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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Fabiano Pures Paes
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA QUALIDADE E
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Orientador: Prof. Dr. Ely Paiva
São Leopoldo
2004
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Fabiano Pures Paes
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA QUALIDADE E
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Ely Paiva
São Leopoldo
2004
i
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho é a realização de um sonho. Um sonho de muitos
anos que retrata a perseverança e a fé com que um projeto de vida pode ser construído.
Algumas pessoas foram decisivas e, neste momento, gostaria de externar o meu profundo
agradecimento.
Agradeço ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
do Vale do Rio dos Sinos a oportunidade que me ofereceu de integrar o seu quadro de alunos
e realizar o mestrado acadêmico.
Agradeço ao meu orientador, professor Ely Paiva, que além de sua
competência, conseguiu visualizar minhas idéias, sinalizando os caminhos que eu deveria
trilhar.
Ao professor José Antônio Valle Antunes Jr., por suas inspiradoras aulas e sua
orientação durante meu estágio acadêmico em sua disciplina. Teus ensinamentos foram
fundamentais para a minha formação como professor.
Agradeço a José Losada, que foi mais que um gestor, tornando-se para mim
um grande amigo e exemplo.
À minha mãe, que me encaminhou para uma vida cheia de alegrias e que, com
seu amor, me ensinou a fé.
Ao meu incansável pai, que com toda sua dedicação sempre me auxiliou de
todas as formas que lhe foram possíveis, mesmo nos momentos mais adversos.
Finalmente, gostaria de agradecer a minha esposa Daniela, à qual dedico este
trabalho. Espero assim retribuir uma pequena parte do apoio e amor que foram fundamentais
para a conclusão deste trabalho. Sem você jamais seria possível a realização deste mestrado.
ii
Para o amor da minha vida, Daniela.
iii
RESUMO
Esta pesquisa analisou as práticas relacionadas à Gestão da Qualidade e como
estas estão alinhadas à estratégia da empresa, possibilitando a criação de competências
organizacionais. Como modelo teórico de análise, identificaram-se elementos e categorias
relacionadas a uma proposta de Gestão Estratégica da Qualidade, a partir de revisão da
literatura.
O método de pesquisa baseou-se em estudos de caso conduzidos em duas
empresas de grande porte do setor automotivo, localizadas no Rio Grande do Sul. A pesquisa
de campo relata as percepções dos gerentes sobre como o tema é desenvolvido em suas
organizações. Tal orientação possibilitou o diagnóstico das práticas da Gestão da Qualidade e
suas possíveis ligações com a estratégia.
Os resultados indicam que as empresas estudadas possuem foco preferencial na
melhoria contínua, possivelmente pelo seu histórico na área de qualidade. Ações claras que
liguem a estratégia com a Gestão da Qualidade ainda estão em curso, sendo que ações visando
identificar e criar competências a partir da qualidade são incipientes.
Palavras-chave: Gestão Estratégica da Qualidade – Estratégia - Competências
iv
ABSTRACT
This research paper analyzes Quality Management practices and its relations to
Company’s strategy, making organizational competence creation possible. As a theoretical
model for analysis, some elements and classes were taken from literary reviews for a proposal
of Strategic Quality Management.
The research method is based on case studies conducted in two large size automotive
companies, sited in Rio Grande do Sul. The field research reports managers’ views about how
the theme is approached in their organizations. That made possible a diagnosis of Quality
Management practices and their possible links to strategy.
Results point out that studied Companies prefer to focus on continual improvement,
possibly because of their history in quality area. Clear actions linking strategy to Quality
Management are still in progress, and actions aiming at identifying and creating competencies
based on quality are just beginning.
Key-words: Strategic Quality Management – Strategy - Competencies
v
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................i RESUMO ..............................................................................................................................iii ABSTRACT ..........................................................................................................................iv LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................vii LISTA DE QUADROS .......................................................................................................viii
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................1
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...........................................................................................3
2 JUSTIFICATIVAS DO ESTUDO .......................................................................................5
3 OBJETIVOS ..........................................................................................................................8 3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................8 3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................8
4 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL................................................................................9 4.1 Evolução da Estratégia Organizacional............................................................................9 4.1 Visão Baseada em Recursos (VBR) ...............................................................................11 4.2 Recursos da Organização e Vantagem Competitiva.......................................................13 4.3 Identificando Lacunas de Recursos e da Base de Recursos ...........................................16
5 GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEITOS E PRÁTICAS...........................................18 5.1 Evolução dos Conceitos da Qualidade ...........................................................................18
5.1.1 Eras da Qualidade...................................................................................................21 5.2 Gestão Estratégica da Qualidade ...................................................................................27
5.2.1 Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade.............................................31 5.2.2 Planejamento Estratégico da Qualidade.................................................................34
6 ELEMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ...............................40 6.1 Aspectos relativos ao papel da Alta Administração .......................................................41 6.2 Aspectos relativos à Melhoria Contínua.........................................................................43 6.3 Desenvolvimento de Recursos Humanos .......................................................................45 6.4 Competências Organizacionais.......................................................................................48 6.5 Modelo teórico para Análise da Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade ..52 6.6 Elementos e Categorias de Análise ................................................................................54
7 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................................60 7.1 Casos Analisados............................................................................................................62 7.2 Coleta de Dados..............................................................................................................62
8 ESTUDOS DE CASO..........................................................................................................65 8.1 O Caso da Empresa A.....................................................................................................65
8.1.1 Planejamento Estratégico .......................................................................................66 8.1.2 Desenvolvimento de Recursos Humanos.................................................................70 8.1.3 Responsabilidades da Alta Administração..............................................................71 8.1.4 Criação de Competências........................................................................................73
vi
8.1.5 Melhoria Contínua ..................................................................................................75 8.1.6 Sustentação da Vantagem Competitiva ...................................................................78 8.1.7 Síntese dos Resultados da Empresa A .....................................................................80
8.2 O Caso da Empresa B.....................................................................................................82 8.2.1 Planejamento Estratégico .......................................................................................84 8.2.2 Desenvolvimento de Recursos Humanos.................................................................87 8.2.3 Responsabilidades da Alta Administração..............................................................88 8.2.4 Criação de Competências........................................................................................90 8.2.5 Melhoria Contínua ..................................................................................................92 8.2.6 Sustentação da Vantagem Competitiva ...................................................................94 8.2.7 Síntese dos Resultados da Empresa B .....................................................................97
9 CONCLUSÕES....................................................................................................................99
8 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO..............................................................................104 ANEXO A – Questionário (Versão Completa) ..................................................................112 ANEXO B – Comparação dos resultados apresentados pelas empresas A e B a partir das categorias de Análise ..........................................................................................................134
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelos organizacionais e culturas predominantes por Dellan & Hause (2000). 38 Figura 2: Competências Organizacionais (BARTON, 1998)...............................................50 Figura 3: Modelo teórico para Gestão Estratégico da Qualidade.........................................53
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade................................................................24 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade ..........................................................................................56 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade ..........................................................................................57 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade ..........................................................................................58 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade ..........................................................................................59 Quadro 3 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa A ........................................................................................................................69 Quadro 4 - Descrição das categorias relacionadas ao desenvolvimento de Recursos Humanos e práticas implementadas da empresa A. .............................................................71 Quadro 5 - Descrição das categorias relacionadas ao papel da Alta Administração e as práticas implementadas da empresa A..................................................................................72 Quadro 6 - Descrição das categorias relacionadas à Criação de Competências e Desenvolvimento das Competências Estratégicas e práticas implementadas da empresa A...............................................................................................................................................74 Quadro 7 - Descrição das categorias relacionadas à Melhoria Contínua e práticas implementadas da empresa A. ..............................................................................................77 Quadro 8 - Descrição das categorias relacionadas à Sustentação da Vantagem Competitiva e práticas implementadas da empresa A...............................................................................80 Quadro 9 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa B. .......................................................................................................................86 Quadro 10 - Descrição das categorias relacionadas ao Desenvolvimento de Recursos Humanos e práticas implementadas da empresa B...............................................................88 Quadro 11 - Descrição das categorias relacionadas ao papel da Alta Administração e as práticas implementadas da empresa B..................................................................................89 Quadro 12 - Descrição das categorias relacionadas à Criação de Competências e práticas implementadas da empresa B. ..............................................................................................91 Quadro 13 - Descrição das categorias relacionadas à Melhoria Contínua e práticas implementadas da empresa B. ..............................................................................................93 Quadro 14 - Descrição das categorias relacionadas à Sustentação da Vantagem Competitiva e práticas implementadas da empresa B. ..............................................................................96 Quadro A1 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade ..............................119 Quadro B1 - Gerenciamento Estratégico da Qualidade......................................................134 Quadro B2 - Orientação Estratégica da Qualidade.............................................................136 Quadro B3 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade ..............................137 Quadro B4 - Monitoramento do Planejamento Estratégico da Qualidade .........................140 Quadro B5 - Responsabilidades da Alta Administração ....................................................141 Quadro B6 - Desenvolvimento de Recursos Humanos ......................................................142 Quadro B7 - Criação de Competências ..............................................................................143 Quadro B8 - Melhoria Contínua - Abordagem Interna ......................................................144 Quadro B9 - Melhoria Contínua - Abordagem Externa .....................................................145
1
Introdução
Historicamente, a base inicial da Gestão da Qualidade estava voltada para a
inspeção de qualidade. Hoje, com a ampliação do seu escopo de atuação, o entendimento de
sua implicação estratégica é considerado fator essencial para o sucesso das organizações. Em
sua formatação atual, a qualidade abarca funções diversificadas em diferentes departamentos
como compras, recursos humanos, produção, engenharia e marketing, moldando um modelo
amplo de gestão. O alinhamento desta à estratégia organizacional é um desafio ainda presente.
A gestão da qualidade, como proposta atual, representa o resultado de um
processo evolutivo, sendo sustentada pelo alinhamento dos sistemas da qualidade e das
características da qualidade do produto à estratégia da empresa. Este novo desenho da função
da qualidade implica em uma nova abordagem para o tema, o qual engloba também o ponto
de vista do cliente. Tem-se assim uma visão voltada “para fora” da empresa, com o objetivo
de buscar uma maior abrangência na atuação das gerências. Esta visão se distancia do
conceito da qualidade anteriormente centrado apenas em padrões fixos e internos. Como
efeito, o atendimento às especificações passaria a ser uma preocupação complementar, sendo
2
alvo de atenção após cuidadosa definição das necessidades dos clientes. Apesar das propostas
teóricas sobre a busca de um enfoque estratégico para a Gestão da Qualidade, raros são os
trabalhos empíricos sobre o assunto.
Um dos temas presentes emergentes na pesquisa e prática em administração é
o conhecimento necessário à empresa. Ele pode ser criado através do contínuo
aperfeiçoamento dos processos internos ligados às expectativas dos clientes. Deste modo o
conhecimento relacionado à gestão da qualidade e à estratégia da organização criarão
condições para o efetivo gerenciamento estratégico da qualidade. Assim, pode-se definir
como os dois pilares teóricos deste trabalho as áreas de estratégia e gestão da qualidade. Em
relação à estratégia serão apresentados fatores que auxiliam o desenvolvimento de uma visão
estratégica para a gestão da qualidade. Por outro lado, em relação à gestão da qualidade, será
apresentada a evolução dos conceitos relacionados a esta área, discutindo-se desde uma
abordagem operacional até uma visão voltada para o cliente, relacionando-se à gestão
estratégica das organizações.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: os capítulos 1, 2 e 3 definem
respectivamente o problema, as justificativas e os objetivos deste estudo. O referencial teórico
é apresentado nos capítulos 4, 5 e 6, onde os conceitos de Estratégia Organizacional, Gestão
da Qualidade e os elementos da Gestão Estratégica da Qualidade são detalhados. A
metodologia utilizada para esta pesquisa é descrita no capítulo 7. A apresentação e a análise
dos resultados são apresentadas no capítulo 8. Finalmente, as conclusões do estudo e
sugestões para novas pesquisas são detalhadas no capítulo 9.
3
1 Definição do Problema
Historicamente, a gestão da qualidade surgiu a partir de uma perspectiva
operacional. Os modelos atuais de Gestão da Qualidade, além das abordagens tradicionais
como TQC e TQM, abrangem as normas ISO 9000, QS 9000 e TS 16949. Porém, nem
sempre a manutenção e ligação da Gestão da Qualidade à estratégia da empresa tem sido clara
para as empresas que buscam tais certificações, bem como estes modelos não apresentam uma
proposta efetiva que direcione a implementação a partir da estratégia da empresa. Deste
modo, a sustentação destes sistemas, apesar de habilitar as empresas para a concorrência em
seus segmentos, por vezes não se apresenta como um diferencial competitivo. Isto incide
sobre o não desenvolvimento de competências organizacionais e na pouca clareza nas
ligações com os objetivos estratégicos da empresa.
Ainda assim, o atendimento de requisitos obrigatórios dentro de determinados
setores, com a implementação e manutenção de sistemas de Gestão da Qualidade, se apresenta
como importante ação para competitividade. Isto demanda, porém, um alto investimento que
se devidamente atrelado à estratégia da empresa, pode levar a criação de diferenciais
competitivos.
4
A proposta deste estudo passa pelo problema apresentado e tem por questão:
“Há relação entre os sistemas de Gestão da Qualidade com a estratégia da empresa, criando
condições de desenvolver competências organizacionais?”.
5
2 Justificativas do Estudo
Os investimentos atuais em Gestão da Qualidade são ressaltados por
organismos de que atuam neste segmento. A FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade) registra em seu site investimentos sistemáticos de 131 empresas de diferentes
portes e segmentos, no âmbito nacional, de forma a estimular o desenvolvimento e pesquisa
desta instituição em práticas de gestão de excelência em qualidade e estratégia organizacional.
Estas pesquisas são direcionadas à análise destas práticas em nível mundial valorizando,
porém, a busca das práticas de excelência no continente europeu e americano. No Congresso
Internacional da Qualidade de 2004, organizado pela própria instituição, em São Paulo, foram
apresentados indicadores (1992-2003) que evidenciam a evolução e importância desta área no
contexto nacional:
• 12 ciclos de premiação;
• 252 candidaturas e relatórios de avaliação entregues;
• 51 empresas candidatas visitadas e 18 premiadas;
• 290.000 critérios distribuídos;
6
• 10.500 pessoas treinadas no modelo de gestão do PNQ;
• 2.466 membros da banca examinadora com mais de 139 mil horas de
trabalho voluntário;
• 11.450 participantes de 47 seminários (11 internacionais);
• 132 organizações filiadas, com mais de 900.000 pessoas diretamente
relacionadas.
As certificações de qualidade são apresentadas como requisitos iniciais /
básicos para fornecimento para determinados mercados e continentes. Os principais
organismos certificadores destes padrões no Brasil, como BVQI e ABS, afirmam que a
preocupação das empresas brasileiras com relação aos padrões de qualidade, desde seu
surgimento, coloca os índices brasileiros entre os maiores do mundo.
A justificativa geral deste trabalho está relacionada à discussão entre lacunas
existentes na relação da Gestão da Qualidade e Estratégia Organizacional. Poucos trabalhos
exploram diretamente este tema, apesar do critério competitivo da qualidade estar presente
desde os trabalhos iniciais da área de Estratégia de Produção e Operações (SKINNER, 1969).
Buscando evidências empíricas, usualmente os trabalhos abordam aspectos mais operacionais
da Gestão da Qualidade, como Powell (1995) e Wacker (1989).
Por fim, a importância do presente trabalho pode ser avaliada pelas
contribuições específicas nos contextos acadêmico e prático: (I) referência bibliográfica para
futuros trabalhos relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade; (II) contribuição prática da
Gestão da Qualidade e sua relação com a estratégia organizacional em empresas de grande
7
porte; (III) análise da relevância dos sistemas de Gestão da Qualidade para as empresas
estudadas, incluindo os ganhos proporcionados a estas bem como a descrição das ações
desenvolvidas.
8
3 Objetivos
3.1 Objetivo Geral
Analisar as relações entre a Gestão da Qualidade e a estratégia da empresa,
abrangendo a criação das competências desta.
3.2 Objetivos Específicos
O objetivo principal deste trabalho está acompanhado dos seguintes objetivos
específicos:
• Identificar os elementos que embasam a Gestão Estratégica da Qualidade
da empresa;
• Identificar e analisar as categorias que compõem os elementos da Gestão
Estratégica da Qualidade;
• Identificar resultados e possíveis relações com competências sustentadas ou
criadas a partir da Gestão da Qualidade na empresa.
9
4 Estratégia Organizacional
Este capítulo visa descrever a evolução da Estratégia Organizacional e as
diferentes abordagens deste conceito. A Visão Baseada em Recursos (VBR) é analisada, bem
como a base de recursos da organização que possibilita a Vantagem Competitiva.
4.1 Evolução da Estratégia Organizacional
O estudo sobre estratégia tem sido amplamente influenciado pelo referencial
concebido por Kenneth R. Andrews, a partir de seu clássico livro “A Concepção da Estratégia
Corporativa”, de 1971. Nesta publicação, Andrews define estratégia como a conciliação entre
o que a companhia pode fazer (forças e fraquezas organizacionais) com o universo do que se
pode fazer (ameaças e oportunidades do ambiente). Este processo de formulação da estratégia
teve início com a “avaliação das competências e recursos organizacionais” (ANDREWS apud
PETERAF, 1993, p.179).
Mintzberg (2000) argumenta que talvez não exista uma definição simples de
estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. Para
10
ele, a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, afetando o bem estar geral
da organização e envolvendo questões tanto de conteúdo como de processo. O autor
referencia os pontos positivos e negativos relacionados à estratégia nas organizações: a
estratégia fixa a direção, a estratégia focaliza o esforço, a estratégia define a organização e a
estratégia prova consistência.
Apesar da grande influência do pensamento estratégico de Porter na literatura
sobre estratégia, outras correntes teóricas têm sido desenvolvidas no decorrer dos anos. O
surgimento de conceitos como “Competências Essenciais” e “Competição baseada em
Competências” direcionou os estudos sobre estratégia para uma visão mais interna à empresa.
Esta abordagem enfatiza a importância das habilidades e aprendizado coletivo e assume que
as raízes da vantagem competitiva se baseiam nos recursos disponíveis da companhia,
fazendo com que “o ambiente externo receba pouca atenção” (COLLIS & MONTGOMERY,
1995, p.121).
De acordo com Grant (1991), o interesse relacionado ao papel dos recursos
internos das empresas, como base para a estratégia corporativa, reflete a não satisfação com a
visão estática e estrutural, nascida da economia e da organização industrial, a qual dominou o
pensamento contemporâneo sobre estratégia de negócios e que foi renovando o interesse em
teorias tradicionais de vantagem e competição. Os avanços ocorreram em diferentes frentes.
Os estudos sobre estratégia corporativa, teoricamente interessados num escopo econômico e
nos custos de transação, estão focando a sua atenção no papel dos recursos corporativos a fim
de determinar as fronteiras geográficas e industriais das atividades da companhia. No nível de
estratégia de negócios, a exploração das relações entre recursos, competição e rentabilidade
incluem: análise da imitação competitiva; a apropriação de retorno sobre inovações e o papel
11
da informação imperfeita na criação de diferenciais rentáveis entre os competidores. Deste
modo, as buscas de uma vantagem competitiva sustentável a partir dos recursos internos
começaram a ganhar espaço (GRANT, 1991).
Stalk, Evans & Shulman (1992) afirmam que nos anos 80 as companhias
descobriram o tempo como uma nova fonte de vantagem competitiva. Nos anos 90, elas
aprenderam que o tempo é apenas uma parte a mais de um longo processo de transformação
na lógica da competição. As companhias que competem efetivamente pelo tempo - fornecem
produtos rapidamente para o mercado, produzem just in time ou respondem prontamente às
reclamações de clientes – tendem a ser boas em outras coisas como consistência na qualidade
de seus produtos; atendimento das necessidades dos clientes; habilidade de exploração de
mercados emergentes e entrada em novos negócios; ou geração de novas idéias e
incorporação de inovações. Mas, para os autores, todas essas competências são meros
desdobramentos de um referencial fundamental: a nova concepção de estratégia corporativa a
partir da concepção baseada em competências.
4.1 Visão Baseada em Recursos (VBR)
A Visão Baseada em Recursos possibilita alguma ligação da abordagem de
competências com a estrutura clássica proposta por Andrews (COLLIS & MONTGOMERY,
1995). Com a abordagem de competências, esta estrutura reconhece a importância dos
recursos e competências específicas.
12
Collis & Montgomery (1995) consideram que a abordagem baseada em
recursos não substitui a abordagem estratégica, a qual combina perspectivas internas e
externas. Na realidade, esta abordagem possibilita explicar dentro de uma perspectiva
gerencial porque alguns competidores são mais rentáveis que outros e como colocar a idéia de
competências chaves em prática. Além disto, auxiliaria no desenvolvimento de estratégias de
diversificação. Os autores consideram que a abordagem baseada em recursos gera a
possibilidade das companhias possuírem e manterem uma “diferente coleção de ativos
intangíveis e físicos e competências” (p. 119).
Neste contexto, as vantagens da empresa pioneira, segundo Ghemawat (2000),
proporcionam uma maneira simples de explicar porque o sucesso pode se mostrar sustentável
diante das ameaças de imitação. O autor reconhece que a visão baseada em recursos apresenta
uma vantagem perante uma visão de sistema de atividades afirmando que “esta reconhece
ligações intertemporais na função lucro de uma empresa de uma forma que a visão pura do
sistema de atividades não reconhece” (p.121). Os recursos e competências da companhia são
considerações centrais na formulação desta estratégia: eles são constantes primárias no
estabelecimento da estratégia da companhia e constituem fonte primária para os ganhos da
companhia (GRANT, 1991, p.133).
