yerel yönetimler eğitim ihtiyacı raporuiii yönetici Özeti eğitim İhtiyaç analizinin (eİa)...
Post on 19-Feb-2018
227 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Türkiye’de
Uygulamas
LAR II. Aşa
TR 07.01.0
TürkDeskapProjProjProjKalk
İrfan Haşla
Simon Forr
Yerel Yö
FİNAL RAP
Haziran 20
Eylem Be
Bileşen
Faaliyet
Çıktı
Açıklama
Yerel Yönet
sının Devamı
ma
05
kiye’de Yerel Yönstek Projesi (LAR 2samında Avrupa jenin yararlanıcısjenin ihale yetkilijenin uygulamasıkınma Programın
ak ve Özlem Y
rester, Must
önetimle
PORU
010 Ankara
etimine Gönder
C.1. Y
C.1.1
C.1.1yönte
a •
•
•
im Reformu
ına Destek P
netim Reformu Uy2. Aşama) KatılımBirliği tarafındansı Türkiye Cumhuisi Merkezi Finansna ilişkin teknik dca verilmektedir.
Yıldırım’ın ya
afa Lütfi Şen
er Eğitim
rmeler
Yerel Yönetiml
.1. Yerel Yönet
.1. Eğitim İhtimi)
Seçimle gelenyöneticileri (bİdarelerinin geile birim müdüBu eğitim ihtifaaliyetlerine rStratejiler ayrıeğitim faaliyyöntemleri de
rojesi
ygulamasının Devm Öncesi Mali Yarn finanse edilmekriyeti İç İşleri Baks ve İhaleler Birimdestek Birleşmiş M.
ardımlarıyla
n ve Tarkan O
m İhtiyaç
lerde Kapasite
tim Personelinin
iyaç Analiz A
n yerel görevlibelediye başkaenel sekreterlerürlerini hedefleyiyaç analizinin rehberlik edeceıca eğitimlerin etlerinin izlemtespit edecektir
vamına rdım tedir. kanlığıdır. midir. Milletler
Oktay tarafın
Analizi R
Geliştirme
n Eğitim İhtiya
Araçları (Anket
ileri (başta ilk an yardımcılarri ve genel sekyen bir eğitim isonuçları eğitim
ektir. verilmesi için g
me ve değerler.
dan hazırlan
Raporu
aç Analizi
tler, mülakatlar
kez seçilen berı, büyükşehir kreter yardımcılihtiyaç analizi ym stratejileri ile
gerekli olacak kendirme çalışm
nan
r, odak grup
elediye başkanbelediyeleri v
larını) ve daireyapılacaktır. e araçlarının ge
kurumsal düzenmalarında fayd
toplantıları
nlarını), üstve İl Özel başkanları
eliştirilmesi
nlemeler ile dalanılacak
ii
İçindekiler Listesi Yönetici Özeti .............................................................................................................................................. iii
Kısaltmalar ................................................................................................................................................. viii
1. Giriş .......................................................................................................................................................... 1
1.1 Yerel Yönetim Reformu Projesi: 1. Aşamadan 2. Aşamaya ................................................................ 1
1.2 EİA Başlangıç Raporu’ndaki Temel Konular ....................................................................................... 2
2. EİA Süreci .................................................................................................................................................. 4
2.1 Tanımlar, Hedefler ve Hedef Kitleler .................................................................................................. 4
2.2 Eğitim Tedariki ile İlgili Mevcut Durum .............................................................................................. 6
2.3 Metodoloji ......................................................................................................................................... 9
3. Başlıca Bulgular ...................................................................................................................................... 11
3.1 Yerel Yönetimlerin Öncelikli Sorunları ‐ EİA’nın Kapsamı ................................................................ 11
3.2 Seçilmiş Temsilciler ve Diğer Memurlar Arası Görev Dağılımları Ve İlişkiler .................................... 16
3.3 Seçilmiş Temsilciler, Yöneticiler ve Vatandaşlar Arasındaki İlişkiler ve Roller ................................. 17
3.4 Kent Konseyi Temsilcilerinin Algıları ................................................................................................ 18
3.5 Eğitim Tedarikiyle İlgili Tutum ve Deneyimler .................................................................................. 19
3.6 İl Özel İdareleriyle İlgili Ek Bulgular .................................................................................................. 23
3.7. Algılanan Eğitim İhtiyaçları .............................................................................................................. 24
4. Sonuç ve Öneriler ................................................................................................................................... 33
4.1 Genel Sonuçlar ................................................................................................................................. 33
4.2 Eğitim Stratejilerine İlişkin Öneriler ................................................................................................. 35
4.3 LAR 2. Aşama Projesine İlişkin Öneriler ........................................................................................... 36
iii
Yönetici Özeti
Eğitim İhtiyaç Analizinin (EİA) Hedefleri ve Metodolojisi
1. Elinizdeki belge, Türkiye’de Yerel Yönetim Reformu Uygulamasının Devamına Destek projesi (LAR II. Aşama) kapsamında hazırlanan eğitim ihtiyaç analizi raporunun özeti niteliğine sahiptir. Eylül 2009 ile Kasım 2011 dönemini kapsayan LAR II. Aşama projesi, Avrupa Birliği finansmanı ve İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü tarafından Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı’ndan sağlanan teknik destek ile yürütülmektedir.
2. Eğitim İhtiyaç Analizi’nin genel amacı, Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin oluşturulmasına katkıda bulunmaktır. Ayrıca, LAR 2. Aşama Projesi kapsamında yürütülecek eğitim faaliyetlerinin kısa vadede sağlayabileceği “katma değeri” tespit etmektir.
3. Eğitim İhtiyaç Analizi, Türkiye genelinde seçilen 11 pilot yerel yönetimde 27 Nisan ‐ 5 Haziran 2010 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. Analiz kapsamında, pilot yerel yönetimlerde atama ya da seçimle göreve gelen yöneticilere yönelik olarak 367 anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Ayrıca, belediye başkanları, başkan yardımcıları, valiler, il genel meclisi başkanları, genel sekreterler ile diğer üst düzey yöneticiler, birim müdürleri, belediye meclis üyeleri, il genel meclisi üyeleri ile kent konseyi temsilcilerinden oluşan toplam 398 katılımcı ile mülakat ve odak grup çalışmaları gerçekleştirilmiştir. Pilotlardaki uygulamalar yanında, Türkiye’de yerel yönetimlere yönelik eğitim hizmeti sunan kurumlarla İstanbul ve Ankara’da mevcut durumu analize yönelik toplantılar yapılmıştır.
Eğitim Tedariki Konusunda Başlıca Bulgular
4. Eğitimin yerel yönetimlerin kapasitenin geliştirilmesine sağlayabileceği katkı açısından bakıldığında, eğitim sunan kuruluşlar arasında bir koordinasyon eksikliği olduğu, genel anlamda kabul gören bir “ana müfredat”ın (ya da bir eğitim programı paketi) bulunmadığı görülmektedir. Aynı zamanda, her ne kadar yerel yönetimlere eğitim veren kurumların ve eğitimin sunumuna ilişkin yenilikçi yaklaşımların sayısında artış olsa da, yerel yönetim eğitimine ilişkin “piyasa” kabul görmüş standartlara ve eğiticilerin akreditasyonuna yönelik bir sisteme sahip değildir.
5. Eğitim İhtiyaç Analizi’ne katılanlar, yerel yönetimlerin eğitimiyle ilgili geçmiş ve devam eden tecrübelerini son derece açık biçimde paylaşmışlardır:
• Eğitim kurumlarının sunduğu hizmetlerin kalite düzeyi olumlu ya da olumsuz yönde çok değişkenlik göstermektedir. Ayrıca, eğitimlerde bir sertifika sistemi de çoğunlukla uygulanmamaktadır.
• Eğitimlerin verilmesinde yararlanılan yöntemler çoğunlukla teorik ve mevzuata dayanan bir nitelik göstermektedir. Dolayısıyla pratik uygulamaya dayalı ve “akran öğrenim” metotlarının kullanıldığı eğitimler yeterli düzeyde değildir.
• Seçimle gelen görevlilerin atamayla gelen yöneticilere nazaran bu eğitimlerden yararlanma fırsatları daha azdır.
• Eğitim mekânları ve ortamı çoğunlukla hizmet içi eğitim özelliğinden yoksun, daha ziyade dinlenme ve işyeri ortamından uzaklaşma kaygıları güdülerek seçilmiş yerler olmaktadır.
iv
• Eğitim faaliyetleri sonrasında kişinin aldığı eğitimin uygulamaya yansıması konusunda izleme ve değerlendirme çalışmaları yapılmamaktadır.
Yerel Yönetimlerin Karşılaştığı Başlıca Sorunlar ve Kapasite Geliştirme İhtiyacı
6. Eğitim İhtiyaç Analizi çalışması, yerel yönetimlerin kapasitelerini güçlendirme noktasında karşılaştıkları sorunların yoğunlaştığı birkaç önemli alana vurgu yapmaktadır. Bu alanların ilki yerel yönetimlerin temel uzmanlık alanlarından imar planlaması ve uygulaması, bayındırlık hizmetleri ve hizmet sunumudur. İkincisi mali konular ve bilhassa gelir oluşturma ve borç yönetimi, üçüncüsü tüm temel aktörler arasında koordinasyon ve iletişim kapasitelerinde görülen zaaflardır. Dördüncü idari kapasite ve performans yönetimine ilişkindir. Beşincisi toplumsal katılım mekanizmalarının geliştirmesi ve dolayısıyla işbirliği ve ortaklıklara daha iyi bir zemin hazırlama, altıncısı desteklenmesi gereken gruplar (yaşlılar, gençler, engelliler, yoksul halk) ve cinsiyet duyarlılığı ile ilgili olup, yedincisi de yeni proje önerilerinin geliştirilmesi, hazırlanması ve yürütülmesine ilişkin kapasite eksikliğidir.
Öncelikli Eğitim İhtiyaçları
Yöneticilerce ifade edilen öncelikli eğitim ihtiyaç alanları şunlardır:
Meclis üyelerince ifade edilen öncelikli eğitim ihtiyaç alanları şunlardır:
• Avrupa Birliği Üyesi Ülkelerin En İyi Uygulama Örnekleri
• Avrupa Birliği Hibe Fonlarından Yararlanma
• Uluslararası Standartlara Uygun Proje Hazırlama
• Finansal ve Ekonomik Proje Analizi
• Acil Durum Planlaması ve Afet Yönetimi
• Yenilenebilir Enerji Kaynakları
• Çevre Eylem Planı
• Çevre Yönetiminde Yerel Yönetimler Arası İşbirliği
• İhale Mevzuatı
• Kaynak Oluşturma ve Finans Temini
• Belediye Meclisinin Bilgi Edinme ve Denetim Yolları
• Meclis Üyelerinin Özlük Hakları
• Yerel Yönetimlerde İç ve Dış Denetim
• İhale Mevzuatı
• Performans Esaslı Bütçeleme
• Mali Yönetim
• Avrupa Birliği ve Yerel Yönetimler
• Planlama ve İmar Hizmetleri
• Su ve Kanalizasyon Hizmetleri
• Kentsel Dönüşüm
Sonuçlar
7. Gerek merkezi ve gerekse yerel bakış açısından bakıldığında, belli bir kalite kontrolünün yapılması, eğitim piyasasının genişlemesinin sağlanması ve daha iyi kaynak oluşturulabilmesi için eğitim tedarikine yaklaşım daha stratejik olmalıdır. Bu hususun önemli bir yönü, eğitim faaliyetlerine katkıda bulunabilecek ve bu faaliyetleri yönetecek yerel düzeyde kapasiteye olan ihtiyaçtır. Hâlihazırda, eğitim ihtiyaçlarını değerlendirecek ve izleyecek kapasiteye sahip insan kaynakları birimi olan yerel yönetim sayısı son derece azdır. Yerel yönetim birlikleri eğitim ihtiyaçlarını analiz etme ve bu ihtiyaçlardan herhangi birinin karşılanmasına katkıda bulunma yönünde kısıtlı kapasiteye sahiptir. Bu duruma bazı istisnalar olup (örneğin Marmara Belediyeler Birliği gibi), bu kuruluşların eğitim çalışmalarını başarıya taşıyan uygulamalarını paylaşmaya teşvik edilmesi gerekmektedir.
8. Süregelen hizmet içi eğitim, yerel yönetimin daha işlevsel olmasını sağlamakla beraber, bu kurumların performans seviyeleri ancak, çalışma yol ve yöntemlerinde yapacakları bazı
v
değişikliklerle iyileştirilebilecektir. Bu değişiklikler şu hususlarla ilgili kapasite geliştirilmesine bağlıdır:
• Görev ve sorumlulukların daha iyi anlaşılması,
• Daha etkili genel yönetim metotlarının uygulanması ve yöneticilere özel eğitim programlarının düzenlenmesi,
• İşbirliği ve dayanışmayı teşvik edecek bir ortamın oluşturulması,
• Etkili iletişim,
• Planlamanın daha stratejik ve katılımcı bir şekilde yapılması,
• Desteklenmesi gereken gruplara daha iyi hizmet götürülmesi ve cinsiyet konularına daha fazla duyarlı olunması,
• Akran öğreniminin özendirilmesi,
• Proje bazlı çalışma aracılığıyla sosyo‐ekonomik kalkınmanın başlatılması.
9. İl Özel İdarelerini oluşturan temel yapıların (il özel idaresi genel sekreterliği, il genel meclisi ve valilik) işlevlerinin gözden geçirilmesine ve bu şekilde yerel hemşerileri de kapsayan bütün paydaşların farklı roller ve sorumluluklar konusunda farkındalığını artıracak tedbirler alınmasına acil ihtiyaç vardır.
Genel Tavsiyeler
10. Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü ve/veya Türkiye Belediyeler Birliği, bir Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilebileceği, en azından eğitim konularında bilgi paylaşımı ve koordinasyona imkân verecek bir platform oluşturmak amacıyla yerel yönetimlerin eğitimine dâhil olan başlıca paydaşlarla bir yuvarlak masa toplantısı düzenlemelidir.
11. Eğitimin kalite kontrolünü, eğitim tedarikçilerinin akreditasyonunu ve eğitim programlarının tanımlanmış sertifikasyonunu mümkün kılacak bir sistemin kurulması Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi ve paydaşlar arası tartışmaların önemli bir bölümünü oluşturmalıdır.
12. Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi, yetişkin öğrenimi ilkelerine dayalı, uygulama esaslı, sonuçlara yönelimli, belirlenmiş reel ihtiyaçlara odaklı, kapsamlı ve dolayısıyla da takip desteği, izleme ve değerlendirme unsurlarını bünyesinde toplayan eğitim metodolojilerini teşvik edici bir rehber niteliğine sahip olmalıdır.
13. Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, Türkiye Belediyeler Birliği ve diğer paydaşların kısa ve orta vadede hem yerel yönetimlerin sürekli hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını karşılayacak hem de a) yerel yönetim reformu süreci ve yeni mevzuatın getirdiği düzenlemelerinin anlaşılmasını kolaylaştıracak, b) görev ve sorumlulukların açıklıkla anlaşılmasını sağlayacak, c) yerel yönetimdeki muhtelif aktörler arası geliştirilmiş işbirliği için bir ortamı teşvik edecek, d) katılımı güçlendirecek, e) daha verimli yönetim tekniklerini yaşama geçirecek, f) cinsiyet yaklaşımı çerçevesinde desteklenmesi gereken gruplara yönelik politikalar geliştirmelerinde yönetimlere yardımcı olacak ve g) projeler geliştirecek ve bu projelere kaynak sağlayacak yeni eğitim faaliyetlerini derhal yaşama geçirecek strateji unsurlarını detaylandırmaları gerekmektedir.
vi
LAR 2. Aşama Projesiyle İlgili Tavsiyeler
14. Başlıca paydaşlar arasında bir Yuvarlak Masa tartışması vasıtasıyla Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilmesine destek verilmeli ve paydaşları bilgilendirmek amacıyla özet raporlar hazırlanmalıdır.
15. Yeni metodolojilerin örnek uygulamalarla yaygınlaştırılması sağlanmalıdır ve Eğitim İhtiyaç Analizi çerçevesinde belirlenen öncelikli eğitim ihtiyaçlarının bazılarını karşılayan eğitim materyalleri ve eğitim programları tasarlanmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Bu modüller eğitim tedarikçilerinden biri ‐ ki Türkiye Belediyeler Birliği’nin yeni Belediye Akademisi uygun olabilir ‐ ile ortaklaşa geliştirilip verilebilir ve bunun ardından kararlaştırılan ana müfredatın bir parçası haline gelebilir. Avrupa Birliği’nden iyi uygulama örneklerini resimlerle gösteren materyaller geliştirilmesine fevkalade önem verilmelidir.
16. Seçilmiş temsilciler ile atamayla gelen yöneticilerin bir arada öğrenim görebileceği eğitim yol ve yöntemleri, eğitim arzının bazı yanlarının her iki kesimi de içine almasını sağlayarak gösterilmelidir.
17. Projenin eğitim faaliyetlerinin karşılanmasına rehberlik yapacak bir eğitim stratejisi geliştirilmesinde aşağıdaki konulardan yararlanılabilir:
• Seçme bir grup yerel yönetim dâhilinde modüler bir eğitim programı hazırlanmalıdır. Bu seçim ağırlıkla 11 pilot belediyeyi esas alabilir ve tüm yerel yönetim “tiplerini” kapsayabilir.
• Hem seçilmiş temsilcilerin hem de atanmış yöneticilerin dahil olduğu karma eğitimler yapılmalıdır.
• Her eğitim grubu çeşitli yönetimlerden gelen 18 ila 25 katılımcıdan oluşmalı ve eğitim mekânının katılımcıların mensubu bulunduğu idarelere yakın bir bölge merkezinde olması sağlanmalıdır.
