analisis kebutuhan personil dan penataan manajemen kepegawaian provinsi

Analisis Kebutuhan Personil dan Penataan Manajemen Kepegawaian Provinsi

PKP2A IIILEMBAGA ADMINISTRASI NEGARASAMARINDA

SERI ISU-ISU AKTUAL

Daftar Isi

Daftar Isi ...……………………………………………………….……... iKata Pengantar ………………………………………………………….. iii

BAB I. PENDAHULUAN ……………………………………....…....... 1A. Latar Belakang …………………………………................ 1B. Tujuan dan Kegunaan ...……………...…………….......... 4C. Ruang Lingkup …………………………………………..... 4D. Target/Hasil yang Diharapkan ………………….............. 5

Bab II. PENATAAN SISTEM KEPEGAWAIAN DI INDONESIA …........ 6A. Pendahuluan ...…………………………………………..... 6B. Manajemen Kepegawaian di Indonesia ....………..…...... 8C. Manajemen Kepegawaian Daerah ………………............. 22D. Permasalahan dalam Sistem Kepegawaian di

Indonesia .….………....................................................... 26E. Upaya Penataan Sistem Kepegawaian di Indonesia ....... 35F. Penutup ………………………………………………......... 44

Bab III. PENATAAN MANAJEMEN KEPEGAWAIAN INDONESIA ...... 45A. Pendahuluan ………………………………………............ 45B. Aparatur Sebagai Fungsi Manajemen

Ketenagakerjaan .................……………......................... 47C. Manajemen Kepegawaian Indonesia ……………............ 51D. Dinamika Perkembangan Lingkungan Kepegawaian ..... 56E. Penutup .………………………………………………….... 62

BAB IV. ANALISIS KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA ........……………………………………....... 65A. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis .........……. 65B. Konsep Pengembangan SDM Strategis ………................ 66C. Analisis Kebutuhan Pengembangan SDM .......……........ 68


I

BAB V. POKOK-POKOK PIKIRAN PENATAAN SDM - APARATUR .…. 77A. Profil SDM Aparatur .............................…………………. 77B. Implikasi UU NO. 22 Tahun 1999 ………........................ 81C. Kebijaksaanaan Dasar …..…………………..…............... 82

BAB VI. MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSIStudi Kasus CBHRM PT. Telkom Tbk. .........………………........ 85A. Latar Belakang .....………………………………………… 85B. HRD Sebagai Competitive Advantage ...…………………. 86C. CBHRM (Competency Based Human Resources

Management) …………………………............................. 89D. Penutup .......................................................................... 95

BAB VII. MANAJEMEN PERSONALIA PEMERINTAHANStudi Kasus Pemerintah Lokal Colorado - Amerika Serikat dan Singapura ........................................................ 97A. Manajemen Personalia Pemerintahan Singapura ............ 97B. Manajemen Personalia Pemerintah Colorado ....………… 100C. Kesimpulan …………………………………………...…..... 103

BAB VIII. PENUTUP ……………………………………………………... 105


ii

Kata Pengantar

Tema kepegawaian sipil di Indonesia tidak pernah habis untuk diperbincangkan. Hampir setiap hari di media massa selalu ditayangkan informasi yang berkaitan dengan PNS. Ironisnya, masih banyak sorotan negatif yang ditujukan kepada aparatur/birokrat baik oleh media massa maupun masyarakat. Terutama dalam membahas soal kinerja pelayanan publik yang dilakukan oleh pemerintah. Berbagai sorotan yang sering ditampilkan, seperti pelayanan publik yang lambat, prosedur berbelit-belit, pungutan liar, proses penerimaan PNS yang sering diwarnai kolusi, kolusi, dan nepotisme (KKN), kinerja pegawai yang rendah, dan sebagainya.

Mengapa hal ini bisa terjadi? Kenyataan ini harus bisa menjadi bahan introspeksi bagi aparatur dan juga para pihak yang berwenang dalam pengambilan kebijakan di bidang manajemen kepegawaian sipil. Manajemen PNS diatur dengan UU No. 43 Tahun 1999 sebagai perubahan atas UU No. 8 Tahun 1974. Selain itu, masih ada beberapa peraturan pemerintah sebagai turunan dari UU tersebut yang mengatur tentang kepegawaian sipil.

Manajemen PNS mengatur hal-hal yang berkaitan dengan perencanaan, pengadaan/rekrutmen, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan pemberhentian PNS di Indonesia. Apabila dibandingkan dengan perusahaan swasta, peraturan-peraturan mengenai kepegawaian sipil lebih lengkap dan dari kuantitas lebih banyak. Bahkan perusahaan swasta sering mengadopsi peraturan-peraturan dari PNS. Namun demikian, kualitas kinerja PNS masih sering disorot tidak maksimal, dan lebih rendah dibandingkan dengan kinerja pegawai swasta.

Buku ini berisi kumpulan tulisan yang diangkat dari Workshop Penyusunan Naskah Akademik Analisis Penataan Kebutuhan Personil dan Manajemen Kepegawaian Provinsi yang diselenggarakan oleh PKP2A III LAN Samarinda. Memotret sistem kepegawaian sipil di Indonesia beserta pemikiran-pemikiran untuk memperbaiki kondisi kepegawaian sipil tersebut. Dilengkapi pula dengan tulisan tentang manajemen SDM yang


iii

diterapkan di perusahaan dan juga manajemen kepegawaian sipil di beberapa negara lain yang dimaksudkan sebagai pembanding dengan manajemen PNS di Indonesia.

Setelah membaca buku ini, diharapkan pembaca memiliki gambaran mengenai kondisi kepegawaian sipil di Indonesia saat ini. Dan sebagai karya ilmiah, buku ini tentu bukan karya yang sempurna. Untuk itu masih sangat terbuka saran pemikiran maupun kritik dari para pembaca untuk diskusi lebih lanjut berkaitan dengan upaya penataan dan manajemen kepegawaian sipil di Indonesia.

Samarinda, Desember 2007


iv

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar BelakangFungsi Pegawai Negeri Sipil adalah memberikan pelayanan

kepada masyarakat sehingga diperlukan piranti agar dapat menjalankan fungsi tersebut dengan sebaik-baiknya. Manajemen Pegawai Negeri Sipil dilakukan agar didapat sosok Pegawai Negeri Sipil yang mampu memberikan pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil, merata, efisien dan efektif serta netral dari pengaruh semua golongan dan partai politik, untuk itu dalam pengembangan karirnya perlu mendapatkan pembinaan berdasarkan perpaduan sistem prestasi kerja dan sistem karir yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.

Tetapi pada kenyataannya di beberapa instansi masih memiliki jumlah pegawai yang sedikit tetapi dengan beban kerja yang sangat berat sehingga tidak dapat melakukan kerjanya dengan maksimal disamping itu juga ditambah dengan sumber daya manusia yang dimiliki belum sesuai dengan kompetensi yang cocok dalam bidangnya terutama dengan keahlian yang sesuai sehingga tidak efektif .

Namun di sisi yang lain banyak juga instansi dengan beban kerja yang ringan tetapi memiliki jumlah pegawai yang banyak sehingga dapat dilihat banyak pegawai yang hanya datang, tanda tangan daftar hadir, membaca koran, dan kemudian pulang atau meninggalkan kantor sehingga tidak efektif dalam melakukan pekerjaan yaitu memberikan pelayanan kepada masyarakat yang notabene adalah fungsi dari pegawai negeri sipil.

Ketimpangan tersebut berpotensi menimbulkan rasa iri dan kecemburuan bagi pegawai yang memiliki beban kerja yang tinggi karena mereka mendapatkan penghasilan yang sama, tanpa memperhitungkan prestasi dan beban kerja pegawai yang bersangkutan. Dan bukan menjadi rahasia lagi di kalangan Pegawai Negeri Sipil bahwa pegawai yang rajin dan malas berpenghasilan sama


1

karena yang diperhitungkan adalah pangkat dan masa kerja. Hal ini akan berdampak kepada semangat dan kinerja pegawai yang bersangkutan.

Penelitian yang dilakukan oleh Miftah Thoha,dkk tentang 1

rightsizing di beberapa pemerintah propinsi, kabupaten dan kota di Indonesia menemukan bahwa masih terjadinya ketidakseimbangan antara jumlah pegawai dengan unit-unit kerja ada, dengan jumlah pegawai melebihi kebutuhan organisasi sehingga terjadi pemborosan. Dan juga seringkali diketemukan ketidaksesuaian penataan unit organisasi dan kepegawaian dengan visi-misi pemerintah daerah yang telah dirumuskan. Karena penataan kepegawaian berkaitan dengan penataan unit-unit organisasi, yang semua itu disusun dengan mempertimbangakan visi-misi organisasi.

Untuk itu diperlukannya suatu penataan kebutuhan pegawai dan manajemen pegawai yang nantinya diharapkan dapat mengkoordinir dari berbagai masukan baik yang berasal dari instansi pemerintah dalam hal kepegawaian baik itu melakukan penempatan / mutasi atau penambahan pegawai, yang harus dilihat apakah rasio jumlah pegawai sesuai dengan beban kerja dari instansi tersebut, kualifikasi sumber daya manusianya sesuai tidak dengan bidang atau tempat yang nantinya ditempati dengan maksud pegawai tersebut dapat bekerja dengan maksimal dan optimal.

Selain melakukan penataan kebutuhan personil pada tiap-tiap instansi pemerintah agar nantinya tidak terjadi kesalahan yang fatal akibat tidak sesuainya penempatan sesuai dengan kompetensinya (the right man on the right job) serta pemenuhan kebutuhan Sumber Daya Manusia sesuai dengan beban kerjanya.

Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 jo. Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 pada pasal 13 menyebutkan bahwa :

“Kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil mencakup penetapan norma, standar, prosedur, formasi,

1 Rightsizing adalah penataan unit organisasi dengan jumlah pegawai yang tepat untuk keperluan melaksanakan tugas kewajiban organisasi. Baca Miftah Thoha, Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia, Kencana, Jakarta, 2005


2

pengangkatan, pengembangan kualitas sumber daya Pegawai Negeri Sipil, pemindahan, gaji, tunjangan, kesejahteraan, pemberhentian, hak, kewajiban dan kedudukan hukum”

Kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil tersebut dilakukan oleh Presiden selaku Kepala Pemerintahan dengan dibantu oleh Komisi Kepegawaian Negara yang hingga saat ini komisi dimaksud belum terbentuk namun dalam penyelenggaraannya saat ini dilakukan oleh Badan Kepegawaian Negara sementara di daerah dibentuk Badan Kepegawaian Daerah berdasarkan amanat Undang-undang Pokok-pokok Kepegawaian sebagai perangkat daerah yang bertanggung jawab untuk menjamin kelancaran pelaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil Daerah.

Manajemen Pegawai Negeri Sipil dilakukan agar didapat sosok Pegawai Negeri Sipil yang ideal yaitu mampu memberikan pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil dan merata dan netral dari pengaruh semua golongan dan partai politik, untuk itu dalam pengembangan karirnya dibina berdasarkan pada perpaduan sistem prestasi kerja dan sistem karir yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.

Salah satu aspek lain yang sangat penting dalam pelaksanaan kebijaksanaan manajemen pegawai negeri sipil daerah adalah peningkatan kualitas pendidikan formal dari ijazah yang dimiliki pada saat rekrutmen dilakukan. Di awal otonomi daerah pengaturannya hanya semacam surat namun pada tahun 2005 telah ditingkatkan kapasitas hukumnya menjadi Peraturan Gubernur, di dalam implementasinya telah dilakukan pengendalian bagi Pegawai Negeri Sipil Daerah yang berminat dalam izin belajar. Hal ini penting agar setelah menyelesaikan pendidikannya khususnya izin belajar Pegawai Negeri Sipil Daerah dapat maksimal melaksanakan tugasnya tanpa diganggu persoalan administratif.

Selain itu juga kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil meliputi penetapan norma, standar, prosedur, formasi, pengangkatan,


3

pengembangan kualitas sumber daya Pegawai Negeri Sipil, pemindahan, gaji, tunjangan, kesejahteraan, pemberhentian, hak, kewajiban dan kedudukan hukum. Pemegang kebijaksanaan ini adalah Presiden sementara Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah bertugas untuk menjamin kelancaran pelaksanaan kebijaksanaan manajemen bagi pegawai negeri sipil daerah masing-masing.

Pengembangan sumber daya Pegawai Negeri Sipil Daerah sebagai bagian dari kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil ditujukan agar mampu memberikan pelayananan sesuai dengan jabatannya masing-masing khususnya jabatan struktural atau jabatan fungsioanal tertentu.

B. Tujuan dan KegunaanTujuan dan kegunaan dari kegiatan workshop ini adalah

menghasilkan naskah akademik analisis manajemen kepegawaian Provinsi yang merupakan hasil kajian akademis yang dapat dijadikan sebagai rekomendasi kebijakan penataan kebutuhan personil dan manajemen kepegawaian Provinsi yang akan terbentuk dan laporan hasil workshop ini akan distribusikan / disosialisasikan ke instansi pemerintahan di tingkat kabupaten, Provinsi maupun pusat serta instansi-instansi terkait lainnya, guna sebagai bahan acuan dalam penetapan legal draft yang nantinya akan dibuat oleh Pemerintah Provinsi yang terbentuk.

C. Ruang LingkupRuang lingkup kegiatan workshop ini meliputi identifikasi

kebutuhan personil dan penataan manajemen kepegawaian Provinsi, identifikasi pentahapan dan prioritas kebutuhan personil dan manajemen kepegawaian Provinsi, dan identifikasi dimensi-dimensi kebutuhan personil dan manajemen kepegawaian Provinsi.

Yang akan menjadi peserta dari kegiatan workshop ini adalah pemerintah provinsi, pemerintah kabupaten/kota di wilayah Kalimantan. Disamping itu juga kalangan Akademisi dan Praktisi yang mempunyai kaitan/relevansi dengan permasalahan kebutuhan personil


4

dan manajemen kepegawaian. Dan tidak tertutup kemungkinan juga melibatkan unsur-unsur masyarakat lain yang dipandang perlu dan relevan, seperti Pers, Ormas, Parpol, LSM, dan lain-lain yang berkaitan dengan permasalahan manajemen kepegawaian terutama di wilayah Kalimantan.

D. Target/Hasil yang DiharapkanTarget dari kegiatan workshop ini adalah adanya tingkat

kemanfaatan hasil workshop terhadap kebutuhan personil dan manajemen kepegawaian Provinsi, dimana workshop ini sebagai media komunikasi dan curah pendapat (brainstorming) antar badan/aparat penyelenggara pemerintahan mengenai terbentuknya Provinsi dan manajemen kepegawaiannya, baik di tingkat pusat, Provinsi asal (Kalimantan Timur) maupun kabupaten/kota yang bergabung dalam Provinsi serta kalangan akademisi dan elemen-elemen lain yang relevan mengenai manajemen kepegawaian.

Dengan adanya workshop ini diharapkan juga dapat menciptakan sinergisitas antara lembaga/instansi pemerintahan dalam menghadapi dan memecahkan semua persoalan penataan manajemen kepegawaian dan kebutuhan personil.

Workshop ini juga diharapkan dapat melahirkan solusi-solusi dan rekomendasi terhadap pembentukan Provinsi oleh pemerintah daerah terutama yang berkaitan dengan kebutuhan personil dan manajemen kepegawaian Provinsi.

Sebagai bahan perbandingan, dalam laporan ini ditampilkan pula gambaran pengelolaan Sumber Daya Manusia yang diterapkan di perusahaan dan di beberapa negara lain yaitu Singapura dan Amerika Serikat. Dengan demikian diharapkan bisa diperoleh gambaran tentang bagaimana pengelolaan sumber daya aparatur yang tepat untuk diterapkan di daerah.


5

BAB IIPENATAAN SISTEM KEPEGAWAIAN DI INDONESIAOleh: Drs. Eris Yustiono, M.Sc.

A. PendahuluanSecara epistimologi, manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)

terdiri dari dua kata yang masing-masing mempunyai arti tersendiri. Berdasarkan beberapa literatur, manajemen dapat diartikan sebagai "suatu proses pengelolaan sumber-sumber daya organisasi dalam upaya pencapaian tujuan organisasi". Sedangkan Sumber Daya Manusia dapat diartikan sebagai "keseluruhan individu dalam organisasi yang selain memberikan kontribusi dalam upaya pencapaian tujuan organisasi juga mempunyai tujuan individual". Dari kedua kata tersebut, manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai "suatu proses yang dilakukan oleh organisasi dalam mendapatkan, mengelola, dan memanfaatkan sumber daya terpenting dalam mencapai tujuan baik tujuan organisasi maupun tujuan individu-individu yang ada di dalamnya".

Manajemen sumber daya manusia sendiri merupakan suatu konsep yang dilandasi oleh beberapa penelitian tentang perilaku manusia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa keberadaan manusia dalam suatu organisasi bukan hanya alat untuk mencapai tujuan organisasi, tetapi lebih dari itu, yaitu sebagai asset paling berharga dalam suatu organisasi.

Sekalipun disadari bahwa manusia merupakan asset terpenting, namun seringkali terjadi, dalam tataran praktik-khususnya di organisasi pemerintahan - pengelolaan atas SDM tidak mencerminkan pengelolaan atas suatu asset yang dianggap strategis. Pengelolaan yang dimaksud di sini bukan semata-mata ketika manusia sudah tergabung dalam suatu organisasi, akan tetapi jauh sebelum mereka bergabung, yaitu sejak proses pengadaan, pemenfaatan, hingga berhenti bekerja.


6

Pengelolaan yang tidak dilaksanakan dengan baik tentu berkorelasi positif dengan hasil pengelolaannya. Seringkali Menpan dalam beberapa kesempatan mengatakan bahwa kinerja PNS kurang produktif, kalaupun tidak mau dikatakan tidak produktif. Dari sekitar 4 juta PNS yang ada saat ini, menurut Menpan hanya 40% yang dapat dikategorikan produktif. Dengan kata lain 2,4 juta PNS hanya merupakan beban negara karena kontribusinya tidak sebanding dengan pengeluaran negara untuk membiayai mereka.

Sinyalemen Menpan memang belum tentu kebenarannya. Namun jika dikaitkan dengan banyaknya keluhan masyarakat atas pelayanan yang diberikan oleh banyak institusi publik, misalnya: prosedur yang berbelit-belit, biaya tinggi dalam menyelesaikan kebutuhan masyarakat, perilaku kurang ramah, dan sebagainya, nampaknya terdapat korelasi positif dengan pernyataan Menpan.

Sekalipun, sekali lagi, hal tersebut hanya merupakan suatu sinyalemen, namun ketika dikeluarkan oleh pejabat yang berwenang dalam pendayagunaan aparatur, tentu hal ini merupakan suatu pertanyaan besar. Jika memang ternyata apa yang dikatakan oleh Menpan itu benar, lalu ada apa sebenarnya dengan manajemen kepegawaian di negara kita? Bukankah para pegawai (baca: PNS) sebelum mendapat posisi saat ini telah melalui seleksi? Bukankah mereka telah mengikuti diklat (sekurang-kurangnya diklat Pra Jabatan) untuk mempersiapkan mereka untuk bekerja? Bukankah mereka telah mengikuti orientasi sebelum ditempatkan dalam posisi tertentu? Salah satu faktor yang juga terlibat dalam penatan kepegawaian adalah adanya pimpinan yang kapabel dalam mengorganisir organisasi dan SDM yang dipimpinnya. Mengingat banyaknya pertanyaan dan mungkin masih banyak sederet pertanyaan lain yang dapat dimunculkan dalam kaitannya dengan manajemen kepegawaian di negara kita, maka nampaknya upaya analisis atas sistem kepegawaian, khususnya di institusi pemerintah, menjadi suatu hal yang tidak dapat dinafikan.


7

B. Manajemen Kepegawaian di Indonesia Manajemen kepegawaian di Indonesia dibangun melalui dasar-

dasar legal formal, yaitu melalui UU dan Peraturan pemerintah serta beberapa peraturan perundangan teknis lainya yang dikeluarkan oleh instutusi terait dengan kepegawaian. UU yang menjadi dasar dalam manajemen kepegawaian di Indonesia adalah UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian dan UU No. 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian. Selain kedua UU tersebut, UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah pun merupakan salah satu landasan yang digunakan, khususnya dalam pengaturan manajemen kepegawaian di daerah.

Dalam pasal 1 butir 8 UU No. 43 Tahun 1999 dikatakan sebagai berikut: "Manajemen Pegawai Negeri Sipil adalah keseluruhan upaya-upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi, dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan pemberhentian".

Dari bunyi butir tersebut, terlihat bahwa yang dimaksud dengan Manajemen Pegawai Negeri Sipil adalah upaya menyeluruh dalam pengelolaan PNS sejak direncanakan, diberdayakan, dikembangkan, hingga pemberhentian, dimana semuanya ini diarahkan untuk pencapaian penyelenggaraan tugas secara efisien.

Adapun kedudukan pegawai negeri dinyatakan dalam pasal 3 UU No. 43 Tahun 1999 sebagai berikut : (1) Pegawai Negeri berkedudukan sebagai unsur aparatur negara yang

bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional, jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan, dan pembangunan.

(2) Dalam kedudukan dan tugas sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), Pegawai Negeri harus netral dari pengaruh semua golongan dan partai politik serta tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.


8

(3) Untuk menjamin netralitas Pegawai Negeri sebagaimana dimaksud dalam ayat (2), Pegawai Negeri dilarang menjadi anggota dan/atau pengurus partai politik.

Dari bunyi pasal tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa pegawai negeri adalah pelayan masyarakat - hal yang mungkin seringkali terlupakan oleh kita selaku pegawai negeri - yang berfugsi memfasilitasi kebutuhan masyarakat sepanjang dalam koridor ketentuan yang berlaku. Oleh karena pegawai negeri berfungsi melayani masyarakat, untuk meminimalisir bias dalam pemberian layanan kepada masyarakat, maka pegawai negeri tidak diperkenankan menjadi anggota dan/atau pengurus partai politik.

Kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil (dalam UU No. 8 Tahun 1974 disebut pembinaan) dinyatakan dalam pasal 13 sebagai berikut : (1) Kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil mencakup

penetapan norma, standar, prosedur, formasi, pengangkatan, pengembangan kualitas sumber daya Pegawai Negeri Sipil, pemindahan, gaji, tunjangan, kesejahteraan, pemberhentian, hak, kewajiban, dan kedudukan hukum.

(2) Kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), berada pada Presiden selaku Kepala Pemerintahan.

(3) Untuk membantu Presiden dalam merumuskan kebijaksanaan sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) dan memberikan pertimbangan tertentu, dibentuk Komisi Kepegawaian Negara yang ditetapkan dengan Keputusan Presiden.

(4) Komisi Kepegawaian Negara sebagaimana dimaksud dalam ayat (3), terdiri dari 2 (dua) Anggota Tetap yang berkedudukan sebagai Ketua dan Sekretaris Komisi, serta 3 (tiga) Anggota Tidak Tetap yang kesemuanya diangkat dan diberhentikan oleh Presiden.

(5) Ketua dan Sekretaris Komisi Kepegawaian Negara sebagaimana dimaksud dalam ayat (4), secara ex officio menjabat sebagai Kepala dan Wakil Kepala Badan Kepegawaian Negara.

(6) Komisi Kepegawaian Negara mengadakan sidang sekurang-kurangnya sekali dalam satu bulan.


9

Sedangkan secara lebih operasional, manajemen diatur dalam beberapa peraturan pemerintah yang secara singkat akan diuraikan berikut ini. 1. Formasi PNS

Formasi PNS diatur dalam PP No. 97 Tahun 2000 tentang Formasi PNS dan PP No. 54 Tahun 2003 tentang Perubahan Atas PP No. 97 Tahun 2000 tentang Formasi PNS.

Pada pasal 1 PP No. 54 Thn 2003 dinyatakan sebagai berikut: Formasi Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disebut dengan formasi adalah jumlah dan susunan pangkat Pegawai Negeri Sipil yang diperlukan dalam suatu satuan organisasi negara untuk mampu melaksanakan tugas pokok dalam jangka waktu tertentu.

Secara nasional, formasi Pegawai Negeri Sipil ditetapkan oleh Menpan seperti tersebut dalam pasal 2 PP No. 54 Tahun 2003 sebagai berikut : Formasi Pegawai Negeri Sipil secara nasional setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara, setelah memperhatikan pendapat Menteri Keuangan dan pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara.

Sedangkan penetapan formasi Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Daerah diatur dalam pasal 3 PP No. 54 Tahun 2003 ayat (1) dan (2) sebagai berikut : (1)Formasi Pegawai Negeri Sipil Pusat untuk masing-masing satuan

organisasi Pemerintah Pusat setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara setelah mendapat pertimbangan dari Kepala Badan Kepegawaian Negara.

(2)Formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah untuk masing-masing satuan organisasi Pemerintah Daerah Propinsi/Kabupaten/Kota setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Kepala Daerah masing-masing setelah mendapat persetujuan tertulis dari Menteri yang bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara, berdasarkan pertimbangan dari Kepala Badan Kepegawaian Negara.


10

2. Pengadaan PNS Pengadaan PNS diatur dalam PP No. 98 Tahun 2000 tentang

Pengadaan PNS dan PP No. 11 Tahun 2002 tentang Perubahan Atas PP No. 98 Tahun 2000 tentang Pengadaan PNS.

