNKK është një organizatë e pavarur dhe neutrale që siguron mbrojtje dhe ndihmë
humanitare për viktimat e konflikteve të armatosura dhe situatave të tjera të dhunës. Ai
ndërmerr veprime në përgjigje të emergjencave dhe, në të njëjtën, kohë promovon
respektimin e ligjit ndërkombëtar humanitar dhe zbatimin e tij në legjislacionin vendor.
Federata është organizata më e madhe humanitare në botë, e cila ofron ndihmë pa
diskriminim në lidhje me kombësinë, racën, besimet fetare, opinionin klasor apo politik me
qëllim parandalimin dhe zbutjen e vuajtjeve njerëzore, duke kontribuar kështu në ruajtjen
dhe promovimin e dinjitetit njerëzor dhe paqes në botë.
Strategjia është një tjetër fjalë për vendimet e bazuara në informacionin e fituar nga përgjigjet
në pyetjet e përhershme për biznesin tuaj!
Vetëm me një informacion mund të vendosni se çfarë të bëni me i. Vetëm me pyetjet e duhura
do të merrni përgjigjet e duhura që ju vendosni për vendimet tuaja!
Përfitimi parësor i menaxhimit strategjik ka qenë të ndihmojë organizatat të formulojnë
strategji më të mira nëpërmjet përdorimit të një qasjeje më sistematike, logjike dhe racionale
për zgjedhjen strategjike. Komunikimi është çelësi i menaxhimit të suksesshëm strategjik.
Qëllimi kryesor i procesit të komunikimit është arritja e mirëkuptimit dhe angazhimit në të
gjithë organizatën. Kjo rezulton në përfitimin e madh të fuqizimit. Gjithnjë e më shumë
organizata janë duke decentralizuar procesin e menaxhimit strategjik. Figura 1-2 ilustron
përfitimet e përfshirjes në planifikimin strategjik.
Menaxhimi strategjik në tregun global bënë planifikimin e vazhdueshëm, monitorimin,
analizën dhe vlerësimin e të gjithave që është e nevojshme për një organizatë për të
përmbushur qëllimet dhe objektivat e saj.
Në ditët e sotme Menaxherët duhet të bëjë më shumë për të vendosur Strategjitë afatgjata në
mënyrë që të arrijnë suksese.
77
Në organizatat moderne transformimet kanë qenë të nevojshme dhe shumë të rëndësishme
që të përgjigjen në normë përshpejtuese të ndryshimeve teknike, sociale, politike, dhe forcave
ekonomike. Si rezultat i këtyre forcave në ndryshim, procesit të menaxhimit është bërë më e
vështirë, që kërkon aftësi të mëdha që kanë për qëllim udhëzuese të ardhmen Kursi i një
organizate në një botë evoluon me shpejtësi dhe të pasigurt. këto aftësi janë thelbi i
menaxhimit strategjik.
Çdo organizatë, pavarësisht nga industria apo vendi, kërkon të jetë më shumë efektive dhe
për të arritur rezultate superiore. Strategjia e biznesit është zhvilluar për të Arrijnë këtë.
Megjithatë, ajo nuk përbën asgjë, nëse mbetet në vizatim Dhe nuk ekzekutohet asnjëherë.
Ekzekutimi ndodh kur struktura, rolet, Aftësia, lidershipi, sistemet dhe kultura janë duke
tërhequr së bashku dhe Në përputhje me strategjinë. Njëra pa tjetrën do të krijojë mos
harmonizim
Dhe suksesi nuk do të realizohet. Ndërsa elementet e suksesit janë të njëjta për të gjitha
organizatat, përgjigja për biznesin tuaj Është unike për strategjinë tuaj, klientët tuaj dhe
njerëzit tuaj. Është e lehtë të zbulosh aktuale Realiteti dhe nxitësit e suksesit, por sfida e
madhe është në pajisjen e biznesit tuaj për të vepruar Dhe futni ndryshimin, duke mbetur të
fokusuar dhe të përafruar me strategjinë tuaj. Sfida sjell një përfitim të konsiderueshëm që
siguron mbijetesë në një rënie dhe krijon një Përparësi konkurruese kur mbërritjet ekonomike
arrijnë. Biznesi nuk mund të përballojë që të mos marrë atë të drejtë.