• Katılımcılardan modüler programın bir parçası olarak “ev ödevlerini” yapacağı taahhüdü alınmalıdır.
• Bir (ya da daha çok) eğitim sağlayıcısından temin edilen eğitimciler, eğitimin geliştirilmesi ve verilmesi aşamalarında danışmanlarla ortak çalışma yürütmek üzere projeye dahil edilmelidir.
• Eğitim programlarının verimli ve etkili bir şekilde nasıl izlenip değerlendirileceği ve bu sürecin gelecekteki örgütsel gelişime nasıl katkıda bulunabileceğinin gösterimine yönelik bir çerçeve çizilmelidir.
18. LAR II. Aşama projesi seçilen yönetimlerin öncelikli eğitim ihtiyaçlarından bazılarının teminini amaçlamalı ve projenin sürmekte olan herhangi bir eğitim arzının üzerinde ve ötesinde ‘katma değer’ vermesini mümkün kılacak konulara odaklanmalıdır. Dolayısıyla, proje kapsamında verilecek eğitimlerin şu alanlar etrafında toplanması tavsiye edilmektedir:
• İdareler ile seçilmiş görevliler arasındaki çalışma ilişkilerinin güçlendirilmesi.
• Gerek idareler bünyesinde ve gerekse yerel yönetimler ile yerel vatandaşlar arasında etkin iletişim ve diyalogun desteklenmesi (Projenin 3. Bileşen faaliyetleri ile bağlantılı olarak).
• Yerel yönetimlere yönelik cinsiyet yaklaşımı çerçevesinde savunmasız kesim politikalarının geliştirilmesi.
vii
• Proje geliştirme ve yönetimi faaliyetleri ile Avrupa Birliği fonlarının etkin kullanımı.
• Avrupa Birliği dâhilinde yerel yönetimler konusundaki “en iyi uygulamaların” karşılaştırmalı incelenmesi (Projenin 5. Bileşeninin parçası olarak).
viii
Kısaltmalar
AB Avrupa Birliği
MİGM Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü
LAR Yerel Yönetim Reformu
STK Sivil Toplum Kuruluşu
UYYES Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi
EİA Eğitim İhtiyaç Analizi
TODAİE Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü
TBB Türkiye Belediyeler Birliği
1. Giriş
Bu EİA rapfaaliyetleriulusal bir eilk elden bprogramlargüçlendirm
Projenin 1temsilcilerihedefe, 11vasıtasıyla (LAR 1) boytamamlayabelediye bgerekçesi v
1.1 Yerel Y
1.1.1. LAR sonuçlananardından ik
Bu nedenlegelen temsikişer günltoplamda verileceği eğitimine pkatkıda bul
porunun temnin planlanmeğitim stratebilgi temin erının planlameye yönelik
1. Aşamasıni ile atanmış1 pilot yerel ulaşılacaktıryunca yürütüacaktır. Bu kabaşkanları) vve önemli ba
Yönetim Re
2 projesininn projeden ekinci aşaman
e, LAR 2’ninsilciler ve atlük seminer1.000 kadabelirtilmiştirproje tarafınlunulması olm
mel amacı, LAmasıdır. Bunejisinin geliştederek katknması sürecçabalarına d
nda benimseş yönetici veyönetim bü
r. Bileşen 1 küle gelen kapapsamda, seve atanmış ğlamsal etm
eformu Pro
n tasarımı büelde edilen dnın uygulama
n faaliyet tananmış yönetrle (her bir r belediye r. Bunun ardan destek muştur.
AR 2 Projesinunla birlikttirilmesi konıda bulunabcine dahil oda katkıda bu
enen yaklaşe personelinünyesinde ykapsamında pasite geliştieçimle görevyöneticileri enler aşağıd
ojesi: 1. Aşa
üyük ölçüde eneyimlere vaya konması
nımında Bileticiler” olaraorganizasyobaşkanı ile rdında yatansağlanması v
i’nin 1. Bileşe rapor, Tüusunda çeşitbilmeyi de aolacak herhulunulması ö
şım ve hedin kapasiteleürütülecek eyürütülecek irme faaliyete gelen yerehedefleyecaki bölümde
amadan 2. A
ilk aşamadave Mart 200yolundaki be
eşen 1’in eğak belirlenmona 200 be200 ‐ 300 n fikir, ilk dve yeni yöne
şeni kapsamürkiye’de yertli paydaşlaramaçlamaktahangi bir paöngörülmüştü
def, ‘yerelerinin güçleneğitim ve örfaaliyetler, tlerinin üzeriel temsilcilercektir. Bu rae kısaca açıkl
Aşamaya
a yürütülen 9’da yapılaneklentilere d
ğitim analizi iştir. Bu keselediye başkarası üst d
defa seçilen etimlerin değ
ında yürütülrel yönetimr arasındaki adır. Bu nokaydaşın yerür.
l yönetimlendirilmesi’ ornek uygulamprojenin birine bina edilr (özellikle ilkaporun hazanmıştır.
(LAR 1) ve 2 yerel seçimayanmaktad
hedef kitlelimlere yönekanı katılmadüzey yönetbelediye bğişim sürecin
1
lecek eğitimlere yöneliktartışmalaraktada eğitimel yönetimi
rin seçilmişolmuştur. Buma projeleriinci aşamasıerek bunlarık kez seçilenırlanmasının
2007 yılındalerin hemendır.
eri “seçimleelik beş adetk kaydı ile)iciye eğitimbaşkanlarınınne projeden
k
ş i
e t
2
1.1.2. Yerel yönetimlerde kapasite geliştirme süreci, LAR 2. Aşama 1. Bileşen faaliyeti olarak, proje bütününü kapsayacak daha geniş bir bağlam içerisinde görülmeli, özellikle yerel karar alma süreçlerine katılımı geliştirme temasına vurguyla ele alınmalıdır. LAR 2. Aşama Projesinin beş bileşeninin tamamı yukarıdaki şematik gösterimde toplu olarak verilmiştir.
1.1.3 LAR 1 kapsamında, yeni yönetimlerin beklenen en acil eğitim ihtiyaçlarına dayanan öncelikli kapasite geliştirme hedefleri belirlenmiştir. Bunlar:
• Hizmetlerin sunumunda (performans, kalite, standartlaşma), cinsiyete duyarlı planlama ve bütçelemeyi de içeren toplumsal cinsiyet eşitliğine ve enerjinin etkin kullanımını da dikkate alan çeşitli vasıtalarla çevrenin korunmasına özel vurgu yapılması,
• Stratejik planlama, çok yıllık bütçe hazırlanması ve yatırım planlaması,
• Malî yönetim ve kontrol,
• Yerel toplulukların sürdürülebilir ekonomik ve sosyal kalkınmasını hedefleyen projelerin belirlenmesi, oluşturulması ve yönetimi.
1.1.4 LAR 2. aşama projesinin uygulanmasına 2009 yılı sonlarına doğru başlanmış, EİA ise Nisan‐Mayıs 2010 tarihlerinde yürütülmüştür. İlk kez göreve gelen seçilmiş temsilcilerin görevlerinin ikinci yılında bulundukları dikkate alındığında, 1.000 belediye başkanına yönelik olarak yürütülmesi yerine, eğitimlerin seçimle gelen temsilcilere yönelik verilmesi daha gerçekçidir.
1.2 EİA Başlangıç Raporu’ndaki Temel Konular
1.2.1 LAR 1. Aşamadan elde edilen bulgu ve çıktıların yeniden gözden geçirilmesine ek olarak, EİA kapsamında yerel yönetimlerin süregelen ve planlı eğitim tedarik faaliyetlerinin genel bir “haritasının” çıkarılması gerektiğine karar verilmiştir. Bu uygulama, eğitim ihtiyaçları analizi ile birlikte “Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi”nin hazırlanmasına yol gösterici olarak katkıda bulunabilir.
1.2.2 Proje tanıtımında belirtilen hedef kitleler temel odağı oluşturmakla birlikte, Başlangıç Raporu’nda Eğitim İhtiyaç Analizi’nde pilot yerel yönetimlerin karşılaştıkları sorunlar bakımından genel kapasitesinin araştırılması da önerilmiştir. Esasen bu Proje Faaliyet Planı’nın başlangıç öngörülerinde yer alan parametrelerin üzerinde ve ötesinde bir eğitim ihtiyaç analizidir. Bu nedenle, yerel yönetime dâhil olan tüm baş aktörlerden bilgi toplanmasına karar verilmiştir.
1.2.3 Türkiye’de eğitim planlaması ve yerel yönetimlerde yürütülen eğitim çalışmalarından elde edilen son deneyimler, talep yönelimli olmaktan çok arzın yönlendirdiği bir eğitim kültürünün oluştuğunu göstermektedir. Bu anlamda yapılan eğitim ihtiyaç analizleri, eğitim alacaklara sunulan eğitim konuları listesinden tercih ettiklerini işaretlemeleri biçiminde yapılmaktadır. Eğitimin tedariki açısından AB’deki daha yaygın yaklaşım, yerel yönetimlerin performans düzeylerini artırmak için onların ihtiyaçlarına uygun bir eğitimin verilmesidir. Dolayısıyla eğitim planlanması sürecine yön veren en önemli etken, yerel yönetimlerin özel talepleridir. Bu talepler yerel yönetimlerin performansındaki yetersizlikler konusunda yapılan bir analizi temel almaktadır. Bu ise eğitime yönelik “dilek ve temenniler listesi” oluşturmasından daha fazla bilgi toplanmasını gerektirmektedir. Bunun sonucu olarak bu EİA’nın veri toplama faaliyetleri, AB uygulamalarına dayandırılmıştır.
1.2.4 Yukarıdaki açıklamalar doğrultusunda EİA Raporu, LAR 2. Aşama Projesi eğitim faaliyetlerinin içeriği ve bu faaliyetlere yaklaşımın Proje Tanıtımında öngörülen şekilde olacağı sabit fikrine takılmaksızın gerçekleştirildiği anlamına gelmektedir. Dolayısıyla çalışmalar, proje
3
kapsamında planlanıp verilecek eğitimin ne olacağına dair herhangi bir ön fikir olmaksızın yürütülmüştür.
1.2.5 Son olarak, EİA Başlangıç Raporu’nda TODAİE ve Türkiye Belediyeler Birliği gibi kurumlar tarafından yürütülen önemli eğitim faaliyetleri bulunduğu, LAR 2. Aşama projesinin bu kurumlara nazaran çok kısıtlı kaynaklara sahip olduğu, dolayısıyla da EİA Raporunun LAR 2. Aşama kapsamında yürütülecek eğitim faaliyetlerinin sunabileceği “katma değerin” ne olduğunu saptayabilmesinin önemli olduğu ayrıca vurgulanmıştır.
4
2. EİA Süreci
2.1 Tanımlar, Hedefler ve Hedef Kitleler
2.1.1 EİA’nın genel amacı, Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin oluşturulmasına katkıda bulunmaktır. Ayrıca, LAR 2. Aşama Projesi kapsamında yürütülecek eğitim faaliyetlerinin kısa vadede sağlayabileceği “katma değeri” tespit etmektir.
EİA’nın özel hedefleri ise;
• Yerel yönetimlerin performansının toplu bir resmini çıkartmak ve pilot illerde tüm paydaşlarca karşılaşılan başlıca sorunları saptamak,
• Eğitim yoluyla giderilebilecek öncelikli performans zaaflarını ve varsa bu konudaki herhangi engelleri ortaya koymak,
• Geçmiş eğitim deneyimlerinden elde edilen izlenimleri, algılanan hâlihazırdaki ihtiyaçlar ile bunları karşılamanın yollarını anlamak,
• Yerel yönetimlerdeki seçilmiş temsilciler ile atanmış yöneticilerin kendi performansları üzerinde eğitimin nasıl bir etkide bulunacağına dair algılarını daha iyi kavramak olarak sayılabilir.
Buna ek olarak, EİA’da bir Ulusal Eğitim Stratejisi’nin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik uygun kurumsal düzenlemeler ile buna etki etmesi olası herhangi dış faktörlerin tespit edilmesi mümkündür.
2.1.2 Proje Tanıtımında “Yerel Yönetimlerin” il özel idareleri, belediyeler ve köyler olarak tasnif edildiği belirtilmektedir. Bu doğrultuda proje faaliyetleri il özel idareleri ile kendi içerisinde büyükşehir, il, ilçe ve belde olarak gruplara ayrılan belediyelere odaklanacaktır. İl özel idaresi yetkilileri atama ve seçimle gelenler olmak üzere ikiye ayrılır. Mülki idarenin başı olan vali atamayla gelirken il genel meclisi üyeleri seçilir. İl özel idaresi bir büyükşehir sınırları içinde ise üst yönetim, il özel idaresi genel sekreteri, genel sekreter yardımcısı, daire başkanları ve birim müdürlerinden oluşur. Büyükşehir belediyelerinde büyükşehir belediye başkanları ve belediye meclisi üyeleri seçimle gelir. Atamayla göreve gelen üst düzey yöneticiler büyükşehir belediyesi genel sekreteri, genel sekreter yardımcıları, daire başkanları ve şube müdürleridir.
2.1.3 Proje Tanıtımında yukarıda belirtilen yerel yöneticilerin şu şekilde 3 gruba ayrılabileceği ifade edilmektedir: (a) Seçimle gelen temsilciler (belediye başkanları, belediye ve il genel meclisi üyeleri), (b) Atanmış Yöneticiler (belediye başkan yardımcıları, il özel idaresi genel sekreterleri ile bunların yardımcıları, büyükşehir belediyesi genel sekreterleri ve bunların yardımcılarının yanı sıra daire başkanları) (c) Birim Amirleri (il özel idarelerinin, büyükşehir belediyeleri ve belediyelerin müdür/şube müdürleri).
2.1.4 Uygulamanın ilk ayı boyunca LAR 2. Aşama Proje Ekibi proje faaliyetlerini yürütmek amacıyla “pilot yönetim” seçilecek idareler için kriterleri belirlemiştir. İlk olarak LAR 1. Aşama projesinden edinilen dersler dikkate alınarak genel bazı ölçütler belirlenmiştir. Bu ölçütler şunlar olmuştur:
• Yerel yönetimin Proje kapsamında verilecek teknik desteği almaya hazırlık düzeyi,
• Yerel yönetimin diğer yerel yönetimlere model görevi görme ve pilot faaliyet çıktılarını dağıtma potansiyeli,
5
• Yerel yönetimin nüfus büyüklüğü,
• Yerel yönetimin kurumsallaşmışlık düzeyi ve kurumsal kapasitesi,
• Yerel yönetimin Proje kapsamında verilecek desteği almaya hazırlık düzeyi,
• Coğrafi konum ve ulaşım kolaylığı,
• Siyasi partilerin dağılımı,
• Cinsiyetle ilgili hususlar.
Bu genel kriterlerden yola çıkarak, Büyükşehir Belediyeleri, Büyükşehir İlçe Belediyeleri, İl Belediyeleri, İlçe Belediyeleri ile İl Özel İdarelerinden oluşma toplam 36 farklı yerel yönetimin oluşturduğu bir ‘uzun liste’ Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü ile Türkiye Belediyeler Birliği tarafından hazırlanmıştır. Bunun ardından, bu yönetimlere birer kapsamlı anket formu gönderilmiş ve kendilerince doldurulup tamamlanan cevaplar bilahare Proje Ekibi (Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, Türkiye Belediyeler Birliği ve Proje Teknik Destek Ekibi) tarafından son kısa liste için seçim yapmak amacıyla kullanılmıştır. Seçilen yönetimler daha sonra Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü tarafından aşağıdaki şekilde onaylanmıştır:
Yerel Yönetimin Adı Bağlı Bulunduğu il Belediye Başkanı /Vali
Büyükşehir Belediyesi
Kocaeli Büyükşehir Belediyesi İzmit İbrahim Karaosmanoğlu
Mersin Büyükşehir Belediyesi Mersin Macit Özcan
Büyükşehir İlçe Belediyesi
Nilüfer Belediyesi Bursa Mustafa Bozbey
Şehitkamil Belediyesi Gaziantep M. Rıdvan Fadıloğlu
İl Belediyesi
Balıkesir Belediyesi Balıkesir İsmail Ok
Malatya Belediyesi Malatya Ahmet Çakır
İlçe Belediyesi
Polatlı Belediyesi Ankara Yakup Çelik
Bandırma Belediyesi Balıkesir Sedat Pekel
Nazilli Belediyesi Aydın Haluk Alıcı
İl Özel İdareleri
Trabzon İl Özel İdaresi Trabzon Recep Kızılcık
Şanlıurfa İl Özel İdaresi Şanlıurfa Nuri Okutan
2.1.5 Dolayalınan örne
2.1.6 EİA Tamacı taşımcoğrafi ve farklı konu
2.2 Eğitim
Eğitim İhtiy“haritalameğitimlerinyalnızca bastratejilerinHaritalama
2.2.1 Türkyürüten farçoğu yeterkurumlar aberaber, hhazırlıyor oyaptığı aneğitimlerinçerçeve bu
1 Türkiye Bele
yısıyla, EİA içeklere dayan
Türkiye genelmaktadır. Butopografya mların özel k
m Tedariki i
yaç Analizi’na çalışması” niteliği ve aş aktörlerin nin geliştiria çalışmasınd
iye’de daharklı kurumlarrli kaynaklararasında (özher ne kadaolsa da (sözket benzer geliştirilmeulunmamakta
ediyeler Birliği E
çin bilgi topladırılmıştır.
linde yerel yuradan hareközelliklerininkarşılaştırma
ile İlgili Me
den önce ve” yaparak Tveriliş şeklintespitine yalmesi ve udan elde edil
a iyi yerel yr (gerek kamra ve eğitimzellikle birlikr bu kurumz gelişi, Türki detaylı eğe ve verilmeadır. Bu dur
Eğitim Dairesi B
ama faaliyet
yönetimlerin ketle değerlen yönetimleralı birer tahlil
vcut Durum
e değerlendirürkiye’deki ne ilişkin birardımcı olmauygulanmasıen bulgular a
yönetim içinmu ve gereksm tedariki kkler düzeyinmların çoğu kiye Belediyğitim ihtiyae aşamalarınrum, kuruml
Başkanlığınca on
i bu 11 pilot
ortak eğitimendirme kapre farklı soruli dâhil edilm
m
rmenin yapılyerel yönetr fotoğraf orakla kalmamna ilişkin aşağıdaki gib
n kapasite ge özel sektökonusunda ide) belli dükendi eğitimyeler Birliği’nç değerlendı tam anlamar arasında
nay bekleyen ve
t yönetimden
m ihtiyaçlarınsamında herunlar getirdimemiştir.
ldığı sırada atimlere hâlihrtaya koymaış, aynı zamfırsatları göbidir:
geliştirme amrden) bulunmiyi bir birikiüzeyde işbirlm programlanin 20091 yıdirmeleri ömda kapsayaaçık bir uzm
e yayınlanmaya
n üç farkı he
na ilişkin bir tr ne kadar, yği tabii kabu
analizciler ayhazırda verilk istemiştir.anda geleceözler önüne
maçlı önemlmaktadır. Bume sahiptirliği mevcuttarını profesyılında Genelrnek gösteracak ulusal manlaşma olm
a hazırlanan an
6
edef kitleden
tahlil sunmayönetimlerinul edilse de,
yrıca özlü birlmekte olan Bu çalışmaekteki eğitime sermiştir.
li çalışmalaru kurumlarınr. Ayrıca buur. Bununlayonel olarakl Meclisinderilebilir), budüzeyde birmadığına ve
ket raporu.
