vertriebscontrolling mehr denn je notwendig in schwierigen zeiten!! · 2013-08-23 · und im...
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Vertriebscontrollingmehr denn je notwendig in schwierigen Zeiten!!mehr denn je notwendig in schwierigen Zeiten!!
Vortrag anlässlich des IHK-AK-Controlling am 26.05.2010
Beginnen wir mit einigen Zitate zum Thema Erfolg – zur Einstimmung
»Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal
26.05.2010 2Vetriebscontrolling
»Um es im Leben zu etwas zu bringen, muss man früh aufstehen, bis in die Nacht arbeiten…………………… und Öl finden.«(Jean Paul Getty,1892–1976, US Ölmagnat)
»Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, ……..wenige in Bezug auf das Ziel.«(Friedrich Nietzsche, 1844–1900)
Agenda
• Kurze Einführung Saarland Unternehmens- und Personalberatung
26.05.2010
Personalberatung • Referat Vertriebscontrolling Theorie, Praxis und eigene
Erfahrungsberichte und -auswertungen• Einzelfragen• Diskussion
3Vetriebscontrolling
Einführung Zu meiner Person?
• Geboren 1953 in Saarbrücken • Studium der Physik an der Universität des Saarlandes, Dr. rer.
nat
26.05.2010
• Studium der Physik an der Universität des Saarlandes, Dr. rer. nat
• 11 Jahre in Forschung und Entwicklung bei der Fraunhofer Gesellschaft im „Institut für zerstörungsfreie Prüfverfahren “ und im “Institut für Biomedizinische Technik” als Projekt-, Gruppen- und Abteilungsleiter
• 15 Jahre internationale industrielle Erfahrung in Unternehmen wie Honeywell, Ascom, EMCOS, Compugroup, Baumer Electric AG und M-Tech AG (Signalbau Huber) als Marketing-, Vertriebsleiter und als Geschäftsführer und Aufsichtsrat.
• Seit 2003 Geschäftsführer und Eigentümer der Saarland Unternehmens- und Personalberatung
4Vetriebscontrolling
Unser Fokus:Unsere Leistungen:
Unternehmensberatung:
• Analyse von Chancen und Risiken, Konzepterstellung einer Unternehmensgründung
• Begleitung von Unternehmensgründungen, Konzeptumsetzungen
26.05.2010
• Begleitung von Unternehmensgründungen, Konzeptumsetzungen• F&E und Sales & Marketing/Vertriebs-Beratung, Außen- und
Innendarstellung• Beratung ausländischer Firmen z. B. bei
Niederlassungsgründungen
Personalberatung:• Qualifiziertes Recruitment von Fach- und Führungskräften• Vermittlung von Arbeitskräften unterschiedlicher Fachrichtungen • Beratung bei Führungsinstrumenten, Teamführung, -bildung,
Konflikt- und Beziehungsmanagement u. a.
5Vetriebscontrolling
Auszug aus der Referenzliste
26.05.2010 6Vetriebscontrolling
Einleitung:
Sinn und Zweck – Wesen und Ziele des VCs
26.05.2010
Es stellt relevante betriebs- und finanzwirtschaftliche sowie marktbezogene Informationen und Daten zur Verfügung.
Durch deren Analyse ist es möglich, Marktsignale, seien sie positiv oder negativ, frühestmöglich zu erkennen.
Eine Steuerung der absatzrelevanten Prozesse wird möglich.(Wir können hier die einzelnen Themen nur anreißen)
7Vetriebscontrolling
Aufgaben des Vertriebscontrolling im Einzelnen (I)
1. Koordination der Vertriebsplanung (Steuerung / Planabstimmung / Ergebniskontrolle)2. frühes Aufdecken von Planungslücken (Hoch-& Forecast-Rechnungen)
26.05.2010 8Vetriebscontrolling
2. frühes Aufdecken von Planungslücken (Hoch-& Forecast-Rechnungen)3. erfolgsbezogene Planung & Kontrolle von Vertriebsressourcen & -aktivitäten (z.B.
