analisis pengaruh komitmen manajemen dalam pemasaran

Analisis Pengaruh Komitmen Manajemen dalam Pemasaran Internal dan Komunikasi Internal Perusahaan terhadap Employee Engagement

Studi Kasus PT XYZ

Aditia Rahadiyansyah, Imbuh Sulistyarini

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Depok, 16324

Email: [email protected] / [email protected]

Abstrak

Penelitian ini menguji pengaruh dari komitmen manajemen dalam pemasaran internal dan employee engagement melalui komunikasi internal. Data dikumpulkan dari 135 karyawan full time di PT XYZ, Tbk Indonesia. Hasil dari structural equation modeling memperlihatkan bahwa komitmen manajemen dalam pemasaran internal berpengaruh positif dengan komunikasi internal formal. Komunikasi internal formal didukung oleh komunikasi internal informal. Lebih dari itu, internal marketing, komunikasi internal formal dan komunikasi internal informal mempengaruhi employee engagement. Penelitian ini berkontribusi memberikan pemahaman tentang komitmen manajemen dalam pemasaran internal di perusahaan sektor manufaktur.

Effect of Management Commitment to Internal Marketing and Internal Communication on Employee Engagement

Abstract

The present study examines the effect of management commitment to internal marketing on employee engagement through internal communications. Data were collected from 135 full-time employees of PT XYZ, Tbk in Indonesia. The results of structural equation modeling showed management commitment to internal marketing effect to internal formal communication and formal internal communication is facilitated informal internal communication. Moreover, management commitment to internal marketing, formal internal communication and informal internal communication affected employee engagement. The current study contributes to a deeper understanding of the management commitment to internal marketing in the company in manufacture sector.

Key words: Management Commitment to Internal Marketing, Internal Communication, Employee Engagement

Analisis pengaruh ..., Aditia Rahadiyansyah Bagus Prasetio Utomo, FEB UI, 2016

Pendahuluan

Industri tekstil dan garmen merupakan kontributor penting bagi perekonomian

Indonesia. Industri ini menyediakan lapangan kerja bagi 3.8 juta orang secara langsung dan 4

juta secara tidak langsung. Industri ini merupakan penyumbang utama devisa negara. PT XYZ

Tbk adalah salah satu contoh dari Perusahaan di dalam industri textile dan garment.

Perusahaan ini telah bertransformasi menjadi perusahaan publik sejak Juni 2013.

Transformasi tersebut menghapus asumsi negatif mengenai industri tekstil dan produk tekstil

(TPT) yang selama ini dinilai sebagai industri dengan tingkat risiko kegagalan tinggi. PT

XYZ telah membuktikan bahwa industri TPT adalah salah satu industri besar Indonesia

dengan potensi menjanjikan. Diversifikasi produk memungkinkan perseroan untuk terus

meningkatkan volume dan pangsa pasar di berbagai belahan dunia. Untuk kinerja saham PT

XYZ pada tahun 2015 bisa dibilang menggembirakan, karena PT XYZ termasuk dalam

kelompok saham margin yaitu efek yang memenuhi kriteria untuk dijadikan jaminan pada

transaksi margin, termasuk kelompok saham MSCI serta LQ45. Saat ini hanya PT XYZ

adalah satu-satunya perusahaan tekstil yang masuk LQ45. Hal ini tentunya atas apresiasi yang

diberikan oleh para investor dan lembaga terkait sehingga PT XYZ bisa meraih prestasi

tersebut. Pada penutupan perdagangan akhir Desember tahun 2015, harga saham PT XYZ

mencapai Rp389. Jika ditarik dari awal tahun, harga saham PT XYZ telah mengalami

kenaikan 140 persen dari sebelumnya, Rp162. Tidak hanya investor lokal, investor asing juga

tercatat ikut memborong saham PT XYZ (Hermansah, 2016).

Sebuah studi oleh IBM mencatat bahwa pelatihan, yang menghasilkan peningkatan

produktivitas rata-rata hanya 3 menit/ hari, tetapi itu akan menghemat setidaknya US $

240.000/ tahun pada sebuah perusahaan dengan 1.000 karyawan. Sementara itu, The 2012

Global Workforce Study (GWS 2012) menemukan bahwa 27% dari karyawan Indonesia yang

disurvei mengatakan mereka akan meninggalkan pekerjaan mereka saat ini dalam dua tahun

ke depan, dan sebanyak 42% dari karyawan yang disurvei percaya bahwa mereka harus

meninggalkan pekerjaan mereka saat ini untuk memajukan karir mereka, survey ini dilakukan

merata di sektor general industry, oil & gas, consumer, asset management, insurance dan

banking.

Jumlah karyawan PT XYZ per 30 Desember 2014 adalah sebesar 17.821 orang yang

terdiri dari bagian produksi sebesar 16.786 orang dan bagian non-produksi sebanyak 1.035


orang. PT XYZ menghabiskan sekitar US $ 31.558.381 pada biaya karyawan pada tahun

2015. Rata belanja langsung per karyawan pada tahun 2015 adalah US $ 1.770. Jumlah

karyawan PT XYZ per 31 Desember 2015 mencapai 17.862 karyawan, naik 0,2%

dibandingkan pada 2014 sebesar 17.821 karyawan. Komposisi jumlah karyawan pada 2015

meliputi 17.439 karyawan dari bagian produksi dan 423 karyawan dari bagian non produksi.

Pada tabel dibawah ini terdapat informasi jumlah pegawai operator PT XYZ dari tahun 2013 –

2015. Dilihat dari tabel, bagian staf operator PT XYZ mengalami penurunan dari tahun ke

tahun. Pada tahun 2013 – 2014 terdapat penurunan jumlah karyawan bagian operator

sebanyak 286 karyawan dan pada tahun 2014 – 2015 terdapat penurunan jumlah karyawan

sebesar 166 orang.

Dalam studi dari Quantum Work Place, 2013, ditemukan bahwa organisasi dengan

tingkat tertinggi keterlibatan memperoleh hasil bahwa delapan puluh tujuh persen

menunjukkan prediksi peningkatan pendapatan dalam 3 tahun berikutnya, delapan puluh enam

persen melaporkan peningkatan pangsa pasar, lima puluh tujuh persen melaporkan pergantian

karyawan yang lebih rendah. sembilan puluh persen dari klien publik melaporkan harga

saham yang lebih tinggi (Kumar, 2014).

