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.....................................................................................................................Kutscha, Gräber, Lowitsch KIS-Tagung Hamburg 2005 Transparent 1
Wie viel Controlling braucht die IT im Krankenhaus ?
Ansgar Kutscha1,2, Stefan Gräber3, Volker Lowitsch4
1 PERGIS Systemhaus GmbH, Ludwigshafen 2 Institut für Medizinische Informatik, Statistik und Epidemiologie, Universität Leipzig
3 Institut für Medizinische Biometrie, Epidemiologie und Medizinische Informatik, Universitätsklinikum des Saarlandes
3 IT-Direktion, Universitätsklinikum Aachen
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Vorbemerkung: Informationsverarbeitung
IT: InformationstechnologieIS: InformationssystemIM: InformationsmanagementIV: Informationsverarbeitung
umfasst:- Infrastruktur- Anwendungen- Mitarbeiter / Anwender
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Inhalt
• Wahrnehmung des Bereichs IV: Reifegrad• IV-Controlling und IV-Management• Balanced Scorecard als Kennzahl- und
Managementsystem• Innere und äußere Sichten auf den Bereich IV:
Prozesse
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Interne Sicht
des Be-reichs IV
1: „Freischaffender Künstler“„Hey Joe“-PrinzipCMMI 1: Initial(ad hoc, chaotisch)
• Kostenverursacher• notwendig• kein Mehrwert
• IV lästige Pflicht• kein sichtbarer Nutzen• oft keine Unterstützung
• kein kompetenter Ansprechpartner
• kein Verständnis für Anforderungen
Wahrnehmung des Bereichs IV im Krankenhaus: der Reifegrad
• Fortschritte werden nicht gewürdigt• kein Verständnis beim Management
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Interne Sicht
des Be-reichs IV
2: DienstleisterCMMI 3: Defined(standardisierteProzesse)
• Leistungserbringer• Problemlöser• zielführender Einsatz
der Finanzmittel
• Leistungserbringung zuverlässig
• Leistungsspektrum begrenzt
• Informiert• Ansprechpersonen
für Anforderungen• keine Initiative zur
Umsetzung
Wahrnehmung des Bereichs IV im Krankenhaus: der Reifegrad
• Leistungs- und Kostendruck• drohendes Outsourcing
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• transparente Ausrichtung an Strategie• eigenmotivierte Mitarbeiter• gesicherte Finanzbasis
Interne Sicht
des Be-reichs IV
3: aktiver Wertschöpfungsbeitrag„business enabler“CMMI 5: Optimizing(kontinuierliche, innova-tive Verbesserung)
• wichtiger Partner• erschließt Potentiale
für das Unternehmen
• zuverlässig, engagiert, innovativ
• eigener Einfluss auf kontin. Verbesserung
• Ansprechpartner erkennt Probleme
• Lösungskompetenz• übergreifende Sicht• aktive Rolle bei der
Optimierung
Wahrnehmung des Bereichs IV im Krankenhaus: der Reifegrad
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Reifegrad: Zusammenfassung
Reifungist eine Aufgabe des Bereichs IVgelingt mit Unterstützung des Managements
„Hey-Joe“-Prinzip
definierte Dienstleistung
aktive Wertschöpfung
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Controlling
Controller-Leitbild: "Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung."