Mitarbeitersteuerung durch Anreiz-& Entlohnungssysteme)4. Soll/Ist-Vergleiche & Wirtschaftlichkeitsanalysen auf Organisations-, Produkt-und
Kundenebene5. Analyse der Kosten-, Risiko-& Ertragssituation im Vertrieb6. Sonderanalysen (z.B. qualitative Parameter wie Kundenzufriedenheit, -bindung, -pflege
oder Servicequalität)7. Effizienzanalysen zur Aufdeckung von Schwachstellen (z.B. in Prozessen oder
Schnittstellen)
Aufgaben des Vertriebscontrolling im Einzelnen (II)
8. Frühzeitige Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen (Vertriebs-Informationssystem)
9. Bereitstellung eines ergebnisorientierten Planungs-, Kontroll-, & Steuerungssystems (z.B. Kennzahlensysteme als Frühwarnsystem)
26.05.2010 9Vetriebscontrolling
Kennzahlensysteme als Frühwarnsystem)10. Aufdeckung von Handlungsalternativen; Einleitung von Gegensteuerungsma0nahmen11. Aufbau & Weiterentwicklung eines konsistenten Berichtswesens
Ergebnis:
Das VC ist eine Entscheidungs-, Steuerungs-& Überwachungshilfe im Vertrieb, das durch Bereitstellung entsprechender Informationen eine effiziente Vertriebssteuerung erst möglich macht
vgl. Duderstadt (2006)
Einkaufsgemeinschaften
Stoffsammlung im VorfeldKundenmanagement
Besuchsberichte
Softwareanwendungen
Key-Account-Management
Rabatte an Kunden (Umsatz oder
Gebietsveränderungen
26.05.2010 10Vetriebscontrolling
Kundenbewertung
Kennzahlensysteme
Softwareanwendungen
Steuerungsinstrumente
Tourenplanung
Aufteilung Umsatz bei überlappenden Gebieten
Zentralbelieferung in unterschiedliche Gebiete
Anreiz- und Vergütungssysteme
Rabatte an Kunden (Umsatz oder Profitorientiert)
Handelsvertreter versus VB
Produkte beim Kunden promoten
Stoffsammlung enthält Themen und Instrumente aus zwei
strukturellen Bereichen
26.05.2010 11Vetriebscontrolling
Strategisches Vertriebscontrolling (SVC)
Operatives Vertriebscontrolling (OVC)
Strategisches Vertriebscontrolling
• Schaffung/Sicherung der Erfolgspotential
Operatives Vertriebscontrolling
• Nutzung der Erfolgspotentiale
Definition und Struktur: Strategisches und Operatives VC
26.05.2010 12Vetriebscontrolling
• Schaffung/Sicherung der Erfolgspotential
• Langfristige Existenzsicherung
• Entwicklung strategischer Szenarien
– Definition von strategischen Vertriebszielen und -strategien
• Qualitative Betrachtung des Marktes
• Stärken- und Schwächen-Analysen gegenüber Wettbewerbern durchführen führen
• Nutzung der Erfolgspotentiale
• Gewinnerzielung und Rentabilität
• Laufendes Produktmanagement und Sortimentsoptimierung
• Wirtschaftlichkeit d. Vertriebsbereiches
• Soll / Ist - Abweichungsanalysen durchführen und Gegenmaßnahmen einleiten
Strategischen Vertriebscontrolling
• Portfolio-Analyse
• Produkt-/Markt-Matrix
Operativen Vertriebscontrolling
• Deckungsbeitragsrechnung
• Kundenerfolgsrechnung
Instrumente (Auszug) des Vertriebscontrollers im
26.05.2010 13Vetriebscontrolling
• Produkt-/Markt-Matrix
• Produktlebenszyklus
• Stärken-/Schwächenanalyse
• ABC-Analyse
• Vertriebs-Kennzahlensysteme
• Benchmarking
• Profit-Center-Ergebnisrechnung
• Prozesskostenrechnung
• Informationssysteme
• U.v.m.