Dalam mewujudkan employee engagement, perusahaan perlu memperhatikan

pelanggan internal sehingga pelanggan internal mendukung perusahaan dengan baik. Menurut

Ewing et al (2016), secara umum pemasaran produk fisik difokuskan kepada pelanggan

eksternal. Seringkali pelaksanaan pemasaran dicapai dengan mengadopsi bentuk organisasi

seperti departemen pemasaran. Hal ini sudah sering diselenggarakan oleh brand manager

sebagai orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaan rencana pemasaran yang diarahkan

kepada pelanggan di luar organisasi. Pentingnya proses interaksi antara orang-orang didalam

internal organisasi dengan pelanggan eksternal telah disorot oleh sejumlah penulis. Layanan

kepada karyawan sangat penting karena produk yang disediakan adalah kinerja dan proses

dari hubungan yang interaktif antar orang-orang di dalam organisasi merupakan suatu aspek

penting untuk membangun hubungan kerja yang baik dalam jangka panjang.

Pemasaran internal lebih dari mendengarkan karyawan dan staf dari perusahaan dan

mengatakan kepada mereka apa yang terjadi dan apa yang perusahaan akan lakukan. Ini

adalah strategi untuk mengurangi turnover karyawan dan biaya tinggi. Ini adalah strategi

penerapan filosofi pemasaran dan prinsip-prinsip untuk orang-orang yang melayani pelanggan


eksternal sehingga orang-orang terbaik mungkin dapat digunakan dan dipertahankan sehingga

mereka akan melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Tujuan keseluruhan dari pemasaran

internal adalah untuk mengembangkan dan mempertahankan karyawan agar tetap termotivasi

dalam lingkungan yang berfokus pada kualitas layanan dan peningkatan kesadaran terhadap

pelanggan. Beberapa pertimbangan dalam meningkatkan fokus perusahaan pada pemasaran

internal positif mempengaruhi employee engagement (Ewing, 2016).

Komunikasi adalah salah satu aspek penting dalam perusahaan. Dengan melalui

komunikasi yang baik, tujuan perusahaan akan tercapai. Komunikasi dan organisasi tidak

dapat pisahkan, karena dengan komunikasi akan terjadi sebuah interaksi dalam perusahaan.

Komunikasi yang terjadi dalam perusahaan menjadi kunci penting dalam berjalannya sebuah

perusahaan. Komunikasi dalam perusahaan juga dapat dikatakan sebagai komunikasi internal,

dimana hanya terjadi dilingkup organisasi itu saja. Komunikasi internal ini berfokus pada

menghubungkan antar individu karyawan, kelompok-kelompok, dan organisasi yang menjadi

fasilitator dalam menciptakan kerjasama yang spontan (Balakrishan dan Masthan, 2013).

Employee engagement dipengaruhi oleh komunikasi internal, komunikasi internal digunakan

sebagai cara yang efektif dalam menyampaikan nilai-nilai organisasi kepada seluruh

karyawan dan melibatkan mereka dengan tujuan organisasi. Komunikasi terbuka dengan

manajemen senior merupakan strategi efektif yang diakui memiliki peran penting dalam

membuat employee engagement yang positif (Welch, 2011). Penelitian ini mengusulkan

pengaruh komitmen manajemen dalam pemasaran internal, komunikasi internal dan employee

engagement. Pemahaman yang lebih baik tentang mekanisme bagaimana pemasaran internal

dan komunikasi internal berjalan diperlukan untuk mengetahui seberapa signifikan

hubungannya terhadap employee engagement sehingga nantinya penelitian ini dapat

digunakan sebagai strategi untuk meminimalkan masalah ini.

Tinjauan Pustaka Komitmen Manajemen dalam Pemasaran Internal Sebagai industri telah matang, perubahan permintaan pasar dan persaingan yang

kompetitif mengalihkan fokus pemasaran dari transaksi pemasaran menjadi hubungan

pemasaran. Pendekatan yang terakhir mengakui pentingnya hubungan dengan berbagai

pemangku kepentingan (misalnya karyawan, pemasok, distributor, pengecer dan bukan hanya

pelanggan). Akibatnya, hubungan pemasaran juga menekankan peran internal marketing


kepada karyawan, yang mendukung pengelolaan hubungan antara pengambil keputusan

organisasi dan pasar internal (Elanie, Steyin & Rooyen, 2011).

Internal marketing adalah konsep payung untuk berbagai kegiatan internal dalam suatu

organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan budaya pelayanan dan mempertahankan

orientasi layanan antar karyawan. Dengan cara ini, pemasaran internal yang bertujuan untuk

mengembangkan kesadaran karyawan kepada pelanggan mereka yaitu pelanggan eksternal

dan internal (Elanie, Steyin & Rooyen, 2011). Meskipun internal marketing tidak memiliki

definisi yang diterima secara luas Mosley, Mahnert dan Torres dalam Elanie, Steyin &

Rooyen, 2011 menawarkan definisi Internal marketing adalah akumulasi dan penerapan

fungsi dan alat-alat yang bertujuan untuk pembentukan dan pemeliharaan tenaga kerja yang

konsisten, efisien, efektif dan berorientasi pelanggan. Tujuan ini dicapai melalui komunikasi

dengan dan daya tarik, retensi, motivasi, pendidikan dan manajemen karyawan yang sesuai.

Karyawan yang cocok dalam konteks ini didefinisikan sebagai karyawan yang sadar dan

berkomitmen untuk kebutuhan organisasi dan karyawan lain di semua tingkatan dalam rantai

nilai internal.

Oleh karena itu tujuan pemasaran internal adalah untuk membangun dan memelihara

hubungan antara manajemen dan karyawan dan diantara fungsi-fungsi organisasi dapat

dikatakan bahwa ini salah satu penggunaan internal marketing yang paling menjanjikan.

Bangunan dari terpeliharanya hubungan terjadi melalui budaya organisasi sebagai penyatu

berdasarkan pada nilai-nilai layanan pelanggan internal dan eksternal, pemberdayaan

karyawan dan kualitas layanan (Elanie, Steyin & Rooyen, 2011). Internal marketing adalah

upaya terencana untuk mengatasi resistensi organisasi untuk perubahan dan penyelarasan,

memotivasi dan mengintegrasikan karyawan terhadap efektivitas implementasi dari

perusahaan dan strategi fungsional (Kumar, 2014).