A formulação da estratégia, dentro desta abordagem, procura o alinhamento
entre os recursos, as competências, as vantagens competitivas e os ganhos – em particular o
entendimento dos mecanismos que compõem a vantagem competitiva que a empresa pode
sustentar com o passar do tempo. Para tal, Grant (1991) sugere a busca de estratégias que
exploram ao máximo os efeitos de cada característica única da empresa.
13
4.2 Recursos da Organização e Vantagem Competitiva
Porter (1989) introduziu o conceito de cadeia de valor, o qual serve para fazer
uma análise estratégica sobre as atividades envolvidas em qualquer negócio e explora o papel
dos produtos ou serviços complementares na competição e vantagem competitiva em alguns
setores. Para o autor, a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma
empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da
empresa, podendo ser fortemente intensificada por inter-relações com unidades empresariais
competindo em indústrias relacionadas.
O conceito de vantagem competitiva sustentada também é detalhado por
Barney (1991). Para o autor, a empresa possui vantagem competitiva quando está
implementando uma estratégia criadora de valor que não está simultaneamente sendo
implementada pelos seus competidores. Por outro lado, as organizações alcançam uma
vantagem competitiva sustentada quando “estão implementando uma estratégia criadora de
valor que não está simultaneamente sendo implementada por atuais ou potenciais
competidores e quando estas empresas são incapazes de duplicar esta estratégia (p.102)”.
Daft (apud BARNEY, 1991) descreve que os recursos da empresa incluem
todos os ativos, competências, processos organizacionais, atributos da companhia,
informações, conhecimentos controlados pela empresa que possibilitam a mesma o
atingimento e implementação de estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia.
14
Quanto aos recursos da organização, Barney (1991) salienta quatro atributos
como sendo suas principais características a fim de criar uma vantagem competitiva
sustentada:
1) Devem ser valiosos, no senso de explorar oportunidades e/ou
neutralizar ameaças para o ambiente da empresa e devem proporcionar
à organização a “implementação de estratégias que melhorem a sua
eficiência e eficácia” (p.106);
2) Devem ser raros tanto para a empresa quanto para seus competidores,
de forma a impossibilitar a implementação de estratégias comuns
possibilitando à empresa vantagem competitiva;
3) Devem ser imperfeitamente imitáveis;
4) Estes recursos não devem possuir substitutos equivalentes,
impossibilitando os concorrentes a implementação de estratégias
similares.
Collis & Montgomery (1995) reiteram as considerações de Barney (1991) ao
definirem recursos valiosos para a organização. Os autores afirmam que estes não podem ser
avaliados isoladamente, pois seu valor é determinado pela interação com as forças do
mercado. Desse modo, os recursos podem ser valiosos apenas para um determinado tipo
específico de indústria ou em um determinado contexto.
O desenvolvimento dos recursos e competências da empresa dentro de uma
estratégia de longo prazo passa por duas premissas: os recursos internos e as competências
provêm uma direção básica para a estratégia da empresa e os recursos e competências são as
fontes primárias para os ganhos da mesma (GRANT, 1991). Para Collis & Montgomery
15
(1995), duas companhias não são semelhantes porque possuem as mesmas experiências e
habilidades distintas ou construíram cultura organizacional diferenciada. Para eles, estes
ativos e competências determinam quão eficientes e eficazes as companhias integram suas
atividades funcionais. Afirmam que, seguindo esta lógica, “as companhias irão se posicionar
para o sucesso de acordo com o estoque de recursos adequados para o seu negócio e
estratégia” (op.cit., p.119). Collis & Montgomery (1995) afirmam que “uma performance
superior está baseada no desenvolvimento de uma competitividade distinta com uma seleção
específica de recursos para a concepção da estratégia” (p.120). Neste cenário, a vantagem
competitiva pode ser atribuída à posse de recursos que possibilitam a companhia um melhor
desempenho de atividades ou desempenho eficaz com menores custos que seus competidores.
Os recursos podem ser intangíveis e não físicos, os quais enfatizam a
importância dos ativos corporativos como a cultura, a tecnologia e os condutores
transformacionais. Num ambiente em contínua mudança, as companhias necessitam manter
uma pressão constante nas suas fronteiras, construindo o próximo tipo de competição. Deste
modo, é necessário que os gerentes continuamente invistam e aprimorem seus recursos para
suportar atratividade à empresa de modo a gerar vantagem competitiva. (COLLIS &
MONTGOMERY, 1995).
Quanto à análise dos recursos e competências potenciais para gerar
rentabilidade e ganhos para a organização, Grant (1991) contextualiza que os recursos e
competências mais importantes para a companhia apresentam características como
durabilidade, dificuldade de identificação e entendimento, transferência imperfeita,
dificuldade de replicação e controle de propriedade. Para o autor, a essência da formulação da
estratégia é o projeto que torna mais efetivo o uso das competências e recursos.
16
Collis & Montgomery (1995) discorrem sobre as implicações estratégicas dos
recursos, relacionando alguns fatores como fundamentais neste contexto:
1) Investimento em Recursos: a depreciação de determinados recursos incita
que, para uma estratégia corporativa efetiva, um contínuo investimento, de
modo a manter e construir recursos valiosos, se faz necessário;
2) Atualização dos Recursos: a necessidade da avaliação dos recursos e uma
comparação com padrões superiores direcionam a atualização dos recursos
para duas direções: a companhia deve “adicionar novos recursos” (p.126)
ou atualizar seus recursos alternativos que ameaçam as competências atuais
da organização;
3) Alavancagem dos Recursos: a estratégia corporativa deve tentar alavancar
os recursos para todos os mercados em que os recursos disponíveis
contribuam para a vantagem competitiva ou auxiliem na competição em
novos mercados, o que possibilita a melhoria dos recursos disponíveis.
4.3 Identificando Lacunas de Recursos e da Base de Recursos
A visão baseada em recursos não se preocupa somente com a questão dos
recursos existentes, mas também com o desenvolvimento da base de recursos (GRANT, 1991,
p.131). Isto inclui o investimento em manutenção do estoque existente e o aumento dos
recursos de forma a suportar e estender suas posições de vantagens competitivas para
estratégias específicas, o que o autor descreve como “Lacunas de Recursos”.
17
Para Grant (1991), a manutenção da posição estratégica das empresas cria a
necessidade do envolvimento com as necessidades dos clientes, as quais direcionam o
contínuo desenvolvimento de sua base de recursos. Sob este aspecto, Grant (1991) descreve
que um traço importante destes fatores de “avanço” para o atingimento de uma vantagem
competitiva sustentável, é que estes são mais especializados e de difícil replicação.
A harmonização entre os recursos existentes com o desenvolvimento de
recursos e competências, visando criar a vantagem competitiva no futuro, é uma tarefa
complexa. Para Grant (1991), seria necessário que a empresa priorizasse o desenvolvimento
das competências necessárias para o seu futuro. O autor afirma que para ocorrer este
desenvolvimento, a aquisição de recursos externos complementares é necessária de forma a
incrementar e direcionar a estratégia da empresa quanto ao seu futuro.
18
5 Gestão da Qualidade: Conceitos e Práticas
Este capítulo está estruturado de forma a apresentar a evolução da Gestão da
Qualidade, delimitando as diferenças dos conceitos de qualidade. As diferentes visões de
qualidade, desde sua origem, apresentam uma evolução de uma abordagem operacional ligada
à manufatura até a sua ligação à estratégia da empresa que culmina na Gestão Estratégica da
qualidade.
Complementarmente, são apresentados os elementos que compõem a Gestão
Estratégica da Qualidade e como estes estão relacionados à estratégia organizacional de forma
a criar vantagem competitiva à organização.
5.1 Evolução dos Conceitos da Qualidade
A exata origem da Gestão da Qualidade é de difícil definição, mas esta
apresenta em sua base aspectos que remetem a uma preocupação fabril. A evolução dos seus
conceitos contempla uma mudança de paradigmas ao longo do tempo, partindo desta visão
19
interna para uma visão mais ampla do negócio. Com o tempo, a Gestão da Qualidade passou
também a considerar informações mercadológicas e de clientes (GARVIN, 1987).
Powell (1995) credita à União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE)
o surgimento dos primeiros conceitos de qualidade em 1949. Já Deming defende o trabalho do
Prof. Shewhart em Controle Estatístico de Processos nos anos 30 como marco inicial deste
tema (WALTON, 1989). Vários autores desde então (GARVIN, 1987, 1992, 1993; CROSBY,
1990, 1984; JURAN, 1988, 1992; DEMING, 1986; SANDHOLM, 1999) têm analisado o
efetivo gerenciamento da qualidade do produto e suas perspectivas organizacionais.
As diferentes abordagens conceituais apresentadas pelos principais autores da
área da qualidade possuem pontos de concordância, como a priorização e comprometimento
com a satisfação do cliente externo, do atendimento de padrões internos e sustentação da
qualidade do produto. Juran (1990), ao propor regras e métodos para Gestão da Qualidade,
descreve a importância da promoção e envolvimento da alta gerência. A visão da qualidade
voltada para as características do produto final, com a consideração de aspectos econômicos
satisfatórios ao cliente final, também é defendida por autores como Ishikawa (1993) e
Feingebaum (1983). A abordagem de Crosby (1990) não privilegia o cliente final, mantendo
assim uma visão de qualidade voltada às características do produto e da manufatura. O autor
conceitua a qualidade como “conformidade com os requisitos” e “fazer certo da primeira
vez”, considerando parâmetros internos à empresa como essenciais. Sugere, deste modo, uma
perspectiva estritamente fabril, privilegiando a prevenção de defeitos internos.
Os autores relevantes neste período histórico da Gestão da Qualidade, com
exceção de Crosby, se aproximam da descrição de Deming (1990), a qual diz que a qualidade
20
pode ser a forma de conjugar valores que possam sustentar conceitos criativos na organização.
Isto começaria com a orientação determinada pela alta administração em envolver o público
interno e satisfazer o cliente externo.
Por outro lado, Juran (1992) classifica qualidade como a adequação ao uso,
implicando que a organização terá que adequar sua estrutura às necessidades de mercado.
Neste contexto, o autor propõe dois focos relacionados à Gestão da Qualidade: o produto deve
atender às necessidades dos usuários e deve primar pela ausência de deficiências. O autor
sustenta que a qualidade é uma revolução contínua e, para o seu êxito, ela deve ser gerenciada
como um processo. Este gerenciamento da qualidade é dividido em três processos básicos,
conhecidos como Trilogia de Juran: planejamento da qualidade, controle de qualidade e
melhoria da qualidade.
O relacionamento entre as práticas de qualidade do produto e a qualidade em
um nível superior começou a ser discutida por autores como Garvin (1992); Dow, Samson &
Ford (1999); Flynn, Schroeder e Sakakibara (1994). Para eles, a Gestão da Qualidade deve
promover uma abordagem integrada para o atingimento e sustentação da alta qualidade de
produtos/serviços ao longo do tempo, com uma perspectiva estratégica de longo prazo. Assim,
diferentemente dos autores clássicos, o conceito da qualidade passou a ter uma outra
perspectiva que busca uma abordagem mais ampla relacionada à estratégia. Maylor (2000)
complementa esta visão, afirmando que o impacto da qualidade deve considerar a organização
como um todo e não somente aspectos de manufatura.
Garvin (1992), ao integrar as afirmações de “conformidade com as
especificações” e “fazer certo da primeira vez” aos referenciais e conceitos de qualidade
21
baseada no produto voltado ao cliente final, reforça a idéia de orientação estratégica da Gestão
da Qualidade. Para o autor, “não é dada muita importância ao elo que os consumidores
reconhecem entre qualidade e características do produto além da conformidade” (p. 54). Tal
fato poderia levar a uma crescente lacuna entre a Gestão da Qualidade e a estratégia da
empresa. Sakurai (1997) consolida esta nova abordagem, expondo três diferentes
interpretações sobre o tema:
1) Grau de Conformidade: que é alcançado quando o produto está conforme
as especificações;
2) Adequação ao uso: que compreende uma visão voltada para o consumidor;
3) Excelência inata: a qualidade confere ao produto uma superioridade
essencial.
A evolução do conceito de qualidade é apresentada por diferentes autores
como uma transformação que se desenvolveu ao longo das últimas décadas com um
refinamento conceitual relacionando ao contexto histórico e necessidades organizacionais
existentes.
5.1.1 Eras da Qualidade
As eras da qualidade são descritas pelos autores, identificando as diferentes
abordagens deste tema ao longo do tempo. Quando estas abordagens ao longo do tempo são
analisadas, percebe-se uma nítida evolução das preocupações iniciais com o ambiente fabril
até a ligação crescente com a estratégia organizacional.
22
Garvin (1992) descreve este desenvolvimento como uma evolução regular,
porém não observa rupturas marcantes ao longo do tempo. O autor descreve a diferença entre
estas épocas pelo que chama de Eras da Qualidade, definidas como: Era da Inspeção, Era do
Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da Qualidade e Era da Gestão Estratégica
da Qualidade.
Sinteticamente, as eras da qualidade são caracterizadas pelos seus focos
primários. A Era da Inspeção caracteriza-se por prezar as técnicas de inspeção da qualidade
interna e controle rigorosos da análise da qualidade do produto. A Era do Controle da
Qualidade apresenta como característica principal o início da utilização de conceitos
estatísticos, incluindo práticas de detecção de falhas e análise dos fatores da qualidade. A Era
da Qualidade Assegurada apresenta conceitos específicos de prevenção, buscando a
otimização dos recursos internos. Esta evolução culmina com a era do Gerenciamento
Estratégico da Qualidade, a qual concilia todos os principais conceitos observados nas eras
anteriores, buscando o desenvolvimento de uma visão de mercado e sustentação do negócio
(GARVIN, 1992).
De forma semelhante, as eras da qualidade propostas por Dooley (1998) são
representadas por um modelo evolucionário que parte do paradigma pré-industrial, passando
pelo paradigma industrial (quality control) e paradigma pós-industrial (Gerenciamento da
Qualidade Total). Kaye e Dyason (1995), acrescentam à descrição de Garvin, a era
denominada “Além da Gestão Estratégica da Qualidade”. Para todas as eras, os autores
relacionam as principais características através de seis dimensões: Liderança, Orientação
Estratégica para Qualidade, Melhoria Contínua (detalhando-a em ênfases interna e externa),
Resultados e Gerenciamento de Recursos Humanos. Também Maylor (2000) representa a
23
evolução da Gestão da Qualidade como resultado de seis diferentes épocas: Artesanal,
Inspeção, Controle da Qualidade, Qualidade Assegurada, Gerenciamento da Qualidade Total
(TQM) e Gerenciamento Estratégico da Qualidade. Por fim, Rommel, Kempis e Kaas (1994)
descrevem quatro níveis diferentes e progressivos de gerenciamento da qualidade, os quais
estão diretamente relacionados à abordagem de gerenciamento utilizada pelas empresas
partindo da Inspeção, passando pela Garantia e Prevenção e finalizando com a fase
denominada Perfeição.
A proximidade entre as visões apresentadas pelos autores nas descrições acima
é clara. De uma forma geral, diferentes conceitos complementam a proposta inicial de Garvin,
principalmente Kaye e Dyason (1995), que defendem uma era adicional denominada “Além
da Gestão Estratégica da Qualidade”. No quadro 1 a seguir são listadas as principais
características descritas pelos autores nas dimensões específicas, relacionando-as com as
quatro eras da qualidade descritas por Garvin (1992) e com a quinta era da qualidade
denominada “Além da Gestão Estratégica da Qualidade”. Como elementos presentes nos
trabalhos estudados pode-se listar: Liderança, Orientação Estratégica da Qualidade, Melhoria
Contínua, Gerenciamento de Recursos Humanos e Resultados do Negócio.
24
Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade
Era Inspeção Controle da Qualidade Qualidade Assegurada
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Além do Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Interesses Inspeção Detecção Prevenção Impacto Estratégico Melhoria Contínua
Liderança
Iniciativas são lançadas
pela alta administração,
porém não há
comprometimento de
longo prazo e os
desdobramentos.
Há o comprometimento da
organização, porém não
está disseminado
verticalmente e
horizontalmente.
Responsabilidade para a
qualidade é definida e
comunicada.
Evidências de mudanças
culturais e estilo gerencial.
Comprometimento
contínuo com o
gerenciamento interno e
externo.
Orientação Estratégica
da Qualidade
Os problemas são
diagnosticados ou áreas
para melhoria são
identificadas, mas as
ações estratégicas para sua
solução não são tomadas.
A Visão, a Missão, os
Objetivos e as Metas
estratégicas são
estabelecidos, porém não
são traduzidos em ações.
Os mecanismos de
medição de performance
são definidos.
Mecanismos de
informação estão ligados
ao gerenciamento do
planejamento estratégico.
Qualidade integrada ao
planejamento estratégico,
ligações aos fatores
críticos de sucesso e
comprometimento em
toda organização.
Revisão dos Fatores
Críticos de Sucesso e
habilidade de alterar as
estratégias de acordo com
as demandas dos clientes
externos.
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Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade
Era Inspeção Controle da Qualidade Qualidade Assegurada
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Além do Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Melhoria Contínua
(Medição Interna)
Os dados são coletados,
porém não são utilizados
para as propostas de
melhoria. São utilizados
apenas para "apagar
incêndios".
As lacunas de
performance são
identificadas e os sistemas
estão documentados.
Reocorrências de erros
devido a não existências
de mecanismos
preventivos.
Ferramentas e técnicas de
medição de medição são
utilizadas. Uma
abordagem
multidisciplinar para
solução de problemas é
estabelecida. Padrões são
mantidos para
monitoramento e correção.
Evidências de mudanças
dos processos de trabalho.
Abordagem preventiva
dos erros.
Uso de benchmarking.
Utilização de um time de
trabalho para o monitorar
a posição no mercado e
avaliação dos pontos
fracos e oportunidades de
melhoria.
Gerenciamento de
Recursos Humanos
Programa abrangente de
conscientização sem
progressos além destas
iniciativas. Não apresenta
ligações com a melhoria
contínua, solução de
problemas, etc.
As necessidades de
treinamento são
identificadas, mas não
fazem parte da estratégia
organizacional.
As competências
relevantes são
identificadas e
relacionam-se com o
planejamento de
treinamentos e
desenvolvimento de
estratégias.
Integração do
Gerenciamento de
Recursos Humanos às
estratégias da organização.
Desenvolvimento do
Empowerment interno.
O sistema de
desenvolvimento de
recursos humanos está
ligado com o processo de
planejamento do negócio.
Identificação de novas
competências.
26
Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade
Era Inspeção Controle da Qualidade Qualidade Assegurada
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Além do Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Resultados do Negócio
O cliente e o usuário final
são identificados, mas as
expectativas dos clientes e
suas necessidades não são
utilizadas.
Mecanismos de controle e
monitoramento são
estabelecidos, mas não há
mecanismo para tomada
de ações corretivas.
Custos e ganhos com a
qualidade são medidos.
Medição do impacto da
qualidade nos resultados
organizacionais. Revisão
dos resultados contra os
objetivos internos.
Desenvolvimento de
parcerias na cadeia de
fornecimento. Percepção
do cliente é levada em
consideração para o
projeto de mudanças.
Melhoria Contínua da
Competitividade
(Medição Externa)
As necessidades e
expectativas dos clientes
internos são identificadas,
porém não há
conscientização das
necessidades dos clientes
externos.
Há evidências de
mecanismos de feedback
de clientes, porém estes
não são utilizados.
As informações de
melhores práticas externas
a organização são
utilizados nos processos
internos.
Utilização do feedback
dos clientes para a
formulação das estratégias
de negócio. O impacto
destas estratégias na
sociedade é avaliado.
Flexibilidade para
competir em todos os
fatores críticos de sucesso.
Habilidade de aprender e
adaptar. Ambiente de
mudança.
Fonte: compilação feita pelo autor, a partir de Kaye e Dyason (1995) e Garvin (1992)
27
5.2 Gestão Estratégica da Qualidade
Para caracterizar a Gestão Estratégica da Qualidade, são necessárias evidências
da aplicação de seus conceitos dentro dos diferentes níveis e processos das empresas. Para
Garvin (1992), a evolução do conceito de qualidade passa pelo ponto de vista do cliente numa
visão voltada “para fora”. Esta visão se distancia dos conceitos de qualidade anteriores,
baseados em padrões fixos e internos, voltando-se também para uma análise comparativa com
os concorrentes. Com isso, o atendimento às especificações passa a ser uma preocupação
complementar, sendo alvo de atenção após cuidadosa definição das necessidades dos usuários
(GARVIN, 1992).
A proposta do autor passa por uma “nova forma de pensar” baseada em oito
dimensões criticas que servem como uma estrutura para análise estratégica da qualidade. O
autor afirma que um reconhecimento das oito dimensões da qualidade é fundamental para a
estratégia organizacional, pois estas dimensões, além de agregar valor ao produto, impactam
diretamente nos custos organizacionais.
