análisis y diagnóstico estratégico en un entorno

8/19/2019 Análisis y Diagnóstico Estratégico en Un Entorno

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“ESTRATEGIA”

“ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EN UN ENTORNO

COMPETITIVO”

AUTOR

JOSE VILLALOBOS VELOSO

ESCUELA DE GESTION EUROPEA

PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACION

SANTIAGO DE CHILE

PROFESOR: Dr. Jorge Ardiles

Mayo 2014


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INDICE

Resumen…………………………………….………………………………………………….. 03Introducción…………………………………………………………………………………….. 04

Desarrollo………………………………………………………………………………………. .06

¿las pymes no suelen tener planes estratégicos? ……………………………………………….07

La tecnología como oportunidad competitiva…………………………………………………….. 09

Herramientas para el análisis estratégico ……………………………………………………….12

Un análisis DAFO O FODA……………………………………………………………………….12

Un estudio del sector aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ……..15

La cadena de valor de la empresa y sus productos………………………………………….….19Un análisis de la cartera de productos/mercados de la empresa (matriz del BSG)…………….22

Recomendaciones para la planificación estratégica…………………………………………….23

Diseño de un proceso de planificación estratégica……………………………………………..24

Conclusiones………………………………………………………………………………………25

Bibliografía……………………………………………………………………………...…………26


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Resumen

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su

entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así

como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

Es fundamental que los administradores comprendan que las organizaciones están, lo

quieran o no, en una permanente batalla con otras empresas en un entorno de competencia global, y

lo primero que tiene que hacer es saberlo y tomar conciencia de ello. Esto hace imprescindible el

conocer diversas herramientas para el análisis estratégico a fin de desplegar una estrategia que

tenga en cuenta estos

y otros posibles escenarios

Palabras claves: Estrategia, Entorno competitivo, Incertidumbre

Abstract.

Competitive analysis is a process which consists in relating to the company with its

environment. The competitive analysis helps to identify the strengths and weaknesses of the

company, as well as the opportunities and threats that affect them within your target market.

It is essential that administrators understand that organizations are, whether they like it or

not, in a constant battle with other companies in an environment of global competition, and the first

thing you have to do is be aware and be aware of this . This makes it vital to know various tools for

strategic analysis in order to deploy a strategy that takes into account these and other possible

scenarios.

Key Words: Strategy, competitive environment, uncertainty


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INTRODUCCION

La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para

diseñar planes estratégicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinación de objetivos

para el éxito de las empresas y en todos está presente la realización de un Diagnóstico Estratégico

(Martínez y Vejar, 2006; Montaño, 2004; Martínez, 2003; Martínez y col, 2002; Koontz y

Weihrich, 2001)

Estrategia: ¿Qué es? ¿De qué hablamos?

Una estrategia1 es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que

se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego stratos,

«ejército», y agein, «conducir», «guiar».

También podemos decir que se trata de un término, muy llevado y traído, que tiende asimplificarse. Mientras que la mayoría de las personas asocian el vocablo solo a la idea del largo

plazo, éste tiene a la vez tres dimensiones clave

VISIÓN A LARGO PLAZO: Ser capaz de mirar más allá del día a día, del corto plazo.

Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro.

Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20

años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar,

salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la

organización para aproximarse a la visión que ha definido

RIVALIDAD: Prever los pasos futuros de los competidores y de nuestro “juego”

competitivo. Existe una interactividad en las decisiones, de modo que el empresario debe prever por

anticipado las futuras reacciones o “jugadas” de los competidores ante cualquier decisión supuesta

que sea visible en el mercado.

RENUNCIA A COSAS: Capacidad para decir que “no”, para definir prioridades de

acción, siendo conscientes de que “para hacer una cosa, hay que dejar de hacer otras”.

Por lo general los Administradores deben entender que la sabiduría y la intuición por sí

solas no son armas suficientes para guiar el destino de una organización en el cambiante y

1 es.wikipedia.org/wiki/Estrategia


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complejo mundo actual. Como expreso Seneca2 , "no hay vientos buenos para el velero que no

sabe a dónde va".

