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ANÁLISE DO MODELO DE PROGRAMA DE PRONTIDÃO OPERACIONAL
APLICADO NO PROJETO DE EXPANSÃO E REFORMA DO AEROPORTO
INTERNACIONAL ANTÔNIO CARLOS JOBIM - GALEÃO
Danielle Costa Castro
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Assed Naked Haddad
Rio de Janeiro
Dezembro de 2016
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ANÁLISE DO MODELO DE PROGRAMA DE PRONTIDÃO OPERACIONAL
APLICADO NO PROJETO DE EXPANSÃO E REFORMA DO AEROPORTO
INTERNACIONAL ANTÔNIO CARLOS JOBIM - GALEÃO
Danielle Costa Castro
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU
DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc. - Orientador
___________________________________
Prof. Giovani Manso Ávila, D.Sc.
___________________________________
Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D.Sc.
___________________________________
Profª. Sandra Oda, D.Sc.
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RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
Dezembro de 2016
Castro, Danielle Costa
Análise do Modelo de Programa de Prontidão Operacional
aplicado no projeto de expansão e reforma do Aeroporto
Internacional Antônio Carlos Jobim – GALEÃO – Rio de Janeiro:
UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
X, 70 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Assed Naked Haddad
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia Civil, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 63
1. Aeroporto. 2. Prontidão Operacional. 3. Testes
Operacionais. 4. ORAT 5. Inauguração 6. Rio de Janeiro I.
Haddad, Assed Naked. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Análise do Modelo de Programa de Prontidão Operacional
aplicado no projeto de expansão e reforma do Aeroporto
Internacional Antônio Carlos Jobim – GALEÃO.
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“Consagre ao Senhor tudo o que você
faz, e os seus planos serão bem
sucedidos.” (Provérbios 16, 3)
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Agradecimentos
Agradeço, primeiramente, a Deus uma vez que sem a Sua intercessão nada seria
possível.
Agradeço aos meus pais, Henrique e Marta, que são responsáveis pela minha
formação. Obrigada pelo imenso carinho, dedicação, paciência e apoio em todas as
fases da minha vida. Não sei o que seria de mim sem o amor de vocês.
Ao meu irmão, Paulo, que sempre serviu de inspiração, e minha cunhada, Paula, por
sempre torcerem, me incentivarem a continuar a caminhada e mais do que isso, por
caminharem comigo.
Agradeço ao meu noivo, Leonardo, por estar sempre ao meu lado sendo uma fonte de
paz e tranquilidade. Obrigada por todo amor, companheirismo, paciência durante
esses anos e por me motivar a alcançar meus objetivos.
Aos meus familiares, amigos pela fé e amigos da época da escola que acompanham a
minha trajetória, me aconselhando e me ajudando a descontrair mesmos nas fases
mais tensas da faculdade.
Aos meus amigos do curso de Engenharia Civil por toda parceiria na hora do estudo e
por compartilharem momentos de muita alegria e desespero. Em especial, agradeço
aos meus amigos, Mayara e Vinicius, que estão comigo desde o primeiro semestre.
Certamente, a UFRJ teria sido muito mais difcíl sem o apoio de vocês, as nossas
conversas e, principalmente, as nossas risadas.
Agradeço a todos os professores da UFRJ por todo o ensinamento e a todos os
funcionários por toda ajuda durante esses anos. Ao meu orientador, Assed Haddad,
pelo acolhimento e disposição para a realização deste trabalho. Agradeço ao professor
Otto Rotunno e ao Grupo PET por abrirem meus horizontes no princípio da faculdade.
E aos professores Elaine Garrido e Luís Otávio Araujo pela orientação e amizade
durante o projeto PIC RJZCyrela.
vi
Por fim, agradeço aos meus companheiros de estágio e parceiros de equipe do
Consórcio Consturtor Galeão. De forma especial, aos meus líderes, Matehus Noronha e
Sander Domingues, por todo o aprendizado e por enriquecerem tanto a minha
formação profissional. Obrigada pela confiança depositada em mim e por me apoiarem
a seguir em frente com a ideia deste trabalho.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau e Engenheiro Civil.
Análise do Modelo de Programa de Prontidão Operacional aplicado no projeto de
expansão e reforma do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – GALEÃO
Danielle Costa Castro
Dezembro/2016
Orientador: Assed Naked Haddad
Curso: Engenharia Civil
A transição entre as fases de construção e operação de grandes obras é um processo
que deve ter uma atenção especial. Para o caso de um aeroporto, o cuidado deve ser
ainda maior, pois se trata de um projeto que terá um público em massa servido desde
o dia da sua inauguração. Como uma medida de evitar problemas e garantir a
satisfação do cliente, foi criado na década de noventa um programa de prontidão
operacional, denominado ORAT (Operational Readiness and Airport Transfer). Antes da
utilização desta metodologia, a obra de expansão aeroportuária é entregue pronta
para operar, mas sem nunca ter sido testada em situações e simulações próximas da
realidade de um aeroporto em operações. O objetivo deste trabalho consiste em
estudar a metodologia do programa, apresentar o caso do Aeroporto Internacional
Antônio Carlos Jobim – Galeão, que é exemplo de aplicação do programa no Brasil,
analisar seus impactos e resultados e, se possível, propor o desenvolvimento em
outras obras de grande porte. Busca-se também a disseminação do conceito de
“prontidão operacional” e uma tendência internacional de cooperar com o usuário
final da instalação através de todos os estágios do projeto.
Palavras-Chave: Aeroporto, Prontidão Operacional, Inauguração, Testes Operacionais.
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
Operational Readiness Program Model Analysis Applied at Antônio Carlos Jobim -
Galeão International Airport
Danielle Costa Castro
December/2016
Advisor: Assed Naked Haddad
Course: Civil Engineering
The transition between the phases of construction and operation of major
infrastructure works is a process that deserves special attention. For an airport, the
accuracy must be even bigger, because it will have a large number of users served
from the day of its inauguration. With the mission of avoiding problems and ensuring
customer satisfaction, ORAT (Operational Readiness and Airport Transfer) program has
been created in the 90s. Before the usage of this methodology, airport Infrastructure
works had been delivered for operating, without being tested for situations that
simulate an airport in real operation. The objective of this paper is study the
methodology of the ORAT program, present the Antônio Carlos Jobim - Galeão
International Airport case, which is an example of the application of the program in
Brazil, analyse its impacts and results and, if possible, propose the development for
other infrastructure works. Also promoting the concept of "operational readiness" and
the international trend of cooperating with the end user of the facility through all
stages of the project.
Keywords: Airport, Opening, Operational Readiness, Operationals Tests
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Lista de Tabelas
Tabela 2.1 – Reuniões do Programa de Prontidão Operacional ................................................. 28
Tabela 4.1 – Testes do Programa ORAT ...................................................................................... 48
Tabela 4.2 – Equipamentos e insumos utilizados no Programa ORAT ........................................ 51
Tabela 4.3 – Custo referente aos serviços de consultoria (Lufthansa e FMG) ............................ 52
Tabela 4.4 – Custo referente aos serviços de consultoria (Excelente Brasil) .............................. 53
Tabela 4.5 – Custo indiretos (Equipamentos e Insumos) ............................................................ 54
Tabela 4.6 – Custo indiretos (Equipe CCG) .................................................................................. 54
Tabela 4.7 – Fatores para o sucesso do Programa ORAT ............................................................ 56
Tabela 4.8 – Análise dos problemas observados no Programa ORAT ........................................ 59
Tabela 4.9 – Classificação dos Stakeholders ............................................................................... 61
x
Lista de Figuras
Figura 2.1 - Perdas devido a problemas operacionais ................................................................ 19
Figura 3.1 – Estrutura Analítica do Projeto de aplicação do programa ORAT ............................ 23
Figura 3.2 - Processo de ativação aeroportuária ........................................................................ 24
Figura 3.3 - Engajamento dos stakeholders ................................................................................ 27
Figura 3.4 - Estrutura de Comunicação ....................................................................................... 27
Figura 3.5 - Fluxo das atividades do programa ........................................................................... 35
Figura 4.1 - Fluxo do projeto ....................................................................................................... 38
Figura 4.2 - Abordagem integrada do programa......................................................................... 38
Figura 4.3 - 1ª Formação do Time ORAT ..................................................................................... 39
Figura 4.4 - 2ª Formação do Time ORAT ..................................................................................... 40
Figura 4.5 - Exemplo de programação do treinamento .............................................................. 42
Figura 4.6 - Reunião que antecedia os testes ............................................................................. 42
Figura 4.7 - Agente da companhia aérea TAM iniciando o procedimento de check-in .............. 43
Figura 4.8 - Cartão de embarque com informações do voo criado para a realização do teste .. 44
Figura 4.9 – Teste do Sistema Informativo de Voo (SIV) ............................................................. 44
Figura 4.10 – Teste das escadas rolantes localizadas entre o Terminal 2 e o Píer Sul ................ 44
Figura 4.11 – Teste de acessibilidade para cadeirantes com passageiro fictício ........................ 45
Figura 4.12 - Check-in e despache das bagagens dos passageiros fictícios ................................ 46
Figura 4.13 - Instruções para a realização do procedimento de embarque fictício ................... 47
Figura 4.14 - Aeronave 747-8 da Lufthansa participando do 6º teste operacional integrado ... 47
Figura 4.15 – Exemplo do relatório desenvolvido após Testes Operacionais ............................. 50
Figura 4.16 – Equipamentos utilizados no Programa ORAT ........................................................ 51
Figura 4.17 – Matriz Poder x Apoio (Stakeholders) .................................................................... 61
Figura 4.18 – Gráfico Poder x Apoio ............................................................................................ 62
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Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................... 13
1.1. Justificativa .................................................................................................................. 14
1.2. Objetivos ..................................................................................................................... 14
1.3. Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 15
2. Panorama do Programa ORAT ............................................................................................ 16
2.1. Casos de fracasso na inauguração .............................................................................. 16
2.2. A origem do programa ................................................................................................ 18
2.3. O conceito prontidão operacional .............................................................................. 18
2.4. Prontidão operacional em aeroportos ........................................................................ 20
2.5. Casos de aplicação do programa ................................................................................. 21
3. ORAT – Operational Readiness and Airport Transfer .......................................................... 23
3.1. Gerenciamento do programa de prontidão operacional ............................................ 24
3.2. Gestão da comunicação .............................................................................................. 25
3.3. Gerenciamento dos stakeholders ............................................................................... 26
3.4. Gestão do Tempo ........................................................................................................ 29
3.5. Planos de operação ..................................................................................................... 30
3.6. Definição dos treinamentos ........................................................................................ 31
3.6.1. Desenvolvimento dos treinamentos ................................................................... 31
3.6.2. Desenvolvimento da estratégia .......................................................................... 33
3.7. Fase de transferência .................................................................................................. 33
3.8. Fase de verificação ...................................................................................................... 34
4. Exemplo de aplicação: Aeroporto Internacional Tom Jobim - Galeão ................................ 36
4.1. Apresentação da aplicação do Programa .................................................................... 36
4.1.1. Realização das obras ........................................................................................... 36
4.1.2. Desenvolvimento do Programa ORAT ................................................................. 37
xii
4.2. Análise da aplicação do Programa .............................................................................. 55
4.3. Considerações finais da análise ................................................................................... 62
5. Conclusão ............................................................................................................................ 64
Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 66
Anexo 1 – Exemplo do roteiro distribuído para ao participantes dos testes operacionais ........ 68
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1. Introdução
Na década passada, uma demanda por grandes projetos de infraestrutura como de
aeroportos, ferrovias e portos marítimos cresceu muito a fim de acomodar o crescimento
necessário e requerido pelos serviços públicos. (AL MAZROOIE E BAJRACHARYA, 2013).