As oito dimensões da qualidade, segundo Garvin, (1992) - Desempenho,
Características Secundárias, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Atendimento,
Estética e Qualidade Percebida - são descritas a seguir:
1) Desempenho: refere-se às características operacionais básicas de um produto
e combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário, pois
28
ambas podem ser classificadas com base em ao menos uma dimensão de
desempenho;
2) Características Secundárias: Garvin classifica características como “os
adereços dos produtos, aquelas características secundárias que suplantam o
funcionamento básico do produto” (p.62). Envolvem atributos objetivos e
mensuráveis; sua tradução em diferenças da qualidade é igualmente afetada
por preferências pessoais;
3) Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto
ou de ele falhar num determinado período, que pode ser medido pelo tempo
médio para a primeira falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de falhas por
unidade de tempo;
4) Conformidade: grau em que o projeto e as características operacionais de um
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos. O autor cita dois
conceitos de conformidade que passam pelo cumprimento de especificações
(abordagem americana) e a idéias de “função de perda”, descrita por Taguchi,
que passa pela medição das perdas causadas pelo produto para a sociedade a
partir do momento em que ele sai da fábrica;
5) Durabilidade: medida de vida útil do produto que, tecnicamente, pode ser
definida pelo uso apropriado por um produto até ele se deteriorar fisicamente.
Esta abordagem, segundo o autor, sugere que a durabilidade e a
confiabilidade estão intimamente associadas, pois um produto que falha com
freqüência provavelmente será sucateado mais cedo que outro, mais
29
confiável; os custos de reparo serão mais altos e a compra de uma marca
concorrente será mais aconselhável;
6) Atendimento: esta dimensão remete à rapidez, cortesia e facilidade de reparo,
já que, segundo o autor, o cliente não está apenas preocupado com a
possibilidade da falha do produto, mas também com o tempo que será
obrigado a esperar até que as condições normais sejam restabelecidas;
7) Estética: Está relacionada à abordagem de qualidade baseada no usuário, que
direciona a julgamentos pessoais, pois passam por características como
aparência, sabor e cheiro, que remetem aos gostos específicos de cada pessoa.
Segundo ao autor “as marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de
posições fortes no mercado eram as mais claramente diferenciadas com base
nestas características” (p.71);
8) Qualidade Percebida: através da percepção da qualidade, mas nem sempre a
própria qualidade. Fatores como reputação (a força histórica do produto) e
afiliação (qualidade sugerida pela marca) influenciam nesta dimensão que,
por isso, se apresenta mais subjetiva que as demais .
Os estudos do Wacker (1989) complementam as perspectivas apresentadas por
Garvin (1992). Contrariamente à Garvin, o qual aborda questões mais relacionadas à qualidade
do produto, Wacker explica como os sistemas internos possibilitariam a entrega de qualidade ao
cliente e como estes poderiam ser organizados. O entendimento do que agrega valor ao cliente,
além de identificar as necessidades e premissas do mercado, serve como base para o projeto de
manufatura e melhoria da qualidade interna da organização.
30
Assim, a Gestão da Qualidade, dentro de uma visão estratégica, iria além da
vantagem do competidor com a excelência funcional, configurando-se em um sistema
estratégico que deve envolver todos os níveis da organização, pois todas as funções estão inter-
relacionadas (CALINGO, 1996). Garvin (1992) observa que os programas da qualidade dentro
das organizações teriam os elementos que possibilitaram esta penetração pelos diferentes
processos da organização. Para ele, estas atividades de gerenciamento auxiliaram no surgimento
de uma nova visão com relação à qualidade, associando-a à estratégia e ao desempenho
financeiro da empresa, ampliando assim o envolvimento nos diferentes níveis hierárquicos.
Shiba, Graham e Walden (1997) apresentam quatro áreas de conceitos e práticas
que representam as quatro revoluções do pensamento administrativo: Foco nos clientes,
Entrelaçamento Social, Melhoria Contínua e Participação Total. Para os autores, as empresas
que buscam a excelência através do desenvolvimento de práticas relacionadas à qualidade dão
ênfase aos clientes e à satisfação de suas necessidades. Estes seriam capazes de reagir
rapidamente e concentrariam seus recursos para o atendimento destas necessidades. Outra
característica seria a busca da melhoria contínua dos processos (melhoria sistemática mais
melhoria iterativa), que resulta em produtos e serviços de melhor qualidade e a participação
total dos funcionários. Por fim, nestas empresas evidencia-se o aprendizado social (aprendizado
compartilhado com outras empresas), evitando a reinvenção de métodos, de forma a
implementar práticas de qualidade mais rapidamente, o que possibilitaria a criação de uma
cultura de qualidade.
31
5.2.1 Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade
Nas últimas décadas, a mudança nas demandas de diferentes produtos,
determinou uma nova visão para a manufatura e sua importância, tornando-se esta uma arma
estratégica da organização (SKINNER, 1984). Com isso, a cooperação entre as áreas tornou-se
fundamental para o incremento dos esforços para melhoria dos processos internos. Inicialmente,
Skinner (1969) e Wheelwright (1984) identificaram a qualidade como um dos critérios
competitivos da empresa. Wacker (1989) apresenta estudos que evidenciam que um ambiente
direcionado para a Gestão da Qualidade inclui a coordenação de esforços para este objetivo nos
diferentes níveis e processos da empresa. Para o autor, a infraestrutura necessária para melhorias
em qualidade requer mais do que a formulação de estratégias: requer o entendimento do
mercado e suas influências. Descreve que o alinhamento entre o projeto de manufatura do
produto e o conhecimento do mercado deste produto irá determinar as demandas e variedades
que devem ser observadas durante a gestão dos processos internos.
Hung (2004) apresenta os elementos que compõem uma estrutura para a
implementação de estratégias de qualidade ligadas à estratégia organizacional: alinhamento dos
processos e envolvimento das pessoas. O autor descreve também a relação destes elementos
com os fatores que incrementam a performance da organização:
• Alinhamento dos Processos: o desenvolvimento de um alinhamento
horizontal dos processos e o alinhamento das competências às estratégias da
organização reflete diretamente na performance da organização;
32
• Envolvimento das Pessoas: o comprometimento da alta administração e dos
colaboradores está diretamente relacionado com a performance
organizacional. A administração dos processos chaves da organização provê
aos colaboradores a autoridade de gerenciar o seu próprio trabalho, o que
possibilita um incremento da performance organizacional.
Diferentes autores consideram que a qualidade, assim como qualquer outra
dimensão chave do negócio, deve ser gerenciada estrategicamente. Maylor (2000) conceitualiza
a abordagem estratégica da qualidade, descrevendo seus principais elementos:
• Reconhecimento da necessidade de gerenciamento estratégico da qualidade
por toda a organização com planejamentos específicos e recursos para este
fim;
• Elaboração de planos para verificação dos níveis de qualidade do produto
dentro da perspectiva específica pelo cliente;
• Qualidade como uma dimensão estratégica e a verificação de sua
performance como uma variável estratégica;
• Qualidade relacionada à cultura organizacional;
• Decisões gerenciais em qualidade refletindo as percepções internas e externas
à empresa.
Calingo (1996) também enfatiza a abordagem estratégica da qualidade com uma
visão interna ligada à satisfação do cliente externo, manifestada nos produtos e serviços
fornecidos. A utilização de referenciais comparativos a partir dos produtos fornecidos pelos
clientes é destacada pelo autor. Para ele, a definição de ganhos deveria ser expandida de forma a
33
incluir como as expectativas dos clientes serão atendidas, excedendo as principais forças
apresentadas pela concorrência. Reyner (1992) analisa estes ganhos através de uma perspectiva
de conformidade contínua com os requisitos apresentados pelos clientes.
Rommel, Kempis e Kaas (1994) apresentam os conceitos da Gestão Estratégica
da Qualidade na fase por eles denominada de Perfeição. Os elementos defendidos pelos autores
visam o aperfeiçoamento dos processos internos e externos da empresa. Descrevem que práticas
como a orientação total para o cliente, gerenciamento sistemático da qualidade em toda a cadeia
de valor, abordagem de zero-defeito, desenvolvimento de princípios de cliente interno e uso de
ferramentas da qualidade, como o QFD (Quality Function Deployment), podem evidenciar um
gerenciamento estratégico da qualidade pelas organizações.
Por outro lado, muitas empresas priorizam o desenvolvimento de seus sistemas
de qualidade, porém falham devido à inadequação ou desatualização dos seus planos de
implementação e manutenção (MASTERS, 1996; MEARS e VOEHL, 1995). Para atingir esta
orientação estratégica, os negócios necessitariam contemplar esforços da alta administração, os
quais sustentariam a qualidade estrategicamente (BENSON e SHERMAN, 1995).
Kaye e Dyason (1995) caracterizam as atividades necessárias para uma
orientação estratégica da Gestão da Qualidade, afirmando que este tema, ao ser integrado ao
planejamento estratégico, deveria contemplar os Fatores Críticos de Sucesso da empresa. A
excelência organizacional, para os autores, seria atingida quando estiverem presentes processos
que permitam a revisão destes fatores e habilidades em alterar as estratégias de acordo com as
demandas dos clientes externos.
34
5.2.2 Planejamento Estratégico da Qualidade
Para operacionalização das atividades estratégicas da qualidade, Standholm
(1999) propõe um Planejamento Estratégico específico para a qualidade, que caracterizaria a
busca de uma “cultura total da qualidade”. Este planejamento é caracterizado pela contemplação
de elementos relacionados ao foco no cliente, orientação por processos, participação de todos os
níveis organizacionais e o desenvolvimento do empowerment para o atingimento da melhoria
contínua. O autor relaciona ainda outros elementos para sua efetividade:
• Comprometimento da alta administração;
• Mudanças culturais;
• Melhorias;
• Abordagem sistemática.
Complementarmente, Blanton (1990) descreve que a determinação de objetivos
deveria ser priorizada pela alta administração. O processo envolve a determinação de objetivos
gerais, sub-objetivos e metas específicas para qualidade que devem ser desdobradas em toda
companhia. O autor descreve ainda que as empresas deveriam possuir um processo para
determinar a implementação com sucesso das estratégias previstas e treinar as pessoas para o
atingimento dessas estratégias. A criação de um conselho ou comitê da qualidade pela alta
administração pode ser proposta de forma a concretizar e dar segmento às ações planejadas.
Uma proposta de Gestão Estratégica da Qualidade indicaria novas exigências às
organizações, as quais deveriam ser consideradas quando da determinação do planejamento de
suas estratégias para a qualidade: pesquisa de mercado para avaliar a qualidade; análise dos
35
produtos dos concorrentes; levantamento efetivo das definições dos clientes quanto à sua visão
de qualidade; utilização das reclamações dos clientes como dados de entrada do planejamento
(GARVIN, 1992).
Beecroft (1999) descreve que o Planejamento Estratégico da Qualidade deve
focar resultados da organização através da análise dos processos que produzem estes resultados.
Para ele, uma estratégia de qualidade envolve a determinação de responsabilidades para
execução de planos de ação específicos. Além disso, o autor sustenta que o sucesso destas
estratégias depende do envolvimento de todas as funções da organização para o atingimento dos
objetivos propostos. Mesmo assim, muitas organizações tratam o planejamento estratégico
como um exercício confidencial, que impede a integração das iniciativas de qualidade com os
objetivos estratégicos da organização (BEECROFT, 1999).
Resumidamente, autores como Calingo (1996), Beecroft (1999) e Reynor (1992)
consideram que a Gestão Estratégica da Qualidade envolve aspectos similares: a formulação de
estratégias, determinação de objetivos e metas, desenvolvimento de planos de ação,
implementação de planos de ação e o uso de sistemas de controle para o monitoramento e ações
corretivas. Para estes autores, uma estratégia relacionada à qualidade deve iniciar com a
determinação de um orçamento anual, através de um planejamento de atividades, descrevendo
objetivos financeiros e a implementação funcional em todas as áreas. Deste modo, um
planejamento de longo prazo seria preparado de forma a reduzir a lacuna entre a performance
prevista e os objetivos quantitativos, identificando atividades de qualidade e iniciativas que
podem afetar os custos organizacionais e os resultados financeiros da empresa. Nesta fase, a alta
administração utilizaria o gerenciamento da qualidade como uma estratégia para melhorar a
36
rentabilidade, atingir a satisfação do cliente e incrementar sua posição no mercado. As ações de
qualidade buscariam a melhoria da confiabilidade do produto e serviços através do
desenvolvimento e implementação de padrões internacionais, como a ISO 9000.
Walsh (1997) sintetiza vários modelos conceituais para uma abordagem de
Gestão Estratégica da Qualidade em atividades organizacionais. Para o autor, a integração das
estratégias corporativas com a qualidade ocorre quando a alta administração trabalha com a
utilização de três objetivos definidos pelo planejamento estratégico:
1) Melhoria contínua na qualidade dos produtos e serviços;
2) Grande flexibilidade e ajustes às necessidades dos clientes;
3) Redução de custos através da melhoria da qualidade e eliminação do
desperdício.
Apesar do conhecimento e detalhamento dos importantes fatores para
operacionalização do Planejamento Estratégico, algumas empresas não ligam de forma clara
seus processos com a estratégia do negócio. Kaye e Dyason (1995) enfatizam que apesar de
formalizarem um planejamento estratégico focando a melhoria da qualidade, algumas empresas
não apresentam evidências claras de sua ligação com os processos estratégicos. Afirmam
também que os mecanismos estratégicos de medição não devem focar apenas os referenciais
financeiros sem foco na dimensão qualidade.
A visão do negócio, dentro de uma perspectiva que focaliza a qualidade no longo
prazo, pode servir como um mapa para as empresas em tempos de mudança. Deste modo,
orientaria também as mudanças culturais internas. Este elemento é uma das quatro principais
37
características das empresas vencedoras do prêmio Malcolm Baldridge, auxiliando na
determinação de metas e expectativas para a qualidade (HODGETTS, 1993). A necessidade da
integração total das estratégias organizacionais e a Gestão Estratégica da Qualidade são
defendidas por Calingo (1996), que descreve a necessidade de uma abordagem direcionada ao
cliente como o desenvolvimento de projetos específicos para este fim. Beecroft (1999)
complementa esta idéia apresentando fatores relevantes que determinam o sucesso da
implementação destes projetos: monitoramento do progresso dos projetos como uma
responsabilidade gerencial e validação dos projetos e objetivos de acordo com os planos
estabelecidos.
O impacto da cultura dentro da abordagem estratégica da qualidade é abordado
por Dellan & Hause (2000). Para os autores, o relacionamento da qualidade com a estratégia
habilita as empresas a atingirem um desempenho classe-mundial. Descrevem que a alta
administração é o elemento chave para melhorias em qualidade e para isto deve-se desenvolver
ações para a transformação da cultura organizacional e para o desenvolvimento da abordagem
estratégica da qualidade, já que o desenvolvimento de uma cultura organizacional com este
propósito é um ponto crítico para a melhoria contínua de seus produtos e processos.
Os autores apresentam um modelo (figura 1) que descreve os principais valores e
características relacionadas a esta abordagem. Afirmam que a Adhocracia é o modelo cultural
que propicia o desenvolvimento da abordagem estratégica de qualidade, já que se são
necessárias características como o comprometimento de todos os membros da organização em
uma perspectiva de longo prazo.
38
Figura 1: Modelos organizacionais e culturas predominantes por Dellan & Hause (2000).
Diferentes autores como Garvin (1992), Beecroft (1999) e Calingo, 1996,
descrevem aspectos para o gerenciamento da qualidade relacionada ao quadrante Hierarquia,
com ênfase em ordem, regras e uniformidades. Pela descrição de Morgan (1996), a Adhocracia
seria o ambiente favorável à Gestão Estratégica da Qualidade, já que esta se caracteriza pela
presença de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. Freqüentemente, a
Adhocracia envolve equipes de projeto que se agrupam para uma determinada tarefa e, após seu
término, se reagrupam em outras equipes para novos projetos. Este modelo, segundo o autor,
Processos Flexíveis
Processos Controlados e
Orientados
PosiconamentoExterno
ManutençãoInterna
Vínculos: lealdade e tradiçãoEnfâse Estratégica: Desenvolvimento de Recursos Humanos e Comprometimento.
Tipo: AdhocraciaAtributos Dominantes: criat ividade, dinamismo e adaptabilidadeEstilo de Liderança: InovadorVínculos: Flexib ilidade e RiscosEnfâse Estratégica: Inovação, crescimento e novos recursos.
Tipo: RacionalAtributos Dominantes: Atingimento de objetivos e competitividadeEstilo de Liderança: Produção e Atingimentode metasVínculos: Orientação aos objetivos, produção e competiçãoEnfâse Estratégica: Vantagem competitiva e superioridade de mercado
Tipo: HierarchyAtributos Dominantes: Ordem, regras eregulações, uniformidade e eficiênciaEstilo de Liderança: coordenador, organizador e admin istardor.Vínculos: Regras, políticas e procedimentosEnfâse Estratégica: Vantagem competitiva e superioridade de mercado
Processos Flexíveis
Processos Controlados e
Orientados
PosiconamentoExterno
ManutençãoInterna
Vínculos: lealdade e tradiçãoEnfâse Estratégica: Desenvolvimento de Recursos Humanos e Comprometimento.
Tipo: AdhocraciaAtributos Dominantes: criat ividade, dinamismo e adaptabilidadeEstilo de Liderança: InovadorVínculos: Flexib ilidade e RiscosEnfâse Estratégica: Inovação, crescimento e novos recursos.
Tipo: RacionalAtributos Dominantes: Atingimento de objetivos e competitividadeEstilo de Liderança: Produção e Atingimentode metasVínculos: Orientação aos objetivos, produção e competiçãoEnfâse Estratégica: Vantagem competitiva e superioridade de mercado
Tipo: HierarchyAtributos Dominantes: Ordem, regras eregulações, uniformidade e eficiênciaEstilo de Liderança: coordenador, organizador e admin istardor.Vínculos: Regras, políticas e procedimentosEnfâse Estratégica: Vantagem competitiva e superioridade de mercado
39
prolifera em empresas inovadoras e companhias orientadas por projetos que utilizam uma
estrutura matricial de organização voltada para o desenvolvimento de equipes. Uma estrutura
totalmente matricial prioriza “área de negócios, programas, produtos ou projetos com
especialistas funcionais que oferecem apoio” e encoraja “o comportamento flexível, inovador e
adaptativo” (p.60).
40
6 Elementos da Gestão Estratégica da Qualidade
Este capítulo descreve os principais elementos que embasariam uma proposta de
Gestão Estratégica da Qualidade, identificados na revisão teórica sobre qualidade e estratégia.
Deste modo, são propostos os seguintes elementos de análise:
• Aspectos relacionados à Alta Administração;
• Aspectos relacionados à Melhoria Contínua;
• Desenvolvimento de Recursos Humanos;
• Competências Organizacionais.
Estes elementos são desdobrados em categorias de análise, também de acordo
com a revisão teórica realizada. Por fim, a partir deste quadro referencial, elaborou-se o modelo
conceitual de análise desta dissertação.
41
6.1 Aspectos relativos ao papel da Alta Administração
Para Kaye e Dyason (1995), a alta administração, mesmo apresentando seu
comprometimento com as estratégias de qualidade, pode falhar no desdobramento desta visão
para toda a organização. Os autores caracterizam as atividades de liderança através das eras da
qualidade e enfatizam que a implementação da Gestão Estratégica da Qualidade passa pelo
comprometimento contínuo da alta administração com o gerenciamento interno e externo da
qualidade. Para os autores, a implementação desta proposta apenas será atingida com mudanças
na forma de pensar dos gerentes da organização através da integração horizontal e vertical das
atividades de melhoria em todos níveis da organização.
Deste modo, a participação da alta administração, de forma a disseminar uma
visão de qualidade e ressaltar a relação entre a qualidade e os objetivos básicos da empresa,
seria fundamental para a efetividade da gestão da qualidade. Caso isto não ocorra, segundo
Garvin (1992), a responsabilidade da qualidade dos produtos será sempre exclusivamente do
departamento da qualidade. Shiba, Grahan e Walden (1997) descrevem o envolvimento da alta
administração como o aspecto mais importante para o desenvolvimento de uma mobilização da
empresa visando a qualidade.
Calingo (1996) afirma que a qualidade hoje é uma função gerencial e não apenas
um sistema de controle. Muitos gerentes podem errar ao assumir que as atividades relacionadas
à qualidade são de responsabilidade exclusiva do setor de qualidade. Conseqüentemente, neste
42
caso, poucos participam das melhorias de processo (BRUNIG, 1994; CROSBY, 1996). A falta
de comprometimento gerencial com os objetivos estratégicos de qualidade em qualquer nível
resulta em uma baixa participação e interesse dos funcionários (COCHEU, 1995; MASTERS,
1996; ZELLER e GILLIS, 1995). Uma das razões da não participação gerencial seria que os
gerentes resistem às atividades relacionadas ao treinamento em qualidade (COCHEU, 1995). A
alta administração também é responsável por buscar a criação de valores de qualidade
relacionados aos objetivos da qualidade (HAKSEVER, 1996). Por outro lado, o
acompanhamento e valorização dos funcionários que buscam o atingimento destes objetivos são
papéis da liderança (BLANCHARD et al., 1996; DANIELS, 1989).
A avaliação do comprometimento da liderança com os aspectos do
gerenciamento da qualidade pode ser medida pelas iniciativas e práticas que incluem desde a
determinação de missão e valores exeqüíveis disseminados na organização até a definição das
autoridades e responsabilidades para as atividades que influenciam na qualidade (BLANTON,
1990; SANDHOLM,1999). Deste modo, Garvin (1992) salienta que uma das maiores
implicações da Gestão Estratégica da Qualidade é a necessidade de envolvimento da alta
gerência nas atividades de qualidade. Esta abordagem requer um claro senso de direção,
reconhecendo que o controle da qualidade é uma solução parcial.
