analisis penerapan sistem sentralisasi pengelolaan

Analisis Penerapan Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan

di Universitas Indonesia

Ma’rifatul Amalia, Emil Bachtiar

1. Department Accounting, Faculty of Economics, Universitas Indonesia.

2. Department Accounting, Faculty of Economics, Universitas Indonesia.

E-mail: [email protected]

Abstrak

Skripsi ini membahas tentang faktor-faktor yang menyebabkan permasalahan dalam penerapan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di Universitas Indonesia, dengan studi kasus di Fakultas Ekonomi. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dan wawancara mendalam. Hasil analisis menyimpulkan bahwa terdapat empat faktor penyebab permasalahan dalam penerapan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di UI, yakni: aspek ketepatan konsep sentralisasi, aspek proses desain sistem, aspek metode implementasi sistem, dan aspek dokumentasi prosedur pelaksanaan. Adapun faktor penyebab permasalahan dalam penerapan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di FE ada tiga, yakni: aspek dasar hukum pelaksanaan sentralisasi, aspek proses desain sistem, dan aspek dokumentasi prosedur pelaksanaan. Sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di UI sebaiknya dilanjutkan dengan penyempurnaan-penyempurnaan sehingga tetap mampu menjamin efektivitas sistem dan menjaga kelancaran dana.

Kata kunci:

Sistem; sentralisasi; keuangan

Abstract

The purpose of the study is to describe factors which caused problems in implementation of financial centralization in Universitas Indonesia, and the case study in Faculty of Economics. This research uses qualitative analysis and in-depth interview to collect the data. The conclusion is there are four factors that caused problems in implementation of financial centralization in UI, such as: rightness of centralization concept, aspect of system design process, aspect of system implementation method, and aspect of procedures documentation. There are also three factors caused problems in implementation of financial centralization in FE, such as: legal aspect of the system, aspect of system design process, and aspect of procedures documentation. Financial centralization system in UI should be continued with some evaluation and improvement.

Key words:

System; centralization; financial

Analisis penerapan…, Ma Rifatul Amalia, FE UI, 2014

Pendahuluan

Sebelum tahun 2007, pengelolaan keuangan di Universitas Indonesia (UI) dilaksanakan

oleh masing-masing fakultas dan unit kerja. Akuntabilitas fakultas dan program studi pun

sangat rendah. Bahkan sebelum tahun 2008, UI tidak pernah diaudit oleh Kantor Akuntan

Publik (KAP) karena tidak memungkinkan untuk melakukan audit terhadap 12 fakultas dan

satu program pascasarjana karena masing-masing memiliki proses bisnis yang berbeda

sehingga akan membutuhkan biaya yang tinggi untuk melaksanakan audit di setiap unit kerja.

Oleh karena itu, UI mulai menginisiasi penerapan sentralisasi pengelolaan keuangan.

Pemikiran tersebut juga muncul seiring dengan keinginan untuk menyelesaikan permasalahan

Sumber Daya Manusia (SDM) dan melaksanakan integrasi SDM di lingkungan UI.

Sentralisasi atau integrasi pengelolaan keuangan dipandang mampu mendukung proses

integrasi SDM.

Secara resmi, kebijakan sentralisasi pengelolaan keuangan termaktub dalam poin Sistem

Manajemen Keuangan dalam Keputusan Majelis Wali Amanat Universitas Indonesia Nomor

005/SK/MWA-UI/2007 tentang Kebijakan Umum Arah Pengembangan Universitas Indonesia

2007-2012. Mengenai pengelolaan keuangan terpusat pun telah disinggung sebelumnya dalam

Keputusan Majelis Wali Amanat Universitas Indonesia Nomor 007/SK/MWA-UI/2006

tentang Kebijakan Ketenagakerjaan Universitas Indonesia.

Dalam SWOT analysis mengenai Sistem Manajemen Keuangan dalam Keputusan

Rektor Universitas Indonesia Nomor 0958/SK/R/UI/2013 tentang Penetapan Renstra 2012-

2017 Universitas Indonesia, diakui bahwa proses pembayaran kegiatan yang masih lama dan

panjang merupakan suatu kelemahan yang harus diatasi oleh pihak manajemen UI. Pada awal

diterapkannya sentralisasi keuangan ada keluhan dari program studi bahwa proses pencairan

dana membutuhkan waktu yang lebih lama, juga sering terdapat kasus pengembalian

dokumen yang berakibat pada lamanya waktu pencairan dana.


Berdasarkan uraian latar belakang, penulis merumuskan masalah dalam penelitian ini

sebagai berikut: Apa saja faktor-faktor yang menyebabkan permasalahan dalam penerapan

sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di Universitas Indonesia?

Adapun tujuan penelitian ini adalah memetakan dan menganalisis faktor-faktor

penyebab munculnya permasalahan dalam penerapan sistem sentralisasi pengelolaan

keuangan di Universitas Indonesia.

Tinjauan Teoritis

Konsep Sentralisasi dan Desentralisasi

Ada dua kondisi ekstrem yang mungkin terjadi dalam sebuah organisasi: semua

keputusan dalam organisasi dibuat oleh satu orang atau top manager, semua keputusan

diambil oleh semua anggota. Resentralisasi dilakukan ketika pertumbuhan dan ekstensifikasi

desentralisasi membuat top manager merasa kehilangan kontrol atau ketika mengalami masa-

masa sulit (Koontz, O’Donnell, & Weihrich, 1982).

Desentralisasi menurut Megginson, Mosley, dan Pietri (1986) ialah penyebaran

kekuatan dan pengambilan keputusan kepada lower-level manager dalam organisasi. Definisi

ini diperkuat oleh Hodgetts (1981) bahwa desentralisasi adalah sistem dari manajemen yakni

pengambilan keputusan dilaksanakan oleh tingkatan yang lebih bawah dalam hirarkhi.

Adapun berikut ini merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi.

