upravljanje projektima.pdf

PROJEKTNI PROJEKTNI MENADMENADŽŽMENTMENT

Dr Marko MihiDr Marko Mihićć

FakultetFakultet organizacionihorganizacionih naukanauka

•• projekatprojekat

•• programprogram

•• portfolioportfolio projekataprojekata

•• PM PM konceptkoncept

•• savremenesavremene discipline discipline projektnogprojektnog menadmenadžžmentamenta

Osnovni pojmoviOsnovni pojmovi

SavremeniSavremeni projektniprojektni menadmenadžžmentment

SavremeniSavremeni projektniprojektni menadmenadžžmentment

SavremeniSavremeni projektniprojektni menadmenadžžmentment

Koje aktivnosti i na koji način da organizujemo nakon završetka projekta? 

Postprojektna podrška 

Kako da efikasnije planiramo resurse? Neadekvatni resursi 

Koje projektne šablone treba da koristimo? Neefikasna dokumentacija 

Kako da integrišemo dizajn u metodologiju? Neprecizan dizajn 

Kako da osiguramo kvalitet projekta? Sve veći i kompleksniji projekti 

Šta treba da radimo da uskladimo potrebe projekta i klijenta?

Konstantni zahtevi za promenama 

Kako da realizujemo projekte brže nego ranije? 

Pojačana konkurencija 

Pitanja sa kojima se susrePitanja sa kojima se susrećću projektni u projektni menadmenadžžerieriIZAZOVIZAZOV

ProjektniProjektni plan plan trebatreba dada sadrsadržžii::

•• KratakKratak opisopis projektaprojekta

•• CiljeviCiljevi projektaprojekta

•• DefinisanjeDefinisanje obuhvataobuhvata projektaprojekta

•• KritiKritiččni faktori uspehani faktori uspeha

•• Analiza Analiza stejkholderastejkholdera projektaprojekta

•• Struktura projektnog tima (ukljuStruktura projektnog tima (uključčujuujućći projektnog sponzora)i projektnog sponzora)

•• KlKljjuuččnnii iliili potrebnpotrebnii kadrovkadrovii i i njihovenjihove obavezeobaveze

•• Struktura projekta Struktura projekta -- WBS, PBS, OBS, RBS i dr.WBS, PBS, OBS, RBS i dr.

•• Matrica odgovornosti i osnovna dokumenata za komunikacijuMatrica odgovornosti i osnovna dokumenata za komunikaciju

ProjektniProjektni plan plan trebatreba dada sadrsadržžii -- nastavaknastavak::

•• Vremenski plan (Vremenski plan (gantogramigantogrami i mrei mrežžni dijagrami)ni dijagrami)

•• AAnalizanaliza vremenavremena i prorai proraččun kritiun kritiččnog puta projektanog puta projekta

•• KljuKljuččnnii događajdogađajii

•• Spisak resursa (radni i materijalni) potrebnih za realizaciju pSpisak resursa (radni i materijalni) potrebnih za realizaciju projektarojekta

•• OsnovuOsnovu zaza merenjemerenje izvrizvrššenjaenja projektaprojekta –– osnovni plan projektaosnovni plan projekta

•• Analizu rizika Analizu rizika -- kkljuljuččnene rizikerizike i i planiraneplanirane odgovoreodgovore

•• PomoPomoććnene planoveplanove

•• OtvoreneOtvorene stavkestavke, , nedostajunedostajuććee odlukeodluke i druge napomenei druge napomene

Organizacija za upravljanje projektimaOrganizacija za upravljanje projektima

•• osnovni tipoviosnovni tipovi

•• prednosti i prednosti i nedostacinedostaci

•• savremene organizacione formesavremene organizacione forme

UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

UNIVERZITET U BEOGRADUFAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Dr Marko Mihić