6
r
r k e r e
7
tanımlanmış bir rekabet alanı olmadığına, eğitim tedarikiyle ilgili tanınmış herhangi bir standart bulunmadığına, eğitim hizmetleri ve eğitimler hakkında bilgiye ulaşımın yerel yönetimlerdeki çeşitli paydaş grupları arasında eşit düzeyde olmadığına (bazı grupların diğerlerine nazaran daha iyi hizmet aldığına) ve eğitim tedarikçilerinin (özellikle eğitimin değerlendirilmesi ve etkilerinin tayini noktasındaki) deneyimlerini ve ellerinde bulunan materyalleri paylaşabilecekleri herhangi bir forum bulunmadığına işaret etmektedir.
2.2.2 Yukarıdaki tespitlerden de anlaşılabileceği üzere, yerel yönetimlere yönelik eğitim tedarikine ilişkin yeni gelişmekte olan bir piyasa olmakla birlikte, bu piyasa büyük ölçüde kamu sektörü hâkimiyetindedir. Bu durum özel sektör tedarikçilerinin (STK’lar ya da ticari işletmeler) amaçları hakkında kamu sektöründe şüpheler doğurmaktadır. İçişleri Bakanlığı belediyelere eğitim tedariki faaliyetleri üzerinde tam denetim işlevine sahiptir (ve belediyeler de herhangi harici bir kaynaktan eğitim hizmeti almadan önce Bakanlığın onayını almakla mükelleftir). Ancak, bu denetim yaklaşımının piyasanın olgunlaşmasına yardımcı olmadığı gözlemlenmektedir. Eğitim hizmetlerini ihaleler yoluyla temin eden belediyeler açısından ilginç diğer bir husus da, sürecin kalite zaafları bulunan bir dizi eğitimle neticelenen “salt fiyat” kıstasına dayalı ihale usullerinin hâkimiyetinde olmasıdır. (Bu yorum İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nin yaşadığı deneyimlerden alınmıştır).
2.2.3 İçişleri Bakanlığı’nın istatistikleri eğitmenlerin büyük ölçüde kamu görevlilerinden oluştuğu, diğer bir kısmının akademi ve üniversitelerden ya da bağımsız müşavir firmalardan temin edildiğini ortaya koymaktadır. İstatistiklerin gösterdiği bir diğer husus, eğitimlerin çoğunlukla belli konularda (mali ve mevzuatla ilgili konularla) yoğunlaştığıdır.
2.2.4 Yerel yönetimlere eğitim veren bazı kuruluşlar (örneğin, Türkiye Belediyeler Birliği tarafından üst yöneticilere ve seçilmiş temsilcilere eğitimler verilmekte, Yerel Yönetim Araştırma Yardım ve Eğitim Derneği (YAYED) de özellikle üst düzey yöneticileri hedef almaktadır) mevcut olup bunlardan bazıları (esasen küçük belediyelere hizmet götüren Belediye Teknik & Sosyal Hizmet Organizasyonu Derneği gibi) daha küçük ölçekli yapıları hedef almış durumdadır. İl Özel İdarelerindeki yöneticiler, eğitim hizmetlerinden en az yararlanan kesimi oluşturmaktadır. Çünkü 2009 yılında eğitim çalışmalarına başlayan Vilayetler Hizmet Birliği son derece kısıtlı bir program dâhilinde hizmet sunmaktadır.
2.2.5 Eğitim tedarikine ilişkin gelecek dönem planları konusunda bölgesel belediye birlikleri, belediye yöneticilerine ve seçilmiş temsilcilere arz edebilecekleri eğitim desteğinin içerik ve tür yönünden genişletmeye en uygun konumdadır. Bölgesel birliklerin çoğu eğitim verme kapasitelerini arttırmaktadırlar. Özellikle Marmara Belediyeler Birliği yalnızca yeni eğitim kurslarına önderlik yapmakla kalmayıp, aynı zamanda kendi başına eğitim imkânları bulunmayan daha küçük birliklere de destek vermeyi sürdürmektedir. Türkiye Belediyeler Birliği Yönetim Kurulu, 2009 yılında aldığı bir kararla, bir Belediye Akademisi kurmak suretiyle üyelerine buradan eğitim tedarik etme yolunda adım atarak çalışmalarını yeni bir boyuta taşımıştır. Türkiye Belediyeler Birliği’nin oynadığı rolün önemi göz önünde bulundurularak, bu yeni Akademiyle ilgili planlara aşağıda özetle değinilecektir.
2.2.6. Teknik alanlarda belediye yöneticilerine ve seçilmiş temsilcilere sınırlı kapsamda ancak ücretsiz olarak düzenli biçimde sunmakta olduğu “uygulamaya hazır” kısa süreli eğitim programlarına ek olarak, Türkiye Belediyeler Birliği çok daha kapsamlı modüler eğitim programlarını yürütmek ve belediye yönetimi konusunda uzmanlık düzeyinde bir eğitim vermek amacıyla bir Belediye Akademisi kurmaktadır. Bu Akademinin 2 haftayı aşkın süre ile devam eden ve teknik konuları içeren ilk modüler eğitim programı, Mayıs ayı içerisinde çeşitli belediyelerden rekabete dayalı olarak seçilen 40 katılımcıya verilmiştir. 12 aylık bir dönem üzerinden verilecek ilk tam kapsamlı Belediye Yönetimi eğitim programının 2011 Baharında
8
başlatılması planlanmakta, hâlihazırda Akademiye mevzuatla resmiyet kazandırılması beklenmekte (ki, bunun 2010 yılı içerisinde gerçekleşmesi umut edilmekte) ve yönetim ve teknik konulardan oluşturulacak modüllerin karma eğitim modelinde verilmesi tasarlanmaktadır. Kursların maliyeti Türkiye Belediyeler Birliği ile rekabet esasına dayalı olarak seçilen katılımcılarca karşılanacaktır.
2.2.7 Türkiye Belediyeler Birliği’nin kuracağı Akademide uygulamada görev alan kamu görevlileri ve Üniversitelerden alınacak eğitmenlerin kullanılması, eğitimlerin çeşitli metodolojilerden yararlanılarak verilmesi planlanmaktadır. Eğitim klâsik sınıf içi tarzda sürdürülecek olmakla birlikte, Akademi diğer iki önemli yöntemin de öncülüğünü yapacaktır: Bunlardan birincisi, yöneticilerin ve seçilmiş temsilcilerin Birliğin internet portalı üzerinden yayınlanacak sunumları izleme olanağı bulacakları Belediye İnternet Televizyonu ve diğeri de eğiticilerin belediyeleri ziyaret edip kendi yöresel mekânlarında ders vermelerini sağlayacak bir Seyyar Akademi’dir. Buna ek olarak, uzun vadede, Akademinin kullanıcıları derslerin, ödevlerin ve sınavların çevrimiçi yapıldığı, belgelendirme süreçlerini de içerecek tam kapsamlı uzaktan eğitim programına katılabilecektir. Belediye İnternet Televizyonu uygulamasından katılımcıların yönelttiği sorulara uzmanlarca canlı yayında cevap verilmesinde ve yerli ve yabancı misafir uzmanların katılımıyla hazırlanan yayınların katılımcılara aktarılmasında istifade edilecektir. Son olarak, gerek yurt içi ve gerekse yurt dışı bazında, yerel yönetimleri ilgilendiren konularda bir dizi seminer, sempozyum ve konferanslar verilmesi de Akademinin planları arasında yer almaktadır.
2.2.8 Türkiye Belediyeler Birliği Akademisi, AB’deki eğitim tedarik yöntemleri konusunda çalışmalar yapmakta (örneğin Hollanda Yerel Yönetimler Birliği ile istişareler yaparak) ve daha pratiğe yönelik eğitime olan ihtiyaca dikkat çekmektedir. Eğitime dâhil olan kuruluşların çoğunluğu, gitgide artan bir şekilde, daha etkin ve verimli oldukları kabul edilen eğitim yöntemlerinin, karşılıklı etkileşim, akranlar arası öğrenme ve pratik alıştırmalar gibi yöntemler olduğunu kabul etmelerine karşın, şu ana kadar, Türkiye’de yapılan çoğu eğitimin dizaynı ve sunumu, didaktik yaklaşımları temel alma eğilimi göstermektedir. Bu kurumlardan hiçbiri özellikle “erişkinlere yönelik eğitim yöntemleri” takip ettikleri yolunda bir beyanda bulunmamıştır. Bu farklı metodolojilerin kısa bir karşılaştırılması aşağıdaki tabloda görülebilir.
Eğitim metodolojilerine yaklaşımlar yelpazesi
Didaktik metodoloji: Öğrenim sürecinin merkezinde eğitimci bulunur, böylece bilgi, beceri ve deneyimlerini bazen çeşitli görsel işitsel desteklerden faydalanarak bir sınıf içi ders aracılığıyla aktarmaya çalışır.
Yetişkin Öğrenimi Teknikleri: Sürecin merkezinde “öğrenici” yer alır, öğretici, sunular aracılığıyla girdi yüklemesi yaparak, tartışmaları ve soru cevap seanslarını yöneterek ve pratik çalışmaların hayata geçirilmesine yardımcı olarak bir kolaylaştırıcı rolü oynar.
2.2.9 Eğitim veren kurumların çoğu birer değerlendirme sistemine sahip olduklarını, ancak bu değerlendirmelerin, eğitim faaliyetlerinin “tepkisel” analizlerine (en yaygın kullanılan şekli ile eğitim sonu değerlendirme formları ile) dayandığını ifade etmişlerdir. Bu kurumların hiçbirisi eğitimin etkisini bireysel veya örgütsel performans açısından değerlendirmeye yarayan herhangi bir mekanizmaya sahip değildir. Dolayısıyla bu kurumların hiçbiri, verdikleri eğitimlerden hangilerinin verimli hangilerinin verimsiz olduğunu ortaya koyabilecek bilgi ya da verilere sahip değildir. Gerek kamu gerekse özel sektördeki örgütler için eğitimle alakalı olarak bir izleme ve değerlendirme sisteminin uygulaması çoğu zaman zor olmasına rağmen, örgütlerin bilmesi gereken kritik husus, eğitim faaliyetlerinin kapasite geliştirmenin yalnızca bir kısmını ifade ettiği, bütün boyutların genel örgütsel gelişmeye katkı yaptığının farkında olmaları
9
gerektiğidir. Bundan ötürü, herhangi bir sistematik eğitim izleme ve değerlendirme sisteminin olmaması, örgütsel gelişmeyi anlama açısından bir yetersizliğin ve yerel yönetimlerin stratejik planlarında kendi örgütsel gelişme stratejilerinin yeterince yansıtılmadığının da bir belirtisidir.
2.3 Metodoloji
2.3.1 Yukarıda 2.1.4’de açıklandığı üzere, bu EİA için veri toplamak amacıyla örnek olarak 11 pilot yerel yönetim kullanılmış ve veriler 27 Nisan ‐ 5 Haziran 2010 tarihleri arasını kapsayan dönemde saha çalışmasıyla toplanmıştır.
2.3.2 Veri toplama faaliyetlerinde temel olarak üç farklı araç kullanılmıştır:
i) İki farklı hedef kitle için yazılı anket soru formları: Birincisi birim müdürü ve daha üst düzeydeki atanmış yöneticiler, ikincisi Belediye ve İl Genel Meclisi üyeleri.
ii) Yarı yapılandırılmış mülakat: Belediye başkanı, seçilmiş ve atanmış başkan yardımcıları, genel sekreterler ve genel sekreter yardımcıları, il genel meclisi başkanları, insan kaynakları birim yöneticileri ve Kent Konseyi Başkan/Genel Sekreterleri.
iii) Odak grup tartışmaları: Belediye ve İl Genel Meclisi üyeleri, birim yöneticileri ve Kent Konseylerinin üyeleri. Anket, yarı yapılandırılmış mülakat ve odak grup toplantılarına ilişkin örnek formları raporun ekinde yer almaktadır.
2.3.3 Anket, mülakat ve odak grup toplantılarına katılanlara ilişkin sayılar aşağıdaki tabloda yer almaktadır:
Pilot Yerel Yönetimler
Toplam Doldurulan Anket Formu Sayısı
Mülakat ve Odak Grup Toplantılarına Katılan Toplam Katılımcı Sayısı Yöneticiler Meclis Üyeleri
Balıkesir 17 15 32 Bandırma 16 20 33 Kocaeli 20 12 41 Malatya 22 16 38 Mersin 8 6 37 Nazilli 19 19 32 Nilüfer 20 20 36 Polatlı 22 18 37 Şanlıurfa 10 9 27 Şehitkamil 18 24 58 Trabzon 9 27 27 Genel Toplam 181 186 398
Nicel veri toplama sürecine (mülakat ve odak grubu görüşmelerine) dâhil olan katılımcıların profilleri aşağıda özetlenmiştir:
10
Vali
Belediye
Başkanı ve Seçilm
iş Başkan
Yardım
cısı
İl Gen
el M
eclisi B
aşkanı
Gen
el Sekreter, Gen
. Sek. Y
ard. ve
Atanm
ış Beled
iye Ba
şkan
Yardımcısı
Birim Yön
eticisi (Daire Başkanı/M
üdür)
İnsan Ka
ynakları Birim
Yön
eticisi
Meclis Üyesi
İl Gen
el M
eclisi Ü
yesi
Kent Kon
seyi Üyesi
Kent Kon
seyi Başkanı/
Gen
el Sekreteri
Toplam
Toplam Sayı 1 16 2 17 144 11 92 16 90 9 398Erkek 1 16 2 16 122 8 78 15 71 8 337Kadın ‐ ‐ ‐ 1 22 3 14 1 19 1 61Ortalama Fiili Hizmet Yılı
1,0 3,4 4,5 2,5 16,4 8,6 1,6 3,7 1,4 3,8 4,7
Yaş Ortalaması 43,0 49,8 47,0 47,8 42,2 47,0 45,7 48,3 47,0 50,9 46,9Siyasi Eğilim: AK Parti ‐ 7 2 ‐ ‐ ‐ 46 11 ‐ ‐ 66CHP ‐ 5 ‐ ‐ ‐ ‐ 30 1 ‐ ‐ 36MHP ‐ 4 ‐ ‐ ‐ ‐ 14 1 ‐ ‐ 19Diğer ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 2 3 ‐ ‐ 5
2.3.4 Yukarıdaki metodolojiye göre toplanan ilk verilere ilaveten, mevcut literatürden aşağıdaki şekilde çeşitli ikincil bilgiler de elde edilmiş ve kullanılmıştır:
• TBB tarafından 2009’da yürütülen “Belediye Başkanlarının Beklentileri Projesinden” elde edilen Bulgular Hakkında Rapor
• LAR 1. Aşama EİA Raporu
• 11 Pilot yerel yönetimin Stratejik Planları, Faaliyet Raporları ve Performans Programları
• 11 Pilot yerel yönetimden alınan ‘personel memnuniyet’ ve ‘halk memnuniyet’ anketleri sonuçlarından bir derleme.
• 11 Pilot Yönetimden bazısında son 5 yıl içerisinde uygulanan Eğitim Programlarından bir derleme
11
3. Başlıca Bulgular
Eğitim İhtiyaç Analizi hem nitel hem de nicel verilerin toplanması yoluyla yürütülmüştür. Mülakatlar ve odak grubu tartışmaları ile toplanan nitel veriler aşağıda 3.1 ila 3.6 bölümleri dâhilinde sunulurken, yazılı anket formlarına verilen yanıtlardan derlenen nicel verilerin bir özeti de 3.7 bölümünde verilmektedir.