1. Biaya

Keputusan yang menyangkut jumlah uang yang banyak biasanya diserahkan kepada

tingkat manajerial yang lebih tinggi (Hodgetts, 1981).

2. Ukuran dan usia

Semakin besar organisasi atau perusahaan biasanya akan terjadi desentralisasi

(Hodgetts, 1981). Hal tersebut diperkuat juga oleh Koontz, O’Donnell, Weihrich

(1982) bahwa semakin besar organisasi, semakin banyak keputusan yang harus

diambil, semakin banyak lokasi untuk membuat keputusan tersebut, maka

koordinasi semakin sulit.


3. Filosofi dari top management

Keputusan mengenai penerapan sentralisasi atau desentralisasi biasanya

menyesuaikan dengan keinginan pimpinan pusat (Hodgetts, 1981).

4. Filosofi personalia

Ketika karyawan dan subordinat menginginkan otoritas, perusahaan akan cenderung

menerapkan desentralisasi (Hodgetts, 1981).

5. Area fungsional

Area tersebut sesuai dengan fungsional divisi masing-masing perusahaan (Hodgetts,

1981).

6. Sejarah perkembangan organisasi

Pertumbuhan yang didorong oleh faktor internal cenderung membentuk sistem

sentralisasi. Sedangkan pertumbuhan oleh faktor eksternal seperti merger dan

akuisisi akan cenderung membentuk sistem desentralisasi (Megginson, Mosley, &

Pietri, 1986), disampaikan juga oleh Koontz, O’Donnell, dan Weihrich (1982).

7. Persebaran geografis organisasi

Persebaran unit organisasi yang luas akan mendorong desentralisasi (Megginson,

Mosley, & Pietri, 1986).

8. Ketersediaan kontrol yang efektif

Menurut Megginson, Mosley, dan Pietri (1986), ketidakmampuan melakukan

kontrol yang efektif akan mendorong sentralisasi.

9. Kualitas dan ketersediaan manajer

Organisasi atau perusahaan dengan keterbatasan sumber daya manajer berkualitas

akan cenderung mengarahkan pengambilan keputusan pada top management karena

desentralisasi membutuhkan banyak manajer berkualitas (Megginson, Mosley, &

Pietri, 1986) sebagai penerima otoritas. Kunci dalam penerapan desentralisasi ialah

mengadakan pelatihan untuk manajer (Koontz, O’Donnell, & Weihrich, 1982).

10. Keragaman produk barang atau jasa yang ditawarkan


Semakin beragam produk yang ditawarkan maka akan mendorong desentralisasi,

begitu pula sebaliknya (Megginson, Mosley, & Pietri, 1986).

11. Kompleksitas dan dinamika bisnis

Diversifikasi produk akan membuat manajemen mendelegasikan lebih banyak

otoritas kepada spesialis atau subordinat (Holt, 1990). Pada bisnis yang sudah well-

established dengan pergerakan yang lambat, umumnya memiliki tendensi untuk

sentralisasi otoritas (Koontz, O’Donnell, & Weihrich, 1982).

12. Kebutuhan untuk beradaptasi dan berinovasi

13. Tujuan akan kesatuan bentuk dari kebijakan

Salah satu faktor yang membuat orang menyukai sentralisasi ialah keinginan untuk

mendapatkan kebijakan yang sama atau uniform (Koontz, O’Donnell, & Weihrich,

1982).

14. Keinginan untuk independen (Koontz, O’Donnell, & Weihrich, 1982).

15. Pengaruh lingkungan (Koontz, O’Donnell, & Weihrich, 1982).

Implementasi Sistem dan Manajemen Perubahan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam mendesain sistem (Terry & Stallard, 1980).

1. Administrative tasks: menentukan tujuan, mendesain tanggung jawab dan kebijakan,

mendefinisikan constraints dari sistem, untuk menentukan ruang lingkup dan

kemungkinan keterbatasan sistem

2. Bases of system: mengumpulkan fakta, mengelola fakta, mengevaluasi fakta,

menentukan premis atau asumsi sistem

3. Design of system: mempertimbangkan kemungkinan-kemungkinan yang bervariasi,

menyelidiki trade-offs, memutuskan derajat mekanisasi, menghitung preferensi

personel

4. Evaluate the system: review keseluruhan rancangan, mengecek kebutuhan

perusahaan dan manajer, menyetujui sistem yang diajukan.


Romney dan Steinbart (2012) menyebutkan bahwa implementasi sistem adalah proses

meng-install hardware dan software dan membuat SIA berjalan, meliputi perencanaan

implementasi dan persiapan tempat, memilih dan melatih personel, menyempurnakan

dokumentasi, menguji sistem.

Shelly, Cashman, dan Adamski (1991) menjelaskan empat metode implementasi

perubahan sistem sebagai berikut.

1. Direct cutover

Melalui metode direct cutover, perubahan dari sistem lama ke sistem baru terjadi

secara instan, yakni ketika sistem baru dioperasikan maka sistem lama akan

dihentikan. Romney dan Steinbart (2012) menyebut metode ini sebagai direct

conversion, sesuai diterapkan apabila sistem lama dan sistem baru sangat berbeda.

2. Parallel operation

Metode parallel operation memungkinkan baik sistem lama maupun sistem baru

dioperasikan secara penuh dalam sebuah periode. Parallel operation juga tidak

sesuai ketika sistem lama dan sistem baru tidak bersesuaian atau incompatible.

3. Pilot operation

Dengan metode pilot operation yang disebut juga semiparallel operation, tahap

pertama sistem baru diimplementasikan hanya untuk satu bagian saja dari

perusahaan atau organisasi. Implementasi metode membutuhkan waktu konversi

yang lama (Romney & Steinbart, 2012).

4. Phased changeover

Pada metode phased changeover, sistem baru diimplementasikan dalam satu per

satu bagian atau modular atau dari subsistem satu ke subsistem yang lain.