Dalam pasal 1 ayat (1) PP No. 98 Tahun 2000 dinyatakan sebagai berikut : Pengadaan Pegawai Negeri Sipil adalah kegiatan untuk mengisi formasi yang lowong.

Sedangkan mengenai pengadaan sampai dengan pengangkatan, dinyatakan dalam pasal 2 ayat (1) PP No. 98 Tahun 2000 sebagai berikut : Pengadaan Pegawai Negeri Sipil dilakukan mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan, pengangkatan Calon Pegawai Negeri Sipil sampai dengan pengangkatan menjadi Pegawai Negeri Sipil.

3. Diklat Jabatan PNSDiklat Jabatan PNS diatur dalam PP No. 101 Tahun 2000

tentang Diklat Jabatan PNS yang merupakan pengganti PP No. 14 Tahun 1994

Pengertian diklat dinyatakan dalam pasal 1 ayat (1) sebagai berikut: Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disebut Diklat adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil.

Adapun tujuan diklat dinyatakan dalam pasal 2 sebagai berikut : a. meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan dan sikap

untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai dengan kebutuhan instansi;

b. menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa;


11

c. memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat;

d. menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya kepemerintahan yang baik.

Sedangkan sasaran diklat dinyatakan dalam pasal 3 sebagai berikut : Sasaran Diklat adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan masing-masing.

Adapun mengenai jenis diklat bagi PNS pada dasarnya ada dua jenis seperti yang dinyatakan dalam pasal 4 yaitu :1. Diklat Pra Jabatan

Diklat Pra Jabatan merupakan diklat yang merupakan persyaratanbagi CPNS untuk diangkat menjadi PNS. Sedangkan tujuannya adalah "untuk memberikan pengetahuan dalam rangka pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika PNS, disamping pengetahuan dasar tentang sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, bidang tugas dan budaya organisasinya agar mampu melaksanakan tugas dan perannya sebagai pelayan masyarakat". (Pasal 7)

2. Diklat Dalam JabatanDiklat Dalam Jabatan dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap PNS agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan dengan sebaik-baiknya. Adapun jenis diklat dalam jabatan seperti yang dinyatakan dalam pasal 8 adalah :a. Diklat Kepemimpinan;b. Diklat Fungsional;c. Diklat Teknis

Dalam pasal 9 dinyatakan sebagai berikut : Diklat Kepemimpinan yang selanjutnya disebut Diklatpim dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural.


12

Sedangkan peserta Diklatpim, seperti dinyatakan dalam pasal 14 ayat (1) adalah adalah PNS yang akan atau telah menduduki Jabatan Struktural.

4. Pengangkatan PNS Pengangkatan PNS diatur dalam PP No. 13 Tahun 2002

tentang Perubahan Atas PP No. 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural

Pengertian jabatan struktural dinyatakan dalam pasal 1 ayat (2) PP No. 100 Tahun 2000 sebagai berikut :Jabatan struktural adalah suatu kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi negara.

Dalam kaitannya dengan pengangkatan seorang PNS dalam suatu jabatan struktural, maka yang bersangkutan harus mengikuti Dikltapim sesuai dengan jabatan yang akan atau telah didudukinya. Hal ini diatur dalam pasal 7 PP No. 13 Tahun 2002 sebagai berikut : (1)Pegawai Negeri Sipil yang akan atau telah menduduki jabatan

struktural harus mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan kepemimpinan sesuai dengan kompetensi yang ditetapkan untuk jabatan tersebut.

(2)Pegawai Negeri Sipil yang telah memenuhi persyaratan kompetensi jabatan struktural tertentu dapat diberikan sertifikat sesuai dengan pedoman yang ditetapkan oleh instansi pembina dan instansi pengendali serta dianggap telah mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan kepemimpinan yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut.

Pasal ini merupakan perubahan atas pasal 7 PP No. 100 Tahun 2000 yang sebelumnya berbunyi sebagai berikut : Pegawai Negeri Sipil yang diangkat dalam jabatan struktural belum mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan kepemimpinan sesuai dengan tingkat jabatan struktural wajib mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan kepemimpinan selambat-lambatnya 12 (dua belas) bulan sejak yang bersangkutan dilantik.


13

Agar setiap pejabat lebih fokus pada pekerjaannya, maka tidak diperkenankan untuk melakukan jabatan rangkap. Hal ini diatur dalam pasal 8 PP No. 100 Tahun 2000 yang berbunyi sebagai berikut : Pegawai Negeri Sipil yang menduduki jabatan struktural tidak dapat menduduki jabatan rangkap, baik dengan jabatan struktural maupun dengan jabatan fungsional.

5. Penilaian Kinerja PNS Penilaian kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam

manajemen SDM. Melalui penilaian ini diharapkan teridentifikasi kinerja seorang pegawai dalam kurun waktu tertentu sesuai dengan kriteria yang ditentukan. Dalam lingkungan PNS, penilaian kinerja diatur melalui PP No. 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.

Pasal 1 PP No. 10 Tahun 1979 menyatakan sebagai berikut: Dalam Peraturan Pemerintah ini, yang dimaksud dengan :a. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil,

yang selanjutnya dalam Peraturan Pemerintah in disebut Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang Pegawai Negeri Sipil dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh Pejabat Penilai;

b. Pejabat Penilai adalah atasan langsung Pegawai Negeri Sipil yang dinilai dengan ketentuan serendah-rendahnya Kepala Urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu, kecuali ditentukan lain oleh Menteri,Jaksa Agung, Pimpinan Kesekretariatan Lembaga Tertinggi/Tingggi Negara, Pimpinan Lembaga Pemerintah Non Departemen, dan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I dalam lingkungannya masing-masing.

c. Atasan Pejabat penilai adalah atasan langsung dari Pejabat Penilai.

Adapun tujuan dilaksanakannya penilaian melalui DP-3 dinyatakan dalam pasal 2 sebagai berikut:


14

Tujuan dari Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah untuk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan Pegawai Negeri Sipil.

Sedangkan unsur-unsur yang dinilai, tercantum dalam pasal 4 ayat (2) sebagai berikut : (2)Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, unsur-unsur yang dinilai adalah : a. kesetiaan;b. prestasi kerja;c. tanggung jawab;d. ketaatan;e. kejujuran;f. kerjasama;g. prakarsa;h. kepemimpinan.

6. Kenaikan Pangkat PNS Kenaikan Pangkat PNS diatur dalam PP No. 12 Tahun 2002

tentang Perubahan Atas PP No. 99 Tahun 2000 tentang Kenaikan Pangkat PNS.

Dalam pasal 1 ayat (1), (2), (3), dan (4) PP No. 99 Tahun 2000 dinyatakan sebagai berikut : (1)Pangkat adalah kedudukan yang menunjukkan tingkat

seseorang Pegawai Negeri Sipil berdasarkan jabatannya dalam rangkaian susunan kepegawaian dan digunakan sebagai dasar penggajian.

(2)Kenaikan pangkat adalah penghargaan yang diberikan atas prestasi kerja dan pengabdian Pegawai Negeri Sipil terhadap negara.

(3)Kenaikan pangkat reguler adalah penghargaan yang diberikan kepada Pegawai Negeri Sipil yang telah memenuhi syarat yang ditentukan tanpa terikat pada jabatan.

(4)Kenaikan pangkat pilihan adalah kepercayaan dan penghargaan yang diberikan kepada Pegawai Negeri Sipil atas prestasi kerjanya yang tinggi.


15

Adapun sistem yang digunakan dalam kenaikan pangkat dinyatakan dalam pasal 3 PP No. 99 Tahun 2000 sebagai berikut : Kenaikan pangkat dilaksanakan berdasarkan sistem kenaikan pangkat reguler dan sistem kenaikan pangkat pilihan.

Sedangkan masa kenaikan pangkat diatur dalam pasal 4 PP No. 12 Tahun 2002 sebagai berikut : Periode kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil ditetapkan pada tanggal 1 April dan 1 Oktober setiap tahun, kecuali ditentukan lain dalam Peraturan Pemerintah ini.

Pasal ini merupakan perubahan atas pasal 4 PP No. 99 Tahun 2000 yang sebelumnya berbunyi sebagai berikut : Kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil ditetapkan pada tanggal 1 Januari, 1 April, 1 Juli, dan 1 Oktober setiap bulan, kecuali ditentukan lain dalam Peraturan Pemerintah ini.

Pada dasarnya, secara formal, pemerinah telah berusaha untuk memberikan penghargaan kepada PNS yang mempunyai kinerja sangat baik, hal ini dinyatakan dalam pasal 15 PP No. 99 Tahun 2000 sebagai berikut : Pegawai Negeri Sipil yang menunjukkan prestasi kerja luar biasa baiknya selama 1 (satu) tahun terakhir, dinaikkan pangkatnya setingkat lebih tinggi tanpa terikat pada jenjang pangkat, apabila:a. sekurang-kurangnya telah 1 (satu) tahun dalam pangkat terakhir;

danb. setiap unsur penilaian prestasi kerja bernilai amat baik dalam 1

(satu) tahun terakhir.Penghargaan yang sama diberikan kepada PNS yang

menemukan penemuan baru, yang dianggap bermanfaat bagi negara. Hal ini dinyatakan dalam pasal 16 PP No. 99 Tahun 2000 sebagai berikut : (1)Pegawai Negeri Sipil yang menemukan penemuan baru yang

bermanfaat bagi negara, dinaikkan pangkatnya setingkat lebih tinggi tanpa terikat dengan jenjang pangkat.

(2)Kenaikan pangkat sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) diberikan pada saat yang bersangkutan telah 1 (satu) tahun


16

dalam pangkat terakhir dan penilaian prestasi kerja dalam 1 (satu) tahun terakhir rata-rata bernilai baik.

7. Penggajian PNS Penggajian PNS diatur dalam PP No. 11 Tahun 2003 tentang

Peraturan Gaji PNS dan Keppres No. 64 Tahun 2003 tentang Penyesuaian Gaji Pokok PNS.

Secara formal, pengggajian PNS diatur dalam PP No. 11 Tahun 2003 yang merupakan perubahan atas PP No. 7 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil yang telah beberapa kali diubah dimana perubahan terakhir adalah PP No. 26 Tahun 2001.

Mengingat tuntuan kebutuhan yang terus berubah, maka pemerintah pun berupaya menyesuaikan pemberian gaji pokok bagi PNS. Hal ini datur dalam Keppres No. 64 Tahun 2003 tentang Penyesuaian Gaji Pokok PNS.

Dalam Pasal 1 ayat (1) Keppres No. 64 Tahun 2003 dinyatakan sebagai berikut : Gaji pokok Pegawai Negeri Sipil menurut golongan ruang dan masa kerja golongan sebagaimana tercantum dalam Lampiran Peraturan Pemerintah Nomor 26 Tahun 2001, terhitung mulai tanggal 1 Januari 2003 disesuaikan dengan gaji pokok menurut golongan ruang dan masa kerja golongan sebagaimana tercantum dalam Lampiran PP No. 11 Tahun 2003.

Adapun penetapan mengenai penyesuaian gaji pokok tersebut dinyatakan dalam pasal 2 Keppres No. 64 Tahun 2003 sebagai berikut : Penyesuaian gaji pokok sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1, ditetapkan dengan surat keputusan Pejabat Pembina Kepegawaian dalam lingkungan masing-masing sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

8. Jabatan Fungsional PNS Jabatan Fungsional PNS diatur dalam PP No. 16 Tahun 1994

tentang Jabatan Fungsional PNS


17

Pengertian jabatan fungsional dinyatakan dalam pasal 1 ayat (1) sebagai berikut : Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya dalam Peraturan Pemerintah ini disebut jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seseorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri.

Sedangkan ketentuan mengenai pengangkatan ke dalam jabatan fungsional dinyatakan dalam pasal 7 sebagai berikut : Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil kedalam jabatan fungsional pada instansi pemerintah ditetapkan oleh pejabat yang berwenang sesuai formasi yang telah ditetapkan.

Dalam kaitannya dengan karir, seorang PNS yang menduduki jabatan fungsional dapat berpindah ke jabatan fungsional yang lain atau ke dalam jabatan struktural. Hal ini dinyatakan dalam pasal 10 sebagai berikut : Perpindahan Pegawai Negeri Sipil antar jabatan fungsional atau antar jabatan fungsional dengan jabatan struktural dimungkinkan sepanjang memenuhi persyaratan yang ditetapkan untuk masing-masing jabatan tersebut.

Sedangkan ketentuan mengenai pembinaan jabatan fungsional tercantum dalam pasal 11 sebagai berikut : 1. Pembinaan jabatan fungsional dilakukan oleh instansi pembina

jabatan fungsional. 2. Penetapan instansi pembina jabatan fungsional sebagaimana

dimaksud dalam ayat (1) dan penetapan rumpun jabatan fungsional ditetapkan dengan Keputusan Presiden.

9. Pengangkatan, Pemindahan, dan Pemberhentian PNS Wewenang Pengangkatan, Pemindahan, dan Pemberhentian

PNS diatur dalam PP No. 9 Tahun 2003 tentang Wewenang Pengangkatan, Pemindahan, dan Pemberhentian PNS yang merupakan penyempurnaan dari Peraturan Pemerintah No. 96 Tahun


18

2000 tentang Wewenang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil.

Sebagai norma dan standarisasi dalam prosedur pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil, Peraturan Pemerintah ini memberikan kewenangan kepada Presiden, Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat, Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah Propinsi dan Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah Kabupaten/Kota.

Pengangkatan Calon Pegawai Negeri Sipil dan Pegawai Negeri Sipil Pusat kewenangan diberikan kepada Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat. Bagi Calon Pegawai Negeri Sipil Daerah kewenangan ada pada Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah Propinsi atau Kabupaten/Kota. Keduanya dapat pula mendelegasikan atau memberikan kuasa kepada Pejabat lain di lingkungannya. Sedangkan bagi Calon Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Daerah yang tewas atau cacat karena dinas, kewenangan pengangkatan dilakukan oleh Kepala Badan Kepegawaian Negara.

Atas permintaan dan persetujuan dari instansi yang bersangkutan, Kepala Badan Kepegawaian Negara memiliki kewenangan untuk menetapkan pemindahan Pegawai Negeri Sipil Pusat antar Departemen/Lembaga, Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Daerah antara Propinsi/Kabupaten/Kota dan Departemen/Lembaga, Pegawai Negeri Sipil Daerah antara Daerah Propinsi dan Pegawai Negeri Sipil Daerah antara Daerah Kabupaten/Kota dan Daerah Kabupaten/Kota Propinsi lainnya.

Pejabat Kepala Badan Kepegawaian Negara menurut Undang-Undang ini dapat mendelegasikan kewenangannya atau memberikan kuasa kepada Pejabat lain di lingkungannya.

Dalam hal pemberhentian sementara dari jabatan Negeri, Presiden memiliki kewenangan untuk menetapkan Pegawai Negeri Sipil yang menduduki jabatan struktural Eselon I, jabatan fungsional Jenjang Utama atau jabatan lainnya yang diangkat oleh Presiden.


19

Bagi Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat, Daerah Propinsi dan Daerah Kabupaten/Kota memiliki kewenangan untuk menetapkan pemberhentian sementara dari jabatan negeri terhadap Pegawai Negeri Sipil yang menduduki jabatan struktural Eselon II, III dan IV ke bawah di lingkungannya.

10.Pengangkatan Tenaga Honorer Pengangkatan Tenaga Honorer diatur dalam PP No. 43 Tahun

2007 tentang Perubahan Atas PP No. 48 Tahun 2005 tentang Pengangkatan Tenaga Honorer

Peraturan Pemerintah ini merupakan pengaturan khusus dan mengecualikan beberapa pasal dalam PP No. 98 Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah dengan PP No. 11 Tahun 2002.

Dalam pasal 1 ayat (1) PP No. 48 Tahun 2005 dinyatakan sebagai berikut : Tenaga honorer adalah seseorang yang diangkat oleh Pejabat Pembina Kepegawaian atau pejabat lain dalam pemerintahan untuk melaksanakan tugas tertentu pada instansi pemerintah atau yang penghasilannya menjadi beban Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) atau Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD).

Pada prinsipnya pengangkatan tenaga honorer untuk menjadi CPNS ditentukan berdasarkan prioritas tertentu. Adapun yang mengatur mengenai prioritas tersebut adalah pasal 3 PP No. 43 Tahun 2007 sebagai berikut : (1)Pengangkatan tenaga honorer menjadi Calon Pegawai Negeri Sipil

diprioritaskan bagi yang melaksanakan tugas sebagai :a. guru;b. tenaga kesehatan pada sarana pelayanan kesehatan;c. tenaga penyuluh di bidang pertanian, perikanan, peternakan;

dand. tenaga teknis lainnya yang sangat dibutuhkan pemerintah.


20

(2)Pengangkatan tenaga honorer sebagaimana dimaksud pada ayat (1) didasarkan pada :a. usia paling tinggi 46 (empat puluh enam) tahun dan paling

rendah 19 (sembilan belas) tahun; danb. masa kerja sebagai tenaga honorer paling sedikit 1 (satu)

tahun secara terus menerus.(3)Masa kerja terus menerus sebagaimana dimaksud pada ayat (2)

huruf b tidak berlaku bagi dokter yang telah selesai menjalani masa bakti sebagai pegawai tidak tetap.

Sedangkan prioritas penentuan pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS dinyatakan dalam pasal 4 PP No. 43 Tahun 2007 sebagai berikut: (1)Pengangkatan tenaga honorer sebagaimana dimaksud dalam

Pasal 3, dilakukan melalui pemeriksaan kelengkapan administrasi.

(2)Pengangkatan tenaga honorer yang memenuhi ketentuan sebagaimana dimaksud pada ayat (1), diutamakan bagi tenaga honorer yang mempunyai masa kerja lebih lama atau yang usianya menjelang 46 (empat puluh enam) tahun.

Pasal 4, khususnya ayat (2) menegaskan bahwa pada prinsipnya pengangkatan tenaga honorer diprioritaskan bagi yang berusia paling tinggi dan/atau mempunyai masa kerja lebih lama.

Dengan adanya PP tentang pengangkatan tenaga honorer ini, maka tidak ada lagi pengangkatan tenaga honorer kecuali pemerinah menentukan lain. Hal ini ditegaskan dalam pasal 8 PP No. 48 Tahun 2005 sebagai berikut:

Sejak ditetapkannya peraturan pemerintah ini, semua Pejabat Pembina Kepegawaian dan pejabat lain di lingkungan instansi, dilarang mengangkat tenaga honorer atau yang sejenis, kecuali ditetapkan dengan peraturan pemerintah.

Selain beberapa peraturan pemerintah yang telah disebutkan sebelumnya, terdapat beberapa peraturan yang berkaitan dengan kepegawaian negeri sipil. Salah satu diantaranya adalah PP No. 21 Tahun 2002 tentang Pengalihan Status Anggota TNI dan Polri.


21

PP ini, yang merupakan perubahan atas PP No. 4 Tahun 2002 tentang Pengalihan Status Anggota TNI dan Polri tentang Perubahan Atas PP No. 15 Tahun 2001, mengatur institusi-institusi mana saja yang jabatan strukturalnya dapat diduduki oleh anggota TNI atau Polri.

Hal tersebut dinyatakan dalam pasal 9 PP No. 21 Tahun 2002 sebagai berikut :

Selain oleh Pegawai Negeri Sipil, jabatan struktural tertentu pada instansi sipil : a. Kantor Menteri Koordinator Bidang Politik dan Keamanan; b. Departemen Pertahanan; c. Sekretariat Militer Presiden; d. Badan Intelijen Negara; e. Lembaga Sandi Negara; f. Lembaga Ketahanan Nasional; g. Dewan Ketahanan Nasional; h. Badan S.A.R Nasional; i. Badan Narkotika Nasional, dapat diduduki oleh Anggota Tentara Nasional Indonesia dan Anggota Kepolisian Negara Republik Indonesia tanpa dialihkan statusnya menjadi Pegawai Negeri Sipil berdasarkan Peraturan Pemerintah ini.”

Perbedaan PP ini dengan PP yang diubahnya, yaitu PP No. 4 Tahun 2002 adalah adanya tambahan satu institusi yang jabatan strukturalnya dapat diduduki oleh anggota TNI atau Polri, yaitu Kantor Menteri Koordinator Bidang Politik dan Keamanan (pasal 9 butir 'a').

C. Manajemen Kepegawaian Daerah Perubahan sistem pemerintahan daerah yang diawali dengan

UU No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah yang kemudian diganti dengan UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, membawa perubahan pada sistem kepegawaian di daerah. Adapun pasal-pasal yang berkaitan dengan kepegawaian daerah adalah pasal 129 s.d. pasal 135.


22

Sekalipun daerah mempunyai kewenangan dalam hal manajemen kepegawaian daerah, namun hal tersebut harus merupakan satu kesatuan dalam kerangka manajemen kepegawaian secara nasional. Kemudian secara umum, manajemen kepegawaian di daerah meliputi penetapan formasi, pengadaan, pengangkatan, pemindahan, pemberhentian, penetapan pensiun, gaji, tunjangan, kesejahteraan, hak dan kewajiban kedudukan hukum, pengembangan kompetensi, dan pengendalian jumlah. Hal ini tercantum dalam pasal 119 sebagai berikut : (1)Pemerintah melaksanakan pembinaan manajemen pegawai negeri

sipil daerah dalam satu kesatuan penyelenggaraan manajemen pegawai negeri sipil secara nasional.

(2)Manajemen pegawai negeri sipil daerah sebagaimana dimaksud pada ayat (1) meliputi penetapan formasi, pengadaan, pengangkatan, pemindahan, pemberhentian, penetapan pensiun, gaji, tunjangan, kesejahteraan, hak dan kewajiban kedudukan hukum, pengembangan kompetensi, dan pengendalian jumlah.

Pemberlakuan UU No. 32 Tahun 2004 nampaknya memberikan kewenangan yang lebih besar kepada Gubernur - dibandingkan dengan UU No. 22 tahun 1999 - dalam hal pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian jabatan. Kewenangan yang lebih besar di sini khususnya dalam hal pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dari dan dalam jabatan eselon II pada pemerintah daerah kabupaten/kota, dimana peran Gubernur sebagai pihak yang harus dimintai pertimbangan. Hal ini dinyatakan dalam pasal 130 sebagai berikut : (1)Pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian dari dan

dalam jabatan eselon II pada pemerintah daerah provinsi ditetapkan oleh Gubernur.

(2)Pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dari dan dalajabatan eselon II pada pemerintah daerah kabupaten/kota ditetapkan oleh Bupati/Walikota setelah berkonsultasi kepadaGubernur.

Peran Gubernur tidak hanya pada pada perpindahan pegawai dari dan dalam jabatan eselon II, akan tetapi juga perpindahan PNS


23

antar kabupaten/kota dalam daerah propinsi yang dipimpinnya. Sedangkan apabila perpindahan pegawai tersebut lintas provinsi, atau perpindahan PNS tersebut dari provinsi/kabupaten/kota ke departemen/LPND atau sebaliknya, maka penetapannya dilakukan oleh Mendagri setelah mendapat pertimbangan dari Kepala BKN. Hal-hal yang berkaitan dengan perpindahan pegawai ini dinyatakan dalam pasal 131 sebagai berikut : (1)Perpindahan pegawai negeri sipil antar kabupaten/kota dalam satu

provinsi ditetapkan oleh Gubernur setelah memperoleh pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara.

(2)Perpindahan pegawai negeri sipil antar kabupaten/kota antar provinsi, dan antar provinsi ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri setelah memperoleh pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara.

(3)Perpindahan pegawai negeri sipil provinsi/kabupaten/kota ke departemen/lembaga pemerintah non departemen atau sebaliknya, ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri setelah memperoleh pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara.

Peran Gubernur juga terasa pada saat penetapan formasi, baik di daerah provinsi, kabupaten, maupun kota, dimana Gubernur mempunyai hak untuk mengusulkan formasi PNS untuk ditetapkan oleh Menpan. Hal inidinyatakan dalam pasal 132 sebagai berikut :

Penetapan formasi pegawai neger i s ip i l daerah provinsi/kabupaten/kota setiap tahun anggaran dilaksanakan oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara atas usul Gubernur.

Peran lain Gubernur dalam manajemen kepegawaian daerah adalah sebagai koordinator dalam pembinaan dan pengawasan manajemen PNS daerah. Hal ini tercantum dalam pasal 135 sebagai berikut : (1)Pembinaan dan pengawasan manajemen pegawai negeri sipil daerah

dikoordinasikan pada tingkat nasional oleh Menteri Dalam Negeri dan pada tingkat daerah oleh Gubernur.

(2)Standar, norma, dan prosedur pembinaan dan pengawasan manajemen pegawai negeri sipil daerah diatur lebih lanjut dengan Peraturan Pemerintah.


24

Selain beberapa PP tersebut, terdapat pula peraturan perundangan yang berkaitan dengan kepegawaian, khususnya kepegawaian negeri sipil di daerah. Salah satu diantaranya adalah Keppres No. 159 Tahun 2000 tentang Pembentukan BKD.

BKD merupakan perangkat daerah yang melaksanakan manajemen Pegawai Negeri Sipil Daerah. Karena merupakan perangkat daerah, maka BKD merupakan suatu institusi yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Daerah melalui Sekretaris Daerah (pasal 2). Adapun tugas pokok BKD tercantum dalam pasal 3 sebagai berikut :

BKD mempunyai tugas pokok membantu Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah dalam melaksanakan Manajemen Pegawai Negeri Sipil Daerah.