3.1 Yerel Yönetimlerin Öncelikli Sorunları EİA’nın Kapsamı
Bu bölümde 11 pilot yönetimdeki çeşitli paydaşların, Türkiye’deki yerel yönetimlerin önündeki başlıca temel sorunların neler olduğu ve hangi alanlarda değişiklik yapılmasına dair görüşlerine ilişkin değerlendirmeler yer almaktadır. Bölüm içeriğinde çeşitli paydaşların nasıl faaliyet yürüttükleri ve bu faaliyetlerin güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğu ile ilgili bağlamsal bir anlayış ortaya konulacak olup, bu anlayış söz konusu zayıf yönlerden hangilerinin eğitim yoluyla aşılabileceğinin belirlenmesine katkıda bulunacaktır. Eğitim İhtiyaç Analizi kapsamında yapılan analiz sonucunda bu “öncelikli” sorunlar yedi alt konu başlığı altında toplanmıştır. Bunlardan ilki “İmar Planlaması ve Uygulaması, Bayındırlık Hizmetleri ve Hizmet Sunumu”, ikincisi “Bütçeleme, Finansal Yönetim ve Gelir Oluşturma”, üçüncüsü “Kurum İçi ve Kurumlar Arası Koordinasyon ve İletişim”, dördüncüsü “İdari Kapasite ve Performans”, beşincisi “Toplumsal Katılma Mekanizmaları”, altıncısı “Desteklenmesi Gereken Gruplar ve Cinsiyet Duyarlılığı”, yedincisi ise “Proje Geliştirme ve Yönetimi” ile ilgilidir.
3.1.1 İmar Planlaması ve Uygulaması, Bayındırlık Hizmetleri ve Hizmet Sunumu
İmarla ilgili karar alma ve ruhsat verme işlemleri araştırmaya katılanlar tarafından ortaklaşa en önemli sorun görülmektedir. Paydaşlardan bazıları belediye personelinin ve meclis üyelerinin imar konusunda doğru kararların alınması için yeterli teknik ehliyetlerinin olmadığı yönünde görüş bildirmiştir. Diğerleri sorunun kökünde yatan temel neden olarak süreçlerin ağır ilerlemesine neden olan bürokratik darboğazları göstermektedir. Katılımcılardan bazıları ayrıca karar alma süreçlerinin çoğu kez yerel kalkınma planlanması noktasında Stratejik Planlar içeriğinde kararlaştırılmış bulunan hususları yansıtmadığını belirtmiştir.
İkinci en yaygın dile getirilen sorun toplu taşıma altyapısı ve trafiğin sevk ve idaresiyle ilgilidir. Bu sorun tüm kent belediyeleri açısından geçerli olup, il özel idarelerinin kırsal alanlarında sorun daha ziyade yol kalitesi ve en ücra yerleşim yerlerine kadar hizmet götürülmesi ve bakım faaliyetleriyle ilgilidir.
İç göçler ve hızlı nüfus artışının sonuçlarıyla uğraşmak gibi sosyo‐ekonomik sorunlar ile özellikle uyuşturucu bağımlılığı gibi tırmanan toplumsal sorunlarla uğraşan bir belediye dikkate alındığında, yerel yönetimler üzerindeki baskının 2005 reformlarından bu yana özellikle artış kaydettiği görülmektedir. Bu belediyelerden birine mensup bir yöneticinin “önemli olan belediyenin çoğu kez ilgili makam ve mercilere yardım talep etmek üzere ulaşamayan toplumun en yoksul kesimlerine ulaşma yeteneğini geliştirmesidir” şeklindeki yorumları dikkate şayandır.
3.1.2 Bütçeleme, Finansal Yönetim ve Gelir Oluşturma
2005’te yürürlüğe giren kanundan bu yana belediyelerin sorumlulukları ve öngörülen yetki alanlarının genişlemiş olmasına karşın, katılımcıların çoğunluğu işlevlerdeki bu genişlemeye denk bir bütçe artışı olmadığını belirtmiştir. Dolayısıyla da çoğu yerel yönetim bu sıkıntıyı aşmak üzere gelir oluşturma mücadelesi içerisindedir. Ayrıca bir grup belediye daha çok yerel
12
hizmeti finanse edebilmek adına bağımsız bir şekilde daha çok gelir temin edebilmek istemektedir.
Diğer bir genel sorun ise borçlarla mücadele sorunudur. Özellikle bir önceki yönetimden devreden borçlar önemli bir problem oluşturmaktadır. Birçok yerel yönetim fayda‐maliyet analizi yapma kapasitesinden yoksun olduğunu, bu nedenle de kaynaklarını etkin bir biçimde kullanma konusunda problemler yaşadığını ifade etmiştir.
Bazı belediyeler sanayi bölgelerinde faaliyet yürüten işletmelere yönelik hizmetler için harcama yapmakta, ancak bu işletmelerden elde edilen gelirler farklı idarelerce tahsil edilmektedir (örn. Kocaeli’nden İstanbul’a, Bandırma’dan Balıkesir’e vergi kaymaları olmaktadır). Bu durum, söz konusu belediyelerin bütçeleri üzerinde yük oluşturmaktadır.
3.1.3 Kurum İçi ve Kurumlar Arası Koordinasyon ve İletişim
Tüm pilot idarelerdeki katılımcılar hem kurum içi hem de kurumlar arası koordinasyonun zafiyeti ile ilgili çok sayıda endişeyi hep bir ağızdan dile getirmiştir. Keza yerel yönetimlerdeki baş aktörlerin etkili ve verimli bir şekilde iletişimle kapasiteleri hakkında da pek çok olumsuz görüş alınmıştır.
Kurumlar arası koordinasyona ilişkin olarak, alınan görüşlerin çoğunluğu AYKOME (Büyükşehir Belediyeleri Altyapı Koordinasyon Merkezleri) ve benzeri kurumların altyapı çalışmalarının koordinasyonu konusundaki verimliliklerini geliştirmede başarısız olduğu hakkındadır. (Yine de, Kocaeli Büyükşehir Belediyesi bu anlamda bir takım başarılara imza atmıştır). Bazı idareler ise Valilikler, Büyükşehir ve İlçe Belediyeleri ile özel sektör arasında yatırımların koordinasyonu noktasında sıkıntılar yaşandığını belirtmiştir.
Pilot yerel yönetimlerde koordinasyon ve iletişim sorunları da mevcuttur. Bu sorunlar bazen işyerinin fiziki niteliğinden, bazen de bürokratik engellerden, genelde ise işbirlikçi tutum eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bir belediyede üst düzey yöneticilerin düzenli aralıklarda toplantı yaptığı ancak “bu toplantılardan yararlanacak beceriye sahip olunmadığı” ve muhtemelen koordinasyon ve verimliliğin geliştirilmesi amacıyla üst yönetime özel eğitim verilmesi gerektiği beyan edilmiştir. Üst düzey yöneticiler ile üst ve orta düzey arasında çoğu zaman kötü bir iletişimin var olduğuna da dikkat çekmişlerdir.
Aşağıda 3.1.4’de daha detaylı irdelendiği üzere, yerel yönetimlerdeki kurum içi koordinasyon, her bir birim için özel olarak hazırlanmış görev ve sorumluluk tanımlarının olmamasından kaynaklanmaktadır.
Çeşitli paydaşlar arasındaki iletişim kanalları açısından bakıldığında, elde mevcut bir kaç seçenek vardır. Aşağıda 3.1.5 Toplumsal Katılma Mekanizmaları Bölümünde ve görev ve sorumluluklara ilişkin 3.2 ve 3.3 bölümlerinde bu sorun daha geniş kapsamlı bir şekilde ele alınmakla birlikte, iletişim eksikliği temelde etkileşim sağlayan mekanizmaların yokluğuna dayanmaktadır. Örneğin yerel yönetimler, mesajlarını iletmede yerel medyayı (gazete, TV vs.) kullanmaktadır ve vatandaşların soru ve sorunlarını belediye personeline ya da halkla ilişkiler birimlerine intikal ettirmesi söz konusu olabilmekle birlikte, vatandaş ve kuruluşların doğrudan doğruya Belediye Başkanları ve yardımcıları ile Valiler2 ya da Vali Yardımcıları ile doğrudan görüşme taleplerini karşılayacak bir diyalog da olmalıdır.
2 2005 reformları ile birlikte İl Özel İdarelerinde her ne kadar Genel Meclisin yetkilendirilmiş seçimle gelen bir Başkanı olsa da, bu mevki hâlâ vatandaşlar arasında bilinmemektedir. Zira, Vali en önemli ve tek yetke sahibi olmayı sürdürmektedir.
Sonuç olarbilginin paedebilmesiteknoloji yatutumun so
3.1.4 İdar
Hem yönestratejik plverimlilikleyanıt, stratmeclisten planlarının kademe yöyönetim ar
“stratejik pcevap vereberaberindyolunda da
Katılımcılarşekillendireyardımcısı,kadro” uygbelirtmişlegönderildiğkadrolara apersonel çameclis üyedurumun belirtmiştir
rak, yerel yöaylaşımı, depinin yol ve a da alt yapıonucudur.
ri Kapasite v
ticiler hem lanlama süreeri ile bağlantejik planlarveya sivil togerçeği yan
öneticisi planracı olarak ya
planlamanın ebilme ve kde getiren öna bir takım be
rın çoğu, faen norm kad ihtiyaç dugulaması ilerdir. Onlar ğini ve yerel atandığını ifalıştırarak aşesi idare peyeteneğe gr.
önetimlerde polanması vyöntemleri eksikliğine d
O
ve Perform
de meclis üeci ile stratentısının zayıfın büyük ölçoplumdan ynsıtmadığı yonları yeterincapmaları ger
beraberindeurumlar aranemli bir taseyanlar olmu
rklı bakış açdro uygulamydukları pee “merkezi saynı zamatopluluğa hade etmişleşma eğiliminrsonelinin sgöre adam
yaşama geçve gerekse kaçısından
dayanmama
Odak grup çalış
mans
üyeleri tarafejik planlarınf olmasıdır. çüde akademok denecek olunda olmuce sahiplenmeken işlevi y
e verim artıası işbirliğinesarruf olduğuştur.
çıları ile de masını eleştirrsonelin alımsınav sistemanda merkeizmet etme rdir. Belediydedir. Öte yiyasallaştırılmalmaya da
çirilen yönetkamunun idyetersiz kalkta, daha ziy
ması, Mayıs 20
ından birliktn uygulanmaTüm pilot mik bir çabadüzeyde az
uştur. Yerel memekte, doerine getirem
şı, vatandaşe olanak sağu, ancak uyg
olsa, beledrmişlerdir. Bmında kendmi”nin son dezi atama konusunda ye başkanlaryandan, profeması noktasayalı düzend
tim bilgi sistarece üretilmaktadır. Byade bilgiyi p
010
te dile getirası faaliyetlebölgelerden ayla üretildiğz katılım oldyönetimlerdolayısıyla stramemektedir.
şların öncelikğlama noktagulamanın s
iyelerin perir grup beledilerine inisiyderece katı sistemiyle çok fazla herı bu durumesyonel kamsındaki kaygden uzaklaş
temleri çoğulmiş bilgilerdBu durum, paylaşmak is
rilen ortak berinin yönetialınan sabi
ği, buna içeduğu ve ürede görev yapatejik planla. Bununla bir
kli ihtiyaçlarasında pek çson derece z
rsonel ve örediye başkanyatif tanımave esnemepersonelin yecanı olmau çok sayıda
mu görevlilerılarını dile gşılmasına yo
13
u kez, gerekden istifadeözellikle birtemeyen bir
bir sorun daimlerin idariit, değişmezeriden ya daetilen eylempan çoğu altar başlıca birrlikte,
ına daha iyiçok avantajızayıf kaldığı”
rgüt yapısınını ve başkanayan “normez olduğunumerkezdenyan kişilerina sözleşmelii ile bir grupgetirmiş, buol açacağını
3
k e r r
i z t r
p
14
Bu personel sorunlarının çalışanların motivasyon düzeyleri üzerindeki etkisi açık olup, terfi olanaklarının var olmayışının, yıllardır çok sayıda ve aynı amirin yerlerini koruması (ya da birimler etrafında rotasyonla yer değiştirmesi) ile birlikte personelde yorgunluk ve bitkinlik hissine yol açması, bunun neticesinde ise taze fikir ve yeni yaklaşımları deneme isteği konusunda eksikler yaşanması hep bu etkidendir. Bir grup Meclis üyesi ayrıca yerel yönetimlerdeki Yöneticilerin ne “sonuç yönelimli” ne de sorun çözme kabiliyetine haiz kişiler olma eğiliminde olduklarını, insiyatif kullanma yetkileri bulunmadığından ötürü, “temelde mevkilerini korumak için ancak gereken asgari düzeyde temel hizmetleri vermekle yetindiklerini” ifade etmiştir.
Bu olumsuz yanıtların aksine, bazı belediyelerde personelin motivasyon düzeylerini arttırmaya yönelik teşebbüsler olmuştur. Bunlardan birinde iki yılda bir “personel memnuniyet anketi” gerçekleştirilmiş ve elde edilen sonuç ve ölçütler motivasyonu arttırma yönünde tedbirlere dönüştürülüp uygulamaya konmuştur. Bir diğerinde ise yöneticilere belediye şirketlerinde yönetim kurulu üyeliği verilerek ek faydalar sağlanmasının önü açılmıştır.
Pilot yönetimlerin hiçbirinde, en kaba ifadeyle de olsa, ne personel ne de bütünü itibarıyla yönetim için herhangi bir performans izleme sisteminin varlığından söz etmek mümkün değildir. Esasen belediye başkanlarından birisi bu durumu şu sözlerle açıkça ifade etmiştir:
“Belediyenin performans takibi ve değerlendirilmesinde bize yardımcı olacak bir otomasyon sistemine ihtiyacımız var”.
İdarelerin yapılandırılması bakımından, İl Özel İdarelerindeki yöneticiler birimlerinin ve çalışanlarının yönetimin beklediği hizmetlere denk iyi bir örnek oluşturmadığını belirtmiştir. Belediyeler bünyesinde de, ortaklaşa incelenerek karara bağlanan çeşitli birimlere yönelik bir Başvuru Müracaat Şartnamesi olmaması ortak bir sorun teşkil etmiştir. Bunun etkisi ise, birimlerin normal işlerinin iki katı işe boğulması, belli işlerin herhangi bir birimce yapılmaması ve birimlerde koordinasyon ilke ve esaslarının belirsiz olmasında görülmüştür. Keza bazı yönetimlerde hem meclis üyeleri hem de yöneticiler daire Başkanları ile belediye başkanı arasındaki koordinasyon ve işbirliğinin çoğu kez tutarsız olduğunu, zira ilişkilerin genelde siyasi eğilim ve ilişkilerce belirlendiğini, bunun da genellikle belediye başkanının çoğu kendi tayin edip görevlendirmediği yöneticiler ile birlikte çalışmak zorunda kalmasına neden olduğunu belirtmiştir. Üstlenilen görev ve sorumluluklarla ilgili bu sorunlar aşağıda 3.2 ve 3.3 bölümleri altında daha kapsamlı irdelenmektedir.
Sonuç olarak, bazı belediye başkanlarından yerel yönetimler bünyesindeki yöneticilerin idari yönetimin doğasının toplu reform sürecini nasıl etkilediği hususunda düzgün bir bilgi ve anlayışa sahip olmadığı yolunda görüşler alınmıştır. Diğer bir ifadeyle, seçimle gelen bu liderler daimi devlet memuriyet kadrolarının süreçteki baş değişim araçları olmasını beklemekle birlikte, süreci bir adım ileriye taşıyacak vizyon ve motivasyona sahip değillerdir.
3.1.5 Toplum Katılımı ve Ortaklığı
Tüm katılımcılar yerel yönetimlerin karar alma süreçlerine katılım düzeylerinin son derece zayıf kaldığını düşündüklerini ve hizmet ettikleri topluluk ile daha anlamlı bir iş ilişkisine girmelerini teşvik edecek etkili mekanizmalar ve “teknik bilgiden” yoksun olduklarını bildirmiştir. Aslında, bunların (yani idarelerin) hizmet ettikleri toplumdan gelecek ek kaynakları seferber etme işlevleri ve kapasitesinin problemli olduğu ifade edilmiştir.
Mevcut mekanizmalar içerisinde kent konseyleri gerek yöneticiler gerekse seçimle gelen memurlarca katkı yönünden son derece kısır görülmektedir. Bunun sebepleri ise, görev tanımları ve hedeflerinden emin olmamaları, yerel yönetim anlayışı eksikliği ve genelde siyasileşmeleri (ya da en azından yurttaşların gözünde “siyasi” bir görünüm sağlamaları),
15
dolayısıyla da adil temsilci sıfatının gereklerini yapmama eğiliminde olmaları olarak gösterilmiştir. Kent Konseyi, idare yönetimi ya da belediye meclisi üyeleri arasında düzenli bir diyaloğa olanak vermek üzere başlatılmış hiçbir standart mekanizma bulunmamaktadır.
Hem Kent Konseyi üyeleri hem de bizzat idare amirleri “belediye personeli ve seçilmiş görevlilerinin STK’lar ile nasıl çalışacaklarını bilmediklerini, zira STK’ların işbirlikçi olmaktan çok ‘çatışmacı’ olma eğiliminde olduklarını ifade etmiştir. Bu da belki katılımcıların çoğunluğunca büyük yatırım projeleriyle ilgili kararlar öncesinde neden Sivil Toplum Kuruluşlarına sıkça danışılmadığının (her ne kadar bu duruma istisnalar ve özellikle yerel yönetim ile ticaret yönelimli Sivil Toplum Kuruluşları arasında yapıcı istişarenin örnekleri olsa da) bir açıklamasıdır.
Bazı pilot yönetimlerde belediye başkanları, muhtarlar ve mahalle heyetleriyle diyalog kurma yönünde büyük çaba harcamış (ve bir pilot yönetimde yöneticiler her mahalle sınırları içerisinde ‘belediye haberleşme noktaları’ kurulması hakkında fikir alış verişinde bulunmuş), ancak diğerlerinde bu tip bir çabanın benzerine rastlanmamıştır. Ancak, böyle bir çabanın var olduğu yerde dahi idare amirleri diyalogdan sıklıkla somut hiçbir sonuç alınamadığını, çünkü toplantıların iyi yapılandırılmadığını ve katılımcıların ise çoğu kez etkin iletişim becerilerinden yoksun olduğunu bildirmiştir.