43
6.2 Aspectos relativos à Melhoria Contínua
Muitas propostas de melhorias em qualidade focam a utilização de ferramentas e
metodologias para melhoria dos processos, ignorando seus impactos mais amplos no negócio.
Deste modo, alguns autores defendem que a melhoria contínua da qualidade deveria ser inserida
como um elemento da Gestão Estratégica da Qualidade e não apenas como uma determinação
prescrita em normas de qualidade (CALINGO, 1996; BEECROFT, 1999).
Sandholm (1999) caracteriza a estruturação de um programa de melhoria da
qualidade com as seguintes características: orientação para o atendimento das necessidades dos
clientes, removendo as falhas de produtos e serviços entregues; e, a eliminação de custos
desnecessários em processos como compras, desenvolvimento de produtos, manufatura e
entrega. Shiba, Grahan e Walden (1997) descrevem a aplicação da melhoria proativa no
desenvolvimento de novos produtos através de um plano de investigação das necessidades dos
clientes e análise da sua realidade.
Para Blanton (1990), a identificação de projetos de melhoria deve focar em
atividades relacionadas aos custos relacionados à baixa qualidade, identificando problemas
relacionados às estratégias organizacionais. O autor sugere algumas ações:
1) Seleção do projeto: os projetos devem ser avaliados pelo conselho da
qualidade / comitê da qualidade de forma a priorizar as possibilidades de
ganhos através dos mesmos;
44
2) Ação dos projetos: o comitê da qualidade deve selecionar os líderes de equipe
e facilitadores, provendo treinamentos específicos para estas atividades além
de recursos e ferramentas necessários.
As melhorias em qualidade (processos, habilidades e cultura) direcionam um
sistema de gerenciamento, estrutura e forma. Para os autores, estas áreas podem ser
desenvolvidas com o auxílio de Times de Gerenciamento da Qualidade; estes grupos auxiliam o
exercício da responsabilidade e autoridade para adequação das práticas de qualidade e melhoria
contínua, bem como asseguram que o Planejamento Estratégico da Qualidade seja
implementado. Sugerem treinamentos específicos a este grupo, que envolvem os sistemas e
processos de gerenciamento, procedimentos, técnicas de medição e melhores práticas em
qualidade, incluindo outras indústrias. A existência de sistemas, nos quais toda a informação útil
esteja amplamente disponível aos funcionários que a necessitam, auxiliaria a busca da melhoria
contínua e desempenho organizacional previsto (SCULLY, 1996).
Para o aprimoramento desta proposta, são necessários elementos que evidenciem
o desenvolvimento. Kaye e Dyason (1995) descrevem características operacionais relacionadas
à melhoria contínua dentro de uma abordagem estratégica:
• Registro dos erros e tomadas de ações preventivas para evitar sua
reocorrência. Os dados coletados por diferentes funções da organização
devem estar ligados com as estratégias de melhoria;
• Evidências de medições com um sistema formal de tomada de ações
corretivas;
45
• Delegação aos funcionários da organização a possibilidade de tomada de
decisão sem o envolvimento da alta administração.
Kaye e Dyason (1995) descrevem algumas ações que caracterizam a adequada
utilização dos resultados da organização dentro de uma visão estratégica de qualidade:
resultados do negócio revisados comparando aos objetivos firmados; medição do custo da
qualidade; resultados das áreas avaliados pela alta administração e utilização de benchmarks. Os
autores defendem ainda que os resultados obtidos pelo desenvolvimento de parcerias na cadeia
de fornecimento devem ser observados, por serem relevantes dentro de uma perspectiva
estratégica para a qualidade.
6.3 Desenvolvimento de Recursos Humanos
A implementação da Gestão Estratégica da Qualidade se relaciona ao
desenvolvimento dos Recursos Humanos. O planejamento destas atividades requer um
detalhamento que possibilite sua ligação com a Gestão Estratégia de Qualidade.
Kaye e Dyason (1995) caracterizam as atividades relacionadas a Recursos
Humanos, através das chamadas eras da qualidade:
46
1) Inspeção: as atividades de qualidade são iniciadas por um programa
abrangente de conscientização, porém não apresentam progressos além destas
iniciativas. Estas iniciativas não apresentam ligações com a melhoria
contínua e metodologias de solução de problemas;
2) Controle da Qualidade: as necessidades de treinamento são identificadas, mas
não fazem parte da estratégia organizacional;
3) Qualidade Assegurada: As competências relevantes são identificadas e
relacionam-se com o planejamento de treinamentos e desenvolvimento de
estratégias;
4) Gestão Estratégica da Qualidade: integração do gerenciamento de Recursos
Humanos às estratégias da organização e desenvolvimento do empowerment
interno;
5) Além da Gestão Estratégica da Qualidade: o sistema de desenvolvimento de
Recursos Humanos está ligado com o processo de planejamento do negócio e
com a identificação de novas competências.
Para Sandholm (1999), o treinamento massivo em ferramentas e conhecimentos
nas diversas áreas da organização pode influenciar diretamente na mudança da cultura da
organização em todos os níveis. Para tal, pode-se estabelecer diferentes tipos de treinamento
para as diferentes funções e níveis (JURAN, 1989; SANDHOLM 1999), através da estruturação
de seminários para alta administração, workshops gerenciais, treinamento dos especialistas e
treinamento específicos para toda a organização (SANDHOLM, 1996).
47
Para os profissionais da área de qualidade, Garvin (1992) e Calingo (1996)
ressaltam que a abordagem estratégica demanda outras exigências. A especialização técnica
continua sendo desejável, mas passa a ser mais importante uma compreensão dos objetivos
estratégicos da empresa. A educação e o treinamento tornam-se responsabilidades centrais,
assim como a avaliação de programas, o estabelecimento de objetivos e o trabalho de consulta a
outros departamentos. Tal fato, segundo o autor, mostra um afastamento de um papel limitado
de “policiamento” e uma aproximação com um papel que enfatize uma perspectiva gerencial.
Shiba, Grahan e Walden (1997) apresentam elementos que poderiam ser considerados para a
implementação de um programa de educação para a qualidade:
1) Planejamento dos inputs do programa para redução das variações dos
resultados;
2) Aprendizado mútuo ao invés dos papéis tradicionais de professor e aluno;
3) Criação de oportunidades de aprendizado no trabalho diário;
4) Criação de influências ambientais para aprendizagem;
5) Criação de uma estrutura de suporte institucional;
6) Gerenciamento da educação através do PDCA.
Alguns estudos indicam que os empregados freqüentemente não são treinados o
suficiente para as mudanças e, conseqüentemente, podem ficar sem vontade de aceitar as
mudanças (DEMERS et al., 1996; HUTCHINS, 1994; TOMASKO, 1996). Funcionários com
menos entusiasmo para planos de melhoria, tendem a exibir baixo desempenho em equipe, o
qual é uma das grandes causas das falhas das iniciativas relacionadas à gestão da qualidade.
(BECK e YEAGER, 1996).
48
6.4 Competências Organizacionais
A posição competitiva da organização cria requisitos de conhecimento, os quais
são recursos necessários para a criação das competências da empresa (ZACK, 1999). Garvin
(1992) defende que o desenvolvimento do conhecimento necessário para a Gestão Estratégica
da Qualidade ocorre através do aperfeiçoamento contínuo dos processos internos baseados na
qualidade esperada pelo cliente externo. Fine (1986) defende que o desenvolvimento deste
aprendizado influencia as taxas de aprendizado, produzindo efeitos e conseqüentes reduções de
custo nos sistemas produtivos e na qualidade do produto. O autor utiliza o modelo de Lundavall
e Juran (1974), que explicita a relação dos custos de qualidade (prevenção e falhas) com a
melhoria contínua da qualidade através da aprendizagem acumulada e seus efeitos na
organização.
Segundo Zack (1999), toda posição estratégica está ligada com recursos
intelectuais e competências. As escolhas estratégicas que a companhia faz (envolvendo
tecnologia, produtos, serviços e processos, entre outros) têm profunda influência no
conhecimento, habilidades e competências chaves, necessárias para competição e excelência na
indústria. Em cada caso, a posição competitiva da organização cria requisitos de conhecimento
(ZACK, 1999). Já, quando Garvin (1992) relaciona qualidade com estratégia, ressalta o papel do
conhecimento necessário para o contínuo aperfeiçoamento dos processos internos de acordo
com uma visão de qualidade esperada pelo cliente externo.
49
Zack (1999) também afirma que as empresas que possuem um conhecimento
superior estão habilitadas a coordenar e combinar os recursos e capacidades tradicionais de
forma a criar novos e diferentes caminhos. Isto possibilitaria mais valor ao produto fornecido ao
seu cliente que os de seus competidores. Para o autor, os conhecimentos são recursos chaves
para a criação de uma vantagem competitiva para as organizações, pois tendem a ser únicos e
difíceis de serem copiados e, para adquirirem o mesmo conhecimento, os competidores deverão
passar por experiências similares. Porém, o tempo disponível nem sempre é suficiente e estes
avanços podem necessitar altos investimentos.
Considerando que o conhecimento é o recurso central para a criação das
competências da empresa, Barton (1998) defende que competências estratégicas são sustentadas
pelas competências suplementares e habilitadoras. Ambas não são suficientemente superiores às
competências dos concorrentes a fim de proporcionar uma vantagem sustentável. As
competências suplementares, mesmo agregando valor às competências estratégicas, podem ser
imitadas. Da mesma forma, competências habilitadoras, mesmo necessárias, não distinguem
competitividade de uma companhia. A autora defende ainda que estas competências apenas
serão estratégicas se forem patenteadas pela companhia ou de difícil imitação pelos
concorrentes (figura 2).
50
Pouca Muita
Figura 2: Competências Organizacionais (BARTON, 1998).
Para a autora, o ponto inicial para se gerar conhecimento em uma organização é
compreender as suas competências estratégicas. Estas constituem as fontes de vantagem
competitiva para uma empresa, pois foram estabelecidas ao longo do tempo e não podem ser
facilmente imitadas. Para a criação e a manutenção destas competências, a autora descreve que
são necessários pelos menos duas capacidades: saber como gerenciar as atividades criadoras de
conhecimento e definir quais são dimensões destas competências.
Estas definições fundamentam as competências distintivas de forma a
proporcionar melhor desempenho. A autora salienta também que a competição eficaz
freqüentemente se baseia menos em saltos estratégicos do que em inovações metódicas e
incrementais. Estas competências compreendem, segundo a autora, quatro dimensões
interdependentes, das quais duas podem ser classificadas como reservas dinâmicas de saber (ou
competência) e as restantes como mecanismos de controle ou canalização do conhecimento:
1) Conhecimento e qualificação do empregado: as competências e o saber dos
empregados são a dimensão mais freqüentemente associada às competências
estratégicas, abrangendo tanto técnicas específicas da firma quanto
conhecimentos científicos. Mesmo que o conhecimento seja profundo pode
Competência Suplementar
Competência habilitadora
Competência estratégica
51
não ser exclusivo, pois pode ser acessado por meio de consultores ou
especialistas;
2) Sistemas técnicos e físicos: a competência tecnológica não acumula apenas
na cabeça das pessoas, acumula-se também nos sistemas físicos, que são
construídos ao longo do tempo, através de bancos de dados, softwares,
maquinários e procedimentos;
3) Sistemas de Gestão: as rotinas organizadas que orientam a acumulação de e
uso estratégico de recursos, “são uma dimensão menos óbvia das
competências estratégicas” (BARTON 1998, p. 40). A acumulação de
conhecimentos por parte do empregado é monitorada pelos sistemas de
instrução, remuneração e incentivos da companhia que criam canais por onde
o conhecimento flui e é acessado, mas também impõem barreiras a atividades
geradoras de saber indesejado;
4) Valores e Normas: determinam que tipo de conhecimento deve-se buscar e
cultivar, que tipos de atividades geradoras de conhecimento deve-se acelerar.
“Os valores servem como mecanismos de filtragem e controle do saber”
(BARTON, 1998, p.36). Alguns padrões, mesmo genéricos, aplicam-se às
relações humanas no âmbito da empresa em geral ou a uma visão geral da
vida.
Os mecanismos de canalização de conhecimento apresentados pela autora estão
presentes nos conceitos apresentados para implementação e aprimoramento da Gestão
Estratégica da Qualidade. O conhecimento e a qualificação dos empregados podem estar
52
diretamente relacionados ao sucesso da implementação de uma abordagem estratégica para
qualidade, pois define a sua sustentação em todos os processos.
6.5 Modelo teórico para Análise da Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade
A análise dos principais elementos conceituais da Gestão Estratégica da
Qualidade e sua evolução ao longo do tempo, permite a identificação de tópicos recorrentes em
diversos trabalhos dos autores estudados. A integração conceitual destes trabalhos é buscada
através do modelo teórico proposto a seguir.
Dentro desta proposta, listam-se a seguir os principais elementos da Gestão
Estratégica da Qualidade segundo os autores estudados (DOOLEY, 1998; KAYE e DYASON,
1995; MAYLOR, 2000; ROMMEL, KEMPIS e KAAS, 1994; GARVIN, 1992; entre outros).
53
Figura 3: Modelo teórico para Gestão Estratégico da Qualidade Fonte: elaboração própria.
O modelo da figura 3 acima integra os aspectos relevantes apresentados pelos
autores e, de uma forma abrangente, permite a análise dos elementos que comporiam a Gestão
Estratégica de Qualidade.
A Alta Administração é responsável pela identificação e análise da visão do
cliente e pela inserção desta no Planejamento Estratégico da Qualidade. A este planejamento
estão relacionadas políticas de Recursos Humanos, que necessitam ser desenvolvidas como base
de análise e aprimoramento das Competências Organizacionais necessárias para a sustentação e
diferenciação em relação aos competidores. Estes elementos permitiriam o Alinhamento
Estratégico, ou a efetiva Gestão Estratégica da Qualidade, a qual deve buscar a Melhoria
Planejamento
Desenvolvimento Competências
Estratégicas
Melhoria Contínua
Res
pons
abili
dade
da
Alta
Adm
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Vis
ão d
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Monitoramento
Recursos Humanos
Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Alinhamento Estratégico da Qualidade
Van
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ompe
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a
54
Contínua de forma sistemática. O alinhamento destes fatores, segundo os autores estudados,
culminaria no desenvolvimento da Vantagem Competitiva da organização perante seus
concorrentes. A identificação do desempenho organizacional e as possibilidades de melhoria são
analisadas em todas as categorias listadas a partir de uma visão interna (fatores internos
específicos da organização) e de uma visão externa (avaliação do desempenho financeiro e
mercadológico).
6.6 Elementos e Categorias de Análise
A construção dos elementos de análise da pesquisa objetiva estruturar um
conjunto de conceitos articulados entre si, de forma a constituir um quadro de análise coerente
com os objetivos deste estudo (QUIVY e CAMPENHOULDT, 1998).
O desdobramento dos elementos de análise em categorias específicas procura
identificar evidências relacionadas aos conceitos apresentados pelo referencial teórico e, em
linhas gerais, apresentar os tópicos relevantes a serem considerados na busca de uma proposta
de Gestão Estratégica da Qualidade. Um maior detalhamento é apresentado no Anexo A.
No quadro 2 a seguir é apresentado o desdobramento dos elementos em
categorias de análise, bem como os principais autores que os dão sustentação teórica. Os
elementos identificados são: Planejamento Estratégico da Qualidade, Desenvolvimento de
55
Recursos Humanos, Responsabilidades da Alta Administração, Criação de Competências,
Melhoria Contínua e Sustentação da Vantagem Competitiva.
56
Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade
Elementos Categorias Autores
Foco no cliente Standholm (1999) Garvin (1992) Calingo (1996)
Monitoramento e estudo dos competidores
Grant (1991) Beecroft (1999)
Monitoramentos dos objetivos e metas
Calingo (1996) Blanton (1990) Beecroft (1999)
Consideração dos resultados da pesquisa de mercado
Garvin (1992) Calingo (1996) Beecroft (1999)
Análise dos produtos dos concorrentes Garvin (1992)
Definições dos clientes quanto à qualidade Garvin (1992)
Utilização das reclamações dos clientes Garvin (1992)
Metas anuais para avaliação das melhorias da qualidade e Monitoramentos dos objetivos e metas
Benson e Sherman (1995) Calingo (1996) Beecroft (1999) Blanton (1990) Hodgetts (1993)
Orçamento anual para qualidade e planejamento de longo prazo
Reynor (1992) Calingo (1996)
Missão para a função qualidade, visão e ou políticas documentadas. Beecroft (1999)
Conselho ou comitê da qualidade organizado pela alta administração Blanton (1990)
Times intradepartamentais para implementação dos projetos da qualidade
Morgan (1996) Blanton (1990)
Medidas de custos internos e externos
Walsh (1987) Crosby (1990) Sandholm (1999)
Divulgação do Planejamento Estratégico Dellan & Hause (2000)
Planejamento Estratégico da
Qualidade
Auditorias anuais de monitoramento e auditorias do presidente
Calingo (1996)
57
Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade
Elementos Categorias Autores
Desenvolvimento das novas competências identificadas no Planejamento do Negócio
Kaye e Dyason (1995) Grant (1991)
Treinamento massivo em ferramentas da qualidade nos diferentes níveis organizacionais
Sandholm (1999), Desenvolvimento de Recursos Humanos
Disseminação dos objetivos estratégicos em toda empresa Dellan & Hause (2000)
Desdobramento de uma visão de qualidade por toda a empresa e disseminação política de qualidade em todos os níveis
Shiba, Graham e Walden (1997), Garvin (1992), Sandholm (1999)
Integração horizontal e vertical de todas as atividades de melhoria e envolvimento e participação de todos na melhoria contínua dos processos
Kaye e Dyason (1995), Dellan & Hause (2000)
Participação nas melhorias de processo Shiba, Graham e Walden (1997)
Participação efetiva nos treinamentos em Qualidade
Juran (1989) Sandholm (1999) Garvin (1992)
Estabelecimento de uma estrutura para qualidade
Blanton (1990)
Responsabilidades da
Alta Administração
Definição de Recursos e Responsabilidades
Blanton (1990) Sandholm (1999) Beecroft (1999)
Planejamento de recursos intelectuais e competências, determinação do conhecimento, habilidades e competências chaves, criação e gerenciamento de requisitos de conhecimento e suas atividades gerenciadoras, avaliação do conhecimento e qualificação dos funcionários .
Zack (1999) Barton (1998) Criação de
Competências
Organização dos sistemas técnicos e físicos para gerenciamento do conhecimento
Barton (1998)
58
Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade
Elementos Categorias Autores
Organização dos sistemas de gestão, instrução, remuneração e incentivos. Barton (1998)
Critérios para definição de valores e normas Barton (1998)
Definição e desenvolvimento das competências estratégicas de diferenciação
Barton (1998)
Criação de
Competências
Alinhamento das estratégias de diferenciação e gerenciamento estratégico da qualidade
Barton (1998)
Sistema de coleta de dados para melhoria Kaye e Dyason (1995) Sistemas documentados de gestão Kaye e Dyason (1995) Ferramentas e técnicas de medição utilizadas
Shiba, Graham e Walden (1997)
Utilização de abordagens multidisciplinares para a solução de problemas
Kaye e Dyason (1995)
Padrões de monitoramento e correção Shiba, Graham e Walden (1997)
Utilização das avaliações de clientes para formulação das estratégias Garvin (1992)
Abordagem preventiva de erros Kaye e Dyason (1995) Avaliação das melhorias quanto ao seu impacto no negócio
Shiba, Graham e Walden (1997)
Orientação interna para o atendimento das necessidades dos clientes Garvin (1992)
Identificação das necessidades e expectativas dos clientes internos
Beecroft (1999) Garvin (1992)
Utilização de feedback de clientes Kaye e Dyason (1995) Garvin (1992)
Utilização das informações de melhores práticas externas a organização nos processos internos
Kaye e Dyason (1995) Garvin (1992) Shiba, Graham e Walden (1997) Kaye e Dyason (1995) Calingo (1996)
Avaliação dos impactos na sociedade Kaye e Dyason (1995)
Melhoria Contínua
Avaliação da flexibilidade para competir em todos os fatores críticos de sucesso Kaye e Dyason (1995)
59
Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade
Elementos Categorias Autores
Resultados financeiros da empresa Porter (1989) Kaye e Dyason (1995)
Participação de mercado Porter (1989) Kaye e Dyason (1995)
Variação na participação de mercado Porter (1989) Kaye e Dyason (1995)
Variação no volume de vendas Porter (1989) Kaye e Dyason (1995)
Sustentação da Vantagem
Competitiva
Criação de Competências Diferenciadoras Barton (1998)
Fonte: elaboração própria.
60
7 Método de Pesquisa
Esta pesquisa se caracteriza como sendo um estudo de caráter exploratório e, no
seu delineamento, o procedimento adotado para a coleta de dados foi o estudo de caso. Deste
modo, por ser uma pesquisa de natureza qualitativa, busca a compreensão do fenômeno em que
o estudo ocorre e do qual faz parte (YIN, 2001).
Para Gil (1999), as pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de
proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato e têm como finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Segundo o autor, este tipo de
pesquisa apresenta menos rigidez no planejamento e habitualmente envolve levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de caso.