• Kundenerfolgsrechnung
• Vertriebserfolgsrechnung
• Abweichungsanalysen
• Soll-/Ist-Vergleiche
• Absatzplanung
• Break-even-Analyse
• Budgetierung
• Key-Account-Management
• Anreiz- und Vergütungssysteme
• Informationssysteme
• U.v.m.
Instrumente Strategischen Vertriebscontrollings:
Vertriebskennzahlen als integraler Bestandteil des Balanced Scorecard BSC
Die Balanced Scorecard BSC als Unternehmens-Unternehmensstrategie
26.05.2010 14Vetriebscontrolling
Die Balanced Scorecard BSC als Unternehmens-Steuerungsinstrument verknüpft Strategien mit ihrer Umsetzung
Die Balanced Scorecard legt die Wechselwirkung von mindestens vier Perspektivenebenen (i.d.R. Finanz-, Markt-/Kunden-, Prozess- und Lern-/Entwicklungsperspektive) offen und verdeutlicht das Ursache-/Wirkungsprinzip innerhalb dieser Ebenen.
Unternehmensstrategie
Interne Prozessperspektive
Lern- u.Entwicklungsperspektive Finanzperspektive
Kundenperspektive
Vertriebskennzahlen (VKZ) - eine kleine Auswahl
i. Anzahl Kunde
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 15Vetriebscontrolling
i. Anzahl Kundeii. Bestandskunden nach Zeitdauer der Kundenbeziehungiii. Marktanteil des Unternehmens vgl. zum Mitbewerbiv. Rücklaufquote (Feedback) pro Vertriebs-/Marketingaktionv. durchschnittliche Auftragsgröße pro Vertriebskanal, Branche,
Produktvi. Prozentualer/absoluter Anteil von Messe-
/Eventaufwendungen am Marketingetatvii. AE-, Umsatz-, DB- Quote. (pro Mitarbeiter, Vertriebsbereich,
Außendienst, Innendienst etc.)viii. Umsatz/AE/DB nach Vertriebskanälenix. Qualität (Faktor) der qualifizierten Adresspotenzialex. Anzahl Besuche/Kontakte pro Zeiteinheit/Mitarbeiter/Partner,
etc. beliebig erweiterbar
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
Vertriebskennzahlen (VKZ)
26.05.2010 16Vetriebscontrolling
Wichtig: Das Ziel der Erhebung der VKZ sollte immer
klar sein. Es empfiehlt sich eine klare Definition der VKZ
innerhalb der BSC Definition
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
Vertriebskennzahlen (VKZ) als integraler Bestandteil des BSC
Bezeichnung Inhaltliche Beschreibung der VKZ mit BezugsebenenZiel Mit welcher Zielsetzung wird die VKZ in Vertriebs-Measurement eigesetzt
26.05.2010 17Vetriebscontrolling
Ziel Mit welcher Zielsetzung wird die VKZ in Vertriebs-Measurement eigesetztBSC-Perspektive Auf welche Ebene (Finanzen/ Kunde/ Prozess/ Entwicklung) reflektiert die VKZDefinition Durch welche Stellhebel/ Bezugsgrößen definiert sich die VKZErhebung In welchem zeitlichen Rhythmus empfiehlt sich, die VKZ zu erhebenEinheit In welcher Maßeinheit wird die VKZ gemessenProzess Zu welchem Haupt- bzw. Teilprozess (-schritt) gehört die VKZBedeutung
Praxis In welchem praktischen Umfeld aus dem Vertriebsgeschehen erlangtBeispiel Veranschaulichung am praktischen BeispielBemerkungen Hinweise aus der Praxis im Umgang mit der VKZ
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
Vertriebskennzahlen (VKZ) Beispiel Absatz, Umsatz,DB /Auftrag
26.05.2010 18Vetriebscontrolling
i. Bezeichnung
ii. Ziel
iii. BSCiv. Definition
i. Absatz/Umsatz/DB pro gewonnener Aufträge nach Zielmärkten/-gruppen, Produktgruppen, VB, etc.