De las tres dimensiones antes citadas, la tercera suele ser la gran olvidada mientras que

es probablemente la más importante. En efecto, “estrategia” significa, ante todo, el claro propósito

de RENUNCIAR a cosas. Algunos prefieren llamarle a esto “PRIORIZAR”, que es una palabra

más políticamente correcta, pero existen algunos administradores con la extraña habilidad de

“priorizarlo todo”, y esto sin dudas es la anti-estrategia.

RENUNCIAR no significa abandonar cualquier línea de negocio o producto que no

tenga un gran futuro, sino reasignar los recursos con un criterio coherente y que tenga en cuenta el

futuro a la hora de elegir las cestas donde poner la mayor cantidad de huevos.

2 Lucio Anneo Séneca, llamado Séneca el Joven fue un filósofo, político, orador y escritor romano conocido por sus obras de carácter

moralista. Hijo del orador Marco Anneo Séneca, fue Cuestor, Pretor y Senador del Imperio Romano durante los gobiernos de Tiberio,

Calígula, Claudio y Nerón, además de Ministro, tutor y consejero del emperador Nerón.


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DESARROLLO

Hoy en día la planificación estratégica es un elemento que de una u otra forma resulta

imprescindible en cualquier empresa, con independencia de su tamaño o antigüedad. Del acierto

en la planificación depende, en buena medida, la mejora de la posición competitiva, ya que la

incertidumbre es parte integral en las diversas organizaciones. Como bien lo expresa Nicanor

Parra,3 en su poema el ultimo brindis

Lo queramos o no sólo tenemos tres alternativas: El ayer, el presente y el mañana.

Y ni siquiera tres porque como dice el filósofo, el ayer es ayer

Nos pertenece sólo en el recuerdo: A la rosa que ya se deshojo no se le puede sacar otro

pétalo.

Las cartas por jugar son solamente dos: El presente y el día de mañana.

Y ni siquiera dos porque es un hecho bien establecido que el presente no existe

Sino en la medida en que se hace pasado, y ya pasó..., como la juventud.

En resumidas cuentas sólo nos va quedando el mañana: yo levanto mi copa

Por ese día que no llega nunca pero que es lo único de lo que realmente disponemos

Es fundamental que los administradores comprendan que las organizaciones están, lo

quieran o no, en una permanente batalla con otras empresas en un entorno de competencia global,

y lo primero que tiene que hacer es saberlo y tomar conciencia de ello ya que la incertidumbre es

parte de su día a día y es esto lo que hace imprescindible el desplegar una estrategia que tenga en

cuenta estos escenarios.Los administradores deben tomar continuamente decisiones de naturaleza estratégica

acerca de factores relativos a la elección de los segmentos del mercado donde competir, a la

comercialización de sus productos o servicios, a la comunicación de la imagen de marca, a la

financiación, a la gestión de los recursos humanos y a la subcontratación de determinados

servicios no esenciales, entre otros.

La clave del crecimiento y consolidación de un negocio reside en la habilidad para

identificar las ventajas competitivas y mantenerlas de forma sostenida a lo largo de un periodo de

tiempo.

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte

de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que

hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización.

3 ÚLTIMO BRINDIS - Poemas de Nicanor Parra http://www.poemas-del-alma.com/nicanor-parra-ultimo-brindis.htm#ixzz32pqu0c42

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una

rápida inestabilidad si no se está preparado para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber

lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va

a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto unaforma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente

negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están

comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser

atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a

través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio

es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. “Sin lugar a dudas, las

empresas que no sean capaces de reaccionar ante un mundo en cambio dinámico cada vez más

veloz, no tendrán demasiadas probabilidades de supervivencia” Villoslada Prieto .

Nace entonces una gran inquietud

¿LAS PYMES NO SUELEN TENER PLANES ESTRATÉGICOS?

La mayoría de los administradores responderían afirmativamente, pero quizás no ocurra

así si se le hace una pregunta más incisiva: ¿las empresas tienen buenos planes estratégicos y los

utilizan? La respuesta será un rotundo NO en la mayoría de los casos.