Pilot idarelerin bazısında katılımcılar vatandaşlar ile daha fazla etkileşimi teşvike yönelik teşebbüsler olduğunu ya da olageldiğini ifade etmiştir. Bir belediyede evvelce bir “yurttaşlar kongresi” olmuş fakat bu etkinlik son yerel seçimlerin ardından devam etmemiş, bir başka belediyede ise yılda 4 defa bir “memnuniyet anketi” gerçekleştirilmiştir.
3.1.6 Desteklemesi Gereken Kesimler ve Cinsiyet Duyarlılığı
Katılımcılar genel itibarla cinsiyet politikalarına ve toplumsal cinsiyet konularına ilişkin sorulara nasıl yanıt verileceğini bilmemektedir. En genel verilen yanıt, meclis ya da odak grup içerisinde ‘x’ sayıda kadının görev aldığını ifade etmek şeklinde olmuştur. Dolayısıyla “cinsiyet” teriminden algılanan sınırlar basitçe “temsil” ile alakalı bir sorundur. Pilot yönetimlerin hiçbirinde ‘cinsiyete duyarlı bütçe hazırlama’ ya da hizmet sunumunda cinsiyet bazında kontrolü gibi herhangi bir süreç bulunmamaktadır.
Cinsiyet sorunları yerel yönetimlerin öncelikli konuları arasında görülmemekle beraber, cinsiyet sorunlarıyla karşılaştırıldığında, yönetimlerin desteklenmesi gereken kesimlere daha çok önem verdikleri ve bu kitlelerin ihtiyaçlarına uygun politika geliştirme eğiliminde oldukları söylenebilir.
Bazı kent konseyleri, henüz belediyece gereken ciddiyette ele alınmamış bir takım inisiyatifler (bir Kadın Sığınma evi kurulması gibi) teklif ettiklerini söylemiştir.
Bir il özel idaresinde, yöneticiler, kadınların iktisadi faaliyetini mikro kredi ve diğer hizmetler vasıtası ile desteklemek için tahsisli bir fon oluşturulmasının faydalı olabileceğini ifade etmiştir.
3.1.7 Proje Geliştirme ve Yönetimi
Toplanan ilk verilerden, dış finansman ile gerçekleştirilen projelerle ilgili pilot idarelerin deneyimi ve / veya iştiraki konusunda pek fazla bilgi edinilememiştir. Yerel yönetimlerin çoğunluğunun bu konuda çok ya da az bilgi sahip olmalarına ya da hiç bilgi sahibi olmamalarına karşın, proje bazlı çalışma kapasitelerini arttırmak istedikleri ortaya çıkmıştır.
Belediyelerdeki üst düzey amirlerden birkaçı daire başkanlarının proje geliştirme, finansmanı ya da uygulamasının nasıl yapılacağı konusunda teknik hiçbir bilgiye sahip olmadığından şikâyet etmiştir. Genel sekreterlerden biri, mensubu olduğu belediyenin idare çerçevesinde projeler geliştirme konusunda hiç kapasitesi olmadığına, dolayısıyla dış finansman olanaklarının
16
kaçırıldığına dikkat çekmiştir. Esasen çoğu yerel yönetim amaca tahsisli proje geliştirme ya da proje yönetim birimlerinden yoksundur. Finansman fırsatlarının kaçırılması bir yana, proje çalışmasının yetersizliği, aynı zamanda ortaklıkların gelişmesine de olumsuz etkide bulunmaktadır. Örneğin, yerel yönetimler, üniversiteler ve Sivil Toplum Kuruluşları arasında ortaklığa dayalı projelerinin geliştirilmemesi gibi.
Kaçırılan fırsatlar ve gelecekteki potansiyel büyümeyle ilgili aktarılan diğer hususlar, Türkiye Belediyeler Birliği Belediye anketinde ortaya konan istatistiklerdir. Bu taslak rapor içeriğinde, anket uygulanan belediyelerin (ki neredeyse tüm belediyelerin üçte birini oluşturmaktadırlar) ancak %12‘sinden azının herhangi bir AB finansmanlı ya da diğer uluslararası projenin uygulamasına dâhil olduğu gösterilmektedir.
3.2 Seçilmiş Temsilciler ve Diğer Memurlar Arası Görev Dağılımları Ve İlişkiler
Katılımcılarca verilen yanıtların önemli bir bölümü, farklı yerel yönetim aktörlerinin görev ve sorumluluklarını anlama ve yerine getirme ile başkalarının rolleri ile kendilerininki arasında bağıntı kurma kapasitelerinin yetersizliğini belirtmektedir. Bu bölümde özellikle seçilmiş temsilcilerden özellikle belediye meclis üyelerinin görev ve sorumlulukları ile ilgili yanıtlara bakılmaktadır.
3.2.1 Meclis üyeleri, kendilerince de ifade edildiği olunduğu üzere, görev, sorumluluk ve yetkilerini kapsamlı bir şekilde kavramış değildir. Bunların çoğu (yerel yönetimlerdeki belediye başkanları ve yöneticilerde olduğu gibi) yerel yönetime dâhil olan diğer kuruluşlarla işbirliği kapasitelerini arttırmak ve bu işbirliği olgusunu daha iyi anlamak için eğitimden geçme ihtiyaçları olduğunu dile getirmiştir. Meclis üyelerinden bir grubun gözlemlediği gibi, “meclis üyelerinin eğilimi sadece aylık toplantılar ve komisyonların çalışması etrafında toplanmış olup, karar alma sürecine herhangi diğer boyutları getirmek değildir”.
Meclis üyelik mevkiine gelme ve herhangi bir sürekli eğitim konularında ortaya konan resim, her ne kadar son derece kısıtlı olsa da oldukça farklılık arz etmektedir. Yeni seçilen bir meclis üyesinin göreve gelmesine ilişkin olarak milli düzeyde kabul edilmiş herhangi bir standart süreç bulunmamakla birlikte, bazı yerel yönetimler ”nasıl meclis üyesi olunabileceği” hususuna az da olsa yer ayırarak daha çok mevzuat ve hukuki sorumluluklara odaklanma eğiliminde olan kılavuz kitapçıklar üretmektedir. Daha büyük siyasi partilerle ilişki içerisinde olan meclis üyelerinin çoğu, partileri aracılığıyla bir takım brifingler ve eğitimler aldıklarını ifade etmiştir. Pilot yönetimlerden hiçbirinde katılımcılar herhangi bir eğitim güncellemesiyle ilişkin bildirimde bulunmamakla birlikte, bazısı Türkiye Belediyeler Birliği ile yerel yönetim birliklerinin kısa süreli kurslarına katılım olduğunu bildirmiştir.
3.2.2 Meclis üyelerinin karar alma süreçleri çoğunlukla siyasi parti meseleleri odaklı olup, açık delile dayanmamaktadır. Bir grup meclis üyesi, belediye başkan yardımcısı ve idarelerde görevli yönetici, bu durumdan hoşnutsuzluğunu belirtmiştir. Ayrıca, pek çok meseleye ilişkin siyasi perspektifler bir yana konmuş olsa, meclisin daha fazla bilgili ve yapıcı tartışmalara sahne olabileceğini ifade etmiştir.
3.2.3 Pilot yönetimlerden bazılarında çalışma ortamı meclis üyeleri açısından problemlidir. Örneğin, komisyon üyeleri ya da parti temsilcilerine tahsisli toplantı odaları bulunmamaktadır. Çoğu meclis üyesi meclise verdikleri hizmetlere karşılık aldıkları ücretin son derece düşük olduğundan yakınmıştır.
3.2.4 Belediye Başkanları ve meclis üyeleri arasındaki çalışma ilişkilerinde herhangi önemli sorunlara her iki taraftan da herhangi bir vurgu yapılmazken, il özel idarelerinde genel meclis başkanlarından seçimle gelen üyelerin başkanlık mevkilerini pek ciddiye almadıkları, zira hâlâ
17
valilik makamının ağırlığının devam ettiği yönünde yorumlar alınmıştır. Ayrıca, il özel idarelerinin genel meclis üyeleri ile başkanları arasındaki ilişkilerin siyaset ya da yerel kalkınma seçeneklerinden ziyade daha çok kişisel ittifaklara dayalı olduğu ortaya konulmuştur.
3.2.5 Meclis komisyonlarının işleyişi ve bu komisyonlarda temsil konularıyla ilgili olarak bir grup katılımcı (gerek meclis üyeleri, belediye başkanları ve gerekse tüm siyasi partilerden alınan yorumlara göre) sürecin adaletsiz ve yetersiz olduğunu ifade etmiştir. Bu komisyonlarda üye seçiminde uygulanan kota sisteminin bilgi düzeyi yeterli ve komisyonların çalışmasına katkıda bulunmak konusunda istekli meclis üyeleri havuzunu daraltma eğiliminde olduğu hissedilmektedir.
3.2.6 Tüm meclis üyeleri, yerel yönetime katkılarının, bazı eğitim etkinliklerine katılmaları halinde artabileceği hususunda birleşmiş, ancak boş vakitlerinin son derece kısıtlı olmasından dolayı, bu eğitimin yerel bazlı verilmesi gerektiğini öne sürmüşlerdir.
3.3 Seçilmiş Temsilciler, Yöneticiler ve Vatandaşlar Arasındaki İlişkiler ve Roller
3.3.1 Açıkça olması gerektiği gibi yürümeyen ya da hiç yürümeyen üç önemli ilişki mevcuttur. Bunlar Belediye başkanları ile yerel yönetimlerdeki seçimle gelen meclis üyeleri ve yöneticiler arası ilişkiler; meclis üyeleri ile vatandaş arası ilişkiler ile belediye yönetimi (gerek seçilmiş ve gerekse atanmış memurlar) ile vatandaş arası ilişkilerdir. Buna ilaveten, pilot yönetimlerin çoğunluğunda meclis üyeleri ve idare amirleri ile kent konseylerinin yaptığı çalışmalar arasında zayıf ortak anlayış ve bağlantı mevcuttur. Yerel yönetişime dâhil olan tüm aktörlerce özetle aşağıdaki yorumlar dile getirilmiştir.
3.3.2 En iyi şartlarda belediyelerin bazısı daire başkanlarının sektörlerinden sorumlu seçimle gelen bir belediye başkan vekili nezaretinde düzenli olarak toplantı yaptığı yatay yönetim yapılarına sahiptir. Ancak, çoğu kez amirler seçimle gelen yönetim ile kendileri arasında bir diyalogun muhafazası için yeterli mekanizma olmadığından şikâyetçidir.
3.3.3 Yöneticiler ile seçimle gelen meclis üyeleri arası ilişkiler konusunda, belediyelerin çoğunda görevli meclis üyeleri mülki hizmetliler ile nadiren bir araya geldiklerini ve özellikle bu ilişkiden nasıl fayda sağlanabileceğine ilişkin ellerinde hiçbir yönerge bulunmadığını ifade etmiştir. Bir grup meclis üyesi tarafından yöneticiler ile belediye meclisi üyelerinin bir arada nasıl çalışacaklarını öğrenmek üzere eğitim faaliyetlerinin bazılarında bir araya gelmesi gerektiği öne sürülmüştür.
3.3.4 Birkaç mecliste vatandaşlarla diyaloglara özel mekanizmalar bulunmaktadır. Bu diyaloglar çoğu kez konuya özel olarak gerçekleştirilmektedir. Bazı meclis üyeleri münakaşalara dahil olmak istemediklerini, bu yüzden halkla irtibattan kaçındıklarını bile söylemiştir. Bununla birlikte, çoğunluk vatandaşların gerçekte meclisin ne yaptığından pek az anladığı ve meclis üyelerinin ne gibi sorumlulukları olduğu hakkında çok az bilgiye sahip olduğu ifade etmiştir. Bu nedenle vatandaşların görüşlerini doğrudan doğruya belediye başkanına ilettiklerini belirtmiştir. Bu konuyla ilgili olarak, kent konseyi üyeleri ile seçimle gelen meclis üyelerinin ya hiç bir araya gelmedikleri ya da nadiren toplandıklarına çoğu katılımcı tarafından dikkat çekilmiştir. Bu iki grup arasında görüş alış verişi ve paylaşımlarına imkân verecek resmi mekanizma bulunmadığı açık olup, kent konseylerinden öneriler almış olan belediye meclisleri açısından, bu teklif ve önerilerin genelinin eksik hazırlandığı ya da meclisin gündemi ile alakasız olduğu ifade edilmiştir. İlginçtir ki, sadece bir kent konseyi, idare ile sivil toplum arasında yapıcı diyalog kanalı olabileceğinden hareketle belediyenin stratejik planına karşılık uygulamadaki ilerlemeyi izlemek üzere bir heyet oluşturmuştur.
3.3.5 MahageliştirilmeBazı durumbirlikte, bdanışılmad
3.3.6 Çoğupolitika mebulunmam
3.3.7 Katılıolduğu konbelediyelerkaldığına didarelerin y
3.4 Kent K
Kent Konseaçılarının bulunulmu
• Bazı ye
• Bazı yekullanm
• Kent kdeğildi
Bazı görüşdolayısıyla
alle yöneticilesine nasıl kmlarda beledir kısım mığı ve karar a
belediyede evcut olup, daktadır.
mcıların hemnusunda açıri ile büyüdikkat çekmişyapısı, muhte
Bandır
Konseyi Tem
eylerinin yeröğrenilmesiştur. Her iki
erel yönetiml
erel yönetimma aracı olar
konseyi üyelr.
şmelerde buda değerlen
lerinin (Muhkatkıda buluniye başkanla
muhtarlar kealma süreçle
belediye badiğerlerine s
men tamamık bir görüşükşehir beleştir. Şurası aelif sorumlul
rma yerel yöne
msilcilerin
rel yönetimli amacıyla, yapıya ilişkin
lerde kent ko
lerde kent krak kullanılm
eri tam ola
u konseyler dirme sürec
htarların) vatnacağı konuarınca düzenendilerine veri hakkında y
şkanları ile vüreçten yara
ı vatandaşlaü olmadığınaediyeleri araaçıktır ki, il öukları ya da
timinden EİA’y
in Algıları
erin kapasitkent kon
n alınan görü
onseylerine b
konseyleri mmaktadır.
rak sorumlu
kuruluş nokine pek katk
tandaşla yeresundaki denli ve başarılı ve mensubuyeterince bil
vatandaş araarlanmaları i
rın her bir ka, 2005 refoasındaki sorözel idarelerinasıl işledikl
ya iştirak eden k
elerinin üstüseyi üyelerüşler aşağıda
belediyelerin
uhalefet par
uluklarının v
ktasında peıda bulunam
el yönetimleneyimler fartoplantılar yu oldukları gi verilmediğ
asında doğruiçin roller biç
kurumun tamrmlarından brumluluk dei konusundaerine ilişkin
katılımcılardan
ünlük ve zaari ile bir a sıralanmakt
n bir uzantısı
rtilerince bir
ve sorumlulu
k uzun bir mamıştır. Anc
er arasında brklılıklar göstyapıldığı rapotopluluklara
ğini ifade etm
dan iletişimeçen bir iletiş
m olarak nedbu yana vateğişimlerind, genel kambilinç son de
n bazıları
afları hususudizi fikir atadır:
gözüyle bak
r güç gösterm
uk alanlarını
maziye sahcak, bazı kent
18
bir diyaloguntermektedir.or edilmeklea yeterincemiştir.
e yönelik birşim stratejisi
den sorumlutandaşın ilçeen bihaberuoyunda buerece azdır.
undaki bakışalışverişinde
kılmaktadır.
me ve nüfuz
n bilincinde
ip olmamış,t konseyleri,
8
e e
r i
e r
ş e
z
e
19
baş aktörlerin eğitim ihtiyaçları konusunda bir takım faydalı görüşler de ifade etmişlerdir. Şöyle ki:
• Kent konseyi üyeleri kent konseylerinin kuruluşu, yapısı, sorumluluk alanları, kent konseyi üyelerinin görev ve sorumlulukları, belediye kuruluşlarıyla ilişkiler ve diyalog gibi konularda eğitime ihtiyaç duyduklarını dile getirmiştir.
• Seçimle gelen konsey üyelerinin yerel yönetim sürecindeki rollerini daha iyi bir şekilde pekiştirebilmesi ve karar alma süreçleriyle ilgili olarak vatandaşlarla daha rahat görüş alışverişinde bulunup onlardan daha kolay geri bildirim alabilmenin yollarını saptayabilmesi gereklidir.
• Belediye personelinin iletişim yönü zayıftır. Vatandaşla ya da Sivil Toplum Kuruluşları ile diyalog sürdürebilecek kişisel becerilerden yoksundurlar.
(İl Meclislerinin ve olası eğitim ihtiyaçlarının daha ayrıntılı bir incelemesi bu eğitim ihtiyaçları değerlendirmesinin amacı olmamakla birlikte, LAR II. Aşama Projesinin diğer bir bileşeni altında ele alınacaktır.)
3.5 Eğitim Tedarikiyle İlgili Tutum ve Deneyimler
Eğitim İhtiyaçları Değerlendirmesi için veri toplama sürecinde farklı katılımcıların tümüne gerek “katılımcı” ya da “organizatör” veya birkaç durumda “eğitmen” olarak geçmiş veya devam eden eğitim faaliyetleri ile ilgili deneyimleri sorulmuştur. Alınan yanıtlar yerel yönetimle iştigal eden fertlerin kendilerine verilen eğitim ve gelecekteki eğitimlerden beklentileri konusunda ne düşündüklerinin net bir resmini ortaya koymuştur. Yanıtlar çoğunlukla aşağıdaki konu başlıkları etrafında kümelenmiştir:
• Eğitimin kalitesi
• Eğitim veren kuruluşlar hakkındaki yorumlar
• Eğitimlerin verilmesinde kullanılan yaklaşım ve metodolojiler
• Yakın dönem eğitim programlarının içeriğindeki noksanlar
• Eğitimlerin yer, konum ve ortamları ile ilgili geri bildirimler
• Eğitimin etkisi ve takip desteği eksikliği
• Diğer öğrenme etkinlikleri hakkında bilgiler
Katılımcılardan alınan yorumlar bu konu başlıkları itibarıyla aşağıda özetlenmektedir. Geri bildirimlerin çoğu “dışarıdan eğitim” ile ilgili olmakla birlikte, “hizmet içi eğitim” hususunda da yorumlar mevcuttur.