Komunikasi Internal

Komunikasi internal adalah komunikasi untuk pelanggan internal, yaitu pekerja. Hal

ini dibuat dalam menanggapi perubahan kebutuhan perusahaan agar dapat memotivasi tim dan

mempertahankan yang terbaik dalam lingkungan bisnis di mana perubahan yang semakin

cepat. Banyak perusahaan tidak menyadari bahwa untuk menjadi kompetitif adalah dengan

mendorong pasar lebih kuat sehingga manajemen harus mengetahui cara memotivasi tim,

mempertahankan yang terbaik, menanamkan budaya perusahaan yang benar untuk


mengidentifikasi diri mereka sendiri dan agar setia kepada organisasi. Dalam konteks ini,

komunikasi internal menjadi alat strategis untuk menanggapi kebutuhan tersebut dan

meningkatkan rasa memiliki di antara karyawan dalam perusahaan (To, Martin & Billy, 2015)

1. Komunikasi Internal Formal (KIF)

KIF bertujuan mengumpulkan umpan balik karyawan tentang kualitas kerja,

sikap terhadap pekerjaan, dan menyebarkan informasi kepada karyawan secara teratur.

Mengingat sifatnya yang periodik, sebuah tim manajemen yang menggunakan KIF

saja tidak dapat menjawab kebutuhan karyawan dengan segera (To, Martin & Billy,

2015). Yu dan To (2013) menunjukkan bahwa komunikasi formal termasuk interaksi

tatap muka resmi antara manajer dan karyawan untuk tujuan tahap pertama untuk

mendapat informasi bisnis. Komunikasi formal memastikan bahwa manajemen

memperoleh informasi yang paling relevan untuk pengambilan keputusan; itu harus

diikuti dengan komunikasi informal.

2. Komunikasi Internal Informal (KII)

KII memiliki peran penting untuk melengkapi KIF melalui jaringan kontak

informal atau pribadi antara manajemen dan karyawan (To, Martin & Billy, 2015).

Komunikasi informal lebih personal dan spontan dalam komunikasi antara dua pihak.

KIF memberikan informasi penting untuk manajer senior, dan mereka dapat

memanfaatkan KII lebih efektif sehingga meningkatkan pengambilan keputusan

mereka (Fay, 2011). Selain itu, manajer senior dari organisasi yang peduli tentang

karyawan dan menggunakan KIF untuk mengidentifikasi kebutuhan karyawan dapat

mengambil satu langkah lebih lanjut untuk melaksanakan KII. Kepuasan pelanggan

internal adalah sebuah konsep di mana pekerja memerlukan perhatian konstan, yang

harus dipantau dan terus ditingkatkan. Dalam studi yang dilakukan secara konsisten

menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan internal adalah penentu signifikan sikap

kerja dalam organisasi (To, Martin & Billy, 2015).

Salah satu langkah pertama untuk meningkatkan kepuasan pelanggan internal

adalah dengan memenuhi harapannya, bila tidak terpenuhi, karyawan akan merasa

berkecil hati dan frustrasi, dan jika mereka puas maka akan memperkuat apa yang

karyawan pikirkan tentang pekerjaan mereka. Jika harapan terlampaui sikap kerja dan

motivasi meningkat sehingga akan mencapai kinerja yang lebih tinggi. Langkah kedua

untuk meningkatkan kepuasan pelanggan internal adalah mengetahui apa yang


diinginkan oleh pelanggan. Cara terbaik untuk mengetahui adalah dengan

menggunakan teknik focus group discussion; jika ukuran organisasi lebih besar, kita

dapat melakukannya dengan survei yang tepat (To, Martin & Billy, 2015).

Metode Penelitian Penelitian kuantitatif yang diaplikasikan dalam studi ini dilakukan dengan cara

membagikan kuesioner secara langsung dengan total 140 kuesioner. Kuesioner terdiri dari dua

bagian. Bagian pertama berisi isian informasi demografis seperti jenis kelamin, usia,

pendidikan, posisi, dan jumlah tahun bekerja di perusahaan. Bagian kedua terdiri dari 27 item

pertanyaan meliputi KPIP, KIF, KII, KK. Kualifikasi responden terdiri dari laki-laki/

perempuan, pendidikan terakhir SMA keatas, bekerja di XYZ, bekerja minimal satu tahun.

Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang dikirim kepada karyawan dari

Perusahaan XYZ selama satu minggu. Perusahaan dalam penelitian dipilih sebagai objek

penelitian karena memiliki sejarah panjang dan gaya manajemen yang baik dibuktikan dengan

prestasinya sebagai satu satunya perusahaan textile dan garment yang sahamnya berada di

LQ45.

Pengisian data oleh responden menggunakan metode self-evaluation. Metode

pengambilan sampel yang dipergunakan adalah metode purposive sampling. Analisis yang

digunakan menggunakan Analisis Structural Equation Modelling (SEM). Pengolahan data

menggunakan software SPSS dan LISREL 851. Analisis kuantitatif dari kuesioner dilakukan

dengan menggunakan SPSS dan LISREL menurut metode statistik berikut: Pertama, distribusi

frekuensi diperoleh untuk memeriksa kesalahan entri data dan untuk mendapatkan statistik

deskriptif. Kedua, langkah-langkah pemasaran internal dan loyalitas organisasi yang faktor-

dianalisis. Analisis faktor ditentukan faktor-faktor yang mendasari yang dapat menjelaskan

sumber variasi utama antara respon masyarakat baik dalam skala internal marketing dan skala

employee engangement. Akhirnya, SEM digunakan untuk melakukan analisis data, sebagai

teknik konfirmasi untuk memahami pengaruh hubungan antara variabel, dan untuk memahami

pengaruh antara pemasaran internal dan employee engagement. Fit-assessment adalah tugas

dasar pemodelan SEM dan langkah-langkah yang lebih umum digunakan antara lain: Chi-

Squared, root mean square residual (RMR <0,05), (RMSEA <0,08), (SRMR <0,05), (CFI -

0,90), (NFI> 0,90), (RFI> 0,90), (PGFI>. 50), (PNFI> 0,50), dan sebagainya.

Model Penelitian


Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan jurnal acuan yang berjudul "Effect of

management commitment to internal marketing on employee work attitude", International

Journal of Hospitality Management, Vol. 45 pp. 14-21 yang disusun oleh To, W.M., Martin,

E.F. and Billy, T.W. (2015). Dalam jurnal acuan ditujukan kepada karyawan yang bekerja

dibidang Perhotelan, sementara dalam penelitian sekarang diambil perusahaan sektor

manufaktur. Penelitian ini memiliki perbedaan dari penelitian sebelumnya karena terjadi

perubahan pada dependen variable dari Employee Work Attitude diubah Employee

engagement, objek menjadi karyawan di industry textile dan garment dan lokasi penelitian.