ordnen überwachenregeln
leiten steuern
FinanzenProj
ekte
ProduktePortfolio
Strategie
Infrastruktur
Effektivität
Effizienz Qualität
FunktionalitätTermine
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IV-Controlling IV-Management
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IV-Controlling IV-Management
Ziele operationalisieren ( )
Ziele festlegen
Kennzahlen vereinbaren
Zielwerte festlegen
Maßnahmen planen
Maßnahmenumsetzung initiieren
Kennzahlen messen
Messwerte analysieren
Blickwinkel:Management Controlling
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Controlling Prozesse
ControllingControlling
Input Output
StörungenStörungen
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Balanced Scorecard: Management- und Kennzahlsystem
• Entwickelt von Kaplan und Norton seit 1990• Defizite eines reinen Finanzcontrollings:
nachlaufender Indikator• Fokussierung auf die Unternehmensstrategie• Betrachtung wesentlicher Handlungsfelder:
Perspektiven• Verknüpfung der Ziele über Ursache-
Wirkungsbeziehungen: Strategy Maps
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Balanced Scorecard: Management- und Kennzahlsystem
Grundgedanken:• Nur was man messen kann, kann man auch
managen• Kundenwertschöpfung ist zentrales Element einer
Strategie• Interne Prozesse schaffen und transportieren den
Wertbeitrag für den Kunden• Immaterielle Vermögenswerte sind Quelle für eine
nachhaltige Wertschöpfung: Mitarbeiter, Innovation, Organisationskultur
Quelle: Kaplan R.S., Norton D.P. (2004): Strategy Maps
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Balanced Scorecard: Perspektiven für die IV entwickeln
Finanzen
Kunden
Interne Prozesse
Potentiale
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Balanced Scorecard: Perspektiven für die IV entwickeln
Potentiale
Unternehmensziele
Interne Prozesse
FinanzenKunden
Innovation Mitarbeiter
LieferantenSicherheit
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Perspektiven: Universitätsklinikum Aachen
Voraussetzung für die Erfüllung der Aufgaben
des UKA sind gesicherte
Finanzen.
Wer wettbewerbsfähige Leistungs-prozesse realisieren will, braucht
leistungsstarke Potenziale.
Die Erfüllung der Erwartungen der
Anspruchsgruppenist wesentlicher Bestandteil
des UKA-Profils.
Wer die Erwartungen seiner Anspruchs-gruppen hervorragend erfüllen will,
muss wettbewerbsfähige
Prozesse realisieren.
MedizinForschungLehreVerwaltung, ...
Medizin. Fakultät der RWTH
Patienten und Angehörige
Niedergelassene Ärzte
Einweisende Krankenhäuser
Medizinstudenten, ...
MitarbeiterInfrastrukturOrganisationInformationsverarbeitung, ...Informationsverarbeitung, ...
Profil UKA
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Ursache-Wirkungsbeziehung: Beispiel Informationsmanagement
effiziente Unterstützung der Geschäfts-prozesse durch
IV-Lösungen
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Kennzahlbaum: InformationsverarbeitungKennzahlparameter:
verbale Beschreibungerforderliche BasiswerteDatenherkunft oderBerechnungsformelErhebungsintervallZeitpunkt der VerfügbarkeitVerantwortlichkeitAnsprechpartnerje Kalenderjahr festgelegt:
Planwert Bereich grüner Ampelindikator Bereich gelber Ampelindikator Bereich roter Ampelindikator
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Kennzahlen täglich leben
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Kennzahlen täglich leben
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Balanced Scorecard: Erfolgsfaktoren• Rückhalt durch das Management• Offenheit bei der Erstellung• Offenheit mit den Informationen• Kommunikation der Ziele u. Kennzahlen zu den Mitarbeitern• Beeinflussung im Kompetenzbereich des Verantwortlichen• Weniger ist mehr: max. 20 Kennzahlen pro
Verantwortungsebene, 5 sind besser• IV-Unterstützung: Auswahl nicht am Anfang• Periodische festgelegte Überprüfung der Maßnahmen und
Ziele• Hinunterbrechen der Kennzahlen (bis zum Mitarbeiter)• Später: Kopplung an Anreizsystem
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Innere und äußere Sichten auf den Bereich Informationsverarbeitung
Bereich IV
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ITIL Prozessreferenzmodell
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ZusammenfassungAbstimmung zwischen IV-Zielen und strategischen Unternehmenszielen ist Voraussetzung einer erfolgreichen IV-StrategieStrategie erfordert StrategieumsetzungskompetenzIV hat das Potential zur effektiven Unterstützung der Kundenprozessedie Effizienz der internen Prozesse muss durch Controlling gesichert werdenControlling erfordert standardisierte Prozesse und damit eine Reife der IV-Organisationohne Controlling keine nachhaltige QualitätsverbesserungControlling kostet ≈ 1% des IV-UmsatzesDer Aufwand lohnt sich
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Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit !
Ich wünsche Ihnen eine geregelte Heimfahrt und ein controllingfreies Wochenende !
Haben Sie zuvor noch Fragen ?
Ansgar KutschaPERGIS Systemhaus GmbHRheinuferstr. 967061 LudwigshafenTel.: (0621) 67199-1400Mail: ansgar.kutscha@pergis.de
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