¿Por qué ocurre esto? Los administradores fallan en este ambiente por múltiples razones:

a)

TIEMPO: El día a día los absorbe y “no tienen tiempo para pensar en el futuro”.

b)

IMPROVISACIÓN: El negocio va bien basado en cierta improvisación e intuición,

así que para qué perder el tiempo en un plan que ni siquiera lo voy a mirar después.

c)

CAPACIDAD. Escasa capacidad de reflexión estratégica, por actitud con c y

aptitud con p. La primera es más grave porque tiene que ver con la cultura y la tradición,

mientras que la segunda se supera con una adecuada formación.

d)

INCERTIDUMBRE: La incertidumbre tecnológica pone en entredicho la utilidad

de planes a largo plazo: “es casi imposible prever lo que va a ocurrir incluso el año que

viene”.

e)

COMPROMISOS: Los compromisos internos y la aversión al riesgo frenan la

posibilidad de renunciar abiertamente a cosas.

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml


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detectar a tiempo “oportunidades de innovación” que puedan ser incorporadas en la

organización.

7) Vigilancia de los competidores para detectar “cambios estratégicos”: Es

fundamental la observación sistemática de los competidores para detectar oportunamente

aquellos cambios, sobre todo de naturaleza tecnológica pero también de mercado, que puedan afectar el posicionamiento estratégico de la organización

8)

Adquisición de las tecnologías adecuadas a mediano y largo plazo: El

administrador debe prever a tiempo qué tipos de tecnologías la empresa va a necesitar para

acometer cada fase de su desarrollo futuro.

9) Protección del “know-how”4 y la tecnología clave de la empresa: El

esfuerzo innovador cae en saco roto si no se protege adecuadamente, y esta es una tarea que

reviste carácter estratégico en la gestión de una Organización. Este trabajo de protección

incluye, sin dudas, el capital humano.10)

Gestión inteligente de la cooperación y las alianzas con proveedores,

competidores y clientes: El trabajo en red es también otras de las tareas básicas de

naturaleza estratégica que debe llevar a cabo todo administrador. Es esencial que esta

actividad se aproveche de todos los recursos externos que sea posible.

11)

Resolución del dilema que existe entre comercializar la tecnología o vender

productos finales que la incorporen: Muchas empresas descuidan las oportunidades que

ofrecen las tecnologías para aumentar la facturación. El administrador y su equipo debe

encargarse de “descubrir” las tecnologías vendibles que están detrás de los productos de laempresa, y valorizarlas en el mercado sin comprometer el futuro de la misma.

LA TECNOLOGÍA COMO OPORTUNIDAD COMPETITIVA

Con los muchos ejemplos que emergen del mercado, es relativamente fácil comprender el

potencial de cambio competitivo que encierra la innovación tecnológica, un ejemplo de ello es lo

que sucedió con las fotocopiadoras de papel normal: Hasta principios de los años 70s el mercado

estuvo controlado por Xerox gracias a tres grandes barreras a la entrada:

1) la protección legal de sus patentes.2) su política de alquilar las fotocopiadoras en lugar de venderlas incrementando

grandemente las necesidades financieras.

4 Término inglés que significa saber hacer o cómo hacer. Conjunto de conocimientos, producto de la información, la experiencia y el

aprendizaje, que no pueden ser protegidos por una patente por no constituir una invención en el sentido estricto del término, pero que

son determinantes del éxito comercial de una empresa. Para su protección sólo cabe la fórmula del secreto.


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3) La necesidad de una exigente red de asistencia técnica por todo el mundo para

garantizar el funcionamiento de las máquinas.

Ante esta situación, la estrategia tecnológica de Canon fue diseñar una fotocopiadora que

no necesitaba servicio técnico pues funcionaba con cartuchos que se tiraban cada uno pocos miles

de copias y con un diseño vendible en todo el mundo, con lo que consiguió enormes economías deescala y así logró un precio muy bajo.

Un segundo caso puede ser lo que sucede con el desarrollo del envase de cartón (tetra-

pack y tetra-brick) que desplazó en gran medida al envase de vidrio, lo que puso en crisis a no

pocos fabricantes que fueron incapaces de advertir este cambio.