Sedangkan fungsi BKD dalam rangka melaksanakan manajemen PNS daerah, cukup banyak dan semuanya tertuang dalam pasal 4 sebagai berikut : a. penyiapan penyusunan peraturan perundang-undangan daerah

di bidang kepegawaian sesuai dengan norma, standar, dan prosedur yang ditetapkan Pemerintah;

b. perencanaan dan pengembangan kepegawaian daerah;c. penyiapan kebijakan teknis pengembangan kepegawaian daerahd. penyiapan dan pelaksanaan pengangkatan, kenaikan pangkat,

pemindahan, dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil Daerah sesuai dengan norma, standar, dan prosedur yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan

e. pelayanan administrasi kepegawaian dalam pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural atau fungsional sesuai dengan norma, standar, dan prosedur yang ditetapkan dengan peraturan perundang-undangan;

f. penyiapan dan penetapan pensiun Pegawai Negeri Sipil Daerah sesuai dengan norma, standar, dan prosedur yang ditetapkan dengan peraturan perundang-undangan;

g. penyiapan penetapan gaji, tunjangan, dan kesejahteraan Pegawai


25

Negeri Sipil Daerah sesuai dengan norma, standar, dan prosedur yang ditetapkan dengan peraturan perundang-undangan;

h. penyelenggaraan administrasi Pegawai Negeri Sipil Daerah; i. pengelolaan sistem informasi kepegawaian daerah; danj. penyampaian informasi kepegawaian daerah kepada Badan

Kepegawaian Negara.Mengingat perannya yang cukup penting dalam penataan

manajemen Pegawai Negeri Sipil Daerah, maka peraturan perundangan mengharuskan setiap daerah membentuk BKD. Hal tersebut dinyatakan dalam pasal 5 ayat (1).

D. Permasalahan dalam Sistem Kepegawaian di Indonesia Seperti telah dinyatakan sebelumnya dan diyakini oleh banyak

pihak, bahwa mengingat SDM merupakan asset organisasi yang paling berharga, mengingat segala kelebihannya dibandingkan dengan asset yang lain, maka seharusnya pengelolaannya mendapat perhatian yang serius. Namun demikian, dari pengalaman empiris, masih cukup banyak permasalahan yang membelit manajemen kepegawaian di Indonesia. Beberapa permasalahan justru menunjukkan permasalahan yang mendasar dalam suatu manajemen kepegawaian/SDM. Beberapa masalah lain berkaitan dengan upaya pemanfaatan dan/atau pengembangan. Berikut akan disampaikan beberapa permasalahan yang berkaitan dengan manajemen kepegawaian dan beberapa alternatif solusi yang diharapkan dapat meminimalisir permasalahan yang ada.1. Permasalahan yang Berkaitan dengan Penerimaan Pegawai

Pengadaaan pegawai merupakan langkah pertama dalam suatu siklus kepegawaian. Tahapan ini didahului dengan upaya untuk menganalisis kebutuhan pegawai, baik secara kuantitas maupun kualitas, dalam arti kebutuhan akan calon pegawai yang mempunyai kompetensi yang dibutuhkan. Upaya identifikasi atas kuantitas dapat dilakukan dengan jalan melakukan analisis atas beban kerja yang seharusnya diemban oleh para pegawai dibandingkan dengan para pegawai yang tersedia. Sedangkan


26

identifiaksi atas kualitas dapat dilihat dari persyaratan jabatan untuk setiap posisi yang dibutuhkan. Dengan demikian, jika kedua hal ini dapat dilakukan dengan benar, maka peluang kegagalan untuk mendapatkan calon pegawai yang diharapkan dapat diminimalisir.

Namun, berdasaran pengalaman, nampaknya hal ini tidak terlalu sungguh-sungguh diperhatikan. Sekalipun masih terlalu sumir untuk dibuktikan, namun pengalaman praktik menunjukkan banyaknya pegawai yang ditempatkan tidak sesuai dengan kompetensinya, misalnya dengan latar belakang pendidikan yang dimiliki. Memang tidak ada jaminan bahwa kesesuaian latar belakang pendidikan dengan posisi/jabatan akan menjamin efektivitas kerja, namun jika yang sesuai saja tidak ada jaminan, bagaimana pula dengan yang tidak sesuai ?

Contoh terkini adalah rekrutmen CPNS yang berasal dari tenaga honorer. Seperti diketahui bahwa pengangkatan tersebut dilandasi oleh PP No. 48 Tahun 2005 tentang Pengangkatan Tenaga Honorer dan PP No. 43 Tahun 2007 tentang Perubahan Atas PP No. 48 Tahun 2005 tentang Pengangkatan Tenaga Honorer. Prinsip pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS adalah usia dan masa kerja.

Dalam PP 48 Tahun 2005, bahkan ditegaskan prioritas pengangkatan didasarkan berdasarkan usia dan masa kerja, yang secara formal dicantumkan dalam pasal 3 ayat (2) sebagai berikut : Pengangkatan tenaga honorer sebagaimana dimaksud pada ayat (1) didasarkan pada usia dan masa kerja sebagai berikut : a. Tenaga honorer yang bekerja paling tinggi 46 (empat puluh enam)

tahun dan mempunyai masa kerja 20 (dua puluh) tahun atau lebih secara terus-menerus.

b. Tenaga honorer yang berusia paling tinggi 46 (empat puluh enam) tahun dan mempunyai masa kerja 10 (sepuluh) tahun atau lebih sampai dengan kurang dari 20 (dua puluh) tahun secara terus-menerus.

c. Tenaga honorer yang berusia paling tinggi 40 (empat puluh) tahun


27

dan mempunyai masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih sampai dengan kurang dari 10 (sepuluh) tahun secara terus-menerus.

d. Tenaga honorer yang berusia paling tinggi 35 (tiga puluh lima) tahun dan mempunyai masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih sampai dengan kurang dari 5 (lima) tahun secara terus-menerus.

Sekalipun kemudian pasal 3 ayat (2) ini direvisi, namun pasal penggantinya pun tidak memberikan perubahan yang signifikan, dimana isi pasal tersebut, yaitu pasal 3 ayat (2) PP No. 43 Tahun 2007 adalah sebagai berikut : (2)Pengangkatan tenaga honorer sebagaimana dimaksud pada ayat (1) didasarkan pada :a. usia paling tinggi 46 (empat puluh enam) tahun dan paling rendah

19 (sembilan belas) tahun; danb. masa kerja sebagai tenaga honorer paling sedikit 1 (satu) tahun

secara terus menerus.Yang dimaksud dengan tidak adanya perubahan dalam hal

ini adalah bahwa pengangkatan tersebut tidak mensyaratkan kompetensi tertentu untuk dapat diterima sebagai CPNS, melainkan hanya usia dan masa kerja. Bahkan usia merupakan salah satu faktor penentu prioritas dalam pengangkatan tersebut. Hal ini ditegaskan dalam pasal 4 sebagai berikut : (1)Pengangkatan tenaga honorer sebagaimana dimaksud dalam

Pasal 3, dilakukan melalui pemeriksaan kelengkapan administrasi.

(2)Pengangkatan tenaga honorer yang memenuhi ketentuan sebagaimana dimaksud pada ayat (1), diutamakan bagi tenaga honorer yang mempunyai masa kerja lebih lama atau yang usianya menjelang 46 (empat puluh enam) tahun.

Hal tersebut tentu bertentangan dengan semangat untuk mendapatkan pegawai yang mempunyai kompetensi yang disyaratkan agar peran PNS sebagai abdi masyarakat dapat berjalan dengan lebih baik.

Sebelum ada kesalahpahaman mengenai pengangkatan tenaga honorer ini, dalam hal ini penulis tidak mengatakan


28

ketidaksetujuan terhadap pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS, namun yang perlu diperhatikan di sini adalah persyaratan kompetensi sehingga mereka yang kemudian terseleksi adalah yang benar-benar mempunyai kompetensi yang disyaratkan.

2. Permasalahan yang Berkaitan dengan Pengembangan Pegawai Pengembangan pegawai merupakan upaya untuk

meningkatkan kompetensi pegawai untuk menutup kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki dengan kompetensi yang diharapkan, sesuai dengan posisi yang ditempati. Jadi esensi suatu kegiatan pengembangan pegawai adalah pemenuhan kompetensi yang disyaratkan, bukan sekedar mengikuti suatu kegiatan pengembangan. Dengan kata lain, suatu kegiatan diklat seharusnya diikuti oleh orang yang memang mempunyai kesenjangan kompetensi atau belum memiliki kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaannya. Jenis pengembangan SDM yang seringkali dilakukan adalah pelatihan (yang dalam konteks keseharian kehidupan PNS dikenal dengan istilah diklat).

Berdasarkan pengalaman, banyak kegiatan diklat yang diikuti oleh peserta yang pekerjaannya tidak mempunyai relevansi dengan materi/fokus diklat. Kondisi seperti ini tentu merupakan biaya tinggi, baik bagi instansi pengirim peserta mauupun penyelenggara. Biaya tinggi dalam hal ini tidak semata-mata berkaitan dengan finansial saja, akan tetapi waktu yang terbuang selama mengikuti diklat dibandingkan dengan pemanfatan keahlian yang diperoleh di tempat kerja.

Diklat-diklat yang diikuti oleh peserta yang ssebetulnya tidak sesuai banyak dijumpai di kegiatan-kegiatan yang merupakan "proyek" (dibiayai oleh negara dan harus dikerjakan dengan jumlah peserta sesuai dengan rencana). Tidak jarang peserta yang sama sekali tidak berkaitan dengan materi/fokus diklat dimasukkan sebagai peserta semata-mata untuk memenui kuota peserta sesuai pagu anggaran.


29

Esensi dari uraian tersebut adalah, program diklat yang diselenggarakan tidak disertai dengan analisis kebutuhan diklat. Padahal seperti diketahui, analisis kebutuhan diklat adalah landasan logis dalam suatu penyelenggaraan diklat. Melalui analisis kebutuhan diklat yang dilakukan dengan baik, akan teridentifikasi kompetensi apa yang masih dibutuhkan dan siapa yang harus mengikuti kegiatan diklat yang direncanakan.

Hal lain yang menurut penulis menjadi salah satu masalah adalah pelaksanaan diklat struktural. Dalam peraturan perundangan diklat struktural dikenal dengan istilah Diklatpim yang wajib diikuti oleh pegawai yang menduduki jabatan struktural. Dalam pasal 14 ayat (1) PP 101 Tahun 2000 dinyatakan sebagai berikut : Peserta Diklatpim adalah PNS yang akan atau telah menduduki Jabatan Struktural.

Dari pernyataan tersebut jelas terlihat bahwa diklat jenis ini dapat diikuti oleh pegawai yang akan menduduki suatu jabatan struktural atau oleh pegawai yang telah menduduki suatu jabatan struktural tertentu. Dampak dari ketentuan ini adalah berbondong-bondongnya pegawai untuk mengikuti diklatpim. Sebagian pegawai bahkan rela membayar sendiri untuk mengikuti diklatpim dengan asumsi jika telah mengikuti Diklatpim, maka tiket untuk menduduki jabatan struktural telah dimiliki dan tinggal menunggu waktu saja.

Perlu dipahami bahwa Diklatpim diharapkan sebagai ajang pembentukan kompetensi kepemimpinan sesuai dengan tingkatannya. Selain itu, Diklatpim pun berkorelasi dengan formasi yang ada. Jika pola-pola penyelenggaraan Diklatpim dilakukan seperti kebanyakan saat ini, maka dikhawatirkan esensi diklatpim yang sesungguhnya tidak tercapai karena orientasi peserta tidak lagi pada pemenuhan kompetensi yang seharusnya dimiliki sebagai pemimpin, tapi keinginan untuk mendapatkan posisi struktural.

Dikaitkan dengan formasi, sudah bukan rahasia jika masih banyak alumni Diklatpim yang belum juga menduduki jabatan struktural. Hal ini tentu merupakan suatu kesia-siaan. Jikapun


30

beberapa tahun kemudian para alumni ini menduduki jabatan struktural, maka sangat mungkin mereka tidak lagi memiliki kompetensi yang disyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut.

Masalah lain yang berkaitan dengan diklat adalah tidak adanya mekanisme dan implementasi yang jelas yang berkaitan dengan evaluasi hasil suatu kegiatan diklat. Pada umumnya satu kegiatan diklat diakhiri dengan evaluasi, yang secara akademis dikenal dengan istilah reaction level.

Reaction level merupakan jenis evaluasi yang mengukur apa yang peserta pelatihan rasakan mengenai pelatihan yang telah mereka ikuti. Evaluasi ini dilakukan melalui instrumen kuesioner dimana peserta diminta untuk memberikan umpan balik dan apa yang mereka rasakan mengenai diklat yang baru saja mereka ikuti. Item-item pertanyaan biasanya berkisar seputar penyelenggaraan diklat, penyediaan fasilitas, kapasitas widyaiswara, pelayanan panitia, dsb, yang tidak berkaitan dengan evaluasi terhadap hasil pelatihan.

Jenis evaluasi seperti uraian di atas, hanya sebagian dari evaluasi yang harus dilakukan, namun belum menyentuh esensi evaluasi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa reaction level tidak memberikan gambaran yang jelas mengenai apakah pelatihan yang diberikan mencapai tujuan yang diinginkan atau tidak atau apa yang telah didapat dari pelatihan, atau bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja pegawai/organisasi.

3. Permasalahan yang Berkaitan dengan Karir Pegawai Karir merupakan perjalanan kehidupan pekerjaan seseorang.

Suatu organisasi yang baik seharusnya mempunyai pola karir yang jelas dengan segala persyaratannya sehingga setiap anggota organisasi dapat memprediksi arah karir mana yang akan dituju.

Dalam sistem kepegawaian PNS, nampaknya manajemen karir belum mendapatkan porsi yang seharusnya. Bukan hal yang aneh jika seorang PNS tidak dapat meraba kemana perjalanan karirnya kemudian. Hal ini sedkit berbeda dengan pola karir di


31

kalangan militer atau kepolisian yang nampaknya mempunyai pola karir yang relatif lebih baik.

Pola karir yang dimaksudkan di sini tidak hanya berupa rangkaian karir, tapi juga pembinaan karir yang sebaiknya melibatkan pegawai. Dalam praktiknya, perjalanan karir seorang pegawai cenderung ditentukan oleh organisasi tanpa atau dengan sedikit memberikan ruang kepada pegawai untuk terlibat dalam penentuan karirnya.

Dalam konteks jabatan, memang tersedia jabatan yang disebut dengan jabatan fungsional. Akan tetapi sudah bukan rahasia umum bahwa jabatan ini kurang diminati. Miskin struktur kaya fungsi yang seringkali digembar-gemborkan nampaknya hanya merupakan jargon semata, belum mencapai tataran praktik. Berdasarkan prediksi, hanya sedikit pegawai yang mempunyai minat untuk berkarir pada jabatan fungsional. Dengan kata lain kecenderungan yang dibidik adalah jabatan struktural. Jabatan fungsional seringkali dijadikan pilihan manakala masa jabatan sturktural sudah tidak memunginkan. Salah satu penyebabnya adalah karena hal ini secara legal memang dimungkinkan. Hal ini tercantum dalam pasal 10 PP No. 16 Tahun 1994 sebagai berikut :

Perpindahan Pegawai Negeri Sipil antar jabatan fungsional atau antar jabatan fungsional dengan jabatan struktural dimungkinkan sepanjang memenuhi persyaratan yang ditetapkan untuk masing-masing jabatan tersebut.

4. Permasalahan yang Berkaitan dengan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan upaya untuk mengidentifikasi

kinerja pegawai dalam kurun waktu tertentu. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk berbagai kebutuhan, misalnya pemberian umpan balik kepada pegawai, penentuan kompensasi, pertimbangan dalam pengangkatan dalam jabatan, mutasi, pelatihan, dan sebagainya. Kondisi ini dapat diwujudkan jika instrumen yang digunakan dalam penilaian kinerja valid dan reliabel.


32

Dari beberapa literatur (Cascio, 2003 dan Noe et al, 2003) instrumen penilaian kinerja yang efektif paling tidak mempunyai karakteristik sebagai berikut : 1. Relevan (relevance)

Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.

2. Sensitivitas (sensitivity)Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.

3. Reliabilitas (reliability)Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.

4. Akseptabilitas (acceptability)Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.

5. Praktis (practicality)Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.

Jika karakteristik tersebut dibandingkan dengan DP-3 yang merupakan insrumen penilaian kinerja PNS, nampaknya juah panggang dari api. Seperti diketahui DP-3 berlaku untuk semua pegawai, tanpa memperhatikan golongan, pangkat, atau jenis pekerjaan. Dengan kata lain, DP-3 tidak mengukur apa yang seharusnya diukur, yaitu kinerja pegawai.

Unsur-unsur penilaian yang ada dalam DP-3 relatif sulit untuk diukur sehingga berpotensi menimbulkan bias penilaian. Berikut contoh kinerja yang harus diukur dalam DP-3 dan skala penilaiannya.


33

Unsur yangDinilai

Uraian Nilai

Kesetiaan Selalu berusaha dengan sungguh - pengetahuannya tentang Pancasila dan Undang - UndangDasar 1945, serta selalu berusaha mempelajari Haluan Negara, Politik Pemerintah, dan rencana - rencana pemerintah dengan tujuan untuk dapat melaksanakan tugasnya secara berdaya guna dan berhasil guna.

sungguh memperdalam 91 -

(AmatBaik)

100

Kalau ada dorongan baru mau berusaha sungguh mempelajari dan memperdalam pengetahuannyatentang Pancasila dan Undang 1945, serta selalu berusaha mempelajari Haluan Negara, Politik Pemerintah, dan rencana - rencana pemerintah sesuai dengan bidang tugasnya.

dengan sungguh -

-

76 - (Baik)

90

Kurang berusaha mempelajari dan memperdalam pengetahuannya tentang Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, serta selalu berusaha mempelajari HaluanNegara, Politik Pemerintah, dan rencana-rencana pemerintah sesuai dengan bidang tugasnya.

61 -(Cukup)

75

Prestasi Kerja

Mempunyai keterampilan yang melaksanakan tugasnya.

sangat baik dalam 91 - (Amat Baik)

100

Mempunyai keterampilan yang tugasnya.

baik dalam melaksanakan 76 - (Baik)

90

Mempunyai keterampilan yang tugasnya.

cukup dalam melaksanakan 61 - 75(Cukup)

Dalam kaitannya dengan contoh untuk menilai kesetiaan, terlihat betapa sulitnya seorang atasan menilai bawahannya dalam kurun waktu satu tahun dimana atasan tersebut harus memperhatikan apakah para bawahannya dalam kurun waktu satu tahun itu Selalu berusaha dengan sungguh-sungguh, Kalau ada dorongan baru mau berusaha dengan sungguh-sungguh, atau Kurang berusaha mempelajari dan memperdalam pengetahuannya tentang Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 dan hal-hal lain yang diminta dalam penilaian. Kemudian, dalam contoh menilai


34

prestasi kerja, makna Sangat Baik, Baik, Cukup sangat bias karena tidak mempunyai ukuran yang pasti. Penilaian semacam ini akan sangat tergantung pada bagaimana si atasan menginterpretasi makna Sangat Baik, Baik, dan Cukup tersebut, yang mungkin sangat subyektif.

Dua hal di atas hanyalah contoh yang menunjukkan kurangnya efektivitas penilaian kinerja dengan menggunakan DP-3. Oleh karena itu bukan rahasia jika penilaian kinerja PNS yang dilakukan setahun sekali lebih mengandalkan nilai DP-3 pegawai yang bersangkutan sebagai dasar dalam penilaian kinerja selanjutnya, tanpa memberhatikan kinerja riilnya.

E. Upaya Penataan Sistem Kepegawaian di Indonesia Penataan sistem kepegawaian bukanlah merupakan hal yang

sederhana. Dalam tulisan singkat ini akan dibahas beberapa hal yang kiranya dapat dijadikan dasar pertimbangan dalam melakukan pembenahan.1. Penekanan pada Analisis Beban Kerja dan Analisis Jabatan

Penerimaan pegawai merupakan langkah awal dalam suatu siklus manajemen SDM. Penerimaan merupakan upaya mendapatkan pegawai yang tepat, baik secara kuantitas maupun kualitas sesuai dengan posisi yang tersedia dalam organisasi. Mengingat pentingnya tahapan ini, maka perlu dipersiapkan terlebih dahulu kepastian mengenai kualifikasi pegawai seperti apa yang dibutuhkan dan berapa jumlah yang tepat. Dengan demikian, pembicaraan ini berkaitan dengan upaya untuk menentukan jumlah beban kerja yang seharusnya ditanggung oleh suau organisasi. Dalam konteks ini, maka analisis beban kerja memainkan peranan yang sangat penting.

Analisis beban kerja merupakan upaya untuk mengidentifikasi seberapa besar beban kerja yang ditanggung oleh suatu organisasi dan berapa jumlah pegawai - dengan kualitas tertentu - yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Kuantitas dan kualifikasi pegawai yang dibutuhkan dapat


35

diidentifikasi apabila organisasi memiliki data yang dapat dijadikan sebagai salah satu dasar dalam pengambilan keputusan. Aktivitas yang hasilnya dapat memberikan informasi mengenai berbagai jenis pekerjaan dan kualifikasi minimum yang dibutuhkan untuk mengerjakan berbagai pekejaan tersebut adalah analisis jabatan.

Hasil analisis jabatan tidak hanya berguna sebagai landasan analisis beban kerja, akan tetapi lebih dari itu. Hasil analisis jabatan juga bermanfaat dalam melaksanakan rekrutmen, seleksi, mutasi, pengembangan SDM, pemberian kompensasi, mutasi, penilaian kinerja, bahkan pemberhentian. Hal ini menjadi logis mengingat analisis jabatan yang benar sekurang-kurangnya akan menghasilkan dua jenis informasi. Pertama, analisis jabatan akan memberikan informasi mengenai berbagai jenis pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu organisasi, baik pekerjaan teknis, manajerial, atau fungsional. Kedua, analisis jabatan akan memberikan informasi mengenai kualifikasi minimum yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakan masing-masing pekerjaan agar mendapatkan hasil yang optimal. Kualifikasi minimum dalam hal ini dapat berupa pengetahuan, keahlian, sikap, bakat, motif, dsb. Dengan kata lain, salah satu hasil analisis jabatan akan berkaitan dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat mengerjakan pekerjaannya dengan baik.

Contoh keterkaitan analisis jabatan misalnya dengan pelatihan. Pelatihan merupakan upaya untuk meminimalisir kesenjangan kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan kompetensi yang saat ini dimiliki oleh seseorang. Analisis jabatan akan memberikan informasi mengenai kompetensi apa yang seharusnya dimiliki oleh seorang pemegang posisi tertentu. Dengan demikian, jika pemegang jabatan yang bersangkutan tidak mampu mengerjakan pekerjaannya dengan baik, maka dapat diidentifikasi kompetensi apa yang mungkin belum terpenuhi oleh yang bersangkutan.

Contoh lain adalah manfaat analisis jabatan dalam melakukan rekrutmen. Rekrutmen merupakan upaya untuk menarik


36

minat calon pegawai agar memberikan respon terhadap lowongan yang ditawarkan oleh organisasi. Baik calon pegawai maupun organisasi akan mudah melakukan upaya upaya pelamaran dan atau seleksi awal jika pada saat menginformasikan lowongan disertai dengan informasi mengenai kualifikasi minimum yang harus dimiliki oleh si pelamar. Informasi tersebut dapat diperoleh dari hasil analisis jabatan.

Secara umum, dalam bentuk bagan, rangkaian manajemen SDM dan/atau kepegawaian dapat dilihat berikut ini.

Rekrutmen dan

Seleksi

Mutasi/Penempatan

Penilaian Kinerja

PemberianKompensasi

Pengembangan

Pemberhentian

Analisis

Jabatan

Oleh karena itu, nampaknya perlu ada suatu kebijakan/peraturan perundangan yang mewajibkan setiap institusi pemerintah melakukan analisis jabatan yang hasilnya kemudian dilaporkan kepada institusi terkait dengan pendayagunaan dan pengembangan pegawai. Untuk menghindari adanya "perkeliruan" dalam analisis yang dilakukan, maka hasil tersebut perlu diverifikasi oleh pihak yang independen.


37

Hasil analisis jabatan dari setiap institusi publik ini kemudian disimpan dalam database, yang secara kontinyu di-up date, dan sebaiknya dapat diakses oleh masyarakat. Usulan untuk dapat diakses oleh masyarakat adalah upaya untuk menciptakan salah satu prinsip Good Governance, yaitu adanya transparansi.

2. Rekrutmen dan Seleksi Pegawai Rekrutmen dan seleksi merupakan tahap mendasar untuk

memperoleh pegawai yang khususnya secara kualitas, sesuai dengan kebutuhan organisasi. Persoalannya adalah ternyata disinyalir, proses rekrutmen dan seleksi PNS banyak dipenuhi oleh hal-hal yang seharusnya tidak terjadi dalam suatu proses rekrutmen dan seleksi. Nuansa kolusi dan nepotisme masih terasa dalam hampir setiap proses rekrutmend an seleksi.

Oleh karena itu, untuk meminimalisir bias seleksi, sebaiknya proses ini dilakukan oleh pihak-pihak yang independen, misalnya konsultan rekrutmen dan seleksi. Jika memungkinkan, proses rekrutmen dan seleksi untuk seluruh CPNS dilakukan oleh konsultan rekrutmen dan seleksi. Seandainya tidak memungkinkan, keterlibatan konsultan independen ini dapat dilakukan untuk posisi-posisi strategis.