Menurut Murdick, Ross, dan Claggett (1987), akhir dari mendesain proyek secara detail

adalah menghasilkan dokumen yang menjelaskan sistem, operasional, dan design

justification. Dokumentasi terdiri atas komponen-komponen berikut: rangkuman flowchart,

flowchart detail, kertas aktivitas operasional, spesifikasi database dan master file, hardware

komputer yang dibutuhkan, software (program), personel yang dibutuhkan, dari segi jenis

keterampilan dan kedisiplinan, spesifikasi kinerja akhir, biaya instalasi dan implementasi


sistem, biaya operasional sistem setiap unit waktu, program untuk modifikasi atau mengakhiri

sistem, laporan yang dapat dibaca secara cepat oleh top management.

Dua pendekatan dalam perubahan menurut Holt (1990), didukung oleh Ryan, Williams,

Charles, dan Waterhouse (2008).

1. Top-down change: pendekatan tradisional dalam perubahan yakni ketika

superordinat mengarahkan bagaimana perubahan dalam organisasi akan terjadi.

2. Bottom-up change: lingkungan terbuka untuk perubahan yang mendorong karyawan

untuk mengambil tindakan independen, dan menginisiasi atau merekomendasikan

adaptasi organisasi.

Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan

Profil Universitas Indonesia

Dalam buku Tahun Emas Universitas Indonesia, Jilid I. Dari Balai ke Universitas

(2000), dijelaskan mengenai sejarah Universitas Indonesia secara rinci. Cikal-bakal

Universitas Indonesia ialah sebuah sekolah bernama Dokterdjawaschool (Sekolah Dokter

Jawa) yang berdiri pada tahun 1849. Sejak saat itu, berdiri sekolah-sekolah tinggi atau

lembaga-lembaga pendidikan yang merupakan awal pertumbuhan fakultas-fakultas di

Universitas Indonesia: Opleidingsschool voor Inlandsche Rechtskundigen di Batavia hingga

menjadi Fakulteit Hukum dan Pengetahuan Masjarakat di Jakarta, Technische Hoogeschool

di Bandoeng hingga menjadi Fakulteit Ilmu Pengetahuan Teknik di Bandung, Faculteit der

Letteren en Wijsbegeerte di Batavia menjadi Fakulteit Sastra dan Filsafat di Jakarta,

Faculteit van Landbouwwetenschap di Buitenzorg menjadi Fakulteit Pertanian di Bogor,

Faculteit der Exacte Wetenschap di Bandoeng menjadi Fakulteit Ilmu Pasti dan Ilmu Alam di

Bandung, Faculteit der Diergeneeskunde di Buitenzorg menjadi Fakulteit Kedokteran Hewan

di Bogor, Faculteit der Economische Wetenschap di Makassar menjadi Fakulteit Ekonomi di

Makassar, Faculteit der Geneeskunde di Soerabaja menjadi Fakulteit Kedokteran di

Surabaya.


Mulai tahun 1987, Universitas Indonesia (UI) memindahkan sebagian besar aktivitasnya

ke kawasan Depok (LAKIP UI, 2012). Hingga tahun 2014, UI terdiri atas tiga belas fakultas

dan satu program: Fakultas Kedokteran, Fakultas Kedokteran Gigi, Fakultas Matematika dan

Ilmu Pengetahuan Alam, Fakultas Teknik, Fakultas Hukum, Fakultas Ekonomi, Fakultas

Psikologi, Fakultas Ilmu Pengetahuan Budaya, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,

Fakultas Kesehatan Masyarakat, Fakultas Pascasarjana, Fakultas Ilmu Komputer, Fakultas

Ilmu Keperawatan, Fakultas Farmasi, dan Program Vokasi. Melalui Peraturan Pemerintah

Nomor 152 Tahun 2000 tentang Penetapan Universitas Indonesia sebagai Badan Hukum

Milik Negara, maka UI mendapatkan otonomi dalam pengelolaan universitas.

Selanjutnya, status UI sebagai PTP BLU ditetapkan berdasarkan PP No. 66 Tahun 2010

tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2010 tentang Pengelolaan dan

Penyelenggaraan Pendidikan yakni ketujuh PT BHMN ditetapkan secara penuh menjadi PTP

BLU setelah tiga tahun PP tersebut disahkan. Jangka waktu tiga tahun antara tahun 2010

hingga 2013 ditetapkan sebagai masa transisi untuk melaksanakan perubahan sesuai dengan

ketentuan yang baru. Selama masa transisi tersebut, peraturan PP Nomor 152 Tahun 2000

tentang Penetapan Universitas Indonesia sebagai Badan Hukum Milik Negara masih dapat

berlaku sepanjang dimaknai sebagai penyelenggaraan pendidikan dan tidak bertentangan

dengan PP Nomor 66 Tahun 2010 (LAKIP UI, 2012).

Dalam Pasal 2 Ayat (1) PP 68 Tahun 2013 tentang Statuta Universitas Indonesia,

disebutkan bahwa visi UI ialah sebagai berikut.

UI memiliki visi untuk menjadi pusat ilmu pengetahuan, teknologi, dan kebudayaan

yang unggul dan berdaya saing, melalui upaya mencerdaskan kehidupan bangsa untuk

meningkatkan kesejahteraan masyarakat, sehingga berkontribusi bagi pembangunan

masyarakat Indonesia dan dunia.

Pasal 2 Ayat (2), Statuta UI juga menjabarkan misi UI sebagai berikut.

UI memiliki misi:

a. menyediakan akses yang luas dan adil, serta pendidikan dan pengajaran yang

berkualitas;

b. menyelenggarakan kegiatan Tridharma yang bermutu dan relevan dengan

tantangan nasional serta global;

c. menciptakan lulusan yang berintelektualitas tinggi, berbudi pekerti luhur, dan

mampu bersaing secara global; dan

d. menciptakan iklim akademik yang mampu mendukung perwujudan visi UI.