Uma particularidade desses grandes projetos é a transição entre as fases de construção e
de operação. Estas devem ser gerenciadas e acompanhadas especialmente, pois se
tratam de projetos que um público em massa será servido desde o primeiro dia da sua
inauguração. Falhas e problemas nos sistemas podem manchar a imagem pública do
projeto e até mesmo da construtora e, em alguns casos, da empresa operadora.
A interface entre essas fases provavelmente criará interrupções, erros, e
consequentemente, retrabalhos tanto para o lado da construção quanto para o lado da
operação. Os erros que são arrastados até os preparativos da operação geralmente são
descobertos apenas depois da fase real de operação, e podem criar um retrabalho
surpresa e interrupções não programadas. (LYONS E POWELL, 2010).
Geralmente, mega projetos são planejados com uma pressão para que a entrega seja a
mais rápida possível e com ela o início da operação. Este trabalho tem a intenção de
estudar um modelo de programa que propõe a interação entre os preparativos para
operação e a fase final da obra. O programa de prontidão operacional já é amplamente
utilizado em diversos aeroportos pelo mundo, mas ainda é pouco difundido pelo Brasil,
tendo apenas dois casos: o Aeroporto Internacional de Campinas (SP) e o Aeroporto
Internacional do Rio de Janeiro (RJ), caso que será objeto de análise da pesquisa.
Em ambos os projetos, foi utilizado o modelo “ORAT”, em inglês Operational Readiness
and Airport Transfer, que significa Prontidão Operacional e Transferência de Aeroportos,
e será o elemento de estudo do presente trabalho. Este modelo tem como base a síntese
de praticidade nos aeroportos que engloba técnicas facilitadoras para ativação de
terminais aeroportuários e técnicas de gestão de projetos.
14
Contudo, uma vez que o programa auxilia a conclusão de projetos complexos como são os
aeroportuários e garante a sua prontidão operacional, ele implica na satisfação do cliente
que, para um gerente de projeto, é o seu objetivo final.
1.1. Justificativa
“Os aeroportos são recursos nacionais vitais. Eles possuem um papel fundamental no
transporte regional, nacional e internacional de pessoas e mercadorias. Neles, o sistema
de aviação do país se conecta com outros modos de transporte e com outros países.”
(LYONS E POWELL, 2010).
Sendo assim, todo e qualquer estudo sobre eles é de grande valia para resolver
problemas operacionais comuns, se adaptar as novas tecnologias, e com isso trazer
melhorias para indústria aeroportuária.
Sobretudo, a oportunidade de acompanhar o projeto de prontidão operacional das obras
do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, motivou ainda mais a pesquisa e
engrandeceu tanto na parte teórica como na análise dos seus benefícios, limitações e
dificuldades.
1.2. Objetivos
O presente trabalho tem como objetivo explorar o conceito de “prontidão operacional” o
qual é pouco aplicado no Brasil e estudar a origem, metodologia e abordagem
empregadas pelo programa ORAT em projetos que a fim de garantir a operacionalidade
de um novo aeroporto ou de uma expansão desde o dia de abertura em diante.
O ponto central do trabalho é a apresentação do projeto ORAT do Aeroporto
Internacional do Rio de Janeiro e a análise da aplicação do programa onde foram
verificadas as vantagens e possíveis melhorias.
15
1.3. Estrutura do Trabalho
Assim o trabalho é organizado da seguinte forma: neste primeiro capítulo é apontado o
contexto do programa em estudo, uma breve descrição do cenário do caso de aplicação,
os objetivos e a estrutura do documento.
No segundo capítulo, é apresentado um panorama do modelo ORAT com os casos de
insucesso que fortalecem a ideia do programa, a origem do modelo em si e a definição do
conceito de prontidão operacional e o seu formato de consultoria.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia do programa desenvolvida através técnicas
facilitadoras de ativação de aeroportos e de gestão e gerenciamento de projetos, além de
conhecimentos necessários à execução das operações aeroportuárias de forma pontual e
eficiente.
O capítulo quarto é composto pelo exemplo de caso do Aeroporto Internacional do Rio de
Janeiro, bem como apresentação do projeto em si, das fases do programa, composição
das equipes/empresas, equipamentos, insumos e instalações envolvidas, produtividades
alcançadas, custos e investimentos necessários para a implantação e desenvolvimento do
projeto, análise dos resultados obtidos e lições aprendidas.
No último capítulo serão feitas as considerações finais a respeito deste programa e
apontadas possíveis áreas em que poderá ser aplicado e desenvolvido o estudo.
16
2. Panorama do Programa ORAT
O aeroporto é uma estrutura complexa que envolve inúmeras organizações, processos,
sistemas e equipamentos. O sucesso da integração destes elementos é necessário para
que se obtenha um alto nível de segurança e operacionalidade para os seus usuários. Para
que seja possível acompanhar o crescimento do número de passageiro e de voos, é
essencial que o aeroporto disponha de tecnologia sofisticada e uma equipe qualificada e
bem treinada. Além disso, uma infraestrutura de comunicação tanto entre os operadores
quanto entre os sistemas automatizados ajuda a garantir que a operação ocorra de forma
rápida, suave e eficiente desde o dia da inauguração em diante. (LYONS E POWELL, 2010).
2.1. Casos de fracasso na inauguração
Existem muitas práticas conhecidas para que se obtenha sucesso na ativação
aeroportuária. Entretanto, quando estas não são aplicadas verifica-se o fracasso na
inauguração dos projetos. Infelizmente, os acontecimentos negativos ficam muito mais na
memória do público. A seguir, encontram-se exemplos de aeroportos que tiveram
problemas na sua abertura.
- Heathrow Terminal 5 (Londres, Inglaterra)
De acordo com o site <http:// http://petergreenberg.com/2008/03/28/>, acessado em
01/11/2016, mais de 11.000 passageiros foram afetados pelos erros que ocorreram na
inauguração do Terminal 5 do Aeroporto Heathrow, Londres, em março 2008. Mais de 70
voos foram cancelados no primeiro e no segundo dia de operação, sendo 34 voos no
primeiro dia.
O projeto contava com um sistema de bagagens sofisticado designado a operar 12.000
malas em apenas 1 hora. Mas, o mesmo sistema inovador tornou-se vilão na abertura do
terminal. Com suas falhas, vários voos saíram sem as malas, fazendo com que a
companhia British Airways suspendesse o checking das bagagens, e seus passageiros
tiveram que carregar suas próprias malas para encontrar novos voos.
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Vários relatos de passageiros indicavam que havia problemas nas sinalizações do
aeroporto e que até mesmo os funcionários ofereciam informações diferentes entre si.
Sendo assim, o projeto de 4,3 bilhões de libras foi marcado pelo desastre da sua
inauguração. O motivo foi apresentado pela própria companhia British Airways que
admitiu que ocorreram falhas na familiarização da equipe de operação com os novos
sistemas e estrutura do aeroporto.
- Hong Kong International Airport (Chek Lap Kok, China)
O aeroporto, que teve sua inauguração em julho de 1998, foi marcado por diversos
problemas. Este fato levou a elaboração do artigo “Report of the Commission of Inquiry
on the New Airport”, publicado em dezembro de 1998, pelo governo chinês. O artigo
classificou os problemas ocorridos no dia da abertura em três categorias: pequenos,
moderados e grandes.
Pequenos: Serviço de telefone móvel não satisfatório; escadas rolantes com problemas;
sinalização insuficiente ou ineficaz; problemas com limpeza; chão escorregadio; atraso
nos ônibus dos terminais; problemas no estacionamento de aeronaves; falta d’água nos
banheiros; os banheiros foram considerados pequenos; problemas na rede elétrica dos
restaurantes e lojas; dentre outros.
Moderados: Atrasos nos voos; problemas no funcionamento do controle de acesso;
sistema de ar condicionado insuficiente; congestionamento do tráfego de veículos e
passageiros no aeroporto; dentre outros.
Grandes: Problemas no funcionamento do sistema FIDS (Flight Information Display
System) e caos no sistema de bagagens.
Ao observar os problemas apontados pela comissão, pode-se concluir a falta de
treinamentos e familiarização da comunidade aeroportuária com as instalações do
aeroporto, bem como com seus sistemas.
18
2.2. A origem do programa
Como inaugurar um aeroporto ou um novo terminal sem enfrentar problemas como os
descritos anteriormente? Este foi o questionamento feito, em 1988, pela equipe de
planejamento de operação do Aeroporto Internacional de Munique, na Alemanha, para
realizar a abertura do novo aeroporto, em 1992. A resposta foi desenvolver o programa
de prontidão operacional e de transferência aeroportuária, ORAT. (SINGAPORE AVIATION
ACADEMY, 2007).
Reinhard Zeiler, na época chefe de consultoria do Aeroporto de Munique, foi o criador do
programa, mas contou, além de sua própria bagagem de aprendizados, com a experiência
aeroportuária e em gestão de projetos da sua equipe. O resultado foi o sucesso da
abertura do novo Aeroporto de Munique sem grandes problemas.
De acordo com o site <http://www.futureairport.com/features/featureperfect-take-off-
the-orat-consulting-methodology-4665823/>, acessado em 30/10/2016, nos dias de hoje,
pode-se encontrar alguns formatos do programa, mas a sua essência de trabalho em
equipe liderado por um gestor de projetos é preservada. E, sobretudo, os seus objetivos
que são: preparação do pessoal, procedimentos e sistemas; e realização de uma transição
da antiga para nova instalação sem problemas e interrupções.
2.3. O conceito prontidão operacional
Para que seja abordado o conceito de prontidão operacional, antes é necessário separá-lo
do conceito de finalização da construção. Uma vez terminada a obra, é realizada a fase de
comissionamento que é uma fase de testes para aceitação das instalações dos
equipamentos e sistemas. A prontidão operacional vai além, é um estágio que contempla
todos os envolvidos e interessados para que seja realizada a transferência entre
construção e operação.
De acordo com um entendimento geral em gerenciamento de projetos, um ciclo de vida
de projeto começa a partir da conceituação da ideia projeto e ele encontra-se finalizado
quando entregue ao cliente. No entanto, a fase de verificação da operacionalidade do
19
projeto é negligenciada e frequentemente integrada com a fase de operação. Até mesmo
os livros de gestão de projetos em geral omitem a fase operacional porque eles são
escritos sob a ótica do consultor ou do empreiteiro. (WIT, 1988).