Segundo Godoy (1995), este método tem sido amplamente utilizado por
pesquisadores que procuram responder questões relacionadas a "como" e "por que" certos
fenômenos ocorrem, e que objetivam analisar intensivamente uma dada unidade social,
61
aprofundando a descrição de um determinado fenômeno. O pesquisador vai a campo buscando
captar o fenômeno em estudo a partir das perspectivas das pessoas envolvidas considerando
todos os pontos de vista relevantes.
Através desta perspectiva, a estratégia de pesquisa foi determinada de forma a
atender o objetivo central do estudo: analisar como os sistemas de qualidade podem estar
relacionados à estratégia da empresa. Yin (2001) esclarece que o estudo de caso não requer um
único método de coleta de dados, já que existe a possibilidade da utilização de evidências
qualitativas e quantitativas. Para ele, o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o
fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas. Bruyne (1991) descreve o estudo de caso como “a reunião de informações tão
numerosas e detalhadas quanto possível com vistas a apreender a totalidade de uma situação”.
Esta afirmação enfatiza o aspecto de análise intensiva proposto pelo método onde um evento é
detalhado por uma quantidade intensa de informações.
Uma preocupação em relação a este método, para YIN (2001), é o fato dele
fornecer pequena base para generalizações científicas já que, por estudar um ou alguns casos
não se constitui em amostra da população e, por isto, torna-se sem significado qualquer tentativa
de generalização para populações. A pesquisa foi realizada de modo descritivo, analisando os
elementos teóricos propostos pela pesquisa com o objetivo de aprofundar a descrição realizada.
62
7.1 Casos Analisados
A pesquisa foi realizada em duas empresas que atendiam aos seguintes critérios:
a) Sistemas de Gestão Similares: a similaridade dos sistemas de gestão
possibilita a comparação dos métodos e processos de gestão, pois os
requisitos implementados visam o atendimento do mesmo padrão normativo;
b) Mesmo segmento de atuação: ambas as empresas atuam no segmento
automotivo;
c) Porte: ambas são de grande porte e fazem parte de organizações
internacionais;
d) Facilidade de acesso: houve interesse por parte das empresas em participar da
pesquisa, o que possibilitou considerável acesso aos entrevistados e a
disponibilidade destes em participar da pesquisa, havendo também acesso às
informações das empresas.
Por solicitação das empresas participantes, visando o sigilo das informações
apresentadas, adotou-se a convenção de denominá-las como Empresa A e Empresa B.
7.2 Coleta de Dados
A coleta dos dados da pesquisa foi baseada em entrevistas semi-estruturadas,
com a utilização do questionário apresentado no anexo A, conforme elementos de análise do
63
quadro 2. Yin (2001) descreve que durante as entrevistas semi-estruturadas os entrevistados são
questionados sobre os aspectos ao tema da pesquisa, com uma relativa flexibilidade para sair do
roteiro pré-estabelecido, de forma a explorar alguma informação detalhadamente.
Os objetivos da pesquisa, forma de condução, os aspectos de sigilo e o tempo
estimado para as entrevistas foram previamente acordados com as empresas participantes. Os
entrevistados representam a alta gerência das organizações e participam ativamente do
planejamento estratégico das organizações estudadas. Suas contribuições foram significativas
para a condução desta pesquisa, porém, os mesmos solicitaram a manutenção de sigilo quanto às
evidências dos resultados financeiros e publicação dos mesmos. Para este item, uma análise
geral dos resultados foi realizada pelo pesquisador e encaminhada aos entrevistados que
permitiram a sua referência neste estudo.
Na empresa A foram entrevistados 2 Gerentes Gerais responsáveis por operações
na América do Sul, 1 Gerente da Qualidade América do Sul e o Diretor Financeiro e de
Recursos Humanos Brasil. Enquanto na empresa B foram entrevistados 3 Gerentes da
Qualidade, respectivamente responsáveis por Planejamento da Qualidade, Gestão dos
Fornecedores e Confiabilidade, bem como o Diretor da Qualidade América do Sul. Em ambas
as empresas foram analisados documentos relacionados ao assunto disponibilizados pelos
entrevistados de forma a propor evidências às questões levantadas por este estudo.
Os casos foram analisados conforme os elementos e categorias de análise e
avaliação, onde foi justificado o atendimento parcial, total ou não atendimento dos itens
conforme o modelo teórico pesquisado e registrado posteriormente nos quadros 3 e 4 (anexo B).
64
Considerou-se que a prática da empresa atendia totalmente uma determinada categoria de
análise quando as evidências apresentadas estavam diretamente relacionadas às proposições
teóricas levantadas por este estudo (AT). Quando as evidências apresentadas indicavam um
início de implementação ou uma situação de melhoria em andamento, o item foi considerado
como um atendimento parcial (AP). Por fim, o não atendimento de um requisito estabelecido
pelo referencial analisado e disposto nas categorias de análise caracteriza um não atendimento
(NA).
65
8 Estudos de Caso
O foco deste capítulo centraliza-se nas práticas organizacionais com relação aos
elementos e categorias de análise apresentados e descritos no item 4.3.1. Considerações
detalhadas e analíticas serão apresentadas no capítulo 7.
8.1 O Caso da Empresa A
A empresa A é uma multinacional norte-americana que atua no segmento
automotivo e mantém a liderança dentro deste setor com diferentes produtos em diferentes
mercados. É uma das empresas precursoras nas certificações de qualidade, apresentando
características de integração destes modelos de forma ampla e detalhada. A organização
analisada está situada no estado do Rio Grande do Sul. É fornecedora de componentes para as
principais montadoras de automóveis do país e do mundo.
66
A empresa analisada possui um histórico de aplicação de métodos e ferramentas
relacionadas a TQM e TQC desde o início da década de 90. Seu processo de certificação em
padrões da qualidade iniciou com o surgimento da ISO 9000, sendo certificada no início da
década de 90. Com o advento da QS 9000 (padrão automotivo de qualidade) a empresa ampliou
seu escopo de forma a atender os requisitos deste padrão, conquistando a certificação no final da
década de 90. O surgimento do padrão TS 16949, que visa substituir a QS 9000, atendendo
requisitos de um número maior de montadoras, encaminhou a certificação deste padrão em
2002. Porém, a versão da norma implementada é de 1999, o que direciona a empresa a atualizar
o seu sistema em 2004. Atualmente a empresa integrou o seu sistema da qualidade aos padrões
de certificação ambiental, através da certificação ISO 14000.
Os dados obtidos através das entrevistas foram agrupados conforme as categorias
apresentadas na figura 3 e transcritos de acordo com os elementos de análise, apresentados no
item 4.3.1 e Anexo A.
8.1.1 Planejamento Estratégico
As atividades de Planejamento estratégico da empresa são realizadas anualmente
com revisões intermediárias sistemáticas. Entre as práticas analisadas destacam-se as iniciativas
67
de envolvimento dos clientes da empresa. Os entrevistados relataram e apresentaram evidências
das práticas listadas abaixo:
• Os clientes participam do processo denominado “Desenvolvimento de
Tecnologia”, que visa desenvolver um portfólio de produtos, considerando os
seus respectivos ciclos de vida;
• Disseminação das estratégias aos membros da organização pelo “Key Card”
(cartão que contém todos objetivos do ano vigente e entregue a todos os
funcionários);
• Revisão mensal dos objetivos através da Reunião de QOS (Quality
Operation System);
• Utilização do processo Seis Sigma em projetos relacionados à qualidade em
todos os níveis da organização, envolvendo uma equipe de 12 pessoas;
• Gerenciamento das áreas de apoio relacionadas ao cliente interno baseado
nos requisitos do Prêmio Malcolm Baldridge;
• Disponibilização de informações relacionadas à situação da qualidade em
toda empresa aos funcionários através das ilhas de informação, que estão
alocadas em pontos estratégicos da manufatura e são atualizadas
semanalmente.
As oportunidades de melhoria relacionadas pelos entrevistados estão resumidas
na lista que segue:
• Utilização e detalhamento das reclamações dos clientes no Planejamento
Estratégico;
68
• Plano de treinamentos específicos para educação e aprendizado de técnicas
estatísticas;
• A empresa monitora os custos envolvidos aos produtos, mas não os considera
como um tópico de seu planejamento estratégico anual;
• O alinhamento dos objetivos do negócio em todos os departamentos e
funções, focando a organização como um sistema, está sendo desenvolvido
pela organização através da implementação de um sistema por processos
baseado na ISO TS 16949:2002, mas encontra-se em processo inicial;
• A empresa A incentiva e desenvolve grupos para o projeto da melhoria
contínua em suas unidades fabris. Estas atividades intradepartamentais,
porém, estão restritas à produção sem um alinhamento com a estratégia da
organização e estratégias direcionadas as satisfações do cliente.
O quadro 3 abaixo visa listar os elementos teóricos levantados relacionando-os
com os resultados práticos encontrados:
69
Quadro 3 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa A
Categorias NA AP AT Justificativa
Foco no cliente X A empresa busca a participação dos clientes nas atividades de planejamento estratégico
Monitoramento e estudo dos competidores X As práticas de avaliação dos competidores
estão sistematicamente implementadas
Monitoramentos dos objetivos e metas X
Foram determinados pontos de verificação periódicos e divulgação à todos os membros
da empresa
Consideração dos resultados da pesquisa de mercado X
As pesquisas são realizadas anualmente e se configuram como um dado de entrada do
Planejamento Estratégico Análise dos produtos dos
concorrentes X A análise não é sistemática e é realizada através de iniciativas específicas
Definições dos clientes quanto à qualidade X
Apesar de constarem nos resultados das pesquisas de satisfação, não são divulgadas
internamente.
Utilização das reclamações dos clientes X
Estas informações não fazem parte do escopo de análise do Planejamento
Estratégico Metas anuais para avaliação das melhorias da qualidade e
Monitoramentos dos objetivos e metas
X São determinadas metas e objetivos, que são monitorados e divulgados mensalmente.
Orçamento anual para qualidade e planejamento de
longo prazo X
Os orçamentos para qualidade são relacionados aos planos da área da
qualidade, porém, um planejamento da qualidade não é elaborado.
Educação em técnicas de solução de problemas e conceitos estatísticos.
X
Apesar de haver uma estrutura voltada para a educação corporativa, as práticas de
qualificação em ferramentas da qualidade não foram consideradas, ficando o
conhecimento restrito a grupos específicos de atuação.
A visão do cliente de relacionada a custos do ciclo
de vida é considerada X Esta análise é sistematicamente realizada
com os clientes da empresa.
Missão para a função qualidade, visão e ou
políticas documentadas. X
Apesar de estarem documentadas, não são evidenciadas práticas de acompanhamento de seus atendimentos e desdobramentos em
toda a empresa. Conselho ou comitê da
qualidade organizado pela alta administração
X Não foram definidas práticas de verificação
através deste formato. As análises são realizadas de forma não uniforme.
70
Quadro 3 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa A
Categorias NA AP AT Justificativa
Times intradepartamentais para implementação dos
projetos da qualidade X
Existe um programa para soluções de problemas internos. Este, porém, se
caracteriza por equipes formadas dentro dos próprios departamentos.
Medidas de custos internos e externos X
A análise dos custos internos e externos relacionados à qualidade está implementada
e coordenada pela área de controladoria.
Auditorias anuais de monitoramento e auditorias
do presidente X
Não são realizadas análises específicas de qualidade pelo presidente bem como um
monitoramento mais detalhado do planejamento da qualidade. A análise é
macro sem um nível de detalhamento maior. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
8.1.2 Desenvolvimento de Recursos Humanos
As atividades para o desenvolvimento de Recursos Humanos são comuns em
todas as plantas da empresa e, a partir deste ano, serão responsabilidades de uma gerência
específica para toda a empresa, determinada para aprimorar estas práticas. Os entrevistados
relataram e apresentaram evidências das práticas listadas abaixo:
• Os planos de treinamento da empresa A não contemplam o envolvimento da
alta administração em atividades específicas para a qualidade;
• A disseminação da política da qualidade da empresa está ligada às atividades
de manutenção dos sistemas de gestão de qualidade;
71
• Não há um plano de comunicação detalhado para as estratégias e metas da
empresa.
No quadro 4 abaixo são listados os elementos teóricos levantados relacionando-
os com os resultados práticos encontrados.
Quadro 4 - Descrição das categorias relacionadas ao desenvolvimento de Recursos Humanos e práticas implementadas da empresa A.
Categorias NA AP AT Justificativa
Desenvolvimento das novas competências identificadas no
Planejamento Estratégico X
A empresa não identifica as competências necessárias para sustentação do negócio no
planejamento estratégico Treinamento massivo em
ferramentas da qualidade nos diferentes níveis organizacionais
X
Os treinamentos realizados não contemplam atividades relacionadas à
qualidade aos diferentes níveis hierárquicos
Disseminação dos objetivos estratégicos em toda empresa X
Não há um plano de comunicação detalhado para as estratégias e metas da
empresa Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
8.1.3 Responsabilidades da Alta Administração
A estrutura de qualidade contempla 6% dos funcionários da empresa. Para a
Gerência de Qualidade, estão definidas quatro supervisões que atuam especificamente em cada
planta. Entre as responsabilidades da alta administração, Kaye e Dyason (1995) prevêem o
desenvolvimento de uma integração horizontal e vertical de todas as atividades que busquem a
melhoria contínua, nos diferentes níveis da organização de forma a garantir que as empresas
atinjam a denominada era “Além da Gestão Estratégica da Qualidade”. A estrutura por
72
processos na empresa A está em fase de implementação e será orientada pelos requisitos
provenientes da TS 16949:2002, a qual também se encontra em fase de implementação.
No quadro 5 abaixo são listados os elementos teóricos levantados relacionando-
os com os resultados práticos encontrados.
Quadro 5 - Descrição das categorias relacionadas ao papel da Alta Administração e as práticas implementadas da empresa A.
Categorias NA AP AT Justificativa
Desdobramento de uma visão de qualidade por toda a empresa
X
A visão de qualidade está desdobrada pela empresa, porém em práticas isoladas. A
priorização das ações não foca este compromisso quando necessário
Integração horizontal e vertical de todas as atividades de melhoria e envolvimento e participação de todos na melhoria contínua dos processos
X Os departamentos estão definidos com
estruturas hierárquicas específicas limitando a integração e gestão dos processos.
Participação nas melhorias de processo X
As atividades de melhoria operacional dos processos são acompanhadas parcialmente
pela alta administração.
Participação efetiva nos treinamentos em qualidade X
Os treinamentos da qualidade são realizados de forma não sistemática e restrita ao público
operacional.
Disseminação da política de qualidade em todos os níveis X
As atividades de disseminação das políticas de qualidade estão restritas à períodos
próximos as auditorias de manutenção dos certificados.
Estabelecimento de uma estrutura para qualidade X
A estrutura da qualidade contempla cerca de 6% da empresa e atividades específicas da qualidade possuem especialistas treinados
para este fim
Definição de Recursos e Responsabilidades X
Os recursos e responsabilidades para a qualidade são definidos uniformemente pela
gerência Brasil desta atividade. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
73
8.1.4 Criação de Competências
O gerenciamento de atividades criadoras de conhecimento, definição de
competências necessárias e a organização dos sistemas técnicos e físicos (bancos de dados,
softwares, maquinários e procedimentos adotados) são gerenciados pelos departamentos e
lideranças de cada área. Não estão definidas políticas relacionadas a estas atividades e sua
ligação com as estratégias organizacionais, bem como também não existem políticas claras
quanto à organização dos sistemas técnicos e físicos para a adequada gestão de conhecimento
organizacional. Os tópicos abaixo foram destacados pelos entrevistados:
• A organização da gestão, instrução, remuneração e incentivos da companhia,
bem como a definição dos valores e normas, são definidas pela empresa
através das gerências de RH. As políticas de instrução visam incentivar o
desenvolvimento organizacional através de subvenções e auxílios aos
funcionários interessados. A remuneração variável, de acordo com as
competências de cada funcionário, está sendo planejada. Os valores e normas
são definidos pela corporação da empresa e disseminados em toda a empresa;
• As atividades de treinamentos são previamente planejadas a partir do
levantamento anual de necessidades identificadas. São planejados
treinamentos quando da observação de alguma lacuna relacionada à
qualidade em qualquer nível organizacional.
74
No quadro 6 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
Quadro 6 - Descrição das categorias relacionadas à Criação de Competências e Desenvolvimento das Competências Estratégicas e práticas implementadas da empresa A.
Categorias NA AP AT Justificativa
Planejamento de recursos intelectuais e competências,
determinação do conhecimento, habilidades e as competências
chaves, criação e gerenciamento de requisitos de conhecimento e suas
atividades gerenciadoras, avaliação do conhecimento e qualificação dos
funcionários
X
A empresa verifica o desempenho dos funcionários anualmente de acordo com as competências, habilidade e atributos dos funcionários. As atividades, porém
não apresentam ainda uma visão estratégica de longo prazo de forma a
priorizar as práticas que poderiam gerar aspectos de diferenciação com relação
aos concorrentes. Organização dos sistemas técnicos e
físicos para gerenciamento do conhecimento
X Os sistemas técnicos estão instituídos em
todas as áreas de forma a manter o conhecimento explícito da empresa.
Organização dos sistemas de gestão, instrução, remuneração e incentivos. X
Os sistemas estão estruturados de forma a estimular a geração de conhecimento
através de práticas de incentivos e subsídios a educação e formações
diversas.
Critérios para definição de valores e normas X
As normas e valores estão instituídos em nível mundial ficando a cargo das
diretorias setoriais a sua divulgação e implementação.
Definição e desenvolvimento das competências estratégicas de
diferenciação X
Esta visão não está inserida nas atividades de planejamento das ações que poderiam diferenciar a empresa de seus
concorrentes. Alinhamento das estratégias de diferenciação e gerenciamento
estratégico da qualidade X
Não há direcionamento dos sistemas de qualidade a fim de criar ou ser um
aspecto diferenciador. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
75
8.1.5 Melhoria Contínua
A pesquisa de clima organizacional provê as informações relacionadas às
necessidades e expectativas dos clientes internos com planos de ação desenvolvidos a partir
destes dados. Entre as diversas categorias de análise relacionadas à melhoria continua, percebe-
se um destaque dos tópicos abaixo pelos entrevistados:
• As pesquisas de clima com o cliente externo, além de abordar temas
relacionados a sua satisfação geral com os produtos fornecidos, contemplam
aspectos relacionados aos requisitos técnicos, de forma a obter uma visão
mais detalhada de suas necessidades com o conseqüente aproveitamento
destas informações nas ações futuras;
• A metodologia CIM (Continuous Improvement Meeting) conta com a
participação dos clientes externos e da alta administração destas empresas.
Este método visa analisar os principais tópicos relacionados com a Gestão da
Qualidade e seus impactos nos clientes externos, sendo realizada
trimestralmente;
• As abordagens preventivas de erros focam os processos produtivos e
aspectos de manufatura;
• A empresa não apresenta sistemática para a eliminação de custos
desnecessários em processos administrativos e projetos de melhoria, de
forma a considerar a possibilidade de remoção de falhas em produtos e
serviços entregues;
76
• A identificação das necessidades dos clientes internos e a conscientização
das necessidades dos clientes externos são organizadas pela empresa A
através da pesquisa de clima organizacional anual, a qual provê as
informações relacionadas às necessidades e expectativas de todos os clientes
internos. A disseminação dos requisitos dos clientes externos está vinculada
ao sistema de gestão, porém em vários níveis da organização eles não são
conhecidos;
• As informações de melhores práticas externas à organização, utilizadas nos
processos internos, não estão sistematizadas para a execução de uma
priorização e análise das melhores práticas de mercado. As ações estão
limitadas a iniciativas específicas de cada área, como a pesquisa de produtos
pela área de engenharia.
No quadro 7 abaixo são listadas as categorias teóricas propostas, relacionando-as
com os resultados práticos encontrados.
77
Quadro 7 - Descrição das categorias relacionadas à Melhoria Contínua e práticas implementadas da empresa A.
Categorias NA AP AT Justificativa
Sistema de coleta de dados para melhoria X Um sistema efetivo para coleta de
informações está implementado
Sistemas documentados de gestão da qualidade X
Está implementado um sistema de gestão documentado e disseminado em toda a
empresa. Ferramentas e técnicas de medição
utilizadas X Ferramentas e técnicas de medição estão organizadas para melhoria da qualidade
Utilização de abordagens multidisciplinares para a solução de
problemas X
Esta prática está implementada, porém envolve setores específicos da empresa e
não a sua totalidade.
Utilização das avaliações de clientes para formulação das políticas X
As avaliações são utilizadas, mas necessitam ser detalhadas de forma a
contemplar a visão do cliente com relação à qualidade.
Abordagem preventiva de erros X A utilização desta prática está restrita á alguns processos de manufatura.
Avaliação das melhorias quanto ao seu impacto no negócio X
Não existe uma ligação efetiva dos grupos de melhoria com as estratégias da
empresa. Orientação interna para o
atendimento das necessidades dos clientes
X Esta prática não está totalmente
desenvolvida em todos os membros da organização.
Identificação das necessidades e expectativas dos clientes internos X
Uma pesquisa anual está sistematizada. O plano de ação proveniente desta pesquisa não está sendo priorizado.
Utilização de feedback de clientes X
As necessidades e retornos dos clientes são analisados anualmente e ações provenientes destas análises são
planejadas e implementadas. Utilização das informações de melhores práticas externas a
organização nos processos internos X
A prática do benchmarking está restrita a algumas necessidades não havendo sistemática e padrões para este fim.