3.5.1 Eğitimin Kalitesi
Yerel yönetimdeki aktörlerin tümü dışarıdan yapılan eğitim tedarikleriyle ilgili bir tür standartlaştırma ve kabul gören belgelendirme süreci görmek istemektedir. Zira eğitimin kalitesi konusunda çok farklı deneyimlere sahiptirler. Bu durum özellikle özel sektör eğitim tedarik faaliyetlerinin kâr dürtüsü ile siyasal bağlantılar üzerinden yönlendirildiği haller için geçerli olup, dolayısıyla alınan sonuçların kalitesi ve eğitime olan ihtiyaç sıkça sorgulanabilmektedir.
20
3.5.2 Çeşitli Eğitim Tedarikçilerinin Görüşleri
TODAIE, Türkiye Belediyeler Birliği ve Marmara Belediyeler Birliği gibi en köklü ve büyük eğitim hizmeti sunan kurumların başarılı eğitim verdikleri genel olarak kabul gören bir husustur. Nispeten küçük yerel yönetim birlikleri de artan bir şekilde eğitim tedarik etmekte ancak, hem hizmetlerin arzı hem de içeriğinde kaliteyi yükseltmek konusunda Türkiye Belediyeler Birliği ve diğerlerinin desteğine ihtiyaç duymaktadır.
Bazı diğer yerel STK’lar (örn. Odalar, meslek kuruluşları, Birlikler) eğitim tedarik sürecine katkıda bulunabilir. Ancak, bunların bir şekilde belgelendirilmesi, katkılarının da meslek erbabı eğitmenler aracılığıyla kullandırılması şarttır.
Üniversite personeli eğitimlere yararlı bir katkıda bulunabilir ancak, akademisyenler daha ziyade “gerçek hayattan” uzaklaşma eğilimdedir. Bu nedenle eğitime katkılarının çok sayıda pratiğe yönelik çalışma uygulamasıyla dengelenmesi zorunludur.
Yöneticiler İçişleri Bakanlığı müfettişlerinden, denetim komisyonlarının çalışmaları ile ilgili ders konularında eğitim gördükleri sırada alacakları bilgi girdilerinden son derece memnuniyet duyduklarını, zira müfettişlerin kendilerine belli işlem ve usullerin nasıl yapılacağını pratik usulde kolayca verebildiklerini bilhassa dile getirmişlerdir.
Belediyeler mensubu oldukları birliklerden eğitim tedariklerine sıcak bakma eğilimindedir. Zira bunlardan eğitim çoğu kez ücretsiz temin edilebilmektedir.
3.5.3 Yaklaşım ve Metodolojiler
En yüksek sesle dile getirilen eğitime ilişkin yorumlar ezici üstünlükle geleneksel didaktik yöntemlerden daha etkileşimli ve ‘pratik temelli” öğretime geçilmesini savunan görüşlerdir. (Lütfen bu metodolojilerin kısa bir değerlendirmesi için 2.2.8 maddesi altındaki metin kutusuna bakınız)
“Eğitim sistemlerin değiştirilmesi, belediyelerin hizmet sunumu ve diğer işlevlerinin iyileştirilmesi noktasında oldukça önemli görülmektedir. Bununla birlikte, eğitim faaliyetlerinin; daha uygulamaya yönelik olması ve daha geniş bir konu aralığını (yönetim gibi) kapsaması, üst düzey yönetimin takip ve işlerin yürütülmesine ilişkin yeni yol ve yöntemlerin uygulanması konusunda teşvik edilmesi ile pekiştirilmesi zorunludur.”
Katılımcılar eğitimlerin verilmesi konusunda uygulamacı ve akademisyenden oluşan karma bir eğitici profili talep etmektedirler. Ayrıca, eğitimlerin daha küçük gruplar biçiminde çalıştay ya da seminer benzeri metotlara dayalı olarak daha çok sayıda gerçekleştirilmesini istemektedirler. İdeal olarak, eğitim için en uygun süre 3 gün olarak öngörülmekle birlikte, bu eğitimin modüler tarzda, aynı kursiyerlerin bir dizi eğitime iştirak edebileceği şekilde verilmesi de mümkündür.
‘Seminer, vaka incelemeleri ve saha araştırma gezilerinin çok daha etkili yöntemler olduğuna’ dikkat çekilmiş ve bazı yöneticiler daha çok akranlarından öğrenme fırsatına sahip olmak istediklerini ifade etmiştir.
Hiçbir Belediye kendine has düzenli eğitim ihtiyaçları değerlendirmesi yapmamaktadır. Eğitim ihtiyaçlarına ilişkin kararların verilmesinde kullanılan rutin yöntem, birim sorumlularınca yıldan yıla personel ihtiyacına yönelik yaptıkları inceleme ve değerlendirme çalışması olmaktadır. Bazı belediyeler, eğitime ilişkin stratejik planlarında amaç ve hedefler koymakla birlikte, bunların çoğunun bir eğitim politikası, eğitimin sağlanması ve örgütsel gelişim arasında bağlantısı bulunmamaktadır.
21
3.5.4 Eğitim İçeriğinin Noksanları
Her ne kadar yerel yönetimlerin çoğunda temel düzeyde hizmet içi eğitimler3 yetersiz olsa da, İnsan Kaynakları Bölümleri bu eğitimleri vermek üzere kapasitelerini arttırma yönünde gayretler vermektedir. Ayrıca, bazı pilot yönetimlerde yöneticiler mesleki eğitimlerin verildikleri şekliyle yeterli olduğunu bildirirken diğerlerinde çok daha fazlasının gerektiği ifade edilmiştir.
Tüm pilot yönetimlerde belediye başkanları, üst düzey yöneticiler ve birim şefleri hep birlikte genel yönetim konuları, liderlik, halkla ilişkiler ve insan kaynakları gelişimi, iletişim becerileri ile proje geliştirme ve yönetimi konularıyla ile ilgili eğitim tedarikinde bir dizi eksikliğe dikkat çekmiştir. Bazısı yerel yönetimlerdeki mülki hizmetlilerin motivasyon ve sonuç yönelimli yönetim konularında acilen eğitilmesi gerektiğini öne sürmüştür.
Teknik konularla ilgili olarak çoğu ortak şikâyetler; satın alma ve ihale ile hizmetin dışarıdan temini ile ilgili konularda, eğitim içeriğindeki noksanlarda ya da eğitim kalitesindeki zaaflar etrafında toplanmaktadır.
Mülakata alınanların hemen tamamı, meclis üyelerinin eğitim konusunda en ön sıraya alınmaları gerektiğini belirtmiştir. Bu görüşlerde “acilen rol ve görevlerini daha iyi kavramalarının ve görevlerini nasıl ifa edeceklerini anlamalarının önemine” dikkat çekilerek, bu durumun genellikle bu kişilerin eğitim faaliyetlerinin dışında kalması gerekçe gösterilmiştir.
3.5.5 Eğitim Mekânları ve Ortamı
Konu en uygun eğitim yeri ve ortamı konusunda karar vermeye geldiğinde, görüşler arasında açık olarak ikili bir gruplaşma olmaktadır. Bir tarafta eğitim faaliyetlerini belediye dışında vakit geçirme, başkalarıyla zaman paylaşma ve dolayısıyla seçme personele “ödül” olarak gören belediye başkanları ve yöneticiler yer almaktadır. Bu kişilere göre önemli olan eğitimin katılımcıların bir taraftan dinlenirken diğer taraftan öğrenim görebileceği mekânlarda verilmesidir. Diğer tarafta ise, eğitim etkinliklerinin son derece ciddiye alınması gerektiğini ve dolayısıyla eğitimlerin kursiyerlerin öğrenimden azami fayda ve verimi sağlayabileceği bir ortam dâhilinde verilmesi gerektiğini ifade edenler yer almaktadır. Bu gruba göre eğitim mekânları dikkat dağıtacak her şeyden uzak, öğrenim sürecine odaklanmayı sağlayacak bir yer olmalıdır.
Yönetici ve meclis üyelerinin bazıları, eğitimlerin “yerinde”, ya da en azından belediyeye yakın bir mekânda, kursiyerlerin süregelen iş planlarına daha verimli uyum sağlayacak bir şekilde verilmesi gerektiğini ifade etmiş, ancak diğerlerinin çoğu “normal mesaiyi” herhangi bir eğitime katılımla harmanlamaya çalışmanın verimli olmadığına dikkat çekmiştir.
Bazı pilot yönetimlerde eğitimlerin komşu illerde verilmesinin faydalı olabileceği öne sürülmüş, “böylece personelin işlerinden uzaklaşmakla birlikte benzer bir yörede benzer bir işle uğraşan kişilerle bilgi ve deneyim alışverişinde bulunabileceği” dile getirilmiştir.
3.5.6 Takip ve Eğitim Sonrası Destek
Eğitimlere yönelik hiçbir sistematik değerlendirme ve takip faaliyeti bulunmamaktadır. Bazı pilot yönetimlerde yöneticiler eğitim sonrası değerlendirme formları bulunduğunu ancak,
3 Türkiye’de Yerel Yönetimde görevli olanlar açısından “hizmet içi eğitim” genellikle 3 tip eğitimi ifade etmekte kullanılır: ilk intibak, uyum sağlama, bir mevkii doldurma eğitimi; mesleki bilgi ve becerilerin arttırılması amaçlı ihtisas eğitimi ile mülki hizmette terfi ile alakalı sınavların verilmesi için gerekli eğitimler.
22
eğitimin faydalı olup olmadığını ya da herhangi bir şekilde takibe ihtiyaç duyup duymadığını teşhise yönelik daha uzun vadeli bir takip faaliyeti bulunmadığını ifade etmiştir. Keza, hiç kimse kursiyerlere herhangi bir eğitim paketi içeriğinde yardımcı olmak üzere ek destek (materyaller, çevrim içi desteği ya da rehberlik aracılığıyla) verilmesine yönelik bir uygulamadan bahsetmemiştir. Yöneticilerden bazıları, eğitimlerin çoğu kez son derece teorik olduğundan dolayısıyla uygulamaya geçirilmesinin zorluğundan bahsetmiştir.
Genelde, dışarıdan eğitim faaliyetlerine katılmış olan seçimle gelen görevli ya da mülki memurlara yönelik, bu kimselerin yerel yönetimdeki meslektaşları ile herhangi ilgili bilgi ya da becerileri paylaşmasını amaçlayan bir faaliyet mevcut değildir. Bununla birlikte, bir pilot belediye eşli öğrenimi mümkün kılacak yeni bir sistem oluşturma teşebbüsü içerisinde olduklarından söz etmiştir.
3.5.7 Diğer Kapasite Geliştirme İnisiyatifleri
Hizmet içi eğitim ve kurum dışında eğitime katılıma faaliyetlerine ilaveten bazı pilot yönetimler, personel arası öğrenimi kolaylaştırıcı diğer faydalı deneyimlerle ilgili bilgi vermiştir:
• “Her 2 yılda bir, yöneticilerin algısını geliştirmek ve iyi örnekleri yerinde gözlemlemelerini sağlamak üzere bir araştırma gezisi düzenlenmektedir”
• “Diğer ‘iyi performans gösteren’ belediyelere yapılan yönetici ziyaretleri sonucunda iyileşmeler görülmüştür. Örneğin, belli hizmetlerin ihale yoluyla dışarı verilmesi işlerinin nasıl sevk ve idare edileceği konusunda öğrenim gibi.
• “İtfaiye personelinin Ankara Büyükşehir Belediyesi İtfaiyesine iş başı eğitim amaçlı yollanması son derece verimli oldu”
• “Uzaktan öğrenim metodolojileri eğitimin desteklenmesinde kullanılabilir ancak, asli yöntem olmamalıdır”
3.5.8 Belediye ve İl Özel İdareleri İnsan Kaynakları Bölümlerinden Geri Bildirimler
Yerel yönetimlerin eğitimine daha sürdürülebilir bir yaklaşım uygulamanın hayati bir unsuru, yerel düzeyde hem eğitim arzını hem de talebini idare edebilme kapasitesine sahip olmaktır. Bu bağlamda, yönetimler ve bölgesel birlikler önemli bir rol oynamalıdır. Bunun ışığında, eğitimden sorumlu mevcut birimler, insan kaynakları birimleri, eğitim ihtiyaç analizi için faydalı bilgiler ve görüşler sağlamıştır.
Belediye ya da il özel idaresi yapıları içerisinde amaca özel bir “eğitim” birimi ya da irtibat noktası bulunmamaktadır. İnsan kaynakları birimleri, sınırlı sayıda personele sahip olduklarından (genelde yalnızca bir birim şefi ve belki bir personel mensubundan ibarettir) ve personel sorunlarına odaklı olduklarından dolayı bu işi yapacak yeterlilikte kapasiteye sahip değildir. İnsan kaynakları birimlerinin çoğunda eğitim sağlanmasına yönelik yönergeler, eğitim ihtiyaçlarını ya da eğitimin etkilerini takip edecek araçlar yoktur. Bu birimler, ne yöneticilere ne de diğerlerine yönelik olarak eğitim fırsat ve olanakları ile ilgili bilgilerin ulaştırılması konusunda iyi bir durumda değillerdir.
Her ne kadar bazısı stratejik planları dâhilinde insan kaynakları gelişimine mahsus konulara yer vermiş olsa da, belediyelerin eğitim ve örgütsel gelişim alanında kendi kendilerine geliştirdikleri stratejileri yoktur. Genel olarak birim şeflerinin herhangi yeni bir göreve talip olmadan önce eğitim alabilecekleri bir program mevcut değildir.
Yıllık belediye bütçesinin %1‘inden azı eğitime harcanmaktadır ‐ bazı hallerde bu miktar %0,1’in de altına düşmektedir!
23
3.6 İl Özel İdareleriyle İlgili Ek Bulgular
İl özel idareleri, LAR II. Aşama projesinin hedef kitlesine dâhil olmakla beraber, bu özel yerel yönetim türünü özellikle kapasite geliştirme müdahalelerine duyulan ihtiyaçlarla ilgili olarak belediye yapılarından ayıran karakteristik özellikler bulunmaktadır. Bu nedenle, her ne kadar yukarıdaki konular içeriğinde yer alan görüş ve yorumların çoğunluğu gerek il özel idareleri ve gerekse belediyeler açısından ortak olsa da, il özel idareleri ile ilişkili katılımcılar aynı zamanda kendi ihtisas sahalarını gerektiren hususlarda da görüşler bildirmiştir. Dolayısıyla, aşağıda yalnız il özel idareleriyle ilgili özel bulguların bir özeti yer almaktadır.
3.6.1 2005 yılı reformlarından bu yana, il özel idarelerinin içinde oluşturulan yeni yapıların işbirliği içerisinde çalışmanın etkin bir yolunu bulamamış olduğu açıktır. Mevcut durum daha çok, 3 özerk kurum hâlinde çalışma eğilimindedir. Bu kurumlar il özel idaresi genel sekreterliği, il genel meclisi ve valiliktir.
3.6.2 2005 yılından önce il özel idaresi başkanlığı dönüşümlü olarak valilerce yürütülmüş fakat bugün bu makama seçimle gelinmektedir. Çoğu katılımcı halkın genelinin bu değişiklikten haberdar olmadığını ve hâlâ valilik makamını il özel idaresi yetki sahası dâhilindeki en nüfuzlu merci gördüğünü ifade etmiştir. Bu tip bir durum pilot yönetimlerde herhangi bir çatışmaya sebebiyet vermemiş ancak, il özel idaresi genel kurullarının seçimle gelen başkanları, bir dereceye kadar gerginlik olduğundan ve kesinlikle beklenmeyen durumlar ortaya çıktığından söz etmiştir. Açıkçası, il özel idaresi genel kurulunun, seçimle gelen üyeleri ve başkanının rol ve görevleri toplum içerisinde fazlaca bilinmemektedir.
3.6.3 Keza, il özel idaresi bünyesindeki yöneticilerce belirtildiği üzere, il özel idaresi dâhilinde çalışan devlet memurlarının tavırlarını eski köy hizmetleri kurumunun takip ettiği usullerden farklılaştırmak için pek az gayret sarf edilmiştir. Ayrıca, köy hizmetlerinden il özel idaresine geçişin, kurumun ihtiyaç ve hizmetlerine uygun düşmeyen personeli olduğu gibi miras alınmasına yol açtığı görülebilmektedir. İl özel idarelerinin kıdemli yöneticileri de geçişten bu yana il özel idarelerinin yerel halk tarafından talep hizmetleri karşılamak için mücadele verdiklerini, buna karşın gelirlerinin hemen tamamının merkezi yönetime bağlı ve yeterli olmadığından şikâyet etmektedir. Bu durum ise belediyelerin yararlanabildiği “gelir arttırma” olanakları karşısında açık bir dezavantaj oluşturmaktadır.
3.6.4 Üyelerin belediye meclisi üyelerine nazaran daha alt seviyede örgün eğitime sahip oldukları ve görev ve sorumluluklarına çok daha az aşina olup, yerel yönetimle bunları nasıl ilişkilendireceklerini bilmedikleri, genel kurulların üyeleri ve başkanı ile yapılan görüşmelerden ortaya çıkışmıştır. Bu durumu daha da karıştırmak adına genel meclis üyeleri hem parti, hem de belli yerlerde, aşiret ittifaklarını izlemektedir.