Predmet: Upravljanje projektima

Rizik je

•mogućnost da se cilj/ciljevi projekta ne postignu zbog toga što se nešto 

nepredviđeno desi

Upravljanje rizikom je 

•proces identifikacije mogućih rizika, procene njihovog potencijalnog uticaja na projekat, izrade i sprovođenja planova za smanjenje 

negativnih posledica promene

• Pristup Noj

• Pristup Molitva

• Pristup Poricanje

Neuspešne tehnike upravljanja rizikom

• Planiranje upravljanja rizikom

• Identifikacija rizika

• Analiza i kvantifikacija rizika

• Planiranje odgovora na rizik

• Praćenje i kontrola rizika

Faze upravljanja rizikom 

Ciklus upravljanja rizikom

Definišite okvir

Identifikujte rizike

Proceniterizike

Identifikujte odgovarajuće

reakcije

Izaberite odgovorekoje ćete primeniti

Analiza rizika Upravljanje rizikom

Praćenje i izveštavanje

Planiranje i sprovođenje

Identifikacija mogućih rizika

• pregledajte izveštaje o problemima koji su se pojavili u sličnim projektima

• razmotrite ih sa kolegama, ekspertima i profesionalcima sličnog iskustva

• pogledajte iskustva drugih zemalja vezana za iste ili slične projekte

• sprovedite dodatna istraživanja• budite precizni u opisivanju rizika

Identifikacija rizika

• Rizici tehnologije, kvaliteta ili izvršenja – pouzdanost složene tehnologije, nerealni zahtevi u vezi ciljnih performansi projekta, promene u korišćenjutehnologije ili industrijskim standardima.

• Rizici upravljanja projektom – loša alokacija vremena i resursa, nekvalitetan projektni plan, nedovoljno korišćenje discipline upravljanjaprojektom, nerealne ili nekompletne procene, problemi sa dobavljačima i podugovaračima, loša komunikaciona tehnika, nekvalitetno donošenjeodluka.

• Organizacioni rizici – interna nekonzistentnost troška, vremena i obuhvataciljeva, nedostatak prioriteta na projektu, neadekvatno ili nedovoljnofinansiranje, konflikti u vezi resursa.

• Eksterni rizici – institucionalni rizici, promene na tržištu, komercijalni rizici, pitanja radne snage, politički rizici, rizici više sile.

Analiza rizika

Procena mogućih rizika

• odredite verovatnoću pojave određenog rizika

• razmotrite obim posledica

KRITERIJUMI ZA PROCENU RIZIKAA-KRITERIJUMI ZA PROCENU VEROVATNOĆE POJAVE RIZIČNOG DOGAĐAJA

PROGNOZA MOGUĆEG NASTAJANJA RIZIČNOGDOGAĐAJA-VEROVATNOĆA POJAVE GREŠKE

Naziv Opis

VREDNOST FAKTORA RIZIKAk1

ZANEMARLJIVA - ne očekuje se - nije registrovana 1

MALA- može se očekivati veoma retko- u ranijim projektima nisuregistrovani problemi

2-3

SREDNJA

- realno se može očekivati pojavagreške- u ranijim projektima registrovanisu problenu ali ne u većem obimu

4-6

VELIKA

- realna je verovatnoća pojavegreške u većem obimu- u ranijim projektima pojava jeproblematična

7-8

KRITICNA- očekuje se skoro sigurno pojavagreške- proces ili postupak je nepouzdan

9-10

B-KRITERIJUMI ZA PROCENU UTICAJA NA REZULTAT PROJEKTA

UTICAJ NA REZULTAT PROJEKTA-TEŽINA GREŠKE

Naziv OpisVREDNOST FAKTORA RIZIKA

k2

ZANEMARLJIVA -greška koja ne utiče narealizaciju proiekta 1

MALA - greška koja ne utiče bitno narealizaciju projekta 2-3

SREDNJA

- greška utiče na sledeće faze-aktivnosti realizacije projekta(moguća izmena projekta) a možeali ne mora da ugrozi realizacijuprojekta

4-6

VELIKA - greška ugrožava realizacijuprojekta i zahteva izmenu projekta 7-8

KRITICNA

- greška ugrožava bezbednost -greška dovodi do narušavanjaobavezujućih propisa - greškauzrokuje velike štete

9-10

Verovatnoća – Matrica uticaja

SNNNN

SSNNN

VVSSN

VVSSN

VVVSS

Uticaj

Vero

vatn

oća

Veoma Nizak Srednji Visok Veomanizak visok

Veom

a

Mal

a S

redn

ja

Velik

a V

eom

am

ala

v

elik

a

Plan odgovora na rizik

• Ignorisanje rizika – ne preduzima se nikakva akcija

• Podnošenje rizika ‐ aktivno ili pasivno prihvatanje rizika

• Smanjivanje rizika ‐ preduzimaje određenih izmena u projektu(termin plan, resursi, budžet projekta, projektne specifikacije, nabavka) radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja i njegovoguticaja na projekat

