目 录

一、调研背景

二、行业及竞争环境分析

三、调研内容及诊断

2

重要说明重要说明

•本诊断报告是鉴于在调研基础上发现的问题予以归纳提炼，以客观的

立场陈述供企业参考；

•全文重在现象解析及客观的判断建议而非最终解决方案，力求为

HPB S 公司管理层展现一幅第三方眼里的现实景象 , 为企业根据现实资

源整合调整提供评估依据；

•基于 12 天的市场调研及前期的准备，部分引用例证与企业十多年的

行业经验可能会有所出入 ;

•诊断报告位于项目内容的初期阶段，其中涉及的结论及建议方案是较

为粗放的，经过项目执行的深入，内容执行导向有所微调和逐步清晰

。

   设计调查问卷

阶段 项目

第一：项目准备

进度

编制项目执行手册

1

2    设计访谈题纲3

4

第二：尽职访谈

第五：项目提案

第四：报告撰写

第三：资料分析

   访谈资料整理及分析

关联人员问卷调查

中高层人员访谈5

6    访谈记录整理及汇总7

8

背景资料分析9

撰写诊断报告10

12

项目提案13

诊断业务流程

第六：客户反馈 14

内部审核11

确认提案相关事宜

客户确认并反馈意见

项目启动会（项目工作计划、项目情况说明 )

在收集了企业内部资料、访谈、问卷、土木方圆数据库以及外部收集的二手资料等信息的

基础上，经过综合分析，厘清问题，并运用系统的分析工具指出症结缘由

客户内部资料

客户中高层访谈

调查问卷

土木方圆知识库

外部二手资料

输入 处理 输出

提出问题

明确问题

问题归类

问题分析

结构化问题

症结判断

分析报告

诊断的基础要素和目标导向

诊断

企业现状分析

法人意志

行业分析 管理者意识

市场调研

确诊影响 企业发展的 根本病因

检核企业 生存发展的基 本构架和平台

目标导向

基础要素

发现企业 成长的机会与

关键要素

本阶段企业内部共访谈 19 人次，包括了营销、生产开发、物流、采购

、财务、外贸、客服、工会及高管； 本阶段外部专业调研共访谈 23 人次，包括

了代理商、经销商、竞品（同类或相关产品品牌）、终端、消费者等。 另进行

了两次问卷调查，共发放 54 份问卷，收回 54 份。内部访谈人员结构

19项目组访谈

总计高管 营销 生产开发 物流 采购 财务 外贸 客服 工会 展厅 3 6 3 1 1 1 1 1 1 1

31

外部调研访谈人员结构

4 3项目组访谈

代理商 竞品人员 终端

33 23

总计经销商 消费者

10

7

调研基本情况

• 调查时间：– 2007 年 10 月 30 日—— 1 1 月 1 1 日

• 调查地点：

• 调查对象：董事长、总经理、副总经理、营销部门、生产研发部门、市场部门、财务、采购、工会、展厅、代理商、加盟

商（包括部分地区竞争品牌）、部分地区营业员

• 调查形式：– 人员访谈、问卷调查、资料分析

– 电话访谈、市场调查

涉及区域

目 录

一、调研背景

二、行业及竞争环境分析

三、调研内容及诊断

2005 年我国的家纺行业产值达到 5450亿人民币，比上年的家纺产值增长了 21%；

2006 年我国家纺行业产值达到 6650亿人民币，增长率达 22%。

以 21%的增长率计算

家纺产品在纺织品中所占比重

0%

20%

40%

60%

80%

100%

中国 美国 日本 西欧

产业用纺织品

服装

家用纺织品

中国家纺产品消费比重

发达国家家纺产品消费比重约占纺织品的 1/3,在我国 ,家纺消费仍有较大的上升空间

上海

江苏

山东

安徽

浙江

福建

广东

江西湖南

湖北

河南

河北

北京

天津

辽宁

吉林

黑龙江

内蒙古自治区

山西

陕西

四川重庆

广西

贵州

青海

云南

西藏自治区

新疆维吾尔自治区

甘肃

宁厦回族自治区

海口

香港

台湾

我国床上用品生产企业地理分布

我国有床上用品生产企业近万家，年产值在几百万元至2000万元的企业占大多数；

我国床上用品生产企业主要分布在沿海省份，包括浙江、江苏、山东、上海和广东省，这些地方企业占到全国规模以上的生产企业的 80%；

我国拥有近千个家纺（床上用品）的品牌，形成了以富安娜、罗莱、梦洁、水星、凯盛、博洋等知名中高档品牌和其他众多的地方性中低档品牌；

生产企业集中省份 形成九个家纺产业集群区：江苏省通州市、海宁许村镇、山东文登市、海门三星镇、河北高阳县、杭州萧山、浙江桐乡大麻镇、浦江、嘉兴油车港 ；

就目前的国内家纺品牌而言，市场集中度非常之低，几乎没有真正意义上的全国性品牌，整个行业存在巨大的整合的空间，行业前景看好，具有较强吸引力。

一个行业从形成，或者从政府解除管制开始，必经过四个整合阶段；行业中的企业要么渡过，要么消亡

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

建立联盟

保持领先

创新发展

行业衍生

第一阶段

开创

第二阶段

规模

第三阶段

专营

第四阶段

平衡与联盟

行业集中程度

（ CR3）

解除管制

初创企业

产权保护

注重收入

兼并收购

建立规模

快速整合

扩大份额

兼并收购

核心业务

全球扩张

注重利润

时间

中国家纺行业所处的阶段

资料来源：哈佛商业评论 2003 年第 2期

企业规模

现状：3.3% 年产值 1500 万美元以上 37.8% 年产值 700-1500 万美元 39.2% 年产值 300-700 万美元19.7% 年产值 300 万美元以下