A partir de estos dos ejemplos se denota la importancia de tener en cuenta algunas

ventajas competitivas que puede generar una innovación tecnológica tales como:

Reducir el contenido de materiales en un producto mediante laminiaturización ( micropro-cesadores o Introducir estructuras modulares en un producto y

así abaratar el proceso de fabricación (reloj Swatch)

Simplificar los requerimientos logísticos

Abaratar los costes del diseño.

Introducir rendimientos a escala crecientes en eslabones de la cadena de

valor al sustituir mano de obra por automatización.

Eliminar fases del proceso y con ello el tiempo (y los costes) necesarios

para realizarlo

Añadir prestaciones únicas a un producto o servicio

Aumentar sustancialmente la calidad del producto, haciéndolo más durable,

más tolerante a fallos o reforzando atributos de imagen.

Estas opciones de mejora a partir de la innovación pueden significar un posicionamiento

más ventajoso de la empresa en el mercado. Si por el contrario, estas mejoras son introducidas por

los competidores, entonces cabe el riesgo de que quede fuera del mercado si no reacciona a tiempo.

Es por ello tan necesario diseñar e implantar una adecuada estrategia que tenga en cuenta

la dimensión tecnológica.

La necesidad de focalizarte: ¡no SE puede ser bueno en todo!

Ninguna empresa puede ser buena, ni aspirar a serlo en todo. Muchos de los que se han

planteado un objetivo tan ambicioso NO han sido realmente buenos en nada.


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El mensaje que subyace en esta idea es que las empresas tienen que focalizar los

esfuerzos en un número manejable de opciones estratégicas, de ahí nace la imperiosa necesidad de

diseñar una “estrategia”.

Esta estrategia busca priorizar (y por tanto discriminar) lo que es clave de lo que no lo es.

Dicho de un modo más claro, se trata de favorecer ciertos objetivos y caminos en detrimento de

otros y por tanto... de renunciar a cosas... y ésta es quizás una de las decisiones más duras pero

necesarias en una empresa.

Si los recursos fueran infinitos, no haría falta una estrategia. La verdadera razón de una

estrategia es la focalización, la necesidad de optar por una o más opciones a costa de otras.

Lo que está detrás de esta idea es un concepto ca pital en economía, los “costes de

oportunidad”. Si usted dedica unos recursos a un área, está dejando de destinarlos a otra y por tanto,

está renunciando a ciertos beneficios.

Por poner un ejemplo: empeñarse en producir y vender más leche cuando el mercado

demanda(rá) y aprecia(rá) cada vez más el queso, sería a todas luces un planteamiento estratégico

erróneo. Cada litro de leche vendido sería un queso menos producido.

De hecho, los expertos reconocen que la única manera que tiene una empresa pequeña de

alta tecnología para competir con las grandes compañías establecidas en el mercado es adoptando

una estrategia de enfoque, centrándose en segmentos de mercado claramente identificados, en lugar

de distraer los esfuerzos en varios objetivos.

La imagen siguiente ayuda a comprender la necesidad de la focalización.

Imaginemos un enorme bidón en el que tenemos que meter unas piedras. Una vez que has

introducido cuatro grandes piedras, el bidón parece lleno pero no lo está. Después es posible meter

muchas piedras pequeñas en los espacios que dejan vacíos las grandes.

Si te empeñas en meter una piedra en el lugar que ocupan las grandes, te será imposible,

así que tienes que aprovechar los espacios vacíos. La moraleja de esta historia es que, suponiendoque el bidón es el mercado, y las piedras más voluminosas son las grandes empresas, a las Pymes

solo les queda la posibilidad de ocupar los “nichos de mercado” (espacios vacíos entre las piedras

más voluminosas) que dejan desatendidos las grandes. Y esto sin dudas necesita de un adecuado

diseño estratégico.