Adapun jurnal yang mendukung pengaruh antara komitmen manajemen dalam pemasaran

internal dan employee engagement berjudul Employee engagement: The Key to Improving

Performance oleh Markos dan Sridevi (2010) dan jurnal yang mendukung pengaruh antara

komunikasi internal dan employee engagement berjudul “Impact of Internal Communication

on Employee engagement – A Study at Delhi International Airport” oleh Balakrishnan dan

Masthan (2013). Berikut merupakan model penelitian yang digunakan:

Gambar 1 Model Penelitian

Sumber:ModifikasimodeldariJurnalTo,W.M.,Martin,E.F.andBilly,T.W.(2015),MarkosdanSridevi

(2010)&BalakrishnandanMasthan(2013).

Hasil Penelitian Tabel 1 : Profil Responden

Variabel Kategori Jawaban dan Presentase

Jenis Kelamin Pria (31.8%), Wanita (68.2%)

Status Perkawinan Sudah Menikah (58%), Belum Menikah (42%)

Pendidikan Terakhir SMA/SMK (91%), D1/D3 (9%)

Masa Kerja 1-2 Tahun (69%), 3-5 Tahun (69%)


Posisi dalam perusahaan Staf (100%)

Sumber : Hasil Olahan Peneliti

Tabel 2 : Uji Validitas dan Reliabilitas

Variabel Indikator Total

Mean

Komitmen

Manajemen dalam

Pemasaran Internal

Manajemen menyadari bahwa menjaga kepuasan karyawan sama

pentingnya dengan menjaga kepuasan pelanggan

4,302

(Sangat

tinggi)

Manajemen memenuhi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan

karyawan atas pekerjaannya

Manajemen menganggap karyawan sebagai sumber daya yang paling

penting yang perusahaan miliki

Manajemen menawarkan bimbingan dalam memecahkan masalah yang

berhubungan dengan pekerjaan

Manajemen mendorong arus informasi dua arah di seluruh tingkatan

manajemen di Perusahaan ini

Manajemen dalam perusahaan ini mendorong komunikasi terbuka

Komunikasi

Internal Formal

Manajemen secara periodik melakukan evaluasi untuk membahas apa yang

diinginkan oleh para pegawai

4,266

(Sangat

tinggi)

Manajer berinteraksi secara resmi dan langsung dengan karyawan untuk

mengetahui bagaimana membuat karyawan menjadi lebih puas

Manajer bertemu dengan karyawan secara teratur untuk mengetahui

harapan apa yang mereka miliki dari pekerjaan mereka

Perusahaan melakukan survey karyawan minimal sekali setahun untuk

menilai kualitas hubungan kerja

Semua materi komunikasi yang disampaikan mempunyai gaya yang

konsisten

Terdapat kegiatan/program komunikasi internal secara periodik untuk

semua karyawan

Komunikasi

Internal Informal

Di tempat kerja, manajer/atasan secara teratur berbicara kepada kami untuk

mencari tahu tentang pekerjaan kami

4,228

(Sangat

tinggi)

Ditempat kerja, pada saat atasan mengetahui ada yang berbeda dari

pegawainya dia akan mencoba mencari tahu

Di tempat kerja, manajer mencoba untuk mencari tahu apa yang kami

inginkan dari perusahaan

Di tempat kerja, manajer kami mencoba untuk mencari tahu perasaan kami

yang sebenarnya tentang pekerjaan.


Pesan yang saya terima dari manajer/atasan selaras dengan komunikasi

dalam bisnis secara luas

Manajer membuka kesempatan kapan saja untuk kami menyampaikan

kondisi yang kami inginkan

Employee

Engagement

Di tempat kerja, saya merasa penuh dengan energi

4,239

(Sangat

tinggi)

Pekerjaan saya membuat saya merasa lebih kuat dan bersemangat

Saya antusias terhadap pekerjaan saya

Pekerjaan saya menginspirasi saya

Ketika saya bangun di pagi hari, saya merasa seperti ingin pergi bekerja

Saya merasa senang ketika saya dapat bekerja intens

Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan

Saya terlibat mendalam dengan pekerjaan saya

Saya terbawa suasana ketika saya bekerja

Sumber : Hasil Olahan Peneliti

Analisis Model Pengukuran

Tabel 3: Uji Kecocokan Keseluruhan Model Pengukuran No. Ukuran GOF Good Fit Value Hasil Uji Keterangan