后配额时期 , 首先要经历优胜劣汰 , 预计将有 70% 的规模为年产值 2000 万人民币左右的小企业将被淘

汰，年产值在 1.5 亿人民币以上的企业将是国际资本关注的焦点，而目前许多规模在 3000 万— 1.5 亿人民币

的家纺企业由前期的海外定单生产转变成中国本土市场的品牌经营将进入为期三年的品牌扩张期 , 同时国际

品牌也将强势进入中国市场预计在 2010 年前后进入全面整合阶段。

家纺行业相对稳定的市场增长率已经被更多企业所看好并全力进入该领域，从而导致价格竞争提前来临。土木方圆认为全面竞争的序幕已经开启 , 而本土企业的经营运作能力急待提高。

中国家纺市场的发展正处于规模阶段的前期，行业

市场空间很大，优秀的企业将逐步整合内外部资源

，扩大市场分额。

•重组公司组织架构及流程，规范化管理，固化、分化权力，全面提升内部管理水平

•为提高竞争力，各大公司将积极开辟寻找优良性价比的供应商；

• 加大设计、版

型等资源能力；

•积极开发上游面

料甄选能力，与

上游战略联盟。

前景

•组织结构不完善、

不科学

•管理随意性强，缺

乏规范化管理

•部门、岗位权责不

明晰

•目前国内有数万家家纺加工厂；• 整体的质量、工艺水平需要提高

•设计人员和科研人员仍很分散；

• 主要是借鉴目前国外品牌的款式及面料；

•不具备上游的面料开发能力，也没有形成联盟。

现状

内部管理生产资源

研发类别

市场资源

• 分销体系不发达

，营销手段相对落

后；

•对市场营销人才的

需求还处于初级阶

段；

• 正逐渐具有品牌

意识；

•大公司将致力于健全营销网络，向市场空白点扩张，形成全国性的营销体系；

人力资源

•人员水平素质普遍

偏低

•缺乏优秀的中层管

理者

•缺乏有效的人力资

源培训机制

•进行长期的人力资源规划，优化现有人力资源，建立人力资源培训机制

一些分析表明留给 HPBS 进行国内跨越发展的时间并不是相当充裕， HPBS 的发展速

度需要加快，最终成为行业发展中的胜利者。

以国外为标杆，专业家纺专卖店、品牌旗舰店的涌现，表现品牌家纺销售市场已经形成，一批

国际品牌正在进军中国。

1 、）现有国内品牌

–国内高档品牌主要竞争厂家以厦门莱美、恐龙、富安娜、梦洁、罗莱、堂皇、梦兰等。

–国内中档品牌主要竞争厂家以佳丽斯、维科、博洋、惠谊、水星、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙

合、福沁、凯盛、华源塞拉维（ SILLVE ）等。

–国内低档品牌有全国红富士 ,小绵羊，杰元、松田、民光等

2 、）现有国际品牌

–知名国外品牌德国鲍，美国 E-SPRIT 、法国依夫德伦、法国帝豪、意大利 TRUSSADI, 法国

PRETTE 、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚 PERI 等。

–一般国外品牌法国 ELLE 、法国 JASON 、美国 POLO 、韩国阿曼特、美国 TEMPER 、美国布芮尼

、美国 JODGE 、美国迪斯尼、法国 DESCAMPS 、英国 OLIVER 、意大利 ZUCCIHI 、意大利

BASSAITI

3 、）国内大型知名针织业品牌进入床品市场 :恒源详 ,浩纱 , 纤丝鸟等 ,价格竞争日趋激烈。

从对部分竞争品牌情况的分析来看，当前具有系统运营能力的家纺品牌商还没有出

现，市场还有较大的品牌运营空间

•市场的快速增长与终端管理能力的同步增长；

•渠道开发能力强但终端维护及管理的体制较弱；

•产品品质一般，市场基础不牢固；

•市场投入大；

•模仿能力及市场应变能力较强；

•市场价格灵活度强；

•经销商获得较高的赢利空间。

凯　盛

•渠道模式相对局限于专卖店经营；

•市场投入逐年递减，长效竞争力不强；

•经销商缺乏良好的赢利模型，很大一部分处于微利状态。

•品牌化经营起步早，知名度较高；

•完整的专卖店网络体系及经营模式；

•产品研发能力强；

•建立了较为完善的产品体系。

富安娜

•品牌形象不够鲜明；

•产品及市场定位相对模糊；

•多品牌同时经营，对品牌管理及产品区隔能力有限

•市场投入大；

•网点开发及维护能力强；

•充分利用代理品牌优势开发高端市场；

•建立了较为完善的产品体系。

罗　莱

存在问题经营优势品牌

卖点吸引力一般

卖点吸引力一般

卖点吸引力一般

卖点吸引力小

卖点较吸引人，发展潜力大

卖点吸引力小，执行力度不够

卖点吸引力一般，“ ”但 挺柔

概念提得较好

卖点吸引力一般，知名度高

卖点适应目前消费者知名度高

定位对比（雷同否）

生活点睛品 ----博洋家纺

好梦开始的地方爱在家庭舒适健康

自然爱家恋一张床爱一个家

自然在家中

一个梦想一种生活

哪有一夜不同眠

浓情绽放，魅力罗莱

品牌标语

精品路线创造生活标准

崇尚自然、贴近自然、感受自然

对所有家庭的爱心

品牌优质舒适

自然、舒适、健康、时尚

——创造健康睡眠和时尚生活

艺术路线高贵、典雅、浪漫艺术

经典路线：选择自己的生活色彩，为自己做主

品牌定位

质量较好质量较好质量一般质量一般质量一般被子品质较好

质量不稳定质量一般质量较好质量较

好产品优、劣势

版型（雷同）版型传统版型（雷

同）日版（雷同）

欧版（雷同）

欧版（雷同）意大利风情

欧版（雷同）欧版为主欧版法

国风情

产品款式、功能、颜色

博洋梦兰梦洁维科水星紫罗兰凯盛富安娜罗莱

一、调研背景

二、行业及竞争环境分析

三、调研内容及诊断

目 录

·成为全国性品牌，不局限于个别区域上的持续发展

·终端向单一品牌专卖店发展

·建立符合自身定位的企业文化

·树立品牌核心价值

企业愿景与法人意志确认——

HPBS希望通过对企业内部组织结构与流程进行重组与改造，实施管理规范化，全面提升内部管理水平，强化生产优势，重点进行品牌与营销突破，拉动企业利润的持续增长 ,带动企业快速发展，为企业实现跨越式发展奠定坚实基础。