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HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Un adecuado análisis estratégico debería incluir:

1)

UN ANÁLISIS DAFO O FODA

Un análisis DAFO implica el mismo proceso básico de enumerar las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas que un análisis FODA, pero con un análisis DAFO las

amenazas y oportunidades se examinan en primer lugar, y las debilidades y fortalezas son

examinadas por último. Después de crear una lista de amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas, los gerentes examinan las formas en que la empresa puede tomar ventaja de las

oportunidades y minimizar las amenazas mediante el aprovechamiento de las fortalezas y la

superación de las debilidades5

Una de las ventajas de este modelo de análisis es que puede ser aplicado en cualquier

situación de gestión, tipo de empresa (independientemente de su tamaño y actividad) o área denegocio. El primer paso que debemos dar es describir la situación actual de la empresa o del

departamento en cuestión, identificar las estrategias, los cambios que se producen en el mercado y

nuestras capacidades y limitaciones. Esto nos servirá de base para hacer un análisis histórico, casual

y proyectivo.

El análisis interno

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas odesventajas competitivas. Debiéndose estudiar a lo menos los siguientes factores:

Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovacióntecnológica.

Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en elmercado, precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y servicio alcliente.

Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.

Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.

Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad yliquidez. Investigación y Desarrollo. Nuevos productos, patentes y ausencia de

innovación.El análisis externo

Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado.Abarcando áreas tales como:

5 http://www.buenastareas.com/ensayos/Publicidad/43962727.html


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Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales(tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), yotros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).

Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades deéxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.

Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.

Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos,legales, sociológicos, tecnológicos, etc.

Definir la estrategia

El DAFO o FODA ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las OPORTUNIDADES detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra lasAMENAZAS, teniendo conciencia de nuestras DEBILIDADES Y FORTALEZAS.

Fijados los objetivos – que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes – ,elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Las posibles estrategias pueden ser:

Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si nuestro producto ya no se considera líder, resaltar lo que nos diferencia de la competencia. Cuando baje lacuota de mercado, buscar clientes que sean más rentables y protegerlos.

Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas sonreconocidas por los clientes, podemos atacar a la competencia para exaltar nuestras ventajas (porejemplo: el 75% prefiere X producto). Cuando el mercado está maduro, podemos tratar de quitarclientes lanzando nuevos modelos.

Supervivencia. Nos enfrentamos a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios quese producen (por ejemplo: observar la internalización del entorno antes de lanzarnos a la red).

Reorientación. Se abren oportunidades que podemos aprovechar, pero carecemos de la preparación adecuada. Debemos cambiar de política o de productos porque los actuales no estándando los resultados deseados.

¿Qué factores hay que contemplar en un análisis DAFO?FORTALEZAS INTERNAS

•Capacidades fundamentales en actividades clave

•Habilidades y recursos tecnológicos superiores

•Propiedad de la tecnología principal

•Mejor capacidad de fabricación

•Ventajas en costes


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•Acceso a las economías de escala

•Habilidades para la innovación de productos

•Buena imagen entre los consumidores

•Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado •Mejores campañas de publicidad

•Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas•Capacidad directiva

•Flexibilidad organizativa

•Otros .

DEBILIDADES INTERNAS

•No hay una dirección estratégica clara

•Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

•Falta de algunas habilidades o capacidades clave•Atraso en Investigación y Desarrollo

•Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos•Rentabilidad inferior a la media

•Exceso de problemas operativos internos

•Instalaciones obsoletas

•Falta de experiencia y de talento gerencial•Otros .

OPORTUNIDADES EXTERNAS

•Entrar en nuevos mercados o segmentos

•Atender a grupos adicionales de clientes

•Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes

•Crecimiento rápido del mercado

•Diversificación de productos relacionados•Integración vertical

•Eliminación de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos

•Complacencia entre las empresas rivales

•Otros.

AMENAZAS EXTERNAS

•Entrada de nuevos competidores

•Incremento en ventas de productos sustitutivos•Crecimiento lento del mercado

•Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores

•Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores

•Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros países•Cambios demográficos adversos

•Otros.


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2).- UN ESTUDIO DEL SECTOR APLICANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZASCOMPETITIVAS DE PORTER 6

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuenciasde rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que lacorporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen lacompetencia industrial:

1)

Amenaza de entrada de nuevos competidores2)

La rivalidad entre los competidores3)

Poder de negociación de los proveedores4)

Poder de negociación de los compradores5)

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

1)

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada sonfáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos ycapacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2)

La rivalidad entre los competidores

Para una organización será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentosdonde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos seanaltos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3)

Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy

bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves paranosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4)

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

6 Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su

libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.


