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ACTIVIDADES BÁSICAS DE LA CONSERVACIÓN INTEGRAL

Introducción.

La conservación se define como toda acción humana que mediante la aplicación de losconocimientos científicos y técnicos contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursosexistentes en el hábitat humano; propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de lasociedad.

se aplica esta definición al ámbito del quehacer industrial, se ha dado en dividir laconservación industrial en dos aspectos que son muy importantes para industria que son lossiguientes.

• reservación! cuando se atiende las necesidades de los recursos físicos.• "antenimiento! cuida del servicio que proporcionan los recursos.

#xpresado en una frase! $El servicio se mantiene, el recurso se preserva”

.

Objetivo de! "#nteni$iento o con erv#ción%

%.& 'ptimi(ación de la disponibilidad del equipo productivo.).& *isminución de los costos de mantenimiento.+.& 'ptimi(ación de los recursos humanos..& "aximi(ación de la vida -til de la máquina.

De&inición de !o di tinto ti'o de "#nteni$iento.#l sistema de mantenimiento se divide en tres actividades o tipos fundamentales, cada unode ellos con su propia identidad!

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Mantenimiento preventivo .

#s aquel con unto de acciones o labores que pueden ser previstas con suficienteanticipación, de tal forma que se planifiquen o se programen adecuadamente tanto en lamanera de reali(arlas como en su tiempo de e ecución.

#ste tipo de mantenimiento a su ve( se divide en!"#nteni$iento 'reventivo directo o 'eriódico. /e basa en la confiabilidad de los equipos0comportamiento estadístico1. /us tareas se programan para reali(arlas cada ciertosperíodos de tiempo.

"#nteni$iento 'reventivo indirecto o 'redictivo. 0también llamado mantenimiento basadoen condición1. /e basa en la condición de los equipos, la cual se determina verificando muyde cerca los parámetros clave del equipo por medio de tecnologías como análisis devibraciones, análisis de lubricantes, ultrasonidos, etc2

Mantenimiento correctivo. 3orresponde a aquel con unto de acciones o labores necesariaspara efectuar reparaciones o cambios de emergencia, al verse afectada la producción, yasea por interrupción de la misma o por simple falla de equipos auxiliares de apoyo a lamaquinaria principal.

#ste tipo de mantenimiento se subdivide en los tipos!

"#nteni$iento correctivo '!#ni&ic#do. /e sabe con antelación lo que debe hacerse, demodo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación se disponga del personal,herramientas, refacciones, etc2"#nteni$iento correctivo no '!#ni&ic#do. /e da cuanto se reali(a un paro de emergenciapor la falla o rotura de alguna parte de equipo y éste debe ser restaurado a su condición deoperación a la mayor brevedad posible. 4ambién puede deberse a una condición imperativaque debe satisfacerse 0problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normaslegales, etc.1. "#nteni$iento de $ejor#. 3onsiste en modificaciones que pueden hacerse a los equipospara que alcancen una condición aceptable en ese momento. #sta estrategiaocasionalmente puede implicar expansión de la capacidad del equipo, si ello constituye unaventa a técnica y5o económica. "#nteni$iento de o'ortunid#d. /e aprovechan los paros de los equipos por otrasra(ones para efectuar tareas conocidas de mantenimiento.

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C!# i&ic#ción de !o tr#b#jo de "#nteni$iento.Los traba os de mantenimiento pueden clasificarse!

() Para fines de medirlo 0seg-n la frecuencia y el tiempo asignado1.

4raba o rutinario de frecuencia regular.4raba o rutinario de frecuencia irregular.4raba o -nico que requiere menos de %66 horas.4raba os no rutinarios que requieren más de %66 horas.

La categoría 0c1 puede subdividirse en las clases!