Pse punimi ka përdorur në definim e problemit “What if’’ dhe pse e propozon këtë për
KNKK?
Është një teknikë analitike sistematike, por jo strikte, e cila duke përdorur një ekip ekspertësh
(njerëz me përvojë) gjeneron dhe kërkon probleme potenciale, rreziqe dhe masa për t'i
korrigjuar ato. Përdorimi i kësaj analize është shumë e zhdërvjellët kudhe prodhimi i tij është
një përshkrim i problemeve dhe rreziqeve potenciale, duke përfshirë rekomandimet se si t'i
parandalojnë ato.
Termat dhe metodat e ngjashme:
78
Dhënie idesh - Brainstorming është një teknikë krijuese e grupit. Qëllimi është të
gjenerojë sa më shumë ide në temë. Përdoret në shumë fusha - nga zgjidhja e
problemeve për të gjeneruar ide shumë kreative.
Shkaku - Është lidhja e fenomeneve, njëra prej të cilave është shkaku dhe tjetra është
efekti.
FMEA (Modaliteti i Dështimit dhe Analiza Efektive) - Është një teknikë analitike, e
cila synon të identifikojë vendet e mundshme të defekteve ose defekteve në sisteme.
HAZOP (Studimi i Hazard dhe i Operacioneve) - Është një nga qasjet më të thjeshta
dhe më të përdorura për të identifikuar rreziqet. Metoda HAZOP bazohet në
vlerësimin e probabilitetit të ekspozimit dhe rreziqet që lidhen me to.
Analiza e Ndikimit - Analiza e ndikimit përdoret në menaxhimin e ndryshimeve dhe
menaxhimin e projekteve, ose në fushën e menaxhimit strategjik. Analiza e ndikimit
përdoret për të vlerësuar ndikimet ose supozimet e planifikuara në një projekt ose në
ndryshimin e aktivitetit. Metodat e ndikimit përdoren gjithashtu kur krahasohen
opsionet e ndryshme.
Metodat e Parandalimit të Rrezikut - Metodat e parandalimit të rrezikut përfshijnë të
gjitha teknikat dhe praktikat e menaxhimit që ndihmojnë në parandalimin e rreziqeve
të panevojshme ose të parashikueshme.
79
7 REFERENCAT
Ryszard Barnat, (2003) ., “Strategic Management “ ., [Online] , http://www.introduction-
to-management.24xls.com/
Ryszard Barnat, (2003) ., “Introduction“ ., [Online] , http://www.introduction-to-
management.24xls.com/en101
S. Hoxha., (2017) , “ Menaxhimi strategjik”., [ Online] , https://dspace.aab-
edu.net/bitstream/handle/123456789/898/8abede29-f453-4261-9bb2-
11c6ab4e768f.pdf?sequence=2&isAllowed=y
M. Yousuf , (2017) ., “THE NATURE OF STRATEGIC MANAGEMENT I. WHAT IS
STRATEGIC MANAGEMENT “ [Online]
http://www.academia.edu/6349510/THE_NATURE_OF_STRATEGIC_MANAGEMENT_
I._WHAT_IS_STRATEGIC_MANAGEMENT
Ryszard Barnat, (2003)., “Strategic Formulation “ ., [Online] , http://www.strategy-
formulation.24xls.com/
Ryszard Barnat, (2003)., “Strategic Control “ ., [Online] , http://www.strategic-
control.24xls.com/
Ryszard Barnat, (2003)., “Strategic Technique “ ., [Online] , http://www.tools-and-
techniques.24xls.com/
Ryszard Barnat, (2003)., “Strategic Technique “ ., [Online] , http://www.tools-and-
techniques.24xls.com/en100
Ryszard Barnat, (2003)., “Strategic Technique “ ., [Online] , http://www.tools-and-
techniques.24xls.com/en201
X. Researcher , (2014) ., “The Four Key Attributes of Strategic Management”., [Online] ,
http://expertresearchers.blogspot.com/2014/03/the-four-key-attributes-of-strategic.html
80
S. Hoxha, (2017) , “ Menaxhimi strategjik”., [ Online] , https://dspace.aab-
edu.net/bitstream/handle/123456789/898/8abede29-f453-4261-9bb2-
11c6ab4e768f.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Satish Raj Pathak, (2012) ., “Decision Making for Organization “., [Online] ,
http://mbastudymaterial4u.blogspot.com/2012/04/explain-briefly-various-models-of.html