Profil Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (FEUI) secara resmi dibuka pada 18

September 1950 dan memiliki dua lokasi kampus utama: Kampus Widjojo Nitisastro di

Depok dan Kampus Sumitro Djojohadikusumo di Salemba. Visi yang ingin dicapai oleh

FEUI ialah “Terwujudnya knowledge society FEUI yang berwawasan internasional, peka

terhadap kebutuhan bangsa, serta mengedepankan prinsip good governance”. Sedangkan misi

FEUI adalah “Menyelenggarakan pendidikan tinggi dalam ilmu ekonomi, manajemen, dan

akuntansi yang berwawasan internasional serta berbasis riset untuk meningkatkan taraf dan

kualitas kehidupan masyarakat Indonesia dengan memfasilitasi pengembangan segenap

potensi sivitas akademika”.

Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di Universitas Indonesia

Sistem Pengelolaan Keuangan Sebelum Sentralisasi

Sentralisasi pengelolaan keuangan mulai berlaku secara efektif tahun 2009. Namun

sekitar tahun 2007, FEUI telah melaksanakan integrasi program studi kepada fakultas.

Sebelum tahun 2009, sistem pengelolaan keuangan yang digunakan adalah desentralisasi

karena setiap unit kerja dan program studi memiliki kewenangan yang bebas untuk mengelola

keuangan mereka. Dari 100% dana yang masuk ke UI, sebanyak 20% digunakan untuk UI

dan 80% diberikan langsung ke fakultas, kemudian fakultas mengalokasikan kepada program

studi atau unit kerja, sedangkan selisih sebesar 10% digunakan oleh fakultas untuk membiayai

operasional fakultas. Dana kerjasama dan sponsorship langsung masuk dan dikelola oleh

program studi. Setiap program studi memiliki kewenangan untuk membuat dan mengelola

rekening, sehingga kondisi saat itu banyak rekening yang menyebar di seluruh UI. Akibatnya,

UI tidak dapat mengontrol pengelolaan keuangan dan UI sulit mendapatkan data keuangan

fakultas yang akurat dan tepat waktu. Sebelum penerapan sistem sentralisasi, pelaksanaan

anggaran yang meliputi realisasi dan anggaran tidak dapat diketahui. Pencatatan akuntansi

pun dilaksanakan setelah realisasi transaksi dan terpusat di tingkat fakultas. Sedangkan

penertiban NPWP telah dilaksanakan sejak tahun 2005.

Sejarah dan Dasar Hukum Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di Universitas Indonesia

1. Keputusan Majelis Wali Amanat (MWA) Nomor 007/SK/MWA-UI/2006 tentang

Kebijakan Ketenagakerjaan Universitas Indonesia.

2. Keputusan MWA UI Nomor 005/SK/MWA-UI/2007 tentang Kebijakan Umum Arah

Pengembangan Universitas Indonesia 2007-2012.


3. Keputusan Rektor Nomor 226A/SK/R/UI/2008 tentang Prosedur Integrasi

Pengelolaan Keuangan di Lingkungan Universitas Indonesia.

4. Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor 1091/SK/R/UI/2009 tentang

Pedoman Pengelolaan Keuangan Universitas Indonesia.

5. Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor 1403A/SK/R/UI/2012 tentang

Prosedur Operasional Baku Layanan Pusat Administrasi Universitas Indonesia.

Konsep Pelaksanaan Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di Universitas Indonesia

Gambar 3.1 menggambarkan konsep pengelolaan keuangan sebelum sentralisasi dan

perbandingannya dengan konsep sesudah ntralisasi pengelolaan keuangan. Fakultas Ekonomi

telah melaksanakan integrasi keuangan pada tingkat fakultas sejak tahun 2007. Pengelolaan

keuangan oleh pihak UI dilaksanakan oleh Tim Asdir yang berperan sebagai bendahara

keuangan, mencairkan dana sesuai dengan RKAT setelah kelengkapan dokumen diberikan.

Dengan demikian, konsep one gate revenue dan multigate expenses policy sebenarnya telah

diterapkan sebelum sentralisasi.

Pusat Administrasi

(PA) UI

Fakultas

Program Studi

100% dana mahasiswa S1

75%-90% dana

dana***

Pusat Administrasi

(PA) UI

Fakultas

Program Studi (Unit Kerja)

100% dana (mahasiswa,hibah, kerjasama)

Dokumenpermintaanpembayaran

75%Dana***

Dokumenpermintaanpembayaran

dana****

Sebelum Sentralisasi * Sesudah Sentralisasi **


Skema Pengelolaan Keuangan Sebelum dan Sesudah Sentralisasi Sumber: diolah sendiri

*Sebelum proses sentralisasi di UI efektif tahun 2009, terdapat fakultas yang telah melaksanakan sentralisasi keuangan ke

tingkat fakultas, misalnya FE (tahun 2007) dan FIB. Dana dari D3, S2, S3, dan ekstensi langsung dikelola oleh program studi

yang bersangkutan.

**Setelah penerapan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di UI, efektif bulan Oktober tahun 2009.

***Persentase hanya diperuntukkan bagi dana yang bersumber dari biaya pendidikan.

****Jumlah dana dari fakultas yang diberikan ke Program Studi disesuaikan dengan RKAT yang diajukan oleh masing-

masing departemen/program studi diberi kas operasional untuk membiayai kegiatan fakultas atau unit kerja yang

bersangkutan. Salah satu yang membedakan sistem sebelum dan sesudah sentralisasi ialah gaji karyawan. Sebelum

sentralisasi, gaji karyawan dibayar oleh program studi, sedangkan sesudah sentralisasi fakultas, gaji karyawan dibayar oleh

pihak fakultas sehingga alokasi dana fakultas yang diberikan ke program studi tidak termasuk peruntukan gaji.