6 7 8 horas9 &%: horas

% &+) horas++ 7

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4odo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamosherramienta. #xisten infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos,gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican conmás facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo que para nuestros fines solovamos a considerar aquellas que creemos más -tiles para desarrollar en forma práctica ysencilla nuestro traba o administrativo de conservación. #l conocimiento; de dichasherramientas y su aplicación rutinaria, nos dará resultados predeterminados y nos facilitarano sólo la planeación de! la conservación, sino también su control. #stos aspectos son,desafortunadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras fábricas. 4endremos,pues como nuestras herramientas principales, las siguientes!

• @ndice =3A" 0?="#1• rincipio de areto.• =nventario de conservación!• 3osto mínimo de conservación• *eterminación de la confiabilidad del equipo• *etección analítica de fallos• #l manual de administración.

Bsí como la administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para me orar esta posición. #stos factores son!

• 3ompetencia a nivel mundial.• Bltos estándares de calidad.• ?equisitos de certificación de un sistema de calidad por parte de terceros.• 3onceptos de usto a tiempo.• =ncremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria.• ?educción de tiempos de ciclo de fabricación.

Cunciones fundamentales de la administración del mantenimiento. ara reali(ar con éxito unmantenimiento se necesita de ciertas funciones básicas que son!

• La organi(ación.• =dentificación del traba o.• 3ontrol del traba o.• laneación del traba o.•

rogramación del traba o.• # ecución del traba o.• Daloración del traba o.

Los propósitos de la administración de mantenimiento son las siguientes!

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• #vitar que el equipo falle en tiempo productivo por medio de un programa demantenimiento.

• 3ontrolar de una manera efectiva los recursos que se necesiten para reali(ar elmantenimiento.

• ?eali(ar un mantenimiento eficiente a las máquinas.• ?ecolectar información -til detallada para identificar las áreas que requieran atención.• # ecutar una acción correctiva pro activa antes que suceda la falla.

-ndice ICG"

#l índice =3A" 0@ndice de clasificación para los gastos de conservación1, que en los #.E.B.se conoce como ?="# 0?anFing =ndex for "aintenance #xpenditure1 y sobre el cual tienederechos reservados ?amond and Bssociates =nc.; es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos su etos a estos traba os, con la

clase o tipo de traba o por desarrollar en ellos. #s notorio, por consiguiente, que el índice=3A" se compone de dos factores denominados!

(. Códi o $/0uin#

Bquel que identifica a los recursos por atender 0equipos, instalaciones y construcciones1.

*. Códi o tr#b#jo

Bquel que identifica a cada tipo de traba o al que se su etara dichos recursos. #l índice =3A"se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. or tanto, tenemos!

@ndice =3A" G código máquina x código traba o. odemos agregar a esta explicación que elíndice =3A" tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas!

%. Herarqui(ación de la expedición de las labores de 3onservación, de acuerdo a suimportancia relativa.

). #laboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación.

+. Buxiliar en la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa,determinando si son $vitalesI, $importantesI, $trivialesI, .para definir la clase y cantidad detraba o de conservación que se les debe proporcionar.

1rinci'io de 2i!&redo 1#reto.

Jilfredo areto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendenciabien definida, ya que aproximadamente )6K de las causas originan el 86K del efecto, el86K de las causas restantes son responsables del )6K del resto del efecto. Las causas

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responsables del 86K del efecto se les llaman causas vitales y a las restantes se lesdenomina causas triviales. Bpoyándonos en el principio de areto, obtenemos los siguientesniveles de mantenimiento.

%.& if. Ditales. /on los if físicos, indispensables para la buena marcha de la empresa, esdecir, son elementos que están proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demérito en su

calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de laempresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas que la altadirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar.

#n este caso además de dise>ar rutinas de mantenimiento programa muy exigentes, se debeestablecer otras accione preventivas, tales como la dotación o instalación de elementosredundantes 0otro en paralelo con el que se esté dando el servicio1 y de un sistema demantenimiento predictivo en tiempo real. if. 4riviales. #l tercer nivel del inventario es laclasificación de los if denominados! 3omo 4riviales, esto es, aquellos cuyo paro o deméritoen su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la

empresa, pero que tienen necesidades de mantenimiento, por e emplo, la mayoría debalastros, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabili(ación,compostura de toda clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso, solodeben atenderse aplicando el concepto de mantenimiento programa.

