Análisis estratégicoFusiones & adquisicionesSocios estratégicosPlanes de negociosValuaciones

oa.consultores@gmail.comEduardo Pérez Muñiz

2

¿Qué es la estrategia?

Es el camino que la empresa decide tomar para llegar desde su posición actual hasta la posición deseada

• “La mejor victoria es la que se obtiene sin combatir” • “El arte de la guerra se basa en el engaño”• “Conócete a ti mismo y conoce a tus enemigos y en 100 batallas jamás serás

derrotado”

Sun Tzu: El arte de la guerra siglo IV AC

¿Es un área nueva del análisis empresarial?

• Kim & Mauborgne – La estrategia del OA – 2005

• El freno de la “mano invisible” de Adam Smith (1723 – 1790)

• Alfred Chandler – Strategy & Structure – 1962• Kenneth Andrews – SWOT (FODA) – 1963• Igor Ansoff – Corporate Strategy – 1965

• Las consultoras – 1965 / 1980

• Michael Porter – los 80, los 90 y …..

4

Perspectiva Financiera

¿Qué esperan los accionistas?

Perspectiva del Cliente

¿Qué propuesta de valor debemos ofrecer a nuestros clientes para alcanzar las aspiraciones de nuestros accionistas?

Perspectiva de Procesos

¿Qué procesos son críticos para lograr la propuesta de valor hacia el cliente?

Perspectiva Organizacional

¿Qué capacidades necesita la organización para ejecutar la estrategia en forma exitosa?

¿Qué influye en la definición de la estrategia?

5

¿Qué debemos tener en cuenta para definirla?

Posición actual

Ambiente Externo Ambiente interno

Variables macro que influyenen nuestro negocio

Competidores

Tendencias mundiales

Atributos valorados por losClientes

Aspectos regulatorios y fiscales

Cambios tecnológicos relevantes

OPORTUNIDADESAMENAZAS

DEL ENTORNO

DEBILIDADESFORTALEZAS

ORGANIZACIONALES

Posición deseada

Capacidades organizacionales existentes

Recursos específicos o únicos querepresenten una ventaja competitiva

Nivel tecnológico y operativo

Capacitación del capital humano

Infraestructura

Proveedores y alianzas existentes

Estrategia que permita capitalizar las oportunidades y defendernos de las amenazas utilizando nuestras fortalezas y cubriendo nuestros flancos débiles.

La Estrategia del Océano AzulLa Estrategia del Océano Azuldede

W. Chan Kim & Renée MauborgneW. Chan Kim & Renée Mauborgne

¿Qué implica crear un “océano azul” ?

Estrategia del océano rojo

Competir en el espacio existente del mercado

Estrategia del océano azul

Crear un espacio sin competencia en el mercado.

Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre valor o bajo costo Romper la disyuntiva valor o bajo costo

Alinear las actividades de la empresa en función de la decisión estratégica de diferenciación o bajo costo

Alinear las actividades de la empresa con el propósito de lograr bajo costo y diferenciación.

¿De qué color es su océano?¿Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil doméstica y/o internacional?

¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los negocios?

¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en publicidad?

¿Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad que en innovación y crecimiento?

¿Su mercado le limita el crecimiento?

¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para crecer?

¿Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la competencia que en innovar en valor?

¿Considera que los productos en su industria/mercado se han estandarizado?

¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los de la competencia?

En el caso que su respuesta sea SI a la mayoría de estas preguntas es muy probable que se encuentre inmerso en un océano rojo

¿Cómo impacta el crecimiento y la rentabilidad?

Lanzamiento de negocios (*)

Impacto sobre las ventas (*)

Impacto sobre las utilidades (*)

86% 14%

62% 38%

39% 61%

(*) Resultados del lanzamiento de nuevos negocios en 108 compañías.

Lanzamientos en océanos rojos. Lanzamientos en océanos azules.

Rompiendo paradigmas: la innovación en valor

Innovaciónen

valor

COSTOS

DIFERENCIACION

¿Cómo llegar a una estrategia de OA?Principios de la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Factor de riesgo mitigado

Riesgo de búsqueda.

Enfocarse en la perspectiva global y no sólo en las cifras

Riesgo de planeación

Ir más allá de la demanda existente Riesgo de escala

Desarrollar la secuencia estratégica correcta

Riesgo del modelo de negocios

Superar los obstáculos clave de la organización Riesgo organizacional

Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Riesgo de la gestión

Principios de la ejecución Factor de riesgo mitigado

Características de una buena estrategia

FocoEstrategia del océano azul

Divergencia

Mensajecontundente

• ¿Acaso debemos olvidarnos de los océanos rojos?

• ¿Pueden los océanos azules volverse rojos?

• ¿Debemos optar por la estrategia del océano azul o por las estrategias competitivas genéricas de Porter?

• Mi negocio va bien ¿porqué invertir en un análisis de océanos azules?

Algunas reflexiones finales

Esto es todo

¡Gracias!