Os problemas que acontecerem na fase inicial das operações podem implicar no baixo
nível de desempenho dos serviços prestados pelo projeto. Isso resulta em impactos
financeiros e na reputação das empresas envolvidas como mostrado na Figura 2.1.
Figura 2.1 - Perdas devido a problemas operacionais
(Adaptado de: "A STUDY ON THE OPERTATIONAL READINESS OF MEGA CONSTRUCTION PROJECT", Mazrooie J. e Bajracharya A., 2013)
A satisfação do cliente também está associada ao bom desempenho operacional e este
também é um dos elementos de sucesso do projeto. Entretanto, tal satisfação só será
alcançada se a fase operacional do projeto for cuidadosamente iniciada após a fase
construtiva. A seguir, encontram-se alguns indicadores de falha na prontidão operacional
do projeto:
Defeitos nos sistemas instalados;
Defeitos nas instalações;
Erros humanos devido à falta de treinamento e familiarização com os sistemas
operacionais;
Ausência de modelos operacionais e de procedimentos.
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Com isso, cria-se a necessidade de aplicar um programa de prontidão operacional para
identificar e minimizar os riscos de falha da operação na entrega de grandes projetos.
2.4. Prontidão operacional em aeroportos
A escolha do cenário aeroportuário para a avaliação da prontidão operacional é
importante, pois se trata de um tipo de projeto que contempla uma alta taxa de retorno
de investimento desde o primeiro dia de sua operação.
A seguir, encontram-se algumas práticas que auxiliarão no programa de prontidão
operacional:
Examinar como terminais de aeroporto são entregues e identificar formas de
tornar o processo mais transparente;
Explorar maneiras de manter os responsáveis pelas operações do aeroporto
engajados durante todo o processo de entrega da área nova construída;
Desenvolver e formalizar práticas recomendadas do setor para ativar novas
instalações dos terminais de aeroportos.
Para que ocorra a ativação operacional do projeto aeroportuário alguns passos precisam
ser seguidos. (LYONS E POWELL, 2010).
1. Confirmação e verificação de que a instalação está apta para seu uso pretendido
dentro dos termos do contrato e exigências do setor e dos usuários.
2. Revisão de instalações novas ou recondicionadas para confirmar que elas estão
aptas para a finalidade pretendida.
3. Identificação de quaisquer problemas e determinação se é apropriado solucioná-
los antes ou depois da abertura.
4. Desenvolvimento de planos para instalações novas ou recondicionadas, sistemas e
equipamentos.
5. Recrutamento, familiarização e treinamento de pessoal e stakeholders.
6. Testes para confirmar que os planos operacionais, pessoal, instalações,
comunicação, etc, irão funcionar e trabalhar juntos como planejado.
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2.5. Casos de aplicação do programa
O Aeroporto de Munique como criador do programa é o mais antigo prestador de
consultoria para aplicação do mesmo em diversos aeroportos no mundo. Em duas
décadas, sua equipe ORAT geriu com sucesso 25 projetos pelo mundo, incluindo o nosso
exemplo de caso do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro que será abordado mais a
frente. (SINGAPORE AVIATION ACADEMY, 2007).
Além do Aeroporto de Munique e o Aeroporto de Paris, o grupo Fraport e empresas
especialistas em suporte aeroportuário prestam serviços de consultoria do programa
ORAT. A seguir, encontram-se alguns projetos que obtiveram sucesso com a aplicação do
programa de prontidão operacional.
- LIM Terminal 1 (Lima, Peru)
Com capacidade para 18 milhões de passageiros por ano, 19 pontes de embarque e 19
companhias aéreas, o terminal 1 do Aeroporto Internacional de Lima foi construído em 36
meses e foi inaugurado em 2008.
O programa ORAT foi aplicado em testes operacionais e familiarização com os novos
sistemas eletrônicos.
- FRA C/D Píer (Frankfurt, Alemanha)
Durante a alteração entre o píer C/D, o Aeroporto de Frankfurt contou com treinamentos
e um programa de familiarização para garantir a facilidade e a prontidão dos sistemas e
staff proporcionando assim o sucesso na operação.
A capacidade do novo píer é de 6 milhões de passageiros ao ano, possui 8 pontes de
embarque. A sua construção iniciou em 2006 e a inauguração ocorreu em 2008.
- GRU Terminal 3 (São Paulo, Brasil)
A capacidade contemplada com o projeto do novo terminal é de 12 milhões de
passageiros ao ano, com 20 pontes de embarque e 11 companhias aéreas.
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O programa ORAT auxiliou a inauguração do terminal em maio de 2014, apenas um mês
antes do início da Copa do Mundo da Fifa. A construção foi realizada em 18 meses e o
programa foi aplicado durante os últimos 7 meses de obra.
Além do caso do Aeroproto Internacional de Guarulhos, o Brasil recentemente teve mais
um exemplo de aplicação. O programa ORAT foi aplicado nas obras de expansão e
reforma do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão. No capítulo a seguir, será
apresentado e analisado todo o projeto para a inauguração das novas áreas do aeroporto.
23
3. ORAT – Operational Readiness and Airport Transfer
O programa de prontidão operacional é um conjunto de atividades operacionais e testes
que precisam ser executadas em mega projetos tais como aeroportos, antes de sua
inauguração. (AL MAZROOIE E BAJRACHARYA, 2013).
Desta forma, existem práticas que compõem o programa de prontidão operacional em
cada fase do projeto. A abordagem é baseada em grandes projetos, mas pode ser
ajustado para escalas menores de forma apropriada. A razão para esta abordagem é
porque é mais fácil reduzir os esforços para ajustar a uma escala de projeto menos
complexo do que realizar o caminho contrário. A nível de gerenciamento de projeto,
encontra-se a seguir (Figura uma possível estrutura analítica do projeto.
Figura 3.1 – Estrutura Analítica do Projeto de aplicação do programa ORAT
Pelo fato de os aeroportos estarem em constante mudança e crescimento, as práticas
facilitadoras para os terminais aeroportuários estão regularmente sendo criadas. A Figura
3.1 mostra como o programa de prontidão operacional pode ser organizado, planejado,
executado e aceito, e por fim efetuar a inauguração.
24
Figura 3.2 - Processo de ativação aeroportuária
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation
Administration, 2010)
3.1. Gerenciamento do programa de prontidão operacional
Primeiramente, é necessário estabelecer um time ORAT para gerenciar as atividades de
ativação e para efetuar as interfaces com todos os envolvidos no projeto. Sendo assim, o
time estabelece:
As responsabilidades e funções de todos os membros do time ORAT e as
responsabilidades e funções de todos os stakeholders;
A estrutura organizacional do time ORAT, especialistas no assunto envolvidos no
projeto e os stakeholders;
Um processo de resolução do problema que claramente define a metodologia
para levantar questões e problemas. Um processo de escalonamento claro é vital
para se comunicar e resolver problemas de maneira oportuna;
Um banco de dados/lista de contatos para todos os participantes do projeto,
fornecendo uma única fonte e recurso para todos os envolvidos no projeto;
Grupos de estudo para as várias atividades da inauguração. Esta é uma prática
chave em que o time ORAT, especialistas no assunto e stakeholders irão gerar os
materiais necessários para alimentar o processo de ativação do terminal;
25
Critérios legais e regulamentares que precisam ser alcançados para iniciar a
operação de um aeroporto. Uma parte fundamental do sucesso de qualquer
processo de ativação aeroportuária é a identificação precoce de critérios de teses,
construir as relações necessárias com as autoridades e organismos reguladores.
Um plano de gerenciamento do programa ORAT deve ser elaborado no início do processo
de ativação. Este define as atividades e determina os prazos necessários para completar
cada uma das tarefas. O plano aumenta o nível de detalhe do processo de ativação para
permitir a execução bem sucedida. Ele deve ser coordenado com o cronograma do
projeto e da obra sendo revisto e atualizado em uma base regular.
3.2. Gestão da comunicação
Devido à complexidade dos projetos e o número de diferentes pessoas direta e
indiretamente afetadas pelas mudanças que o novo terminal aeroportuário trará, a
comunicação deve ser cuidadosamente gerenciada, internamente e externamente.
O plano de comunicação deve ser desenvolvido em conjunto com as autoridades do
aeroporto e outras principais partes interessadas, para avaliar como as comunicações
internas e externas serão gerenciadas. O plano garante que serão estabelecidos os
melhores canais de comunicação com cada stakeholder garantindo que todos serão
informados e consultados no decorrer das fases do projeto. Isto facilita consistentemente
e oportunamente a recepção de dados de todos os participantes no projeto.
A gestão da comunicação para iniciar a operação dos terminais aeroportuários engloba:
Comunicação interna
o Grupo de ativação aeroportuária;
o Equipe de engenharia da empresa operadora;
o Responsável pela comunicação da empresa construtora;
o Stakeholders;
o Colaboradores do projeto.
o
26
Comunicação externa:
o Informação para o público;
o Informação para outros órgãos, como do governo e das companhias
aéreas.
Para que seja realizada uma comunicação forte e eficaz entre esses elementos,
ferramentas são utilizadas e práticas são desenvolvidas de acordo com a realidade e
costume de cada projeto.
3.3. Gerenciamento dos stakeholders
Os stakeholders são todos que possuem qualquer tipo de interesse no início da operação
do novo aeroporto. O engajamento dos stakeholders é um componente importante para
o sucesso da operação. Para alcançar este objetivo é necessária uma abordagem
sistemática para identificar e desenvolver as soluções que atendam as suas necessidades.
(LYONS E POWELL, 2010).
O time ORAT é estruturado para que os stakeholders sejam envolvidos em todo o projeto
de forma a minimizar os riscos de surpresas fazendo com que eles possam ajudar a
melhorar o resultado final, o qual é o início da operação do aeroporto. Com a participação
dos stakeholders nos testes, comissionamentos, familiarização e treinamento, eles
fornecerão importantes feedbacks para o desenvolvimento do projeto.
Os métodos e técnicas utilizadas para envolver todos os interessados no projeto e
identificar os diversos desejos incluem a realização de reuniões, oficinas e entrevistas
técnicas.
O time ORAT encontra-se com cada stakeholder para avaliar o seu impacto e
envolvimento no projeto, nas fases do programa de ativação. O conceito de ativação de
terminal é promovido para a comunidade aeroportuária para aumentar a compreensão e
para que seja entendida a importância da sua participação, como mostrado na Figura 3.2.
27
Figura 2.3 - Engajamento dos stakeholders
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation
Administration, 2010)
Além de representantes do time ORAT, a equipe se estende aos representantes tanto do
lado da operação do aeroporto quanto do lado da obra. À medida que o tamanho do
projeto aumenta, aumenta o número de stakeholders, e os fluxos de informação podem
tornar-se cada vez mais difíceis de gerir com reuniões que podem se tornar superlotadas
e ineficazes, fazendo com que o fluxo de informação seja bem mais complexo. Para
projetos menores, o fluxo pode ser bem mais simplificado.