Avaliação dos impactos na sociedade X
Os possíveis impactos das estratégias na sociedade não são observados no
planejamento e melhoria dos processos.
Avaliação dos fatores críticos de sucesso X
Esta avaliação é realizada anualmente por uma gerência específica para este
fim, que organiza os grupos de análise. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
78
8.1.6 Sustentação da Vantagem Competitiva
Os resultados financeiros da empresa apresentaram queda no ano de 2003, porém
há indicações de recuperação em 2004. No ano de 2003, a empresa foi alvo de compra pelo seu
principal concorrente. Como medida estratégica, seu modelo de negócio foi remodelado de
forma a manter e focar negócios que apresentem a possibilidade de ser número 1 ou 2 em seus
mercados. Esta opção estratégica representa uma ação direta à retração apresentada no mercado
automotivo brasileiro de 2003. Sua participação de mercado, porém, permanece inalterada no
âmbito geral, mantendo-se na liderança em todos os segmentos onde atua e apresentando uma
possibilidade de crescimento no volume de vendas no médio prazo (1 ano).
Suas práticas de qualidade foram alteradas de forma a se adequar à situação
enfrentada. No ano de 2004, foi premiada nacionalmente como uma das principais empresas
automotivas do país, por seu programa de Gestão da Qualidade. Este pode ser um dos
sustentáculos de seu crescimento, sendo uma das possíveis conseqüências a revalorização de
suas ações no ano corrente. As estratégias para criação e manutenção de competências
diferenciadoras estão sendo revistas de forma a abranger aspectos da carreira e das lideranças
em suas operações no mundo.
Apesar da posição da alta administração quanto à necessidade de diferenciação
em relação aos concorrentes, tendo como base a Gestão Estratégica da Qualidade, este resultado
ainda não pode ser identificado. A empresa dispõe de uma universidade corporativa, porém, a
identificação das competências internas que possibilitem a diferenciação no mercado precisa ser
79
melhor definida e, conseqüentemente disseminadas dentro da organização. A estrutura da
organização que mantém uma universidade corporativa não está plenamente alinhada com este
fim. Apesar disso, existe o plano da organização no âmbito mundial para desenvolver a criação
de competências necessárias para a manutenção de sua posição em seu mercado.
Entre outros fatores evidenciados pelos entrevistados através de indicadores de
performance, foram destacados resultados da empresa ao longo dos anos, após a implementação
de práticas relacionadas à Gestão da Qualidade em todos os níveis:
• Redução do índice de reclamação dos clientes de 100.000 ppms (medida de
partes por milhão) em 1995/1996 para valores abaixo de 1000 ppms entre
2000 e 2003. Além disso, houve uma elevação do grau de satisfação dos
mesmos verificados pelas pesquisas anuais realizadas. A metodologia de
verificação das reclamações de clientes foi alterada em 1996 e a estrutura de
medidas em ppms foi determinada neste momento;
• Redução dos custos internos relacionados à qualidade do produto a partir da
implementação do programa de custos da qualidade em 1995 em 10% ano;
• 100% dos colaboradores treinados em normas da gestão da qualidade e 20%
da empresa treinada em técnicas estatísticas para controle de processo;
• Atingimento de metas relacionadas à melhoria contínua correspondente à 2
idéias funcionário/mês.
No quadro 8 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
80
Quadro 8 - Descrição das categorias relacionadas à Sustentação da Vantagem Competitiva e práticas implementadas da empresa A.
Categorias NA AP AT Justificativa
Resultados financeiros da empresa X Os resultados da empresa apresentam tendência positiva de melhoria
Participação de mercado X A participação de mercado continua
estável apesar da instabilidade da empresa no último ano.
Variação na participação de mercado e variação no volume de
vendas X
A empresa tem mantido a sua participação de mercado e seu volume de
vendas
Criação de Competências Diferenciadoras X
Não há iniciativas para o desenvolvimento desta atividade de
forma sistemática apesar da conscientização da empresa para este
assunto. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
8.1.7 Síntese dos Resultados da Empresa A
A empresa A, por ter um programa de qualidade implementado há mais de 10
anos, apresenta práticas de qualidade relacionadas ao produto bem implementadas e
disseminadas, tais como Auditorias de Processo e Produto, Controle Estatístico de Processo,
Metodologias de Desenvolvimento de Produto e Validação (APQP e PPAP), Análise de Modos
e Efeitos de Falhas (FMEA). A empresa, porém, apresenta dificuldades em aprimorar estas
práticas e disseminá-las sistematicamente, ou seja, em todos os níveis da organização com
periodicidade de controle e monitoramento definidos e divulgados, de forma a garantir uma
maior integração e melhoria dos resultados dos processos. Uma das razões desta dificuldade
pode estar relacionada à forte hierarquia e organização dos departamentos, o que dificulta a
81
implementação das ações planejadas. A empresa apresenta evidências da coleta de informações
que são importantes para a tomada de decisão, mas encontra dificuldades em transformá-las em
ações.
A criação das suas competências está de algum modo planejada, mas não
entendida como fundamental para sua diferenciação e sustentação de uma vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Algumas decisões sinalizam para ações efetivas
relacionadas a este assunto, como a Universidade Corporativa. Esta visa manter e disseminar as
práticas determinadas pelo grupo no âmbito mundial. As ações, porém, nem sempre estão
alinhadas com as práticas de planejamento estratégico, o que gera uma defasagem do conteúdo
disponibilizado pela universidade em relação às necessidades estratégicas da empresa.
Observando os diferentes elementos de análise, pode-se identificar diferentes
padrões quanto às ações existentes em cada critério de avaliação. Entre eles o que apresenta
ações menos desenvolvidas são aqueles relacionados a Recursos Humanos e Criação de
Competências. As definições e desenvolvimento de competências estratégicas necessárias à
diferenciação e o desenvolvimento de uma proposta efetiva de alinhamento à Gestão Estratégica
da Qualidade estão em fase inicial. As atividades de planejamento estratégico não contemplam
estas ações bem como uma visão de longo prazo de desenvolvimento de competências para
manutenção de sua posição competitiva.
Por outro lado, o elemento de análise relacionado à Melhoria Contínua é o que
apresenta maior amplitude das ações e políticas existentes. Isto pode ser justificado pela
maturidade do sistema de qualidade implementado pela empresa, já que o mesmo está em
82
operação há mais de uma década, com uma evolução contínua dos seus resultados e participação
constante dos funcionários da organização em todos os níveis.
Tais aspectos não caracterizam, no entanto, uma efetiva Gestão Estratégica da
Qualidade, embora existam indicações de que as ações, com o tempo, podem levar a empresa a
esta proposta. Deste modo, a vantagem competitiva atual da empresa pode ser mais bem
explicada pela qualidade do produto adaptado às necessidades de clientes específicos. Isto é
decorrência da estrutura interna montada para este fim e da conseqüente solidificação da marca
ao longo dos anos. Nesse sentido, vale salientar a atuação junto aos clientes tanto na solução dos
problemas quanto nas atividades multifuncionais de desenvolvimento de novos produtos.
Entretanto, para o efetivo desenvolvimento de uma proposta de Gestão Estratégica seriam
aconselháveis ações como o alinhamento dos processos e práticas com maior atuação da alta
administração neste processo.
8.2 O Caso da Empresa B
A empresa B é uma multinacional norte-americana que atua no segmento
automotivo e é líder dentro de seu segmento de atuação no país. Apresenta características de
integração de diferentes certificações. A organização analisada está situada no estado do Rio
Grande do Sul e atua como fornecedora de componentes para as principais montadoras do país e
83
do mundo. De forma a manter o sigilo solicitado pelos entrevistados, outras características da
organização foram omitidas deste trabalho.
A empresa iniciou seu processo de certificação em padrões da qualidade com o
surgimento da ISO 9000, sendo certificada no início da década de 90. Com o advento da QS
9000 (padrão automotivo de qualidade), a empresa buscou a reformulação de suas políticas de
qualidade atendendo este padrão através da certificação em 1998. Logo após, a empresa
integrou o seu sistema da qualidade aos padrões de certificação ambiental através da
certificação ISO 14000.
Com o surgimento do padrão TS 16949, que visa substituir a QS 9000, pois
atende a requisitos de um número maior de montadoras, a empresa B buscou esta nova
certificação. Em 2002, foi uma das primeiras empresas do Brasil e do mundo a conquistá-la.
Os dados obtidos através das entrevistas, foram agrupados conforme as
categorias apresentadas na figura 3 e transcritos de acordo com os elementos de análise,
apresentados na seção 4.3.1.
84
8.2.1 Planejamento Estratégico
Os recursos para implementação dos objetivos e metas relacionados à qualidade
são definidos juntamente com as estratégias do plano, que também prevê seu desdobramento
dentro de uma visão de longo prazo (cinco anos). A análise do ambiente realizada pela empresa
B contempla o mercado, economia, política, aspectos técnicos e competidores. A diretoria de
Recursos Humanos, responsável pelas atividades no Brasil e Argentina, participa diretamente
das atividades de Planejamento Estratégico. A comunicação dos planos e metas em todos os
departamentos da organização ocorre através da divulgação do Plano de Participação de
Resultados e de reuniões com a diretoria (“Bate-Papo” com a direção e Comitês Específicos).
Um comitê para análise de assuntos da qualidade está organizado e sistematicamente é reunido
para análise mensal dos resultados e assuntos de clientes envolvendo serviços e manufatura.
Entre as práticas analisadas, os seguintes aspectos merecem ser destacados:
• As atividades de avaliação dos relacionamentos entre os clientes internos
estão restritas aos resultados dos resultados das pesquisas de clima;
• A empresa B não aborda detalhadamente o uso de reclamações dos clientes
como subsídio ao seu Planejamento Estratégico;
• Apesar de anualmente realizar o seu levantamento de necessidades de
treinamento para cada funcionário e realizar treinamentos específicos em
qualidade, a empresa B não possui uma política que prevê atividades de
aprendizado em temas como técnicas estatísticas para o pessoal de
manufatura, dependendo isto de iniciativas de cada área;
85
• A empresa B monitora os custos envolvidos aos produtos que são validados
pela área financeira. Porém, não considera o assunto em seu plano estratégico
anual;
• O sistema por processos baseado na ISO TS 16949:2002 prevê o alinhamento
dos objetivos do negócio em todos os departamentos e funções, apresentando
um desenho dos principais processos e seus respectivos indicadores de
desempenho. Não há, porém, um alinhamento sistemático através da
avaliação dos indicadores com os objetivos do negócio;
• A empresa B procura incentivar e desenvolver grupos para o projeto de
melhorias em suas unidades fabris. Estas atividades interdepartamentais,
porém, estão restritas às áreas de produção, sem a estratégia da organização.
Blanton (1990) descreve que as empresas devem possuir um processo claro
para determinar a implementação das estratégias previstas e o treinamento
das pessoas para o atingimento dessas estratégias.
No quadro 9 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
86
Quadro 9 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas
da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Foco no cliente X
A empresa não apresenta iniciativas para utilização de informações ou alguma
participação dos clientes nas atividades de planejamento estratégico. Entretanto, uma gerência específica para esta atividade foi
criada. Monitoramento e estudo dos
competidores X As práticas de avaliação dos competidores estão sistematicamente implementadas
Monitoramentos dos objetivos e metas X
Foram determinados pontos de verificação periódicos e divulgação a todos os membros
da empresa
Consideração dos resultados da pesquisa de mercado X
As pesquisas são realizadas anualmente e se configuram como um dado de entrada do
Planejamento Estratégico
Análise dos produtos dos concorrentes X
A análise realizada é sistemática e uma estrutura foi determinada especificamente
para esta atividade.
Definições dos clientes quanto à qualidade X
Apesar de constarem nos resultados das pesquisas de satisfação, não são divulgadas
internamente.
Utilização das reclamações dos clientes X
Estas informações não fazem parte do escopo de análise do Planejamento
Estratégico Metas anuais para avaliação das melhorias da qualidade e
Monitoramentos dos objetivos e metas
X São determinadas metas e objetivos, que são monitorados e divulgados mensalmente.
Orçamento anual para qualidade e planejamento de
longo prazo X
Os orçamentos para qualidade são relacionados aos planos da área da qualidade porém, um planejamento da qualidade não é
elaborado.
Educação em técnicas de solução de problemas e conceitos estatísticos.
X
Apesar de haver uma estrutura voltada para a educação corporativa, as práticas de
qualificação em ferramentas da qualidade não foram consideradas, ficando o
conhecimento restrito a grupos específicos de atuação.
A visão do cliente relacionada a custos do ciclo
de vida X Esta análise é sistematicamente realizada
com os clientes da empresa.
87
Quadro 9 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Missão para a função qualidade, visão e ou
políticas documentadas. X
Apesar de estarem documentadas, não são evidenciadas práticas de acompanhamento de seu atendimento e desdobramento em
toda a empresa. Conselho ou comitê da
qualidade organizado pela alta administração
X Não foram definidas práticas de verificação
através deste formato. As análises são realizadas de forma não uniforme.
Times intradepartamentais para implementação dos
projetos da qualidade X
Existe um programa para soluções de problemas internos. Este, porém, se
caracteriza por equipes formadas dentro dos próprios departamentos.
Indicadores de custos internos e externos X
A análise dos custos internos e externos relacionados à qualidade está implementada
e coordenada pela área de controladoria.
Auditorias anuais de monitoramento e auditorias
do presidente X
Não são realizadas análises específicas de qualidade pelo presidente, bem como um
monitoramento mais detalhado do planejamento da qualidade. A análise é
macro sem um nível de detalhamento maior. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
8.2.2 Desenvolvimento de Recursos Humanos
Não estão claramente definidas as perspectivas quanto às competências que
devem ser desenvolvidas para uma sustentação de futuro. Os treinamentos são planejados pela
empresa B a partir do levantamento anual de necessidades de treinamentos quando observada
alguma lacuna relacionada à qualidade em qualquer nível organizacional. Não há um programa
de treinamento específico para ferramentas da qualidade e conhecimentos nas diversas áreas da
organização.
88
No quadro 10 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
Quadro 10 - Descrição das categorias relacionadas ao Desenvolvimento de Recursos Humanos e práticas implementadas da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Desenvolvimento das novas competências identificadas no
Planejamento Estratégico X
A empresa não identifica as competências necessárias para sustentação do negócio no
planejamento estratégico Treinamento massivo em
ferramentas da qualidade nos diferentes níveis organizacionais
X
Os treinamentos realizados não contemplam atividades relacionadas à
qualidade aos diferentes níveis hierárquicos
Disseminação dos objetivos estratégicos em toda empresa X
Não há um plano de comunicação detalhado para as estratégias e metas da
empresa Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
8.2.3 Responsabilidades da Alta Administração
A estrutura de qualidade contempla 10% dos funcionários da empresa. Para a
Diretoria de Qualidade Brasil, estão definidas duas gerências e uma supervisão, que atuam em
focos específicos da qualidade como: Planejamento da Qualidade e Meio Ambiente,
Confiabilidade e Desenvolvimento de Fornecedores.
89
A empresa B, apesar de determinar e documentar uma política de qualidade
prevê que suas ações estão ligadas às atividades de manutenção dos sistemas de gestão de
qualidade, tornando-se, assim, apenas uma prática para manutenção do certificado.
No quadro 11 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
Quadro 11 - Descrição das categorias relacionadas ao papel da Alta Administração e as práticas implementadas da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Desdobramento de uma visão de qualidade por toda a
empresa X A visão de qualidade está desdobrada pela
empresa.
Integração horizontal e vertical de todas as atividades de melhoria e envolvimento e
participação de todos na melhoria contínua dos
processos
X
Os departamentos estão definidos com estruturas hierárquicas específicas limitando
a integração. A empresa B é fortemente hierárquica.
Participação nas melhorias de processo X
As atividades de melhoria operacional dos processos são acompanhadas parcialmente
pela alta administração em comitês e reuniões específicas.
Participação efetiva nos treinamentos em qualidade X
Os treinamentos da qualidade são realizados de forma não sistemática e restrita no nível
operacional.
Disseminação da política de qualidade em todos os níveis X
As atividades de disseminação das políticas de qualidade estão restritas aos períodos
próximos as auditorias de manutenção dos certificados.
Estabelecimento de uma estrutura para qualidade X A estrutura da qualidade contempla cerca de
10% da empresa.
Definição de Recursos e Responsabilidades X
Os recursos e responsabilidades para a qualidade são definidos e estabelecidos no
sistema de gestão da empresa. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
90
8.2.4 Criação de Competências
O planejamento e desenvolvimento das competências estratégicas de
diferenciação estão sendo avaliados pela organização de forma a possibilitar o aumento da
competitividade da organização. As peculiaridades do mercado demandam uma preocupação
específica com as estratégias de qualidade, já que na opinião da alta administração esta
possibilita uma diferenciação em relação aos concorrentes. As áreas de desenvolvimento de
novos produtos e a reestruturação da estratégia são descritas como ações visando o
desenvolvimento das suas competências estratégicas dentro de uma visão de longo prazo.
Cabe a cada departamento o gerenciamento de atividades criadoras de
conhecimento, definição de dimensões de competências e a organização dos sistemas técnicos e
físicos (bancos de dados, softwares, maquinários e procedimentos adotados). Não estão
definidas políticas centralizadas relacionadas a estas atividades, bem como sua ligação com as
estratégias organizacionais. Também, não são estipuladas remunerações variáveis, de acordo
com as competências de cada funcionário nem formas de avaliação de aprendizagem dos
funcionários durante as atividades de treinamento. Os valores e normas são definidos pela
corporação e disseminados em toda a empresa.
No quadro 12 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
91
Quadro 12 - Descrição das categorias relacionadas à Criação de Competências e práticas implementadas da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Planejamento de recursos intelectuais e competências,
determinação do conhecimento, habilidades e as competências
chaves, criação e gerenciamento de requisitos de conhecimento e suas
atividades gerenciadoras, avaliação do conhecimento e qualificação dos
funcionários.
X
A empresa verifica o desempenho dos funcionários anualmente de acordo com as competências, habilidade e atributos dos funcionários. As atividades porém
não apresentam ainda uma visão estratégica de longo prazo de forma a
priorizar as práticas que poderiam gerar alguma diferenciação em relação aos
concorrentes.
Organização dos sistemas técnicos e físicos para gerenciamento do
conhecimento X
Os sistemas técnicos estão instituídos em todas as áreas, de forma a manter o conhecimento explícito da empresa
através das documentações e sistemas informatizados.
Organização dos sistemas de gestão, instrução, remuneração e incentivos. X
Os sistemas estão estruturados de forma a estimular a geração de conhecimento
através de práticas de incentivos e subsídios a educação e formações
diversas.
Critérios para definição de valores e normas X
As normas e valores estão instituídos em nível mundial ficando a cargo das
diretorias setoriais a sua divulgação e implementação.
Definição e desenvolvimento das competências estratégicas de
diferenciação X
Esta visão não está inserida nas atividades de planejamento das ações que poderiam diferenciar a empresa de seus
concorrentes.
Alinhamento das estratégias de diferenciação e gerenciamento
estratégico da qualidade X
Este alinhamento não está implementado de forma a instituir a Gestão Estratégica
da Qualidade como aspecto diferenciador.
Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
92
8.2.5 Melhoria Contínua
O controle da recorrência de erros é mantido pela empresa. A abordagem
preventiva, porém ainda não está totalmente implementada, predominando as ações corretivas.
As abordagens preventivas de erros estão mais presentes nos processos produtivos. Quanto à
eliminação de custos desnecessários em processos administrativos e projetos de melhoria, a
empresa B não apresenta uma sistemática ou programa desenvolvido para este propósito. Os
programas de melhoria contínua contemplam os aspectos relacionados ao produto, porém, as
atividades relacionadas a serviços são incipientes.
No quadro 13 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
93
Quadro 13 - Descrição das categorias relacionadas à Melhoria Contínua e práticas implementadas da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Sistema de coleta de dados para melhoria X Um sistema efetivo para coleta de
informações está implementado
Sistemas documentados de gestão X Está implementado um sistema de gestão documentado e disseminado em toda a
empresa. Ferramentas e técnicas de medição
utilizadas X Ferramentas e técnicas de medição estão organizadas para melhoria da qualidade
Utilização de abordagens multidisciplinares para a solução de
problemas X
Esta prática está implementada, porém envolve setores específicos da empresa e
não a sua totalidade.
Utilização das avaliações de clientes para formulação das políticas X
As avaliações são utilizadas, mas necessitam ser detalhadas de forma a
contemplar a visão do cliente em relação à qualidade.
Abordagem preventiva de erros X A utilização desta prática está restrita a alguns processos de manufatura.
Avaliação das melhorias quanto ao seu impacto no negócio X
Não existe uma ligação efetiva dos grupos de melhoria com as estratégias da
empresa. Orientação interna para o
atendimento das necessidades dos clientes
X Esta prática não está totalmente
desenvolvida em todos os membros da organização.
Identificação das necessidades e expectativas dos clientes internos X
Uma pesquisa anual está sistematizada. O plano de ação proveniente desta pesquisa não está sendo requerido.
Utilização de feedback de clientes X
As necessidades dos clientes são analisadas anualmente e ações
provenientes destas análises são planejadas e implementadas.
Utilização das informações de melhores práticas externas a
organização nos processos internos X A prática do benchmarking está restrita a
algumas necessidades esporádicas.