Tahapan-tahapan Pelaksanaan Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di UI

1. Sosialisasi oleh Rektor, dengan mengundang para Dekan.

2. Pertengahan tahun 2009, UI mulai meminta nama-nama karyawan fakultas yang

akan ditugaskan ke UI untuk mengelola keuangan fakultas.

3. Penataan rekening.

4. Penyusunan Standard Operating Procedure (SOP) atau Prosedur Operasional Baku

(POB).

Teknis Pelaksanaan Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di Universitas Indonesia

Bentuk dari sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di Universitas Indonesia (UI)

ialah one gate revenue policy dan multigates expenses policy. Kebijakan ini berarti seluruh

pendapatan yang diperoleh Satuan Kerja di lingkungan Universitas harus disetor ke rekening

Universitas Indonesia dan dibukukan sebagai pendapatan Universitas (Pasal 2 dalam SK

Rektor Nomor 1091/SK/R/UI/2009). Konsep multigates expenses menyatakan bahwa dana

penerimaan tersebut kemudian disebar lagi ke fakultas-fakultas atau satuan kerja sesuai

dengan Realisasi Implementasi Bulanan (RIB) yang diajukan tiap bulan oleh pihak fakultas

atau satuan kerja. Dokumen RIB merupakan rincian dari rencana anggaran yang telah

dituangkan dalam Rencana Kegiatan dan Anggaran Tahunan (RKAT).


Dalam SK Rektor Nomor 1091/SK/R/UI/2009 dijelaskan bahwa terdapat tiga jenis tata

cara pembayaran, yakni: Pembayaran Langsung (LS), Kas Operasional (KO), dan Uang Muka

Kegiatan (UMK). Masing-masing jenis pembayaran memiliki ketentuan umum dan prosedur

tersendiri.

Tabel berikut menyajikan perbandingan prosedur pencairan dana di tingkat UI

berdasarkan prosedur tahun 2009 dan 2012.

Tabel 1 Perkembangan Penerapan SOP Pencairan Dana di UI Tahun 2009 dan 2012

Nomor Jenis Prosedur Tahun 2009 Prosedur Tahun 2012

Umum Terdapat perkiraan waktu yang dibutuhkan oleh tiap tahapan.

Tidak terdapat perkiraan waktu yang dibutuhkan oleh tiap tahapan.

Spesifik Jenis Pembayaran

1 Pembayaran Langsung (LS) Pemeriksaan ketersediaan/kesesuaian mata anggaran/dana dilakukan oleh Asisten Direktur, Verifikator hanya memeriksa validitas, perhitungan, dan kelengkapan dokumen.

Pemeriksaan ketersediaan/kesesuaian mata anggaran dilakukan oleh Verifikator; Verifikator juga memeriksa kebenaran perhitungan dan kelengkapan dokumen.

Dokumen berupa fotokopi PP disimpan dulu ke dalam unpaid file sebelum terjadi proses pembayaran.

Tidak terdapat penyimpanan berupa unpaid file.

Tidak terdapat tahap pemeriksaan kesesuaian kode segmentasi sebelum input di oracle; pemeriksaan kode hanya dilakukan sebanyak satu kali.

Terdapat tahap pemeriksaan kesesuaian kode segmentasi sebelum input di oracle sehingga pemeriksaan kode dilakukan sebanyak dua kali.

Asdir menentukan dan menuliskan rekening bank untuk transaksi.

Asdir tidak menentukan dan menuliskan rekening bank untuk transaksi.

Dokumen arsip disimpan oleh Senior Akuntan ke dalam paid file setelah transaksi pembayaran dilakukan.

Dokumen arsip disimpan oleh Junior Akuntan.

Setelah tahap mencetak BBK oleh Kasir, prosedur selanjutnya tidak membutuhkan dokumen pendukung.

Prosedur masih membutuhkan dokumen dukti pendukung yang dipersyaratkan hingga akhir proses.

2 Kas Operasional (KO) Cek untuk pembayaran Cek untuk pembayaran



diserahkan kepada PUM. diserahkan kepada Koor-PUM.

Tidak terdapat SIMKAS. Terdapat SIMKAS untuk mencatat transaksi pengeluaran ke dalam BPKO.

Pemeriksaan ketersediaan/kesesuaian mata anggaran/dana dilakukan oleh Asisten Direktur, Verifikator hanya memeriksa validitas, perhitungan, dan kelengkapan dokumen.






Asdir menentukan dan menuliskan rekening bank untuk transaksi.

Asdir tidak menentukan dan menuliskan rekening bank untuk transaksi.



3 Uang Muka Kegiatan (UMK)

Cek untuk pembayaran diserahkan kepada PUM.

Cek untuk pembayaran diserahkan kepada Koor-PUM.

Pemeriksaan ketersediaan/kesesuaian mata anggaran/dana dilakukan oleh Asisten Direktur, Verifikator hanya memeriksa validitas, perhitungan, dan kelengkapan dokumen.






Asdir menentukan dan menuliskan rekening bank untuk

Asdir tidak menentukan dan menuliskan rekening bank untuk



transaksi. transaksi.

Tidak ada tahap persetujuan oleh Direktur/Wakil Direktur Keuangan setelah PUM dicetak.

Ada tahap persetujuan oleh Direktur/Wakil Direktur Keuangan setelah PUM dicetak.

Tidak ada berkas dokumen pendukung yang dipersyaratkan ketika pemeriksaan cek dan BBK oleh Asdir.

Ada berkas dokumen pendukung yang dipersyaratkan ketika pemeriksaan cek dan BBK oleh Asdir.



4 Laporan Pertanggungjawaban UMK (LPUM)

SOP tidak diatur secara rinci. SOP diatur secara rinci.

5 Pembayaran Langsung-Kas Operasional (LS-KO)

Tidak ada jenis Pembayaran LS-KO.

Ada jenis Pembayaran LS-KO dan prosedur diatur secara rinci.