Hanya saja, konsekuensi yang ditanggung cukup berat, terutama dari sisi anggaran. Namun demikian, tentu pengeluaan ini akan seimbang bila hasilnya sesuai dengan yang diharapkan.

3. Penyesuaian Sistem Diklat AparaturDiklat merupakan proses penyelenggaraan belajar mengajar

dalam rangka meningkatkan kemampuan seseorang. Dalam peraturan perundangan yang berlaku, dikatakan bahwa sasaran diklat adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan masing-masing. Dari sasaran tersebut terlihat adanya kata kompetensi yang menjadi tujuan, yang diharapkan dapat dipenuhi/dicapai oleh peserta diklat setelah mengikuti kegiatan diklat dimaksud.


38

Persoalannya adalah masih banyak posisi/jabatan yang tidak jelas standar kompetensinya. Ketidakjelasan standar kompetensi tentu akan berdampak pada penyelenggaraan suatu kegiatan diklat, sebab diklat dilaksankan agar peserta memenuhi standar kompetensi sesuai posisi/jabatan/pekerjaannya. Dengan kata lain, jika kompetensi suatu posisi/jabatan/pekerjaannya tidak jelas, apa yang akan dicapai melalui kegiatan diklat?

Oleh karena itu, nampaknya upaya yang perlu dilakukan adalah adanya penetapan kompetensi yang dibutuhkan untuk setiap posisi. Dengan adanya kejelasan standar kompetensi, disain suatu kegiatan pelatihan akan relatif lebih mudah karena diarahkan pada kompetensi yang telah disusun tersebut. Kejelasan standar kompetensi juga akan memudahkan dalam melakukan evaluasi pasca diklat karena semua item dalam instrumen evaluasi dapat diarahkan pada standar yang telah ditentukan.

Selain perlunya penetapan standar kompetensi untuk setiap posisi/pekerjaan/jabatan, nampaknya perlu adanya perubahan dalam ketentuan perundangan yang berlaku saat ini, khususnya yang berkaitan dengan Diklatpim. Pasal 14 ayat (1) PP No. 101 Tahun 2000 menyatakan sebagai berikut :

Peserta Diklatpim adalah PNS yang akan atau telah menduduki Jabatan Struktural.

Jika dikaitkan dengan penempatan, maka bunyi pasal ini sangat kontradiktif dengan tujuan penempatan pegawai. Perlu diingat bahwa pegawai yang ditempatkan adalah pegawai yang seharusnya sudah mempunyai kompetensi yang disyaratkan untuk menduduki jabatan yang disediakan. Jika penempatan pegawai pada jabatan struktural diberikan pada orang yang tidak mempunyai kapabilitas kepemimpinan yang memadai, dapat dibayangkan bagaimana hasil kerjanya.

Oleh karena itu, sebaiknya rumusan pasal 14 PP No.101 Tahun 2000 dikembalikan seperti semula, seperti yang tercantum dalam pasal 7 PP No. 14 Tahun 1999, dimana dalam pasal tersebut dinyatakan bahwa Diklat Struktural adalah pendidikan dan


39

pelatihan yang dipersyaratkan bagi Pegawai Negeri Sipil yang akan diangkat dalam jabatan struktural. Alasan pengembalian rumusan tersebut dilandasi oleh dua pemikiran: (1) diklat sudah selayaknya diberikan kepada mereka yang masih memiliki kesenjangan kompetensi untuk jabatan yang akan didudukinya; (2) jika kesempatan diklatpim hanya diberikan kepada pegawai yang benar-benar akan menduduki jabatan struktural, maka fenomena berbondong-bondongnya pegawai untuk mengikuti diklatpim dapat diminimalisir. Hal ini tentunya tidak akan berjalan dengan baik tanpa didukung oleh hal lain. Salah satu dukungan yang sangat berarti adalah adanya jaminan bahwa pegawai yang diikutsertakan dalam diklatpim adalah benar-benar pegawai yang diproyeksikan mengisi posisi struktural dalam kurun waktu yang tidak terlalu lama sejak diklatpim berakhir.

4. Penyesuaian Sistem KarirSecara ideal, semua instusi pemerintah sudah mempunyai

peta karir dan jalur karir yang matang yang dapat diinformasikan kepada semua pegawai secara transparan. Peta karir dan pola karir ini sebetulnya dapat dibangun berdasarkan hasil analisis jabatan. Dengan peta karir dan pola karir yang jelas, pegawai akan relatif mudah menentukan arah karirnya.

Hal lain yang nampaknya perlu dilakukan pembenahan adalah perpindahan jabatan dari jabatan struktural ke jabatan fungsional. Seperti telah disampaikan sebelumnya bahwa perpindahan ini secara legal memang dimungkinkan. Namun demikian, dalam tataran praktik, jabatan fungsional lebih banyak dimanfaatkan oleh para mantan pejabat struktural untuk berkarir lebih lama dalam status yang berbeda.

Jika memang jabatan fungsional dibutuhkan dalam suatu institusi, seharusnya pengelolannya mendapat perhatian yang lebih serius dan dijadikan tujuan karir seorang pegawai. Hal ini perlu menjadi penekanan karena keberadaan jabatan fungsional di suatu institusi adalah karena jabatan tersebut diperlukan untuk


40

melaksanakan tugas-tugas tertentu yang memerlukan kemandirian. Dengan demikian, jabatan fungsional tersebut memang diperlukan oleh karena keberadaanya perlu ditata dengan lebih serius.

Salah satu upaya penataannya adalah dengan menjadikan jabatan fungsional suatu pilihan karir bagi pegawai. Dengan kata lain, dalam kurun waktu beberapa tahun setelah seseorang bergabung dalam suatu institusi, kepada yang bersangkutan ditawarkan untuk memilih atau tidak memilih jabatan fungsional yang tersedia sesuai formasi yang ada. Selain itu, nampaknya perlu adanya pelarangan perpindahan dari suatu jabatan struktural ke dalam jabatan fungsional. Dengan kata lain, sebaiknya isi pasal 10 PP No. 16 Tahun 1994 diubah dari diperkankan untuk berpindah menjadi tidak diperkenankan untuk berpindah jabatan. Dengan adanya pelarangan perpindahan ini, maka keberadaann jabatan fungsional akan lebih dapat diperhitungkan sebagai suatu jabatan karir bagi seorang PNS.

5. Penyesuaian Sistem Penilaian KinerjaEsensi suatu penilaian kinerja adalah mengidentifikasi hasil

dari suatu pekerjaan dalam kurun waktu tertentu dimana hasilnya dapat dipergunakan untuk berbagai keperluan terkait dengan kepegawaian. Hasil suatu penilaian yang obyektif sangat tergantung pada instrumen yang digunakan.

Seperti telah disebutkan sebelumnya, sistem penilaian kinerja yang saat ini dilakukan nampaknya belum mengarah pada hal yang diinginkan. Padahal hasil penilaian kinerja akan sangat berpengaruh terhadap pembinaan seorang PNS. Hal ini bahkan dengan jelas ditegaskan dalam undang-undang. Pasal 12 ayat (2) UU No. 43 Tahun 1999 menyatakan sebagai berikut :

Untuk mewujudkan penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang profesional, bertanggung jawab, jujur, dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan


41

sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.

Pegasan yang sama, dalam kaitannya dengan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat dinyatakan dalam pasal 20 UU No. 43 Tahun 1999 sebagai berikut :

U n t u k l e b i h m e n j a m i n o b y e k t i v i t a s d a l a m mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi kerja.

Oleh karena itu, nampaknya penyusunan instrumen penilaian kinerja yang berorientasi pada kinerja menjadi suatu keharusan. Penilaian ini dapat didisain sedemikian rupa, dimana penyusunan penilaian kinerja PNS dapat dititikberatkan pada beberapa hal sebagai berikut : 1. Berorientasi pada pekerjaan yang dikerjakan oleh pegawai 2. Penentuan tim penilai (tidak hanya atasan langsung pegawai

yang bersangkutan, akan tetapi ditambah dengan rekan sekerja pegawai yang bersangkutan)

3. Waktu penilaian (tidak hanya setahun sekali, akan tetapi dapat diubah, misalnya per triwulan atau per semester)

4. Alat kerja yang digunakan (karena hal ini akan mempengaruhi hasil kerja seseorang)

Hal ini sebetulnya mempunyai korelasi yang erat dengan usulan mengenai penentuan standar untuk setiap pekerjaan.

6. Sistem Kontrak dalam Manajemen Kepegawaian Negeri Sipil Menurut pengamatan, salah satu alasan banyak orang

menjadi seorang PNS adalah jaminan "keamanan" dalam arti mendapatkan pensiun pada saat purna bakti. Seperti terlihat dalam praktik, sekali seseorang menjadi PNS, maka tidak mudah dia dikeluarkan dari statusnya sebagai PNS kecuali melanggar ketentuan-ketentuan yang berlaku; itupun sepanjang peraturan disiplin diberlakukan dengan konsisten. Dalam bahasa penulis, sekali menjadi PNS maka yang bersangkutan akan "abadi" menjadi PNS hingga masa pensiun. Dikatakan abadi karena seperti dikatakan


42

sebelumnya, sangat sulit mengeluarkan seorang PNS dari statusnya sekalipun kinerjanya tidak mencapai yang diharapkan. Hal ini yang jika dilihat dari satu sisi nampaknya menjadi salah satu faktor kelemahan dalam penataan sistem kepegawaian di Indonesia.

Oleh karena itu, nampaknya pemikiran untuk membatasi masa kerja PNS berdasarkan "kontrak" dapat menjadi alternatif solusi dalam penataan kepegawaian negeri sipil. Sistem kontrak yang dimaksud di sini adalah adanya pembatasan status seorang PNS sejak yang bersangkutan diangkat menjadi PNS. Dalam hal ini total masa kerja dapat menyesuaikan dengan peraturan perundangan yang berlaku, namun dalam rentang masa kerja ini akan dilakukan evaluasi atas kinerja pegawai yang bersangkutan untuk dapat diberikan perpanjangan masa kerja.

Salah satu hal yang perlu dipikirkan dengan matang adalah waktu ideal yang ditentukan untuk melakukan kontrak ini, misalnya 10 tahun. Untuk melaksanakan sistem ini tentu dibutuhkan dukungan faktor-faktor lain, diantaranya ketentuan mengenai tingkat kesejahteraan yang memadai dan instrumen penilaian kinerja yang valid dan reliabel serta dilaksanakan dengan obyektif.

Instrumen penilaian yang valid, reliabel, dan dilaksanakan secara obyektif akan menjadi salah satu instrumen penting dalam pelaksanaan sistem kontrak ini, karena sistem kontrak ini berbasis kinerja. Hasil penilaian kinerja akan menjadi salah satu sumber informasi yang penting dalam penentuan keberlanjutan kontrak kerja PNS yang bersangkutan. Jika pegawai yang bersangkutan dapat memenuhi ketentuan/kinerja yang disyaratkan dalam kurun waktu tertentu, maka yang bersangkutan akan mendapatkan perpanjangan masa kerja, jika tidak maka secara alamiah akan tersingkir.

Sisi baik sistem ini adalah akan menciptakan iklim kompetisi yang sehat dan pegawai akan terpacu untuk menghasilkan kinerja yang baik untuk kelangsungan statusnya. Kemudian, pemerintah akan mempunyai alasan yang kuat untuk memberhentikan pegawai yang memang dinilai tidak produktif.


43

Namun demikian, nampaknya terdapat juga kelemahan sistem ini. Mengingat kepemimpinan Kepala Daerah berasal dari parai politik, yang sarat dengan berbagai kepentingan, maka instrumen ini dapat dijadikan alat untuk mendepak para pegawai yang tidak mempunyai haluan yang sama.

F. Penutup Penataan ulang manajemen kepegawaian negeri sipil

nampaknya sudah menjadi suatu keharusan. Hal ini diperlukan mengingat posisi PNS sebagai ujung tombak pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan fungsinya seperti tercantum dalam peraturan perundangan yang berlaku.

Namun demikian, penataan atas manajemen kepegawaian negeri sipil bukan merupakan hal yang mudah, namun tentu saja bukan hal yang musykil untuk dilaksanakan. Penataan ini mungkin akan berdampak pada banyak hal yang tadinya sudah dianggap mapan. Namun keinginan untuk menjadikan PNS sebagai golongan yang lebih bermanfaat bagi masyarakat, sebagai pihak yang dilayani tentu harus pula diperhatikan.

Dalam beberapa usulan yang dikemukakan sebelumnya, nampaknya akan menimbulkan banyak pertentangan. Namun memang, diperlukan keberanian untuk mengubah tatanan yang selama ini dioperasionalkan.

Salah satu faktor yang tidak terlibat langsung dalam sistem kepegawaian adalah adanya pimpinan yang mau dan mampu untuk menjadi agen perubahan. Karena pimpinan yang berkompeten, dalam arti mempunyai kompetensi yang diandalkan dan goodwill ke arah yang lebih baik, akan membuat penataan menajdi relatif mudah.


44

BAB IIIPENATAAN MANAJEMEN KEPEGAWAIAN INDONESIAOleh: Hari Nugroho, SE, MPM

A. PendahuluanSumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur

paling penting dan sangat menentukan keberhasilan sebuah organisasi dalam mencapai tujuannya. Dengan demikian upaya peningkatan kualitas SDM aparatur sangat penting untuk selalu dilaksanakan secara berkesinambungan karena SDM aparatur yang berkualitas turut berperan dalam menentukan kinerja instansi pemerintah.

Aparatur negara merupakan salah satu pilar dalam mewujudkan Kepemerintahan Yang Baik (Good Governance) bersama dengan dunia usaha (corporate governance) dan masyarakat (civil society). Ketiga unsur tersebut harus berjalan selaras dan serasi dengan peran dan tanggungjawab masing-masing. Aparatur Negara sebagai penyelenggara negara dan pemerintahan diberikan tanggungjawab untuk merumuskan langkah-langkah strategis dan upaya-upya kreatif guna mewujudkan kesejahteraan masyarakat secara adil, demokratis dan bermartabat. Dunia usaha juga dituntut untuk mengembangkan semangat kewirausahaan dalam upaya menggerakkan sektor riil yang menyentuh kebutuhan hidup masyarakat dengan manajemen yang profesional. Sedangkan masyarakat sipil selain harus berperan aktif menjaga harmonisasi sosial, juga harus selalu dinamis menumbuhkan karya dan karsa sesuai dengan keahlian masing-masing.

Dalam era sekarang ini, perlu dicatat bahwa partisipasi publik sebagai wujud demokratisasi kehidupan berbangsa dan bermasyarakat memang harus ditumbuhkan dalam perumusan dan pelaksanaan kebijakan pemerintah agar lebih menyentuh sendi-sendi sosial. Di sisi yang lain, akuntabilitas kinerja setiap penyelenggara negara dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya juga harus dilakukan


45

sehingga terjadi sinkronisasi antara perencanaan ideal yang dicanangkan dengan manfaat dan keluaran yang dihasilkan.

Selanjutnya ketika reformasi menggelora di negeri kita, segenap komponen bangsa terpacu untuk memperbaiki dan mengembangkan sistem, tata kerja dan upaya-upaya lainnya ke arah kemajuan. Semangat itu pula yang menguatkan dorongan betapa pentingnya melakukan upaya-upaya sistematis untuk mendayagunakan aparatur negara guna mewujudkan masyarakat madani yang dicita-citakan. Tidak dapat dipungkiri bahwa aparatur negara yang ideal merupakan suatu yang hakiki bagi keberlangsungan pembangunan nasional.

Pendayagunaan aparatur negara adalah upaya terencana dan sistematis untuk meningikatkan kinerja Aparatur Pemerintah. Sesuai dengan tugasnya, maka kinerja Aparatur tadi difokuskan dalam memberikan pelayanan publik. Hal ini dilakukan melalui pembinaan, penertiban, penyempurnaan, dan perbaikan serta pengawasan dan pengendalian, agar tercapai efisiensi, efektivitas, dan produktivitas aparatur dalam menjalankan tugas. Dalam perjalanannya, pendayagunaan aparatur negara ini sewajarnyalah akan meliputi aspek kelembagaan, sumberdaya manusia aparatur, tatalaksana, akuntabilitas, dan pelayanan publik.

MENPAN dalam ceramahnya yang diberikan pada Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XIX Kelas E Bandung, mencermati bahwa permasalahan bidang aparatur negara yang menonjol sementara ini adalah: kelembagaan pemerintah pusat dan daerah yang besar, kualitas SDM aparatur yang rendah, manajemen pemerintahan (tatalaksana) tidak teratur. Selain itu pelayanan publik yang belum prima dan terkesan asal-asalan, akuntabilitas aparatur yang rendah, pengawasan kurang terkoordinasi dan hasil pengawasan yang tidak ditindaklanjuti. Bahkan yang paling fatal ungkap beliau adalah budaya organisasi aparatur (corporate culture) yang belum terbangun, sehingga terkesan pegawai bekerja seadanya serta pemanfaatam teknologi informasi yang belum optimal.

Secara keseluruhan, sistem kepegawaian yang ada belum mampu mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang profesional,


46

bertanggung jawab, jujur, dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititik beratkan pada sistem prestasi kerja (Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 Pasal 12, ayat (2)). Kondisi demikian diindikasikan dengan berbagai keluhan masyarakat terhadap kinerja birokrasi kelembagaan seperti :1. Rendahnya kepuasan masyarakat terhadap pelayanan birokrasi;2. Kurang berdayanya regulasi kepegawaian sebagai mekanisme

pengaturan kepegawaian (termasuk norma, standar dan prosedur teknis pelaksanaannya);

3. Belum tertatanya birokrasi baik sumber daya aparaturnya maupun kelembagaannya.

Meskipun peraturan perundangundangan di bidang kepegawaian telah mengamanatkan terwujudnya Pegawai Negeri Sipil sebagaimana diharapkan oleh masyarakat, namun demikian kenyataannya Pegawai Negeri Sipil masih belum mampu memenuhi harapan tersebut.

B. Aparatur Sebagai Fungsi Manajemen KetenagakerjaanSumber Daya Aparatur dalam pengamatannya tidak luput dari

pembahasan mengenai ketenagakerjaan secara keseluruhan. Berbagai perilaku pengaturan ketenagakerjaan (manajemen tenaga kerja) akan mewarnai perkembangan SDM Aparatur. Dalam manajemen ketenagakerjaan, menurut DR. B. Siswanto S. (Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, 2002), arti manajemen sendiri seperti diketahui adalah merupakan suatu seni dan ilmu dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemotivasian, dan pengendalian terhadap orang dan mekanisme kerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini, definisi tersebut mempunyai beberapa pokok, yaitu terkait dengan sifat, fungsi, sasaran, dan tujuan. Keempat pokok tadi merupakan rangkaian yang tidak bisa dipisahkan dan menjadi ciri khas dari manajemen. Manajemen ketenagakerjaan terkait dengan faktor produksi manusia dengan segala aktivitasnya, baik dalam usaha perorangan, badan usaha, perusahaan, lembaga maupun instansi, sehingga tenaga kerja tersebut dapat berdaya guna dan berhasil guna.


47

Sementara itu, dalam definisi ketenagakerjaan disebutkan Undang-undang No. 3 Tahun 1992 yang mengatur jaminan sosial tenaga kerja, mendefinisikan tenaga kerja dalam pasal 1 sebagai berikut: "Tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan baik di dalam maupun di luar hubungan kerja, guna menghasilkan jasa atau barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat". Selanjutnya Payaman Simanjuntak (Ekonomi Sumber Daya Manusia, Jakarta, 1998), tenaga kerja atau man power adalah mencakup penduduk yang sudah atau sedang bekerja, yang sedang mencari pekerjaan dan yang melakukan kegiatan lain seperti bersekolah dan mengurus rumah tangga. Tiga golongan yang disebut terakhir (pencari kerja, bersekolah, dan mengurus rumah tangga) walaupun tidak bekerja mereka dianggap secara fisik mampu dan sewaktu-waktu dapat ikut bekerja. Berikutnya dalam bukunya dikatakan bahwa Tenaga Kerja (man power) terdiri dari angkatan kerja (labour force) dan bukan angkatan kerja (potential labour force). Angkatan kerja terdiri dari (1) golongan yang bekerja, dan (2) golongan yang menganggur dan mencari pekerjaan. Sementara itu kelompok bukan angkatan tenaga kerja terdiri dari (1) golongan orang yang bersekolah, (2) golongan yang mengurus rumah tangga, dan (3) golongan penerima pendapatan.

Tenaga kerja merupakan istilah yang identik dengan personalia, didalamnya meliputi buruh, karyawan, dan pegawai. Secara deskrtiptif perbedaan antara buruh, karyawan, dan pegawai adalah sebagai berikut :1. Buruh, adalah mereka yang bekerja pada usaha perorangan dan

diberikan imbalan kerja secara harian maupun borongan sesuai dengan kesepakatan keduabelah pihak, baik lisan maupaun tertulis, yang biasanya imbalan kerja tersebut diberikan secara harian.

2. Karyawan, adalah mereka yang bekerja pada suatu badan usaha atau perusahaan, baik swasta maupun pemerintah, dan diberikan imbalan kerja sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, bak yang bersifat harisn, mingguan, maupun bulanan.

3. Pegawai (Pegawai Negeri), adalah mereka yang telah memenuhi syarat yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang


48

berlaku, diangkat oleh pejabat yang berwenang dan diserahi tugas jabatan negeri atau tugas negara yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundang-undangan dan digaji menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Manajemen tenaga kerja merupakan pendayagunaan, pembinaan, pengaturan, pengurusan, pengembangan unsur tenaga kerja, baik yang berstatus sebagai buruh, karyawan, maupun pegawai untuk memenuhi harapan dan tujuan organisasi atau perusahaan. Secara umum, tenaga kerja adalah bagian dari penduduk yang mengisi satu negara, yang ditetapkan secara hukum satu negara sebagai usia kerja. Terinformasi dalam pola kependudukan sebagai berikut:

Gambar 1.Penduduk dan Tenaga Kerja

Sumber: Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia, 1998.

Dari gambar diatas, maka aparatur adalah termasuk bagian dari tenaga kerja (man power) yang secara acuannya masuk kedalam kategori angkatan kerja (labour force). Flippo, 1976:5 seperti yang dikutip dalam "Ekonomi Ketenagakerjaan" (Don Bellante dan Mark Jackson, 1990), menyatakan bahwa manajemen tenaga kerja adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari


49

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, integrasi, dan pemeliharaan tenaga kerja untuk tujuan membantu/menunjang tujuan organisasi, individu dan sosial.

Dalam batasan berikutnya, maka terkandung fungsi pokok manajemen, fungsi administrative, dan fungsi operasional manajemen tenaga kerja, sebagai berikut :1. Fugsi pokok manajemen tenaga kerja meliputi :

a. Perencanaan;b. Pengorganisasian;c. Pengarahan;d. Pemotivasian; dane. Pengendalian.

2. Fungsi administratif manajemen tenaga kerja meliputi :a. Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja;b. Penyelenggaraan pemeliharaan kesehatan;c. Pendaftaran organisasi pekerja;d. Pelaporan dan pemeriksaan kecelakaan;e. Jaminan sosial tenaga kerja; danf. Perlindungan tenaga kerja.

3. Fungsi operasional manajemen tenaga kerja meliputi :a. Analisis pekerjaan;b. Perekrutan;c. Seleksi;d. Penempatan;e. Induksi dan orientasi;f. Pemberian kompensasi;g. Pendidikan dan pelatihan;h. Penilaian kinerja;i. Mutasi;j. Promosi;k. Motivasi;l. Pembimbingan moral kerja;m. Pembinaan disiplin kerja;n. Penyelia; dano. Pemutusan hubungan kerja.


50

Ketiga fungsi pokok manajemen ketenagakerjaan diatas tidak bisa dilepaskan dari manajemen kepegawaian di Indonesia. SDM Aparatur sebagai pejabat publik yang tentunya dalam optimalisasi fungsinya harus memperhatikan hal tersebut diatas.

C. Manajemen Kepegawaian Indonesia Secara umum, manajemen kepegawaian Indonesia telah diatur

dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Dalam Bab I pasal 1 dikemukakan bahwa Manajemen Pegawai Negeri Sipil adalah keseluruhan upaya-upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan pemberhentian.

Selanjutnya dalam Bab II pasal 2, dikatakan bahwa Pegawai Negeri sebagai salah satu unsur Sumber Daya Manusia dalam penyelengaraan sistem administrasi negara, terbagi dalam tiga bentuk, yaitu: (1) Pegawai Negeri Sipil; (2) Anggota Tentara Nasional Indonesia; (3) Anggota Kepolisian Republik Indonesia. Selanjutnya menurut Pasal 2 ayat (2) undang-undang Nomor 43 tahun 1999, Pegawai Negeri Sipil sebagaimana maksud diatas dapat dikelompokkan dalam dua, yaitu: (1) PNS Pusat, (2) PNS Daerah. Menurut penjelasan pasal tersebut dijelaskan bahwa yang dimaksud dengan PNS Pusat adalah PNS yang didanai oleh APBN, sedangkan PNS Daerah adalah PNS yang didanai oleh APBD. Kemudian dalam SANKRI (2003:247), dijelaskan bahwa yang dimaksud dengan PNS adalah mereka yang bekerja pada departemen, lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND), Sekretariat Lembaga Negara, Instansi vertical di daerah Propinsi, Kabupaten, Kota, Kepaniteraan Pengadilan, Instansi TNI dan Kepolisian.