Strategic Management , (1998-2014) ., “The Nature And Value Of Strategic
Management”., [Online] , http://www.introduction-to-management.24xls.com/en241
J. De Flander , (2017) ,” STRATEGY QUOTES: MY ALL TIME FAVORITE LIST!”.,
[Online] , https://jeroen-de-flander.com/strategy-quotes-update/
Brainy Quote , (2017) .,“Effectiveness Quotes” ., [Online] ,
https://www.brainyquote.com/quotes/keywords/effectiveness.html
Michael Haid , (2010) , “Organizational Effectiveness Discovering How to Make It
Happen” ., [Online] ,
https://eoeleadership.hee.nhs.uk/sites/default/files/1317116794_DGgD_organisational_effe
ctiveness_-_how_to_make_it_happ.pdf
D. Buchanan and R. Badham , (2008) ., “Power, Politics, and Organizational Change”,
[Online] , https://us.sagepub.com/en-us/nam/power-politics-and-organizational-
change/book229724
Cornell University , (2013) ., “Change Management and Organizational Effectiveness for
the HR Professional”., [Online] , http://www.cornellhrreview.org/change-management-
and-organizational-effectiveness-for-the-hr-professional/
RYSZARD BARNAT, LLM., DBA, PH , (2014) ., ” Strategic Management: Formulation
and Implementation”., [Online] , http://applications-of-strategic-
management.24xls.com/en100
Soumendu Biswas, (2010) ,“Organizational Effectivenes”., [https://us.sagepub.com/en-
us/nam/power-politics-and-organizational-change/book229724Online] ,
81
https://www.jstor.org/topic/organizationaleffectiveness/?refreqid=excelsior%3A2af10bc2ac
24ea1707e1b6091338d8eb
Brain Quote,( 2017) , “Strategy quotes”., [Online] , https://jeroen-de-flander.com/strategy-
quotes-update/#top 5 strategy execution quotes
Community Tool Boxh , (2017) , “An Overview of Strategic Planning or "VMOSA" (Vision,
Mission, Objectives, Strategies, and Action Plans) “ ., [Online] , http://ctb.ku.edu/en/table-
of-contents/structure/strategic-planning/vmosa/main
UNUM , (2017) ., ” The 24 Most Inspirational Company Mission Statements”., [Online] ,
http://www.unum.co.uk/hr/the-2)4-most-inspirational-company-mission-statements
Right Management , (2010) ., ” Organizational Effectiveness” ., [Online] ,
https://eoeleadership.hee.nhs.uk/sites/default/files/1317116794_DGgD_organisational_effe
ctiveness_-_how_to_make_it_happ.pdf
Boundless , (2016) ., “Strategies for Successful Organizational Change” ., [Online] ,
https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-
textbook/organizational-culture-and-innovation-4/managing-change-for-employees-
40/strategies-for-successful-organizational-change-215-7289/
Laetus in Praesens , (1978) ., “Types of International Organization” ., [Online] ,
https://www.laetusinpraesens.org/docs70s/typeap4.php
Frost , (2015) , ” Knowledge Management Skills “ ., [Online] , Managment Skills. L LAT
Brochure_July 2010. doc
INSIGHTS , (2016) ., ” 6 Steps to Effective Organizational Change Management”.,
[Online] , https://www.pulselearning.com/blog/6-steps-effective-organizational-change-
management/
HARWARD , (2017) ., ” Intergovernmental Organizations (IGOs) “ ., [Online] ,
http://hls.harvard.edu/dept/opia/what-is-public-interest-law/public-international-
law/intergovernmental-organizations-igos/
82
Chron , (2017) , “Four Basic Elements of Organizational Structure “ ., [Online] ,
http://smallbusiness.chron.com/four-basic-elements-organizational-structure-288.html
Pingboard , (2017) , Strategy Folloës Structure, Structure Supports Strategy “ ., [Online] ,
“https://pingboard.com/blog/strategy-follows-structure-structure-supports-strategy/