Para o caso de grandes projetos, a fim de facilitar a comunicação pode ser estabelecido
um SPOC (“Single Point of Contact”) para cada stakeholder ou para um grupo de
stakeholders. Este SPOC auxiliará o time ORAT como ilustrado na Figura 3.3.
Figura 3.4 - Estrutura de Comunicação
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation Administration, 2010)
A gestão das partes interessadas do lado do aeroporto e do lado da construção é muito
delicada, tornando necessárias reuniões regulares dedicadas ao acompanhamento do
status do projeto. Na Tabela 2.1 são descritas estas reuniões.
28
Tabela 2.1 – Reuniões do Programa de Prontidão Operacional
Comissão Participantes Tema Frequência
Empresa Operadora do
Aeroporto
Equipe executiva
responsável pela abertura.
Gerenciamento de alto nível.
Fórum para definir estratégias,
informar, discutir, e
resolver problemas entre as
autoridades do aeroporto. Lugar
onde
o dia de abertura é programado.
Mensal
Time ORAT Membros da construtora e
da operadora
Detalhamento dos stakeholders,
compartilhamento de informações
necessárias sobre
todos os aspectos para a abertura
do terminal.
Reunião para
avaliação da prontidão
operacional, planos,
procedimentos, ensaios,
formação e transição
gestão.
Mensal, depois quinzenal,
em seguida, semanalmente,
em seguida, semi semanal, e
até mesmo diariamente com
base no
número de questões.
Operacional
SPOCs de:
Autoridade aeroportuária,
Companhias aéreas,
Colaboradores,
operacionais.
Familiarização com as novas
instalações
operações, novos sistemas, etc.
Monitoramento e emissão de
relatórios todos
departamentos.
Mensal, depois quinzenal,
em seguida, semanalmente,
em seguida, semi semanal, e
até mesmo diariamente com
base no
número de questões.
Equipe de Segurança e
Emergência
Autoridade aeroportuária,
Seguranças,
Operadores,
Equipe de Primeiros
Socorros.
Reuniões para discutir questões
de segurança pública.
Mensal, depois quinzenal,
em seguida, semanalmente,
em seguida, semi semanal, e
até mesmo diariamente com
base no
número de questões.
Equipe de Treinamentos Time ORAT e membros da
construtora.
Reuniões para desenvolvimento
dos treinamentos e definição das
partes envolvidas.
Variável (conforme
acordado)
Grupos Genéricos Stakeholders
Reuniões para informar e discutir
tópicos específicos associados
a abertura e a transição
do aeroporto.
Variável (conforme
acordado)
Equipe Tecnologia da
Informação
Autoridade aeroportuária,
Colaboradores de TI.
Reuniões resolução dos
problemas relacionados aos
sistemas operacionais e
compartilhamento de
informações.
Mensal, depois quinzenal,
em seguida, semanalmente,
em seguida, semi semanal, e
até mesmo diariamente
(conforme acordado).
Fonte: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation Administration,
2010.
29
Para garantir que o trabalho do SPOC seja eficaz é necessário que ele tenha
responsabilidade e certa autoridade sob o seu grupo, além de ser capaz de tomar
decisões necessárias para a continuidade do projeto. E, sobretudo, reportar o progresso
do projeto para o time responsável pelo programa.
O conceito SPOC é um método de manter um diálogo constante entre cada
departamento e entre as equipes de construção e operação do terminal aeroportuário.
3.4. Gestão do Tempo
O cronograma de ativação detalha o processo de ativação do aeroporto. É desenvolvido
logo no início do programa e é estreitamente coordenado com o cronograma de projeto e
construção. O cronograma de ativação aborda três questões básicas:
1. O alinhamento do processo de ativação, com o contínuo desenvolvimento das
atividades de concepção e construção, facilita as revisões feitas pelas partes
interessadas e permite a transição adequada entre e entrega das instalações e o
início da operação. O alinhamento com o cronograma da construção também
permite atualizações regulares e comentários do progresso da construção para
confirmar que as atividades de comissionamento estão indo de acordo com
marcos do programa de ativação. Isto facilita a identificação de todos os ajustes
necessários para o programa devido a problemas de construção ou atrasos. Este
alinhamento deve observar a entrega dos manuais de operação e de manutenção,
realização de treinamento e testes. Deve-se existir também um foco no status do
sistema de manuseio de bagagem ou qualquer outro novo sistema mais complexo
que exista.
2. O desenvolvimento e a elaboração de relatórios sobre a contagem regressiva da
prontidão operacional, incluindo uma análise das etapas necessárias para o início
das operações permitindo que seja possível avaliar se o tempo disponível até o dia
da abertura do terminal será suficiente para realizar todas as atividades
pendentes.
30
3. A identificação de todas as práticas facilitadoras para inauguração possibilitará a
aplicação do programa de forma prática e desta forma será possível o fácil
monitoramento e acompanhamento.
O cronograma, uma vez desenvolvido, é distribuído para todas as partes interessadas,
incluindo a equipe de construção, como um roteiro claro para a ativação do terminal
aeroportuário.
3.5. Planos de operação
A pedra angular do programa de prontidão operacional é o desenvolvimento claro e
completo dos planos de operação para as instalações que deverão iniciar o
funcionamento desde o dia da abertura do aeroporto. Estes planos incluem
procedimentos padrão e procedimentos operacionais de emergência. Eles são
desenvolvidos para cada elemento do cenário aeroportuário, tanto do lado ar —que
consiste nos sistemas de pista e pátio do aeroporto — quanto do lado terra- onde ocorre
o processamento dos passageiros.
É essencial que estes planos de operação contemplem metas para a entrega dos manuais
de operação e manutenção e realização de treinamentos dos novos sistemas e
equipamentos.
O time ORAT é responsável pelo desenvolvimento das atividades dos diversos planos de
operação para cada foco. Com os planos desenvolvidos, eles são revistos pelos
stakeholders e quando aprovados já são incluídos no programa de prontidão operacional
do aeroporto.
Este processo é realizado para todos os procedimentos operacionais. O conjunto
completo resultante dos planos de operação é tratado como um documento vivo o qual
regularmente é atualizado para refletir as alterações e aprimoramentos feitos durante o
programa ORAT.
31
3.6. Definição dos treinamentos
Uma vez que os planos operacionais são definidos, os tipos de treinamentos podem ser
estabelecidos e o desenvolvimento do programa de prontidão operacional pode ser
iniciado. O desenvolvimento destes testes operacionais é alimentado com cronograma do
programa definido anteriormente. Com a definição da data de início dos treinamentos, é
possível programar os desdobramentos desses treinamentos de forma a auxiliar
diretamente o time ORAT e todas as partes interessadas neste projeto.
3.6.1. Desenvolvimento dos treinamentos
O desenvolvimento e execução dos treinamentos é a oportunidade de confirmar o bom
funcionamento dos sistemas e de testar os procedimentos operacionais que devem ser
implantados e/ou modificados para se adequarem a nova estrutura aeroportuária.
O programa de treinamentos detalha todos os testes que serão desenvolvidos, quais os
grupos que deverão participar ou estarem envolvidos para condução dos mesmos e quais
os recursos serão necessários para a sua realização. Um manual de treinamentos pode ser
desenvolvido para simplificar o entendimento e facilitar o acompanhamento.
O time ORAT é responsável por desenvolver, executar e avaliar os resultados dos
treinamentos. Dependendo do tamanho e da complexidade do programa é necessário
realizar uma passagem das atividades para garantir o sucesso do treinamento.
Um plano logístico deve acompanhar o plano de treinamentos para que ofereça o suporte
necessário. O recrutamento para a participação do treinamento, bem como o número de
participantes e o nível dos mesmos, deve ser feito de forma bem criteriosa. Alguns
projetos desejam a participação de muitos voluntários, em outros casos, os treinamentos
são limitados para equipe de operação aeroportuária.
O plano de treinamentos, as descrições dos testes e os participantes envolvidos devem
ser documentados. A documentação do desenvolvimento dos testes de forma regular
indica o estado de avanço do projeto.
32
A seguir, encontram-se típicas atividades desenvolvidas nos testes operacionais. (LYONS E
POWELL, 2010).
Ensaios básicos de operação dos sistemas individuais e processos aeroportuários
(por exemplo, o teste de embarque completo de passageiros, atividades do lado
terra e check-in);
Ensaios avançados dos sistemas integrados e processos operacionais de aeroporto
— estes ensaios podem incluir ensaios abrangentes de partida do passageiro
processamento do passageiro, entrada e saída de passageiros e de manuseio de
bagagem. A intenção é simular algumas operações simultaneamente com todas as
partes interessadas envolvidas, com ou sem participação do público. O sucesso
desses ensaios é fundamental, pois eles fornecerão a primeira oportunidade de
ver como será a realidade de um dia de operação.
Ensaios de emergência por falha dos sistemas, equipamentos ou procedimentos
operacionais padrão. Estes ensaios testam programas de contingência quando um
ou mais sistemas falham. Por exemplo, o que acontece se a etiqueta da bagagem
for perdida, ou se a informação do voo estiver errada?
Ensaios de emergência para testar o funcionamento dos procedimentos de
emergência assim como as ações de comando e controle. Ensaios de emergência
muitas vezes incluem uma série de exercícios de orientação e de familiarização de
primeiros socorros para o pessoal envolvido nestas operações de emergência, a
fim de que tudo esteja pronto no o dia da abertura.
O objetivo do programa de treinamentos é simular a instalação real com as operações,
para que antes da abertura a todas as partes interessadas, tenham a oportunidade de
entender completamente as suas responsabilidades durante operações normais,
operações irregulares e no caso de emergências.
33
Os resultados de um ensaio são revistos e avaliados para determinar:
As providências que são necessárias para realizar a entrega dos sistemas;
A realização de quaisquer alterações em processos ou a implantação de novos
procedimentos;
A necessidade de realizar o teste novamente.
3.6.2. Desenvolvimento da estratégia
As estratégias deverão ser desenvolvidas para todas as partes interessadas do projeto. O
objetivo é desenvolver mecanismos de controle e relatórios sobre os progressos de
ativação para que qualquer problema seja resolvido mais cedo possível e não afete o
cronograma, e principalmente, o marco de inauguração do projeto.
A partir destes planos, uma lista detalhada de verificação das operações é desenvolvida e
com ela se inicia uma contagem regressiva. Esta lista de verificação inclui todas as
questões que devem ser abordadas para atingir uma inauguração bem sucedida.