Absolute Fit Measures

1 P- value p ≥ 0,50 0,00 Poor Fit

2 GFI GFI ≥ 0,90 0,75 Poor Fit

3 RMR RMR ≤ 0,5 0,026 Good Fit

4 RMSEA RMSEA ≤ 0,08 0,079 Good Fit

5 ECVI Model ECVI model ebih

mendekati ECVI

saturated aripada

independence

5,28

Good Fit Saturated 5,64

Independence 20,77

Incremental Fit Measures

6 NNFI NNFI ≥ 0,90 0,84 Marginal Fit

7 NFI NFI ≥ 0,90 0,76 Poor Fit

8 AGFI AGFI ≥ 0,90 0,71 Poor Fit

9 RFI RFI ≥ 0,90 0,73 Poor Fit

10 IFI IFI ≥ 0,90 0,85 Marginal Fit

11 CFI CFI ≥ 0,90 0,85 Marginal Fit

Parsimonius Fit Measures

12 AIC Model AIC model mendekati

AIC

Saturated daripada

Independence

707,26

Good Fit Saturated 756

Independence 2783,49


13 CAIC Model CAIC model

mendekati CAIC

saturated daripada

independence

941,57

Poor Fit Saturated 232,19

Independence 2888,93

Sumber: Hasil Olahan Peneliti dengan Lisrel 851

Tabel 4 Uji Validitas dan Reliabilitas KPIP Indikator t-values SLF Error CR VE

KPIP 1 7,40 0,61 0,12 0,95 0,8

KPIP 2 7,11 0,59 0,19

KPIP 3 8,06 0,65 0,18

KPIP 4 10,26 0,78 0,12

KPIP 5 11,39 0,83 0,079

KPIP 6 11,58 0,84 0,097


Tabel 5 Uji Validitas dan Reliabilitas KIF Indikator t-values SLF Error CR VE

KIF 1 8,14 0,65 0,17 0,94

0,74 KIF 2 7,09 0,58 0,22

KIF 3 6,65 0,55 0,24

KIF 4 13,43 0,93 0,043

KIF 5 9,31 0,72 0,13

KIF 6 8,18 0,65 0,16


Tabel 6 Uji Validitas dan Reliabilitas KII Indikator t-values SLF Error CR VE

KII 1 9,73 0,74 0,13 0,96

0,81

KII 2 8,21 0,65 0,20

KII 3 8,03 0,64 0,18

KII 4 13,29 0,91 0,049

KII 5 12,74 0,88 0,067

KII 6 9,19 0,71 0,16


Tabel 7 Uji Validitas dan Reliabilitas EE Indikator t-values SLF Error CR VE


EE 1 8,55 0,66 0,20 0,97

0,81 EE 2 7,42 0,59 0,27

EE 3 7,93 0,63 0,24

EE 4 9,97 0,74 0,17

EE 5 13,76 0,92 0,056

EE 6 12,46 0,88 0,095

EE 7 11,37 0,81 0,12

EE 8 13,30 0,90 0,071

EE 9 13,09 0,89 0,068


Semua indikator KPIP, KIF, KII dan EE mempunyai validitas yang baik karena memiliki t-values ≥

1,645 dan SLF ≥ 0,5. Selain itu, hal ini menunjukkan bahwa nilai CR dan nilai VE telah memenuhi

kriteria reliabilitas yaitu memiliki nilai CR ≥ 0.70 dan nilai VE ≥ 0.50 (Hair et al., 2010).

Analisis Pengaruh

Tabel 8 Analisis Pengaruh No Path t-value Kesimpulan

1 KPIP -> EE 2,47 Signifikan

2 KPIP -> KIF 3,91 Signifikan

3 KPIP -> KII 0,11 Tidak Signifikan

4 KIF -> KII 2,78 Signifikan

5 KIF -> EE 3,79 Signifikan

6 KII -> EE 3,61 Signifikan


Analisis Hasil Penelitian

Tabel 9 Analisis Hasil Penelitian Hipotesis Pernyataan Hasil

Penelitian

Hasil Rujukan Sumber

Rujukan

H1 Komitmen Manajemen

dalam Pemasaran

Internal mempunyai

pengaruh positif dengan

Employee engagement

Data

mendukung

Hipotesis

Data

mendukung

Hipotesis

Markos dan

Sridevi (2010)


dalam Pemasaran

Internal mempunyai


Komunikasi Internal

Data

mendukung

Hipotesis

Data

mendukung

Hipotesis

To, W.M.,

Martin, E.F.

and Billy, T.W.

(2015)


Formal


dalam Pemasaran

Internal pengaruh

positif dengan

Komunikasi Internal

Informal

Data tidak

mendukung

Hipotesis

Data

mendukung

Hipotesis

To, W.M.,

Martin, E.F.

and Billy, T.W.

(2015)

H4 Komunikasi Internal

Formal mempunyai


Komunikasi Internal

Informal

Data

mendukung

Hipotesis

Data

mendukung

Hipotesis

To, W.M.,

Martin, E.F.

and Billy, T.W.

(2015)

H5 Komunikasi Internal

Formal mempunyai


Employee engagement

Data

mendukung

Hipotesis

Data

mendukung

Hipotesis

Balakrishnan &

Masthan, 2013

H6

Komunikasi Internal

Informal mempunyai


Employee engagement

Data

mendukung

Hipotesis

Data

mendukung

Hipotesis

Balakrishnan &

Masthan, 2013

Sumber: Hasil Olahan Peneliti

Hasil dalam Hipotesis 1 penelitian ini konsisten dengan penelitian sebelumnya.

Pada variabel Komitmen Manajemen dalam Pemasaran Internal (KPIP), tiga dari nilai

SLF tertinggi dimiliki oleh indikator “manajemen dalam perusahaan ini mendorong

komunikasi terbuka” sebesar 0,84, “manajemen mendorong arus informasi dua arah

diseluruh tingkatan manajemen di perusahaan” sebesar 0,83 dan “manajemen

menawarkan bimbingan dalam memecahkan masalah yeng berhubungan dengan

pekerjaan” sebesar 0.78. Hal tersebut mengindikasikan bahwa Manajemen telah

berkomitmen dengan berusaha mendorong karyawan untuk mengutarakan saran dan

keinginannya kepada perusahaan dengan mendorong komunikasi terbuka.

Komunikasi terbuka ini juga didukung dengan adanya arus informasi dua arah antara

staf dan atasan. Selain itu, Manajemen peduli terhadap permasalahan karyawan

dengan menawarkan bimbingan terhadap karyawan yang kesulitan atau mengalami

masalah dalam pekerjaannya. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Komitmen

Manajemen dalam Pemasaran Internal berpengaruh positif terhadap respon karyawan

dengan tiga SLF tertinggi yang dimiliki oleh indikator Employee Engagement (EE)


yaitu “ketika saya bangun di pagi hari, saya merasa ingin pergi bekerja” sebesar 0,92,

“saya terlibat mendalam dengan pekerjaan saya” sebesar 0,90 dan “saya terbawa

suasana ketika saya bekerja” sebesar 0,89 yang berarti karyawan memiliki motivasi

tinggi untuk pergi bekerja. Selain itu bekerja diperusahaan ini membuat karyawan

merasa terlibat mendalam sehingga mereka dapat terbawa suasana yang positif ketika

mereka sedang bekerja. Informasi lebih lanjut mengungkapkan bahwa hal tersebut

terjadi karena komitmen perusahaan yang tinggi dalam menyiapkan program

pengembangan sumber daya manusia dengan alokasi anggaran sebesar Rp5.5 Milyar

untuk tahun 2014 meningkat 10% dibandingkan dengan anggaran tahun 2013 yang

mencapai Rp5 milyar (Annual Report PT XYZ, 2014). Hal ini dapat menjadi indikator

bahwa manajemen telah serius dalam menyiapkan program pelayanan untuk

pelanggan internal.