S. Konica , ”Marrja e vendimeve menaxheriale” ., [Libër] faqe 116.
BMC Health Services Research , (2011) , “Relationship betëeen Organizational Culture,
Leadership Behavior and Job Satisfaction “ ., [Online] ,
https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/1472-6963-11-98
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Mandati dhe Misioni” .,
[Online], https://www.icrc.org/en/who-we-are/jobs
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Mandati ”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/who-we-are/mandate
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ History”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/who-we-are
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Mandati dhe Misioni” .,
[Online] , https://www.icrc.org/en/mandate-and-mission
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Government and
organization”., [Online] , https://www.icrc.org/en/who-we-are/the-governance
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Misioni”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/mandate-and-mission
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Mandati dhe Misioni”.,
[Online] , https://www.icrc.org/en/who-we-are
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Home”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/who-we-are
83
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “ Mandati ”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/movement
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “History”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/history
Gjenevë ., “Departmenti i Financave dh Administrates” , (2002-2016) ., [Internet and
Online] https://www.icrc.org/en/document/geneva-conventions-1949-additional-protocols
Gjenevë ., “Departmenti i Burimeve Njerëzore” , (2002-2016) ., [Interne and Online]
https://www.icrc.org/en/document/geneva-conventions-1949-additional-protocols
Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq –KNKK , (2016) ., “Organization”., [Online] ,
https://www.icrc.org/en/what-we-do
Gaurav Akrani , (2011) .,” What is Management?”., [Online] , http://kalyan-
city.blogspot.com/2011/04/what-is-management-definitions-meaning.html
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies – IFRC, (2017) .,”
Formimi i IFRC”, [Online] , http://www.ifrc.org/en/who-we-are/vision-and-mission/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies – IFRC , (2017) .,
“Qeverisja”, [Online] , http://www.ifrc.org/en/who-we-are/governance/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies – IFRC , (2017) .,
“Sekretariati i FNKKGJ” ., [Online] ,http://www.ifrc.org/en/who-we-are/vision-and-
mission/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies – IFRC , (2017) , “Çfarë
bëjmë ne?”., [Online] , http://www.ifrc.org/en/what-we-do/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies – IFRC , (2017) .,
“Strategjia 2020” ., [Online] ,http://www.ifrc.org/en/who-we-are/vision-and-
mission/strategy-2020/
84
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies , (2017) ., “Lëvizja
Ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe”., [Online] ,
http://www.ifrc.org/en/who-we-are/the-movement/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies , (2017) ., “Lëvizja
Ndërkombëtare e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe”., [Online] ,
http://www.ifrc.org/en/who-we-are/the-movement/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies , (2017) ., “Shoqëritë
Kombëtare”., [Online] , http://www.ifrc.org/en/who-we-are/the-movement/national-
societies/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies , (2017) ., “Emblemat e
Gjysmëhënës së Kuqe të Kryqit të Kuq” ., [Online] , http://www.ifrc.org/en/who-we-
are/the-movement/emblems/
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies , (2017) ., “Performanca
dhe përgjegjësia ” ., [Online] , http://www.ifrc.org/en/who-we-are/performance-and-
accountability/
ICRC, (2017) .,“ICRC ORGANIZATIONAL CHART” ., [Online] ,
https://www.icrc.org/sites/default/files/topic/file_plus_list/icrc-organizational-chart-
2017.pdf
ICRC , (2017) ., “More needs to be done to clarify the fate of over 1,600 people missing in
relation to conflict in Kosovo”., [Online] , https://www.icrc.org/en/document/western-
balkans-more-needs-be-done-clarify-fate-over-1600-people-missing-relation-conflict
85