Identifica o indivíduo responsável por cada seção, o status das atividades e a data prevista
para a resolução de cada atividade. As listas de verificação são baseadas no número de
dias para a abertura do aeroporto e facilita a avaliação do estado de prontidão. Por
exemplo, listas de 90/60/30 dias podem ser usadas para controlar o fechamento dos
problemas relacionados à prontidão operacional do terminal. Se estas denpências não
estão sendo eliminadas de acordo com o plano, isto é identificado e pode ser tratado. A
identificação de problemas com a revisão da lista de verificação pode evitar que estes
afetem a programação e permitir uma estrada "sem surpresas" para o sucesso da
operação desde o primeiro dia de abertura do terminal. (LYONS E POWELL, 2010).
3.7. Fase de transferência
O tamanho e a complexidade do projeto determina a quantidade de tempo necessário
para o processo de transferência. Por exemplo, para um projeto relativamente complexo,
o programa ORAT poderia começar 90 dias ou mais antes do dia planejado para a
34
inauguração. Para projetos menores, mais simples ou repetitivos é necessário um pouco
menos tempo para o desenvolvimento do programa.
O programa é desenvolvido com base no relatório de progresso das atividades para que
se atinjam os 100% da operação, de acordo com o cronograma do projeto. As questões
que surgirem durante este processo serão monitoradas.
Os problemas que surgirem e que podem gerar impactos operacionais para o dia da
inauguração são avaliados para que se possam definir as alternativas viáveis para
solucioná-los. Mais uma vez, o objetivo aqui é garantir uma abertura sem surpresa.
Desta forma, quando se aproximar o final do programa ORAT, de acordo com o avanço da
prontidão operacional do aeroporto, os stakeholders podem iniciar o processo de
transição para as novas instalações. Este processo é gerenciado e relatado contra o
acordado no programa, nas listas de verificação e nos planos.
3.8. Fase de verificação
A fase final do programa ORAT é marcada pela importante decisão de seguir ou não com
a inauguração como planejada. Verificações de integridade das propostas em relação à
data de abertura são feitas progressivamente ao longo do programa para avaliar se um
ajuste no escopo do projeto ou nos recursos adicionais é apropriado para conseguir com
sucesso a data de abertura proposta.
Os problemas que podem afetar o dia da abertura estão listados a seguir. (LYONS E
POWELL, 2010).
Progresso por parte da construtora:
o Construções em geral,
o Instalação de sistemas,
o Comissionamento,
o Processo de entrega (documentos, as built, manuais operações, contratos
de assistência técnica/manutenção, garantias, etc.).
35
Prontidão dos stakeholders:
o Recrutamento.
o Planejamento (operação),
o Treinamento e familiarização de progresso,
o Aceitação de instalações e sistemas.
Questões críticas levantadas durante treinamentos ORAT.
Certificações.
De forma geral, a Figura 3.4 resume o que foi exposto neste capítulo. A partir dela é fácil
notar que os lados da construção e o da prontidão operacional são independentes,
entretanto estão próximos pelas atividades a serem desenvolvidas. A partir do
alinhamento destas atividades obtém-se o sucesso na abertura do aeroporto.
Figura 3.5 - Fluxo das atividades do programa
(Adaptado de: "AIRPORT TERMINAL FACILITY ACTIVATION TECHNIQUES", Federal Aviation Administration, 2010)
36
4. Exemplo de aplicação: Aeroporto Internacional Tom Jobim - Galeão
O aeroporto que começou sua história em 1924 e que se tornou oficialmente
internacional em 1945, já passou por diversas intervenções para sua expansão e
revitalização.
Com a escolha do Rio de Janeiro para ser sede dos Jogos Olímpicos de 2016 e com as
avaliações negativas que o aeroporto recebia através das pesquisas de satisfação
realizadas pela Secretaria de Aviação Civil, em 2014, foi assinado o contrato de concessão
do Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – Galeão. Desta forma, a
responsabilidade de operação, manutenção e ampliação do aeroporto foi transferida da
Infraero para o RIOgaleão.
O grupo atualmente é composto pelas empresas Odebrecht TransPort e Changi Airports
International (CAI), que possui 51% de participação, e pela Infraero com 49% de
participação.
Diante deste cenário, o atual grupo responsável pelo segundo aeroporto internacional
mais movimentado do país iniciou um grande projeto de ampliação, reforma e
modernização aeroportuária.
4.1. Apresentação da aplicação do Programa
4.1.1. Realização das obras
As obras iniciadas em 2013, foram realizadas pelo Consórcio Construtor Galeão (CCG). O
consórcio foi formado pela Construtora Norberto Odebrecht S/A e MPE Engenharia e
Serviços S/A.
O escopo das obras incluiu reformas de áreas antigas do aeroporto, construção de um
novo píer com 100.000 m² (Píer Sul), construção de um novo pátio de aeronaves, reforma
de três pavimentos e expansão de quatro pavimentos do Edifício Garagem.
37
A parte de ampliação conta com espaçosos banheiros decorados, esteiras e escadas
rolantes, catorze portões de embarque e desembarque e 26 pontes climatizadas de
última geração, três delas com possibilidade de acomodar modelos como o Airbus A380,
considerado o maior jato comercial do mundo, com capacidade para mais de 500
passageiros.
Para atingir o objetivo de entregar o aeroporto pronto para os Jogos Olímpicos, realizados
em agosto de 2016, a obra teve um pico de 7.000 colaboradores que trabalharam em dois
turnos para cumprir 24 horas de jornada diária.
Ao analisar o grande desafio, os grupos responsáveis tanto pela construção como pela
operação optaram pela realização de um projeto com o objetivo de garantir que, após a
conclusão das obras, o aeroporto teria um desempenho planejado desde o dia da sua
inauguração. Desta forma, o projeto ORAT foi desenvolvido durante as obras do
Aeroporto Internacional Antônio Carlos Jobim – Galeão.
4.1.2. Desenvolvimento do Programa ORAT
O programa de prontidão operacional realizado de novembro de 2015 a maio de 2016
concentrou-se tanto nas fases de execução e conclusão, como também no projeto
executivo das obras.
Para iniciar as atividades para a implantação do programa foi necessário um estudo inicial
que definiu um roteiro simples para o gerenciamento da implantação do Programa ORAT
e um estudo das partes envolvidas no projeto. Primeiramente foram divididas as áreas de
responsabilidade e atuação do CCG e do RIOgaleão. Como pode ser observada na Figura
4.1 a área de instalações e sistemas foram inseridas no escopo do CCG e a área de
informações do aeroporto e de recursos humanos no escopo do RIOgaleão.
38
Figura 4.1 - Fluxo do projeto
O Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão foi baseado na
abordagem integrada desses quatro pilares para o seu desenvolvimento: sistemas e
instalações aeroportuárias, rede de informações e recursos humanos. A partir deles,
foram traçados os planos de ação para garantir tanto a entrega da obra, bem como a
garantia de funcionalidade e prontidão operacional desde a fase inicial da operação.
Figura 4.2 - Abordagem integrada do programa
Uma vez feita esta análise, torna-se fácil a compreensão da composição da equipe responsável pelo desenvolvimento e implantação do programa de prontidão operacional das obras do Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão.
39
Composição das equipes
Para a sua realização, o projeto contou com uma equipe que teve duas composições
distintas de acordo com o período do projeto. Na primeira etapa do projeto, de
novembro de 2015 a março de 2016, a equipe era formada por sete consultores da
Lufthansa Consulting, do Aeroporto de Munique (FMG) e da Excelente Brasil Participações
Ltda., um representante do Consórcio Construtor Galeão e três integrantes dedicados do
RIOgaleão (Figura 4.3).
Figura 4.3 - 1ª Formação do Time ORAT
Na segunda etapa do projeto, de março a maio de 2016, com a saída da consultoria
Lufthansa/FMG, se formou um grupo de trabalho composto por vinte e seis integrantes
de diversas áreas do RIOgaleão e do CCG (Figura 4.4).
Um ponto importante que deve ser ressaltado é o fato da composição mista da equipe,
com membros da operadora e da construtora. Ela é fundamental para a garantia do
sucesso do programa, sendo necessário, sobretudo um alinhamento entre as partes.
40
Figura 4.4 - 2ª Formação do Time ORAT
Uma vez que foi definida a equipe, o programa foi divido em fases que viabilizaram a
realização do projeto. Estas fases foram baseadas no fluxo do estudo inicial, que pode ser
observado na Figura 4.1.
Fases do Programa ORAT
A aplicação do Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão foi
dividido em quatro fases:
1. Reuniões para levantamento dos processos principais
Estas reuniões foram realizadas a fim de desenvolver o cronograma ORAT para que as
suas atividades estivessem em consonância com as etapas de construção e para
monitorar o status geral do projeto. A consolidação deste cronograma com os demais
cronogramas de construção e projeto foi importante para assegurar a transparência total
da construção, bem como a disponibilidade dos membros envolvidos.
Nestas reuniões também foi discutido um modelo de governança do projeto visando um
fluxo de informação claro e eficiente e um processo de tomada de decisão. Além disso,
foram desenvolvidos mecanismos de escalabilidade dos riscos e resolução dos problemas,
de acordo com o cronograma e orçamento do projeto.
41
2. Reuniões de Interface
Estas reuniões abordaram dois importantes tópicos: definição dos stakeholders e a
comunicação entre eles.
Após definir os stakeholders, foram realizadas reuniões com o intuito de prepará-los e
informá-los das informações-chaves para que responsabilidades fossem atribuídas, como
suporte para emissão de documentos, suporte para realização de visitas e cursos (caso
fossem necessários).
Um ponto muito delicado de todo o projeto é a comunicação, portanto, esta fase do
projeto apresentou às partes interessadas o planejamento da comunicação para que
houvesse o intercâmbio de informações de forma clara e controlada. Era importante para
o projeto que houvesse uma comunicação contínua dos stakeholders e que a participação
deles, principalmente na fase de testes, fosse controlada e monitorada.
3. Visitas de Campo
Nesta fase foram realizadas visitas tanto nas áreas que estavam ainda em construção
quanto nas áreas públicas e de monitoramento e controle do aeroporto.
A participação dos consultores nestas visitas é fundamental para que eles possam tomar
conhecimento do real nível que o projeto se encontra.
4. Testes Operacionais
O conceito destes testes de simular processos do aeroporto com base em um plano de
voo experimental com a participação do pessoal de operações e equipamentos.
Cada sessão destes testes contou com um conjunto de cenários e eventos. Os cenários
foram desenvolvidos para todos os processos centrais, inclusive as interfaces de
comunicações. Para que pudessem ser passadas informações sobre o projeto, o percurso,
atividades que seriam desenvolvidas no treinamento e orientações de segurança, eram
realizadas reuniões com os participantes antes de início dos testes, Figura 4.6. Um dos
assuntos dessas reuniões era a apresentação da programação, Figura 4.5, do
42
treinamento. No Anexo 1, encontra-se um exemplo do relatório que era distribuído com
as orientações e informações dos testes para os participantes.