Pada variabel Komitmen Manajemen dalam Pemasaran Internal (KPIP), nilai tiga

teratas dari SLF tertinggi dimiliki oleh indikator “manajemen dalam perusahaan ini

mendorong komunikasi terbuka” sebesar 0,84, “manajemen mendorong arus informasi

dua arah diseluruh tingkatan manajemen di perusahaan ini” sebesar 0,83 dan

“manajemen menawarkan bimbingan dalam memecahkan masalah yeng berhubungan

dengan pekerjaan” sebesar 0.78. Hal tersebut mengindikasikan bahwa Manajemen

telah berkomitmen dengan berusaha mendorong karyawan untuk mengutarakan saran

dan keinginannya kepada perusahaan dengan mendorong komunikasi terbuka.




masalah dalam pekerjaannya. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa Komitmen

Manajemen dalam Pemasaran Internal berpengaruh terhadap respon karyawan dengan

tiga SLF tertinggi yang dimiliki oleh indikator Komunikasi Internal Formal (KIF)

yaitu “perusahaan melakukan survey karyawan minimal sekali setahun untuk menilai

kualitas hubungan kerja” sebesar 0,93, “semua materi komunikasi yang disampaikan

mempunyai gaya yang konsisten” sebesar 0,72 dan manajer secara periodik melakukan

evaluasi untuk membahas apa yang diinginkan pegawai sebesar 0,65 yang berarti

karyawan merasa bahwa manajemen peduli terhadap kualitas hubungan kerja sehingga

mereka melakukan survey secara teratur kepada karyawan, manajemen juga konsisten


dalam memberikan materi ketika melakukan komunikasi internal formal. Setelah

semua itu dilakukan, Manajemen juga memperhatikan evaluasi untuk membahas apa

yang diinginkan pegawai. Informasi lebih lanjut mengungkapkan bahwa hal tersebut

terjadi karena pada tahun 2014, Divisi Sumber Daya Manusia (HRD) mengevaluasi

kekuatan karyawan dan para manajer secara umum. Hal ini merupakan bagian dari

program Achievement Motivation Treatment (AMT) yang dijalankan untuk membentuk

karakter peserta. dengan panduan dari tim Total Quality Indonesia (TQI). Melalui

program tersebut diketahui bahwa "kekuatan" SDM PT XYZ adalah pimpinan dan

karyawan selalu termotivasi karena setiap hari dilakukan aktivitas briefing dan diskusi,

team work telah menjadi semakin baik, produktivitas kerja tetap terjaga dalam level

baik (Annual Report PT XYZ, 2014).

Hasil dalam Hipotesis 3 penelitian ini berbeda dengan penelitian sebelumnya.

Pada variabel Komitmen Manajemen dalam Pemasaran Internal (KPIP), nilai tiga

teratas dari SLF tertinggi dimiliki oleh indikator “manajemen dalam perusahaan ini

mendorong komunikasi terbuka” sebesar 0,84, “manajemen mendorong arus informasi

dua arah diseluruh tingkatan manajemen di perusahaan ini” sebesar 0,83 dan

“manajemen menawarkan bimbingan dalam memecahkan masalah yeng berhubungan

dengan pekerjaan” sebesar 0.78. Hal tersebut mengindikasikan bahwa Manajemen

telah berkomitmen dengan berusaha mendorong karyawan untuk mengutarakan saran

dan keinginannya kepada perusahaan dengan mendorong komunikasi terbuka.




masalah dalam pekerjaannya. Tetapi hasil dari Komitmen Manajemen dalam

Pemasaran Internal tidak berpengaruh positif terhadap respon karyawan dengan tiga

SLF tertinggi yang dimiliki oleh indikator Komunikasi Internal Informal (KII) yaitu

“di tempat kerja, manajer kami mencoba mencari tahu perasaan kami yang sebenarnya

tentang pekerjaan” sebesar 0,91, “pesan yang diterima manajer selaras dengan

komunikasi dalam bisnis secara luas” sebesar 0,88 dan “di tempat kerja,

manajer/atasan secara teratur berbicara kepada kami untuk mencari tahu tentang

pekerjaan kami” sebesar 0,74 yang berarti manajer peduli terhadap perasaan

karyawan, komunikasi internal informal yang dilakukan juga sejalan dengan

komunikasi dalam bisnis dan manajer memperhatikan pekerjaan yang dilakukan


karyawan. Namun, hasil hubungan ditas tidak signifikan karena dalam penelitian ini

peneliti mencoba industri diluar sektor jasa. PT XYZ merupakan perusahaan yang

bergerak dibidang industri textile dan garment (manufaktur) dengan jumlah

perbandingan supervisor dan staf (senior operator dan operator) adalah 1:25 yang

terbagi dalam jumlah supervisor 690 dan jumlah staf 17.059 pada tahun 2015 (Annual

Report PT XYZ, 2014).


Pada variabel Komunikasi Internal Formal (KIF) nilai tiga teratas dari SLF tertinggi

dimiliki oleh indikator “perusahaan melakukan survey karyawan minimal sekali

setahun untuk menilai kualitas hubungan kerja” sebesar 0,93, “semua materi

komunikasi yang disampaikan mempunyai gaya yang konsisten” sebesar 0,72 dan

“manajer secara periodik melakukan evaluasi untuk membahas apa yang diinginkan

pegawai” sebesar 0,65 yang berarti karyawan merasa bahwa atasan peduli terhadap

kualitas hubungan kerja sehingga mereka melakukan survey secara teratur kepada

karyawan, manajemen juga konsisten dalam memberikan materi ketika melakukan

komunikasi internal formal. Setelah semua itu dilakukan, Manajemen juga

memperhatikan evaluasi untuk membahas apa yang diinginkan pegawai. Komunikasi

Internal Formal (KIF) berpengaruh terhadap respon karyawan dengan tiga SLF

tertinggi yang dimiliki oleh indikator Komunikasi Internal Informal yaitu “di tempat

kerja, manajer kami mencoba mencari tahu perasaan kami yang sebenarnya tentang

pekerjaan” sebesar 0,91, “pesan yang diterima manajer selaras dengan komunikasi

dalam bisnis secara luas” sebesar 0,88 dan “di tempat kerja, manajer/atasan secara

teratur berbicara kepada kami untuk mencari tahu tentang pekerjaan kami” sebesar

0,74 yang berarti manajer peduli terhadap perasaan karyawan, komunikasi internal

informal yang dilakukan juga sejalan dengan komunikasi dalam bisnis dan manajer

memperhatikan pekerjaan yang dilakukan karyawan. Informasi lebih lanjut

mengungkapkan bahwa hal tersebut terjadi karena manajer menyelenggarakan diskusi

tematik setiap hari Kamis untuk para supervisor di departemen produksi (Annual

Report PT XYZ, 2014). Kegiatan ini mendorong supervisor untuk dapat melakukan

pendekatan yang diperlukan kepada karyawan dengan komunikasi informal agar

mereka dapat bekerja dengan lebih baik.