3.6.5 il özel idaresi genel kurulu ile kent konseyi arasındaki farklılıkların anlaşılması hem üyeler hem de vatandaşlar geneli açısından açık değildir.
3.6.6 Eğitimi ilgilendiren sorunlar hususunda, bir il özel idaresinden gelen yöneticilerin bir yıllık eğitim planı hazırlayan bir eğitim şurasına ve idare için bir eğitim politikasının nasıl geliştirilip uygulanacağına dair kılavuz notlara sahip olduklarını belirtmesi yüreklendirici olmuştur. Ancak maalesef, yöneticilere sunulan bu eğitimlerin çoğunluğu “hizmet içi” türle kısıtlı olup, yönetim ve yerel yönetim reformuyla ilgili daha geniş konularda harici eğitimlerden yararlanma olanakları son derece azdır.
3.6.7 il özel idarelerindeki aktörlerin herhangi birine yönelik bir eğitimin tarım takviminde yoğun dönemler olarak adlandırılan sürelere denk gelmemesi ve sezonluk faaliyetlere duyarlı olması gerektiği özellikle belirtilmiştir.
3.7. Algıla
Mülakatlarparalel olatemelde hplanlanmışyöneticilereverilmiş, kadüzeyleri” öncelikli eğ
Anketlerdeayrı analiz gelecektek
(Anketlerde
anan Eğitim
r ve odak grrak 11 pilot yhedef kitleleştır. Formlae dağıtılarakatılımcılardanbakımından
ğitim ihtiyaçl
en elde edileedilmektedi eğitim teda
en elde edile
EİA Ekibi Ba
m İhtiyaçlar
rup çalışmalayönetimden erin kendi er (eklerde k doldurmalan bu alanların değerlendiarının tayini
n bulgular 3dir. Aşağıda arikine yönel
en bulguların
andırma Beled
ı
arından eldeiki ana hedeeğitim ihtiyyer almakt
arı sağlanmış “mesleki germeleri istende yardımc
.7.1 ve 3.7.2yöneticilerinik görüşlerin
n detaylı ana
iye Başkanı ile,
e edilen ve yef kitleye yazaçlarına iliştadır) seçilmştır. Anketleelişimleri içinnmiştir. Hercı olmuştur.
fıkralarında n ve meclis ne ilişkin gen
lizi Eklerde y
, Mayıs 2010
yukarıda anazılı bir anket kin görüşlermiş meclis rde bir grup gerekliliği” vr iki değerle
sunulmaktaüyelerinin el bilgiler ve
yer almaktad
aliz edilen nuygulanmıştrini saptayaüyelerine
p bilgi/becerive “kişisel biendirme aras
a olup, iki hedprofilleri ilerilmektedir.
dır)
24
nitel verileretır. Bu anketacak şekildeve atanmışi alanına yerilgi ve becerisındaki fark,
def kitle ayrı mevcut ve
4
e t e ş r
e
25
3.7.1 Yöneticilerden Elde Edilen Bulgular
Ankete Katılan Yöneticilerin Profilleri:
Profil %
Toplam Örneklem Boyutu 181 100,0
Cinsiyet Erkek 81,7
Kadın 18,3
Yaş
25‐35 arası 14,5
36‐45 arası 36,1
46‐55 arası 42,2
56 ve üzeri 7,2
Eğitim Durumu
Lise / Ön Lisans 29,2
Lisans 58,4
Yüksek Lisans 10,7
Doktora 1,7
Çalışma süresi
1‐10 yıl arası 34,8
11‐20 yıl arası 33,2
21‐30 yıl arası 29,8
31 yıl üzeri 2,2
Mevcut Pozisyondaki Çalışma Süresi
1 yıl 31,3
2‐5 yıl 34,1
6‐10 yıl 19,6
11‐20 yıl 12,8
20 yıldan fazla 2,2
Yürütülen Görevle İlgili İnternetten Haftalık Yararlanma Süresi
Hiç 14,0
1‐5 saat 5,6
6‐10 saat 49,2
11 saat ve daha fazla 31,2
Yöneticilere yönelik hizmet içi eğitimin verimliliği ve veriliş yöntemleri hakkındaki görüşler:
i. Ankete yanıt verenlerin %76’sı son 5 yıllık dönem içerisinde hizmet içi eğitime katıldığını bildirmiştir.
ii. Ankete yanıt verenlerin %94’ü hizmet içi eğitimi “çok faydalı” ya da “faydalı” olarak değerlendirmiştir.
iii. Bununla birlikte, yöneticilerin %49’a yakını kurumlarınca verilen hizmet içi eğitimin “yetersiz” ya da “çok yetersiz” olduğunu belirtmiştir.
iv. HizmetSTK’lar
v. Eğitiml
• Pra
• Zay
• İht
• Ma
• İlgi
Gelecekte
i. Eğitim
ii. Eğitim
t içi eğitiminr (%18), Baka
erin verimlil
atiğe dayalı e
yıf kişisel mo
tiyaç analizin
aliyet
isiz eğitim ko
verilecek eğ
Süresi
Mekânı
Özkuru
tedarikçileranlıklar (%15
iği önündeki
eğitim noksa
otivasyon
e dayanmay
onuları
itimlerle ilgi
5 gün%34
5 gün
Üniv
zel eğitim uluşlarında%13
ri: Yerel Yöne) ve Ünivers
i engeller şu
nlığı
yan eğitim
ili tercihler:
nden fazla%15
versitelerde%15
Otell%2
etim Birlikleriteler (%13).
şekilde değe
1 gün%6
2 gü%12
lerde23
ri (%21), öze
erlendirilmişt
ün2
3 gün%33
Kurum iç%46
Diğer%3
el sektör firm
tir:
çinde6
26
maları (%20),
6
iii. Eğitim
Yakın Zam
11 pilot yeeğitimler yöneltilmiş
Yöneticilerişunlardır:
• İhale M
• Mali Yö
• Yerel Y
• Yönetim
• İmar Pl
Yöneticileri
• Meslek
• İhale M
• Halkla
• Yerel Y
• Kişisel
Algılanan e
Yöneticilerderecelendderecelend
En gerekli g
Metodolojis
andaki Eğiti
erel yönetimile gelecektştir.
in son 5 yıl
Mevzuatı (Kat
önetim (%15
Yönetim Mev
m ve Liderlik
lanlaması (%
in gelecekte
ki Gelişim
Mevzuatı
İlişkiler ve Et
Yönetim Mev
Gelişim
eğitim ihtiya
den çeşitli dirmeleri, dadirmeleri iste
görülen bilgi
Uza
si
im Tecrübele
mde, yöneticte ne gibi
içerisinde ka
tılımcıların %
5)
vzuatı (%13)
k (%9)
%8)
en çok talep
tkili İletişim
vzuatı
açları
bilgi/becerha sonra da enmiştir.
/ beceri alan
aktan Eğitim%0
Grup çalışması%19
İnce
eri ve Gelece
ilerden oluşteğitimlere
atıldıkları eğ
%16’sı katılm
p ettikleri eği
i alanlarını aynı bilgi/be
nları şunlar o
Atölye Çalışmas
%11
eleme Gezisi%20
Diğer%0
ekteki Eğitim
turulan örneihtiyaç duy
ğitimlerde ele
ıştır)
tim konu baş
meslekleri eceri alanları
olmuştur:
Konfe%
Örneİnce
%ı
m Talepleri
ekleme son ydukları kon
e alınan en
şlıkları şunla
için gerekında kendi b
erans5
Seminer%22
ek Olay elemesi%21
5 yıl içerisinnularında ‘a
popüler eğit
ardır:
klilik düzeyilgi ve becer
27
nde aldıklarıçık sorular’
tim konuları
lerine görei düzeylerini
7
ı
e
28
1 Hiç gerekli değil‐5 Çok Gerekli
Bilgi / Beceri Alanı
4.45 İş Sağlığı ve İş Güvenliği
4.44 Mesleki Etik
4.43 Takım Çalışması
4.42 Çağdaş Yönetim Teknikleri
4.40 Etkili İletişim ve Halkla İlişkiler
4.39 Problem Çözme
4.39 İhale Mevzuatı
4.37 Sürdürülebilir Çevre Anlayışı
4.37 Proje Geliştirme ve Uygulama
4.36 Temel Hak ve Özgürlükler
4.36 Kurumsal İletişim
Bununla birlikte, katılımcıların kendilerini en düşük yeterlilikte gördükleri 10 bilgi/beceri alanı ise şunlardır:
Öncelikli Eğitim İhtiyaçları ‐ Aşağıda sıralanan konular yöneticiler tarafından en önemli görülen ve kendilerinin en az yeterliliğe sahip olduğu alanlar olarak değerlendirilmiştir:
• Avrupa Birliği Üyesi Ülkelerin En İyi Uygulama Örnekleri
• Avrupa Birliği Hibe Fonlarından Yararlanma
• Uluslararası Standartlara Uygun Proje Hazırlama
• Finansal Ve Ekonomik Proje Analizi
• Acil Durum Planlaması ve Afet Yönetimi
• Yenilenebilir Enerji Kaynakları
• Çevre Eylem Planı
• Çevre Yönetiminde Yerel Yönetimler Arası İşbirliği
• İhale Mevzuatı
• Kaynak Oluşturma ve Finans Temini
29
3.7.2 Meclis Üyelerinden Elde Edilen Bulgular
Ankete Katılan Meclis Üyelerinin Profilleri:
Profil %
Toplam Örneklem Boyutu 186 100,0
Cinsiyet Erkek 90,9
Kadın 9,1
Yaş
25‐35 arası 9,7
36‐45 arası 29,2
46‐55 arası 46,0
56 ve üzeri 15,1
Eğitim Durumu
Lise / Ön Lisans 51,7
Lisans 36,4
Yüksek Lisans 9,2
Doktora 2,7
Görev Süreleri
1 dönem 74,1
2 dönem 24,3
3 dönem 0,5
4 ve daha fazla 1,1
Meclis Çalışmasına yönelik İnternetten Haftalık Yararlanma Süresi
Hiç 24,6
1‐5 saat 49,7
6‐10 saat 19,4
11 saat ve daha fazla 6,3
Siyasi Parti Mensubiyeti AKP 51,1
CHP 25,3
MHP 15,6
BDP 5,4
SP 1,1
DP 0,5
Bağımsızlar 1,0
Meclis Komisyonlarına Katılım
Var Yok
85,6 14,4
Belediye Myöntemleri
i. Anketekatıldık
ii. Anketeda “çok
iii. Eğitim özel se
iv. Eğitiml
• Pra
• Eği
• Ma
Meclis Üye
Eğitim faaliyi anlamak
Gelecekte
i. Eğitim
ii. Eğitim
Meclisi ve İl Gi hakkındaki
e yanıt verenklarını bildirir
e yanıt verenk yetersiz” o
tedarikçileriektör firmalar
erin verimlil
atiğe dayalı e
itimlerin bir
aliyet
elerinin eğiti
iyetlerine kak ve “Kişisel G
verilecek eğ
Süresi
Mekânı
Özel EğKuruluşl
9%
Genel Meclisi görüşler:
nlerden yalnrken, %54,4’
nlerin %63‘ü lduğunu beli
i: Yerel Yönerı (%11,6), ST
iği önündeki
eğitim noksa
ihtiyaç analiz
min kendile
atılma konusGelişim” olur
itimlerle ilgi
5 gün%23
5
Üniversiteler11%
ğitim larında%
Ote2
si Üyelerine
nızca %45,6’’ü böyle bir e
meclis üyeleirtmiştir.
etim BirlikleTK’lar (%14,4
i engeller, şu
nlığı
zine dayanm
ri için sağlay
unda en etkrken, “Vizyo
ili tercihler:
5 günden fazla%20
rde
ellerde27%
yönelik hizm
sı son 2 yıl eğitime hiç k
erine verilen
ri (%38,4), A4) ve Ünivers
u şekilde değ
maması
yabileceği ya
ili motivasyon Geliştirme”
1 gün%7
3 g%3
Diğer2%
met içi eğitim
içerisinde Matılmadıkları
n hizmet içi e
AK Parti Siyasiteler (%9,6
erlendirilmiş
ararlar konus
on “Yerel Yö” en alt sırala
n
2 gün%17
gün33
Kuruma ait mekanlarda
51%
min verimlili
Meclisle ilgiliını beyan etm
eğitimin ya “
aset Akadem).
ştir:
sundaki bek
netim Mevzarda puanlan
30
iği ve veriliş
bir eğitimemiştir.
“yetersiz” ya
misi (%16,4),
lentileri:
uatını” dahanmıştır.
0
ş
e
iii. Eğitim
Saptanan e
Seçilmiş tebağlantılaryeterlilik dü
En gerekli g
Bununla bkendilerini
Metodolojis
eğitim ihtiya
emsilcilerdenına göre puaüzeylerine gö
görülen bilgi
birlikte, en öen düşük ye
Uzaktan E1%
si
açları:
n çeşitli bilgianlamaları, döre derecele
/ beceri alan
1 Hiç gerekl5 Çok Gerek
4.64
4.62
4.62
4.61
4.58
4.57
4.54
4.54
4.53
4.5
önemli değeeterlilikte gör
Çalıştay6%
Eğitim
Grup çalışması17%
İnce
i/beceri alandaha sonra dendirmeleri is
nları şunlar o
li değil‐kli
Bilgi
Planla
MecliSorum
Etkili
YönetEdinm
Kentl
Teme
Mecli
Beledve De
Yerel Dene
BeledKomi
erlendirilen rdükleri şunl
eleme gezisi21%
Diğer0%
nlarını önemda aynı bilgistenmiştir.
olmuştur:
/ Beceri Alanı
ama ve İmar Hi
is Üyelerinin Yemlulukları
İletişim ve Halk
timde Şeffaflık me Hakkı
eşme ve Kent K
el Hak ve Özgür
is ve Encümeni
diye Meclisinin enetim Yolları
Yönetimlerde İtim
diye Meclisi İhtisyonları
10 beceri /ar olmuştur:
Konferans13%
Örnek olay incelemesi
20%
m derecelerini/beceri alan
ı
zmetleri
etki, Görev ve
kla İlişkiler
ve Bilgi
Kültürü
rlükler
n İşleyişi
Bilgi Edinme
İç ve Dış
sas
/ bilgi alan:
Seminer22%
ne, vazifelernlarını kendi
ından, yanıt
31
rinin ifası ilesaptadıkları
t verenlerin
e
32
Öncelikli Eğitim İhtiyaçları ‐ Aşağıda sıralanan konular meclis üyeleri tarafından en önemli görülen ve kendilerinin en az yeterliliğe sahip olduğu alanlar olarak değerlendirilmiştir:
• Belediye Meclisinin Bilgi Edinme ve Denetim Yolları
• Meclis Üyelerinin Özlük Hakları
• Yerel Yönetimlerde İç ve Dış Denetim
• İhale Mevzuatı
• Performans Esaslı Bütçeleme
• Mali Yönetim
• Avrupa Birliği ve Yerel Yönetimler
• Planlama ve İmar Hizmetleri
• Su ve Kanalizasyon Hizmetleri
• Kentsel Dönüşüm
Gelecek aylarda almak istedikleri üç öncelikli eğitim konusunun ne olduğuna ilişkin sorulan açık uçlu soruya meclis üyeleri genellikle yukarıdaki diğer bulgulara uyan cevaplar vermişlerdir. Dolayısıyla, seçilmiş temsilcilerin en fazla talep ettikleri 5 konu şöyledir:
• Meclis Üyelerinin Görev ve Sorumlulukları
• Yerel Yönetim Mevzuatı
• Şehir Planlama
• Kişisel Gelişim
• Yerel Hizmet Tedariki
33
4. Sonuç ve Öneriler
4.1 Genel Sonuçlar
4.1.1 Genel olarak Türkiye’deki yerel yönetimlerde paydaşların reform süreci kapsamında görevleri ve yerleri hakkında net bir vizyona sahip olmadıkları, zira kuramsal olarak yerel yönetimin nasıl gelişebileceğine ilişkin herhangi ortak bir anlayış bulunmadığı gözlenmiştir.
4.1.2 Eğitimin yerel yönetimlerin kapasitenin geliştirilmesine sağlayabileceği katkı açısından bakıldığında, eğitim sunan kuruluşlar arasında bir koordinasyon eksikliği olduğu, genel anlamda kabul gören bir “ana müfredat”ın (ya da bir eğitim programı paketi) bulunmadığı görülmektedir. Aynı zamanda, her ne kadar yerel yönetimlere eğitim veren kurumların ve eğitimin sunumuna ilişkin yenilikçi yaklaşımların sayısında artış olsa da, yerel yönetim eğitimine ilişkin “piyasa” kabul görmüş standartlara ve eğiticilerin akreditasyonuna yönelik bir sisteme sahip değildir.
4.1.3 Yerel yönetimlerin iki baş aktörüne yönelik eğitim arzı son derece düzensizdir. Seçimle gelen görevliler eğitim fırsatlarından daha az yararlanma imkanına sahip iken, atamayla gelen yöneticiler seçimle gelen meclis üyeleriyle nasıl birlikte çalışacakları ve onları ne şekilde destekleyecekleri konusunda son derece kısıtlı bir eğitim alabilmektedir. Ayrıca, seçimle gelen görevlilerin kendilerine görevleri ve çalışmalarından bir kısmını ilgilendiren teknik sorunlar hakkında bilgi edinmelerine yardımcı olacak ‘kullanıcı dostu’ kaynak materyale erişimleri de son derece kısıtlıdır. Bu durum ise, seçimle göreve gelen ve yerel yönetimde ana karar organı olarak görev yapması umulan meclis açısından son derece önemli bir noktadır.