Jadi berdasarkan batasan-batasan yang dikemukaan dalam sistem kepegawaian Indonesia, dapat dikatakan bahwa PNS pada dasarnya meliputi keseluruhan pegawai negara yang bekerja untuk negara yang diwadahi oleh masing-masing institusi negara, baik di


51

tingkat pusat maupun daerah. Sedangkan yang membedakan antara PNS Pusat dengan PNS Daerah hanyalah pada masalah pendanaannya saja, sedangkan masalah status secara umum pada dasarnya tidaklah berbeda, yaitu sebagai Pegawai Negeri, unsur aparatur negara.

Karena itu hendaklah disadari oleh semua pihak bahwa konsekuensi logis dari status yang bersifat umum tersebut maka berkaitan dengan pengembangan karir PNS pun harus bersifat nasional pula. Ini juga berarti bahwa manajemen kepegawaian Indonesia hendaknya bersifat nasional dan berlaku secara nasional sebagai Standar Norma, Mekanisme dan Prosedur, serta aspek-aspek lain yang berkaitan dengan sistem pengelolaan PNS.

Sehubungan dengan status umum tersebut, dalam penjelasan umum UU NO. 43 Tahun 1999 dijelaskan beberapa hal terkait denga manajemen kairi PNS. Bahwa: “disamping dalam pelaksanaan desentralisasi kewenangan pemerintah kepala daerah, pegawai negeri berkewajian untuk tetap menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dan harus melaksanakan tugasnya secara professional dan bertanggung jawab dalam menyelenggarakan tugas pemerintahan dan pembangunan,serta bebas dari korupsi, kolusi, dan nepotisme”

Pemaknaan dan interpretasi terhadap pernyataan diatas, sangat dimungkinkan beragam, namun ada yang perlu dipahami sedara mendalam yaitu tentang hal yang menyatakan kewajian pegawai negeri untuk selalu menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dan profesional serta bertanggungjawab.

Menjaga persatuan dan kesatuan bangsa menunjkkan kepada kita bahwa nilai-nilai nasionalisme Indonesia mendasari pelaksanan kewajiban pegawai negeri. Wawasan nasional dan wawasan nusantara hendaklah menjadi pijakannya. Profesional, menunjukkan bahwa pegawai negeri harus memiliki kemampuan dan keahlian yang bisa digunkana untuk melaksanakan tugas-tugas dan kewajibannya. Dan disamping itu tentunya perlu didukung oleh suatu sistem yang dapat memberikan kesempatan dan peluang kepada pegawai negeri untuk dapat mengembangkan karir seluas-luasnya.


52

Sedangkan tanggungjawab, merupakan suatu landasan moral dan mental yang harus dimiliki oleh setiap pegawai negeri dengan orientasinya yang luas terhadap kepentingan bangsa dan negara, bukan kepentingan individual belaka, bukan pula kepentingan kelompok atau kepentingan pimpinan yang cenderung bersifat sempit. Sehingga dalam konteks ini tidak diharapkan berkembangnya ego sektoral dikalangan pegawai negeri.

Selanjutnya dalam poin 3 dinyatakan bahwa: "sebagai bagian dari pembinaan Pegawai Negeri, pembinaan Pegawai Negeri Sipil perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya dengan berdasarknan pada perpaduan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja".

Hal ini dimaksudkan untuk memberikan peluang bagai pegawai negeri sipil yang berprestasi tinggi untuk meningkatkan kemampuannya secara professional dan berkompetensi secara sehat. Dengan demikian pengangkatan dalam jabatan harus didasarkan atas penilaian obyektif terhadap prestasi kerja, kompetensi, dan pelatihan Pegawai Negeri Sipil. Dalam pembinaan kenaikan pangkat, disamping berdasarkan sistem prestasi kerja juga diperhatikan sistem karir. Pada bahasan ini, lebih menjelaskan kepada masalah dasar pembinaan pegawai negeri, yang secara umum didasarkan pada prestasi kerja dan sistem karier. Ini bisa dikatakan sebagai salah satu bentuk penghargaan (rewards) yang diberikan kepada peawai negeri.

Kemudian point 4 menyatakan bahwa: "Manajemen Pegawai Negeri Sipil perlu diatur secara menyeluruh, dengan menerapkan norma dan prosedur yang seragam dalam penetapan formasi, pengadaan, pengembangan, penetapan gaji dan program kesejahteraan, serta pemberhentian yang merupakan unsur dalam manajemen Pegawai Negeri Sipil, baik Pegawai Negeri Sipil Pusat maupaun Pegawai Negeri Sipil Daerah”

Hakikat dari manajemen pegawai negeri antara lain adalah untuk pengaturan terhadap pengelolaan pegawai itu sendiri agar dapat melaksanakan tugas dan fungsinya secara baik, efektif, dan efisien. Pengelolaann dimaksud meliputi berbagai aspek yang berkaitan dengan


53

masalah norma, standar, prosedur, dan aspek lainnya, mulai dari perencanaan penarikan pegawai (recruitment) hingga pemberhentian (pension) pegawai. Hal ini memang merupakan suatu hal yang relative baik dilihat dari sisi kebijakan yang ada, namun boleh dikatakan masih sangat lemah dalam hal pelaksanaannya.

Secara gamblang dinyatakan dalam Pasal 12 Undang-undang No. 43 Tahun 1999 bahwa Manajemen PNS diarahkan untuk menjamin penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan secara berdaya guna dan berhasil guna (ayat 1). Karena itu keberadaan pegawai negeri termasuk PNS, harus mampu menunjukkan peran dan fungsinya dengan baik, khususnya untuk melaksanakan tugas pemerintahan dan pembangunan. Penjabaran dari tugas-tugas ini dalam lingkungan PNS selaku aparatur negara dan pemerintah, diwujudkan dalam bentuk penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat.

Pelayanan disini tentunya dalam arti yang luas, mulai dari pelayanan yang sifatnya teknis atau jasa langsung, seperti perijinan, kesehatan, pendidikan, juga sampai dengan pelayanan non teknis seperti membangun fasilitas umum dan fasilitas sosial, atau bisa juga dalam bentuk fasilitiasi kebijakan yang implikasinya memberikan kemudahan dan keuntungan dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat.

Dengan demikian apa yang menjadi amanat Undang-undang selaku kebijakan yang mendasari sistem pengelolaan PNS tersebut perlu diupayakan implementasinya seoptimal mungkin., dengan kata lain apabila sistem manajemennya konsisten dan konsekuan dilaksanakan, maka akan menjadi moitivasi terhadap PNS sendiri sehingga akhirnya akan mempengaruhi kinerja dan pola kerjanya.

Dalam sistem pemerintahan di Indonesia, yang berkaitan dengan manajemen pegawai negeri atau administrasi kepegwaian negara, tanggung jawabnya berada pada Presiden selaku Pembina PNS, dan pelaksanaannya berada pada setiap departemen/instansi pemerintah daerah msing-masing. Namun dalam penentuanan kebijakan dan pengaturannya tetap berada pada satu instansi


54

pemerintah yang secara fungsional dibentuk untuk melaksanakan tugas tersebut. Dalam pasal 34 UU No. 43 Tahun 1999 disebutkan bahwa "untuk melaksanakan kebijaksanaan manajemen Pegawai Negeri Sipil dibentuk Badan Kepegawaian Negara" (ayat 1), yang secara umum melaksanakan tugas-tugas pemerintahan dibidang kepegawaian negara. Sebagaimana dinyatakan dalam ayat 2 sebagai kelanjutannya, yaiitu: "Badan sebagaimana dimaksud dalam arti (1) menyelenggarakan manajemen Pegawai Negeri Sipil yang mencakup perencanaan, pengembangan kualitas sumber daya pegawai Negeri Sipil dan administrasi kepegawaian, pengawasan dan pengendalian, penyelenggaraan dan pemeliharaan informasi kepegawian, mendukung perumusan kebijakan kesejahteraan PNS, serta memberikan bimibingan teknis kepada unit organisai yang menangani kepegawaian pada instansi pemerintah pusat dan daerah.

Tugas yang diemban BKN (Badan Kepegawaian Negara) sangatlah luas, dilihat dari sisi ruang lingkup kepegawaian, yakni meliputi keseluruhan aspek yang berkaitan dengan sistem manajemen kepegawaian nasional, dan sangatlah besar dilihat dari beban kerjanya. Yakni meliputi hal-hal teknis yang menjadi turunan dari aspek-aspek yang ada dalam mengikuti kepegawaian tersebut.

Gambar 2.Alur Kewenangan Manajemen Kepegawaian di Indonesia

TUGAS PEMERINTAH DAN

PEMBANGUNAN

ASPEK KEPEGAWAIAN NEGARA

PEMDA PROPINSI, KABUPATEN,

KOTA

DEPARTEMEN / LPND

PRESIDEN

BADAN KEPEGAWAIAN NASIONAL

(BKN)

BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH (BKD)

: Menggambarkan alur utama kewenangan: Alur koordinasi: Alur pendelegasian/desentralisasi

Keterangan:


55

Gambar 2. diatas menunjukkan pengaturan kewenangan yang berkaitan dengan manajemen kepegwaian di Indonesia. Gambar tersebut menjelaskan keterkaitan antara Pusat dan Daerah dalam Manajemen Kepegawaian secara umum. Telah ditetapkan pula bahwa dalam sistem pengelolaan pegawaian negeri ini dianut pola desentralisasi dan delegasi wewenang kepada pihak-pihak lain, baik secara horizontal (pada tataran pusat), maupun vertikal (dalam hubungannya dengan pemerintah daerah), sebagai mana pertuang dalam Pasal 34A, yang menyatakan bahwa "untuk kelancaran pelaksanaan manajemen PNS daerah dibentuk Badan Kepegawaian Daerah (pasal 1)". Selanjutnya ayat 2 pasal tersebut dinyatakan bahwa Badan Kepegawaian Daerah merupakan perangkat daerah ", seperti gambar diatas.

Selanjutnya, kewenangan pembinaan ini dapat didelegasikan kepada pembina kepegawaian di daerah. Dengan adanya otonomi daerah, maka kepala daerah selaku pembina kepegawaian di daerah mempunyai kewenangan yang cukup luas dalam pengelolaan kepegawaiannya.

Namun dalam pelaksanaannya, pengembangan pegawai di daerah masih terbatas secara hirarki. Untuk itu perlu dikaji kembali kemungkikan sistem pengembangan pegawai, dalam hal ini pengembangan karir, yang bersifat terbuka dalam konteks nasional.

D. Dinamika Perkembangan Lingkungan KepegawaianSDM Aparatur adalah salah satu unsur penting dalam pelaku

pembangunan secara keseluruhan dan memiliki peran yang sangat penting dalam meningkatkan kesan positif pemerintah dengan upaya pelayanannya yang optimal. Untuk mewujudkan tujuan yang diharapkan dalam suatu proses kerja. Kelancaran proses kerja bergantung pada keterampilan yang dimiliki SDM Aparatur. SDM Aparatur yang memiliki keterampilan tinggi, akan menghasilkan keluaran maksimum. Sebaliknya SDM Aparatur yang memiliki keterampilan rendah, keluaran yang dihasilkan pun rendah akan rendah pula.


56

Secara umum, tentunya pembinaan SDM aparatur menjadi penting dalam upaya menciptakan SDM aparatur yang handal baik di pusat maupun di daerah. Diperlukan pembinaan SDM Aparatur dengan suatu sistem yang efektif dan sesuai pola yang terarah. Keberhasilan dalam pembinaan SDM Aparatur secara umum bergantung kepada keahlian dan kebijakan yang ditetapkannya oleh BKN dan BKD. Pembinaan SDM Aparatur dapat diarahkan untuk mempertimbangkan beberapa pola, diantaranya adalah pola kepantasan, nepotisme, karier, kinerja, kombinasi, atau situasional.1. Sistem Kepantasan (Merit Sistem)

Sistem kepantasan adalah sistem pembinaan SDM Aparatur yang didasarkan atas kecakapan yang dimiliki yang bersangkutan. Kecakapan yang yang dimiliki tersebut diinvetariskan dan diorganisasikan sesuai dengan bidangnya, selanjutnya berdasarkan kecakapan tersebut diadakan pembinaan berkelanjutan.

2. Sistem Nepotisme (Nepotism System)Sistem nepotisme adalah sistem pembinaan SDM Aparatur, yang pembinaannya didasarkan atas keanggotaan keluarga, kerabat, golongan, suku, maupun agama. Indonesia pada masa pemerintahan orde baru, nepotisme berkembang dalam berbagai aktivitas, termasuk dalam perekrutan PNS, sehingga beberapa instansi pemerintah didominasi segelintir orang yang mempunyai kedekatan secara emosional, baik kekeluargaan maupun kesukuan. Yang jelas, cara ini tidak akan memberikan hasil yang maksimal karena jauh dari profesionalisme karena mengutamakan teman dan kerabat.

3. Sistem Karier (Carrier System)Sistem karir adalah sitem pembinaan SDM Aparatur, pengangkatan pertama didasarkan atas kecakapan tenga kerja yamg bersangkutan,sedangkan pembinaan lebih lanjut didasarkan pada masa kerja, pengalaman kerja, kesetiaan pengabdian, dan syarat-syarat objektif lainnya. Dalam sistem karir memungkinkan SDM


57

Aparatur dapat menempati jabatan yang lebih tinggi beberapa tingkat dan jabatan sebelumnya. Sistem pembinaannya berdasarkan karier dan pelaksanaan sistem pembinaan karier yang efektif dapat menciptakan semangat dan kegairahan kerja. Beberapa persyaratan kenaikan jabatan mengharuskan bukti telah mengikuti pendidikan tertentu, dalam bentuk STTPP (Surat Tanda Tamat Pelatihan dan Pendidikan). Sistim Karir inilah yang selama ini diatur dalam Manajemen Kepegawaian Indonesia. Dengan aturan yang ditetapkan secara bersama oleh BKN, Menpan, dan LAN, maka pola pembinaan PNS digulirkan.

4. Sistem Kinerja (Performance System)Sistem kinerja adalah sistem pembinaan SDM Apartur untuk pengangkatan PNS dalam suatu jabatan didasarkan atas kecakapan dan prestasi yang telah dicapai yang akan diangkat. Kecakapan tersebut harus dibuktikan dengan seleksi, baik lisan maupun tulisan dengan instrumen seleksi tidak lepas dari ruang lingkup pekerjaan maupun jabatan yang akan diberikannya. Prestasi dapat dibuktikan dengan dengan hasil kerja yang secara nyata oleh SDM Aparatur yang bersangkutan. Pembinan sistem kinerja umumnya tidak memberikan penghargaan atas masa kerja dan kurang memperhatikan kesetiaan dan pengabdian. Oleh karena itu, pembinaan sitem kerja yang hanya didasarkan pada kinerja, tidak memberikan kepuasan bagi SDM Aparatur yang sudah lama bekerja.Salah satu dampak positif sistem kinerja adalah adanya standar tegas yang dapat digunakan untuk mempertimbangkan SDM Aparatur guna menduduki jabatan tertentu. Jabatan hanya didasarkan atas kecakapan yang dibuktikan dengan tes tes tertentu dan prestasi terbukti dengan menggunakan standar tertentu. Pembinaan SDM Aparatur sistem kinerja dapat mendorong PNS untuk mempertinggi kecakapan dan memperbesar kinerjanya. Dampak negatif sistem kinerja adalah kesetiaan, pengabdian, dan masa kerja tidak mendapat kompensasi selayaknya. Ini dapat menimbulkan rasa tidak puas bagi yang memiliki masa kerja cukup lama serta menunjukkan kesetiaan dan pengabdian.


58

5. Sistem Kombinasi/Situasional (Combination/Situasional System)Sistem kombinasi artinya menggunakan kombinasi keempat sistem di atas dengan cara mengambil masing-masing keunggulannya dengan mempertimbangkan situasi dan kebutuhan PNS yang akan memangku jabatan/pekerjaan tertentu.

Gambar 3.Pola Pembinaan Kepegawaian

SistemPembinaan

Tenaga Kerja

SistemKepantasan

SistemNepotisme

SistemKarier

SistemKinerja

SistemKombinasi/Situasional

PNS Berdayagunadan

berhasil guna

Produktifitasmeningkat

Sumber: DR. B. Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, 2002

Akan sangat dimungkinkan apabila dalam penyempurnaannya, Manajemen Kepegawaian Aparatur bisa diarahkan pada sistem kinerja secara penuh. Profesionalisme PNS akan dituntut optimal, pengkondisian yang harus diantisipasi adalah adanya pola yang jelas dalam penilaian kinerja pegawai dan tentunya dituntut pola karier yang terarah dalam pengembangan karir seorang PNS.


59

Dalam optimalisasi fungsi kepegawaian seorang SDM Aparatur, banyak hal yang bisa dilakukan, dimulai dari perencanaan pegawai sampai kepada pola pensiunan. Beberapa hal terkait dengan manajemen tenaga kerja sudah dikemukakan diatas, dengan melihat kondisi permasalahan yang muncul di Indonesia, beberapa program strategis bisa dilakukan diantaranya adalah : 1. Program Perencanaan Pegawai Berdasarkan Analisa ke Dalam

(Inward Looking).Melakukan inward looking, melihat dan menyikapi kondisi internal kepegawaian secara keseluruhan agar diperoleh gambaran nyata kekuatan dan keterbatasan/kelemahan yang ada. Upaya ini tidak saja difokuskan pada aspek kelembagaan, aspek sumber daya, dan aspek ketersediaan prasarana dan sarananya saja, namun lebih jauh lagi adalah mengevaluasi dan menyikapi kinerja pegawai secara umum. Tugas BKN dan BKD adalah untuk secara bersama-sama mencermati kesesuaian dengan arah kebijakan pembangunan nasional bidang aparatur/kepegawaian.Penataan Kelembagaan melalui peninjauan struktur organisasi diarahkan pada kebutuhan fungsi di masa datang: fleksibel, adanya kejelasan fungsi dan struktur, serta menjamin penyelenggaraan misi dan kompetensi inti dalam rangka mendukung pencapaian visi. Peningkatan keberdayaan seluruh lini dilakukan melalui: perencanaan kebutuhan dan penempatan SDM Aparatur secara umum yang diarahkan pada kebutuhan kompetensi SDM untuk menyelenggarakan fungsi sesuai rencana pengembangan kepegawaian.Pembinaan dari BKN terhadap pengelola kepegawaian di daerah sangat diperlukan dalam mencoba membuat pola yang efektif dan searah dalam: penyusunan dan formasi PNS/D, pengadaan CPNSD, serta analisis kebijakan pengembangan pola karier.

2. Program Penataan dan Pengembangan Kompetensi Pegawai.Pengembangan potensi SDM Aparatur merupakan kewenangan dan dalam binaan Lembaga Administrasi Negara, terutama yang terkait


60

dengan pembinaan PNS dalam jabatan dengan pelaksanaan program Diklat Kepemimpinannya. Penataan kembali diklat kepemimpinan sebagai upaya menyesuaikan kompetensi PNS dengan kebutuhan, dapat dibarengi dengan beberapa hal, diantaranya: penataan dalam jabatan struktural/fungsional, pola kenaikan pangkat PNS, tes potensi pejabat struktural, dan evaluasi kinerja pegawai serta pejabat struktural.

3. Peningkatan Kualitas Manajemen Kepegawaian yang Berdayaguna.Manajemen Kepegawaian yang Berdayaguna berarti bahwa segala aturan yang ada dapat mendukung tugas yang diberikan kepada SDM Aparatur sehingga yang bersangkutan dapat menyelsaikan pekerjaan dengan tepat, cepat, hemat, dan selamat tanpa hambatan. Berdaya guna menyangkut biaya, sedangkan berhasil guna menyangkut ketepatan tujuan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan kegiatan: sosialisasi dan penyempurnaan peraturan perundang-undangan kepegawaian, penyusunan pedoman manajemen kepegawaian, serta layanan administrasi kepegawaian.

4. Wawasan ke Luar (Outward Looking) Dengan Pengembangan Sistem Informasi Kepegawaian.Melakukan outward looking, melihat keluar, dengan menyikapi p e r k e m b a n g a n i s u - i s u s t r a t e g i s / d i n a m i k a perkembangan/perubahan lingkungan eksternal yang terjadi, termasuk dalam hal ini: arah kebijakan pembangunan nasional SDM aparatur, kondisi kepegawaian dan permasalahannya, menyerap aspirasi dan ekspektasi stakeholder (pemerintah, Pegawai Negeri Sipil dan masyarakat) serta perkembangan global. Upaya ini dilakukan dalam rangka memberdayakan sistem manajemen kepegawaian melalui penyusunan program strategis, guna menjembatani antara sistem manajemen kepegawaian yang ada saat ini dengan Sistem Manajemen Kepegawaian yang diinginkan. Pemberdayaan Sistem Informasi Manajemen


61

Kepegawaian, Pengembangan Sistem Pengendalian Pelaksanaan Peraturan Perundangundangan Kepegawaian, dan Peningkatan Pelayanan Publik Administrasi Kepegawaian. Hal tersebut dapat dilakukan melalui kegiatan: pengembangan aplikasi sistem informasi data pegawai, pengelolaan data tata naskah kepegawaian secara manual dan elektronik, serta pengembangan layanan informasi administrasi kepegawaian.

5. Peningkatan Kesejahteraan dan Kesetiaan serta Ketaatan PNSKesetiaan adalah suatu tekad dan kesanggupan menaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan harus dibuktikan dengan sikap dan perilaku sehari-hari serta perbuatan dalam melaksanakan tugas. Sedangkan ketaatan dimaksudkan sebagai suatu kesanggupan seorang tenaga kerja untuk menaati peraturan, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis yang telah ditetapkan. Kesetiaan dan ketaatan merupakan kunci pokok pengembangan SDM Aparatur dalam rangka pengembangan dirinya. Oleh karena itu, peningkatan kesetiaan dan ketaatan mendapatkan prioritas utama. Kesetiaan dan ketaatan ini tentunya dibarengi dengan adanya peningkatan kesejahteraan. Penilaian terhadap kinerja yang obyektif dibarengi dengan apresiasi yang positif terhadap kinerja tersebut akan menghasilkan kinerja PNS yang maksimal.

E. PenutupKeberadaan SDM Aparatur/Pegawai Negeri Sipil sebagai aparat

birokrasi dengan berbagai penampakannya selalu dijumpai di setiap pemerintahan suatu negara, dan keberadaannya akan terus eksis selama pemerintahan negara tersebut masih ada. Keberadaan PNS dibutuhkan oleh pemerintah dan negara (stakeholder), dimana PNS selaku pelaksana kebijakan untuk menggerakan birokrasi, dan dibutuhkan oleh masyarakat secara umum (customer) dalam wujud pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat (fungsi public service).


62

Oleh karena itu Pegawai Negeri Sipil disebut "public servant atau civil servant," yang selalu dibutuhkan oleh Pemerintah/Negara, dan Masyarakat sebagai pengguna jasa PNS menjadi posisi sentral dalam perkembangan dan perubahan lingkungan yang terjadi telah disikapi dengan berbagai upaya penyesuaian arah kebijakan pembangunan nasional. Kebijakan pembangunan penyelenggaraan negara, diarahkan untuk menciptakan Pemerintahan Yang Bersih dan berwibawa harus didukung oleh SDM Aparatur yang berkepribadian tinggi.

Adalah tugas dari pemerintah untuk menyempurnakan Manajemen Kepegawaian dari berbagai sudut pandang, sehingga pola perencanaan, pembinaan, dan pemberhentian dapat memberikan dorongan yang maksimal bagi PNS. Pola koordinasi antara Pusat dan Daerah masih harus disempurnakan dalam mencoba menjadikan pembinaan PNS sebagai isu nasional.

Pengembangan karir, penilaian kinerja, serta penghargaan yang diberikan, secara umum harus mendapatkan sorotan dan kajian yang kebih serius lagi. Sementara penghasilan sebagian PNS belum dapat memenuhi tingkat hidup layak bagi diri dan keluarganya, maka selaian sistem penghargaan yang bersifat materiil, sistern penghargaan non materiil yang adil dan rasional dibutuhkan, sehingga mampu menumbuhkan motivasi yang selanjutnya memacu peningkatan kinerja, dan terciptanya aparatur yang bersih dari KKN.

Secara umum, penyesuaian yang harus dilakukan oleh pembina kepegawaian adalah menyelaraskan program-program kepegawaian dengan arah kebijakan pembangunan nasional serta tuntutan stakeholder (pemerintah) dan masyarakat yang menghendaki terwujudnya PNS yang profesional sehingga mampumenghadirkan pelayanan terbaik bagi masyarakat dan mendorong terciptanya kepemerintahan yang baik (good governance). Untuk itu masih terbuka peluang bagi kepegawaian di masa depan, apabila mampu mengembangkan sistem manajemen kepegawaian yang ada, sehingga dapat mewujudkan PNS sebagaimana diharapkan oleh stakeholder dan customernya.

Bandung, Desember 2007


63

REFERENSI

Bellante, Don and Jackson, Mark, 1990, Labor Economics, Choice in Labor Markets, McGraw-Hill Inc., New York.

J. Simanjuntak, Payaman, 1998, Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI, Jakarta.

Musanef, 1985, Manajemen Kepegawaian di Indonesia, PT. Gunung Agung, Jakarta.

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto, 2003, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia-Pendekatan Administratif dan Operasional, Bumi Aksara, Jakarta.

