analisi del macroambiente analisi del settore analisi

Start Start Start Start CupCupCupCup Sardegna Sardegna Sardegna Sardegna 2014 2014 2014 2014 – il contesto competitivo il contesto competitivo il contesto competitivo il contesto competitivo

Analisi del contesto competitivo

� Analisi del macroambiente

� Analisi del settore� Analisi del settore

� Analisi competitiva

� Analisi interna

Dott. Emiliano Fabris – 10/04/2014


Il primo concetto

“Fate ciò che potete, con ciò che avete, dove siete.”Theodore Roosvelt

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Start-up il contesto

Fallimenti

Paura

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Indebitamento

Disoccupazione

Povertà


Il contesto

75% delle start-up muore nei primi 3 anni

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1/100 ha un grosso successo


Il successo!

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Obiettivi dell’incontro

� BUSINESS IDEA

� Metterla alla prova

� Perfezionarla

� BUSINESS PLAN

� Come rappresentare l’idea

� Come dimostrarne il valore

� START-UP

� Perché?

� Come?

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Analisi competitiva – un primo approccio

� ANALISI DEL MACROAMBIENTE

� ANALISI DEL SETTORE

� ANALISI DEI CONCORRENTI� ANALISI DEI CONCORRENTI

� ANALISI INTERNA

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Analisi competitiva – un primo approccio (segue)

ANALISI DEL MACROAMBIENTE

Contesto politico/legislativo

Contesto culturale

Contesto sociale

Contesto economico

Contesto tecnologico

ANALISI DEL SETTORE (attrattività)

n. dei concorrenti

n. dei clienti potenziali

Valore complessivo del mercato

Sistema distributivo

Supply chain

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ANALISI DEI CONCORRENTI

identificarli

valutare il livello di rivalità

individuare le loro strategie

ANALISI INTERNA

punti di forza

punti di debolezza

risorse e competenze aziendali


Analisi del macroambiente

• Contesto politico/legislativo

• Contesto culturale

• Contesto sociale

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• Contesto sociale

• Contesto economico

• Contesto tecnologico


Analisi del settore (attrattività)

• n. dei concorrenti

• n. dei clienti potenziali

• valore complessivo del mercato

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• valore complessivo del mercato

• sistema distributivo

• supply chain


Analisi dei concorrenti

• identificarli

• valutare il livello di rivalità

• individuare le loro strategie

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• individuare le loro strategie


Analisi interna

• punti di forza

• punti di debolezza

• risorse e competenze aziendali

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• risorse e competenze aziendali


Il modello delle cinque forze

Fornitori

CONCORRENTI

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Potenziali entranti

Clienti

Prodotti sostitutiviCONCORRENTI

DELSETTORE


Intensità della concorrenza

� N. di concorrenti

� Tasso di crescita della domanda

� Differenziazione di prodotto� Differenziazione di prodotto

� Struttura di costo delle imprese

� Costi di riconversione del cliente

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Barriere all’entrata

� Economie di scala

� Vantaggi di costo non derivanti da economie di scala

� Privilegi nell’accesso a MP, canali distributivi, tech

� Vincoli legali/autorizzativi� Vincoli legali/autorizzativi

� Costi di riconversione cliente

� Differenziazione di prodotto

� Forza del Brand

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Cosa protegge dai nuovi entranti?

� Alto fabbisogno di capitale

� Brevetti e licenze

� Accesso ai canali di distribuzione

� Relazioni preferenziali con i clienti� Relazioni preferenziali con i clienti

� Relazioni preferenziali con i fornitori

� Economie di scala

� Vantaggi di costo

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I prodotti sostitutivi

Sono pericolosi quando:

�Clienti mostrano propensione alla sostituzione

�Limiti di prezzo imposti dai sostituti

�Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto dai�Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto daisostituti

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Analisi verticale

FORNITORI•Quanti fornitori alternativi ci sono?

•I fornitori potrebbero integrare a valle?

•Nel settore vi sono tendenze adintegrare a monte?

CLIENTI•Quanti clienti?

•Quanti prodotti sostitutivi?

•Qual è il rischio di integrazione a monte?

•I fornitori sono determinanti per laqualità finale del prodotto?

