analisis comercial
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ANÁLISIS COMERCIAL cristiantorrex en Pinterest
Reseña Histórica de la empresa
-Historia
-Evolución
-Fecha de creación
-Cambios más representativos
“SE DEBE RELATAR EN TERCERA PERSONA”
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GENERALIDADES
MISIÓN Esta debe tener en cuenta:
- Describir el propósito organizacional.
- Los clientes
- Tipo de producto
- Mercados
- Filosofía
- Tecnología.
VISIÓN Es lo que se espera a futuro, se
convierte en la declaración de lo que se quiere llegar en un futuro no menor a cinco años.
- Tiempo
- Integradora
- Detallada
- Realista
- Difundida.
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Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que supere las expectativas de clientes y consumidores, invirtiendo en tecnología de punta que contribuya a la innovación y diversificación de los productos comercializados y así generar valor para nuestro accionistas.
Ser el grupo empresarial de mayor reconocimiento por su función y
compromiso social con Colombia. “Saludcoop”
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS CORPORATIVOS
“Debe empezar en infinitivo. Tiene que ir por que y para que”
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GENERALIDADES
Hace relación al reglamento, lineamiento, el como se debe actuar para el correcto desempeño empresarial.
POLÍTICAS
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POLÍTICA: EJEMPLO
Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 am, y no antes, el horario del personal de ventas comenzará a las 9.30 am, disponiendo así de un período previo para preparar el material y tener todo listo para la recepción de clientes.
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Objetivos Corporativos
Redes soluciones y Servicios Ltda busca como objetivo cumplir lo que se encuentra en nuestra Misión y convertirse en lo que indica nuestra Visión, para ello tiene tres objetivos clave para desarrollar dicho proceso. Calidad de Servicio Garantizar calidad TOTAL de nuestros productos y servicios y esto lo vamos a buscar mediante procesos de certificación en ISO9000 e ISO 27001 para que de esta forma seamos una empresa que no solo ofrezca soluciones si no que posea la experiencia suficiente para volverse una autoridad en el tema. Mejoramiento Continuo Capacitar a nuestros empleados y personal técnico constantemente en las diferentes herramientas que diseñamos con el fin de mejorar cada día nuestros productos y servicios.
GENERALIDADES
Personas a cargo.
Organigrama: Horizontal,
vertical, circular.
SKATEHOLDERS
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Capital a invertir
Condición de inversión
Tipo de financiamiento
Tipo de proyecto
Determinación del proyecto
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decisiones estratégicas las PEYEA, las PEEA, PCI, Las Tasas De Crecimiento Del Mercado , El Perfil Competitivo, el PCI, el diagnostico en general, la DOFA, matriz BCG, POAM.
PEEA
PCI
Las decisiones estratégicas se toman de a cuerdo a las matrices antes expuestas como
Las Tasas De Crecimiento Del Mercado
El Perfil Competitivo
DOFA
matriz BCG
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Portafolio de productos:
tiene relación directa con el marketing Mix, especificar características del producto.
Infraestructura: Hacer
análisis de cada parte que conforma la conforme a la compañía y donde se ubica, encaja dentro del reglamento POT?, existencia de espacio acordes, bien distribuido el espacio.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
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Es la parte externa de la empresa: Toda empresa dentro de su área de desempeño posee variables incontrolables. Investigación
-Factor económico. -Factor Social.
-Factor Medio ambiental. -Factor político.
-Factores legales. -Tecnológicos
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ANÁLISIS COMERCIAL se realiza unas matrices según punto
de vista del investigador
POLÍTICO
ECONÓMICO SOCIAL
TECNOLÓGICO AMBIENTAL LEGAL
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ANALISIS COMERCIAL REALIZACIÓN DE MATRICES.
ANÁLISIS COMERCIAL
% clasificación Valor ponderado
Explicación
1 2 3 4
Tasa de interés 20%
X 0,4
Tratados de libre comercio
20% X 0,2
Producto interno bruto
30%
X 0,6
Crisis económica actual
30% X 1,6
100% 2,8
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EVALUACIÓN DE RESULTADOS SEGÚN FACTORES DEL
MACROAMBIENTE.