品牌系统

工厂系统

营销系统

1 、 2006比较 2004 年

，总回款增加 19.7% ，

其中展厅部分增加

240% ，浙江地区增加

10.6% ，其它地区增加

8.8%

2 、 2005比较 2004 年

总回款仅增加 1.3% ，其

中展厅增加 48% ，而浙

江及其他地区均下降

3% 。

0

2000

4000

6000

历年销售回款（万元）

展厅 浙江 其他 总计

2004 275 1827 1504 3606

2005 408 1775 1472 3655

2006 660 2020 1636 4316

2004 2005 2006

展厅 浙江 其它 总计

526 1392 1197 3115

07 年预计回款 6000万元截至十月回款额（万元）

04 年到 07年销售回款处于平稳态势，无明显增长趋势轨迹描述：

销售数据

对 HPBS 代理商、经销商及内部员工 17 人次进行访谈，以下为关于产品结构具有代表性的观点——

产品体系

1 、小件产品少，缺乏走量产品，另外促销产品多，就影响正品销售

——某代理商

2 、大件套好但销售相对较少，被子及小件套少，尤其低价位的更少，被

子颜色单一

——某代理商

3 、人家被子卖的时候一打可以有 20几个颜色，我们有 5 、 6个就完了

——某区域经理

4 、人家什么好卖，他们就跟进什么，搞不清什么好卖

——某合作伙伴

5 、我们的促销在之前是没有规划的，现在在逐步改善

——某销售人员

6 、我们是被动等待客户告知其他品牌做什么促销后，再做出促销规划的

，我最早的一次是在其他品牌做活动前 20天得到消息的，在得到消息后

再向生产部门提出建议

——某区域经理

结构

问题

1 、产品结构虽然完整

，但主推产品线路模糊

。

2 、小套件印花类产品

行同鸡肋，始终处于跟

随状态，规模及成本都

无法形成领先优势。

3 、床护垫系列产品成

单体操作未与优势产品

共同分享资源，起到锦

上添花的作用。

17

0 0

2

0

6

1213

0

11

5

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

提花绣花类 印花类 被芯类 其他类

强

一般

差

HPBS 产品竞争力评价

产品结构：目前 HPBS 的产品结构相对完整，但主辅路线不清晰，如哪些是概念产品，哪些是畅销产品，哪些是促销产品，并没有清晰的界定

家纺产品市场需求

40%

30%

20%

10%

小件套 被芯类 大套件 其他类

对代理商、经销商及内部员工 17 人次关于产品的 10个关键性要素的调研数据显示

产品体系 结构

产品体系

以下为访谈中涉及产品品质价值感方面具有代表性的观点——

1 、我们用料太实在了，比如别的品牌床面和床裙用料不同，我们都一

样，成本高，但消费者并不知道啊 —

—某区域经理

2 、我们产品的礼盒装都不错，但纸包装的就不行了，塑料包装的一般

——某业务经理

3 、他们采购面料都是去最好的厂，但品牌地位不强，卖不起价

——某合作伙伴

4 、价格高、品牌知名度低，货柜不气派，利用率不高

——某经销商

5 、他们终端元素都有，但放在一起就是觉得没有表现出来感觉

——某合作伙伴

6 、我们产品的卖点没有提炼，只有公司自己知道产品好有什么用呢，

导购知道好才能卖好

——某市场人员

品质

问题

1 、大套件提花及绣花类

产品相对开发及静销力成

熟，可是却未形成顾客影

响力，优势产品的记忆点

未放大。

2 、被芯类产品受季节及

品质稳定性的影响，只是

起到在结构中平衡的作用

，盈利能力较弱。

3 、产品的外延价值（如

包装、主题概念等）有待

提高

产品体系温尔思产品质量评价

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

提花绣花类 印花类 被芯类

竞争品牌的产品质量类比

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

温尔思 南方 水星

4.3274分数

综合没有一般具有

包装价值感评价

产品品质：价值感表现的缺失导致消费者对产品品质的认知不清晰，不能快速准确判断产品品质的高低优劣，导致产品静销力不强

品质

产品体系

根源问题：

1 、产品规划主要依赖于个人经验，效果也不错，但如果要做全国性市场

，就需要根据各市场消费特征和品牌风格进行整体的产品规划。

2、主力产品未形成销售攻坚力，表现平庸。

3、成熟类产品的品质优势未被充分放大，并形成终端消费优势，反而导

致其他品质不稳定产品类别的放大。

产品体系

根据以上对 HPBS 产品体系的调研、诊断，提出以下两点建议建议 1 ：将产品按市场销售结构作区分

市场占有率

销售增长率

10%

20% 高

高

低

问号产品 A 明星产品B

瘦狗产品 C 金牛产品 D

1 、对于问号产品 A ，高的销售增长率说明市场前景大，但低的市场占有率说明营销存在问题，对于这类产品应该加大投资，长期规划、改进、扶持

2 、对于明星产品 B ，高的销售增长率和高的市场占有率给企业带来大量的现金流，同时由于高的市场增长率，企业应该加大投资以持续占领市场。

3 、对于瘦狗产品 C ，低的销售增长率与低的市场占有率说明该类产品已经处在衰退期，企业应该采取撤退策略，逐步淘汰

4 、对于金牛产品 D ，低的销售增长率与高的市场占有率一般是企业的主力产品，可以为企业带来丰厚的资金，企业应该利用这资金支持其他产品，尤其是明星产品

产品体系

建议 2 ：将提升产品价值感作为系统工作来做

1 、品牌地位的提升

2 、外包装的设计上体现产品的 USP

3 、终端经营人员贩售语言提炼

4 、终端硬件再造及布局

5 、终端空间及视觉上的高度结合

6 、产品的陈列与品牌信息的传递等

价格体系

根据营销职能部门及 HPBS 代理经销商针对价格体系提供的信息及历年销售回款数据表明：

高

中 低

HPBS 产品所处价格区间为中偏高

0

2000

4000

6000

历年销售回款（万元）

展厅 浙江 其他 总计

2004 275 1827 1504 3606

2005 408 1775 1472 3655

2006 660 2020 1636 4316

2004 2005 2006

展厅与浙江地区历年回款比较

对公司高管及内部员工及外部合作伙伴访谈，就产品成本及价格方面的典型观点如下——

价格体系

1 、我每天都看成品库存，凭经验哪个没

有了就通知下单生产了，我不知道安全库

存怎么设置，软件公司没告诉我。我们产

品在数据上有 1000多种，我每天看很费

时间。 ——某工厂

系统员工

2 、对于软件数据，我只看原料库存

——颜总

3 、他们每次的采购量不大，比如别人

500套一起订，他们也就 100套起订，那

成本当然高了 —

—某合作伙伴

1 、价格直接受到产品生

产规模的影响。

2 、原材料的采购提前量

的控制影响价格体系。

问题

1 、我原来会定期要求客户将市场信息反馈回

来，但交给老板后，没有反应，该缺货的还是

缺货，现在我就不交了 ——某区

域经理

2 、以前产品质量好，现在优势不明显，好卖

的货就是老缺货

——某代理商

3 、我这是批发的人多，可长期好卖的货就是

老断货，反映了也没结果 ——某

经销商

价格体系

经典花型面料的定

制受到销售信息流

不对称的直接影响

问题

对公司高管及内部员工及外部合作伙伴访谈，就产品成本及价格方面的典型观点如下——

1 、我上半年准备开一家 200 平米的

大店，年租金 30多万，可展厅卖得这

么便宜，我怎么敢开啊

—

—某区域经销商

2 、我们展厅卖的除了客户退货就是库

存商品，可是客户不这么认为，解释

了也没有用

——某区域经理

1 、终端零售价格的内

松外紧导致在温岭至今

未开出形象店铺。

2 、展厅三年之间两倍

多的销售增长率严重滞

后了以台州地区为辐射

源的影响力。

问题

对公司高管及内部员工及外部合作伙伴访谈，就产品成本及价格方面的典型观点如下——

价格体系

1 、我们供价折扣比同业竞品低，所以零售

标价必然要高，这样在终端零售时，只有打

折比别人低才能与同行折后价持平，这样就

给顾客感觉我们品牌差一些

——某业务人员

2 、其实我们的加盟政策还算可以的，现在

有代言人完全可以提高供货折扣降低零售标

价，这样我们自己又可以提高利润，又可以

在终端销售时不要打折那么低，可以提升品

牌感觉。 —

—某业务人员

3 、品牌与产品价格不匹配，产品价格偏高

，小件类产品少，被芯档次不高，颜色又单

一

——某代理商

价格体系

约 40% 的产品性价比高，具有较强的市场竞争力和接受度， 60%的产品或性价比较差或受制于品牌传播力度，导致整体的性价比优势冲抵，违背了企业增强产品市场适销力的初衷，影响了消费者的积极性和对品牌的依赖。