+.* 1LANEACION ESTRATEGICA DEL "ANTENI"IENTO IND,STRIAL%

La planeación estratégica es un con unto de acciones que deben ser desarrolladas paralograr los ob etivos y metas estratégicos, lo que implica definir y priori(ar los problemas aresolver, plantear soluciones, determinar responsables para reali(arlos, asignar recursospara llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances y asegurar con ello que las políticas y los programas que se estable(can sean e ecutados.

.

La práctica de la laneación #stratégica es una herramienta -til a la gerencia, no paraadivinar el futuro o eliminar riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse enme ores condiciones tanto a la competencia como a las condiciones cambiantes propias desu entorno 0interno y externo1 asegurando con ello la supervivencia empresarial.

/in embargo, una planeación estratégica no solo está dirigida al ámbito empresarial; bienpuede ser empleada por aquellos interesados en me orar su proyecto de vida, sus ob etivos ymetas personales en el corto o largo pla(o.

Objetivo.

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*esarrollar una lanificación #stratégica como un medio para el me oramiento en laorgani(ación, administración y desempe>o de las actividades del *epartamento de"antenimiento en cumplimiento al ob etivo, misión, visión y políticas de esta empresa. /edebe conocer que existen tres áreas básicas en la planeación del mantenimiento.

La primera cubre la planeación a largo pla(o de los requerimientos de mantenimiento y está

muy ligada a los proyectos de largo pla(o del departamento de producción de la empresa.#sta planeación debe llevarse a cabo en los niveles gerenciales y sus metas se deben fi ar acinco o die( a>os.

La planeación a corto pla(o, la segunda área, contiene planes que se desarrollan con elhori(onte aproximado de un a>o. #sta recae ba o la responsabilidad directa de los efes dedepartamento. ara estos planes se toman en cuenta tres actividades básicas! la instalaciónde equipo nuevo, el traba o cíclico y el traba o de mantenimiento preventivo. Las tres debenestar incluidas en el programa de mantenimiento.

La tercera área contiene los planes inmediatos en la actividad del mantenimiento. #staactividad puede ser desarrollada por los técnicos en control del mantenimiento o por lossupervisores. /e incluye entre sus actividades una planificación diaria con el propósito dereducir el tiempo utili(ado en traslados y otras actividades que no constituyen el traba odirecto sobre los equipos o instalaciones. /in una planificación día a día, se estaríadedicando realmente al traba o tan solo )

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• 3lasificación e identificación de los equipos.• /elección de la política de mantenimiento.• rograma de mantenimiento preventivo.• Bnálisis de averías.• *eterminación del plan de mantenimiento preventivo.

#n el análisis se incluyen un diagrama de flu o de los procesos productivos. #n el mismo sepuede observar que los procesos que son clave en la producción.

or otra parte, en los diagramas de acumulación de la maquinaria de carga se refle a laevolución de las averías sufridas por los equipos a lo largo de su vida productiva,indicándonos si el mantenimiento es insuficiente o los mismos deben ser sustituidos.

/eguidamente, se anali(a la disponibilidad actual de la maquinaria, el n-mero de horas demantenimiento anuales, así como la fiabilidad de la misma. #ste análisis de la fiabilidad delos diferentes componentes de la máquina, nos muestra la primera aproximación al plan de

mantenimiento preventivo. Cinalmente, se reali(a un análisis de costes, donde se compara elcoste actual del mantenimiento y el futuro, correspondiente a la aplicación de la política demantenimiento estudiada.

+.4 1RINCI1IOS 3 "ETODOS DE 1ROGRA"ACION DE 1ROGRA"AS 5,SO DE

1ERT6C1"6GANTT6REDES)%

#?4 0#valuación de rograma y 4écnica de ?evisión1.

#l #?4 fue desarrollado por científicos de la oficina Maval de royectos

#speciales. oo(, Bllen y Namilton y la *ivisión de /istemas de Brmamentos de la3orporación LocFheed Bircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado ampliaaceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. #n los gráficos #?4, losproyectos pueden organi(arse en acontecimientos y tareas.