Sumber: diolah sendiri

Sedangkan tabel berikut menyajikan perbandingan prosedur pengajuan dana di tingkat FE

berdasarkan prosedur tahun 2010 dan 2013.

Tabel 3.2 Perkembangan Penerapan SOP Pengajuan Dana di FEUI Tahun 2010 dan 2013

Nomor Tahun 2010 Tahun 2013

1 Klasifikasi pengajuan dana:

Kegiatan Ada di RKAT

Kegiatan Tidak Ada di RKAT

Dana Non-BP

Klasifikasi pengajuan dana:

Kegiatan Rutin/Non-rutin Melalui KO/LS (dengan TOR dan RAB)

Kegiatan Rutin Melalui KO/LS (Tanpa TOR dan RAB)

Kegiatan Sumber Dana Non-BP/Saldo Dana

2 Bentuk prosedur hanya berupa flowchart.

Prosedur sudah rinci berupa bentuk naratif, flowchart, dan terdapat perkiraan waktu yang dibutuhkan oleh tiap tahapan.


Pembahasan


Permasalahan yang dapat diidentifikasi dalam pelaksanaan sentralisasi pengelolaan

keuangan di UI: struktur pengelolaan keuangan antarfakultas berbeda-beda, kemampuan

teknis beberapa Sumber Daya Manusia (SDM) baik di tingkat PAU maupun di tingkat

fakultas masih terbatas, SDM keuangan masih dibebani pekerjaan lain (multitasking), realisasi

anggaran belum sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan, masih terjadi perubahan-

perubahan atau realokasi anggaran, kelancaran dana, belum ada Standard Operating

Procedures (SOP) keuangan di fakultas, prosedur menjadi lebih panjang, penumpukan

dokumen di Wadir/Direktur Keuangan.

Selain permasalahan yang dipandang dari perspektif UI, dari perspektif FE sebagai

pelaksana teknis di tingkat fakultas juga menghadapi permasalahan terkait kelancaran dana,

prosedur yang menjadi lebih panjang, serta penumpukan dokumen.

Empat aspek yang menyebabkan permasalahan dalam penerapan sistem sentralisasi

pengelolaan keuangan di UI.

1. Aspek ketepatan konsep sentralisasi

Hodgetts (1981) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi

atau desentralisasi dalam sebuah organisasi. Sentralisasi pengelolaan keuangan di

UI diterapkan karena latar belakang status UI sebagai BHMN dengan memiliki

NPWP tunggal, kurangnya kontrol yang efektif untuk mendapatkan laporan

keuangan yang akurat dan tepat waktu, serta keinginan untuk menyeragamkan

kebijakan. Sentralisasi menjadi sistem yang relevan bagi UI apabila dilihat dari

faktor latar belakang berkaitan dengan ketersediaan kontrol yang efektif,

kompleksitas dan dinamika bisnis, serta tujuan akan kesatuan bentuk dari kebijakan.

2. Aspek proses desain sistem

Terry dan Stallard (1980) menjelaskan aktivitas-aktivtas yang dilakukan dalam

mendesain sistem, yakni administrative task, bases system, dan system design.

Dalam pelaksanaan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan, UI tidak

melaksanakan tahapan mendefinisikan constraint sistem (administrative task) dan

pengumpulan fakta lapangan (bases system) sehingga berakibat pada munculnya

permasalahan penumpukan dokumen, terhambatnya kelancaran dan lamanya proses

pencairan dana, keluhan dari fakultas dan unit kerja, serta kesiapan SDM terutama

untuk kepanitiaan ad hoc.

3. Aspek metode implementasi sistem


Shelly, Cashman, dan Adamski (1991) menjelaskan empat metode implementasi

perubahan sistem: direct cutover, parallel operation, pilot operation, dan phased

changeover. Penerapan dengan metode top-down dan direct cutover terlalu ekstrem

dalam mengubah sistem. Pada awal pelaksanaannya tidak didukung prosedur yang

telah rapi sehingga menimbulkan proses pengajuan dana yang panjang,

keterlambatan pencairan dana, dan pengembalian dokumen. Di samping itu, tidak

terdapat evaluasi rutin terhadap pelaksanaan sistem.

4. Aspek dokumentasi prosedur pelaksanaan

Murdick, Ross, dan Claggett (1987) menyebutkan bahwa tahapan terakhir dalam

mendesain sebuah proyek ialah menghasilkan dokumentasi. Keterlambatan

pembuatan dan pengesahan SOP menimbulkan kasus-kasus pengembalian berkas

karena dokumen yang kurang lengkap dan berpotensi memperpanjang waktu

pencairan dana. Selain itu juga belum terdapat SOP pengajuan dana di tingkat

fakultas, SOP UI tidak mencantumkan SPM berupa waktu pelaksanaan tahapan

dalam SOP sehingga tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja dan pelayanan, serta

tidak adanya mekanisme sanksi dalam pelanggaran penyerahan LPUM.

Adapun permasalahan dalam penerapan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di FE

disebabkan oleh tiga aspek berikut.

1. Aspek dasar hukum pelaksanaan sentralisasi

POB pengajuan dana di FE belum disahkan dengan SK Dekan sehingga dasar

hukumnya lemah. Kelemahan ini berpotensi menimbulkan perubahan dalam

pelaksanaan prosedur.

2. Aspek proses desain sistem

Permasalahan teknis pada awal penerapan sentralisasi, misalnya kasus

pengembalian dokumen, proses pencairan dana yang membutuhkan waktu lama,

penumpukan dokumen di level pimpinan dan banyak birokrasi yang harus dilewati,

merupakan akibat dari proses desain sistem yang kurang memadai sebelum sistem

diterapkan.