问题

根源问题：由于价格体系的建立没有有效的规范和促进市场销售的整体思路，企业

价格引导能力差，导致即便有好的产品也难形成统一价格，客户因此维

系短期效益的主体思想严重。

价格体系

畅销产品通过软件

筛选后结合客户需求，

采取针对客户订货定量

的销售原则，以增加返

利等方式增加销售数量

及降低生产成本，同时

提高公司与客户双方的

盈利能力

1

价格体系

通过调整价

格及有效的澄清误

解，快速摆脱展厅

高速增长而削弱系

统成长的负作用力

2

建议：结合产品体系中的建议 1

1 、由于缺乏年度促销规划

，相对在操作时间上受其他

品牌的影响较大。

2 、终端表现形态各异，使

得活动的表现力不明显。

3 、终端促销用品规格未形

成标准化文本，显得参差不

起。 4 、客户主观意愿导

致活动无法整齐划一。

5 、人气商品不属自我消化

产品依靠外协采购，成本上

没有领先优势。

问题1 、每年五一、十一、元旦三次大型促销活动。

2 、促销产品分为人气商品（拖鞋、吹风机等非

本厂自给产品）及枕芯、被芯、 6件和 4件套

商品。

3 、促销道具自行设计制作，费用与客户共同承

担。

4 、促销产品由客户采取定货制，收取定金，以

不退不换为原则。

促销体系

根据对公司领导及营销人员提供信息数据显示：受消费市场环境的影响，促销类产品所占份额在逐年增加

根源问题：促销是拉动终端消费的重要手段，尤其作为一个大众品牌，而 HPBS未能因地制宜系统规划，促销效果未充分显现。

促销体系

HPBS 的促销活动主动性不强，不能根据准确的市场预测实施促销行为，多为跟随型或被动参与型，因此影响了促销效果

促销体系

促销品订货

部分设定调换比

例，追单维持不

退不换的原则，

以提高订货数量

加大资金回收量

降低产成本。

固定几种非

自给的人气商

品，加大采购

量，降低采购

成本，同时满

足客户需求。

针对订货量

大且定金支付金

额较大的客户可

适当增加促销费

用承担比例，以

提高其销售的积

极性。

分析竞品

历年的促销

动作，设定

年度促销规

划方案，提

前半年通知

客户防止随

意性的产生

。

建议：

2 3 41

1 、企业具有终端服务意识，但在操作上缺乏专业度。2 、市场督导机构人员匮乏，工作阵营不清晰，工作职能泛化未与销售业绩考核挂钩。3、客服体系几乎没有，所有市场信息及销售数据完全依赖于客户的销售清单。4、终端店铺的装修检核未形成系统管理，存在个人实地操作的随意性。5 、终端费用的投入未与建设质量关联，形象工程的不统一导致品牌模糊，产能不明显。6、公司展厅未具备集培训基地、形象标杆的功能

问题

有市场督导机构，人员采取企业内部选

拔制，人数偏少，工作战线拉长。

客户反映市场督导专业性亟待提升。

终端体系

终端装修费用

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

2004年 2005年 2006年

HPBS针对终端科学建设法人意愿强烈，员工及客户对法人意愿具有一致的认同感温尔思终端（236家）

30%

70%

专卖店

其他终端

根源问题：HPBS 具备较强的终端建设意识，但缺乏系统的行之有效

的推进动作，未建立标准化有较强操作性的终端支持机构

。

终端体系

建设客户服务

机构实体，通过

金蝶软件功能的

设置将市场信息

与销售数据进行

分析过滤，以便

为生产部门提供

对称的营销信息

终端建设

设立标准化

检核流程，

杜绝个人情

感因素的干

扰

引进专业终

端督导人员的

同时强化培训

现有人员，清

晰工作职能，

明确工作标准

2 31

建议：

终端体系

终端硬件标准

一旦确定，则强

化执行效果，分

区域及阶段迅速

整改完成

第一时间改善

公司展厅表现，

减缓销量意识补

强形象窗口工程

意识，作出大变

革的领导姿态

建立专卖店

的奖励机制，

逐步将拼盘店

过渡向专业化

发展

5 64

建议补充：

终端体系

1 、公司目前仍旧坚守代理商制，虽然

费用少，风险小，但是也形成市场开拓

性不足，渠道和终端不易受控的劣势。

2 、建设市场及维护费用虽然占比不大

，但同时也暴露出没有集中发力打造样

板市场的事实。

3 、早年投入的视觉识别系统及运行系

统并不能与企业发展的资源相匹配，造

成过早老化转换成本过高的壁垒。

4 、市场品牌化运作的投入资金未作合

理规划，随意性较大，未抓住有利的市

场大环境建立非浙江市场以外的品牌根

据地。

问题

04 年到 06 年网络经营维护费用 78.3

万，主要集中在差旅及招待维护方面。

终端装修及经营维护费用占到三年销售

回款额的 2% ，约为 220万元。

网络覆盖东北、华北、华南、华中、西南、华东、西北 18个省市 236 家终端，除去 6个省会级别终端多数在三四级城市。

渠道网络

温尔思网络格局

70%

30%

省级代理

经销商

温尔思终端分布

3%

97%

省级

县市级及以下

根源问题：渠道开发策略不明晰，网络经营开发不聚焦，客户甄选无标准，渠道网络多为自然发展形成

在作好市场年

度投入费用的规

划基础之上，采

取扶强不扶弱的

策略，加大对已

形成网络格局区

域的资金投放比

例，快速建立多

个行销基地

依靠外协单位的

专业性制定符合企

业未来市场定位的

视觉及空间系统，

以当下可操作未来

可复制为原则，结

合中空广告的投放

予以在终端落地

1 2

渠道网络

建议——

销售运营

温尔思历年回款额（元）

3606848936553092

43164802

32000000

34000000

36000000

38000000

40000000

42000000

44000000

2004年 2005年 2006年

近两年回款额与欠款比较（万元）

400700

4316

3115

0

1000

2000

3000

4000

5000

2006 截至2007.10

欠款 回款

1 、超出 06年放款额的 75%只

能维系上年的销售额，没有坚

持既成放款收息的惯例，养成

拖欠习惯

2 、外贸项目在企业中的发展

方向漂移明显，与内贸未形成

交错经营的格局，目标利润板

块较随意。

问题

外贸 06 年完成 500万元回款， 07 年截

至 10 月份完成 265万元。

通过与高层领导的深层访谈及与之提供的相关数据表明：

客户订单除浙江省内直接以电话或

传真方式告知销售人员外，其余外

省订单由客户直接与销售清单开具

人员（该人员不在营销组织结构中

）联系，稀缺货品的资源配发全靠

个人感情来作排序分配。

开单人员只使用金蝶软件开具清单

，对软件的其他可帮助性模块从未

使用，对产成品的库存全凭日常扫

描来工作。（产成品的库存规格多

达千余种）

现象

1 、 客服系统在销售领域上的功能单一，规范机制欠缺。

2 、耗资 7万余元请回的软件系统能效低下，自动化工具使用意识淡漠。

问题

根源性问题： HPBS 家族企业的特征在经营管理上已经形成了多年以来以情感为主要沟通要素，在其经验为主导的意识形态上强化了以生产为主导的经营思路，在销售及流程控制上多属临场应变自然而形成， 未形成规范的运营制度来推动企业的快速发展。