Eso de #?4 para planificación y control.

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#l uso y las venta as principales del gráfico #?4 se derivan de su capacidad para asistir aldirector de proyectos en la planificación y el control de los mismos. #n la planificación, elgráfico #?4 sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar unproyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursosnecesarios.

3omo herramienta de control, el gráfico #?4 ayuda al director a identificar los problemasactuales y potenciales. *ebe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto.3uando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberánplantearse diversas alternativas de acción.

odrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos.#stos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidadmarchen correctamente. #stas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muertodisponible.

An/!i i De 1ert.

#l enfoque de uso de gráficos #?4 plantea un problema cuando se aplica al desarrollo desistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que unatarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta -ltima tareapodría empe(ar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos

#?4 clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban amenudo por medio de un enfoque de tipo $cadena de monta eI. ero los sistemas deinformación no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo-nico que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. Mo ha de suponerse que noes posible empe(ar una tarea hasta que haya finali(ado la anterior.

C1" 5"7todo de Rut# Cr8tic#)

3asi al mismo tiempo de haber sido creado #?4, la 3ompa>ía *u ont, unto con la *ivisiónEM=DB3 de la ?emington ?and, desarrolló el método de la ruta crítica 03 "1 para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de *u ont. #l 3 " es idéntico al #?4en concepto y metodología.

La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se reali(anestimados de tiempo para las actividades del proyecto. 3on 3 ", los tiempos de lasactividades son determinanticos. 3on #?4, los tiempos de las actividades sonprobabilísticos o estocásticos.

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#ste fue dise>ado para proporcionar diversos elementos -tiles de información para losadministradores del proyecto. rimero, el #?453 " expone la $ruta críticaI de un proyecto.#stas son las actividades que limitan la duración del proyecto.

#n otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la rutacrítica deben reali(arse pronto. or otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el

proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,pueden empe(arse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga enprograma.

#l 3 " identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas yde acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades nocríticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Cinalmente, el 3 " proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso delproyecto. 3ada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación delproyecto se manifiesta.

, o de C1"

#l campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidada cualquier proyecto grande o peque>o. ara obtener los me ores resultados debe aplicarsea los proyectos que posean las siguientes características!

• Oue el proyecto sea -nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.• Oue se deba e ecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico.• Oue se desee el costo de operación más ba o posible dentro de un tiempo disponible.

Gr#&ic# de G#ntt.#s un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la e ecucióno la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en undeterminado período de tiempo.

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#ste fue desarrollado por Nenry L. Aantt en %9% y es una sencilla herramienta de gráficosde tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. #stos resultan bastante eficacespara la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Bl igual que los gráficos #?4, los gráficos Aantt se basan en un enfoque gráfico. En graficode Aantt es un sencillo gráfico de barras. 3ada barra simboli(a una tarea del proyecto. #n

donde el e e hori(ontal representa el tiempo.3omo estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el e e hori(ontal deberíaincluir fechas. Derticalmente, y en la columna i(quierda, se ofrece una relación de las tareas.

Ena venta a importante de los gráficos Aantt es que ilustran claramente el solapamientoentre tareas planificadas. B diferencia con los gráficos #?4 los gráficos Aantt no muestrandemasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

ara generar un calendario de proyecto utili(ando gráficos Aantt, primero se tiene queidentificar las tareas que deben planificarse. B continuación, se determinara la duración decada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos.

/i ya se ha preparado un grafico #?4 ya se habrían identificado las tareas y deberían almenos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Aantt nomuestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario deplanificación las recono(ca. # rimero, se escribe la lista de actividades en la columna de lai(quierda del gráfico Aantt.

Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el e e hori(ontal delgráfico. Nabrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fi ándose bien en las

dependencias parciales o totales de entre tareas. #ntonces estamos preparados paraplanificar tareas.