• Prebacivanje rizika ‐ prebacivanje uticaja rizika na drugogpartnera zajedno sa odgovornošću za upravljanje rizikom

• Podela rizika – između partnera kroz odgovarajući ugovor

Planiranje reakcija (odgovora) na rizik

Praćenje i kontrola rizika

3Program B2,957%60%95%5Program H

3Program G2,023%45%50%9Program G

2Program H7,077%85%90%9Program F

2Program C6,032%70%45%19Program E

2Program A8,364%80%80%13Program D

1Program E3,426%75%35%13Program C

1Program F1,28%50%15%15Program B

1Program D5,314%70%20%38Program A

ukupnatržišnatehnološkaRizik x NSVRizik x NSV

Verovatnoća uspehaNSV

(u mil. $)Portfolio programa

Prioriteti

Rangiranje programaKRITERIJUMI ZA PRIORITETIZACIJU

Primena analize rizika

Analiza rizika – primer matrice

Usklađivanje sa novim zakonomVisokSrednjaPromena zakona ili drugih propisaEksterni4

Tvrde ugovorne obaveze - penali, alter. izvori snabdevanjaSrednjiSrednjaKašnjenje dobavljača

opremeEksterni3

Angažovanje novih radnika, modernizacija mašina i alataNizakSrednjaNedovoljni ljudski

potencijaliInterni2

Kratkoročni krediti, emisija HOV...SrednjiVisokProblemi likvidnostiInterni1

Opis šta treba uraditi kako bi seminimizirao uticaj rizičnog

događaja

Visok,Srednji,Nizak

Visoka,Srednja,Niska

Kratak opis rizičnog događaja

Interni,Eksterni

Plan reagovanjaUticajVerovatnoćanastupanjaOpis rizikaTip

rizika

Projekat: Projekat izgradnje novog pogona za proizvodnju vode

Plan upravljanja rizikom ‐ zadatak

4

3

2

1

Visok,Srednji,Nizak

Visoka,Srednja,Niska

Kratak opis rizičnog događaja

Interni,Eksterni

Plan reagovanjaUticajVerovatnoćanastupanjaOpis rizikaTip

rizika

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJOM NA PROJEKTU

UNIVERZITET U BEOGRADUFAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Dr Marko Mihić

Predmet: Upravljanje projektima

Model procesa komuniciranja

Pošiljalac PrimalacSignal

InterpretacijaPošiljalac Primalac

Upravljanje komunikacijama u projektu

• Učesnici

• ‐ rukovodilac projekta

• ‐ projektni tim

• ‐ klijent (investitor)

• ‐ vrhovni menadžment

• Način• ‐ ličnim kontaktima

• ‐ sastancima

• ‐ korespondencijom

• ‐ e‐mailom

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJOM NA PROJEKTU

Planiranje komunikacije

Distribucija informacija

Izveštavanje o realizaciji

Administrativno zatvaranje

Planiranje komunikacije

Planiranje komunikacije obuhvata određivanje komunikacionih potreba učesnikau projektu: KO treba KOJU informaciju, KADA je ona potrebna i KAKO će se doći do nje.

DISTRIBUCIJA INFORMACIJA

IZVEŠTAVANJE O REALIZACIJI

ADMINISTRATIVNO ZATVARANJE

Izveštaj o zatvaranju projekta

• Dostignutost projektnih ciljeva

• Kritični faktori uspeha

• Izvršenje u odnosu na planirano vreme i troškove

• Odobrene projektne promene

• Post projektna ocena

UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTU

UNIVERZITET U BEOGRADUFAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Dr Marko Mihić

Predmet: Upravljanje projektima

Tri osnovne grupe promena (investicioni projekti)