EVALUACIÓN EXTERNA FACTOR PONDERACIÓN
SEGÚN PESTEL CALIFICACIÓN RESULTADO
POLITICO 0,1 2,8 0,028
ECONOMICO 0,25 2,8 0,7
SOCIAL 0,1 2,4 0,24
TECNOLOGICO 0,15 2,8 0,42
AMBIENTAL 0,28 2,6 0,728
LEGAL 0,12 1,3 0,156
TOTAL 1 2,272
Del l análisis realizado al entorno externo se puede concluir que no estamos en un punto crítico, pero que sin embargo hay que mejorar factores legales como las políticas de contratación de personal, el registro de libros contables para verificar la rentabilidad exacta del negocio, en el marco social se presentan algunos inconvenientes a solucionar con alguna otra fuente de apoyo a fin de mejorar los productos para ser más competitivos, los tratados de libre comercio favorecerán el crecimiento de la empresa como también la alianzas estratégicas que se verán en el próximo año.
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Diagnóstico de la actividad de marketing
Una auditoria de marketing es un análisis sistemático, independiente y periódico del entorno de marketing de la empresa o de sus unidades de negocio- sus objetivos, estrategias y actividades, con la intención de determinar las áreas que plantean problemas y oportunidades y recomendar un plan de acción que mejore los resultados de marketing de la empresa.
DIAGNÓSTICO DE MARKETING Marketing Mix
Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Plan de marketing 1 1
departamento comercial 1 1
mix del producto 1 1
canal de distribucion 1 1
proceso de negociación 1 1
estrategia competitiva 1 1
posicionamiento de marca 1 1
publicidad 1 1
participación en el mercado 1 1
stock inventario 1 1
servicio al cliente 1 1
innovación 1 1
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TABULACIÓN CLASIFICACIÓN
DETALLE % 1 2 3 4 Ponderación Explicación
departamento comercial 0,15 x 0,3
Posicionamiento 0,1 x 0,1
canal de distribución 0,1 x 0,4
proceso de negociación 0,08 x 0,24
estrategia competitiva 0,05 x 0,2
stock inventario 0,1 x 0,4
innovación 0,04 x 0,08
descuentos 0,04 x 0,12
logística 0,15 x 0,6
canales de distribución 0,14 x 0,14
calidad 0,05 x 0,15
1 2,73 cristiantorrex en Pinterest ([email protected])
Resultados Se puede constatar que la empresa, la cual es una productora y comercializadora de fertilizante de origen químico presenta unos resultados óptimos en el área de marketing, pero sin embargo debe mejorar ciertas áreas si quiere ser competitivo en caso de llegar una empresa más fuerte en el sector de los abonos dirigidos a la agroindustrias de la región, se sugiere mejorar la parte de ventas a terceros y cambiar la imagen corporativa para generar más posicionamiento en la mente de los compradores, un plan de medios que acompaña el lanzamiento de su producto próximo a lanzar sería una buena estrategia para mejorar su imagen. La parte de innovación debería ser de la mano de un sector del apoyo empresaria por parte de alguna entidad del estado o educativa, debería solicitarla cuanto antes. cristiantorrex en Pinterest
MATRIZ DOFA DEBILIDADES
1. Insatisfacción en los salarios de los empleados
debido a mejores ofertas y garantías. 2. Bodegas de almacenamiento inseguras debido a
que son abiertas. 3. Distancia de lugares de recolección a bodegas de
almacenaje. 4. Falta de seguimiento a pedidos de clientes ,
contabilidad y servicio postventa, proceso que no se
encuentra sistematizado y no existe control para
estos procesos 5. Errores administrativos debido a la inexperiencia. 6. Poca inversión en Marketing.
FORTALEZAS
1. Asesoramiento de una persona de Marketing en el
mejoramiento comercial de CampoAbonos
2. Logística muy efectiva para el almacenaje y
distribución de los productos.
3. Capacidad de almacenamiento con que cuenta
CampoAbonos distribuidos a lo largo del municipio
de Lebrija.
4. Contar con persona a la cual se le asignan unas
funciones específicas a fin de regular el trabajo.
5. Capacidad de producción.
6. Know How o Experiencia.
7. Desarrollo de nuevos productos.
8. Fácil aceceso a la materia prima
OPORTUNIDADES
1. Apertura de nuevos mercados geográficos.
2. Precios frente a la competencia muy atractivos.
3. Precios frente a los fertilizantes químicos muy por
debajo, estos nunca tienden a bajar.
4. Top Of Mind en el mercado existente. Buena
reputación.
5. Relaciones públicas con que cuenta el personal
administrativo.