Berbagai artikel terkait.

Peraturan :Undang-Undang No. 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian


64

BAB IVANALISIS KEBUTUHAN PENGEMBANGANSUMBER DAYA MANUSIAOleh: Ir. Ely Sufianti, M.A.

A. Manajemen Sumber Daya Manusia StrategisSejalan dengan semakin meningkatnya peluang dan tantangan

eksternal bagi organisasi apapun dan di manapun, maka organisasi secara internal semakin dituntut untuk dapat menghadapinya, karena bagaimana pun hal tersebut akan mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, organisasi harus mengembangkan diri untuk meningkatkan kualitasnya. Aspek-aspek yang harus ditingkatkan kualitasnya adalah seluruh aspek sumber daya dalam suatu organisasi, baik sumber daya manusia, finansial, sarana prasarana, serta sistem di dalamnya.

Sumber daya manusia merupakan salah satu aspek dalam mendapatkan keunggulan kompetitif organisasi. Kualitas SDM yang rendah hanya akan membuat organisasi rentan terhadap perubahan dan sulit mengikuti perkembangan kemajuan lingkungan yang begitu cepat. Kemajuan teknologi dan kondisi persaingan saat ini hanya dapat diikuti dan diantisipasi oleh organisasi dengan kualitas SDM yang tepat. Tanpa hal tersebut, organisasi akan semakin terpuruk.

Untuk itu, maka manajemen sumber daya manusia menempati posisi strategis dalam setiap organisasi. Dengan adanya manajer yang bertanggung jawab terhadap sumber daya manusia, maka diharapkan SDM yang ada akan berperan secara optimal dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi. Dengan melaksanakan fungsi-fungsi manajemen SDM secara strategis, mulai dari seleksi dan rekrutmen, penempatan, pengembangan, pemeliharaan, sampai dengan pemberhentian pegawai, diharapkan akan menghasilkan SDM sebagai sumber daya yang memberikan kontribusi terhadap organisasi yang kompetitif. Sumber daya manusia yang dikelola dengan baik akan lebih produktif, inovatif, dan siap menghadapi perubahan.


65

Mempertimbangkan aspek strategis di sini berarti mempertimbangkan tujuan organisasi, isu-isu yang muncul dari kondisi lingkungan eksternal, isu-isu yang berhubungan dengan organisasi secara internal dan manajemen, serta isu-isu dari organisasi lain. Isu-isu lingkungan eksternal yang mempengaruhi organisasi adalah kondisi demografi, hukum, politik, sosial, teknologi, internasional, dan ekonomi. Isu-isu lingkungan internal adalah efektivitas fungsi-fungsi organisasi, proses (prosedur), sumber daya, pegawai dan manajer. Isu-isu dari organisasi lainnya adalah pelanggan, pesaing, pemasok, rekan bisnis, serikat pekerja.

B. Konsep Pengembangan SDM StrategisPengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu

fungsi dari manajemen SDM. Pengembangan SDM didefinisikan sebagai serangkaian aktifitas yang terencana dan sistematik yang dirancang oleh organisasi untuk memberikan anggotanya keahlian yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya saat ini maupun di masa yang akan datang. Dengan demikian, kegiatan ini ditujukan untuk meyakinkan bahwa setiap anggota organisasi memiliki kompetensi yang diperlukan. Tiap anggota organisasi (pegawai) mempunyai hak untuk mengembangkan dirinya, dan organisasi berkewajiban mewadahinya dan mengarahkannya demi tercapainya tujuan organisasi. Dengan demikian, peran individu dan organisasi harus berjalan bersama-sama.

McLagan (dalam Haris dan DeSimone, 1994) menggambarkan bahwa terdapat tiga fungsi yang utama dalam pengembangan SDM, yaitu (1) pelatihan dan pengembangan, (2) pengembangan organisasi, dan (3) pengembangan karir.

Pelatihan dan pengembangan terfokus pada peningkatan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan (knowledge, skill, and abilities) dari tiap individu. Pelatihan meliputi pemberian pengetahuan, keahlian, dan kemampuan dalam jenis tugas atau pekerjaan tertentu, sedangkan pengembangan mempunyai fokus waktu yang lebih lama dalam hal mempersiapkan tanggung jawab di masa datang, sekaligus juga meningkatkan kapasitas SDM untuk melakukan pekerjaannya saat ini.


66

Pelatihan dan pengembangan dapat dimulai sejak pegawai mulai memasuki masa kerjanya. Saat awal memasuki masa kerja biasanya dalam bentuk orientasi/pengenalan pekerjaannya. Dengan demikian, pegawai baru akan diberikan pelatihan terutama dalam hal yang bersifat teknis pekerjaannya. Ketika seorang pegawai telah menguasai apa yang harus dikerjakannya, maka kegiatan pengembangan sumber daya manusia harus dilakukan, terutama melalui coaching dan counseling. Dalam proses coaching, pegawai didorong untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaannya, mengetahui permasalahan berkaitan dengan pekerjaannya, dan mencapai serta mempertahannya kinerja terbaiknya. Teknik counseling digunakan untuk membantu pegawai jika mempunyai permasalahan pribadi yang mungkin mempengaruhi pekerjaannya.

Pengembangan organisasi didefinisikan sebagai proses peningkatan efektivitas organisasi dan kesejahteraan pegawainya melalui intervensi yang terencana yang mengaplikasikan konsep ilmu perilaku. Pengembangan organisasi ini mencakup perubahan organisasi pada level makro dan mikro. Pada level makro terutama meningkatkan evektivitas organisasi, pada level mikro perubahan diharapkan terjadi pada sebuah unit atau pun individu. Beberapa organisasi berupaya meningkatkan efektivitas organisasi melalui program yang melibatkan pegawai (employee involvement program), yang memerlukan perubahan fundamental dalam work expectation, reward system dan prosedur pelaporan.

Pengembangan karir didefinisikan sebagai suatu proses yang berjalan dimana seorang pegawai mengalami kemajuan melalui beberapa tahapan, yang dicirikan oleh adanya serangkaian tugas yang relatif spesifik. Dalam pengembangan karir terdapat dua proses yang berbeda: perencanaan karir dan manajemen karir. Perencanaan karir merupakan kegiatan yang dilakukan oleh individu, sedangkan manajemen karir merupakan pengambilan langkah yang diperlukan untuk mencapai rencana tersebut. Terdapat hubungan yang kuat antara pengembangan karir dengan aktivitas pelatihan dan pengembangan. Perencanaan karir dapat diimplementasikan, setidaknya sebagian, melalui program pelatihan yang dilakukan oleh organisasi.


67

C. Analisis Kebutuhan Pengembangan SDMMengapa pengembangan sumber daya manusia diperlukan?

Dalam sebuah lingkungan yang kompetitif seperti saat ini, seorang individu yang bekerja dalam sebuah organisasi tidak hanya dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya, tetapi lebih jauh lagi. Dalam rangka meningkatkan produktivitas organisasi, seorang pegawai selain dituntut untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, juga dituntut untuk dapat lebih kreatif dan inovatif, serta mempersiapkan dirinya untuk diberi wewenang yang lebih luas atau pekerjaan yang lebih menantang di masa datang. Dengan demikian, pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan melihat definisi pengembangan SDM. Dengan rangkaian kegiatan yang dilakukan dalam pengembangan SDM, maka akan dihasilkan SDM yang memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya saat ini maupun di masa yang akan datang.

Bagaimana menentukan kebutuhan pengembangan SDM tersebut? Sejauh mana pengembangan SDM tersebut diperlukan? Kapan pengembangan SDM perlu dilakukan? Pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dengan aspek strategis dari pengembangan SDM. Untuk itu perlu dilihat visi dan nilai yang dimiliki organisasi. Visi dan nilai organisasi mempengaruhi secara langsung keputusan penting yang berkaitan dengan investasi dan penyusunan sumber daya organisasi, termasuk sumber daya manusia. Strategi pengembangan SDM tergantung dari visi organisasi, yang melihat bahwa tenaga kerja yang dikembangkan secara berkesinambungan dan terlatih dengan baik merupakan hal penting untuk keberhasilan organisasi.

a. Menyusun Strategi Pengembangan SDMTerdapat beberapa pendekatan untuk menentukan strategi

dari pengembangan SDM. Menurut Harrison (1997) pendekatan tersebut adalah pendekatan berdasarkan tujuan organisasi (the business-led approach), pendekatan berfokus pada masalah dan pendekatan komprehensif (the problem-centred and the comprehensive approach).


68

Dalam pendekatan yang berdasarkan pada tujuan organisasi, mengembangkan strategi Pengembangan SDM, muncul dari : =strategi untuk tujuan organisasi=prioritas pelaksanaan=perubahan-perubahan kunci dalam lingkungan organisasi atau

secara keteknisan-nyaPendekatan ini disebut oleh Jenning (dalam Harrison, 1997)

sebagai "business driver". Hal lain yang perlu diperhatikan adalah informasi dari penilaian kinerja dan perencanaan suksesi, sehingga pendekatan ini mencakup baik "top-down" maupun "bottom up". Dalam pendekatan ini, keputusan kunci tentang strategi dan kebutuhan pengembangan SDM berada di level direksi. Keputusan ini kemudian dikomunikasikan kepada para manajer. Pendekatan ini kemudian lebih banyak gagal pada tahap awal implementasinya.

Pendekatan berdasarkan masalah (the problem-centred approach), meliputi identifikasi masalah dalam organisasi yang paling utama dan terkini, yang mana pengembangan SDM adalah tempat terbaik dan yang paling relevan. Di sisi lain, pendekatan komprehensif (the comprehensive approach) melibatkan para manajer dari berbagai departemen di seluruh organisasi - biasanya dilakukan setiap tahun - dalam hal diagnosa mereka tentang hal-hal yang dibutuhkan unit-unit mereka, dan meminta pendapat mereka apakah pengembangan SDM dapat memberikan jawaban yang cocok dan efisien.Kemudiaan pengembangan SDM difokuskan berdasarkan prioritas. Tetapi masing-masing mempunyai kelemahan. Pendekatan berdasarkan masalah mungkin mengakibatkan kegagalan untuk memfokuskan pengembangan sebagai hal berbeda dengan pelatihan dan hasilnya adalah hanya untuk jangka pendek. Pendekatan komprehensif mungkin mengakibatkan penyerapan biaya untuk unit tertentu padahal jumlah biaya tersebut untuk keseluruhan organisasi. Juga biasanya merupakan proses yang memerlukan waktu lama dan mahal.


69

b. Siklus Pelatihan yang SistematisBerikut ini akan dibahas dua pendapat yang akan

memberikan gambaran siklus pelatihan yang sistematis, yaitu Proses Penilaian Kebutuhan menurut pendapat Noe, et.al. (2003) seperti terlihat pada gambar 1, dan analisis kebutuhan pelatihan berdasarkan The Training Wheel dari Frances and Bee (1999) seperti terlihat pada gambar 2. Kedua pendapat ini saling melengkapi satu sama lain.

Gambar 1THE NEEDS ASSESSMENT PROCESS

In what

do they

need

training?

Who needs training?

Organizationanalysis

Tasks

analysis

Personanalysis

What is the context?

Outcome

•What trainees need to learn

•Who receives training

•Type of training

•Frequency of training

•

Buy-versus-build training decision

•

Training versus other. HR options such as selection or job redesign

Reasons or “pressure

points• Legislation

• Lack of basic skills

• Poor performance

• New Technology

• Customer requests

• New Products

• Higher performance

standard

• New jobs

• Support for business

strategy

Sumber: Noe, et.al. (2003; 255)

Rangkaian kegiatan diawali dengan menganalisis permasalahan dari lingkungan organisasi baik internal maupun eksternal yang mengangkat kebutuhan akan adanya suatu pelatihan. Noe et.al. memperlihatkan bahwa berbagai tekanan ("pressure points") menyebabkan munculnya kebutuhan akan adanya pelatihan. "Pressure points" tersebut diantaranya adalah masalah kinerja, teknologi baru, permintaan pelatihan dari dalam atau pun luar organisasi, desain ulang pekerjaan, aturan baru,


70

perubahan selera konsumen, produk baru, atau kurangnya keterampilan dasar dari pegawai. Sebagai catatan, solusi untuk hal-hal tersebut di atas tidak selalu harus dengan pelatihan. Sedangkan Francess and Bee (lihat gambar 2) mengawalinya dengan menelaah faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi kebutuhan tujuan organisasi (Business needs) secara sistematik. Tahap ini mengidentifikasi kebutuhan peningkatan kinerja dan atau kompetensi pegawai. Proses ini dilakukan melalui pendeskripsian kebutuhan organisasi dalam mencapai tujuannya, disertai telaahan faktor-faktor lingkungan baik internal dan eksternal yang mempengaruhi upaya pencapaian tujuan tersebut. Faktor lingkungan eksternal yang umumnya dapat mempengaruhi organisasi bisnis adalah ekonomi baik lokal maupun nasional, kondisi teknologi yang berubah begitu cepat, kondisi demografi, perubahan kondisi sosial budaya, serta perubahan peraturan-peraturan. Faktor lingkungan spesifik yang dominan dapat mempengaruhi adalah konsumen, pemasok, dan pesaing. Faktor internal yang patut diperhatikan adalah sumber daya manusia, yang senantiasa harus dijaga agar tetap tidak ketinggalan dalam hal keahlian dan pengetahuan, selalu termotivasi dan terfokus pada tujuan organisasi. Faktor internal lain adalah hubungan antar unit dan antar pegawai, serta para pemegang saham (shareholder).

Setelah melakukan penelaahan terhadap lingkungan sehingga muncul beberapa pressure points sebagai acuan, kemudian Noe et al. melakukan analisis organisasi, analisis individu, dan analisis tugas sebagai langkah lebih lanjut (Noe, et. Al., 2003; Goldstein dalam Haris dan DeSimone, 1994). Analisis organisasi mempertimbangkan konteks tempat dimana pelatihan akan dilakukan. Ini berarti bahwa analisis organisasi mencakup tingkat kesesuaian bisnis dari pelatihan, strategi bisnis organisasi, sumber daya yang tersedia untuk pelatihan, serta dukungan rekan serta atasan untuk pelaksanaan pelatihan. Analisis organisasi juga harus dapat mengidentifikasi 1) tujuan organisasi, 2) sumber daya organisasi, 3) iklim untuk pelatihan, dan 4) hambatan dalam


71

lingkungan. Masing-masing faktor ini akan akan memberi informasi penting bagi perencanaan dan pengembangan program pengembangan sumber daya manusia. Terdapat keterkaitan yang erat antara analisis organisasi dengan proses perencanaan strategis organisasi karena banyak informasi yang sama dalam kedua prosedur tersebut. Perencanaan strategis merupakan sumber informasi yang berharga bagi analisis organisasi, sementara upaya pengembangan sumber daya manusia dapat menjadi komponen utama dalam menjalankan perencanaan strategis.

Analisis individu membantu mengidentifikasi siapa yang membutuhkan pelatihan. Analisis ini mencakup: 1) penentuan jika rendahnya kinerja merupakan akibat dari kurangnya pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, atau dari masalah motivasi atau jenis pekerjaan, 2) mengidentifikasi siapa yang membutuhkan training, 3) menentukan kesiapan pegawai untuk mengikuti pelatihan. Dalam hal ini, atasan langsung mempunyai peran yang penting. Bukan hanya karena mereka mempunyai posisi ideal untuk dapat mengamati kinerja pegawai, tapi juga karena ini merupakan tanggung jawabnya.

Analisis tugas mencakup identifikasi pekerjaan-pekerjaan penting, serta pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang perlu dititikberatkan dalam pelatihan agar pegawai dapat menyelesaikan pekerjaannya. Hasil dari analisis pekerjaan adalah standar kinerja, bagaimana pekerjaan dilakukan agar memenuhi standar tersebut, serta pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan agar pegawai dapai mencapai standar tersebut.

Pada pelaksanaannya, ketiga jenis analisis ini tidak dilakukan dalam urutan tertentu. Akan tetapi karena analisis organisasi berkaitan dengan apakah pelatihan sesuai dengan tujuan strategis organisasi dan apakah organisasi akan memberikan waktu dan dana untuk pelatihan, maka analisis organisasi umumnya dilakukan lebih dulu. Analisis individu dan analisis tugas seringkali dilakukan bersamaan karena sulit untuk menentukan apakah rendahnya kinerja merupakan masalah pelatihan, tanpa pengertian tentang pekerjaan dan lingkungan kerjanya.


72

Francess dan Bee (1999) tidak menganalisis berdasarkan ketiga aspek di atas, karena menurut pendapatnya, pelatihan yang profesional harus berhati-hati, menghindari kecenderungan untuk berkonsentrasi pada saat ini, demi masa depan. Pemisahan penganalisisan yang ketat (rigid) akan mengakibatkan bahwa masa kini akan lebih penting dari masa depan. Mereka berpendapat bahwa untuk dapat melakukan suatu pelatihan yang profesional, perlu untuk terus melakukan pengamatan terhadap lingkungan organisasi selalu dengan pertanyaan : pertama, perubahan kinerja apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi? Kedua, dapatkah perubahan kinerja ini yang diinginkan dipenuhi oleh suatu pelatihan?

Gambar 2.The Training Wheel

PEO

PLE

Is the training effective in meeting business needs?

What are the

business needs?

What are the performance needs?

Which are best met bytraining ?

Develovment and Delivery

What is the training plan?

What are the training

decisions?

What precisely is the

performance gap?

HOW?

Systematic enviromental scan

HOW?

Collecting analying and

presenting data for :

-

reaction level

-

immediate level

-

intermediate level

- ultimate level

- cost/benefit

HOW?

Human resource/succession planing Critical

incident.

Management information systems.

Performance appraisal systems.

Examining non-training options

HOW?

Deciding on formal or informal training.

Preparing a training specification.

Deciding to make or by training.

Choosing a training supplier

HOW?

Assembling and prioritising information.

Preparing and monitoring training plan.

HOW?

Preparing a job specification.

Analysing the performance gap

TR NAN IOTSL CA A T NI OTNG I ST DR EA N EI ING N

PLA

NN

ING

TH

E TRAIN

ING

SDEE

N G

NINI

ART

GNIYFICEPS

IDENTIFYING TRAININ

G N

EEDS

DES E N SESINSUBGNINIART EHT

GNITA

ULA

VE

Sumber: Frances and Bee (1999:xvi)


73

Untuk itu, menurut mereka langkah pertama adalah mengidentifikasi kebutuhan organisasi (bussiness needs) yang diperlukan dalam rangka pencapaian tujuannya. Tahap ini dilakukan dengan melakukan telaahan lingkungan organisasi, baik internal maupun eksternal. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kebutuhan pelatihan (identifying training needs). Tahap ini akan mengidentifikasi bagian mana dari peningkatan kinerja atau kompetensi yang memerlukan intervensi melalui pelatihan. Proses identifikasi ini dilakukan dengan menelaah perencanaan sumberdaya manusia, mempertimbangkan hasil dari manajemen sistem informasi, sistem penilaian kinerja, dan menguji pilihan tidak ada pelatihan. Kemudian dilakukan pemokusan kebutuhan pelatihan (specifying training needs). Tahap ini akan mengidentifikasi kesenjangan kinerja apa yang sebenarnya terjadi. Hal ini dilakukan dengan cara menelaah spesifikasi pekerjaan dan menganalisis kesenjangan kinerja.

Apa yang menjadi hasil dari penilaian kebutuhan pelatihan? Seperti diperlihatkan pada gambar 1, penilaian kebutuhan memperlihatkan siapa yang membutuhkan pelatihan dan apa yang mereka perlukan untuk dipelajari, termasuk pekerjaan-pekerjaan dimana mereka perlu dilatih. Penilaian kebutuhan membantu dalam menentukan apakah organisasi akan membeli pelatihan dari konsultan atau mengembangkannya sendiri dengan menggunakan sumber daya yang tersedia. Demikian halnya menurut Francess dan Bee, setelah mengetahui kesenjangan kinerja yang sesungguhnya, maka akan diketahui jenis pelatihan yang diperlukan melalui proses pemokusan kebutuhan diklat. Selanjutnya adalah menerjemahkan kebutuhan pelatihan kedalam pelaksanaannya (translating training needs into action) untuk mendapatkan keputusan pelatihan apa yang diperlukan, dan membuat perencanaan pelatihan secara lebih detail (planning the training) adalah merupakan langkah terakhir sebelum pelatihan tersebut dievaluasi.


74

c. Perilaku PegawaiPada akhirnya, pengembangan SDM merupakan suatu upaya

untuk mengubah perilaku pegawai. Untuk merubah perilaku, yang pertama harus dipahami adalah faktor-faktor apa yang menyebabkan seseorang berperilaku seperti apa yang saat ini mereka lakukan. Setelah itu kita dapat memahami apa yang memungkinkan kinerja seseorang optimal dan merancang program pengembangan SDM untuk menciptakan perilaku yang diinginkan.

Mengidentifikasi latar belakang perilaku seseorang sangatlah tidak mudah. Penyebabnya sangat banyak, kompleks, dan sulit memastikannya. Meski sesulit apapun, pengertian yang menyeluruh terhadap perilaku pegawai sangat diperlukan agar program-program pengembangan SDM dapat berjalan efektif.

Gambar 3 memperl ihatkan faktor- faktor yang mempangaruhi perilaku pegawai. Faktor-faktor tersebut adalah; pertama, dari dalam pegawai itu sendiri (meliputi motivasi, perilaku, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan), dan kedua, dari lingkungannya (meliputi atasan langsung, organisasi, dan rekan kerja). Faktor-faktor tersebut bersama-sama berinteraksi dan membentuk perilaku seorang pegawai.

Supervisor

Leadership

Performance expectations

Organization

Reward structure

Job design

Co-workers

Norms

Group dynamics

Control over outcomes

Employee

Motivation

Attitudes

Knowledge,

skill, and

ability

Behavior

Outcomes

Personal

Organizational

MODEL OF EMPLOYEE BEHAVIOR

Gambar 3.Sumber: DeSimone & Harris, 1994 (hal. 25)


75

d. Menyusun Rencana Pengembangan SDM Pada Level Unit KerjaKetika tujuan dan strategi pengembangan SDM telah dibuat,

maka rencana yang lebih operasional akan disusun oleh unit, divisi atau departemen, bahkan pada level individu. Berikut ini adalah tahapan yang perlu diperhatikan ketika menyusun rencana pengembangan SDM pada level unit :1. Memfokuskan pada tujuan organisasi dan target dari unit kerja

untuk periode waktu yang akan datang 2. Mengidentifikasi kesenjangan keahlian, pengetahuan, dan

perilaku individu dan grup di unit kerja yang penting untuk mencapai target, dan nyatakan hal ini dalam bentuk standar yang harus dicapai

3. Menyetujui rencana pengembangan SDM yang memenuhi standar4. Menyusun tujuan spesifik untuk masing-masing rencana5. Memonitor pengembangan SDM pada waktu tertentu dan

menyesuaikan jika perlu

REFERENSI

Bartram & Gibson. 1994. Training Needs Analysis. Gower Publ.Ltd. Hamphsire.

Frances and Bee. 1999. Training Needs Analysis and Evaluation. 4th. Ed. IPD House, London.

Haris dan DeSimone. 1994. Human Resource Development. The Dryden Press. Fort Worth

Harison, Rosemary. 1997. Employee Development. IPD House, London.Mabey, Thomson. 1994. Developing Human Resources. Butterworth-Heinemann Ltd. Oxford.

Noe, et.al. 2003. Human Resource Management. 4th ed. McGraw-Hill Irwin. Boston.

Walker, James. 1992. Human Resource Strategy. McGraw-Hill Inc. New York.


76

BAB VPOKOK-POKOK PIKIRAN PENATAAN SDM - APARATUROleh: Tri Widodo W. Utomo, S,H., M,A,

A. PROFIL SDM APARATURUntuk menciptakan birokrasi yang profesional sesuai dengan

visi penataan kelembagaan pemerintahan pusat maupun daerah yang berorientasi Governance, yaitu SDM aparatur yang memiliki kualitas dan kemampuan memberikan pelayanan yang kompetitif, demokratis, akuntabel dan terbuka, maka berbagai upaya perbaikan perlu dilakukan, antara lain agar aparatur. Untuk itu, sejalan dengan arah kebijakan reformasi di bidang kepegawaian yang mencakup perubahan Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 beserta peraturan pelaksanaannya, serta dalam rangka melengkapi kebijakan dalam rangka pelaksanaan Undang Undang Nomor 22 tahun 1999; beberapa langkah kebijakan yang perlu dipertimbangkan dalam bidang kepegawaian antara lain sebagai berikut :1. Pengembangan sistem pembinaan berdasarkan kompetensi

(competency-based). Untuk itu setiap jabatan perlu ditetapkan sebutan (nama baku) jabatan, tingkatan dan kualifikasi jabatan, uraian tugas, dan persyaratan obyektif jabatan. Hal ini diperlukan agar lebih berorientasi pada visi dan misi serta tidak terjadi like and dislike dalam mutasi, tanpa membedakan ras, jenis kelamin, dan agama.

2. Dalam upaya pengembangan sistem pembinaan karir yang lebih berorientasi kepada kompetensi berdasarkan sistem merit, perlu dipertimbangkan kebijakan untuk mengatur sistem pengisian jabatan yang bersifat terbuka dalam pengertian nasional ataupun negara melalui mekanisme "Bursa Jabatan" yang dikelola oleh Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan Nasional/Daerah (Baperjakatnas/Baperjakatda).