4.1.4 Eğitim ihtiyaç analizlerinde yerel yönetimlere yönelik eğitimlerde ana yaklaşım “arza dönük” olmuştur. Belediye başkanları ve yöneticiler kendilerinin ve personellerinin katılabilecekleri eğitimleri, ilgili listelerde yer alan konu başlıklarından seçerek karşılamaktadır. Eğitime yönelik kaynakların performans analizine ve bu performansın nasıl arttırılabileceğine dair bir değerlendirmeye dayanarak tahsis edilmesi anlamına gelen ‘talebe dönük’ eğitim ise yok denecek kadar az görülmektedir. Bunun neticesinde, yerel yönetimlerin gerçek eğitim ihtiyaçlarının çoğunu karşılamak için arza dönük uygun bir düzenleme yapılmamıştır. Bu açıdan bakıldığında bu EİA yerel yönetimlere dahil olanlarca saptanan eğitim ihtiyaçları ile bir grup dış analizci tarafından görülen ihtiyaçlar arasındaki farklılıkları da gözler önüne sermektedir.
4.1.5 Süregelen hizmet içi eğitim, yerel yönetimin daha işlevsel olmasını sağlamakla beraber, bu kurumların performans seviyeleri ancak, çalışma yol ve yöntemlerinde yapacakları bazı değişikliklerle iyileştirilebilecektir. Bu değişiklikler şu hususlarla ilgili kapasite geliştirilmesine bağlıdır:
• Görev ve sorumlulukların daha iyi anlaşılması,
• Daha etkili genel yönetim metotlarının uygulanması ve yöneticilere özel eğitim programlarının düzenlenmesi,
• İşbirliği ve dayanışmayı teşvik edecek bir ortamın oluşturulması,
• Etkili iletişim,
• Planlamanın daha stratejik ve katılımcı bir şekilde yapılması,
• Desteklenmesi gereken gruplara daha iyi hizmet götürülmesi ve cinsiyet konularına daha fazla duyarlı olunması,
• Akran öğreniminin özendirilmesi,
• Proje bazlı çalışma aracılığıyla sosyo‐ekonomik kalkınmanın başlatılması.
34
4.1.6 Eğitim ihtiyaçları hem iç hem de dış perspektiflerden birlikte değerlendirildiğinde, atamayla görev alan yöneticiler ile seçimle gelen görevlilerin bir öncelik alanı olarak güçlendirilmesi gereken bir takım temel ve teknik yeterlilik alanları ortaya çıkmıştır. Bu öncelik alanları aşağıda verilmiştir:
Seçilmiş Temsilciler Atanmış Yöneticiler
• Etkili İletişim ve Bilgiye Erişim
• Haklar ve Sorumluluklar
• Yerel Yönetimlerde İç ve Dış Denetim
• İhale Mevzuatı
• İmar Planlaması
• Hizmet Sunumu
• Etkili İletişim
• Ekip Oluşturma
• Proje Geliştirme
• AB Fonları
• Yerel Yönetimler Konusunda AB Uygulamaları
• İhale Mevzuatı
• Çevresel Eylem Planlaması
4.1.7 Gerek merkezi ve gerekse yerel bakış açısından bakıldığında, belli bir kalite kontrolünün yapılması, eğitim piyasasının genişlemesinin sağlanması ve daha iyi kaynak oluşturulabilmesi için eğitim tedarikine yaklaşım daha stratejik olmalıdır. Bu hususun önemli bir yönü, eğitim faaliyetlerine katkıda bulunabilecek ve bu faaliyetleri yönetecek yerel düzeyde kapasiteye olan ihtiyaçtır. Hâlihazırda, eğitim ihtiyaçlarını değerlendirecek ve izleyecek kapasiteye sahip insan kaynakları birimi olan yerel yönetim sayısı son derece azdır. Yerel yönetim birlikleri eğitim ihtiyaçlarını analiz etme ve bu ihtiyaçlardan herhangi birinin karşılanmasına katkıda bulunma yönünde kısıtlı kapasiteye sahiptir. Bu duruma bazı istisnalar olup (örneğin Marmara Belediyeler Birliği gibi), bu kuruluşların eğitim çalışmalarını başarıya taşıyan uygulamalarını paylaşmaya teşvik edilmesi gerekmektedir.
4.1.8 Eğitimlerin verilmesinde yararlanılan yöntemler klasik didaktik yaklaşımdan ‘yetişkin öğrenimi’ ilkelerine dayalı bir yaklaşıma doğru hareket etmesi ve giderek daha çok pratiğe dayalı öğrenim teknikleri yaşama geçirmesi gereklidir.
4.1.9 Pilot bölgelerdeki yerel yönetimlere dâhil olan kişilerin profilleri herhangi bir sürpriz göstermemekle birlikte, hem olumlu hem de olumsuz bir takım eğilimlere sahip olduklarını ortaya koymaktadır. Cinsiyet açısından bakıldığında, atamayla alınan idari mevkilerde (%18,3) ya da seçimle gelinen görevlerde (%9,1) kamu hizmeti vermekte olan kadınların oranları AB ortalamaları ile karşılaştırıldığında düşüktür. İdarelerdeki yöneticilerin %63‘ünün 10 ila 30 yıl arası fiili deneyime sahip olması, akran öğrenimi ve ‘iyi uygulamadan’ neyin anlaşılması gerektiği bakımından büyük bir potansiyel kaynak olduğunu göstermektedir. Son olarak, haftada 6 saat ya da daha uzun süreyle iş amaçlı internet kullanıldığına ilişkin tüm yöneticilerin %80‘inin beyanından hareketle tespit edilen nispeten yüksek internet kullanım oranı da ‘çevrim içi’ öğrenim platformlarının etkili olabileceğine işaret etmektedir.
4.1.10 İl Özel İdarelerini oluşturan temel yapıların (il özel idaresi genel sekreterliği, il genel meclisi ve valilik) işlevlerinin gözden geçirilmesine ve bu şekilde yerel hemşerileri de kapsayan bütün paydaşların farklı roller ve sorumluluklar konusunda farkındalığını artıracak tedbirler alınmasına acil ihtiyaç vardır.
35
4.2 Eğitim Stratejilerine İlişkin Öneriler
Bu EİA kapsamında ortaya konulan tavsiye ve öneriler temel olarak iki grupta toplanmaktadır. Bunlardan ilki, yerel yönetimler için orta ve uzun vadeli ulusal yerel yönetim stratejisinin geliştirilmesiyle ilgili olanlar, ikincisi ise, LAR 2. Aşama Projesi 1. Bileşeni kapsamındaki eğitim etkinliklerinin yürütülmesine rehberlik edecek özel eğitim stratejileriyle ilgili olanlardır. İlk grup aşağıda ele alınmakta olup, ikincisi 4.3 maddesi başlığı altında irdelenecektir.
4.2.1 Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü ve/veya Türkiye Belediyeler Birliği, bir Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilebileceği, en azından eğitim konularında bilgi paylaşımı ve koordinasyona imkân verecek bir platform oluşturmak amacıyla yerel yönetimlerin eğitimine dâhil olan başlıca paydaşlarla bir yuvarlak masa toplantısı düzenlemelidir. Bu platform, UYYES’nin asgari şartı olarak eğitim konularında bilgi paylaşımı ve koordinasyona imkân vermelidir. Bu EİA’nın bulguları, (TBB’nin araştırma sonuçlarının yanı sıra) tartışmalar için iyi bir başlangıç noktası olabilir ve bir Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin ne olduğunu açıklayan ve AB’den örneklere yer veren ayrı bir brifing raporu içeriği ile de daha da pekiştirilebilir.
4.2.2 Eğitimin kalite kontrolünü, eğitim tedarikçilerinin akreditasyonunu ve eğitim programlarının tanımlanmış sertifikasyonunu mümkün kılacak bir sistemin kurulması Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi ve paydaşlar arası tartışmaların önemli bir bölümünü oluşturmalıdır. Yine, AB’den alınacak en iyi uygulama örnekleri, bu süreçle ilgili bilgi edinilmesine yardımcı olabilir.
4.2.3 Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi, yetişkin öğrenimi ilkelerine dayalı, uygulama esaslı, sonuçlara yönelimli, belirlenmiş reel ihtiyaçlara odaklı, kapsamlı ve dolayısıyla da takip desteği, izleme ve değerlendirme unsurlarını bünyesinde toplayan eğitim metodolojilerini teşvik edici bir rehber niteliğine sahip olmalıdır.
4.2.4 Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü ve Türkiye Belediyeler Birliği ile diğer paydaşlar (UYYES’nin yürütülmesine ilişkin) bir eylem planında ve bunun için gerekli kurumsal düzenlemelerde ortaklaşa karar almalıdır. Bunlara yeterli kaynaklar, beraberinde hangi kurumun eylem planının hangi kısmında sorumluluk alacağına dair açık bir anlaşma dâhil edilmelidir. Bu nevi anlaşma içeriğinde eğitim plan ve faaliyetlerinin sevk ve idaresi amacıyla yerel düzeyde (gerek yerel yönetimler bünyesinde ve gerekse yerel birlikler dâhilinde) kapasite geliştirilmesine yönelik hükümlere yer verilmelidir.
4.2.5 Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, Türkiye Belediyeler Birliği ve diğer paydaşların kısa ve orta vadede hem yerel yönetimlerin sürekli hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını karşılayacak hem de a) yerel yönetim reformu süreci ve yeni mevzuatın getirdiği düzenlemelerinin anlaşılmasını kolaylaştıracak, b) görev ve sorumlulukların açıklıkla anlaşılmasını sağlayacak, c) yerel yönetimdeki muhtelif aktörler arası geliştirilmiş işbirliği için bir ortamı teşvik edecek, d) katılımı güçlendirecek, e) daha verimli yönetim tekniklerini yaşama geçirecek, f) cinsiyet yaklaşımı çerçevesinde desteklenmesi gereken gruplara yönelik politikalar geliştirmelerinde yönetimlere yardımcı olacak ve g) projeler geliştirecek ve bu projelere kaynak sağlayacak yeni eğitim faaliyetlerini derhal yaşama geçirecek strateji unsurlarını detaylandırmaları gerekmektedir.
4.2.6 Yerel yönetimlerin kapasite geliştirme süreçlerinin iyileştirilmesinin önündeki iki büyük engel paydaşlar arası koordinasyon ve işbirliği eksikliği ile eğitim arzına yönelik dinamik ve sağlam bir piyasayı teşvik edici bir işletim ortamı bulunmayışıdır. Bu engellerin her ikisi birden yukarıdaki tavsiyeler aracılığıyla ele alınabilir.
4.2.7 Sonuç olarak, eğitim tedarikinin eğitim hizmet ve ürünlerinin ülke geneline daha düzenli arzı sağlanmalıdır. Bu kapsamda, ilçe belediyelerine bağlı yöneticiler ile meclis üyelerine, il düzeyinde verilen eğitimler vasıtasıyla ve il belediyeleri ile il özel idarelerine bölgesel bazda
36
düzenlenen eğitim faaliyetleri ile hizmet edilebilecek şekilde yönlendirme yapılması tavsiye edilmektedir.
4.3 LAR 2. Aşama Projesine İlişkin Öneriler
4.3.1 LAR 2. Aşama Projesi yukarıdaki tavsiyelerin hayata geçirilerek yürütülmesine birkaç farklı yoldan katkıda bulunma olasılığına sahiptir. Bu yollar şunlardır:
i. Başlıca paydaşlar arasında bir Yuvarlak Masa tartışması vasıtasıyla Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilmesine destek verilmeli ve paydaşları bilgilendirmek amacıyla özet raporlar hazırlanmalıdır.
ii. Yeni metodolojilerin örnek uygulamalarla yaygınlaştırılması sağlanmalıdır ve Eğitim İhtiyaç Analizi çerçevesinde belirlenen öncelikli eğitim ihtiyaçlarının bazılarını karşılayan eğitim materyalleri ve eğitim programları tasarlanmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Bu modüller eğitim tedarikçilerinden biri ‐ ki Türkiye Belediyeler Birliği’nin yeni Belediye Akademisi uygun olabilir ‐ ile ortaklaşa geliştirilip verilebilir ve bunun ardından kararlaştırılan ana müfredatın bir parçası haline gelebilir. Avrupa Birliği’nden iyi uygulama örneklerini resimlerle gösteren materyaller geliştirilmesine fevkalade önem verilmelidir.
iii. Seçilmiş temsilciler ile atamayla gelen yöneticilerin bir arada öğrenim görebileceği eğitim yol ve yöntemleri, eğitim arzının bazı yanlarının her iki kesimi de içine almasını sağlayarak gösterilmelidir.
iv. Paydaşlarla gerek merkez kademesinde (MİGM ve TBB) gerek yerelde (yönetimlerin insan kaynakları bölümleri ile yerel birliklerin eğitim birimleri) projenin eğitim faaliyetlerine yönelik izleme ve değerlendirme çalışmaları yürütmede ortak çalışma yaparak eğitim programlarının izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik çerçeveler oluşturulmalıdır.
v. Gerek seçme bir grup yönetici gerekse seçilmiş temsilcilerle çalıştaylar içeren ve AB’den iyi uygulama örneklerinden yararlanan katılımcı bir süreç ile yerel yönetimlere yönelik (Etkili bir Meclis Üyesi Olmanın Yolları adlı) bir el kitabı hazırlanmalıdır.
4.3.2 Projenin eğitim faaliyetlerinin karşılanmasına rehberlik yapacak bir eğitim stratejisi geliştirilmesinde aşağıdaki konulardan yararlanılabilir:
i. Seçme bir grup yerel yönetim dâhilinde modüler bir eğitim programı hazırlanmalıdır. Bu seçim ağırlıkla 11 pilot belediyeyi esas alabilir ve tüm yerel yönetim “tiplerini” kapsayabilir.
ii. Hem seçilmiş temsilcilerin hem de atanmış yöneticilerin dahil olduğu karma eğitimler yapılmalıdır. Bununla birlikte eğitimlerin çoğunun yöneticilere verilmesi gerekli olup, bir kısım eğitimde, yönetici ve meclis üyelerine ortaklaşa verilmelidir. Ayrıca, sadece meclis üyelerine yönelik sınırlı miktarda bir eğitim de kapsama dâhil olmalıdır. Belediye başkanları arasında “akran öğrenimi” metodolojilerinin hayata geçirilebilmesi amacıyla bir pilot organizasyon düzenlenmelidir.
iii. Tam modüler programa katılan aynı kursiyer gruplarıyla (hedef kitlelerden alınma) birlikte çalışan, yöneticiler için 3 ya da 4 eğitim modülünden (her biri 3’er gün süreli) ve en az bir takip modülünden (2 gün süreli), seçimle gelen görevliler için 2 eğitim modülü (2‘şer gün süreli) ve bir takip modülünden (2 gün süreli) oluşmalı, modüller 6 ila 9 aylık bir süre zarfında verilecek şekilde düzenlenmelidir.
iv. Her eğitim grubu çeşitli yönetimlerden gelen 18 ila 25 katılımcıdan oluşmalı ve eğitim mekânının katılımcıların mensubu bulunduğu idarelere yakın bir bölge merkezinde olması sağlanmalıdır.
37
v. Katılımcılardan modüler programın bir parçası olarak “ev ödevlerini” yapacağı taahhüdü alınmalıdır.
vi. Bir (ya da daha çok) eğitim sağlayıcısından temin edilen eğitimciler, eğitimin geliştirilmesi ve verilmesi aşamalarında danışmanlarla ortak çalışma yürütmek üzere projeye dahil edilmelidir.
vii. Eğitim programlarının verimli ve etkili bir şekilde nasıl izlenip değerlendirileceği ve bu sürecin gelecekteki örgütsel gelişime nasıl katkıda bulunabileceğinin gösterimine yönelik bir çerçeve çizilmelidir.
4.3.3 LAR II. Aşama projesi seçilen yönetimlerin öncelikli eğitim ihtiyaçlarından bazılarının teminini amaçlamalı ve projenin sürmekte olan herhangi bir eğitim arzının üzerinde ve ötesinde ‘katma değer’ vermesini mümkün kılacak konulara odaklanmalıdır. Öte yandan, projenin ana yararlanıcısı olan İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü’nün bu alandaki tecrübeleri ve bazı paydaşların yerel yönetimlerle olan ilişkilerinden ihtiyaç hasıl olabilecek eğitim konusu taleplerinin de dikkate alınması önem arzetmektedir. Dolayısıyla, proje kapsamında verilecek eğitimlerin şu alanlar etrafında toplanması tavsiye edilmektedir:
i. İdareler ile seçilmiş görevliler arasındaki çalışma ilişkilerinin güçlendirilmesi.
ii. Gerek idareler bünyesinde ve gerekse yerel yönetimler ile yerel vatandaşlar arasında etkin iletişim ve diyalogun desteklenmesi (Projenin 3. Bileşen faaliyetleri ile bağlantılı olarak).
iii. Yerel yönetimlere yönelik cinsiyet yaklaşımı çerçevesinde savunmasız kesim politikalarının geliştirilmesi.
iv. Proje geliştirme ve yönetimi faaliyetleri ile Avrupa Birliği fonlarının etkin kullanımı.
v. Avrupa Birliği dâhilinde yerel yönetimler konusundaki “en iyi uygulamaların” karşılaştırmalı incelenmesi (Projenin 5. Bileşeninin parçası olarak).
(Not: Bu konuların tam eğitim modüllerine nasıl yerleştirileceği ve bu modüllerin veriliş yöntemlerini ele alan bir eylem planı, bu EİA Raporu Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü ile görüşülüp Müdürlükçe onaylandıktan sonra eğitim stratejisi beraberinde geliştirilecektir.)
38
Ekler
1. Yöneticilerle ilgili Detaylı Bulgular
2. Meclis Üyeleriyle ilgili Detaylı Bulgular
3. Paydaşların EİA Raporu Geri Bildirimleri ve Yerel Yönetim Eğitim Sektörüne Genel Bakış
top related