3. Aspek dokumentasi prosedur pelaksanaan

Dalam SOP yang disusun oleh FE, tidak dijelaskan prosedur pembuatan LPUM,

kurang mendetailkan definisi dokumen, sehingga apabila SDM kurang cermat dapat

menimbulkan persepsi dokumen yang berbeda antara UI dan FE.

Evaluasi dan Penyempurnaan Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan


Tabel berikut menyajikan upaya perbaikan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan

dan dampaknya dalam menyelesaikan permasalahan-permasalahan dalam sentralisasi.

Tabel 2 Evaluasi Penyempurnaan Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di UI

Upaya Perbaikan Dampak

- Penyempurnaan dan pengesahan SOP. - Pelatihan kepada SDM keuangan

fakultas. - Pembagian kewenangan untuk

penandatanganan berkas.

- Menyelesaikan permasalahan kelancaran dana akibat pengembalian dokumen, SDM yang tidak mengetahui prosedur pencairan dana, dan penumpukan dokumen di Wadir/Dirkeu.


Adapun tabel berikut menyajikan upaya perbaikan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan

yang dilaksanakan oleh pihak FE.

Tabel 3 Evaluasi Penyempurnaan Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di FE

Upaya Perbaikan Dampak

- Pelatihan kepada SDM keuangan fakultas.

- Pembagian kewenangan untuk penandatanganan berkas.

- Mengikutsertakan bagian Keuangan fakultas dalam panitia ad hoc.

- Komunikasi yang intensif antara bagian Keuangan fakultas dengan Tim Asdir.

- Berkurangnya kasus pengembalian dokumen.

- Menyelesaikan permasalahan kelancaran dana akibat pengembalian dokumen, SDM yang tidak mengetahui prosedur pencairan dana, dan penumpukan dokumen.

- Komunikasi yang intensif mampu meminimalisasi kesalahan akibat persepsi dokumen yang berbeda antara UI dan FE.


Kesimpulan

Kesimpulan penelitian disajikan dalam tabel berikut.

Tabel 4 Analisis Faktor-faktor Penyebab Permasalahan dalam Penerapan Sistem Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di UI

Aspek Penjelasan

Ketepatan konsep sentralisasi Sentralisasi diterapkan karena latar belakang status UI sebagai BHMN dengan memiliki NPWP tunggal, kurangnya kontrol yang efektif untuk mendapatkan laporan keuangan yang akurat dan tepat waktu, serta keinginan untuk menyeragamkan kebijakan. Sentralisasi menjadi sistem


Aspek Penjelasan

yang relevan bagi UI apabila dilihat dari faktor latar belakang berkaitan dengan ketersediaan kontrol yang efektif, kompleksitas dan dinamika bisnis, serta tujuan akan kesatuan bentuk dari kebijakan.

Proses desain sistem Tidak melaksanakan tahapan mendefinisikan constraint sistem dan pengumpulan fakta lapangan. Akibatnya, muncul permasalahan penumpukan dokumen, terhambatnya kelancaran dan lamanya proses pencairan dana, keluhan dari fakultas dan unit kerja, serta kesiapan SDM terutama untuk kepanitiaan ad hoc.

Metode implementasi sistem Penerapan dengan metode top-down dan direct cutover terlalu ekstrem dalam mengubah sistem. Pada awal pelaksanaannya tidak didukung prosedur yang telah rapi sehingga menimbulkan proses pengajuan dana yang panjang, keterlambatan pencairan dana, dan pengembalian dokumen. Tidak ada tahapan evaluasi rutin terhadap sistem.

Dokumentasi prosedur pelaksanaan Keterlambatan pembuatan dan pengesahan SOP menimbulkan kasus-kasus pengembalian berkas karena dokumen yang kurang lengkap dan berpotensi memperpanjang waktu pencairan dana. Belum terdapat SOP pengajuan dana di tingkat fakultas, SOP UI tidak mencantumkan SPM berupa waktu pelaksanaan tahapan dalam SOP, serta tidak adanya mekanisme sanksi dalam pelanggaran penyerahan LPUM.


Berikut ini merupakan analisis terhadap faktor-faktor yang menyebabkan permasalahan dalam

penerapan sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di FE. Analisis diuraikan berdasarkan

pada berbagai aspek faktor permasalahan.

Tabel 5 Analisis Faktor-faktor Penyebab Permasalahan dalam Pelaksanaan Sentralisasi Pengelolaan Keuangan di FE

Aspek Penjelasan Dasar hukum pelaksanaan sentralisasi

Alur Pengajuan Dana yang dikeluarkan tahun 2010 tidak disertai dengan SK Dekan. POB pengajuan dana tahun 2013 di FE belum disahkan dengan SK Dekan sehingga dasar hukumnya lemah. Kelemahan ini berpotensi menimbulkan perubahan dalam pelaksanaan prosedur.

Proses desain sistem Permasalahan teknis pada awal penerapan sentralisasi, misalnya kasus pengembalian dokumen, proses pencairan dana yang membutuhkan waktu lama, penumpukan dokumen di level pimpinan dan banyak birokrasi yang harus dilewati.

Dokumentasi prosedur pelaksanaan Tidak menjelaskan prosedur pembuatan LPUM, kurang mendetailkan definisi dokumen, apabila SDM kurang cermat dapat menimbulkan persepsi dokumen yang berbeda antara UI dan FE.



Secara umum, permasalahan-permasalahan dalam penerapan sentralisasi pengelolaan

keuangan baik di UI maupun di FE tersebut muncul pada tahap-tahap awal penerapannya.

Sampai tahun 2014, pihak UI dan FE telah melaksanakan upaya evaluasi, perbaikan sistem

dan prosedur, pembagian kewenangan penandatanganan dokumen untuk tiap nominal

tertentu, penyempurnaan SOP, pelatihan, dan komunikasi yang intensif antara pihak UI dan

FE. Evaluasi-evaluasi tersebut menghasilkan perbaikan dalam teknis pelaksanaan sehingga

sistem sentralisasi pengelolaan keuangan di UI sebaiknya dilanjutkan dengan

penyempurnaan-penyempurnaan sehingga tetap mampu menjamin efektivitas sistem dan

menjaga kelancaran dana.