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A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia dereducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá unadisminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones decompradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5)

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de laindustria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entradaalrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protecciónque le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación ydesarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporaciónuna ventaja competitiva:

1)

Economías de Escala2)

Diferenciación del Producto3)

Inversiones de Capital4)

Desventaja en Costos independientemente de la escala5)

Acceso a los Canales de Distribución6)

Política Gubernamental


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1)

Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir suscostos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las

barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerablesfrente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2)

Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, lacompañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidadde copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crearla percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3)

Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo queéstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener unalcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países oregiones donde operan.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeñoscompetidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte7:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer

lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4)

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas encostos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea sutamaño y sus economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, lalocalización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas

promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

5)

Acceso a los Canales de Distribución

7 Sun Tzu fue un general, estratega militar y filósofo de la antigua China. El nombre por el que lo conocemos es en realidad un título

honorífico que significa «Maestro Sun». Su nombre de nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por su nombre de

cortesía, Changqing. Tradicionalmente se le considera como el autor de El arte de la guerra, un influyente tratado sobre estrategia

militar


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En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores queacepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para elcanal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.

Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañíaentrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemasde distribución y apropiarse de parte del mercado.

6)

Política Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohíbe o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria

La industria de la comida rápida no enfrenta tantas reglas y regulaciones delgobierno como, digamos, la industria farmacéutica

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendoabatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y alas reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través deltiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambiosque se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico estáncreando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la

competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles;los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a lasempresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la accióndel competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra esanticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competenciadebe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramentetemporal.


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3).- LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS

CADENA DE VALOR Y SUS OBJETIVOS

La ventaja competitiva de una empresa no puede ser entendida si se ve a la empresa comoun todo. Esta ventaja se enfoca en todas aquellas actividades que desempeña la empresa dentro de la

realización de sus productos. Una forma de examinar todas las actividades que una empresadesempeña y cómo interactúan es a través de la Cadena de Valor.

La cadena de valor es una metodología creada por Michael E. Porter que sirve paraexaminar las actividades que realiza la empresa y su forma de interactuar.

Permite dividir las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos ylas fuentes de diferenciación, además de :

Identificar las actividades que se realizan dentro de una empresa.

Identificar cuáles son las actividades de Apoyo de la Cadena de Valor.

Identificar cuáles son las actividades Primarias de la Cadena de Valor.

También se puede lograr una ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costoque la competencia.

La cadena de valor, es un modelo que describe una serie de actividades que adicionanvalor, conectadas del lado del proveedor de la compañía (materiales en bruto, procesos logísticos deentrada, y procesos de producción) con su otro lado de la demanda (procesos logísticos de salida,mercadotecnia y ventas).

El término cadena de valor se refiere a un conjunto de procesos que las empresas debenefectuar para que sus productos y servicios estén en el mercado.

Este Concepto es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarialmediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificarfuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

SISTEMA DE VALOR

La empresa está envuelta en un gran número de actividades llevadas a cabo por un grannúmero de personas. El sistema de valor está compuesto por 4 cadenas de valor como se muestra enla figura siguiente:

Cadena de Valor de los Proveedores: es la cadena que aporta los abastecimientosesenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Cadena de valor de los Canales: son los mecanismos de entrega de los productos de laempresa al usuario final o al cliente.


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Cadena de valor de los Clientes: son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto queen ellas la función del producto determina las necesidades del cliente

CADENA DE VALOR

La cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un

costo, y de las cuales se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades de dividen en 5actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

LAS ACTIVIDADES DE APOYO CORRESPONDE A :

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Gestión de la empresa Administración general Finanzas

Contabilidad y costeo Aspectos legales Administración de la calidad

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Desarrollo de habilidades, motivación, contratación y entrenamiento Selección Contratación Evaluación Capacitación / Desarrollo Compensación

DESARROLLO TECNOLÓGICO

Es la tecnología integrada a los procesos Telecomunicaciones Investigación y diseño Tecnologías informáticas Creación de buenas bases de datos que contengan información de sus clientes.