6. Participación en ferias y eventos del agro
ESTRATEGIAS DO - Solicitud de practicantes universitarios en
administración y mercadeo a fin de mejorar la estructura
organizacional de CampoAbonos. - Formulación de plan de acción a fin de mejor la
rentabilidad del negocio. - Mejorar las bodegas de almacenaje existentes o buscar
unas donde existan medidas de seguridad más
eficientes. - Formulación de un plan de marketing.
ESTRATEGIAS FO
- Realizar reuniones cada 15 días a fin de revisar lo que
viene ocurriendo en el cumplimiento de las actividades
operativas y comerciales.
- Mejoramiento del desarrollo de marca.
- Visitas y llamadas a diferentes contactos estratégicos a
fin de mostrar las mejoras realizadas.
- Desarrollo de actividad promocional en diferentes
clases de medios como periódicos, radio e internet.
- Visitas comerciales a otros departamentos donde se
concentren oportunidades de negicio.
AMENAZAS
1. Competencia de la zona.
2. Nuevos tratados comerciales pueden afectar al
sector agropecuario del país importando
productos más económicos.
3. Tratados comerciales pueden hacer disminuir
precios de los fertilizantes químicos importados.
4. Calidad de los productos de la competencia.
5. Regulación de las políticas ambientales por parte
del gobierno.
6. Cambio climático actual el cual puede afectar
negativamente.
7. Escaso apoyo del gobierno al sector
agroindustrial.
8. Grave estado de las vías en el Municipio.
ESTRATEGIAS DA
1. Acuerdos comerciales con nuevas empresas que
lleguen al país debido los TLC que empiezan a
ejecutarse.
2. Sistematización de la información relacionada con la
contabilidad, marketing, logística, entre otros para ser
más competitivos frente al cambio que se avecina.
3. Contratación de asesoramiento técnico por parte de
un ingeniero agrónomo el cual oriente la empresa hacía
un mejor desempeño tanto comercial como con lo
referente a la mejora del producto.
4. Alianzas estratégicas con empresas del sector, de
desarrolla estrategia de fidelización de clientes mediante
un plan de marketing relacional.
D.A.
1. Re Ingeniería estructura logística e inventarios para
reducir costos operativos.
2. Mejoramiento de marca y posterior re-posicionamiento
de CampoAbonos en cuanto a abonos orgánicos se
refiere.
3. Aumento de presupuesto en la investigación y
desarrollo de nuevos productos, compra de patentes de
empresas que estén en crisis.
4. Adquirir empresas pequeñas de la región relacionas
con los abonos orgánicos a fin de aumentar la
participación y el portafolio de productos.
5. Distribución de material pop y merchandising en
centros de acopio como centro abastos en Bucaramanga
y plazas de mercado en plazas de mercado. cristiantorrex en Pinterest ([email protected])
PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA)
Auditoría de
servicios
Auditoría directiva
Auditoría de
mercadeo
Auditoría de
gestión humana
Auditoría financiera
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EVALUACIÓN INTERNA (Tabulación)
FACTOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
AUDITORIA DIRECTIVA 0,23 2,13 0,4899
AUDITORIA DE MERCADO 0,23 2,47 0,5681
AUDITORIA DEL SERVICIO 0,15 2,56 0,384
AUDITORIA DE GESTION HUMANA 0,15 2,69 0,4035
AUDITORIA FINANCIERA 0,24 2,5 0,6
TOTAL 1 2,4455 cristiantorrex en Pinterest ([email protected])
DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA
# Personas 1 semana Cantidad Período (1 mes) Año.
403000 3 1209000 4836000 58032000
101000 2 202000 808000 9696000
TOTAL. 60528000
2011 2012 2013 2014 2014
60528000 61435920 62357458 63292821 64242213
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LAS 5 C compañía
•Línea de producto
•Imagen
•Posicionamiento
Colaboradores
•Distribuidores
•Colaboradores
•Alianzas comerciales
clientes
•Compuesto por el mercado y sus segmentos
Competencia
-se clasifica por actual y potencial, directa e indirecta
Contexto
-Análisis del macroambiente
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Prestaciones sociales Factor porcentaje
Prestaciones de pago inmediato
Cesantías 8.33%
Intereses a las cesantías 1%
Vacaciones anuales 4.17%
Prima de servicios 8.33%
TOTAL DE PRESTACIONES DE PAGO
DIRECTO
21.83%
PRESTACIONES DE PAGO INDIRECTO SEGURIDAD SOCIAL
Aportes a E.P.S. 8.5%
Aportes a F.P.S año 2.010 12%
Aportes A:R:P clase III riesgo medio 2.436%
APORTES PARAFISCALES
Caja de compensación familiar 4%
SENA 2%
I.C.B.F 3%
TOTAL PRESTACIONES DE PAGO INDIRECTO 31.936%
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EJEMPLO:
Porcentajes de prestaciones sociales CARGO SALARIO BASE AUX TRANSP APORTES PATRONALES PRESTACIONES SOCIALES SALARIO DEVENGADO
28,77% 21,82%
GERENTE
GENERAL $1.000.000 $61.500 $287.700,00 $218.200,00 $1.567.400
SECRETARIA $515.000 $61.500 $148.165,50 $112.373,00 $837.039
OFICIOS VARIOS $515.000 $61.500 $148.165,50 $112.373,00 $837.039
CONTADOR $500.000 $ - $ - $ - $500.000
ESTILISTAS (2) $700.000 $61.500 $201.390 $152.740 $2.231.260
MANICURISTAS(2) $700.000 $61.500 $201.390 $152.740 $2.231.260
ESTETICISTAS(6 $700.000 $61.500 $201.390 $152.740 $6.693.780
TOTAL GASTOS PERSONAL/MES $14.897.778 cristiantorrex en Pinterest
PLAN DE ACCIÓN
FECHA Asesor
Punto de venta: Jefe inmediato:
Gerente: Período:
Plan de acción (cuantitativo)
Fecha (ejecución)
Como (colaborador, de
que manera lograrlo)
Recurso requerido (que,
quienes, cuando)
Seguimiento
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Servicio al cliente
Precio Calidad del producto
Procesos Fortaleza financiera
Efectividad Publicitaria
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Perfil competitivo. Factores clave
de éxito PONDERACION Empresa Competidor
CLASIFICACION PODERADO CLASIFICACION PODERADO
SERVICIO AL CLIENTE
PRECIO
CALIDAD DEL PRODUCTO
PROCESOS
FORTALEZA FINANCIERA
EFECTIVIDAD PUBLICITARIA
TOTAL cristiantorrex en Pinterest ([email protected])
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (PEEA)
La matriz PEEA es la herramienta que perite conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; y muestra si la organización puede diseñar estrategias con tendencias agresivas, conservadoras, defensivas o comparativas.
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POSICION ESTRATEGICA
INTERNA
•Rendimiento sobre la inversión
•Liquidez
•Capital de trabajo
•Flujo de capital
POSICION ESTRATEGICA
INTERNA
•Participación en el mercado
•Calidad del producto
•Conocimiento tecnológico
•Cumplimiento
POSICION ESTRATEGICA
EXTERNA
•Promoción de capital humano
•Cambio Tecnológico
•Responsabilidad Social
•Manejo en procesos
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
• Potencial de crecimiento • Potencial de Utilidad • Estabilidad Financiera • Capacidad
Fortaleza financiera (FF)
Ventaja Competitiva (VC)
Estabilidad Ambiental (EA)
Fortaleza industrial (FI)
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POSICION ESTRATEGICA INTERNA
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
5,5 -2,75
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza industrial (FI)
-2,75 5,25
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CONSERVADORA INTENSIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA
Eje x = (-2,75) + (5,25) = 2,5 Eje y = (-2,75) + (5,5) = 2,75
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Matriz BCG
• La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG
• método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970
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VENTAS AÑO 2 – VENTAS AÑO 1
VENTAS AÑO 1
X 100 TC
CM
VENTAS DE LA EMPRESA O % PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR O PARTICIPACIÓN DEL MAYOR COMPETIDOR
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SHOPPING DE PRECIOS -Línea
-Categoría
-Referencia
“Es un comparativo de precios de los productos de una determinada empresa con los de sus competidores”. cristiantorrex en Pinterest
El merchandising (término anglosajón compuesto por la palabra merchandise, cuyo significado es mercancía y la terminación -ing, que significa acción), o micro-mercadotecnia es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta
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AREA FUNCIONAL DE LA EMPRESA cristiantorrex en Pinterest ([email protected])
AREA FUNCIONAL
Talento Humano
Producción Financiero
Marketing
Directiva y gerencia
RECURSO CANTIDAD COSTO/PRECIO IMP/PRESTACIONES SOCIALES
TOTAL
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Encuesta final Al tiempo que se describe detalladamente los recursos e implicaciones de precios para el correcto desempeño de la empresa, se realiza una encuesta al persona implicado en cada uno de los procesos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
Organización
Dirección
Planeación
Control