销售运营

外贸成立

单独的事业

部门，制定

经营指标

完善软

件服务模块

，划分使用

权限，采取

专人专管

在欠款的收

取动作上注意

客户反弹情绪

的处理，评估

客户放帐比例

，形成一套财

务监控机制

2 31

销售运营

建议——

1 、经过多年发展， HPBS 企业形成了产品销售固化的意识和经营风格，企业处

于从产品销售向品牌营销转型的过程中，企业内部思想缺乏统一，销售动作缺乏

协调，较大程度的影响了企业营销的改善和效果的充分体现。

2 、企业法人具有强烈的品牌意愿，近期也做了品牌推广动作，但由于企业品牌

系统建设未规划，组织机构不匹配，品牌的投入性价比较差。

3 、由于企业处在创业发展的瓶颈期，未建立规范的营销管理机构，专业营销人

员少，企业整体营销意识不强，营销动作随意缺乏规划，难以产生足够的市场效

果。

4 、企业主体为生产型工厂，故企业内部成本意识强，效果意识差，不符合品牌

导向型及市场导向型企业以效能（市场）为导向的价值观，企业内部的很多争论

源于此，产生了内耗。

5 、由于企业销售渠道源于自然形成和逐步积累，缺乏规划和统一调整，故渠道

中批发和品牌共存，不利于终端基于品牌的整体建设。

6 、促销未整体规划，操作随意，标准不一，由于缺乏统一的强势管理，促销很

难真正有效的推到一线终端。

营销系统综合诊断结论：

品牌系统

工厂系统

营销系统

HPBS 品牌路径

公司成立开始进行床上用品的生产

1989 年

1994 年

确定产品质量为根本，加强产品质量

强化服务，强化质量，质检，邀请客户参观

1998 年

2002 年

开始专卖店建设，同时请广告公司进行品牌 VI设计

投入近百万元广告费用，进行初始的品牌建设

2006 年2007 年

投入百万聘请温碧霞担任代言人，与土木方圆合作，并大力进行相关品牌传播投入

董事长–具有很强的品牌意识，对品牌发展有长远的目标

和信心，不过在具体品牌的运作层面相对缺乏操作经验

总经理 –对产品、生产非常了解，具有一定的品牌意识

管理团队 –管理团队相对年轻化，大部分具有品牌意识，而且核心人员具备良好素质，对品牌建设有一定的想法

代理商–大部分代理商具有良好的品牌建设意愿，建议并

推动企业高层进行品牌建设，但对品牌系统运作没有成型的想法，基本以终端促销和店面传播为主

品牌意识：作为一个平稳发展中的区域品牌，企业高层从不同的层面对品牌

建设有不同的理解，都从不同的层面上表达了品牌建设的良好意愿，在此过程中代理商也积极推动企业的品牌建设，但品牌运作思路并不清晰，对品牌建设的实质性动作把握不大。

市场

定位

形象

定位

品牌

定位

说明

对于一个品牌来说

，其进行品牌建设

的首要任务是进行

品牌的定位，只有

准确的进行定位，

才能准确的进行品

牌建设的其他工作

品牌定位： HPBS 并没有非常清晰的品牌市场定位和形象定位，其目前在三

、四级市场的市场影响多基于企业自然发展形成的，其形象也更多基于产品传导和终端店面传导。

品牌定位

关爱生命 享受生活

经典罗莱 品质生活

科技以人为本

广告语 核心价值

安全

经典

人本

品牌定位

感受不一般 ？

品牌核心价值

品牌主张

品牌个性

产品范围

各产品利益点

感受不一般 HPB S 家纺

无

高雅、温馨

套

件

床护垫

枕芯

被芯

夏令用品

……

HPBS 现有品牌形象定位： HPBS 目前的品牌缺乏明确的形象定位，其品牌主张“感受不一般 HPBS 家纺”具体价值不清晰，缺乏核心价值概念，难以表达品牌的独特价值