Figura 4.5 - Exemplo de programação do treinamento
Figura 4.6 - Reunião que antecedia os testes
43
Estes testes puderam ser divididos em dois tipos: Teste Operacional Básico e Avançado
(ou Integrado). O Teste Básico foca em processos típicos do aeroporto, como manuseio
de passageiros (Figura 4.7), manuseio de bagagens no solo, em níveis preferencialmente
individuais. Eles foram uma primeira tentativa de estabelecer operações nas novas
instalações do aeroporto.
Os objetivos dos testes básicos foram:
Simular o processo de chagada/partida de passageiros, inclusive os componentes
do lado terra;
Simular processos e fluxos (Figura 4.8);
Verificar os processos centrais;
Refinar o plano operacional com relação às simulações de processos e fluxos
(Figura 4.11);
Realizar reuniões para coletar feedbacks dos participantes.
Figura 4.7 - Agente da companhia aérea TAM iniciando o procedimento de check-in
44
Figura 4.8 - Cartão de embarque
com informações do voo criado
para a realização do teste
Figura 4.9 – Teste do Sistema Informativo de Voo (SIV)
Figura 4.10 – Teste das escadas rolantes localizadas entre o Terminal 2 e o Píer Sul
45
Figura 4.11 – Teste de acessibilidade para cadeirantes com passageiro fictício
O Teste Avançado visa à integração dos processos individuais do aeroporto para que se
obtenha uma operação mais realista. Para que estes testes fossem iniciados foi preciso
haver a integração dos sistemas e o novo píer estar em configuração final. Além disso,
durante o período dos testes avançados, situações de retiradas e emergências foram
simuladas.
Os objetivos dos testes avançados foram:
Simular o processamento de passageiros e aeronaves de ponta a ponta (Figura
4.14);
Verificar e concluir o plano de operações com relação dos processos-chaves;
Verificar a funcionalidade de vários sistemas e níveis de integração (bagagem/ TI/
segurança etc.) com relação a operações reais e aos indicadores de desempenhos
estabelecidos (Figura 4.9 e Figura 4.10);
Avaliar o treinamento e a eficiência do pessoal (Figura 4.12 e 4.13);
Planejar e executar os planos de retirada e contingência;
Aplicar teste de estresse de vários sistemas e componentes de vários sistemas
com relação à capacidade de produtividade;
46
Realizar reuniões para coletar feedbacks dos participantes.
Figura 4.12 - Check-in e despache das bagagens dos passageiros fictícios
47
Figura 4.13 - Instruções para a realização do procedimento de embarque fictício
Figura 4.14 - Aeronave 747-8 da Lufthansa participando do 6º teste operacional integrado
Ao todo foram realizados vinte e um testes envolvendo várias partes interessadas, dentre
elas companhias aéreas voluntárias e empresas da operação aeroportuária. A descrição
dos testes realizados se encontra na Tabela 4.1.
48
Tabela 4.1 – Testes do Programa ORAT
Simulado Realizado
Data Operações Simuladas
Partes envolvidas Cia. Aéreas
Participantes N. de
Pessoas
Visita de Campo 1
22/12/15 Novo Fluxo de
Embarque Internacional TPS-2
CCG, RIOgaleão e Consultorias
CCG, RIOgaleão e Consultorias
- 20
Visita de Campo 2
12/01/16 Novo Fluxo de Desembarque
Internacional TPS-2 - 20
1º Simulado Básico
16/02/16
Novo Fluxo de Embarque e
Desembarque Internacional (TPS-2 –
Píer Sul)
TAAG 31
2º Simulado Básico
18/02/16 TAM e TAP 22
3º Simulado Básico
23/02/16 LUFTHANSA E
UNITED 38
4º Simulado Básico
25/02/16 TAP 35
5º Simulado Básico
01/03/16 TAM e TAAG 32
6º Simulado Básico
03/03/16 TAM 22
7º Simulado Básico
08/03/16 ALITÁLIA, TAAG E
IBERIA 45
8º Simulado Básico
10/03/16 TAAG, CONDOR e
TAM 37
9º Simulado Básico
15/03/16 TAM e ALITALIA 38
10º Simulado Básico
22/03/16 ALITALIA, TAM, AIR CANADA e BRITISH
47
11º Simulado Básico
24/03/16 TAM, UNITED e
BRITISH 74
12º Simulado Básico
29/03/16 AIR FRANCE,
EMIRATES e TAM 49
13º Simulado Básico
31/03/16 AIR CANADA, TAP e
TAM 52
14º Simulado Básico
05/04/16
Novo Fluxo de Embarque e
Desembarque Doméstico (TPS-2)
TAM 56
1º Simulado Integrado
07/04/16 Novo Fluxo de Embarque e
Desembarque Internacional
(TPS-2 – Píer Sul)
CCG, RIOgaleão e 60
passageiros fictícios TAM 85
2º Simulado Integrado
12/04/16 CCG, RIOgaleão e 70
passageiros fictícios AIR FRANCE/KLM e
TAM 88
49
3º Simulado Integrado
14/04/16
Novo Fluxo de Embarque e
Desembarque Internacional
(TPS-2 – Píer Sul)
CCG, RIOgaleão e 100
passageiros fictícios TAM 125
4º Simulado Integrado
16/04/16 CCG, RIOgaleão e 100
passageiros fictícios GOL e BRITISH 122
5º Simulado Integrado
19/04/16
CCG, RIOgaleão e 100
passageiros fictícios +
ANAC
TAAG e TAM 153
6º Simulado Integrado
11/05/16
CCG, RIOgaleão e 100
passageiros fictícios,
Swissport, Policia
Federal e Receita
Federal
LUFTHANSA 189
Simulado de Emergência
12/05/16
Novo Fluxo de Embarque e
Desembarque Internacional
(TPS-2 – Píer Sul)
CCG, RIOgaleão e 40
passageiros
(voluntários da Força
Aérea Brasileira)
- 60
Ao final de todos os testes realizados, foram elaborados relatórios como o da Figura 4.15.
Nele são encontradas as informações do treinamento efetuado e os problemas
identificados tanto pelas partes envolvidas quanto pelos passageiros fictícios.
50
Figura 4.15 – Exemplo do relatório desenvolvido após Testes Operacionais
51
Equipamentos, insumos e instalações
Um ponto muito importante do Programa ORAT é realizar todos os seus testes de forma
segura. No presente projeto, além da presença de um bombeiro e uma técnica de
segurança, pelo menos, em todos os treinamentos, foram adquiridos equipamentos e
insumos (Figura 4.16) apresentados na Tabela 4.2.
Figura 4.16 – Equipamentos utilizados no Programa ORAT
Tabela 4.2 – Equipamentos e insumos utilizados no Programa ORAT
Item Quantidades
Botas de segurança 150 pares
Óculos de segurança 150 unidades
Capacete 150 unidades
Coletes de Identificação 260 unidades
Máscara contra poeira 100 unidades
Corrente zebrada 500 metros
Custos incorridos e/ou investimentos
Os custos envolvidos para a realização do Programa ORAT podem ser divididos em custos
diretos (consultorias externas contratadas) e custos indiretos, equipamentos e
suprimentos contratados.
Os valores da consultoria foram pagos por relatórios entregues e não por homem/hora
como é mais comum. Desta forma se evitou custos extras e que os valores
ultrapassassem o orçado. Os serviços referentes à consultoria estão descritos na Tabela
4.3 e na Tabela 4.4.
52
Tabela 4.3 – Custo referente aos serviços de consultoria (Lufthansa e FMG)
* SOP – Procedimento Operacional Padrão (POP) é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a
realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. Em inglês, Standard Operating
Procedure.
Item Descrição
1 Serviços ORAT na preparação e na abertura do "Píer Sul".
1.1 Relatório (Resumo em planilha excel) - (entregáveis mensais).
1.2 Apresentação do comitê de revisão e atas das reuniões (entregáveis mensais).
1.3 Lista de itens pendentes (entregáveis mensais).
1.4 Relatórios sobre os SOPs* analisados ou SOPs atualizados/recém-desenvolvidos - (entregáveis mensais)
1.5 Resumo das atas de reuniões das "equipes dos processos-chave" e sem as partes envolvidas - (entregáveis mensais).
1.6 PPT de Lançamento (entregáveis únicos)
1.7 Orçamento ORAT (entregáveis únicos)
1.8 Cronograma diretor ORAT (entregáveis únicos)
1.9 Conceito de teste - 1° esboço antes do acordo final entre as partes (entregáveis únicos)
1.10 Catálogo de cenário de teste e lista de eventos de teste do usuário final (entregáveis únicos)
1.11 Diretrizes para o teste (entregáveis únicos)
Total do Investimento Lufthansa/ Munique
R$ 7.555.000,70
53
Tabela 4.4 – Custo referente aos serviços de consultoria (Excelente Brasil)
Item Descrição
2 Serviços ORAT na preparação e na abertura do "Píer Sul".
2.1
Apoio ao Gerenciamento de Projetos de Prontidão Operacional “ORAT”: i) auxiliar com a revisão do cronograma e agenda propostos de ORAT, presumindo a conclusão dos
trabalhos da Fase 1B; ii) participar das reuniões periódicas de gerenciamento de projetos e do comitê diretivo; iii) fornecer feedback sobre os relatórios periódicos, relatórios
mensais de status e relatórios de acompanhamento de prontidão; iv) revisar e fornecer feedback sobre as listas de questões pendentes e de registro de riscos.
2.2
Operações de Terminal: i) auxiliar na revisão dos planos propostos de ORAT; ii) revisar os principais conceitos, fluxos e processos propostos relativos aos terminais operacionais; iii) fornecer recomendações fundamentais para endereçar as lacunas operacionais e elevar a experiência dos passageiros de aeroporto; iv) avaliar os procedimentos de contingência
propostos para operações irregulares e emergências.
2.3 Operações aéreas: i) auxiliar na revisão dos principais conceitos e processos operacionais aéreos propostos; ii) questões de destaque relativas à segurança quando aplicáveis nos
processos operacionais aéreos propostos ou revistos.
2.4
Sistema de movimentação de bagagens: i) auxiliar na revisão dos principais conceitos e processos operacionais propostos ou revistos relacionados à movimentação de bagagem;
ii) auxiliar na adaptação dos planos de contingência propostos relativos ao sistema de movimentação de bagagens.
2.5 Teste de ORAT: auxiliar na revisão da lista de testes e dos conceitos de teste.
2.6
Centro de Operações Aeroportuárias (“COA”): i) auxiliar no planejamento do Centro de Operações Aeroportuárias em preparação para operações na nova infraestrutura; ii)
auxiliar na adaptação da implementação de uma central de COA, levando em consideração o cronograma que conduz aos jogos olímpicos; iii) prover recomendações
relativas à adaptação das funções e responsabilidades dos vários intervenientes no COA.
2.7
Comercial: i) auxiliar no desenvolvimento de uma estrutura e implementar um cronograma relativo à integração comercial; ii) revisar ou adaptar planos e processos
existentes para assegurar uma integração tranquila das novas áreas de concessão comercial do aeroporto,
2.8
Treinamento e familiarização: i) auxiliar na determinação dos requisitos de treinamento e acompanhar o cumprimento do cronograma em preparação das operações na nova
infraestrutura; ii) auxiliar no desenvolvimento de um plano de estrutura e implementar o cronograma para treinamento e familiarização.