Avaliação dos impactos na sociedade X
Os possíveis impactos das estratégias na sociedade não são observados no
planejamento e melhoria dos processos.
Avaliação dos fatores críticos de sucesso X
Esta avaliação é realizada anualmente por uma gerência específica, a qual
organiza os grupos de análise. Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
94
8.2.6 Sustentação da Vantagem Competitiva
Os resultados financeiros da empresa B, nos últimos anos, têm apresentado
tendência positiva e de crescimento. Esta situação porém foi significativamente alterada no ano
de 2004. O mercado de atuação da empresa B apresenta características específicas, pois está
vinculado ao tempo de vida do veículo, ou seja, à medida que o veículo é descontinuado, a
produção do produto também é encerrada sem a possibilidade de venda para veículos de outras
montadoras. Neste ano, alguns de seus produtos encerraram sua vida útil e não havia sido
desenvolvida uma política de substituição ou criação de novos produtos para manutenção do
nível de faturamento, o que ocasionou uma considerável queda no faturamento da empresa. As
projeções apresentam um plano de recuperação para três anos. A criação de um novo produto
com uma aplicação mais ampla está em andamento, com previsão de finalização para este ano.
Para este produto, porém, ainda não está definido um cliente específico, já que este será um
produto para o mercado com funções mais amplas do que o atendimento específico à
necessidade de aplicação de um único cliente.
Desta forma, a empresa revisou suas políticas de qualidade de forma a priorizar a
redução dos custos internos, redirecionando seus esforços para o projeto e desenvolvimento de
produtos. A empresa não identifica claramente quais seriam suas competências diferenciadoras
e, conseqüentemente, inexiste um plano para seu desenvolvimento. Sua ênfase permanece na
manutenção de aspectos básicos necessários para continuidade do negócio. Deste modo, seus
planos de treinamento foram afetados significativamente. Não há orçamento previsto para este
assunto o que afeta diretamente o planejamento do desenvolvimento de suas competências. A
95
Gestão da Qualidade tem sofrido impactos significativos. O desenvolvimento de suas atividades
ficou restrito à melhoria contínua. As atividades de desenvolvimento das capacitações ficam
limitadas a disponibilidade dos instrutores internos que são atualmente a única fonte para
desenvolvimento de atividades de treinamento, já que não demandam custos significativos à
organização. Estas políticas quase que impossibilitam a busca de uma proposta de Gestão
Estratégica da Qualidade.
Uma gerência com responsabilidade de desenvolvimento das atividades de
planejamento foi definida, porém, ações específicas para a Gestão Estratégica da Qualidade
ainda não são claramente identificáveis. A falta de planejamento para o desenvolvimento de
competências que diferenciem a empresa B de seus concorrentes indica a dificuldade da
organização para a manutenção de sua competitividade. A ausência de uma visão de longo
prazo para o desenvolvimento sustentado de novos produtos se mostra evidente no atual
momento.
Entre outros aspectos observados na empresa B, se destacam aqueles
relacionados aos seus resultados ao longo dos anos, pela aplicação de práticas relacionadas à
Gestão da Qualidade, como a elevação do grau de satisfação dos clientes com o produto
fornecido, verificados pelas pesquisas anuais realizadas por revistas especializadas em produtos
utilizados no ambiente automotivo, e a obtenção de prêmios específicos em seu setor de
atuação, como o melhor produto de sua categoria pelos resultados de sua aplicação técnica.
Entre outros, destacam-se:
• A redução dos custos internos relacionados à qualidade do produto a partir da
implementação do comitê de custos 2002 em 10% ano;
96
• 100% dos colaboradores treinados em normas da gestão da qualidade e 35%
da empresa treinada em técnicas estatísticas para controle de processo;
• Atingimento de metas relacionadas à melhoria contínua correspondente a 2
idéias funcionário/mês e participação de 100% da área de produção nas
atividades de melhoria contínua dos processos de manufatura.
No quadro 14 abaixo são apresentadas as categorias teóricas propostas,
relacionando-as com os resultados práticos encontrados.
Quadro 14 - Descrição das categorias relacionadas à Sustentação da Vantagem Competitiva e práticas implementadas da empresa B.
Categorias NA AP AT Justificativa
Resultados financeiros da empresa X
Os resultados da empresa apresentam tendências negativas, o que indicaria dificuldades quanto à sustentação da
vantagem competitiva.
Participação de mercado X A participação de mercado continua
estável apesar das dificuldades enfrentadas pela empresa.
Variação na participação de mercado e variação no volume de
vendas X As vendas se apresentam em declínio.
Criação de Competências Diferenciadoras X
Não há iniciativas para o desenvolvimento destas, apesar da
conscientização da empresa. Os investimentos para treinamentos foram cancelados para o presente exercício.
Legenda: NA=não atende; AP=atende parcialmente; AT=atende totalmente. Fonte: elaboração própria.
97
8.2.7 Síntese dos Resultados da Empresa B
O caso da empresa B apresenta similaridades com o primeiro caso analisado. Em
todos os elementos de análise existem critérios com ações mais avançadas e outros possuem
propostas incipientes.
Observando os diferentes elementos de análise, pode-se identificar diferentes
padrões quanto às ações existentes em cada critério de avaliação. As ações menos desenvolvidas
são aquelas relacionadas a Recursos Humanos e Criação de Competências, assim como na
empresa A. As definições e desenvolvimento de competências estratégicas de diferenciação e a
relação desta com a Gestão da Qualidade são entendidas como necessárias, porém não há um
planejamento para esta ação. Vale salientar a dificuldade da empresa em relação à identificação
do que seria uma competência diferenciadora e a conseqüente criação de políticas que a
sustente.
Por outro lado, assim como visto na empresa A, o elemento de análise
relacionado à Melhoria Contínua é o que apresenta maior amplitude das ações e políticas
existentes. A empresa B também possui um sistema da qualidade maduro (em torno de 10 anos)
que pode justificar a sustentação da qualidade dos produtos no presente, pois, mesmo com
declínio e sem faturamento, seus produtos são vistos pelos clientes como sendo o melhor do
segmento de atuação, segundo seus gerentes.
98
A empresa apresenta dificuldades em aprimorar estas práticas de Gestão da
Qualidade e disseminá-las sistematicamente de forma a garantir uma maior integração e
melhoria dos resultados dos processos. A participação da alta administração é insipiente o que
corrobora com a manutenção de barreiras entre as áreas que, por sua vez, prejudica a aplicação
e alinhamento de métodos, tais como o desenvolvimento de produtos que envolvem todas as
áreas da empresa.
Estes fatos, junto com as turbulências do mercado que a empresa enfrenta,
justificariam suas dificuldades de manutenção e criação da vantagem competitiva. Sendo assim,
do mesmo modo que o caso inicial, existem várias lacunas a serem preenchidas de forma a levar
a empresa a atingir uma proposta de Gestão Estratégica de Qualidade.
99
9 Conclusões
Este estudo analisou, através da elaboração de um referencial teórico, as
possíveis relações entre Gestão da Qualidade e Estratégia das empresas estudadas, propondo um
modelo de avaliação. Este capítulo resume as contribuições do estudo, identificando
implicações gerenciais e teóricas acerca da Gestão da Qualidade e sua abordagem estratégica,
sugerindo ainda possíveis pesquisas futuras.
O desenvolvimento de uma proposta visando a identificação das implicações
entre políticas e práticas da Gestão da Qualidade e a estratégia da empresa foi um dos objetivos
deste estudo. A partir do modelo teórico apresentado, pode-se considerar que uma proposta de
Gestão Estratégica da Qualidade foi identificada de forma apenas parcial em ambas as análises
realizadas. Este fator é decorrente da distância entre as atividades de planejamento estratégico
com os principais elementos que compõem o desenvolvimento de práticas de qualidade.
As empresas apresentam planejamentos estratégicos estruturados, com uma visão
de longo prazo e recursos (humanos e financeiros) específicos para o seu desenvolvimento e
100
monitoramento. Alguns tópicos, que contemplam uma visão de sistema mais integrado,
poderiam ser aprimorados e tratados de uma forma mais direta, criando condições para o
desenvolvimento de uma proposta de Gestão Estratégica da Qualidade. Foram encontradas
lacunas como:
• Falta de um desenvolvimento de uma visão específica para a Gestão de
Qualidade no longo prazo;
• Pouco desenvolvimento das práticas relacionadas aos recursos humanos e
desenvolvimento de capacitações relacionadas às práticas da Gestão da
Qualidade, entre elas, técnicas e ferramentas;
• Pouca participação da alta administração nas atividades relacionadas à
Gestão da Qualidade, como melhoria dos processos;
• Evidências de coleta de informações que são importantes para a tomada de
decisão, mas, persistem dificuldades em transformá-las em ações e assim
obter resultados identificáveis;
• Utilização limitada das informações provenientes dos clientes e pouca
utilização destas nas atividades de planejamento estratégico;
• Pouca presença de práticas interdepartamentais para resolução de problemas e
para o atingimento dos objetivos estratégicos das empresas.
A partir da análise de ambos os casos foi possível perceber similaridades entre
eles. As empresas adotaram sistemas de Gestão da Qualidade há algum tempo, mas as ações nos
elementos e critérios de análise se apresentam com diferentes níveis de aplicação. O elemento
com ações mais avançadas se relaciona com atividades meramente operacionais, que é o caso
101
do foco em Melhoria Contínua. Não há, portanto, ligações mais claras com a estratégia da
empresa como preconizado por autores como Skinner (1969) e Wheelwright (1984).
Apesar da alta administração reconhecer a possibilidade de maior diferenciação a
partir de uma proposta de Gestão Estratégica da Qualidade, as práticas e ações a serem
desenvolvidas ainda não são claras para as empresas estudadas. Mesmo que existam algumas
atividades, estas são incipientes e pouco integradas. Por exemplo, existe preocupação em
atender as necessidades dos clientes, mas o desenvolvimento de competências organizacionais
ainda não possui políticas claras.
Um dos fatores que evidenciam esta dificuldade é o fato que ambas empresas
enfrentam barreiras para aprimorar práticas e processos. As estruturas fortemente hierárquicas
predominam interferindo na integração e melhoria dos processos. O alinhamento horizontal das
atividades e práticas, característica importante da Gestão Estratégica da Qualidade, é
dificultado, o que inibe várias ações dentro dos critérios analisados, como as práticas
interdepartamentais.
A criação de competências diferenciadoras, de forma a concretizar uma proposta
de Gestão Estratégica da Qualidade, possui um escopo de atuação muito limitado. As práticas
observadas priorizam o atendimento a necessidades imediatas com treinamentos específicos,
indicando uma visão de curto prazo.
102
Um dos pontos centrais para a criação de competências,o gerenciamento de
atividades criadoras de conhecimento através da utilização de sistemas técnicos e físicos
(bancos de dados, softwares, maquinários e procedimentos adotados), também é influenciado
pela hierarquia e pela falta de integração identificada. O gerenciamento eficaz das atividades
criadoras de conhecimento relacionadas à Gestão da Qualidade poderia levar a empresa a
identificar suas competências estratégicas (BARTON, 1999) e, conseqüentemente, a políticas
para sua sustentação e desenvolvimento.
Resumidamente, pode-se afirmar que ambas as empresas apresentam ações
avançadas em algumas categorias de análise, porém dentro de uma visão notadamente
operacional. Deste modo, ainda existem lacunas com relação às práticas relacionadas ao
desenvolvimento de seus recursos humanos e criação de competências que poderiam levar a
criar diferenciais competitivos no seu mercado. Vale salientar que ambas enfrentam turbulências
em seus mercados de atuação, o que, aliado às lacunas identificadas, também tem relação direta
com o desempenho competitivo da empresa e com dificuldades para a manutenção da sua
vantagem competitiva.
Os resultados encontrados sugerem caminhos que podem ser seguidos por
futuras pesquisas:
• Estudos sobre a relação entre competências da organização com o sistema de
Gestão de Qualidade;
• Estudos que analisem as formas de integrar a gestão do conhecimento e
sistemas de Gestão da Qualidade;
103
• Estudos que exploram com profundidade o papel da alta administração na
implementação e manutenção de sistemas de Gestão da Qualidade.
Estas questões merecem novos estudos em busca da compreensão e promoção do
aprofundamento desta área temática.
Quanto às limitações da presente pesquisa, Rea (2000) destaca que as entrevistas
envolvem o viés induzido pelo entrevistador com interferências durante as entrevistas e
transcrição das informações como uma clara desvantagem deste formato. Além disso, destacam-
se as limitações tradicionais dos estudos com uma base qualitativa (YIN, 1994), ou seja, a
questão do número reduzido de empresas analisadas que impossibilitam a generalização dos
dados obtidos. Entretanto, há possibilidade de alguma generalização do modelo analítico
elaborado.
104
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112
ANEXO A – Questionário (Versão Completa)
Alinhamento Estratégico da Qualidade 1. Existe um reconhecimento da necessidade de gerenciamento estratégico da qualidade por
toda a organização com planejamentos específicos e recursos para este fim?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. A Qualidade é considerada uma dimensão estratégica?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
113
3. Como procede a análise comparativa com os concorrentes?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
4. São elaboradas estratégias para verificação dos níveis de qualidade do produto dentro da
perspectiva específica do cliente?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
5. Existe uma visão interna da satisfação do cliente externo com a utilização de referenciais
comparativos com os produtos oferecidos pelos competidores?
114
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
6. Existe uma cultura organizacional voltada para a Qualidade?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
7. O sistema estratégico envolve todos os níveis da organização?
115
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
8. A orientação para a qualidade, pensamentos e decisões gerenciais em qualidade refletem
as percepções internas e externas à empresa?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
9. Há um gerenciamento sistemático da qualidade em toda a cadeia de valor?
116
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
10. Como estão sendo desenvolvidos os princípios de cliente interno?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
117
Orientação Estratégica da Qualidade
1. A informação útil está amplamente disponível aos empregados? Os gerentes desenvolvem
e aprimoram suas habilidades de comunicação com seus empregados?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. São registrados os erros e tomadas de ações preventivas para evitar sua reocorrência? A
sistemática de avaliação do progresso e as ações corretivas para manutenção das ações
estratégicas são estão planejadas? Foi delegada aos funcionários da organização a possibilidade
de tomada de decisão sem o envolvimento da alta administração?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
118
3. Há planejamento de treinamentos para estes envolvendo os sistemas e processos de
gerenciamento, procedimentos, técnicas de medição e melhores práticas em qualidade incluindo
outras indústrias?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
119
Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade
Quadro A1 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade Tópico Abordagem NA AP AT
Foco no cliente?
Monitoramento e estudo dos Competidores?
Monitoramentos dos objetivos e metas?
Consideração da pesquisa de mercado?
Levantamento efetivo das definições dos clientes quanto à sua visão de qualidade?
Utilização das reclamações dos clientes como dados de entrada do planejamento?
Metas anuais sejam especificadas para avaliação das melhorias da qualidade?
Definição de um orçamento Anual?
Planejamento de longo prazo (Visão de cinco anos)?
Planejamento para educação dos funcionários em técnicas de solução de problemas e conceitos estatísticos?
Uma visão do cliente relacionada a custos do ciclo de vida?
Uma missão para a função qualidade, visão e / ou políticas documentadas?
O firmamento de expectativas do sistema da qualidade?
Alinhamento dos objetivos do negócio em todos os departamentos e funções focando a organização como um sistema?
Uma análise do ambiente que reflete o mercado, economia, política, aspectos técnicos e competidores?
Uma análise dos recursos deve envolver tanto os financeiros como aspectos humanos?
A comunicação dos planos em todos os departamentos envolvidos
Os objetivos departamentais e metas determinadas de acordo com o plano e as estratégias individuais?
Reavaliação das estratégias?
Fonte: elaboração própria.
120
Monitoramento do Planejamento Estratégico da Qualidade
1. Existe um conselho ou Comitê da Qualidade organizado pela alta administração?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. Existem times intradepartamentais para garantir seu desenvolvimento?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
3. São monitorados os custos internos e externos?
121
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
4. São realizadas auditorias anuais sobre este planejamento?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
5. São realizadas auditorias anuais pelo presidente?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
122
Responsabilidades da Alta Administração
1. Há uma integração horizontal e vertical de todas as atividades de melhoria em todos níveis
da organização?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. A alta administração participa das melhorias de processo e de treinamentos voltados para
a qualidade?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
3. Os funcionários que buscam o atingimento das expectativas estratégicas são valorizados?
123
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
4. A disseminação política de qualidade é realizada?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
5. Implementam e sustentam um Sistema da Qualidade adequado ao escopo da organização?
São definidos autoridades, responsabilidades e recursos para as atividades que influenciam na
qualidade?
124
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
6. Há um envolvimento e participação de todos na melhoria contínua dos processos? A
liderança é visível?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
7. Foi estabelecida uma estrutura para fazer a qualidade acontecer em toda a empresa?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
125
Desenvolvimento de Recursos Humanos
1. O sistema de desenvolvimento de recursos humanos está ligado com o processo de
planejamento do negócio com identificação de novas competências?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. Os treinamentos são realizados para as diferentes funções e níveis (Alta Administração,
Nível Gerencial, Especialistas e Técnicos e restante da organização)? São realizados
treinamentos massivos em ferramentas da qualidade?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
3. Há uma compreensão dos objetivos estratégicos da empresa?
126
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
127
Criação de Competências
1. Os recursos intelectuais e competências são planejados? O conhecimento, as habilidades e
as competências chaves são determinadas? A organização cria requisitos de conhecimento?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. Como são gerenciadas as atividades criadoras de conhecimento?Como são definidas e
quais são dimensões destas atividades? Como são organizados os sistemas técnicos e físicos
(bancos de dados, softwares, maquinários e procedimentos adotados)?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
128
3. Como é avaliado o conhecimento e a qualificação dos empregados?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
4. Como são organizados os sistemas de gestão, instrução, remuneração e incentivos da
companhia? Como são estipulados os valores e normas?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
5. A organização das atividades para o desenvolvimento de uma estratégia de qualidade de
longo prazo que promova uma diferenciação mercadológica é entendida e priorizada?
129
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
130
Melhoria Contínua - Abordagem Interna
1. Os sistemas de gestão estão documentados? São mantidos padrões para monitoramento e
correção? São utilizadas abordagens multidisciplinares para a solução de problemas?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. Há reocorrências de erros devido a não existência de mecanismos preventivos? São
evidenciadas mudanças dos processos de trabalho através de uma abordagem preventiva dos
erros?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
131
3. Existe uma priorização para eliminação de custos desnecessários em processos como
compras, desenvolvimento de produtos, manufatura e entrega? Os projetos de melhoria
consideram a possibilidade de remoção de falhas de produtos e serviços entregues?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
132
Melhoria Contínua - Abordagem Externa
1. As necessidades e expectativas dos clientes internos estão identificadas e há
conscientização das necessidades dos clientes externos?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
2. Há evidências de mecanismos de feedback de clientes externos e sua utilização é
sistemática? Estas informações são utilizadas na formulação de estratégias de negócio? O
impacto destas estratégias na sociedade é avaliado? A flexibilidade para competir em todos os
fatores críticos de sucesso é avaliada? O Benchmarking é utilizado e foi estipulado um time de
trabalho para monitorar a posição no mercado e avaliar os os pontos fracos e oportunidades de
melhoria?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
133
3. As informações de melhores práticas externas a organização são utilizados nos processos
internos?
Não Atende Atende Parcialmente Atende Totalmente
134
ANEXO B – Comparação dos resultados apresentados pelas empresas A e B a partir das
categorias de Análise
Quadro B1 - Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Existe um reconhecimento da necessidade de gerenciamento estratégico da qualidade por toda a organização com planejamentos específicos e recursos para este fim? Qualidade como dimensão estratégica Análise comparativa com os concorrentes
As estratégias são definidas pela Gerência da Qualidade corporativa e anualmente revisada nos seminários de Planejamento Estratégico com a aprovação do Presidente. A estrutura de Planejamento Estratégico da Organização contempla a Análise da Concorrência Uma empresa de consultoria externa (Julio Lobos) realiza anualmente uma análise de lacuna com relação aos requisitos tecnológicos e de qualidade dentro de uma perspectiva de novos desenvolvimentos num horizonte de 10 anos.
As estratégias são definidas pela Gerência da Qualidade corporativa e anualmente revisada nos seminários de Planejamento Estratégico com a aprovação do Presidente. São verificadas mensalmente através das Reuniões Operacionais
A estrutura de Planejamento Estratégico da Organização contempla a Análise da Concorrência
Estratégias de verificação dos níveis de qualidade do produto dentro da perspectiva do cliente
As atividades relacionadas à qualidade, descritas no planejamento da qualidade, são apresentadas aos clientes externos. São consideradas atividades de engenharia simultânea e declarações de requisitos específicos por parte dos clientes
As atividades relacionadas à qualidade, descritas no planejamento da qualidade, são apresentadas aos clientes externos. O Comitê da Qualidade (mensal) é promovido pela alta administração e contempla as informações dos clientes e sua perspectiva com relação aos produtos fornecidos.
Visão interna da satisfação do cliente externo com a utilização de referenciais
Os clientes participam do processo denominado “Desenvolvimento de Tecnologia” que visa desenvolver um portfólio de Produtos
A análise dos produtos dos concorrentes é realizada internamente através da Engenharia de Experimentos com laboratório específico para este
135
Quadro B1 - Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B comparativos com os produtos oferecidos pelos competidores
Desruptíveis. O resultado deste processo é apresentado num seminário anual aberto a todos os clientes participantes.
fim. A visão do cliente é analisada detalhadamente através de informações provenientes das pesquisas de satisfação.
