welkom is mensenwerk... · - normatief/ re-educatief van emst (2002) - langzaam (trillingen) ... de...
Post on 26-Feb-2019
216 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Veranderen is mensenwerk!
Docent:
Wieny van Noorel
w.vannoorel@fontys.nl
Programma
• Oriëntatie op het begrip veranderen
• Veranderen gaat over ….
• Weerstanden
• Om rekening mee te houden …
Met wie zijn we hier?
• Rollen? Taken? Functies?
• Veranderen …. en wat dat betekent… • Voor jou?
• Voor de taken die je doet?
• Voor de collega’s / studenten met wie je werkt?
Wat maakt veranderen zo
moeilijk?!
“Als je doet wat je altijd al deed
krijg je wat je altijd al had”
We besteden meer dan 90 % van onze tijd aan wat we gewend
zijn te doen…..
Oefening
Goede voornemens?
Wat maakt veranderen zo moeilijk?
Wissel uit, bespreek, voorbeelden?
Veranderen gaat over ….
CBAM: Concerns Based Adoption Model (Van den Berg & Vandenberghe, 2005)
Zelf: wat betekent dit voor mij?
- Emotioneel
Taak: wat moet ik eigenlijk (anders) doen?
- Instrumenteel
Ander: hoe komt dit het kind, de organisatie etc ten goede?
- Normatief
Cirkel van invloed en
betrokkenheid (Covey, 2010)
persoonlijk leiderschap
… leiderschap
Covey (2010)
- Autoritair (macht)
- Transactioneel (onderhandelen)
- Participatief (consensus)
- Transformatief (nieuwe betekenisgeving)
Bennis, Benne & Chin (1979/1985)
- Macht/dwang
- Rationeel/empirisch
- Normatief/ re-educatief
Van Emst (2002)
- Langzaam (trillingen)
- Rigoureus (aardbevingen)
Situationeel leiderschap (Hersey, 1995)
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html
…cultuur
De cultuur van een organisatie heeft grote invloed op hoe
de organisatie zich ontwikkelt
Door meerderen gedeeld; waarneembaar en overdraagbaar.
Uitingen; symbolen, rituelen, gedragspatronen. In een
specifieke combinatie waarmee de ene organisatie zich van de
andere onderscheidt
Onderliggende dimensie ; opvattingen over hoe het “hoort en
moet”. Leid tot gestandaardiseerd gedrag met vaste
handlingwijzen.
Geestelijke bagage van een groep; waarden, normen,
verwachtingen, doelen
Cultuur
• Gaat over vanzelfsprekendheden
• ‘zo doen wij dat hier’
• Gemeenschappelijke mentale modellen
impliciete en expliciete normen en waarden
Cultuur is redelijk stabiel, past zich langzaam aan.
Mensen zijn gehecht aan hun cultuur; veiligheid, kader voor handelen
Cultuur is zo vanzelfsprekend dat je de invloed ervan niet
(meer) herkent.
Uit de theorie (1) Quinn & Cameron (2001)
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_02_typering.html
Uit de theorie (2) Wierdsma (2007)
* Schildpad (positioneel organiseren / geordend spelen: game)
- doel = evenwicht, consensus
- juiste persoon op de juiste plek
- gestandaardiseerde oplossingen, 1 waarheid
- centrale besluitvorming, hiërarchie
- diversiteit is ongewenst
* Gazelle (transactioneel organiseren / ordenend spelen: play)
- doel = ontwikkelen in samenwerking met de omgeving
- tijdelijke overeenkomsten (TWO), dynamisch netwerk
- handelen op basis van respect voor onderlinge verschillen
- kennis is interactioneel / cocreatie van kennis
… soorten reacties op
vernieuwing (Kloosterboer, 2005)
Veranderpsychologie
http://www.youtube.com/watch?v=oEaXpDVjhBQ
Bespreken met elkaar; wat leer je hiervan?
Weerstand (Bennebroek Gravenhorst, 2009)
Visie:
• Persoon: avontuur / angst en bedreiging
• Omgeving: Onwenselijk / Negatief / begrijpelijk
Reacties:
• Vechten
• Ontkennen
• Vluchten
• Afwachten
Weerstand begrijpen
• Inhoud van de verandering
• Veranderstrategie
• Tijd
• Fase van verandering
• Rol van betrokkenen
Interventies
• Omgaan met weerstand: Achtergronden onderzoeken,
onzekerheid hanteerbaar maken, informeren en communiceren
• Verdeling van weerstand: voorsprong benutten
• Beinvloeden: inspireren, sfeer, druk uitoefenen
• Keuzen heroverwegen: wijzigen van koers, spelers, even niets
doen
Kwaliteiten en valkuilen (Ofman, 2006)
en teamrollen (Belbin, 1998)
Nauwgezet
heid
Emotionalit
eit Creativiteit Altruïsme
Extraversie/
dominantie Intelligentie
Plant -- ++ ++ -- +/- ++
Voorzitter + ++ +/- + ++ +/-
Vormer -- -- +/- -- ++ +/-
Brononderz
oeker +/- ++ + +/- ++ +/-
Bedrijfsman ++ ++ -- + -- +/-
Monitor - + -- + -- ++
Groepswerk
er - +/- +/- ++ +/- +/-
Zorgdrager ++ -- -- - -- +/-
Belbin typeerde zijn rollen op grond van een aantal eigenschappen en kwaliteiten. Onderstaand schema is gebaseerd op die typering.
Het 8 fasen model van Kotter
(Kotter, 2014)
Fasen van verandering
(Kotter, 2014)
• Creeer een gevoel van urgentie
• Verzamel een leidend team
• Ontwikkel een visie en strategie
• Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creeeren
• Maak het anderen mogelijk om te handelen
• Genereer korte termijn successen
• Houd het tempo hoog
• Creeer een nieuwe cultuur
Leg deze fasen eens naast je eigen praktijkvoorbeelden.
De opbrengst: Energie ?!
Wat beweegt of heeft bewogen voor
jou in deze workshop?
Literatuur
• 123management (z.d.) Over binden, boeien en bezielen. Verkregen op 7 juli 2013 via
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_04_bindenboeienbezielen.html
• Bennebroek Gravenhorst, K. (2009). Omgaan met weerstand. In: www.kluwermanagement.nl
• Berg van den, R. en Vandenberghe, R. (2005). Succesvol leidinggeven aan onderwijsinnovaties.
Alphen aan den Rijn: Kluwer
• Bolhuis, S. (2012). Leren en veranderen. Bussum: Coutinho
• Covey, S. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business
Contact
• Hersey, P. (1995). Situationeel leidinggeven. Een op de praktijk gericht model om flexibel te kunnen
inspelen op wisselende omstandigheden. Amsterdam: Business Contact
• Kotter, J.P. (2014). Leiderschap bij verandering. Amsterdam: BOOM
• Kloosterboer, P. (2005) Voor de verandering. Den Haag: SDU uitgevers
• Lingsma, M. (2005). Aan de slag met teamcoaching. Baarn: Nelissen.
• Wierdsma, A. (2007). Verschillend denken maar afgestemd handelen: Omgaan met diversiteit en
tijdelijkheid. In S. Prins, S. Schruijer, J. Verboven, & K. de Witte (Eds.) Diversiteit en vertrouwen in
sociale systemen (pp. 289-307). Leuven: Lannoocampus.
top related