Océanos Azules es una marca en proceso de registro en

el Registro de Marcas y Patentes de Uruguay

oa.consultores@gmail.comEduardo Pérez Muñiz

Competencia frontal Creación de OA

Enfocada en los rivales de la industria

Explora otras industrias

Reconstrucción de las fronteras del mercado

Industria

Grupo Estratégico

Grupo de compradores

Alcance de la ofertadel producto o servicio

Orientación funcionalo emocional

Tiempo

Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico

Explora los grupos estratégicos dentro de la industria

Enfocada en servir mejor a los compradores actuales

Explora la cadena de compradores

Maximiza el valor de los productos dentro de los confines de la industria

Explora los productos y servicios complementarios

Enfocada en mejorar precios dentro de la orientación existente

Replantea la orientación emocional o funcional existente

Enfocada a adaptarse a las tendencias externas que surgen

Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

Ir más allá de la demanda existente

Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en noclientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa,

listos para saltar del barco

Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientementea elegir el mercado de la empresa

Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del de la empresa e incluso de la industria

Aplicar la secuencia correcta

¿Ofrece su idea una utilidad extraordinaria para el comprador?

UTILIDAD PARA EL COMPRADOR

¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores?

PRECIO

¿Podrá lograr su meta de costos y rentabilidad al precio estratégico?

COSTO

¿Ha encontrado solución para los obstáculos a la adopción de su idea de negocios?

ADOPCIÓN

Una idea de océano azul viable

NO - REPLANTEAR

NO - REPLANTEAR

NO - REPLANTEAR

NO - REPLANTEAR

SI

SI

SI

SI

Las experiencias del comprador

Compra Entrega Usos Complementos Mantenimiento Eliminación

¿Cuánto tiempo tarda ¿Cuánto tiempo tarda ¿Exige el producto ¿Se necesitan otros ¿Requiere ¿Se generan desechos

en encontrar el producto la entrega del ayuda de un experto? productos y servicios mantenimiento con el uso del producto?

que usted necesita? producto? para que este producto externo el producto?

¿Es fácil guardarlo funcione? ¿Cuán fácil es desechar

¿Es atractivo y accesible ¿Cuán difícil es cuando no está en ¿Cuán fácil es? el producto?

el lugar de compra? desempacar e instalar uso? De ser así: ¿Cuán costoso es?

el producto? ¿Cuán costosos son? ¿Cuán costoso es?

¿Cuán seguro es el ¿Cuán eficaces son ¿Dónde los obtengo?

entorno donde se ¿Deben los las funciones del ¿Cuánta molestia me ¿Hay temas legales o

realiza la transacción? compradores ocuparse producto? ocasionan? ambientales a considerar?

de los arreglos para

¿Cuán rápidamente se la entrega? ¿Ofrece el producto

puede hacer la compra? muchas más funciones

que las requeridas por

el usuario común?

La política de precios

Alto grado de protecciónlegal y de recursos

Difícil de imitar

Cierto grado de protección legal y de recursos

Poca protección legal y de recursosFácil de imitar

Misma forma

Distinta forma,misma función

Distinta forma y funciónmismo objetivo

Tipos de productos o servicios

Banda de precios del grueso del mercado

+

-

Preciointermedio

Precioalto

Preciobajo

El modelo de rentabilidad

Política estratégica de precios

Meta de rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar en costos Establecer alianzas

Innovar en precio

Barreras a la ejecución

Barrera de la percepción

Una organización casadacon el statu quo

Barrera de la motivación

Personal desmotivado

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera política

Oposición de los poderososintereses creados

¿Cómo innovar en valor?

Una nueva curva de

valor

Reducir

¿Qué factores deben ser reducidos por debajo del estándar de la industria?

Eliminar

¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

Crear¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Incrementar¿Qué factores se deben incrementar por encima del estándar de la industria?

El cuadro estratégicoPrincipios de la formulación Factor de riesgo mitigado

Alto

Bajo

Atributo A

Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H

Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I

Competidor/Producto/Segmento III

Competidor/Producto/Segmento I

Competidor/Producto/Segmento II

ALTO

BAJO

Estrellas Concesiones Diversión y humor Escenario Refinamiento Múltiples producciones

Precio Animales Múltiples pistas Suspenso y peligro Obra temática Música y danza

Ringling BrothersBarnum & BaileyCirque du soleil

El cuadro estratégico

¿Cómo expandir las fronteras del mercado?

Estrategia del océano rojo

Enfocada en los rivales de la industria

Estrategia del océano azul

Explora industrias alternativas.

Enfocada en el grupo estratégico al que pertenece dentro de la industria

Explora otros grupos estratégicos de la industria

Enfocada en servir mejor al grupo de compradores existente

Redefine el grupo de compradores de la industria

Enfocada en los productos y servicios existentes en la industria

Explora los productos y servicios complementarios

Enfocada en mejorar los aspectos funcionales o emocionales existentes en la industria.

Replantea la orientación funcional o emocional de la industria.

Enfocada en adaptarse a las tendencias externas al paso de la industria.

Participa en moldear las tendencias externas anticipando a la competencia.