Saran

Upaya perbaikan dan penyempurnaan sistem yang dilakukan oleh UI telah

menyelesaikan beberapa permasalahan dalam penerapan sentralisasi pengelolaan keuangan.

Meskipun demikian, masih terdapat permasalahan yang belum terselesaikan, struktur

pengelolaan keuangan antarfakultas yang berbeda-beda, SDM yang multitasking, belum ada

SOP keuangan di fakultas, dan prosedur yang pencairan dana yang panjang. Oleh karena itu,

peneliti memberikan saran sebagai berikut.

1. Pihak UI memberikan standar struktur pengelolaan keuangan untuk fakultas atau

standar rantai penandatanganan pengajuan dana dan penyediaan dokumen di

fakultas.

2. Pihak UI bersama dengan fakultas menyusun SOP keuangan fakultas yang meliputi

alur pengajuan dana dan penyediaan dokumen pengeluaran dana.

3. Pihak UI menambahkan Standar Pelayanan Minimal (SPM) dalam SOP pengeluaran

dana berupa waktu yang dibutuhkan untuk setiap tahapan sehingga teknis

pelaksanaan dapat dikontrol, dapat dipertanggungjawabkan, dan memiliki standar

kinerja profesional yang jelas. Penyusunan SPM dalam SOP harus memperhatikan

jumlah SDM, jumlah dokumen, dan waktu yang dibutuhkan untuk mobilisasi

dokumen.


4. Dari aspek dasar hukum, pihak UI sebaiknya melakukan penyesuaian untuk SK

Rektor Nomor 1091/SK/R/UI/2009 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan

Universitas Indonesia dan pihak FE segera mengeluarkan SK Dekan untuk

mengesahkan SOP pengajuan dana yang telah disusun.

Bagi pihak-pihak yang akan menerapkan sistem baru, sebaiknya didahului dengan

pembentukan prosedur resmi, baku, dan telah tertata rapi. Metode implementasi yang

digunakan harus disesuaikan sehingga tidak terlalu ekstrem dalam pelaksanaannya.

Implementasi sistem juga membutuhkan mekanisme evaluasi rutin sehingga dapat

menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang sedang terjadi dengan cepat dan tepat.

Daftar Referensi

Hodgetts, Richard M. (1981). Management fundamentals. Illinois: The Dryden Press.

Holt, David H. (1990). Management: principles and practices (2nd ed.). New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Keputusan Majelis Wali Amanat Universitas Indonesia Nomor 005/SK/MWA-UI/2007 tentang Kebijakan Umum Arah Pengembangan Universitas Indonesia 2007-2012.

Keputusan Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia Nomor: KPTS/1795/D/2009 tentang Struktur Organisasi di Lingkungan Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia Sebagai Revisi Atas Keputusan Dekan Nomor: KPTS/1604/D/2009.

Keputusan Majelis Wali Amanat Universitas Indonesia Nomor: 007/SK/MWA-UI/2006 tentang Kebijakan Ketenagakerjaan Universitas Indonesia.

Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor 0425/SK/R/UI/2014 tentang Struktur Organisasi Direktorat Keuangan Universitas Indonesia.

Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor: 0958/SK/R/UI/2013 tentang Penetapan Renstra 2012-2017 Universitas Indonesia.

Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor: 1091/SK/R/UI/2009 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Universitas Indonesia.

Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor: 1403A/SK/R/UI/2012 tentang Prosedur Operasional Baku Layanan Pusat Administrasi Universitas Indonesia.

Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor: 226A/SK/R/UI/2008 tentang Prosedur Integrasi Pengelolaan Keuangan di Lingkungan Universitas Indonesia.


Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor: 690/SK/R/UI/2007 tentang Perbaikan Struktur Organisasi Inti Universitas Indonesia.

Keputusan Rektor Universitas Indonesia Nomor: 756/SK/R/UI/2007 tentang Kelengkapan Struktur Organisasi Inti Universitas Indonesia.

Koontz, Harold, O’Donnell, Cyril, & Weihrich, Heinz. (1982). Essentials of management (3rd ed.). New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Ltd.

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Universitas Indonesia Tahun 2012.

Megginson, Leon C., Mosley, Donald C., & Pietri, Paul H., Jr. (1986). Management: concepts and applications (2nd ed.). New York: Harper & Row, Publishers, Inc.

Murdick, Robert J., Ross, Joel E., & Claggett, James R. (1987). Information systems for modern management (3rd ed.). New Delhi: Prentice-Hall of India Private Limited.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 152 Tahun 2010 tentang Penetapan Universitas Indonesia sebagai Badan Hukum Milik Negara.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 68 Tahun 2013 tentang Statuta Universitas Indonesia.

Romney, Marshall B., & Steinbart, Paul J. (2012). Accounting information systems (12th ed.). Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.

Ryan, Neal, Williams, Trevor, Charles, Michael, & Waterhouse, Jennifer. (2008). Top-down organizational change initiatives. Shortened version of “Top-down organizational change in an Australian Government agency”, International Journal of Public Sector Management, Volume 21 Number 1,

Shelly, Gary B., Cashman, Thomas J., Adamski, Judy, & Adamski, Joseph J. Systems analysis and design. (1991). Boston: Boyd and Fraser Publishing Company, A Division of South-western Publishing Company.

Tahun emas Universitas Indonesia, jilid I dari balai ke universitas. (2000). Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press).

Terry, George R., & Stallard, John J. (1980). Office management and control: the administrative managing of information (8th ed.). Illnois; Richard D. Irwin.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi.

www.fe.ui.ac.id

http://www.fe.ui.ac.id/index.php/tentang-fe-ui/sejarah


analisis penerapan sistem sentralisasi pengelolaan

Documents