ADQUISICIONES Comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor Materias primas


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Suministros Consumibles Maquinaria y equipo

Y LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS CORRESPODEN A :

LOGÍSTICA DEENTRADA

OPERACIONES LOGÍSTICADE SALIDA

MERCADEOY VENTAS

SERVICIOPOST VENTA

Recepción ymanejo demateriales

Almacenamiento Control de

inventarios

Devoluciones

Es latransformaciónde materia primae insumos en el

producto final Maquinado

Ensamble Empaquetado Mantenimiento

de equipo Realización de pruebas

Es la obtención ,almacén ydistribución del

producto en losclientes

Almacenamientode productos

Procesamientode pedidos

Distribución de productos

Operaciones detransporte

Entrega al clientefinal

Medios que permiten alcliente comprarel producto y ala empresaintroducirlo aello.

Publicidad Promoción Fuerza de ventas Cotizaciones Selección de

canales Fijación de

precios

Servicio quemejora oconserva el valordel producto

Instalación Reparación

Capacitación Suministros Atención

reclamos

No podemos dejar de destacar que el uso de Internet y el comercio electrónico hoy en día,

han posibilitado a las empresas a tener más presencia en la red con una gran capacidad de síntesisen la información de sus productos y clientes.

Las nuevas fuerzas de la era digital y la globalización están cambiando la cadena de valortradicional de muchas Organizaciones. Diversas industrias están siendo amenazadas por suscompetidores que usan hoy en día distinta tecnología para cambiar radicalmente los procesos denegocios de la empresa.

Las empresas están adoptando la nueva tecnología y cambiar el modelo de compra yventa tradicional para hacer frente a sus competidores.

Las empresas están creando nuevas forma de relacionarse con sus clientes y proveedoresmediante la implementación de procesos de automatización facilitando el intercambio comercial.

La cadena de valor tradicional aún existe, en lo que se debe pensar es en que actividadesson las que se deberán de actualizar o de modificar al nuevo enfoque digital de la cadena de valor.


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4).- UN ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS/MERCADOS DE LAEMPRESA (MATRIZ DEL BCG)8

La matriz BCG es un modelo gráfico de estudios estratégicos de una empresa, el cual fuedesarrollado en los años 1970 por Boston Consulting Group para examinar en el mercado por mediode una matriz que enlaza la tasa de incremento que tenga el marcado y el porcentaje representativodel mercado que ocupen los productos de la empresa en relación con los demás.

El propósito de esta matriz es contribuir con diferentes posiciones de perspectivas paraciertas operaciones de empresas o negociones claves como inversiones entre otros. Esta matriz nos proporciona una guía para tomar decisiones rápidas y certeras en las cuales no salgamos perjudicados debido a las consecuencias negativas que esta traiga para la empresa o patrimonio.

La matriz BCG está formada por dos ejes uno horizontal que significa el porcentaje quetiene la empresa o sus productos en el mercado frente al que tiene mayor dominio en el mercado.Esta el eje vertical el cual constituye el incremento del mercado. De la relación entre los dos ejesemergen cuatro casillas las cuales representan la tasa de crecimiento del mercado y la participación

en este, en las cuales podemos saber la ubicación de un producto o negocio, las cuales son:

a)

Negocio o producto estrella: ciclo de vida en crecimiento.

Son los negocios o productos que poseen alta participación en un mercado, creciendo cadavez más. La generación de ingresos significativos, pero necesitan una permanente inversión.

b)

Negocios o productos vacas lecheras: ciclo de vida en madurez.

Son los productos o empresa que poseen un alta porcentaje del mercado debido a queestán posicionados, pero su crecimiento es lento. La rentabilidad es significativa debido a los

buenos ingresos con reducidas inversiones.c)

Negocio o producto Dilemas: ciclo de vida de Introducción.

Se disminuye el porcentaje en un nivel bajo de posición en el mercado del producto oempresa, pero el mercado no lo sigue ya que este está en crecimiento. La incertidumbre sobre sufuturo es constante. Aumenta la inversión lo que disminuye significativamente los ingresos yrentabilidad.

d)

Negocio o productos perros: ciclo de vida en Declive.