REDES

Ena breve explicación de cómo elaborar diagramas de redes para hacer un correcto controlen las organi(aciones, actividades o proyectos. #n las empresas, las actividades debenllevarse a cabo ba o un orden predeterminado, y los diagramas de redes facilitan larepresentación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales. araobtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se puedanidentificar fácilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relación entre ellas y con un tiempoespecífico para reali(arse. 4oda red o diagrama permite reali(ar un control permanente delavance de obras, ob etivos y metas, conforme a los calendarios previstos, se>alando además

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el camino más corto de e ecución sin sacrificar la calidad 0parecido al concepto de óptimo depareto1.

Red% #s una combinación de eventos, que describen de manera lógica la e ecución de losproyectos o actividades empresariales.

E!e$ento de un# red%Evento% /e>ala el inicio y el fin de la tarea o acción, no consume tiempo ni recursos. /erepresenta a través de un nodo o un círculo.

Activid#d% 3onsiste en un con unto de tareas, que deben e ecutarse, para la reali(ación deuna obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otrosrecursos.

+.9 DETER"INACION DE COSTOS DE "ANTENI"IENTO 3 RE1ARACION

+.: 1RES,1,ESTO DE "ANTENI"IENTO

#l presupuesto de un departamento de mantenimiento consta de al menos partidas! manode obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. or supuesto, que puedehaber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencilloy práctico.

(. "ANO DE OBRA

#l coste de personal es la suma de cinco conceptos

• #l importe bruto anual fi o recibido por cada uno de los traba adores del departamento• rimas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad

para traba ar o recibir llamadas 0retenes1• Aastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal

hasta la planta 0en algunos paises y (onas este coste corre por cuenta del empresario1

las dietas y gastos del personal despla(ado, retenes y horas extras, etc.• 3ostes de formación. #ste apartado, para empresas con una gestión excelente ypreocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partidaimportante. "uchos países, especialmente en #uropa, subvencionan fuertemente lasacciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un costeba o.

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• Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administración.

ara el cálculo del coste social del traba ador son posibles dos situaciones!

#) Oue no supere la base máxima de coti(ación. #n ese caso, el coste social se calcula como

un porcenta e de su sueldo bruto anual. Mormalmente está entre el ++&+8K del sueldob) Oue supere la base máxima de coti(ación. #n este caso, el coste social es una cantidadfi a independiente del sueldo.

*. "ATERIALES

#s la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que sepretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados endos categorías! ?epuestos, y 3onsumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamentela frecuencia de uso.

"ientras los segundos se utili(an de forma continua, y no tienen por qué estar asociados aun equipo en particular, los primeros se utili(an en contadas ocasiones y sí estánrelacionados con un equipo en particular 0en ocasiones con más de uno1.

RE1,ESTOS

?epuestos normales. /e trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a variosfabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos. ?epuestos especiales. /uele

ser una de las partidas más elevadas en una central de ciclo combinado. /on suministradospor el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, traba a con márgenesde beneficio elevados.

CONS,"IBLES

Los consumibles más habituales son los siguientes!

• Bceites y lubricantes• Ciltros de aire, aceite, etc• #lementos de estanqueidad• *iverso material de ferretería• *iverso material eléctrico• 3onsumibles de taller • ?opa de traba o• #lementos de seguridad

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• 3ombustible para vehículos• 'tros materiales

ASISTENCIAS E;TERNAS

Los traba os que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes!

• "ano de obra en puntas de traba o a empresas generalistas generalistas.• "ano de obra especiali(ada, de fabricantes 0incluidos gastos de despla(amiento1,

para mantenimiento correctivo

CONCL,SION%

aprendimos la importancia de la planeación del mantenimiento ya que evitamos costosexcesivos e imprevistos, de una manera para obtener un presupuesto como obtener el costode la mano de obra, de la materia prima, la importancia de la utili(ación de la materia y de loque es necesario tener a tiempo.

BIBLIOGRA> ite . oo !e.co$> ite>$#nteni$ientoenerojunio* (+>unid#dMiiiPágina

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