ii. Wirtschaftliche Chancen und Schwächen identifizieren in Märkten, Produkten, Personal und entsprechende Maßnahmen aufsetzen
iii. BSC-Perspektive Finanzen/Marktiv. Definition Summe Anzahl bzw. Wertigkeit von Aufträgen in einer
bestimmten Zeiteinheit je Einheit: Zielmarkt, produktgruppe, VB-Team, VB
Produkt –Markt/Ansoff Matrix
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 19Vetriebscontrolling
ABC-Analyse für Produkte /Erstellungskostenbezug
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 20Vetriebscontrolling
ABC-Kundenanalyse oder Kundenportfolio
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 21Vetriebscontrolling
ABC-Kundenanalyse oder Kundenportfolio
Welche Faktoren können zur Klassifizierung herangezogen werden?
1. Umsatz – wird zu 80% als Hauptfaktor genommen – richtig?
Beispiel einer ABC-Kundenanalyse ausschließlich nach Umsatz
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 22Vetriebscontrolling
ausschließlich nach Umsatz
ABC-Kundenanalyse oder Kundenportfolio
Weitere wichtige Faktoren zur ABC-Klassifizierung?
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 23Vetriebscontrolling
1. Umsatz 2. Deckungsbeitrag/Umsatz - Profit3. Vertriebskosten4. Wettbewerbsstellung des Kunden im Markt (Marktführer?)5. Image des Kunden beim Endverbraucher6. Potential des Kunden (Entwicklungskunde)7. Bonität 8. Geographische Nähe9. Unser Image beim Kunden10. Kauft er unsere Zukunftsprodukte?11. Stammkunde, lange Geschäftsbeziehung12. u.a.
Kunden- und Produkt-Portfolio-Analyse nach Boston Consulting
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
26.05.2010 24Vetriebscontrolling
Es gelten dieselben oder ähnliche Auswahlkriterien für den Kunden als auch für die Produkte
ABC Kundenanalyse und Tourenplanung
Operative Instrumente
26.05.2010 25Vetriebscontrolling
1.Schritt: Versuch einer graphischen Darstellung von Lage der Kunden verbunden mit verschiedenen Auswahlfaktoren.Hier : Branche, Umsatz, ABC Kunde
Beispiel Tourenplanung: Sonnenblumensystem nach WochenZiel: A-Kunden sollen im 2 –Wochen-
Operative Instrumente
26.05.2010 26Vetriebscontrolling
Ziel: A-Kunden sollen im 2 –Wochen-Rhythmus besucht werden
Beispiel einer Software geführten Tourenplanungaus dem Bereich Logistik,Ist aber auch für den Vertrieb nutzbar zur
Operative Instrumente
26.05.2010 27Vetriebscontrolling
Quelle: Intertour/Compact
Vertrieb nutzbar zur Tourenoptimierung im Vertrieb – von den Logistikern lernen
•Automatische / manuelle Zuordnung der Aufträge/Kunden zu Touren / Fahrzeugen mithilfe von mehrstufigen Planungs-Algorithmen•Bewertung des Tourenplanes nach Zeit, Länge und Kosten und Effizienz
Operative Instrumente
26.05.2010 28Vetriebscontrolling
und Kosten und Effizienz•Interaktive Veränderung von Einzeltouren
Ergebnis:
•Optimierter, kosteneffizienter Tourenplan•Anfahrreihenfolge der Kunden in jeder Tour•Soll - Werte für späteren Soll / Ist – Vergleich
PS: Tourenplanung ist nicht trivial sondern noch immer Gegenstand der aktuellen vom BMBF geförderten Forschung
Einige Features des softwaregestützen Tourenplans
Operative Instrumente
Frage aus dem Auditorium: wie weit sollte eine Tourenplanung vorgegeben werden?