Hasil dalam Hipotesis 5 penelitian ini sama dengan penelitian sebelumnya.

Pada variabel Komunikasi Internal Formal (KIF) nilai tiga teratas dari SLF tertinggi

dimiliki oleh indikator “perusahaan melakukan survey karyawan minimal sekali

setahun untuk menilai kualitas hubungan kerja” sebesar 0,93, “semua materi

komunikasi yang disampaikan mempunyai gaya yang konsisten” sebesar 0,72 dan

manajer secara periodik melakukan evaluasi untuk membahas apa yang diinginkan

pegawai sebesar 0,65 yang berarti karyawan merasa bahwa atasan peduli terhadap

kualitas hubungan kerja sehingga mereka melakukan survey secara teratur kepada

karyawan, manajemen juga konsisten dalam memberikan materi ketika melakukan

komunikasi internal formal. Setelah semua itu dilakukan, Manajemen juga

memperhatikan evaluasi untuk membahas apa yang diinginkan pegawai. Komunikasi

Internal Formal (KIF) berpengaruh positif terhadap respon karyawan dengan tiga SLF

tertinggi yang dimiliki oleh indikator Employee Engagement (EE) yaitu “ketika saya

bangun di pagi hari, saya merasa ingin pergi bekerja” sebesar 0,92, “saya terlibat

mendalam dengan pekerjaan saya” sebesar 0,90 dan “saya terbawa suasana ketika saya

bekerja” sebesar 0,89 yang berarti karyawan memiliki motivasi tinggi untuk pergi

bekerja. Selain itu bekerja diperusahaan ini membuat karyawan merasa terlibat

mendalam sehingga mereka dapat terbawa suasana yang positif ketika mereka sedang

bekerja. Informasi lebih lanjut mengungkapkan bahwa hal tersebut terjadi karena

Perusahaan mengadakan pelatihan penyegaran karyawan untuk supervisor seminggu

sekali dan untuk staf dua minggu sekali. Selain itu manajer juga melakukan briefing

setiap hari di pagi hari sebelum bekerja (Annual Report PT XYZ, 2014). Hal ini

dilakukan dengan tujuan pertukaran informasi dan manajer ingin mengetahui

keinginan dan harapan karyawan sehingga karyawan merasa diperhatikan dan

memiliki motivasi dalam bekerja.

Hasil dalam Hipotesis 6 penelitian ini sama dengan penelitian sebelumnya.

Pada variabel Komunikasi Internal Informal (KII) yaitu “di tempat kerja, manajer

kami mencoba mencari tahu perasaan kami yang sebenarnya tentang pekerjaan”

sebesar 0,91, “pesan yang diterima manajer selaras dengan komunikasi dalam bisnis

secara luas” sebesar 0,88 dan “di tempat kerja, manajer/atasan secara teratur berbicara

kepada kami untuk mencari tahu tentang pekerjaan kami” sebesar 0,74 yang berarti

manajer peduli terhadap perasaan karyawan, komunikasi internal informal yang

dilakukan juga sejalan dengan komunikasi dalam bisnis dan manajer memperhatikan


pekerjaan yang dilakukan karyawan. Komunikasi Internal Informal (KII) berpengaruh

terhadap respon karyawan dengan tiga SLF tertinggi yang dimiliki oleh indikator

Employee Engagement (EE) yaitu “ketika saya bangun di pagi hari, saya merasa ingin

pergi bekerja” sebesar 0,92, “saya terlibat mendalam dengan pekerjaan saya” sebesar

0,90 dan “saya terbawa suasana ketika saya bekerja” sebesar 0,89 yang berarti

karyawan memiliki motivasi tinggi untuk pergi bekerja. Selain itu bekerja

diperusahaan ini membuat karyawan merasa terlibat mendalam sehingga mereka dapat

terbawa suasana yang positif ketika mereka sedang bekerja. Informasi lebih lanjut

mengungkapkan bahwa hal tersebut dapat terjadi walaupun di terdapat span of control

yang luas sehingga jika manajer berusaha melakukan komunikasi informal kepada

bawahaannya maka karyawan akan merasa diperhatikan dan termotivasi dalam

bekerja.

Saran

Bagi Perusahaan

Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi karyawan mengenai pemasaran

internal terbukti memiliki pengaruh positif terhadap employee engagement, sehingga beberapa

hal yang perlu diperhatikan oleh pihak manajemen PT XYZ Tbk, yaitu:

1. Manajer menengah disarankan untuk dapat terus berkomitmen dalam pemasaran

internal perusahaan dan memberikan dukungan yang tepat untuk aspirasi karyawan.

Dalam penelitian ini terdapat bukti nyata bahwa komitmen manajemen dalam

pemasaran internal perusahaan mampu meningkatkan employee engagement.

Manajemen dapat melakukannya dengan cara mendorong komunikasi terbuka kepada

para karyawan, mendorong arus informasi dua arah antara staf dan atasan dan

berusaha menawarkan bimbingan terhadap karyawan yang kesulitan atau mengalami

masalah dalam pekerjaannya.

2. Manajer di PT XYZ Tbk telah memanfaatkan komunikasi internal formal dengan

melakukan program pelatihan penyegaran karyawan yang dilakukan dua minggu

sekali untuk staf dan seminggu sekali untuk supervisor. Manajemen dapat membuat

materi komunikasi yang mempunyai gaya konsisten dan tersistem, melakukan

kegiatan/program komunikasi internal secara periodik untuk semua karyawan dan

secara periodik melakukan evaluasi untuk membahas apa yang diinginkan oleh para

pegawai. Manajer juga dapat meningkatkan manfaat dari praktik komunikasi internal

yang sudah ada dengan memanfaatkan saran To, Martin & Billy (2015) yang


menyatakan bahwa cara terbaik untuk mengetahui harapan dan keinginan pelanggan

internal atau karyawan adalah dengan menggunakan teknik focus group discussion

tetapi jika ukuran organisasi lebih besar, kita dapat melakukannya dengan survei yang

tepat.