品牌定位

HPBS 市场分布：目前的 HPBS为一个典型的区域性品牌，在部分三类城市较强势，具备成长为全国性品牌的潜质。

11%

62%

8%

7%2%2%2%6%

江西 浙江 云南 沈阳 贵州 陕西 湖南 其他

数据来源： 2006 年度 HPBS 市场费销表

目前 HPBS 的绝对主力市场

在浙江，同时在江西、云南、

沈阳等地也有一定的市场，因

此 HPBS是一个典型的省级

区域品牌。

现象

品牌定位

85%

12%3%

县级 地级 省级

60%

40%

镇 县市

对 HPBS全国范围内的终端数量、性质、规模进行分析，得出以下 HPBS 终端分布图：

省外

省内

目前 HPBS 的主要终端分布在三

级市场，在少数二级市场及省会

城市有终端，因此目前来

看， HPBS通过自然发展形成为

一个三级市场品牌

现象

品牌定位

现 象 问 题

1 、市场主要集中

在三级市场

2 、品牌无独特个

性、无核心价值

，缺乏核心定位

3 、属于区域品牌

，在部分区域较

强势

1 、品牌定位属于自然形成，需要进行系统的品牌规划2 、品牌已经自然定位在三级市场3 、基本处于自然状态的渠道管理导致了区域间较大的差距

对以上 HPBS 品牌形象及市场定位的现象进行分析：

品牌定位

0

2

4

6

8

10

12

14

从未听过 听过 了解

13

11

6

消费者对 HPBS品牌的认知：品牌知名度集中在少数区域，而在相当强势区域中，品牌美誉度属于中等水平。

0 5 10 15 20 25

高档

中档

低档

3

20

7

问题

1 、 HPBS 品牌影响力

主要集中在以台州为中

心的浙江区域，在云南

、江西、辽宁等地也具

有一定知名度，主要是

基于自然发展形成。

2 、 HPBS 品牌美誉度

主要集中在台州地区，

多数台州人认为 HPBS

是家纺的代表品牌之一

，而在其他市场几乎没

有清晰的认识。

对 HPBS 品牌的定位

消费者认知

0

2

4

6

8

质量 品牌 价格

消费理由

76

4

温碧霞 终端

5 8

HPBS 品牌认知因素

其他

4

问题1 、性价比仍是消

费第一理

由， HPBS 的品牌

价值有待于明确并

持续强化

2 、目前终端是

HPBS 品牌传播的

第一因素，温碧霞

作为代言人的品牌

价值没有被充分释

放出来

性价比仍是 HPBS 的第一终端销售因素，品牌价值未能成为驱动消费的重要因素，品牌的传播主要是依靠终端完成

销售驱动要素

性价比 质量 品牌

0

1

2

3

4

5

6

高 中 低

价格

5

4

1

问题

1 、经销商对品牌

缺乏统一的认识，

而且都比较模糊，

根据销售需要，各

自对品牌自行定位

2 、绝大多数经销

商认为价格偏高，

与品牌的实际价值

不匹配

10%

60%

30%

高档 中档 低档

通过对 10名代理商、经销商及终端人员进行访谈，获得以下相关数据，并根据其进行经销商对 HPBS品牌的认知分析：

对 HPBS 品牌定位的认识

对 HPBS价格的看法

客户认知

温碧霞 产品特色

9 9

品牌内涵

0

0

1

2

3

4

5

6

产品 品牌 个人及团队

合作主要因素

2

3

5

终端主要销售话术

问题

1 、目前 HPBS 品

牌对于经销商尚无

大的吸引力，品牌

价值并未体现

2 、品牌缺乏明确

的定位及内涵，销

售过程以代言人及

产品推销为主

在经销商的合作过程中，个人影响力与性价比成为主导因素，品牌未发挥应有的作用

客户认知

品牌 产品 个人影响

定位清晰度 知名度 美誉度 质量 服务 新品 性价比 人员素质 企业形象 综合评价

水星 7 9 7 6 7 8 6 7

8 65

南方 8 7 7 6 7 7 6 6

7 62

HPBS 4 5 7 7 5 6 7 5 5

51

认知指标认知度（ 90 分）

16

14

12

42

41

35

注：每项指标满分 10 分， 9 项指标满分 90 分，打分依据源于不完全调研，仅作参考，（下同）。

根据对经销商与消费者的调研，对区域市场主要竞争对手南方寝饰、水星进行品牌资源比较评估

整体品牌资产

突出优势

显著劣势

整体来看， HPBS 与水星、南方寝饰属于同一阵营品牌，但在多方面均有所逊色。绝大部分指标上 HPBS 与竞争对手都有一定差距，但差距不大，容易反超，同时在部分指标上超过竞争对手。所以 HPBS 目前虽处于弱势地位，但具有很好的基础，有助于下一步品牌全面提升。

在具体指标上， HPBS 并没有绝对超越竞争对手的突出优势。但在产品质量上， HPBS 具有相当较强的优势，相对水星与南方，性价比相对较高。

品牌缺乏清晰定位，品牌传播力度较差，同时在营销服务方面存在较大差距，需要进行大的提升。同时基于 HPBS 本身良好的基础，进一步提升的难度将不会是很大。

目前在终端、网站、广告、 DM单等一系列品牌表现上缺乏整体的一致性与连贯性，缺少独特的价值内涵主张。

问题

1 、公司整体品牌形象无强

烈的品牌识别要素。

2 、网站整体档次较高，风

格华丽，但由于品牌缺乏核

心价值，对于品牌内涵无阐

述，因此网站内容尤其品牌

内容显得空洞、单薄

3 、 DM单未突出品牌价值

，整体设计风格、档次均有

所欠缺

网站首页

促销 DM单

品牌形象

问题

1 、终端形象不统

一，对品牌的传播

造成较大负面影响

2 、终端形象相对

较低端，影响了

HPBS 的品牌价值

3 、部分区域终端

价格的不统一，导

致消费者对品牌的

负面评价增加。

椒江终端

温岭终端

作为目前品牌最主要传播点的终端，管理相对混乱，一定程度上对品牌价值形成了负面影响

品牌形象

近年品牌费用投入： 04 年以来公司对品牌的投入逐年增加，但销售回款额却没有得到相应的增长，品牌推广对销售的拉动不大，说明品牌推广不力

广告费用公司分摊广告费用

总计

2004 254， 289 293， 200 672， 759

2006 241， 139 835， 8601， 743， 865

2005 311， 272 127， 500 803， 572

装修费用

389， 170

364， 800

666， 866

品牌运作

2007 年度通过一系列的品牌投入， HPBS 品牌在几个主力市场形成一定知名度，但参考 HPBS 的企业发展历史与规模，目前的知名度与企业是不相匹配的。

代言人 聘请温碧霞

广告电视、高速、网络

其他 双创峰会等

展会全针会、广交

会

1 、通过聘请代言人及相应的传播使得品牌知名度得到了较大、较快的提升2 、全针会上的形象展示在业界引起了较大的反响3 、由于品牌定位、形象建设、传播等方面缺少准确性、系统性，导致品牌运作效果不理想