Cultura organizacional voltada a Qualidade Sistema estratégico envolve todos os níveis da organização A orientação para a qualidade, pensamentos e decisões gerenciais em qualidade refletem as percepções internas e externas à empresa?
O “Key Card” com as estratégias e objetivos da organização são distribuídas a toda organização. As atividades relacionadas às estratégias da empresa são discutidas em fóruns específicos como a Reunião de QOS e Dia da Qualidade O processo Seis Sigma abrange projetos relacionados à qualidade e produto em todos os níveis da organização. Os participantes deste processo são profissionais dedicados integralmente a esta atividade.
As informações e metas de qualidade são desdobradas à empresa através do PRO (Plano de Participação de Resultados) e apresentadas no Dia da Qualidade. Não há um fórum específico para análise de informações referentes ao status da qualidade nos níveis de produção e conferência da operacionalização das estratégias. O processo Seis Sigma abrange projetos relacionados à qualidade e produto em todos os níveis da organização. Os participantes deste processo são profissionais dedicados parcialmente a esta atividade.
Há um gerenciamento sistemático da qualidade em toda a cadeia de valor?
É realizado um seminário anual para os fornecedores de materiais produtivos. Está implementado um portal de fornecedores. As atividades relacionadas aos fornecedores se restringem a visitas técnicas. Auditorias específicas para desenvolvimento dos sistemas de gestão e produção dos fornecedores são limitadas pela equipe reduzida.
A área de SQE (Engenharia de qualidade de Fornecedores) foi concebida para o desenvolvimento, avaliação e suporte ás atividades relacionadas aos fornecedores. Está implementado um portal de fornecedores. Não são realizadas atividades específicas para divulgação de requisitos de forma ampla e sistemática.
Como estão desenvolvidos os princípios de cliente interno?
O gerenciamento das áreas de apoio para o desenvolvimento de atividades de gestão dos clientes internos faz parte do programa de gestão corporativo.
As atividades de avaliação dos relacionamentos entre os clientes internos estão restritas aos resultados dos resultados das pesquisas de clima.
Fonte: elaboração própria.
136
Quadro B2 - Orientação Estratégica da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Divulgação informações aos empregados Aprimoramento gerencial quanto as suas habilidades de comunicação
São disponibilizadas aos funcionários ilhas de informações que são atualizadas semanalmente e contemplam todos os aspectos relacionados à qualidade. O programa de desenvolvimento gerencial está sendo revisado de forma a contemplar os aspectos relacionados à comunicação interna.
São disponibilizadas aos funcionários ilhas de informações que são atualizadas semanalmente e contemplam todos os aspectos relacionados à qualidade. O programa de desenvolvimento gerencial está sendo revisado de forma a contemplar os aspectos relacionados à comunicação interna.
Registro de erros e plano de ações preventivas para evitar reocorrências Sistemática de avaliação progresso de ações corretivas e conseqüentes manutenção de estratégicas
O monitoramento das ações corretivas está vinculado ao departamento da qualidade que entre outras atividades relacionadas a este assunto, mantém o programa de auditorias para o acompanhamento do progresso das ações e define aspectos preventivos relacionados a este assunto. Os funcionários são responsáveis pela definição das ações e conseqüente implementação.
O monitoramento das ações corretivas está vinculado ao departamento da qualidade que entre outras atividades relacionadas a este assunto, mantém o programa de auditorias para o acompanhamento do progresso das ações e define aspectos preventivos relacionados a este assunto. Os funcionários são responsáveis pela definição das ações e conseqüente implementação.
Plano de treinamentos envolvendo sistemas e processos de gestão, procedimentos, técnicas de medição e melhores práticas em qualidade incluindo outras indústrias.
O programa de treinamento está restrito as lacunas observadas pelo levantamento de necessidades de treinamento. Não há um programa específico para o atendimento destas práticas.
O programa de treinamento está restrito as lacunas observadas pelo levantamento de necessidades de treinamento. Não há um programa específico para o atendimento destas práticas.
Fonte: elaboração própria.
137
Quadro B3 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Foco no cliente São verificados os requisitos
específicos dos clientes, análise da inserção mercadológica da empresa e resultados de pesquisas relacionadas à percepção de valor.
São verificados os requisitos específicos dos clientes, análise da inserção mercadológica da empresa e resultados de pesquisas relacionadas à percepção de valor.
Monitoramento e estudo dos Competidores
Tópico desdobrado na composição do planejamento da empresa.
Este tópico está desdobrado na composição do planejamento da empresa com uma área definida para este fim.
Monitoramentos dos objetivos e metas
A empresa utiliza o software SIO (Sistema interno de informações) e acompanhamento mensal através de reuniões de QOS (Quality System Operation) e Dia da Qualidade
Os objetivos e Metas são sistematicamente avaliados através de Reuniões Operacionais, atuação dos Comitês da Qualidade e Meio Ambiente.
Consideração da pesquisa de mercado
A Pesquisa de Mercado serve como dado de entrada na configuração do Planejamento Estratégico
A Pesquisa de Mercado serve como dado de entrada na configuração do Planejamento Estratégico
Levantamento efetivo das definições dos clientes quanto à sua visão de qualidade
As entrevistas relacionadas à Pesquisa de Satisfação de Cliente fornecem estas informações
As entrevistas relacionadas à Pesquisa de Satisfação de Cliente fornecem estas informações
Utilização das reclamações dos clientes como dados de entrada do planejamento?
O assunto é abordado de maneira indireta no desdobramento das atividades
O assunto é abordado de maneira indireta no desdobramento das atividades
Metas anuais sejam especificadas para avaliação das melhorias da qualidade?
As metas anuais são definidas e comunicadas através dos Key Cards
As metas são desdobradas no Plano de Participação de Resultados a toda empresa.
Definição de um orçamento Anual?
Os recursos são definidos juntamente com as estratégias elaboradas
Os recursos são definidos juntamente com as estratégias elaboradas
Planejamento de longo prazo (Visão de cinco anos)?
O Planejamento Estratégico contempla este período em suas ações
O Planejamento Estratégico contempla este período em suas ações
Planejamento para educação dos
O Planejamento Estratégico está sendo incrementado com estas
O Planejamento Estratégico contempla atividades de
138
Quadro B3 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B funcionários em técnicas de solução de problemas e conceitos estatísticos?
informações. Ainda não estão definidas políticas relacionadas às competências e seu desdobramento em estratégias de longo prazo
treinamento, mas não estão definidas atividades e programas específicos para a qualidade.
Uma visão do cliente relacionada a custos do ciclo de vida?
Os custos relacionados ao ciclo de vida dos produtos são indiretamente abordados no Planejamento Estratégico da empresa
Os custos relacionados ao ciclo de vida dos produtos são abordados no Planejamento Estratégico da empresa
Missão para a função qualidade, visão e / ou políticas documentadas?
A missão e visão são amplas e abrangem a perspectiva de toda a empresa. A Política da qualidade está definida e divulgada.
A missão e visão são amplas e abrangem a perspectiva de toda a empresa. A Política da qualidade está definida e divulgada.
Expectativas do sistema da qualidade
As estratégias de qualidade contemplam as perspectivas de implementação e manutenção dos sistemas da qualidade.
As estratégias de qualidade contemplam as perspectivas de implementação e manutenção dos sistemas da qualidade.
Alinhamento dos objetivos do negócio em todos os departamentos e funções focando a organização como um sistema
Uma Gerência está definida e atua neste ponto de forma a buscar um alinhamento entre as estratégias de toda a empresa. A visão de sistema é parcialmente considerada.
Uma Gerência está definida e atua neste ponto de forma a buscar um alinhamento entre as estratégias de toda a empresa. A visão de sistema é parcialmente considerada.
Análise do ambiente que reflete o mercado, economia, política, aspectos técnicos e competidores.
A estrutura do departamento de Vendas está organizada para o atendimento e atuação nestes assuntos
A estrutura do departamento de Vendas está organizada para o atendimento e atuação nestes assuntos
Análise dos recursos envolvendo os financeiros como aspectos humanos
A Gerência de Recursos Humanos, responsável pelas atividades no Brasil, participa a partir deste ano nas atividades de Planejamento Estratégico Brasil.
A Diretoria de Recursos Humanos, responsável pelas atividades no Brasil e Argentina, participa das atividades de Planejamento Estratégico buscando a adequada análise dos recursos humanos e perspectivas.
A comunicação dos planos em todos os departamentos envolvidos
Um extrato das atividades é divulgado através do Key Card e são consideradas na participação de resultados da empresa.
As metas são divulgadas através do Plano de Participação de Resultados. As reuniões com a diretoria (Bate-Papo com a direção e Comitês Específicos) possibilitam o desdobramento da
139
Quadro B3 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B informação.
Objetivos departamentais e metas determinadas de acordo com o plano e as estratégias individuais
As estratégias são desdobradas no nível departamental
As estratégias são desdobradas no nível departamental
Reavaliação das estratégias
A periodicidade de avaliação das estratégias é anual.
A periodicidade de avaliação das estratégias é anual.
Fonte: elaboração própria.
140
Quadro B4 - Monitoramento do Planejamento Estratégico da Qualidade
Elementos de Análise Empresa A Empresa B
Conselho ou Comitê da Qualidade organizado pela alta administração
Um comitê está organizado (Key Kepper). As reuniões não são sistemáticas para sua atuação.
O Comitê da Qualidade está organizado e sistematicamente é reunido para análise mensal dos resultados e assuntos de clientes envolvendo serviços e manufatura. Gerenciado pela Alta Administração
Times intradepartamentais para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico.
As atividades intradepartamentais estão restritas a produção.
As atividades intradepartamentais, dentro de uma visão de processos, estão restritas a produção e comitês de análise.
Monitoramento dos custos internos e externos
A avaliação dos custos da qualidade está definida com monitoramento mensal. Resultados e ganhos provenientes do 6 Sigma são avaliados pela gerência financeira.
A avaliação dos custos da qualidade está definida com monitoramento mensal. Resultados e ganhos provenientes do 6 Sigma são avaliados pela gerência financeira.
Auditorias anuais sobre este planejamento Verificações anuais da evolução
das estratégias e reporte mensal a alta administração.
Verificações anuais da evolução das estratégias e reporte mensal a alta administração.
Auditorias anuais pelo presidente?
Esta atividade não está desenvolvida
Esta atividade não está desenvolvida
Fonte: elaboração própria.
141
Quadro B5 - Responsabilidades da Alta Administração
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Integração horizontal e vertical de todas as atividades de melhoria em todos níveis da organização
Estrutura por processos sendo implementada organização, orientada pelos requisitos provenientes da TS 16949:2002 (implementação no 2o. Semestre de 2004).
A estrutura por processos foi implementada e desdobrada pela organização, sendo orientada pelos requisitos provenientes da TS 16949:2002 implementada em 2002 com verificações anuais internas e externas. Gerenciamento das atividades por processos em desenvolvimento.
Alta administração participa das melhorias de processo e de treinamentos voltados para a qualidade
As atividades de desenvolvimento e reciclagem estão com planejamento definido. Planos de treinamento não contemplam o envolvimento da alta administração em atividades específicas para a qualidade.
As atividades de desenvolvimento e reciclagem estão com planejamento definido. Planos de treinamento não contemplam o envolvimento da alta administração em atividades específicas para a qualidade.
Valorização de funcionários que buscam o atingimento das expectativas
Os reconhecimentos estão alinhados ao programa de participação de resultados.
Os reconhecimentos estão alinhados ao programa de participação de resultados.
A disseminação política de qualidade é realizada
A reciclagem está ligada as atividades de manutenção dos sistemas de gestão de qualidade.
A reciclagem está ligada as atividades de manutenção dos sistemas de gestão de qualidade.
Sistema da Qualidade implementado de acordo com o escopo da organização.
A manutenção dos Sistemas de Qualidade está planejada estrategicamente com recursos e responsabilidades definidas.
A manutenção dos Sistemas de Qualidade está planejada estrategicamente com recursos e responsabilidades definidas.
Envolvimento de todos na melhoria contínua dos processos com liderança é visível
As reuniões de gestão dos processos de qualidade são organizadas e conduzidas pela alta administração mensalmente.
As reuniões departamentais são realizadas mensalmente, com apresentação de resultados em enfoque corretivo.
Estrutura organizacional para a Gestão da Qualidade
Estrutura de qualidade contempla 6% da população da empresa. Para a Gerência de Qualidade Brasil, estão definidas quatro supervisões que atuam especificamente em cada planta.
Estrutura de qualidade contempla 10% da população da empresa. A Diretoria de Qualidade Brasil abrange 2 gerências e 1 supervisão que atuam em focos específicos da qualidade como: Planejamento da Qualidade e Meio Ambiente, Confiabilidade e Desenvolvimento de fornecedores.
Fonte: elaboração própria.
142
Quadro B6 - Desenvolvimento de Recursos Humanos
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Desenvolvimento de RH ligado com o processo de planejamento do negócio com identificação de novas competências
A partir deste ano foi definida uma gerência que participa das atividades de Planejamento estratégico da empresa e trabalha no desenvolvimento de competências e gerenciamento de recursos humanos por esta perspectiva.
A diretoria de Recursos Humanos participa da elaboração do planejamento estratégico com atividades definidas para o seu desenvolvimento.
Treinamentos realizados para as diferentes funções e níveis (Alta Administração, Nível Gerencial, Especialistas e Técnicos e restante da organização).
Atividades de treinamentos são previamente planejadas a partir do levantamento anual de necessidades de treinamentos. Os treinamentos são planejados quando alguma lacuna relacionada à qualidade em qualquer nível é observada, Não está definido um programa de treinamento específico para as ferramentas de qualidade.
Atividades de treinamentos são previamente planejadas a partir do levantamento anual de necessidades de treinamentos. Os treinamentos são planejados quando alguma lacuna relacionada à qualidade em qualquer nível é observada, Não está definido um programa de treinamento específico para as ferramentas de qualidade.
Compreensão dos objetivos estratégicos da empresa
Programa de participação de resultados (PPR) e Key Cards. Não há um plano de comunicação definido especificamente para este fim.
Programa de participação de resultados (PPR). Análise do entendimento das estratégias e seus métodos de comunicação são avaliados anualmente através da Pesquisa de Clima. Não há um plano de comunicação definido especificamente para este fim.
Fonte: elaboração própria.
143
Quadro B7 - Criação de Competências
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Recursos intelectuais e competências são planejadas. O conhecimento, as habilidades e as competências chaves são determinadas. Requisitos de conhecimento
Planejamento Estratégico de RH está sendo incorporado às atividades estratégicas. Estas atividades irão contemplar os requisitos de conhecimento, competências e habilidades necessárias para o desenvolvimento organizacional.
As atividades relacionadas ao planejamento de recursos humanos estão vinculadas as atividades do departamento. O conceito de competências bem como a sua gestão está sendo planejada. O conceito está sendo parcialmente implementado e avaliado externamente pelas auditorias realizadas por órgãos certificadores.
Gerenciamento de atividades criadoras de conhecimento. Definição de dimensões. Organização dos sistemas técnicos e físicos (bancos de dados, softwares, maquinários e procedimentos adotados).
Atividades criadoras de conhecimento e as dimensões destas atividades são gerenciadas pelos departamentos e as lideranças de cada área. Não estão definidas as políticas relacionadas a estas atividades e sua ligação com as estratégias organizacionais bem como a organização dos sistemas técnicos e físicos para a adequada gestão de conhecimento organizacional.
Atividades criadoras de conhecimento e as dimensões destas atividades são gerenciadas pelos departamentos e as lideranças de cada área. Não estão definidas as políticas relacionadas a estas atividades e sua ligação com as estratégias organizacionais bem como a organização dos sistemas técnicos e físicos para a adequada gestão de conhecimento organizacional.
Avaliação conhecimento e qualificação
As avaliações de desempenho são realizadas anualmente e visam avaliar o desenvolvimento das competências e habilidades de cada funcionário ao longo do ano.
As avaliações de desempenho são realizadas anualmente e visam avaliar o desenvolvimento das competências e habilidades de cada funcionário ao longo do ano.
Organização de gestão, instrução, remuneração e incentivos da companhia e definição dos valores e normas.
As políticas de recursos humanos são definidas pela empresa através das gerências de RH. As políticas de instrução visam incentivar o desenvolvimento organizacional através de subvenções e auxílios aos funcionários interessados. A remuneração variável, de acordo com as competências de cada funcionário, está sendo planejada. Os valores e normas são defini-dos pela corporação da empresa e disseminados em toda a empresa.
As políticas de recursos humanos são definidas pela empresa através da diretoria de RH e aprovadas pela alta administração. As políticas de instrução não contemplam incentivos à educação. Os valores e normas definidas pela corporação da empresa são disseminados em toda a empresa.
Fonte: elaboração própria.
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Quadro B8 - Melhoria Contínua - Abordagem Interna
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Sistemas de gestão documentados e padrões para monitoramento e correção. Abordagens multifuncionais para a solução de problemas
O Sistema de Gestão foi implementado para o atendimento dos requisitos dos clientes externos baseado no modelo TS 16949:1999. Contemplam atividades relacionadas à gestão de falhas e ações corretivas com a utilização de equipes multidisciplinares.
O Sistema de Gestão foi implementado para o atendimento dos requisitos dos clientes externos baseado no modelo TS 16949:2002. Contemplam atividades relacionadas à gestão de falhas e ações corretivas com a utilização de equipes multidisciplinares.
Reocorrência de erros Mudanças dos processos de trabalho através de uma abordagem preventiva dos erros
Análise de reincidências está implementada, porém a abordagem preventiva ainda não está totalmente priorizada e os aspectos corretivos ainda predominam. As abordagens preventivas de erros focam os processos produtivos e aspectos de manufatura.
Análise de reincidências está implementada, porém a abordagem preventiva ainda não está totalmente priorizada e os aspectos corretivos ainda predominam. As abordagens preventivas de erros focam os processos produtivos e aspectos de manufatura.
Eliminação de custos desnecessários em processos administrativos Projetos de melhoria consideram a possibilidade de remoção de falhas de produtos e serviços entregues
Os custos organizacionais são avaliados pela área financeira e os aspectos que envolvem todas as áreas. Não há uma sistemática ou programa desenvolvido para este propósito. Os programas de melhoria contínua contemplam os aspectos relacionados ao produto, porém as atividades relacionadas a serviço precisam ser redimensionadas.
Os custos organizacionais são avaliados pela área financeira e os aspectos que envolvem todas as áreas. Não há uma sistemática ou programa desenvolvido para este propósito. Os programas de melhoria contínua contemplam os aspectos relacionados ao produto, porém as atividades relacionadas a serviço precisam ser redimensionadas.
Fonte: elaboração própria.
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Quadro B9 - Melhoria Contínua - Abordagem Externa
Elementos de Análise Empresa A Empresa B Necessidades dos clientes internos estão identificadas e conscientização das necessidades dos clientes externos
Pesquisa de clima organizacional provê as informações relacionadas às necessidades e expectativas dos clientes internos. A conscientização quanto aos requisitos dos clientes externos está vinculada ao sistema de gestão, porém necessita de uma sistematização mais efetiva. Os requisitos relacionados ao produto estão definidos e divulgados com maior intensidade. Metodologia CIM (Continuous Improvement Meeting) conta com a participação dos clientes externos e a alta administração destas empresas. Este método visa analisar os principais tópicos relacionados com a Gestão da Qualidade organizacional e seus impactos nos clientes externos sendo realizada trimestralmente.
Pesquisa de clima organizacional provê as informações relacionadas às necessidades e expectativas dos clientes internos. A conscientização quanto aos requisitos dos clientes externos está vinculada ao sistema de gestão, porém necessita de uma sistematização e divulgação mais efetivas.
Evidências de mecanismos de feedback de clientes externos com utilização interna Informações utilizadas na formulação de estratégias de negócio Impacto destas estratégias na sociedade e flexibilidade para competir em todos os fatores críticos de sucesso são avaliados Benchmarking é
As pesquisas de clima com o cliente externo além de abordar temas relacionados a sua satisfação geral com os produtos fornecidos, contemplam aspectos relacionados aos requisitos técnicos de forma a obter uma noção mais detalhada de sua visão e com o conseqüente aproveitamento destas informações nas estratégias. A análise do impacto das estratégias no mercado e na sociedade, bem como as possibilidades de atendimento e atuação em todos os fatores críticos de sucesso, são avaliados e contemplados como tópicos do Planejamento Estratégico da Organização.
As pesquisas de clima com o cliente externo além de abordar temas relacionados a sua satisfação geral com os produtos fornecidos, contemplam aspectos relacionados aos requisitos técnicos de forma a obter uma noção mais detalhada de sua visão. O Planejamento Estratégico da organização prevê a análise do impacto das estratégias no mercado e na sociedade, bem como as possibilidades de atendimento e atuação em todos os fatores críticos de sucesso.
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Quadro B9 - Melhoria Contínua - Abordagem Externa
utilizado Informações de melhores práticas externas a organização utilizada nos processos interna
Não há uma sistemática definida para priorização e análise das melhores práticas de mercado buscando o melhor desenvolvimento organizacional. As ações estão limitadas a iniciativas específicas de cada área.
Não há uma sistemática definida para priorização e análise das melhores práticas de mercado buscando o melhor desenvolvimento organizacional. As ações estão limitadas a iniciativas específicas de cada área.
Fonte: elaboração própria.