La participación en el mercado es reducida a la baja, debido a que el mercado está en

equilibrio progresivo. La inversión es irrisoria con mínimos ingresos. El este se puede retirar parano arriesgar.

8 El Boston Consulting Group (BCG) es una compañía global de consultoría de gestión firme con 81 oficinas en 45 países. Es una de las

tres grandes empresas de consultoría de gestión. La firma asesora a sus clientes en los sectores privado, público y los sectores sin fines

de lucro de todo el mundo, incluyendo más de las dos terceras partes de la lista Fortune 500 .


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RECOMENDACIONES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Muchos administradores se resisten a abandonar líneas de negocios o a reconocerabiertamente (y con todas sus consecuencias) la prioridad de un área sobre otra. Esto suele ocurrir por compromisos políticos internos, intereses perversos, inercias culturales e incluso, implicacionesemocionales.

Esta situación explica que en muchos casos se llegue a un “plan estratégico del tipo “café

para todos, es decir, a exactamente lo contrario de un plan estratégico. Lo cierto es que a menudolos administradores no afrontan oportunamente el reto de la planificación estratégica pornegligencia o descuido… pero también, por falta de coraje dado los riesgos que ello supone.

DONDE QUEDAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS DESPUÉS DE SU CONFECCION

Un plan estratégico bien hecho es un documento que se debe consultar periódicamente, que

sirve de guía para la acción. Sin embargo, lo que suele ocurrir es que el plan una vez hecho, seguarda en el cajón y nadie lo consulta. ¿Por qué? Porque no dice nada nuevo, porque nadie cree ensu utilidad, porque realmente no es útil.

¿Para qué se ha hecho, entonces? Pues para lo que se hacen a veces los documentos“importantes en ciertas empresas: para legitimar la labor de los administradores de cara a losaccionistas. “Si hay una crisis, lo primero que me van a pedir es un plan estratégico y si no lo tengo,

qué va a ser de mí.. Así que hagamos el plan estratégico es el razonamiento de algunos.


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DISEÑO DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Quizás un proceso simple de cómo implementar una planificación podría ser basado en

la siguiente propuesta: ( creacion Jose Villalobos Veloso)

Formación de los equipos directivosy técnicos a diferentes nivelesRecopilación de Información

Sensibilización de la importancia delproceso a todos los grupos

Preparación de la empresa para

Iniciar el proceso:

Identificación de necesidades estratégicas

Analizar los recursos de la organización Analizar el ambiente

Identificar las fortalezas y

debilidadesIdentificar las oportunidades y amenazas

Visión Misión, los objetivos y estrategias actuales de laorganización

Revalorización de la estrategia de la organización

Formular EstrategiasDefinición de prioridades de actuación

CONTROL YCOMPARACION

Planificación Adaptativa (Medidas para corregir divergencias)

Implementar Estrategias (Planes de Acción)


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CONCLUSIONES

Podemos resumir que hoy en día los administradores cuentan con la clave del crecimientoy la consolidación de sus negocio y esta reside en la habilidad para identificar las ventajascompetitivas y mantenerlas de forma sostenida a lo largo de un periodo de tiempo, es decir, eléxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacciónoportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un método, o plan lógico, buscando establecer así los objetivos de la organización y la definición de los procedimientosadecuados para alcanzarlos.

La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiadomucho desde la observación que realizara Burns hace más de dos siglos, los suceso nunca se presentan tal como se anticiparon no obstante es necesario desarrollar planes estratégicos, el proceso típico de Planeación se encuentra de manera apropiada en los hechos de mayor probabilidad pero dicha concentración podría generar un conjunto incompleto de planes. Comomanifestó GEORGE STEINER (1979) uno de los padres de la planeación estratégica, los planes de

contingencia representan la preparación para realizar unas acciones específicas.La planificación estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las

fortalezas y conocer las debilidades de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambiosen el entorno externo, evitando las entropías que pueden afectar a las organizaciones como unsistema abierto

.


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