Antwort: Hängt ab von den strategischen Vorgaben
26.05.2010 29Vetriebscontrolling
Antwort: Hängt ab von den strategischen Vorgaben
Generell ist die Tourenplanung Sache des Vertriebsaußendienstes, er hat Verantwortung /(Vorgabe )über seinen(e) Gebietsumsatz und –kosten, Kundenpflege etc. Als Teil seiner Verantwortung im Kostenmanagements sollte er den Tourenplan selbst erstellen. Aber Vorgaben können z. B. sein: •Stammkunden oder A-Kunden nach vorgegebener Frequenz besuchen •Eine bestimmter Anzahl an Neukunden/Zeiteinheit etc.
Operative Instrumente
Frage:
Besuchsberichte
Besuchsberichte dienen als:
26.05.2010 30Vetriebscontrolling
Frage: Müssen Besuchsberichte sein?
Antwort: Besuchsberichte sind integraler Bestandteile eines unternehmensinternen Informationssystems und Controllinginstrument und deshalb notwendig!
Besuchsberichte dienen als:
•Individuelle Situationsbeschreibung des Kunden•Generell als Informationskanal des Marktes•Werkzeug für das Produktmanagement und -Marketing•Früherkennung von Marktsignalen•Kontrolle des Vertriebs•u.a.
Operative Instrumente
Frage: Welche Informationen sollten Besuchsberichte
Besuchsberichte
Besuchsberichte können u. a. enthalten:
26.05.2010 31Vetriebscontrolling
Welche Informationen sollten Besuchsberichte enthalten?
Antwort: Hängt ab von den individuellen Belangen, Erfordernissen und Verhältnissen des einzelnen Unternehmens
Wann war der Besuch Was war der BesuchsgrundWie lange dauerte der BesuchWas wurde besprochen Vertragsabschluss/-höheHatte der Kunde Informationen vom Markt oder WettbewerbKommentare zum Produkt /Dienstleistung (pos., neg.)Anregungen zu ProduktverbesserungenKonkurrenzprodukte anderer Anbieter etc.
Beispiel Software-
Operative Instrumente
Beispiel Software-gestützte Besuchsberichte als integraler Bestandteil eines CRM-Systems
Quelle: Akquisioplan
Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:
Vertriebskennzahlen (VKZ) – Besuchsstatistik aus Besuchsberichte
Anzahl Anzahl Summe Anzahl Termine Zeit/Besuch Besuchszeit Umsatz 2006
Name VP Wochen Termine Besuchszeit pro Tag * pro Termin * pro Woche
26.05.2010 33Vetriebscontrolling
Berns, Andrea 12 70 277,33 1,17 3,96 23,11 1.378.573 0,8 1,38
Campmann, Iris 12 76 384,00 1,27 5,05 32,00 1.342.457 0,9 1,34
Pisall, Gabriele 13 37 64,50 0,57 1,74 4,96 591.008 1,0 0,59
Günzing, Jürgen 2 10 62,00 1,00 6,20 31,00 1.372.661 0,7 1,37
Hepperle, Peter 16 87 454,00 1,09 5,22 28,38 1.507.508 0,7 1,51
Jensen, Gunnar 7 24 88,50 0,69 3,69 12,64 825.805 0,8 0,83
Lau, Manfred 20 124 528,75 1,24 4,26 26,44 719.434 1,7 0,72
Maske, Uwe 9 41 270,50 0,91 6,60 30,06 801.464 1,1 0,80
Müller, Siegbert 14 130 575,90 1,86 4,43 41,14 1.041.502 1,8 1,04
Schiffner, Joachim 12 151 232,50 2,52 1,54 19,38 804.717 3,1 0,80
Schäfer, Rudolf 22 190 619,00 1,73 3,26 28,14 673.596 2,6 0,67
*=im Durchschnitt
Die Angabe Zeit/Besuch ohne Anfahrtszeit!