2.9
Prestar serviços de apoio para as Olimpíadas. Áreas de implantação incluem as seguintes: i) centro de operações aeroportuárias no terminal; ii) em ambos os terminais, o trânsito
de chegada/partida e áreas CIQ, o salão de chegada de bagagem e os balcões de informações de chegada/partida.
2.10
A cobertura dos serviços no local para os picos de chegada e partida incluem: i) auxiliar nos processos de facilitação aos passageiros; ii) auxiliar no tratamento de passageiros
internacionais que falem inglês; iii) observar e destacar as falhas nos processos de fluxo de passageiros ou de bagagem; iv) fornecer feedback e revisão sobre os processos de
fluxo de passageiros; v) destacar e fornecer feedback imediato sobre a equipe de operações; vi) fornecer assistência e apoio, conforme necessário, no caso de operações
não regulares e durante contingências aeroportuárias.
Total do Investimento Excelente Brasil (CAG)
R$ 7.043.190,00
54
Os custos indiretos englobam os equipamentos e insumos citados anteriormente e uma
equipe disponibilizada pelo Consórcio Construtor Galeão que esteve diretamente
envolvida no programa de prontidão operacional. Estes custos estão apresentados na
Tabela 4.5 e na Tabela 4.6.
Tabela 4.5 – Custo indiretos (Equipamentos e Insumos)
Item Valor Unitário Unidade Total R$
EPPs - Conjuntos (Bota de Segurança) R$ 39,80 150 unit. R$ 5.970,00
EPPs - Conjuntos (capacetes) R$ 23,00 150 unit. R$ 3.450,00
EPPs - Conjuntos (óculos de segurança) R$ 2,70 150 unit. R$ 405,00
EPPs - Conjuntos (Máscara contra poeira) R$ 0,81 88 unit. R$ 71,28
Coletes de Segurança para os Participantes dosTestes Operacionais
R$ 14,80 100 unit. R$ 1.480,00
Coletes de Segurança para a Coordenação dos Testes Operacionais (Equipe ORAT
R$ 14,80 20 unit. R$ 296,00
Coletes de Segurança para os Passageiros dos Testes Operacionais
R$ 19,00 100 unit. R$ 1.900,00
Coletes de Segurança para Logística dos Testes Operacionais
R$ 19,00 40 unit. R$ 760,00
Corrente zebrada R$ 1,35 500 m R$ 675,00
Total R$ 15.007,28
Tabela 4.6 – Custo indiretos (Equipe CCG)
Item Tipo
RP Produção Indireto
Enc. Geral Produção Indireto
RP ORAT Indireto
Oficial (1) Direto
Ajudante (2) Direto
Total (horas) 760
Total R$ 100.618,96
55
Ao todo, o programa teve um custo de investimento totalizando R$ 14.713.816,90
(Quatorze milhões, setecentos e treze mil, oitocentos e dezesseis reais e noventa
centavos) que corresponde a quase 1% de todo o investimento realizado em obras e
melhorias por parte da operadora do aeroporto.
4.2. Análise da aplicação do Programa
No dia 23 de maio de 2016 partiram os primeiro voos do novo Píer Sul. A inauguração foi
marcada pelos comentários positivos da mídia exaltando o número de novas pontes de
embarque e o espaçoso local destinado à loja Duty Free. Os primeiros voos saíram sem
problemas e os primeiros passageiros ainda receberam alguns mimos do RIOgaleão, como
drinques para relaxar antes do voo.
Fatores para o sucesso
Entretanto, o sucesso da abertura das novas áreas do aeroporto, em especial do novo
Píer, é o resultado do Programa ORAT. Este pode ser associado a alguns fatores
apresentados na Tabela 4.7.
56
Tabela 4.7 – Fatores para o sucesso do Programa ORAT
Descrição
A parceria com consultores expertises em prontidão operacional em aeroportos garantiu a aplicação de boas práticas desenvolvidas em outros projetos pelo mundo.
Lufthansa Consulting Aeroporto de Munique (FMG) Excelente Brasil Participações Ltda.
A Lufthansa é uma empresa de aviação de âmbito mundial,
formada por mais de 400 empresas
subsidiárias, presta consultoria a
empresas aéreas, aeroportos, governos e instituições em todo
o mundo com projetos de ORAT
realizados em aeroportos como OR Tambo-Joanesburgo; Aeroporto de Colônia
e Aeroporto de Athenas em
preparação as Olimpíadas de 2004
Empresa operadora do aeroporto que leva o nome. Na
qualidade de operadora integral dos serviços, a FMG
dispõe de uma vasta experiência no tratamento de todos os serviços e processos
relacionados com o aeroporto. Este aeroporto é considerado
um aeroporto 5 estrelas e ganhos prêmios do melhor da Europa durante diversos anos. Além deste, prestou serviços de consultoria em ORAT no Novo aeroporto de Quito, Aeroporto de Singapura e Aeroporto de Viracopos.
A empresa Changi Airports International (CAI), que faz parte do
consórcio RIOgaleão junto com a Odebrecht TransPort, trouxe sua
experiência de projetos ORAT realizados anteriormente através de
sua filial brasileira de consultoria aeroportuária Excelente Brasil
Participações Ltda., que também participou do projeto.
A Excelente Brasil Participações é subsidiária da Changi Airport Group (CAG), que opera o premiado Changi
Airport em Cingapura, quinto aeroporto de tráfego internacional
mais movimentado do mundo e eleito o melhor do mundo em 2013,
2014, 2015 e 2016. Atua como operadora, consultora e investidora
em mais de 40 aeroportos localizados em 20 países.
O envolvimento das autoridades locais, desde o nascimento do Programa, contribuiu muito para a realização do projeto. Como também a atenção, ação e decisão por parte da diretoria
do CCG e RIOgaleão.
O projeto contou com uma equipe dedicada o que facilitou a tomada de decisões em tempo hábil.
O suporte e orientação dos responsáveis por cada processo operacional também influenciou muito no resultado obtido.
A prática de desenvolvimento de relatórios semanais possibilitou o acompanhamento detalhado da evolução da prontidão operacional do aeroporto.
57
Pontos positivos do Programa
A opção de aplicar o Programa ORAT no projeto de expansão e reforma do Aeroporto
Internacional Tom Jobim – Galeão exigiu investimentos em relação a tempo e dinheiro.
Os seis meses de aplicação do programa foram tensos e intensos, afinal, o projeto
precisava ser entregue para os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. Portanto, CCG e
RIOgaleão tinham a obrigação de não só entregar um novo píer com 100.000 m² mas
também de garantir a operacionalidade para atender o marco histórico de passageiros do
aeroporto desde a sua inauguração.
Desta forma, o primeiro ponto positivo foi de fato a prontidão operacional do aeroporto
desde a sua mais nova inauguração e a integração das áreas existentes e das áreas novas
do aeroporto. Indiscutivelmente, o objetivo principal foi atingido. Mas todo o
desenvolvimento do Programa foi marcado por grandes feitos, tais como:
Garantia de familiarização da comunidade aeroportuária com as novas instalações
do aeroporto;
O engajamento das companhias aéreas no Programa disponibilizando, além de
colaboradores, aeronaves para a realização dos testes;
Uma gama enorme de feedbacks por parte de todos os colaboradores,
(companhias aéreas, operadores, segurança, Polícia Federal, passageiros fictícios)
o que possibilitou uma identificação mais rápida e eficaz de problemas das mais
variadas escalas de gravidade;
A possibilidade de realizar ajustes na fase de projeto (por exemplo, rampa no lugar
de um degrau) ou de solucionar problemas simples, como o corte dos cartões de
embarque.
A realização de um ajuste fino nos sistemas de som e de ar condicionado das
novas edificações do aeroporto;
A abertura para participação de estudantes como passageiros fictícios foi muito
bem vista e possibilitou uma publicidade muito positiva para o projeto;
58
O desenvolvimento de trinta e sete Procedimentos de Operação Padrão os quais
são roteiros padronizados para realização de atividades;
A realização de um simulado de emergência envolvendo passageiros fictícios,
socorristas, bragadistas e bombeiros;
O número de zero acidente durante a execução dos vinte e um testes operacionais
graças a constante preocupação de conscientizar os participantes do perigo
quando estão numa área em obra e a presença obrigatória de pelo menos um
técnico de segurança.
Todos estes pontos são benéficos tanto para o lado da operadora quanto para o lado da
construtora e para um processo suave de transferência de responsabilidades.
Problemas observados no Programa
Apesar do sucesso do Programa, atingir o nível de perfeição é muito difícil ainda mais se
tratando de um ambiente tão complexo como o aeroportuário. A tarefa de conscientizar
todos os envolvidos no programa da importância que ele tem e de administrar os
interesses de cada stakeholder tornou o o projeto mais desafiador ainda.
Outro ponto que ficou deficiente em uma parte do projeto foi a gestão de mudanças,
principalmente, quando se tratou da grande mudança que houve na equipe responsável
pelo projeto. Isto fez com que temporariamente o programa ficasse sem forma,
dificultando a comunicação dentro dele.
Ao analisar a duração do projeto, pode-se dizer que foi um grande desafio. O cronograma
tanto da parte da construção como o da prontidão operacional eram enxutos e foi
necessária a realização de mais de um treinamento por dia. Verificou-se que esta prática
não é adequada pela perda de produtividade e envolvimento da equipe e além disso,
para o lado da construtora, também causa impactos negativos.
Sendo assim, para cada fragilidade do programa constatada, uma oportunidade de
melhoria pode ser associada. Esta análise foi desenvolvida e o resultado encontra-se na
Tabela 4.8.
59
Tabela 4.8 – Análise dos problemas observados no Programa ORAT
Pontos Críticos Oportunidades de melhoria
Conscientização dos colaboradores das partes envolvidas sobre a importância do Programa ORAT para a abertura do Píer Sul de forma harmoniosa e sem impactos na operação do aeroporto.
Isso se deve também ao fato de que em inaugurações anteriores de obras do mesmo porte no aeroporto (Terminal 1 e 2) não foi realizado qualquer tipo de preparação similar para abartura e início da operação. As experiências anteriores eram de inaugurações de forma abrupta e sem prévias simulações.
Desenvolver uma política de conscientização da importância do Programa e disciminá-la não só para os cargos mais altos, mas também para todos os colaboradores envolvidos. Uma vez esclarecida a funcionalidade e os impactos do Programa, torna-se muito mais fácil o convívio com o mesmo.
O conflito de interesses, uma vez que cada parte envolvida visava o seu próprio benefício com o desenvolvimento do Programa. E, o conflito mais crítico, o interesse de uma construtora é de entregar a obra no prazo e no custo.