品牌传播

品牌定位

品牌诉求

–感受不一般 HPBS家纺

品牌表现

–品牌形象不够统一，缺乏系统性与关联性，基本属于各自为政的状态

品牌传播

–没有系统的进行品牌传播，大多经销商自己进行，由于比较随意，显得非常混乱，没有统一的主题，影响品牌形象。

–无明确定位

客户和消费者认知的HPBS

客户终端所表现传播的HPBS

没有系统的进行品牌塑造，基本是区域广告传播及终端自然传播，使 HPBS较缺乏品牌效应，消费者主要关注产品，品牌附加值不高；没有有意识的利用终端的正面认知进行品牌塑造，拉动代理商，使品牌资源浪费。

总体品牌塑造：品牌定位过于宽泛，且没有有系统的去进行品牌塑造；目前品牌形象比较混乱，基本靠产品的特色支撑。

品牌系统

工厂系统

营销系统

诊断背景：

基于对企业法人及工厂系统中相关 8名人员访谈中的描述，

将该系统划分为三个核心板块——

前端组织

制造组织

后台组织

采购

开发

生产

品检

仓储

物流

针对生产上专业性具体工作诊断现阶段只做基础层面的剥离，不详尽之处待后期组织行为报告阶段作深入调查

前端组织

确定新产品 打样、工艺图

朱春霞

样图

高兰英 省外客户

梁军等 省内客户

工艺图生产车间

供应商

邵喜阳

抄板

自主设计

颜总、杨副总、朱春霞

HPBS新品开发及生产流程图

公司新产品设计来源

60%

25%

12%

3%

供应商 邵喜阳 抄版 自主设计

产品研发基本属于依靠供应商与外脑机构支持及企业领导根据多年的经验判断所形成，从目前的情况来看市场评价还不错，但从企业持续发展的自身要求来评估就显得有所不足了。

前端组织

公司新产品设计来源

85%

12%

3%

供应商

抄版

自主设计

2006 年以前 2006 年以后

注：图中数据比例为概数，不为确定数值

前端组织

HPBS 的采购基本是由领导挂帅执导，采购部门工作主要局限于后期的联系、收货、验货、供应等

晁红 面料

唐群 辅料

朱春霞 新产品原料

颜总

问题

1 、在采购及开发环节

上普通工作人员更多的

是执行权，建议类信息

的渠道未全面开放。

2 、人员属于自我培养

，缺乏系统的学习及专

业机构环境的锻炼。

制造组织

高兰英

被芯生产厂长朱传胜

被套生产厂长陈君红

根据订单数量主观判断并决定各品类生产量

事后由颜总签字确认

生产订单

采购订单

面料晁红

辅料唐群

排期生产

排期生产

生产及订单流程图

HPBS 目前的生产计划是凭借经验判断，缺乏数字化的科学管理

旺季缺货断货现象

经常, 90%

偶尔, 10% 从不, 0%

经常 偶尔 从不

问题

1 、生产缺少数字化管理，导

致生产计划与营销存在脱节

2 、客户对被芯产品的质量存

在不稳定情况一直很关注改善

3 、工作职责没有明晰

4 、工作流程乃由习惯形成

5 、领导仅关注原料仓库的数

据导致工作缺少计划性

营销人员及经销商对于产品质量及产品供应的看法：

0

2

4

6

8

10

大件套 小四件 被芯 其他

对产品质量的看法

非常好 一般 有问题

制造组织

制造组织

基于企业现有的硬件条件，质检工作基本属于粗放型，有基本的质检程序，但缺乏明确的责任归属

晁红

原料

成品

验布机、缩水测试等

一周两次抽查

问题

1 、对于原材料的质检相对

粗放，属于经验型的判断

2 、成品的质检也基本属于

经验型，缺乏科学、严格

、严谨的质检系统

3 、对于成品的质量问题缺

乏明确的责任指向，容易

造成员工不满情绪。

后台组织

仓库（仓管员）

成品库 1被芯

省外客户

省内客户 区域经理

高兰英

口头记录表一式两份（手写）

打包（朱明丽）

配货

司机

发货实际发货清单一式三份（手写）

自存唐群 高兰英

根据两表进行仓库进出项的核对

制作销售清单（一式两份）

财务部蒋秀珍

成品日报表（手写）

制作货物出入库台帐

制作客户帐及实出货清单

出错仓管员

朱明丽

高兰英

确认出差方纠正错误但无惩罚措施

成品库 2套件

成品库 3小 4件

每天出错3—4 次

目前的物流运输工作基本靠外部完成，物流部门工作主要为发货。发货经常出现失误，在客户之中造成不良影响。

现象

1 、 90% 的客户反

应发货过程经常出

现数目错误，甚至

发错对象

2 、内部调研显示

物流环节工作表单

手工处理，错误次

数增加

1 、工作职责不明晰

，工作随意性大

2 、缺少合理的奖惩

机制

3 、流程繁复自动化

程度低，导致效能低

下

后台组织

问题

后台组织

HPBS 员工反应目前的仓储进销存数据出现差异的频率较高，并提供近期几个单据差错样本——

问题现象

1 、缺乏安全库存警告

机制

2 、仓库库存通过金蝶

软件控制，但与仓库实

际库存数几乎每月均出

现差错

2 、对于错误的追究基

本处于缺失状态

1 、工作职责不明晰，工作随

意性大。

2 、缺少横向沟通机制。

3 、缺少明确的奖惩机制，导

致公司的边际成本增加。

4 、因为是手工操作，人为因

素不可控。

5 、正确使用自动化软件的人

员基本上处于真空。

岗位职能不清晰导致在执行力上的疲软

根源性问题

缺乏有效沟通机制增加负面情绪的产生

领导现场解决问题太强，导致员工主动发现问题的能力弱化

工作流程控制点集权产生对个人能力的依赖

生产行为上基于企业多年自身的发展形成了以领导集体为主的自我修复、自我调整的习惯性解决问题方式，随着企业未来发展格局的变化及对自我能力要求的提升，需要在以下几个关键性问题做出科学的改进：