Operative Instrumente
•VKZ: Absatz-/Umsatzplanung – Plan-/Ist-Vergleich•Projektpriorisierung
26.05.2010 34Vetriebscontrolling
Plan-/Ist-Vergleiche:•nach Vertriebsgebiet•nach Produktgruppen,
Prioritätenfestlegung von Projekten
Definition: Betreuung von Großkunden, A-Kunden, Referenzkunden durch spezielle KA-Manager. Merkmale sind:
•eine besonders kundenorientierte Einstellung
Operative Instrumente
Key Account Management (KAM)
26.05.2010 35Vetriebscontrolling
•eine besonders kundenorientierte Einstellung•differenzierte Bearbeitungsformen•spezielle Organisationsformen und Arbeitsmethoden und -techniken. • event. Gesonderte Preispolitik u.a.
Warum Key-Account-Management?KAM soll v.a. Wachstum und/oder nachhaltigen Umsatzerhalt sichern.
Werkzeuge: •langfristiger Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den Altkunden , A-Kunden,•Anwerbung von Neukunden , Kunden hohen Potentials oder hoher Markbedeutung
Merkmale:
Operative Instrumente
Key Account Management (KAM)
26.05.2010 36Vetriebscontrolling
Merkmale:
•KAM ist oft global organisiert •Key-Account-Managements ist dann sinnvoll, wenn
•derKunde als Referenz oder Multiplikator angesehen werden kann•seine Bedeutung für das Unternehmen zumindest teilweise existentiell ist •die Kundenstruktur umfangreich und komplex ist (verbundenen Unternehmensorganisationen)• z. B. Betreuung großer Handelsunternehmen direkt durch die Hersteller.
•Oft sind A-Kunden auch KAs
Operative Instrumente
Key Account Management (KAM)Aufgaben den KAMs
26.05.2010 37Vetriebscontrolling
Key Account Management heißt nicht, Produkte an wichtige Kunden zu verkaufen, sondern vielmehr dem Kunden:
• Lösungen liefern• bei der Prozessoptimierung helfen,• bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für die
Kunden des Kunden mitwirken,• bei der gemeinsamen Erschließung neuer Geschäftsfelder
beiseite stehen,• bei der Strategie- und Zukunftsplanung des Kunden mitwirken• Wichtig: win-win-situation
Operative Instrumente
Key Account Management (KAM)
Konfliktpotential beim Key Account Management:
26.05.2010 38Vetriebscontrolling
•Überschneidung der einzelnen Filialen/Niederlassungen inmehrere unterschiedliche Vertriebsgebiete• z. B. bei Einkaufsgemeinschaften und zentraler Belieferung •Abgrenzungen mit den einzelnen Gebieten vorher klären
Operative Instrumente
Key Account Management (KAM)
Konfliktpotential beim Key Account Management:
Lösungen:
26.05.2010 39Vetriebscontrolling
Lösungen:• Bei Existenz eines separaten KAMs werden Umsätze der KAs nur über das Gebiet KAM abgerechnet
•Alternativ werden Umsätze der KAs anteilig aufgeteilt. Anteile richten sich nach:
•Anzahl der Filialen im jeweiligen Gebiet•nach Kundeneinkaufspotential•Einkommensstatistiken der Region•Gebietsgröße oder –potential •Ist aber sehr individuell und muss im Einzelfall verhandelt resp. entschieden werden.