3. Manajer dapat mulai melangkah dalam memanfaatkan komunikasi internal informal

dengan menganjurkan supervisor secara konsisten melakukan komunikasi internal

informal ke para staf untuk menanyakan harapan dan keinginan mereka karena

menurut hasil penelitian ada pengaruh positif terhadap employee engagement yang

terjadi ketika atasan melakukan komunikasi internal informal di Perusahaan PT XYZ

Tbk. Manajer dapat melakukannya dengan memperhatikan perasaan karyawan yang

sebenarnya tentang pekerjaan, memastikan bahwa pesan yang karyawan terima dari

manajer/atasan selaras dengan komunikasi dalam bisnis secara luas dan manajer secara

teratur berbicara kepada mereka untuk mencari tahu tentang pekerjaan mereka.

Bagi Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini dapat dikembangkan dengan beberapa saran untuk penelitian selanjutnya, saran tersebut

sebagai berikut:

1. Objek dalam penelitian ini adalah karyawan PT XYZ Tbk yang bergerak dibidang produk

textile dan garment. Penelitian selanjutnya dapat befokus kepada objek penelitian yang secara

karakteristik berbeda sehingga hasilnya dapat dibandingkan pada hasil penelitian ini.

2. Penelitian selanjutnya juga dapat meneliti pada tingkatan industri untuk dapat mewakili

seluruh sektor dalam industri yang dipilih sehingga responden tidak hanya terbatas dalam satu

perusahaan.

Daftar Referensi Asosiasi Pertextilan Indonesia (2013), Textile News, http://apidki-jakarta.weebly.com/januari.html/. 3 April

2016 19:00 Benavente, G., Valdez, D., & Sosa, V. (2015). Model of Internal Marketing as a Trigger to Achieve the

Commitment of Internal Customers at the Polytechnic University of Tulancingo in the State of Hidalgo, Mexico. International Review of Management and Business Research, Vol. 4 pp. 945-962

Balakrishnan & Masthan. (2013). Impact of Internal Communication on Employee engagement – A Study at Delhi International Airport. International Journal of Scientific and Research Publications, Volume 3, pp 1 - 12

Cooper, D.R., & Schindler, P.S. (2011). Business Research Method. New York: Mc. Graw-Hill. Cascio, R., Mariadoss, B.J., Mouri, N., 2010. The impact of management commitment alignment on

salespersons’ adoption of sales force automation technologies: an empirical investigation. Ind. Mark. Manag. 39 (7), 1088–1096.

Chang (2016). Effect of servicescape on customer behavioral intentions: Moderating roles of service climate and employee engagement. International Journal of Hospitality Management, Vol. 53 pp. 116-128


Chen ett all (2013), Modeling Internal Marketing and Employee Loyalty: A Quantitative Approach. Asian Social Science 9.5, pp. 99-109

Ewing et al (2016). An internal marketing approach to public sector management The marketing and human resources interface. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 12 pp. 17-26

Emerging Markets Direct (2015). Indonesia Textile and Garment Industry. MarketResearch.com, pp. 1-4 Elanie, Steyin & Rooyen (2011). Internal Communication at DaimlerChrysler South Africa: A Qualitative

Perspective on Two-Way Symmetrical Communication and Internal Marketing. Jurnal of Marketing Development and Competitiveness 5.4 pp 131-144.

Fay, M.J., 2011. Informal communication of co-workers: a thematic analysis of messages. Qual. Res. Organ. Manag: Int. J. 6 (3), 212–229

Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., & Anderson, R.O. (2010). Multivariate Data Analysis. New Jersey: Pearson Education

Hermansah (2016). PT XYZ, Satu - satunya Perusahaan Tekstil di LQ45. http://economy.okezone.com/read/2016/02/23/278/1319066/XYZ-satu-satunya-perusahaan-tekstil-di-lq45/, 3 April 2016, 20:00

Hernawan, I (2011). Analisis Dampak Kebijakan Makroekonomi terhadap Perkembangan Industri Tekstil dan Produk Tekstil Indonesia. Buletin Ekonomi Moneter dan Perbankan Bank Indonesia, pp. 374-406

Huang, Y. and Thiele, S. (2014). The moderating effect of cultural congruence on the internal marketing practice and employee satisfaction relationship: An empirical examination of Australian and Taiwanese born tourism employees, Tourism Management, Vol. 42 pp. 196 - 206

Jacob, M.A, Yu, W. and Chavez, R. (2013). The effect of internal communication and employee satisfaction on supply chain integration, International Journal of Production Economic, Vol. 171 pp. 60-70

Kumar, V. and Pansari, A. (2014). The Construct, Measurement, and Impact of Employee engagement: a Marketing Perspective. Springer Science Business Media New York

Kim, J., Song, H., J., & Lee, C. K. (2016). Effects of corporate social responsibility and internal marketing on organizational commitment and turnover intentions. International Journal of Hospitality Management, Vol. 55 pp. 25-32

Kang, L.S, & Kochar, D. (2013). Employee Attitude and Quality of Work life: A Case of Veterinary doctors in Punjab. Journal of Organisation and Human Behavior, Vol. 2 pp. 36-44

Lind, William & Samuel, (2010). Basic Statistics for Business and Economics 7th Revised edition. Mcgraw-Hill Malhotra, N. K. (2010). Marketing Research: An Applied Orientation (6th ed). Pearson. Markos & Sridevi. (2010). Employee engagement: The Key to Improving Performance. International Journal of

Business and Management Vol 5 pp 89 - 96 Martin Jr., E.F., To, W.M., 2013. Effect of internal market orientation on organizational performance: the case of

Macao’s gaming industry. Int. J. Hosp. Tour. Adm. 14 (3), 233–254 Paille, P., Boiral, O. (2013). Pro-environmental behavior at work: construct validity and determinants. J.

Environ. Psychol. 36, 118–128. PT. XYZ. (2013 - 2015). Annual Report PT. XYZ. (2013 - 2015). PT. XYZ Saari and Judge (2004). Employee Attitude and Job Satisfaction, Human Resource Management, Winter 2003,

Vol.43 pp. 395-407 Scaufeli. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire. Educational and

Psychological Measurement, Volume 66 pp 701-716 Sparrow, P. R. & Balain, S. (2010). The Handbook of Employee engagement: Perspectives, Issues, Research and

Practice. Cheltenham: Edward Elgar, p. 263-296 34 p. To, W.M., Martin, E.F. and Billy, T.W. (2015). Effect of management commitment to internal marketing on

employee work attitude. International Journal of Hospitality Management, Vol. 45 pp. 14-21 Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept: communication implications.

EmeralInsight, pp. 328-346


analisis pengaruh komitmen manajemen dalam pemasaran

Documents