Paralelamente a política de conscientização da importancia do programa deve haver o esclarecimento dos benefícios para cada parte envolvida. Além disso, iniciar o programa o quanto antes para que seja ainda mais suave o seu desenvolvimento em concordância com a fase de construção.
A necessidade de criar uma nova equipe para o Programa ORAT no meio do projeto em virtude da saída dos consultores acarretou em uma deficiência, ainda que temporária. Se por um lado, foi uma manobra por conta do alto custo dos serviços de consultoria, por outro refletiu em um descompasso durante o projeto. Felizmente, o fato não trouxe graves problemas para a execução do Programa, mas dificultou a harmonia da comunicação e entendimento do projeto.
Evitar mudanças significativas na estrutura do projeto para que possibilite um ritmo constante no seu desenvolvimento e não prejudique a comunicação dentro dele. É importante que a identidade do projeto seja preservada.
A necessidade de realizar mais de um teste por dia em virtude do prazo curto para a fase de treinamento e familiarização.
Implantar um cronograma que comtemple um teste por dia para evitar a perda de produtividade das partes envolvidas e impactos para a equipe de construção. Uma boa prática é definir dias na semana fixos para a realização dos testes.
60
Análise das partes interessadas
Os stakeholders estão envolvidos tanto nos pontos positivos do programa quanto nos
pontos negativos. Realmente, é um área que demanda muita atenção nos projetos e que
tem ganhado espaço nos guias em gerenciamento de projeto.
A análise teve o intuito de identificar de forma macro os interesses, as expectativas e a
influêcia das partes interessadas e determinar seu relacionamento com a finalidade do
projeto. Além de identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser
aproveitados para formar alianças e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade
de êxito do projeto. (Guia PMBOK, 5ª Edição).
A seguir, encontram-se listados os stakeholders do projeto do Programa ORAT no
Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão. Eles estão dividos em internos e externos.
Os internos estão inseridos na construtora e na operadora. Já os externos são os que
fazem parte da comunidade aeroportuária.
Internos: Diretoria, engenharia, equipe de operação, equipe de comunicação e
colaboradores não envolvidos na gerência do projeto (RIOGaleão); diretoria,
equipe de produção, engenharia, equipe de qualidade e equipe de comunicação
(CCG).
Externos: Órgãos públicos; órgãos reguladores; prestadores de serviços; imprensa;
passageiros; companhias aéreas.
O modelo utilizado para esta análise foi a partir do grau de poder/apoio, que agrupa as
partes interessas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e no seu engajamento
ativo (“apoio”) no projeto.
Para cada stakeholder, a escala de poder foi de 1 a 5 e a escala de apoio de 0 a +5. A
partir do resultado (poder x apoio), foi feita a sua classificação. Ratificando, esta
classificação é associada ao projeto do Programa ORAT. Portanto, foram classificados
como: Patrocinador, Oponente, Minoria e Amigo; segundo a matriz da Figura 4.16.
61
Figura 4.17 – Matriz Poder x Apoio (Stakeholders)
Desta forma, a seguir, na Tabela 4.9, encontra-se a classificação de cada parte interessada
no projeto do Programa ORAT no Aeroporto Internacional Tom Jobim – Galeão.
Tabela 4.9 – Classificação dos Stakeholders
Ponto Stakeholder "Apoio" "Poder" Poder x Apoio
Classificação
A Diretoria (RIOGaleão) 5 5 25 Patrocinador
B Engenharia (RIOGaleão) 4 3 12 Amigo
C Equipe de Operação (RIOGaleão) 4 3 12 Amigo
D Equipe de Comunicação (RIOGaleão) 4 2 8 Amigo
E Diretoria (CCG) 5 5 25 Patrocinador
F Equipe de Produção (CCG) 2 4 8 Oponente
G Engenharia (CCG) 4 3 12 Amigo
H Equipe de Qualidade (CCG) 3 2 6 Minoria
I Equipe de Comunicação (CCG) 4 2 8 Amigo
J Órgãos Públicos 4 5 20 Patrocinador
K Órgãos Reguladores 0 5 0 Oponente
L Prestadores de Serviços 2 1 2 Minoria
M Imprensa 4 2 8 Amigo
N Passageiros 3 1 3 Minoria
O Companhias Aéreas 4 1 4 Amigo
62
Figura 4.18 – Gráfico Poder x Apoio
Pode-se observar que pelo alto poder e apoio, os patrocinadores são os mais interessados
no sucesso do projeto. Já a associação de um alto poder e um baixo apoio, resultam nas
parte que será necessário buscar satisfazer as necessidades e expectativas.
Sendo assim, pode-se traçar algumas estratégias para utilizar em casos semelhantes ao
projeto do Programa ORAT.
Patrocinador: Manter uma comunicação permanente; procurar atender suas necessidades.
Oponente: Buscar apoio do(s) patrocinador(es); se comunicar frequentemente.
Minoria: Tentar aumentar o grau de apoio; buscar apoio dos amigos e patrocinadores; se comunicar frequentemente.
Amigo: Se comunicar frequentemente; manter o comprometimento.
4.3. Considerações finais da análise
De fato o Programa exige um estudo e uma dedicação, pois muitas áreas, processos e
particularidades são envolvidas, ainda mais no caso do Galeão que se encontrava em
operação durante todas as fases da construção, mas o objetivo doi atingido. “Todos os
testes que fizemos nos últimos meses nos garantem que o Píer Sul está em perfeitas
condições para operar com o fluxo de passageiros que recebemos diariamente no
aeroporto. O desafio de construí-lo em menos de dois anos foi superado com sucesso
63
pela concessionária RIOgaleão e, agora, temos a certeza de que estamos prontos para
inaugurá-lo e proporcionar uma nova experiência aos nossos passageiros”, relatou o
diretor de operações do RIOgaleão, Herlichy Bastos, para o site
<http://passageirodeprimeira.com/>, acessado em 20/11/2016.
Contudo, mesmo depois do dia da inauguração o Aeroporto Internacional Tom Jobim –
Galeão continua colhendo os frutos do projeto. E uma prova disso foi o prêmio “South
America Cluster – Excellence Award 2016″ da empresa Air BP no último mês de outubro.
Cinco meses após a abertura do novo píer, as equipes de Sistema de Gerenciamento de
Segurança Operacional e Airside do Galeão receberam o prêmio que anualmente é
entregue após selecionar dentre todos os aeroportos em que atua, os que se destacam
pela excelência operacional durante o processo de abastecimento de aeronaves, além de
reafirmar o compromisso com a melhoria da segurança operacional.
Por fim, um marco que o aeroporto teve em sua história foi com o encerramento dos
Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, quando bateu seu recorde histórico no movimento de
passageiros. De acordo com o site <http://www.aviation.com.br/portal/noticias/>,
acessado em 20/11/2016, o aeroporto recebeu simultaneamente gigantes como o A380
da Air France e os Boeing 747 da Lufthansa, British Airways, Qantas e United Airlines. Em
um dia, o movimento de passageiros chegou a oitenta e cinco mil pessoas. Este foi o
primeiro grande reconhecimento para o recém-inaugurado Píer Sul.
64
5. Conclusão
A proposta deste trabalho baseou-se na compreensão do estado de prontidão
operacional de um aeroporto, uma vez que se trata de uma obra de grande porte, e na
aplicabilidade do programa ORAT em obras deste tipo, a fim de garantir o sucesso da
operação desde o dia da sua inauguração.
A partir do desenvolvimento da metodologia na qual o programa foi baseado, pode-se
observar que a utilização de técnicas facilitadoras de ativação do aeroporto associadas a
boas práticas de gestão de projetos podem auxiliar a garantir a prontidão operacional de
um novo aeroporto ou de uma parte significativa, como um novo terminal ou um novo
píer, para que ocorra uma abertura bem sucedida e uma transferência suave de
responsabilidade entre a construtora e a operadora.
Por se tratar de um conceito e um programa novo no país, o objeto de estudo do
trabalho, o projeto das obras de expansão e reforma do Aeroporto Internacional Antônio
Carlos Jobim – Galeão, ofereceu a possibilidade de analisar a aplicação do programa de
forma muito próxima à realidade e práticas brasileiras. O projeto foi robusto e contou
com a construção de um novo píer de 100.000 m² no seu escopo. Além disso, foi uma
obra que teve uma data limite intrasferível, uma vez que não era possível adiar a abertura
dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro.
O Programa ORAT teve seis meses de duração, mais de trinta pessoas envolvidas no seu
desenvolvimento, vinte e um testes operacionais, incluindo testes básicos e integrados, e
contou com mais de mil colaboradores, dentre eles membros da equipe de operação do
aeroporto, membros de todas as companhias aéreas que operam no aeroporto,
segurança, Polícia Federal e voluntários que participaram como passageiros fictícios.
Como resultado da aplicação do Programa, pode-se garantir um menor risco de
problemas operacionais no terminal e no novo píer; implantar requisitos da empresa
responsável pelo aeroporto em um estágio mais precoce do projeto; realizar economias
de custo e tempo em razão da redução das mudanças; realizar também um processo mais
suave de comissionamento; possibilitar uma comunicação mais ágil entre construtora e
65
operadora; e alcançar uma publicidade positiva para a empresa responsável pela
construção em razão do início bem sucedido das operações.
Com a aplicação do Programa ORAT, foi possível seguir uma tendência internacional de
cooperar com o usuário final da instalação através de todos os estágios do projeto. E se
tratando de uma obra “chave na mão”, o aeroporto foi entregue não só pronto para
entrar em operação, mas também através do Programa ORAT e sua metodologia mostrou
que “ao virar a chave” funcionou com a capacidade, segurança e desempenho esperados.
Sobretudo, foi analisada a possibilidade do desenvolvimento de programas de prontidão
operacional para outros tipos de obras. E uma vez que o programa é baseado em boas
práticas de gestão de projetos torna a possibilidade viável com a adaptação dos novos
stakeholders particulares de cada tipo de projeto.
Por fim, um dos objetivos deste trabalho é estimular e discutir o conceito de prontidão
operacional e sobretudo o programa ORAT, a fim de que haja uma maior preocupação
por parte das empresas de construção de que não é suficiente entregar uma grande obra,
mas também garantir a sua operacionalidade e, paralelamente, a satisfação do cliente.
Como na grande maioria dos trabalhos acadêmicos, ao longo da elaboração a autora se
deparou com diversas dificuldades. Neste caso não foi diferente. A principal dificuldade
encontrada foi a obtenção de dados referentes a programas similares desenvolvidos no
Brasil. Ficam aqui como sugestões para um trabalho futuro, uma pesquisa mais
aprofundada na área, ou até mesmo o desenvolvimento de um estudo desenvolvendo o
programa de prontidão operacional em outras obras de grande porte, como portos,
terminais rodoviários, shopping centers ou outros casos em que um garnde número de
usuários irá utilizar a edificação desde a sua inauguração.
66
Referências Bibliográficas
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Anexo 1 – Exemplo do roteiro distribuído para ao participantes dos testes
operacionais
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