77

3. Pengembangan sistim penilaian berdasarkan kinerja. Untuk itu setiap jabatan, baik struktural maupun fungsional perlu mempunyai rumusan standar kinerja (performance) yang spesifik dan terukur. Selain itu juga perlu dikembangkan secara sistemik pola penilaian kinerja pegawai berdasarkan uraian jabatannya masing-masing, sebagai penyempurnaan terhadap sistem DP3 yang selama ini kurang dapat berjalan secara obyektif dan terukur.

4. Perlu pengaturan peran dalam tata kerja serta pemisahan yang jelas antara jabatan-jabatan birokrasi yang bersifat karir, dan jabatan politis. Ini penting agar stabilitas pelayanan publik tidak terganggu meskipun terjadi pergeseran kekuasaan. Namun demikian, dalam hal ini juga perlu dikembangkan kemungkinan akses yang memadai bagi Pegawai Negeri untuk dapat mengisi jabatan politis tersebut dengan segala konsekuensinya secara berkeadilan. Karena terbukanya kesempatan bagi Pegawai Negeri untuk menduduki jabatan politis, adalah juga salah satu penghormatan terhadap HAM.

5. Khusus jabatan fungsional, masing-masing perlu memiliki rumusan kode etik profesi yang spesifik; wujud kontribusi, indikator output, dan selanjutnya perlu diciptakan mekanisme pembinaan profesi oleh asosiasi profesi dan Korpri untuk membina profesionalisme Pegawai Negeri. Dalam hal ini penting pula untuk dipertimbangkan kemungkinan terjadinya budaya kerja yang bersifat "self orientated" dari para pejabat fungsional, yang lebih mementingkan pencapaian angka kredit daripada pengabdiannya kepada negara dan masyarakat.

6. Di lain pihak, perlu dipertimbangkan kebijakan alternatif reorientasi dan rekonseptualisasi jabatan fungsional selain untuk pembinaan jabatan profesional (seperti Guru, Dosen, Widyaiswara, Peneliti, Pranata Komputer, dan sebagainya); juga sebagai instrumen pembinaan jabatan staf pada umumnya. Karena seorang


78

Pegawai Negeri pada dasarnya memiliki uraian tugas pokok dan fungsi yang bersifat khas dan harus dapat dilaksanakan secara profesional dalam rangka menghasilkan kinerja individual maupun institusional dengan prestasi yang optimal. Jika sistem pembinaan karir akan lebh diorientasikan kepada penerapan sistem merit, maka tuntutan pengembangan sistem jabatan fungsional untuk dapat diterapkan kepada setiap individu pegawai negeri merupakan prioritas kebijakan yang cukup mendesak.

7. Untuk memperoleh tenaga profesional yang terbaik dan langka, perlu ditetapkan kemungkinan pengangkatan SDM aparatur yang bersifat outsourcing berdasarkan kontrak kerja. Sedangkan bagi pekerjaan manual bisa diangkat tenaga tidak tetap berdasarkan kontrak karya (contract-based agreement). Mungkin diperlukan adanya staf khusus untuk Presiden dan Menteri setara eselon I yang bersifat political appointee untuk tugas-tugas penghubung dan penasehat dengan unsur diluar birokrasi;

8. Untuk memperkuat kapasitas/kemampuan institusi Pemerintah perlu diciptakan suatu budaya kerja (corporate culture) dan pengembangan semangat kewirausahaan dalam pengelolaan institusi (entrepreneur spirit in the bureaucracy) seperti : nilai-nilai cost benefit, efisiensi, orientasi kepuasan pelanggan dan seterusnya melalui penerapan performance management dan kepemimpinan yang profesional baik managerial, teknis maupun etis. Pengembangan sistem jabatan fungsional untuk setiap individu pegawai lengkap dengan pola penilaian kinerjanya dapat mendukung pencapaian sasaran tersebut secara efektif.

9. Untuk menciptakan jumlah dan susunan SDM Aparatur yang efisien (rasional, obyektif, tepat jumlah dan penyebaran, tepat komposisi serta tepat mutu) perlu ditetapkan suatu kebijaksanaan tentang pemberhentian, pemensiunan dini, pemindahan dan pengalihan status sesuai kebutuhan organisasi. Sejalan dengan


79

gagasan penerapan sistem pengadaan pegawai berdasarkan kontrak, maka dirasakan perlu untuk mengintegrasikan sistem hubungan kerja sektor publik dengan sistem hubungan industrial para pekerja di sektor swasta dan pekerja di sektor sosial. Sehingga memungkinkan terbukanya akses mobilitas pekerja di antara ketiga sektor tersebut tanpa merugikan kepentingan yang bersangkutan.

10. Untuk menciptakan pelayanan administrasi kepegawaian yang cepat dan tepat, serta mengurangi dampak negatif hubungan pribadi secara langsung, perlu ditetapkan :a. Standarisasi norma dan prosedur pelayanan yang didukung

otomatisasi pengolahan data dan informasi kepegawaian;b. Jaringan hubungan kerja melalui Sistim Informasi Manajemen

Kepegawaian RI (SIMKRI) antar semua Satminkol.c. Peningkatan kemampuan dan komitmen SDM dalam

penggunaan teknologi Informasi.

11. Dalam rangka kebijaksanaan penggajian kepegawaian yang rasional serta penyetaraan kompetensi SDM aparatur secara nasional yang bersifat kompatibel dengan sistem yang berlaku secara internasional, perlu ditetapkan klasifikasi jabatan tertentu yang mengacu pada standar internasional. Dalam hal ini juga perlu dipertimbangkan sistem penggajian atau imbalan pekerja secara nasional yang terintegrasi antara sektor publik, sektor swasta, dan sektor sosial. Kebijakan yang perlu dipertimbangkan antara lain mencakup :a) Penyetaraan dan standarisasi tarif remunerasi dasar yang

berlaku sama bagi setiap pekerja sektor publik, swasta, dan sektor sosial sesuai dengan strata kualifikasi dasar setiap pekerja.

b) Pengembangan standarisasi remunerasi tambahan minimum dalam bentuk tunjangan-tunjangan sosial yang berlaku sama di sektor publik, swasta dan sektor sosial.


80

c) Pengembangan standarisasi sistem jaminan kesejahteraan pekerja/pegawai seperti asuransi dana pensiun, asuransi kesehatan dan keselamatan kerja, dan sebagainya yang bersifat kompatibel baik di sektor publik maupun sektor swasta dan sektor sosial.

B. IMPLIKASI UU NO. 22 TAHUN 1999Sebagai tindak lanjut dari pasal 68 ayat (1) dan (2) UU No. 22

Tahun 1999, formasi jabatan struktural dan fungsional dilingkungan Pemerintah Daerah ditetapkan oleh Pemerintah Daerah dengan berpedoman pada Peraturan Perundang-undangan. Untuk itu :1. Jumlah dan susunan jabatan struktural mengikuti pola organisasi

yang dipedomani oleh RPP tentang Pedoman Penyusunan Organisasi Perangkat Daerah;

2. Jumlah dan susunan jabatan fungsional ditetapkan berdasarkan perhitungan beban kerja. Adapun pengorganisasian untuk jabatan fungsional berbentuk Kelompok Kerja, yang diorientasikan kepada program;

3. Pegawai yang tidak menduduki jabatan struktural diarahkan untuk menduduki jabatan fungsional, dan dipersiapkan melalui diklat sehingga memenuhi standard kompetensi sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan;

4. Bagi pegawai yang tidak memenuhi persyaratan untuk menduduki jabatan fungsional tersebut, diupayakan untuk alih status, pensiun dini dengan pesangon, menunggu pensiun dengan uang tunggu, diarahkan menjadi wirausaha dan sebagainya;

5. Persyaratan jabatan struktural dan fungsional di daerah mengikuti norma-norma persyaratan yang ditetapkan oleh instansi pembina teknis masing-masing jabatan.


81

C. KEBIJAKSAANAAN DASAR1. Pembinaan Jabatan Fungsional

Perubahan kelembagaan menjadi cenderung fungsional menuntut pembinaan jabatan fungsional yang lebih intensif. Untuk itu perlu ditetapkan berbagai kebijakan teknis tentang jabatan fungsional, yang meliputi :lPerumusan jabatan;lKebutuhan jabatan yang mendasar;

2. Kebijaksanaan Pengadaan SDM AparaturProses pengadaan mengawali proses pembinaan keseluruhan pembinaan SDM sehingga keberhasilan pembinaan SDM tergantung proses pengadaan yang mengawalinya. Dalam hal ini kebijaksanaan dasar yang perlu ditetapkan meliputi ketetapan :lNorma dan prosedur baku program;lDiklat Prajabatan yang tepat;lMonitoring system yang akurat.

3. Kebijaksanaan Distribusi SDM AparaturSejalan dengan penyerahan kewenangan dari Pusat ke Daerah, akan terjadi perubahan yang besar dalam pegawai baik di Pusat maupun di Daerah. Untuk itu perlu kebijaksanaan re-distribusi yang tepat. Kebijakan tersebut meliputi :lDistribusi Pusat - Daerah dan antar daerahlDistribusi jabatan struktural dan fungsional lPemberhentianlPenyaluran melalui swastanisasilPensiun dinilPenyediaan dana untuk relokasi pegawai

4. Kebijaksanaan Pengembangan KarierPola pengembangan karier yang semula berorientasi pada kepentingan PNS, dirubah menjadi berorientasi pada pengembangan profesi/prestasi. Untuk itu setiap jenis dan tingkatan jabatan perlu


82

"bobot jabatan" (job-value), unsur-unsur dan parameter sebagai berikut :lBesarnya tanggung jawab;lBesarnya resiko;lLuasnya lingkup supervisi;lLuasnya lingkup kondisi;lLuasnya skala layanan;lIlmu dan teknologi yang digunakan;lBesarnya tuntutan masyarakat.Job value tersebut lebih dipakai sebagai dasar penggajian yang adil. Secara bertahap dapat berubah jenjang kepangkatan dan jabatan (eselon) sebagai simbol status menjadi citra profesionallisme.

5. Kebijaksanaan Peningkatan KesejahteraanJaminan kesejahteraan SDM aparatur yang memadai akan memungkinkan yang bersangkutan berkosentrasi pada tugas pokoknya, dan memacu motif untuk berprestasi. Untuk itu perlu kebijaksanaan tentang penyetaraan besarnya gaji agar sebanding denang besarnya gaji di BUMN, bahkan yang berlaku untuk internasional.

***


83

Sis

tem

Pe

mb

ina

an

Pro

fesi

Ked

ina

san

Non

Ked

inas

an

Sis

tem

Hub

unga

n In

dus

tria

l Na

sion

al

Ko

ntr

akK

erja

PN

S t

etap

Sist

emR

ekru

tmen

Sis

tem

Pem

bina

anK

esej

ahte

raan

Sis

tem

Pem

bina

anK

arir

Str

uk

tura

l

Fu

ng

sio

na

l

Po

laK

om

pe

ten

siP

eg

aw

ai

Ne

ge

ri

Ked

inas

an

Non

Ked

inas

anM A S Y A R A K A T M A D A N I

A N G K A T A N K E R J A

Pro

fil S

DM

Ap

ara

tur

Ne

ga

ra:

Pro

fesi

on

al, t

ran

spar

an,

par

tisi

pat

if, d

emo

krat

is,

resp

on

sif,

dan

aku

nta

bel

;B

ersi

h d

an B

ebas

KK

N

Gam

bar

Sis

tem

Pen

gem

ban

gan

SD

M A

para

tur

Negara


84

BAB VIMANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSIStudi Kasus CBHRM PT. Telkom Tbk.Oleh: Andi Wahyudi, SIP

A. Latar BelakangSemakin cepatnya perubahan lingkungan global dengan diikuti

semakin tingginya tuntutan masyarakat konsumen terhadap kualitas pelayanan menuntut organisasi baik perusahaan maupun pemerintah untuk senantiasa beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Yang kemudian muaranya adalah harus bisa memenuhi tuntutan masyarakat konsumen. Ini merupakan konsekuensi dari berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi serta arus informasi yang begitu cepat. Dalam kondisi seperti ini, sebuah organisasi dituntut harus bisa mengelola dan mengembangkan kualitas SDM (Sumber Daya Manusia)-nya. Karena SDM merupakan asset utama dalam sebuah organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif, sehingga harus dikelola dengan baik.

Bagaimana dengan kesiapan SDM kita? Investasi SDM adalah investasi jangka panjang yang tidak dapat dilihat hasilnya secara langsung dalam waktu dekat. Kebijakan pemerintah akhir-akhir ini yang berupaya meningkatkan kualitas SDM melalui penerapan standar nasional nilai minimal kelulusan sekolah justru menuai protes dari berbagai kalangan. Dengan dalih belum siapnya sarana dan prasarana pendidikan yang memadai saat ini, serta bukti masih banyaknya jumlah siswa yang tidak lulus akibat kebijakan baru tersebut. Irosnisnya, di beberapa daerah justru terjadi upaya pengkatrolan nilai oleh guru hanya untuk memenuhi target jumlah kelulusan siswa.

Kondisi kualitas SDM di Indonesia nampaknya paralel dengan perolehan Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia yang sangat rendah dibandingkan dengan negara-negara lain. United Nation


85

Development Program (UNDP) mempublikasikan daftar IPM Indonesia adalah 0,728 berada pada ranking ke 107, dibawah Negara Palestina (rangking 106) dan Vietnam (rangking 105), (data tahun 2005 dan dipublikasikan tahun 2007).

Dengan kondisi seperti ini, bagaimana upaya kita untuk memperbaiki kualitas SDM? Berbagai konsep teori tentang pengelolaan SDM telah dikemukakan oleh para ahli. Kalau pada bab-bab sebelumnya telah dibahas manajemen SDM di instansi pemerintah, maka dalam bab ini dibahas tentang penerapan manajemen SDM yang berbasis kompetensi yang diterapkan di perusahaan dengan mengambil contoh di PT. Telkom Tbk., sebuah perusahaan BUMN yang telah terdaftar sebagai perusahaan go public. Tulisan ini merupakan hasil kompilasi dari berbagai sumber dimaksudkan sebagai perbandingan bagaimana pengelolaan SDM yang diterapkan di instansi pemerintah dengan di perusahaan yang menerapkan pengelolaan berbasis kompetensi.

B. HRD Sebagai Competitive AdvantagePT. Telkom Tbk. memiliki Visi: To become a leading InfoCom

player in the region. Dengan visi ini perushaan berupaya menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Kemudian Misi: Memberikan layanan " One Stop InfoCom " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. Dengan Misi yang telah ditetapkan itu, Telkom bertekad mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan Sumber Daya Manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

Sebagai sebuah perusahaan BUMN dan perusahaan yang listed dalam bursa efek maka terikat dengan peraturan-peraturan pemerintah maupun bursa efek. Antara lain kewajiban penerapan praktek Good Corporate Governance (GCG) sebagai landasan operasionalnya. Sebagai gambaran penerapan tata kelola di TELKOM, contoh-contoh


86

pelaksanaan tata kelola dikelompokkan sesuai dengan lima prinsip utama, yaitu transparansi (transparency), kemandirian (independence), akuntabilitas (accountability), pertanggungjawaban (responsibility) dan kewajaran (fairness).

Transparasi dalam penilaian kinerja karyawan dilakukan dengan penerapan penilaian kompetensi pegawai menggunakan kompetensi assessment tools. Penilai terdiri atas beberapa unsur yaitu pegawai yang bersangkutan, dua orang sejawat, semua bawahan langsung, dan atasan langsung. serta dokumen nilai kinerja individu. Assessment center juga dimanfaatkan untuk mengetahui potensi seorang pegawai dalam hal penempatan jabatan dan promosi.

Aspek Akuntabilitas dalam SDM berkaitan dengan upaya untuk meningkatkan kinerja SDM, diterapkan sistem reward and punishment kepada karyawan yang dikaitkan dengan kebijakan kompensasi yang berlaku di internal perusahaan. Hubungan dengan karyawan juga terus dijaga, yaitu dengan menghindari praktek diskriminasi, antara lain menghormati hak asasi karyawan, memberi kesempatan yang sama tanpa membedakan umur, suku, ras, agama dan jenis kelamin, memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga melalui sarana sistem knowledge management dan SMS 3010.

Untuk mewujudkan visi-misi yang telah disusun di atas harus didukung oleh SDM yang memiliki kinerja dan kompetensi yang tinggi. Kompetensi adalah pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), dan kualitas personal (personal qualities) yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan/kegiatan secara efektif sejalan dengan tujuan-tujuan bisnis. Apabila dianalogikan dengan sebuah gunung es maka skill yang ditunjukkan dengan perilaku keahlian karyawan berada pada puncak gunung es. Dibawahnya, harus didukung dengan pengetahuan yang harus dimiliki oleh individu, kemudian ditopang oleh kualitas personal yang terdiri atas unsur-unsur konsep diri (yang meliputi sikap, nilai, dan citra diri seseorang), motif dan sifat-sifat umum untuk berperilaku dalam keadaan tertentu (strait).


87

Sumber: Sofyan Rohidi, 2007

Dari gambar tersebut bisa dijelaskan bahwa visi dan misi sebuah perusahaan disusun dengan mempertimbangkan isu-isu internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Isu-isu internal perusahaan berkaitan dengan perubahan bisnis dalam perubahan itu sendiri. Sementara isu-isu eksternal meliputi perkembangan teknologi, pelanggan, pasar dan regulasi. Pengelolaan SDM dilakukan dengan mempertimbangkan visi misi perusahaan yang telah disusun.

Sedangkan kondisi SDM juga dipengaruhi oleh isu-isu internal yaitu Sistem (berbasis pada senioritas), Organisasi (un-standar Posisi), Orang (banyak tapi tdk cukup, Union (Bargaining). Kemudian isu-isu eksternal perusahaan yaitu Union (tuntutan adanya transparansi), Regulasi (regulasi yang keadilan), Kompetisi (kompetsisi dalam hal profesional, price), Teknologi (Skill & Knowledge).

Untuk mencapai visi misi perusahaan itu, dan setelah melihat kondisi SDM yang ada serta memperhatikan isu-isu internal dan lingkungan eksternal perusahaan maka perlu diterapkan strategi baru dalam pengelolaan SDM yaitu manajemen SDM yang berbasis pada


88

kompetensi karyawan atau CBHRM (Competency Based Human Resources Management). CBHRM dilakukan untuk menjamin proses pengelolaan SDM terutama dalam peningkatan karir karyawan agar berjalan dengan adil dan transparan berdasarkan pada kompetensi karyawan, dan bukan berdasar pada spoilt system.

C. CBHRM (Competency Based Human Resources Management)Dewasa ini telah terjadi pergeseran dari paradigma konsep

kecakapan menjadi kompetensi dalam pengelolaan SDM, yang mana dengan terjadinya pergeseran tersebut membawa implikasi yang luas dalam pengelolaan SDM di perusahaan. Strategi pengembangan SDM atau yang sering disebut dengan istilah manajemen organisasi di PT. Telkom ditekankan pada pendekatan yang berbasis kompetensi. Manajemen SDM yang berbasis pada kompetensi karyawan di PT. Telkom dikenal dengan istilah CBHRM (Competency Based Human Resources Management). Pertama-tama yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah menentukan model CBHRM yang akan diterapkan.

1. Model CBHRM

Model CBHRM TelkomSumber: Sofyan Rohidi, 2007


89

Model CBHRM ditentukan dengan melihat visi-misi perusahaan, kondisi eksisting SDM, situasi lingkungan eksternal serta isu-isu di dalam lingkungan perusahaan. Dengan penerapan model CBHRM di perusahaan, berbagai kompetensi harus dimiliki oleh karyawan, yaitu core competencies yang harus dimiliki oleh semua karyawan dan specific competencies yang terdiri atas personal quality dan skill & knowledge.

Metode penyusunan core competency karyawan dilakukan oleh para kepala divisi terkait, sedangkan untuk personal quality karyawan dilakukan dengan melibatkan assessment centre dan skill & knowledge dilakukan dengan melibatkan tenaga ahli di bidang manajemen SDM.

Model CBHRM merupakan mekanisme sistematis pengembangan dan peningkatan kapasitas organisasi kerja. Dalam implementasinya model CBHRM bisa berbeda di setiap organisasi, namun metode kompetensi bisa diterapkan baik di perusahaan maupun lembaga pemerintah. Sehingga model CBHRM tidak bersifat kaku tanpa bisa berimprovisasi berdasarkan kebutuhan-kebutuhan kontemporer dan arus kompetitif yang melingkupi dunia global. Model CBHRM memberikan ruang dinamis yang dapat diadopsi dengan konsep yang lebih diperluas untuk memenuhi kebutuhan tiap-tiap organisasi yang memiliki target dan pencapaian tujuan kerja yang berbeda-beda. Studi kasus di PT. Telkom menunjukkan model CBHRM yang lebih luwes dan inovatif yang diterapkan oleh sebuah BUMN. Model CBHRM di PT. Telkom dapat di deskripsikan melalui gambar melingkar yang telah terpola secara sistematis berdasarkan standar model organisasi management yang telah disusun oleh perusahaan. Selanjutnya inovasi di dalam model CBHRM di PT. Telkom di kenali melalui perluasan yang terdiri dari sub-sub bagian yang secara detail menopang upaya pencapaian keberhasilan CBHRM secara maksimal.

Berdasarkan model CBHRM PT Telkom di atas dapat di deskripsikan untuk mewujudkan manajemen organisasi yang baik harus mempertimbangkan 6 unsur, yaitu job description, job level, job


90

value, job stream, formasi, dan competency profile. Unsur utama CBHRM ini selanjutnya didukung oleh berbagai instrument yang menjadi sub-sub bagian CBHRM yaitu manajemen waktu, administrasi penggajian, manajemen travel, sistem pensiun, kinerja manajemen, recognition, imbal jasa, pengembangan karir, pengembangan kompetensi, sistem rekrutmen karyawan, iklim organisasi, peralatan.

Job profile meliputi deskripsi bidang pekerjaan (job description) dan profil kompetensi yang diperlukan untuk sebuah pekerjaan. Dimana dalam formasi pekerjaan diterapkan sistem "one man one position" yang tersebar dalam 9 departemen jalur karir berdasarkan sebaran kerja (job stream) yang ada di PT. Telkom. Artinya setiap jabatan yang tersebar di 9 depatemen tersebut ditentukan standar kompetensi yang harus dimiliki oleh karyawan. Kemudian setelah berada dalam formasi tersebut, terhadap karyawan yang bersangkutan dilakukan penilaian kinerja yang akan mententukan pergerakan karir karyawan selanjutnya.

Sumber: Sofyan Rohidi, 2007

Jalur Karir Berdasarkan Job Stream


91

Job level di PT.Telkom dikenal dengan istilah band, dimulai dari band I yaitu tingkatan tertinggi dalam perusahaan, sampai dengan band VII yaitu tingkatan yang paling rendah. Jenjang karir seorang karyawan dimulai dari band VII. Yang mana band I sampai band VI untuk posisi spesialis dan struktural/manajerial, sedangkan band VII untuk posisi pelaksana.

Pelaksanaan penilaian kompetensi dilakukan secara online dengan mengisi job profile sheet. Dari job profile sheet yang telah diisi kemudian dilakukan pemetaan kompetensi untuk masing-masing posisi. Setiap key indicator dilakukan penilaian dan pembototan pada masing-masing kompetensi dengan skala -2 (nilai terendah) sampai +2 (nilai tertinggi).

Dari hasil penilaian dan pembobotan itu akan diketahui tinggi rendahnya kompetensi karyawan yang bersangkutan. Dan dari penilaian ini akan diketahui segmentasi karyawan apakah dia termasuk ke dalam kuadran I, II, III atau IV. Hasil segmentasi ini adalah sebagai informasi bagi sistem manajemen SDM perusahaan dan sebagai pertimbangan bagi pengembangan karir karyawan selanjutnya. Key indicator setiap Proficiency Level (PL) adalah sebagai berikut: 1. Knowledge: mampu menjelaskan konsep dasar sistem

pengembangan karir. 2. Comprehensive: mampu mengidentifikasi, menjelaskan sistem

dan prosedur pengembangan karir.3. Application: mampu mengaplikasikan sistem pengembangan

karir untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam rangka mendukung efektifitas organisasi.

4. Analysis: mampu menganalisa efektifitas sistem pengembangan karir sejalan dengan arah pengembangan organisasi.

5. Synthesis: mampu mengembangkan strategi sistem pengembangan karir yang atraktif dan marketable dalam rangka meningkatkan value karyawan dan perusahaan.

6. Evaluation: mampu mengevaluasi, menciptakan dan


92

menyelaraskan sistem pengembangan karir yang kompetitif sesuai dengan arah bisnis perusahaan.

Framework CBHRMSumber: Sofyan Rohidi, 2007

2. Segmentasi KaryawanSegmentasi karyawan adalah pemetaan kualitas karyawan

berdasarkan kinerja dan kompetensinya. Seperti pada tabel di bawah ini, digambarkan bahwa berdasarkan penilaian kinerja dan kompetensi maka dihasilkan empat tipe atau segmen karyawan. Segmen pada Kuadran I merupakan karyawan yang berkinerja rendah tetapi memiliki kompetensi yang tinggi. Karyawan tipe ini memerlukan motivasi dari perusahaan sehingga bisa meningkatkan kinerja karyawan yang bersangkutan.