Aufgaben/Möglichkeiten
Operative Instrumente
Vertriebssteuerung - Personalbezogen
26.05.2010 40Vetriebscontrolling
•Personalplanung•Planung des Vertriebserfolgs nach
•Kunde z.B. Vorgabe Umsatzes je Kunde •Produkt z.B. Vorgabe Umsatzes je Produkt •Region z.B. Vorgabe Umsatz je Gebiet•VB z.B. Vorgabe des Umsatzes je VB
•Kontrolle der Planungsvorgabe •Analyse der Abweichung •Erarbeitung von Maßnahmen zur Zielerreichung
Personalplanung: Freier Handelsvertreter versus angestelltem VB
Vertriebssteuerung - Personalbezogen
Vorteile:1. Geringe Fixkosten , fast nur variable Kosten
Nachteile:1. Variable Kosten höher als bei angest. VB
Freier Handelvertreter
26.05.2010 41Vetriebscontrolling
1. Geringe Fixkosten , fast nur variable Kosten2. keine Sozialabgaben3. Ist DB resp. Profit orientiert, gibt weniger Rabatte4. Ist gewohnt, in eigener Verantwortung zu
arbeiten, muss nicht lückenlos controlled werden5. Hat gewöhnlich bereits einen umfangreichen
Kundenstamm, schneller Verkaufserfolg6. Eignet sich für KMUs
1. Variable Kosten höher als bei angest. VB2. Hat meist mehrerer Lieferanten, muss sich auf
mehrere Produkte/Lieferanten konzentrieren3. Seine Arbeitszeit muss er auf mehrere
verteilen4. Kann nicht gut geführt werden5. Strategisches Controlling erschwert6. Orientiert sich beim Verkauf am Produkt mit
dem höchsten DB - Ihr Produkt bleibt liegen7. Hat Anspruch auf hohe Ablösung bei
Kündigung des Vertrages
Personalplanung: Freier Handelsvertreter versus angestelltem VB
Vertriebssteuerung - Personalbezogen
Vorteile: Nachteile:
Angestellter VB
26.05.2010 42Vetriebscontrolling
Vorteile:1. Ist disziplinarisch unterstellt, kann gut geführt
werden2. Strategische und operative Ziele besser erreichbar3. Seine Arbeitszeit kommt ausschließlich dem
Produkt/ Unternehmen zu gute.
Nachteile:1. Hohe Fixkosten, Sozialabgaben, Urlaub etc.2. Versucht manchmal Umsatzziele über Rabatte
zu sichern3. Muss bei Neuanstellung erst in den
Kundenstamm eingeführt werden
Einzel-Fragen
Wie kann man einzelne Produkte beim Kunden promoten?
a. Am Anfang steht die Frage: „Warum bringt ein Produkt nicht den gewünschten Erfolg?“
b. Hängt sehr stark von den speziellen Bedingungen ab
26.05.2010 43Vetriebscontrolling
b. Hängt sehr stark von den speziellen Bedingungen abc. Z.B. ist es ein neu eingeführtes Produkt oder ein Alt-Produkt?d. Ist es ein me-too Produkt oder ein USP-Produkt?e. Wie ist die Wettbewerbssituation?f. Welche Marktstellung, -macht hat das Unternehmen?g. Hat das Produkt Schwächen oder ist es ausgereift etc.h. Wie ist das Image des Unternehmens beim Kundeni. Antwort kann die SWOT–Analyse geben (Stärken – Schwächen –
Chancen – Risiken - Unternehmen/Produkt)
Einzel-Fragen
Wie kann man Produkte beim Kunden promoten?
Mögliche Lösungen:
26.05.2010 44Vetriebscontrolling
Mögliche Lösungen:
Ø Vorteile des Produktes besser herausstellenØ Relaunch des Produktes (z.B. Hörgerät Ascom)Ø Umsatzbeteiligung des VBs erhöhen (+)ØDB für Handelsvertreter erhöhen (+)Ø Produkt preiswerter anbieten (-)Ø Vergleichbare andere Produkte teurer machen (+-)Ø Sonderwerbeaktionen – PromotionØ Produkt verbessern
Rabatte an Kunden, Umsatz oder Profitorientiert?
Einzel-Fragen
Hängt u.a. von den strategischen Vorgaben, dem Kunden und den Konditionen im Vertrieb
26.05.2010 45Vetriebscontrolling
Hängt u.a. von den strategischen Vorgaben, dem Kunden und den Konditionen im Vertrieb ab!