1. Promene u projektnoj dokumentaciji (promene u projektu)

2. Promene u nabavci (materijal i oprema)

3. Promene u izgradnji i montaži.

Osnovne grupe promena vezane za projekati učesnike u projektu

1. Promene vezane za građevinski deo projekta

2. Promene vezane za instalacije

3. Promene vezane za tehnološku opremu

4. Promene vezane za materijale i delove koji se ugrađuju

5. Promene nastale usled želja klijenta

6. Promene vezane za izvođače

7. Promene vezane za kooperante

8. Promene vezane za ljude koji rade na izvođenju

9. Promene vezane za proces izgradnje

10. Promene vezane za proces montaže

11. Prekoračenja projektnog rasporeda...

Osnovne faze:

1. Planiranje i utvrđivanje promena (ključne aktivnosti –predviđanje promena, identifikacija promena, planiranjepromena)

2. Praćenje odvijanja već nastalih promena u projektu i okolini(ključne aktivnosti – praćenje promena, analiza uticajapromena, planiranje neophodnih odgovora)

3. Sprovođenje ili uvođenje promena

4. Kontrola uvođenja i odvijanja promena (ključne aktivnosti –praćenje i kontrola odvijanja promena, analiza rezultata, korektivne akcije)

Uvođenje promena

• jasno definisanje promena koje se uvode,

• lociranje mesta gde se promene uvode,

• planiranje rezultata koji se od promena očekuju,

• objašnjavanje promena i posledica promena zaposlenima, i

• termin plan uvođenja promena

Kontrola izmena u projektu

• Matrica koordinacije promene (CCM)

• Zahtev za promenu projekta (PCR)

• Protokol promene projekta (PCL)

Zahtev za promenu projekta (PCR)

Instrukcije odbora za analizu promene:Odobrio (za odbor za analizu promene):                           Datum:

Uticaj na troškove projektaDa li je finansira korisnik?               Ako je odgovor da, navesti broj saglasnosti korisnika

Uticaj na raspored projekta:                         

Tip promene: Globalna (zahteva dodatno planiranje)               MinornaTrošak investiranja u promenu

Razlog za ZahtevNeophodna hitna akcija (gde je potrebno): 

Detalji zahtevane promene i njihov uticaj na obuhvat/kvalitetPromene zahtevana od strane:                                     Datum

Zahtev za promenu projektaNaziv projekta: __________                                       Broj zahteva: ________

Protokol promene projektaNaziv projekta:

Protokol promene projekta (PCL)

$312.000/8/01/10

$1.846/nedeljno

Jos neda4/27/08Produženje aktivnosti 3.5.2.

PetarPetrović

10

Troškoviprojekta i datum završetka

Troškovi i pomeranjerokova zbogpromene

Završen?Odobren?Datum podnošenja

Kratak opiszahtevanepromene

PodnosilacZahtev zapromenuprojektabr.

PROGRAM PROGRAM MENADMENADŽŽMENTMENT

Dr Marko MihiDr Marko Mihićć

FakultetFakultet organizacionihorganizacionih naukanauka

Grupa Grupa povezanih projekata koja ima sledepovezanih projekata koja ima sledećće karakteristike:e karakteristike:

•• ZajedniZajedniččki cilj,ki cilj,

•• ZajedniZajedniččki budki budžžet,et,

•• Jedinstvenu strategiju,Jedinstvenu strategiju,

•• Vremensku dinamiku,Vremensku dinamiku,

•• Jedinstvenu organizacijuJedinstvenu organizaciju

ŠŠta je ta je programprogram u PM konceptu?u PM konceptu?

Uvodne napomeneUvodne napomene

Program menadžer Projektni

menadžer

Vođa tima

Član tima

HijerarhijaHijerarhija

Karakteristike konceptaKarakteristike koncepta

•• TerminoloTerminološško određenje ko određenje (PO, PMO, (PO, PMO, PMCoEPMCoE, PSO, PMCC, , PSO, PMCC, itd)itd)

•• Pozicija u organizacionoj hijerarhijiPozicija u organizacionoj hijerarhiji

•• Osnovne formeOsnovne forme

•• DefinisanjeDefinisanje ((organizacioniorganizacioni entitetentitet kojikoji trebatreba dada obezbediobezbediupravljaupravljaččkuku, , administrativnuadministrativnu, , edukativnuedukativnu, , konsultantskukonsultantsku i i tehnitehniččkuku podrpodršškuku u realizaciji projekata i programau realizaciji projekata i programa))

ŠŠta je ta je Projektni biroProjektni biro (Programski biro)(Programski biro)??

Projektni biroProjektni biro