Segmen Kuadran II adalah karyawan dengan kinerja rendah dan kompetensi yang rendah juga. Karyawan pada segmen ini tidak memiliki motivasi dan kemampuan yang cukup untuk bisa memberikan kontribusi kepada perusahaan atau organisasi. Dan ini tidak diinginkan oleh perusahaan karena hanya akan membebani perusahaan.


93

Segmen Kuadran III yaitu karyawan dengan kinerja yang tinggi tetapi memiliki kompetensi yang rendah. Karyawan tipe ini memerlukan banyak training baik yang bersifat teknis maupun manajerial untuk meningkatkan kompetensinya.

Segmen Kuadran IV adalah karyawan dengan kinerja yang tinggi dan kompetensi yang tinggi pula. Tipe karyawan seperti ini yang dibutuhkan semua perusahaan, karena karyawanx dengan tipe seperti ini apabila dikelola secara optimal akan membawa perusahaan mampu mengikuti perubahan yang ada serta memenuhi tuntutan konsumen.

Kuadran I :

Performansi – rendah

Kompetensi – tinggi

àButuhkan dorongan untuk

berprestasi

Kuadran II :

Performansi – rendah

Kompetensi – rendah

àTidak diinginkan perusahaan

Kuadran IV :

Performansi – tinggi

Kompetensi – tinggi

àYang dibutuhkan perusahaan

Kuadran III :

Performansi –

tinggi

Kompetensi – rendah

àTidak sesuai dengan Nilai

3. Pergerakan KarirDilihat dari pergerakan karir karyawan, penerapan CBHRM

akan menghasilkan beberapa pergerakan. Pertama, apabila dilihat dari sisi waktu maka didapatkan pergerakan karir karyawan yang


94

disebut dengan Fast Track Career yang diberikan secara khusus kepada karyawan dalam Talent Pool. Kemudian ada pergerakan yang disebut Common Track Career yaitu pergerakan secara regular dalam rangka pengembangan karir karyawan.

Kedua, dilihat dari sisi gerakan maka akan didapatkan pergerakan yang Tetap hanya pada satu kelas posisi saja. Pergerakan karir Horizontal yaitu berada pada satu band tetapi terjadi perpindahan kelas posisi, baik yang lebih tinggi maupun sebaliknya. Pergerakan Vertikal yaitu pindah band posisi, baik ke atas maupun ke bawah.

Ketiga, dilihat dari sisi pertimbangan karir maka akan didapatkan pergerakan Mutasi atau perpindahan baik dalam stream yang sama/berbeda, lokal maupun nasional, dengan band posisi yang tetap. Kemudian akan terjadi pergerakan Promosi ke jenjang yang lebih tinggi sebagai penghargaan kepada karyawan yang kompeten & berkinerja baik, dalam rangka pengembangan karir. Dan pergerakan Demosi yang mana pembinaan terhadap karyawan yang tidak kompeten/ tidak berprestasi atau hukuman disiplin.

D. PenutupDari uraian singkat tentang manajemen SDM di perusahaan PT.

Telkom Tbk. tersebut dapat diambil kesimpulkan bahwa kompetensi karyawan merupakan dasar bagi direksi untuk mengambil keputusan berkaitan dengan jenjang karir karyawan. Penerapan manajemen SDM yang berbasis kompetensi ini adalah sebagai upaya untuk meningkatkan daya saing perusahaan yang mana tantangan bisnis telekomunikasi ke depan semakin berat. Tidak hanya bersaing dengan perusahaan telekomunikasi lokal atau dalam negeri saja tetapi juga berebut pangsa pasar dengan perusahaan asing yang bergerak pada bisnis sejenis.

Selain itu, tujuan penerapan CBHRM tersebut bagi perusahaan sebagai alat pengelolaan SDM yang efektif, sehingga perusahaan bisa mengetahui potensi masing-masing karyawan untuk bisa ditempatkan pada posisi yang tepat. Sedangkan bagi karyawan, tujuan penerapan


95

CBHRM adalah terciptanya keadilan (fairness) dan kesempatan yang sama bagi karyawan yang memiliki potensi tinggi untuk meningkatkan karir ke jenjang yang lebih tinggi (equal opportunity for high potency). Karena karir ditentukan oleh kompetensi karyawan, bukan oleh senioritas. Pada akhirnya adalah untuk mewujudkan visi-misi yang telah disusun oleh perusahaan.

***

REFERENSI

1. Muh. Idris (dkk),2006, Laporan Workshorp Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur Berbasis Kompetensi, Makasar: PKP2A II LAN

2. Sedarmayanti, 2004, Good Governance (Kepemerintahan Yang Baik), Bandung: Maju Mandar

3. Sofyan Rohidi, Competency Human Resurces Management PT. Telkom, Naskah Seminar, PT. Telkom Tbk, Bandung

4. Titik Eko Prasetyaningtyas, Model Pengembangan Pola Karir Pegawai di PT. Telkom Divre V Jatim, dalam http://www.damandiri.or.id/ diunduh tanggal 23 Januari 2008

5. http://www.telkom.co.id/6. http: / /en.wikimedia.org/wiki /List_of_countries_by_Human

_Development_ Index diunduh tanggal 22 Januari 2008


96

BAB VIIMANAJEMEN PERSONALIA PEMERINTAHAN Studi Kasus di Pemerintahan Amerika Serikat dan SingapuraOleh: Viko Januardhy, S.Sos.

Manajemen personalia pemerintahan di banyak negara memiliki model yang berbeda-beda berdasarkan kebutuhan dan tujuan pemerintahan yang ingin di capai. Pelaksanaan pemerintahan memerlukan aparatur yang sigap dan tanggap melaksanakan tugas-tugas kepemerintahan. Pemerintahan yang baik tidak hanya terpaku pada sistem dan fungsi yang mengatur mekanisme pemerintahan tetapi juga aparatur pelaksana pemerintahan.

Makalah ini membahas manjemen personalia pemerintahan 2

dengan mengambil studi perbandingan di Colorado Amerika Serikat dan 3

Singapura . Diharapkan studi perbandingan ini dapat memberikan gambaran komprehensif mengenai model pengelolaan aparatur pemerintahan yang efektif, dan efisien yang dapat di adopsi bagi pemerintahan di Indonesia.

A. Manajemen Personalia Pemerintahan SingapuraSingapura merupakan negara yang dikenal menjalankan prinsip

good governance dengan disiplin. Secara geografis berada dalam kawasan Asia Tenggara dan termasuk negara yang dapat dikategorikan sebagai negara maju. Secara umum kesuksesan fondasi pemerintahan

2 Studi kasus manajemen personalia pemerintahan lokal Colorado, Amerika Serikat bersumber dari makalah "Personnel Management For Local Governments" yang di ambil dari situs http://www.dola.colorado.gov/

3 Studi kasus manajemen personalia pemerintahan Singapura bersumber dari power point "Human Resource Management In The Singapore Civil Service" , Mr Lim Siong Guan, Former Head of Civil Service.


97

Singapura berada pada personal, sistem dan program kerja yang berjalan dengan sistematis serta rapi. Singapura menyadari bahwa potensi sumber daya alam yang dimiliki sangat sedikit dan luas wilayah geografis sangat minim. Kondisi ini jelas kurang menguntungkan bagi Singapura. Salah satu cara yang dapat di lakukan Singapura adalah dengan memperkuat sumber daya aparatur pemerintahan.

Penataan aparatur pemerintahan di Singapura di lakukan secara bertahap dan sistematis. Peningkatan kualitas aparatur pemerintahan berlangsung sebelum dan setelah menjadi pegawai di lingkungan kantor pemerintahan di Singapura. Telah diketahui secara luas Singapura berhasil membangun pemerintahan yang baik melalui pola rekrutmen yang ketat, kultur pemerintahan yang disiplin dan taat aturan, job description yang terpola rapi serta penghargaan terhadap individu-individu yang berprestasi. Sistem dan kultur pemerintahan Singapura yang telah terbentuk secara mapan secara signifikan akan mengajak setiap individu untuk bergerak mengikuti apa yang telah terpola dalam sistem.

Kantor pemerintah Singapura memiliki uraian misi yang secara eksplisit menunjukkan keinginan dan komitmen yang kuat mewujudkan pemerintahan yang baik. Pola rekrutmen di pemerintahan Singapura menceritakan bahwa mereka bekerja melalui proses seleksi untuk membentuk pemerintahan Singapura. Dalam kerangka ini mereka di beri tanggungjawab, kedaulatan, keadilan, keamanan dan kemakmuran berupa fasilitas gaji dan insentif sebagai buah pengabdian kepada negara. Disini berlaku proses timbal balik yang di lakukan secara sadar dan proporsional.

Visi kantor pemerintahan Singapura berupa pengembangan dan penguatan kantor pemerintahan yang inovatif dan memandang ke depan. Singapura bertekad bahwa kantor pemerintahan yang terbaik di dunia pantasnya dari Singapura. Visi ini di pandang sebagai langkah yang ambisus tetapi upaya ini tidak muluk-muluk karena di barengi dengan keseriusan yang kuat untuk mencapai apa yang telah di canangkan.


98

Visi ini menjadi motivasi yang kuat bagi tiap personal pemerintahan dalam rangka mengelola pemerintahan Singapura yang sanggup secara cepat dan dinamis mengikuti perkembangan zaman dalam hal ini Singapura dengan negara tetangga terdekat, Singapura dengan negara-negara di kawasan terjauh, Singapura dengan lembaga swasta di negara lain ataupun Singapura dengan kekuatan-kekuatan ekonomi politik yang berada di berbagai kutub-kutub pertumbuhan ekonomi dunia. Keinginan yang kuat menjadi yang terbaik di dunia dalam hal kantor pemerintahan selanjutnya menimbulkan bias untuk memicu kesadaran yang lebih luas bagi pembenahan-pembenahan sektor lainnya yang muaranya menjadi yang terbaik dalam kompetisi global.

Pencapaian prestasi Singapura yang berhasil menumbuhkan kedisiplinan, semangat dan etos kerja baik dalam pemerintahan maupun masyarakatnya merupakan pengalaman yang patut di pelajari dan di adopsi bagi negara-negara lain. Dimana Singapura dahulu memiliki kondisi yang sama dengan negara-negara yang masih dalam kategori negara berkembang. Pengalaman Singapura menyiratkan bahwa perubahan secara bertahap dan sistematis dapat dilakukan oleh setiap negara tanpa harus menoleh pada potensi sumber daya alam ataupun kondisi geografis. Semangat untuk melakukan perubahan baik secara personal dan kolektif yang menjadi kata kunci bagi negara yang ingin menjadi negara yang maju dan makmur.

Manajemen pemerintahan terdiri dari 4 (empat) struktur, yaitu: (a) komisi pengawas jabatan pemerintahan yang di isi pegawai sipil sangat senior, (b) personal khusus yang di isi pegawai senior yang memiliki kompetensi keahlian, (c) dewan personal senior yang diisi pegawai senior dan berpengalaman, serta (d) personal tambahan yang di isi para petugas lulusan dan para petugas bukan lulusan perguruan tinggi.

Struktur manajemen ini memiliki fungsi-fungsi berupa mengadakan pertemuan atau rapat, konfirmasi penetapan jabatan, promosi jabatan dan perpindahan jabatan atau mutasi personel. Kantor pemerintahan Singapura memberi perhatian yang serius terhadap


99

penjagaan kualitas pegawai pemerintahan. Fungsi komisi pengawas jabatan pemerintahan bertugas antara lain ; bertanggung jawab untuk menentukan pegawai yang menduduki jabatan puncak, promosi pegawai yang telah senior, dan rapat-rapat dengan bidang administrasi.

Kantor pemerintahan Singapura menerapkan sistem pengambilan keputusan yang di dasarkan pada aturan-aturan dan petunjuk yang telah baku. Prosedur ini menjadi kunci peningkatan kapasitas pemerintahan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia dalam kantor pemerintahan Singapura secara terarah dan efektif. Pola rekrutmen berdasarkan sistem meritokrasi yaitu kompetsisi terbuka dimana pengawas bersikap netral dan tidak dapat di suap.

Kehadiran komisi pengawas akan sangat membantu dalam menjaga kualitas rekrutmen pegawai pemerintahan. Sementara kriteria bersifat fleksibel di mana tiap kantor pemerintahan di Singapura memiliki kriteria seleksi sendiri namun tetap bersifat konsisten, objektif dan meritokratic. Sebagai kompensasi atas kewajiban menjalankan pekerjaan, kantor pemerintahan Singapura memberikan hak berupa gaji kepada pegawai secara kompetitif dan fleksibel.

B. Manajemen Personalia Pemerintah Colorado Amerika Serikat merupakan negara yang memiliki kualitas

sumber daya manusia (SDM) yang berlimpah. Keunggulan ini memberikan kontribusi secara luar biasa bagi bangsa Amerika Serikat menjadi negara yang makmur dan maju di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Selain itu, perguruan tinggi terbaik di dunia di dominasi perguruan-perguruan tinggi di Amerika Serikat.

Tradisi mempertahankan dan terus meningkatkan standar kualitas perguruan tinggi menunjukkan perhatian yang menyeluruh dari pemerintah Amerika Serikat mengenai pengembangan SDM. Tidak dapat di pungkiri perguruan tinggi menjadi tulang punggung suatu negara menghasilkan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas. Sarjana-sarjana terbaik di harapkan dapat mengisi jabatan-jabatan di struktur pemerintahan.


100

Manajemen personalia pemerintahan di Amerika Serikat secara umum berlaku sama dan di sesuaikan dengan kebijakan pemerintah di tiap negara bagian. Skup pemerintahan Amerika Serikat terlalu luas untuk di bahas dan dperlukan pemerintahan yang lebih kecil untuk memudahkan pembahasan yang lebih fokus dan terarah. Makalah ini mengambil salah satu pemerintahan lokal di Amerika Serikat sebagai bahan analisa, yaitu pemerintahan lokal Colorado.

Pemerintahan lokal Colorado memiliki suatu garis besar untuk sistem dan prosedur manajemen personalia. Pemerintah lokal di Colorado memandang sangat perlu mempunyai kebijakan kepegawaian yang menjadi menjadi standar baku yang mengatur mekanisme kepegawaian ; fungsi, tugas, tanggungjawab, etika, hak, kewajiban dan aturan-aturan lain yang berkenaan dengan kepegawaian dalam pemerintahan lokal Colorado.

Semua kebijakan yang di hasilkan setiap lini pemerintahan lokal Colorado perlu mengantisipasi pemasalahan yang hadir di kemudian hari yang di sebabkan karena kebijakan tersebut belum melalui sebuah keputusan yang matang. Kebijakan-kebijakan pemerintah lokal Colorado harus sinkron dan berkoordinasi dengan kebijakan pemerintah federal dan pemerintah negara bagian lain sepanjang kebijakan tersebut membawa pengaruh bagi negara bagian lain.

Pemerintah lokal Colorado memiliki mekanisme yang di sebut dengan penggolongan. Definisi penggolongan mungkin lebih mirip dengan istilah klasifikasi. Secara lebih luas penggolongan menjelaskan mengenai deskripsi tugas peran, tugas, dan tanggungjawab dari tiap pekerjaan dalam suatu sistem pemerintahan. Penggolongan biasanya menggambarkan bagaimana suatu pekerjaan memiliki keterkaitan satu sama lain. Keterkaitan ini menjadi bagian yang penting dari sistem personil karena mempengaruhi setiap aspek dari hubungan antara pegawai.

Penggolongan memerlukan perencanaan-perencanaan yang di gunakan untuk melukiskan struktur organisasi, menjelaskan bentuk otoritas jabatan dan tanggungjawabnya, struktur upah berdasarkan


101

prinsip membayar pekerjaan sesuai beban tugasnya, evaluasi kinerja yang objektif, pelatihan, promosi-promosi dan pemecatan. Penggolongan banyak membantu menguraikan posisi-posisi jabatan secara objektif dan membuat perbandingan untuk posisi-posisi lainnya sebagai pertukaran jabatan di antara pegawai berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tepat atau tidaknya seorang pegawai dalam suatu jabatan.

Cara paling realistis untuk membantu mengetahui kecakapan-kecakapan minimum (pendidikan, pelatihan, ketrampilan-ketrampilan khusus, dan lain-lain) sebagai syarat mengisi suatu posisi jabatan melalui suatu daftar pertanyaan wawancara. Wawancara menjadi instrumen yang efektif bagi pimpinan untuk mengetahui dan menilai potensi yang di miliki seseorang pegawai. Tetapi, wawancara cenderung akan melihat kemampuan pengetahuan seseorang secara akademik. Sementara potensi yang tidak bisa di elaborasi dalam wawancara bisa di nilai melalui dokumentasi jejak prestasi yang pernah di lampauinya.

Mekanisme perekrutan pegawai di pemerintah lokal Colorado berlangsung secara terbuka dan adil kepada semua pelamar. Pencarian pegawai di tentukan melalui standarisasi tes tertulis dan wawancara. Tes tertulis mungkin perlu untuk menentukan orang-orang paling berkualitas dan dapat di ambil 3 atau lima finalis berdasarkan skor yang paling tinggi. Selanjutnya di buat jadwal-jadwal wawancara dan beberapa kesubjektifan bisa di gunakan untuk memilih "yang terbaik" dari sekian pelamar.

Tes tertulis dan wawancara selalu di rancang dalam setiap rekrutmen pegawai agar pelamar memperoleh hak yang seragam dan adil. Sebagian departemen pemerintahan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang ditentukan dan sebagian yang lain menggunakan pendekatan pola pertanyaan yang sedikit tersusun. Tetapi, kombinasi kedua-duanya dimungkinkan untuk lebih banyak di gunakan dalam rekrutmen pegawai.

Setelah dinyatakan lulus dalam ujian seleksi, pegawai baru akan memasuki suatu periode percobaan dan biasanya berlangsung tiga sampai dua belas bulan. Periode percobaan di gunakan untuk membuat


102

suatu penilaian dan evaluasi kinerja pegawai baru. Tidak ada jaminan pegawai baru selalu lancar melalui periode percobaan dan bukan tidak mungkin periode percoban justru menjadi akhir dari keinginan menjadi pegawai baru di pemerintah lokal Colorado.

Pegawai yang telah melewati periode percobaan akan di tempatkan dalam suatu posisi yang baru dan pegawai yang bersangkutan harus dapat mengembangkan tugas, tanggungjawab dan kecakapan-kecakapan yang di miliki. dalam rangka menunjang pengetahuan pegawai mengenai tugas-tugas yang akan di bebankan maka pegawai yang bersangkutan di ikutsertakan dalam suatu training atau pelatihan.

Training sekaligus sebagai upaya untuk memotivsi pegawai untuk terus meningkatkan prestasi kerja. Sistem evaluasi kerja selanjutnya menjadi pertimbangan walaupun tidak menjamin bahwa efektivitas evaluasi akan memberikan grafik peningkatan prestasi di masa mendatang. Tetapi, evaluasi kerja akan sangat membantu untuk secara cermat mengkoreksi pencapaian kerja yang belum optimal dan meningkatkan prestasi kerja yang telah belangsung dengan baik.

C. Kesimpulan Pengelolaan pemerintahan memerlukan pegawai pemerintahan

yang mampu melaksanakan fungsi dan tugas pokok nya secara benar dan terarah. Diperlukan mekanisme yang sistematis dan baku untuk menjawab persoalan-persoalan dalam pengelolan pemerintahan. Salah satu mekanisme yang dapat di gunakan mengatasi persoalan ini melalui manajemen personalia pemerintahan.

Studi kasus di Pemerintah Colorado dan pemerintah Singapura telah menunjukkan bagaimana manajemen personalia yang berlangsung secara tertib, kompetitif, sistematis dan profesional. Out put manajemen personalia dapat di deteksi melalui peningkatan kualitas pegawai pemerintah dpencapaian akhir kinerja pemerintahan yang semakin efektif, efisien, trannsparan, akuntabel, profesional, dan bertanggungjawab.


103

Model manajemen personalia pemerintah Colorado dan pemerintah Singapura sekiranya dapat menjadi pengalaman positif bagi bangsa Indonesia untuk melakukan terobosan-terobosan yang inovatif dan sistematis guna pembenahan manajemen personalia pemerintahan Indonesia. Keinginan kolektif menjadi bangsa yang maju dan sejajar dengan negara-negara lain di berbagai kawasan serta komitmen moral untuk memberikan yang terbaik bagi masyarakat Indonesia seyogyanya menjadi modal positif sebagaimana yang telah di lakukan Singapura dan Amerika Serikat beberapa dekade yang lalu.*


104

BAB VIIIPENUTUP

Tidak bisa dipungkiri bahwa SDM adalah faktor utama dalam organisasi. Hanya saja setiap organisasi menggunakan metode dan pendekatan yang berbeda-beda dalam pengelolaan SDM-nya. Organisasi pemerintah sangat terikat dengan peraturan-peraturan pemerintah, yang mana semua organisasi diperlakukan dengan sistem dan prosedur yang seragam dalam manajemen PNS. Sehingga mau tidak mau, harus mengikuti pola yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Berbeda dengan perusahaan yang lebih bebas dalam menentukan pola pengelolaan SDM-nya. Kecuali untuk perusahaan BUMN yang masih terikat dengan peraturan pemerintah, namun demikian tidak seketat pengelolaan PNS pada lembaga departemen dan non departemen.

Manajemen PNS dibangun melalui dasar-dasar legal formal. Manajemen PNS menurut UU No. 43 Tahun 1999 diartikan sebagai keseluruhan upaya-upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi, dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan pemberhentian.

Dan untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi PNS, dilakukan berbagai training atau pendidikan dan pelatihan sejak sebelum resmi menjadi PNS (ketika masih berstatus CPNS) hingga menjelang pensiun. Antara lain adalah diklat kepemimpinan, diklat teknis dan diklat fungsional. Namun demikian, ternyata masih banyak keluhan dari masyarakat sebagai customer berkaitan dengan kualitas pelayanan publik yang diberikan oleh pemerintah.

Di tingkat daerah, pengelolaan pegawai daerah dilakukan oleh pemerintah daerah dan tetap merupakan satu kesatuan dalam kerangka manajemen kepegawaian secara nasional. UU No. 32 Tahun 2004 memberikan kewenangan yang lebih besar kepada Gubernur -


105

dibandingkan dengan UU No. 22 tahun 1999 - dalam hal pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian jabatan. Kewenangan yang lebih besar di sini khususnya dalam hal pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dari dan dalam jabatan eselon II pada pemerintah daerah kabupaten/kota, dimana peran Gubernur sebagai pihak yang harus dimintai pertimbangan. Pengembangan kompetensi PNS melalui diklat seringkali tidak sesuai antara materi diklat dengan bidang pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Bahkan seringkali pengiriman peserta diklat dari beberapa instansi berdasarkan pertimbangan daripada tidak ada pekerjaan di kantor maka dikirim untuk mengikuti diklat.

Penilaian kinerja PNS selama ini menggunakan sistem DP3, yang menilai kerja selama setahun hanya pejabat penilai yaitu atasan langsung yang serendah-rendahnya Kepala Urusan atau pejabat setingkat. Penilaian yang dilakukan hanya oleh atasan langsung seperti ini sangat dipengaruhi oleh faktor subyektifitas atasan yang bersangkutan. Bisa membuka peluang bagi bawahan yang dekat dengan atasan akan mendapat penilaian yang lebih baik dari bawahan yang kurang dekat dengan atasan. Berbeda dengan yang diterapkan perusahaan PT. Telkom, dimana penilai kompetensi tidak hanya atasan yang bersangkutan, tetapi juga rekan kerja, bawahan, dan karyawan yang bersangkutan juga diberikan hak untuk menilai kinerjanya sendiri.

Di beberapa negara, seperti Singapura dan Amerika Serikat, yang memiliki budaya yang berbeda tetapi kinerja aparaturnya bisa optimal karena pengelolaan SDM-nya dilakukan secara tepat. Dengan didukung oleh kultur masyarakat dan aparat yang disiplin dan taat aturan, serta etos kerja yang tinggi membuat Singapura berhasil membangun pemerintahan yang baik, dan dikenal sebagai Negara yang bersih dari KKN. Sedangkan di Amerika Serikat, tradisi meningkatkan kualitas SDM melalui perguruan tinggi, telah menghasilkan SDM berkualitas yang akan mengisi jabatan-jabatan di pemerintahan.

Untuk itu perlu dilakukan perbaikan dalam penataan sistem kepegawaian secara nasional di Indonesia, mulai dari proses rekrutmen pegawai yang berdasarkan pada analisis beban kerja dan analisis jabatan, penilaian kinerja pegawai, diklat, sistem karir, hingga pemberhentian.


106

Penataan kepegawaian diharapkan membawa manfaat bagi pegawai yang bersangkutan yaitu berlakunya penilaian kinerja dan jenjang karir secara fair berdasarkan kompetensi pegawai. Satu hal lagi yang tidak boleh dilupakan adalah membangun kultur dan etos kerja yang baik di kalangan aparat. Manfaat bagi organisasi adalah peningkatan efisiensi dan efektifitas kerja organisasi, sedangkan bagi masyarakat adalah peningkatan kualitas pelayanan yang diberikan aparatur kepada masyarakat yang cepat, mudah dan murah. Berkaitan dengan manajemen kepegawaian daerah, walaupun gubernur memiliki peranan yang lebih besar namun juga tidak terlepas dalam kerangka manajemen kepegawaian nasional. Sehingga perbaikan dalam penataan kepegawaian perlu dilakukan secara nasional pula.


107

analisis kebutuhan personil dan penataan manajemen kepegawaian provinsi

Documents