Generell: Umsatz zielt meist auf Marktanteile, Profit meist auf das Ergebnis des Unternehmens. Will man also mit dem Kunden mehr umsetzten, mehr absetzen, so empfiehlt sich eine umsatzabhängige, andernfalls eine profitorientierte Rabattierung
Aber: bei der Entscheidung spielt eine Rolle, wie hoch die Vertriebskosten sind, welche Preise der Kunde bereits jetzt hat. Hat der Kunde bereits geringe Preise, sollte eher auf Profit als auf Umsatz geschaut werden. Oder ist der Profit/Kunde weger überdurchschnittlichen Vertriebskosten zu gering?
Provisionsmodelle – wie kann eine Bezahlung der VBs aussehen – nach DB?
Einzel-Fragen
Umsatz und Deckungsbeiträge 2008
26.05.2010 46Vetriebscontrolling
Umsatz und Deckungsbeiträge 2008
VBAbsatz( Stck)
Umsatz(€)
% v.Ges.U
msEinst.Ko
(€)DB1(€)
DB1(%)
KostenProf.cen.
DB3(€)
DB3(%)
H.Troltsch VB01 5.272 1507792 24 917328 590464 39,16 156600 433864 28,77
H.Weßel VB05 1.966 562276 9 342084 220192 39,16 111600 108592 19,31
N.N. VB06 Berlin 737 210782 3 128238 82544 39,16 0 82544 39,16
N.N. VB10 Rheinl.-Pf. 2.377 679822 11 413598 266224 39,16 0 266224 39,16
H.Neudenberger VB 30 2.568 734448 12 446832 287616 39,16 110600 177016 24,10
N.N.Victon VB 36 1.724 493064 8 299976 193088 39,16 0 193088 39,16
H.Bartel VB 81 1.498 428428 7 260652 167776 39,16 117600 50176 11,71
Großkunden VB 03 5.388 1540968 25 937512 603456 39,16 20000 583456 37,86
Gesamt 21.530 6157580 100 3746220 2411360 39,16 516400 1894960 30,77
Einzel-Fragen
Provisionsmodelle – wie kann eine Bezahlung der VBs aussehen – nach vereinbarten Zielen?
Berechnungsgrundlage des variablen Gehaltsanteils für 2008
26.05.2010 47Vetriebscontrolling
Frau Petra F.
Fixgehalt:100% 30.000,00
Vereinbarte ZieleGewichtung in %
max 100%erreicht in %max 100%
Ergebnis in %max 30%
Bezugsgröße Grundgehalt
100%
Ergebnis in EURO
30%Gesamtjahresgehalt
1.Erreichung des Umsatz-und Absatzzieles 50 90,00 13,50 30.000,00 4.050,00
2.Erreichung des Absatzzielesfür programmierbare HG 20,00 100,00 6,00 30.000,00 1.800,00
3.Erreichung des Absatzzielesfür adaptive HG 20,00 70,00 4,20 30.000,00 1.260,00
4.Steigerung der persönlichen Marge um 10% 10,00 90,00 2,70 30.000,00 810,00
Summen 100,00 26,40 7.920,00 37.920,00
Ziel: möglichst gerechten Verteilung der Potenziale und Arbeitsaufwände für jeden VB
Einzel-Fragen
Gerechte Gebietsaufteilung für den VB - Beispiel
26.05.2010 Vetriebscontrolling 48
Erster Schritt die Analyse des Gesamtgebietes basierend auf:
I. Teilgebietsgrößen, basierend auf den 5-stellige Postleitzahlen-Gebiete (zu höheren Klassen
gruppierbar)
II. Kundenzahl pro Kundenklasse (z.B. A, B, C), der Umsatz und das Umsatzpotenzial pro Teilgebiet
III. Zuordnung bestimmte Anzahl Besuche je Kundenklasse > Arbeitsaufwand pro Gebietseinheit und
durchschnittliche Besuchsentfernungen.
Einzel-Fragen
Gerechte Gebietsaufteilung für die VBs - Beispiel
26.05.2010 Vetriebscontrolling 49
Optimierung der Vertriebsgebiete mit digitaler Karte und „geographischen Informationssystemen“Quelle: Innova
Auf gutes Gelingen
26.05.2010 50Vetriebscontrolling
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