•Che volumi possono assicurare?

•E’ un settore importante per i fornitori?

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•Nel settore vi sono tendenze ad integrare a valle?


La rivalità

Aumenta se:

�La domanda cresce poco

�Eccesso di capacità produttiva

�Bassa differenziazione fra prodotti

�Bassa fedeltà al marchio�Bassa fedeltà al marchio

�Mercato frammentato

�Alte barriera all’uscita (es. asset molto specializzati)

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Raggruppamenti strategici

Porter : “è un insieme di imprese che all’interno di unsettore seguono strategie simili”

(es. varietà dell’offerta, importanza del brand,integrazione verticale, strategie distributive, ecc.).

Ciascun raggruppamento ha un livello di attrattivitàproprio e probabilmente diverso dagli altri.

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Esempio

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAA

na

lisiin

tern

a

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OPPORTUNITA’ MINACCE

An

alis

i este

rn

a


Analisi interna (resource based theory)

Il vantaggio competitivo nasce dal patrimonio di risorse e competenze aziendali.

L’obiettivo è far corrispondere queste risorse alle necessità che esprime l’ambiente.

Effettuare un’analisi delle risorse!

(es. reputazione, fiducia, capitale relazionale, immagine, conoscenza di procedure e contesti autorizzativi, conoscenza

dell’ecosistema, ecc.)

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Le competenze

TACITE• Non formalizzate

• Sono appannaggio delle persone(spesso nei founders della start-up)

• Possono essere competenze innate

ESPLICITE•Sono codificabili

•Sono esplicitate in codici, regole di comportamento

•Sono patrimonio diffuso nell’organizzazione e accessibile

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• Sono frutto di processi diapprendimento sul campo

nell’organizzazione e accessibile

•Si perpetrano nel tempo

•Si possono scollegare dai founders


I punti chiave nel BP

� Quale mercato (qualità, quantità)

� Quale segmento (qualità, quantità)

� Chi sono i concorrenti?

� Quali le loro caratteristiche?

� In cosa ci distinguiamo?

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I punti chiave della business idea

La prima domanda!!!

Chi sarà disposto a pagare per il mio prodotto/servizio?

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I punti chiave della business idea

La seconda domanda!!!

Qual è il mio modello di business?

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BUSINESS IDEA - Tips & tricks 1

� Mettersi “nella testa del cliente”

� Dopo l’idea, cercare le alternative nel mercato

� Mettere alla prova il prodotto/servizio

� Far provare il prodotto/servizio

� Somministrare questionari (“preprototipare”)� Somministrare questionari (“preprototipare”)

� Razionalizzare la raccolta di feedback

� Uscire dai laboratori ed aprirsi al “mondo esterno”

� Amare il prodotto, ma non “innamorarsene”

� Una volta individuato un impiego della mia innovazione,discuterne con “addetti ai lavori”

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BUSINESS IDEA - Tips & tricks 2

� Sei innovativo?

� Sei veramente innovativo?

� No, dai che non sei così innovativo…

� Se lo sei davvero, perché nessuno c’ha pensato prima?

� Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli della� Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli dellaconcorrenza

� Non usare solo faccette sorridenti

� Usare un concetto di concorrenza “estensivo”

� Perché non dovrebbero arrivare competitors?

� C’è innovazione per collezione di innovazioni minori(imitazione)

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START-UP consigli a grappolo

Business model

Cosa so fare? Faccio quello

Umiltà e ascolto

Non chiudersi, networking

Networking reale – conoscersi di persona

Continuare ad investire nella ricerca

Non essere superficiali, ma andare veloci

Saper dire di no (credibilità)

Non spaventarsi per i NO!

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Insieme e da soli – fisarmonica

Compartimentare le attività

Usare team working tools

Motivazione più della competenza

Le persone sono l’impresa – far crescere il team

Delegare, responsabilizzare, ma non troppo presto

I founders non possono fare tutto - crescere


L’ultimo concetto

“C’è un solo tipo di successo: quello di fare della

propria vita ciò che si desidera”

Henry David Thoreau

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Contatti

[email protected]@startcube.it

www.startcube.it

Tel. 049-869.75.01

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