Welkom

Docent: Wieny van Noorel

w.vannoorel@fontys.nl

Veranderen is mensenwerk!

Docent:

Wieny van Noorel

w.vannoorel@fontys.nl

Programma

• Oriëntatie op het begrip veranderen

• Veranderen gaat over ….

• Weerstanden

• Om rekening mee te houden …

Met wie zijn we hier?

• Rollen? Taken? Functies?

• Veranderen …. en wat dat betekent… • Voor jou?

• Voor de taken die je doet?

• Voor de collega’s / studenten met wie je werkt?

Wat maakt veranderen zo

moeilijk?!

“Als je doet wat je altijd al deed

krijg je wat je altijd al had”

We besteden meer dan 90 % van onze tijd aan wat we gewend

zijn te doen…..

Oefening

Goede voornemens?

Wat maakt veranderen zo moeilijk?

Wissel uit, bespreek, voorbeelden?

Veranderen gaat over ….

CBAM: Concerns Based Adoption Model (Van den Berg & Vandenberghe, 2005)

Zelf: wat betekent dit voor mij?

- Emotioneel

Taak: wat moet ik eigenlijk (anders) doen?

- Instrumenteel

Ander: hoe komt dit het kind, de organisatie etc ten goede?

- Normatief

Cirkel van invloed en

betrokkenheid (Covey, 2010)

persoonlijk leiderschap

… leiderschap

Covey (2010)

- Autoritair (macht)

- Transactioneel (onderhandelen)

- Participatief (consensus)

- Transformatief (nieuwe betekenisgeving)

Bennis, Benne & Chin (1979/1985)

- Macht/dwang

- Rationeel/empirisch

- Normatief/ re-educatief

Van Emst (2002)

- Langzaam (trillingen)

- Rigoureus (aardbevingen)

Situationeel leiderschap (Hersey, 1995)

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html

…cultuur

De cultuur van een organisatie heeft grote invloed op hoe

de organisatie zich ontwikkelt

Door meerderen gedeeld; waarneembaar en overdraagbaar.

Uitingen; symbolen, rituelen, gedragspatronen. In een

specifieke combinatie waarmee de ene organisatie zich van de

andere onderscheidt

Onderliggende dimensie ; opvattingen over hoe het “hoort en

moet”. Leid tot gestandaardiseerd gedrag met vaste

handlingwijzen.

Geestelijke bagage van een groep; waarden, normen,

verwachtingen, doelen

Cultuur

• Gaat over vanzelfsprekendheden

• ‘zo doen wij dat hier’

• Gemeenschappelijke mentale modellen

impliciete en expliciete normen en waarden

Cultuur is redelijk stabiel, past zich langzaam aan.

Mensen zijn gehecht aan hun cultuur; veiligheid, kader voor handelen

Cultuur is zo vanzelfsprekend dat je de invloed ervan niet

(meer) herkent.

Uit de theorie (1) Quinn & Cameron (2001)

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_02_typering.html

Uit de theorie (2) Wierdsma (2007)

* Schildpad (positioneel organiseren / geordend spelen: game)

- doel = evenwicht, consensus

- juiste persoon op de juiste plek

- gestandaardiseerde oplossingen, 1 waarheid

- centrale besluitvorming, hiërarchie

- diversiteit is ongewenst

* Gazelle (transactioneel organiseren / ordenend spelen: play)

- doel = ontwikkelen in samenwerking met de omgeving

- tijdelijke overeenkomsten (TWO), dynamisch netwerk

- handelen op basis van respect voor onderlinge verschillen

- kennis is interactioneel / cocreatie van kennis

… soorten reacties op

vernieuwing (Kloosterboer, 2005)

Veranderpsychologie

http://www.youtube.com/watch?v=oEaXpDVjhBQ

Bespreken met elkaar; wat leer je hiervan?

Weerstand (Bennebroek Gravenhorst, 2009)

Visie:

• Persoon: avontuur / angst en bedreiging

• Omgeving: Onwenselijk / Negatief / begrijpelijk

Reacties:

• Vechten

• Ontkennen

• Vluchten

• Afwachten

Weerstand begrijpen

• Inhoud van de verandering

• Veranderstrategie

• Tijd

• Fase van verandering

• Rol van betrokkenen

Interventies

• Omgaan met weerstand: Achtergronden onderzoeken,

onzekerheid hanteerbaar maken, informeren en communiceren

• Verdeling van weerstand: voorsprong benutten

• Beinvloeden: inspireren, sfeer, druk uitoefenen

• Keuzen heroverwegen: wijzigen van koers, spelers, even niets

doen

Kwaliteiten en valkuilen (Ofman, 2006)

en teamrollen (Belbin, 1998)

Nauwgezet

heid

Emotionalit

eit Creativiteit Altruïsme

Extraversie/

dominantie Intelligentie

Plant -- ++ ++ -- +/- ++

Voorzitter + ++ +/- + ++ +/-

Vormer -- -- +/- -- ++ +/-

Brononderz

oeker +/- ++ + +/- ++ +/-

Bedrijfsman ++ ++ -- + -- +/-

Monitor - + -- + -- ++

Groepswerk

er - +/- +/- ++ +/- +/-

Zorgdrager ++ -- -- - -- +/-

Belbin typeerde zijn rollen op grond van een aantal eigenschappen en kwaliteiten. Onderstaand schema is gebaseerd op die typering.

Het 8 fasen model van Kotter

(Kotter, 2014)

Fasen van verandering

(Kotter, 2014)

• Creeer een gevoel van urgentie

• Verzamel een leidend team

• Ontwikkel een visie en strategie

• Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creeeren

• Maak het anderen mogelijk om te handelen

• Genereer korte termijn successen

• Houd het tempo hoog

• Creeer een nieuwe cultuur

Leg deze fasen eens naast je eigen praktijkvoorbeelden.

De opbrengst: Energie ?!

Wat beweegt of heeft bewogen voor

jou in deze workshop?

Literatuur

• 123management (z.d.) Over binden, boeien en bezielen. Verkregen op 7 juli 2013 via

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_04_bindenboeienbezielen.html

• Bennebroek Gravenhorst, K. (2009). Omgaan met weerstand. In: www.kluwermanagement.nl

• Berg van den, R. en Vandenberghe, R. (2005). Succesvol leidinggeven aan onderwijsinnovaties.

Alphen aan den Rijn: Kluwer

• Bolhuis, S. (2012). Leren en veranderen. Bussum: Coutinho

• Covey, S. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business

Contact

• Hersey, P. (1995). Situationeel leidinggeven. Een op de praktijk gericht model om flexibel te kunnen

inspelen op wisselende omstandigheden. Amsterdam: Business Contact

• Kotter, J.P. (2014). Leiderschap bij verandering. Amsterdam: BOOM

• Kloosterboer, P. (2005) Voor de verandering. Den Haag: SDU uitgevers

• Lingsma, M. (2005). Aan de slag met teamcoaching. Baarn: Nelissen.

• Wierdsma, A. (2007). Verschillend denken maar afgestemd handelen: Omgaan met diversiteit en

tijdelijkheid. In S. Prins, S. Schruijer, J. Verboven, & K. de Witte (Eds.) Diversiteit en vertrouwen in

sociale systemen (pp. 289-307). Leuven: Lannoocampus.